Voici un cas de gouvernance publié sur le site de Julie Garland McLellan* qui concerne les relations entre la présidente du conseil et sa fille nouvellement nommée comme CEO de cette entreprise privée de taille moyenne.
Le cas illustre le processus de transition familiale et les efforts à exercer afin de ne pas interférer avec les affaires de l’entreprise.
Il s’agit d’un cas très fréquent dans les entreprises familiales. Comment Hannah peut-elle continuer à faire profiter sa fille de ses conseils tout en s’assurant de ne pas empiéter sur ses responsabilités ?
Le cas présente la situation de manière assez succincte, mais explicite ; puis, trois experts en gouvernance se prononcent sur le dilemme qui se présente aux personnes qui vivent des situations similaires.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.
Hannah prepared for the transition. She did a course of director education and understands her duties as a non-executive. She loves her daughter, trusts her judgement as CEO and genuinely wants to see her succeed. Nothing is going wrong but Hannah can’t help interfering. She is bored and longs for the days when she could visit customers or sit and strategise with her management team.
Once a week she has a formal meeting with the CEO in her office. In between times she is in frequent contact. Although by mutual agreement these contacts should be purely social or family oriented Hannah finds herself talking business and is hurt when her daughter suggests they leave it for the weekly meeting or put it onto the board agenda.
Over the past few months Hannah has improved governance, record-keeping, training and succession planning systems but she is running out of projects she can do without undermining her daughter. She also recognises that, as a medium sized unlisted business, the company does not need any more governance structures.
How can Hannah find fulfilment in her new role?
*Julie Garland McLellan is a practising non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia.
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Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé
Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication.
L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.
Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program.
Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS.
Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017.
Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009).
Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986), Coopérative de solidarité de Services à domicile Orléans (depuis 2019)
Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. En 2019, il reçoit la médaille de l’assemblée nationale.
Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration.
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Gouvernance | Jacques Grisé 
Chaque situation étant singulière et toute choses étant égales par ailleurs, je suis d’avis que le président du conseil a contaminé le puits! La culture d’entreprise est probablement altérée sur le fond. Même si toute la mécanique peut sembler parfaitement fonctionnelle, les enjeux perçus par les directeurs et les composants de la « magie » qui font qu’un Apple est un Apple ne seront peut-être plus jamais les-mêmes. Aucun membre de la direction n’agira plus jamais en toute confiance avec tout nouveau CEO ….fondamentalement parlant, s’entend. C’est la même dynamique qu’avec les entreprises à propriétaire unique ou encore que ce qu’on observe dans certains clubs sportifs: les joueurs savent bien que l’entraîneur n’est plus le vrai décideur!
Un président du conseil ne devrait jamais toucher les opérations directement… sauf s’il est prêt à abdiquer son rôle de président à l’embauche du nouveau CEO et céder la place à un nouvel administrateur qu’il pourra soutenir en retournant lui-même sur les bancs du conseil. Farfelu ou drastique ? Peut-être pas tant que cela. Ce peut être une sage stratégie à adopter, le temps que le CEO de relève ne s’installe. Mais l’idéal aurait été, à mon avis, que le conseil opte pour un CEO intérimaire, un spécialiste de l’intérim …avec un réel mandat d’intérim. Au lieu d’essayer de faire comme si rien ne s’était produit, il fallait « encaisser » les conséquences de la défaillance au niveau de la relève et intégrer positivement le passage par une phase de gestion intérimaire dans la stratégie de fond de l’entreprise.
Merci pour ce judicieux commentaire. Je suis aussi d’accord qu’il serait préférable de recruter un CEO par intérim plutôt que de risquer une situation potentiellement conflictuelle de gouvernance, surtout si celui-ci réintégre son poste de président du conseil.