Notre organisation doit-elle avoir une politique anti-fraternisation ? Considérations-clés


Récemment, j’ai lu un article vraiment intéressant qui traite d’une problématique très pertinente et concrète pour toutes les organisations.

Les auteurs Arthur H. Kohn* et al ont exploré les avantages et les inconvénients de l’établissement d’une politique anti-fraternisation, c’est-à-dire une politique régissant les relations personnelles étroites entre les employés.

Les auteurs font référence à une récente étude sur le sujet qui montre que 35 à 40 % des employés ont eu une relation romantique consensuelle avec un collègue, et 72 % le feraient à nouveau ! Plus particulièrement, 22 % des employés ont déclaré être sortis avec une personne qui les supervisait.

Dans ce billet, je reproduis la traduction française de l’article paru sur le site de Harvard Law School on Corporate Governance. Je suis bien conscient que cette version n’est pas optimale, mais, selon moi, elle est tout à fait convenable.

À la lecture de ce billet, vous serez en mesure de vous poser les bonnes questions eu égard à l’instauration d’une telle politique de RH. Plus précisément, vous aurez de bons arguments pour répondre à cette question : mon entreprise doit-elle avoir une politique anti-fraternisation ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Politiques anti-fraternisation des entreprises : considérations clés

 

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Ces dernières années, de nombreux cadres supérieurs ont démissionné ou ont été licenciés pour avoir noué des relations consensuelles non divulguées avec des subordonnés. [1] Ces relations font l’objet d’une attention particulière à la suite de l’examen approfondi du comportement sur le lieu de travail, car elles suscitent des inquiétudes concernant, entre autres, les éventuels déséquilibres de pouvoir et les conflits d’intérêts sur le lieu de travail. Ainsi, il est de plus en plus important pour les entreprises de réfléchir à l’opportunité d’instituer des politiques régissant les relations personnelles étroites et à quoi pourraient ressembler ces politiques. Nous abordons quelques considérations clés pour guider ces décisions.

Mon entreprise doit-elle avoir une politique anti-fraternisation ?

 

Le pourcentage d’entreprises qui ont instauré des politiques concernant les relations personnelles étroites sur le lieu de travail est décidément à la hausse. [2] Certaines entreprises ont des politiques régissant les relations personnelles étroites entre tous les employés, tandis que d’autres politiques se limitent aux relations entre les superviseurs et les subordonnés. Ces derniers types de politiques sont au centre de cette publication (et nous les désignerons, en bref, comme des politiques « anti-fraternisation »). L’an dernier, plus de la moitié des cadres RH interrogés ont déclaré que leur entreprise avait des politiques formelles et écrites concernant les relations personnelles étroites entre les employés, et 78 % ont déclaré que leur entreprise décourageait de telles relations entre les subordonnés et les superviseurs. [3]

Cependant, toutes les entreprises n’ont pas de politiques anti-fraternisation, et ces politiques présentent des avantages et des inconvénients. La manière dont ces avantages et inconvénients se comparent dépendra en grande partie des circonstances spécifiques de l’employeur, telles que sa culture, son expérience en matière de comportement au travail potentiellement inapproprié, sa taille et sa structure organisationnelle.

Côté « pro », adopter une politique anti-fraternisation…

 

