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L’indépendance des administrateurs, c’est bien ; mais, des administrateurs qui sont impérativement crédibles et légitimes, c’est mieux !

7 juin 2018

C’est avec enthousiasme que je vous recommande la lecture de cette dixième prise de position d’Yvan Allaire* au nom de l’IGOPP.

L’indépendance des administrateurs est une condition importante, mais d’autres considérations doivent nécessairement être prises en compte, notamment la légitimité et la crédibilité du conseil d’administration.

Comme l’auteur le mentionne, il faut parfois faire des arbitrages afin de se doter d’un conseil d’administration efficace.

J’ai reproduit, ci-dessous, le sommaire exécutif du document. Pour plus de détails sur ce document de 40 pages, je vous invite à lire le texte au complet.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus. Ils orienteront les nouvelles exigences en matière de gouvernance.

 

D’indépendant à légitime et crédible : le défi des conseils d’administration

 

 

L’indépendance de la plupart des membres de conseils d’administration est maintenant un fait accompli. Bien qu’ayant contribué à un certain assainissement de la gouvernance des sociétés, force est de constater que cette sacro-sainte indépendance, dont certains ont fait la pierre angulaire, voire, la pierre philosophale de la «bonne» gouvernance, n’a pas donné tous les résultats escomptés.

Déjà en 2008, au moment de publier une première prise de position sur le thème de l’indépendance, l’IGOPP argumentait que ce qui faisait défaut à trop de conseils, ce n’était pas leur indépendance mais la légitimité et la crédibilité de leurs membres. Le fait qu’un administrateur n’ait pas d’intérêts personnels contraires aux intérêts de la société, son indépendance, devait être vu comme une condition nécessaire mais non suffisante au statut d’administrateur légitime.

Les évènements depuis lors, en particulier la crise financière de 2008, ont donné raison à cette prise de position et ont suscité de nouveaux enjeux de légitimité, comme la diversité des conseils, la représentation au conseil de parties prenantes autres que les actionnaires, le droit, contingent à la durée de détention des actions, de mettre en nomination des candidats pour le conseil, les limites d’âge et de durée des mandats comme administrateur.

Quant à la crédibilité d’un conseil, l’IGOPP proposait en 2008 que celle-ci devait s’appuyer sur «une expérience et une expertise pertinentes aux enjeux et aux défis avec lesquels l’organisation doit composer» ainsi que sur une connaissance fine «du modèle d’affaires de l’entreprise, de ses moteurs de création de valeurs économique et sociale» (Allaire, 2008). Pour l’IGOPP, la crédibilité du conseil suppose également l’intégrité et la confiance réciproque entre les membres du conseil et la direction. Donc, celle-ci devenait si importante qu’il serait acceptable, voire nécessaire, de suspendre l’exigence d’indépendance pour certains membres si c’était le prix à payer pour relever la crédibilité du conseil.

Depuis 2008

Profondément perturbés par la crise financière, les sociétés, les agences de règlementation et tous les observateurs de la gouvernance durent admettre que l’indépendance des membres du conseil et leur expérience de gestion dans des secteurs d’activités sans similarité avec l’entreprise à gouverner étaient nettement insuffisants. Ceux-ci devaient également posséder des compétences et une expérience à la mesure des enjeux et défis précis de la société qu’ils sont appelés à gouverner.Résultats de recherche d'images pour « indépendance des administrateurs »

Graduellement, pour la sélection des membres de conseil, on s’est préoccupé de leur expérience et connaissance spécifiques au type d’organisation qu’ils sont appelés à gouverner ainsi que de leur intégrité et leur fiabilité. Ainsi, l’évolution du monde de la gouvernance depuis 2008 a conforté la position de l’IGOPP et lui a donné un caractère prescient.

Toutefois, certains ont constaté que cette crédibilité pouvait être parfois difficile à concilier avec l’indépendance. En effet, si la crédibilité d’un candidat provient d’une longue expérience à œuvrer dans l’industrie à laquelle appartient la société-cible, il est bien possible que pour cette raison cette personne ne satisfasse pas à tous les desiderata d’une indépendance immaculée.

La prise de position de 2018 de l’IGOPP offre des précisions et des solutions aux nouveaux enjeux apparus depuis 2008.

Ainsi, l’IGOPP propose un net changement dans les démarches d’évaluation des conseils, dans les critères de sélection des nouveaux membres ainsi que pour l’établissement du profil de compétences recherchées.

La démarche d’évaluation du conseil

L’évaluation du conseil constitue le premier pilier d’une nécessaire réforme de la gouvernance. Cette évaluation doit répondre aux questions suivantes : le conseil est-il légitime par la façon dont les membres ont été mis en nomination? Par qui furent-ils élus ou nommés?

L‘IGOPP estime qu’une recherche de légitimité relevée et élargie pour un conseil deviendra un enjeu à plus ou moins brève échéance. Même dans le contexte juridique actuel, il est possible de s’interroger sur la qualité des démarches de mise en nomination et d’élection ainsi que du sens à donner aux variations dans le support électif reçu par les différents membres d’un conseil.

Puis, le conseil est-il crédible? L’IGOPP propose une évaluation des connaissances et de l’expérience spécifiques au type d’industries dans lequel œuvre la société que le conseil est appelé à gouverner. Il est important que la plupart des membres du conseil (tous?) possèdent des connaissances économique et financière pertinentes à ce secteur d’activités.

Un conseil d’administration n’est crédible que dans la mesure où une grande partie de ses membres peuvent soutenir un échange avec la direction sur ces aspects de performance et sur les multiples facteurs qui exercent une influence dynamique sur cette performance. Ce type de questionnement suppose, de la part du conseil, une fine et systémique compréhension du modèle d’affaires de la société.

Les critères de sélection de nouveaux membres:

Le président du conseil et le comité de gouvernance doivent s’équiper d’une grille de sélection à la mesure des enjeux actuels. Ainsi, plus de la moitié des membres doivent être indépendants et le conseil doit se préoccuper de la diversité de sa composition. Idéalement, le conseil devrait rechercher des nouveaux membres qui sont indépendants, ajoutent à la diversité du conseil et sont crédibles selon le sens donné à ce terme dans ce texte.

Toutefois, il pourra arriver qu’un conseil doive faire des arbitrages, des compromis entre ces trois qualités souhaitables pour un nouveau membre du conseil.

Si une personne par ailleurs dotée de qualités attrayantes pour le conseil ne possédait pas une expérience qui en fasse un membre crédible dès son arrivée, il faut s’assurer préalablement que celle-ci dispose du temps nécessaire, possède la formation et la rigueur intellectuelle essentielles pour acquérir en un temps raisonnable, un bon niveau de crédibilité; il est essentiel qu’un programme fait sur mesure soit mis en place pour relever rapidement la crédibilité de ce nouveau membre du conseil

Le profil d’expertise recherché:

Cette prise de position propose que le profil établi pour la recherche de nouveaux candidats pour le conseil débute par l’identification de secteurs d’activités proches de celui dans lequel œuvre la société en termes de cycle d’investissement, d’horizon temporel de gestion, de technologie, de marchés desservis (industriels, consommateurs, international), de facteurs de succès et de stratégie (leadership de coûts, différenciation/segmentation, envergure de produits).

Des dirigeants ayant une expérience de tels secteurs apprivoiseront plus rapidement les aspects essentiels d’une société œuvrant dans un secteur s’en rapprochant. Cette façon de procéder permet de concilier «indépendance» et «crédibilité».

Puis, si l’éventail des expertises au conseil indique une carence, disons, en termes de «finance», la recherche ne doit pas se limiter à identifier une personne qui fut une chef de la direction financière, mais bien une personne dont l’expérience en finance fut acquise dans le type de secteurs d’activités identifiés plus tôt. La gestion financière, des ressources humaines, des risques ou de la technologie d’information sont sans commune mesure selon que l’entreprise en est une de commerce au détail ou une minière ou une banque ou une entreprise du secteur aéronautique.

Conclusion

Notre prise de position de 2008 conserve toute sa pertinence. En fait les évènements survenus depuis 2008 appuient et confortent nos propositions d’alors. Si, à l’époque, nous étions une voix dans le désert, notre propos est maintenant sur la place publique, appuyé par des études empiriques et repris par tous ceux qui ont un peu réfléchi aux dilemmes de la gouvernance contemporaine.

Cette révision de notre prise de position de 2008 y ajoute des clarifications, aborde des enjeux devenus inévitables et veut rappeler à tous les conseils d’administration que:

«Si c’est par sa légitimité qu’un conseil acquiert le droit et l’autorité d’imposer ses volontés à la direction, c’est par sa crédibilité qu’un conseil devient créateur de valeur pour toutes les parties prenantes d’une organisation.» (Allaire, 2008).


*Ce document a été préparé et rédigé par Yvan Allaire, Ph. D. (MIT), MSRC, président exécutif, IGOPP

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