      • Envoie un message contre le harcèlement sexuel : la préoccupation la plus évidente soulevée par les relations de travail entre les subordonnés et les superviseurs est que, à la lumière du déséquilibre inhérent au pouvoir, ces relations peuvent ne pas être, ou rester, consensuelles et bienvenues, malgré les apparences. Comme le mouvement #MeToo l’a mis en évidence, un subordonné peut ne pas se sentir à l’aise de dire « non » à un superviseur, plutôt d’acquiescer à la relation par crainte d’une action défavorable en matière d’emploi. Ainsi, ce qui peut sembler à première vue une relation bienvenue peut en fait constituer du harcèlement sexuel du point de vue du subordonné. L’instauration d’une politique portant sur de telles relations envoie un message aux employés — de toute ancienneté — que l’entreprise est consciente de ces risques et les prend suffisamment au sérieux pour agir de manière préventive.
      • Atténue le risque juridique : quand une relation prend fin, l’employeur peut avoir une exposition juridique dérivée pour la conduite des employés impliqués dans la relation, y compris si le subordonné prétend que la relation est le résultat d’une avance indésirable ou si un contact post-relationnel entre les individus est acrimonieux. L’interdiction de la relation devrait atténuer ce risque.
      • Évite certaines situations d’environnement de travail toxiques : une relation entre un superviseur et un subordonné augmente également le risque de favoritisme réel et/ou perçu. En cas de favoritisme réel, une telle conduite expose l’employeur à des allégations de discrimination ou de harcèlement sexuel sous la forme d’un environnement de travail hostile (par exemple, d’autres employés peuvent prétendre qu’une contrepartie est le seul moyen d’aller de l’avant). De plus, que le favoritisme soit réel ou perçu, il peut réduire la productivité des autres employés, qui peuvent avoir l’impression que leurs contributions passent inaperçues et peuvent ainsi se désengager. La productivité des deux employés impliqués dans la relation peut également en souffrir, dans la mesure où ils poursuivent la relation pendant les heures de travail.
      • Fournit aux employés un avis concernant les conséquences potentielles d’une relation de travail : les relations de travail peuvent être difficiles, même en l’absence de problème de fraternisation. Des relations personnelles étroites, en particulier entre des employés d’ancienneté variable, aggravent encore ces difficultés. Si une relation de travail a une incidence sur le rendement au travail des employés, elle peut entraîner la réaffectation — ou, dans certaines circonstances, la résiliation — de l’une ou des deux parties. Informer les employés de ces conséquences potentielles grâce à une politique officielle leur permet de prendre des décisions plus éclairées sur l’opportunité de poursuivre une relation de travail. Cela peut également réduire le risque de litiges futurs, en particulier dans les situations où la protection du travail est importante, comme dans les juridictions étrangères ou dans les lieux de travail syndiqués.
      • Donne aux employeurs une règle claire : lorsque les relations de travail se rompent et qu’un dysfonctionnement survient, les causes peuvent être contestées et légitimement obscures. L’employeur se retrouve souvent à gérer les retombées, y compris à devoir décider lequel des employés dans la relation devrait être réaffecté à un rôle différent ou se séparer de l’entreprise. Une politique anti-fraternisation peut fournir une règle de ligne claire utile.

Côté « con », une politique anti-fraternisation…

 

      • Peut créer une perception de paternalisme : les données d’une enquête récente suggèrent qu’environ 35 à 40 % des employés ont eu une relation romantique consensuelle avec un collègue, et 72 % le feraient à nouveau. [4]Plus particulièrement, 22 % des employés ont déclaré être sortis avec quelqu’un qui les supervisait. [5] Ainsi, les relations amoureuses se forment et s’épanouissent souvent sur le lieu de travail, et les efforts d’un employeur pour les décourager peuvent être perçus par les employés comme paternalistes et comme un empiétement sur leur vie personnelle. Cela est particulièrement probable pour une entreprise qui a une structure organisationnelle plus hiérarchisée avec de nombreux niveaux de superviseurs, car une grande partie de ses employés seraient affectés par une politique anti-fraternisation, même limitée aux relations personnelles étroites entre les superviseurs les subordonnés. Cela pourrait également être une préoccupation pour les cultures de travail moins formelles, dans lesquelles l’aspect paternaliste de la politique pourrait être particulièrement difficile à l’encontre de la culture globale.
      • Requiert une appréciation difficile : définir ce qui constitue une relation personnelle étroite sur le lieu de travail n’est pas une tâche facile. Cela nécessite de porter des jugements sur des questions très subjectives et spécifiques aux faits. De plus, cela nécessite de s’attaquer à des sujets rarement abordés sur le lieu de travail. Il est essentiel d’avoir des professionnels des RH désireux et capables de répondre à ces questions pour une politique efficace.
      • Est difficile à « contrôler » : étant donné le caractère très privé du sujet, l’instauration d’une politique anti-fraternisation soulève également des questions complexes sur les types de mesures qu’un employeur peut ou devrait prendre — à la fois d’un point de vue juridique et pratique — dans le suivi de la politique. Par exemple, les superviseurs doivent-ils certifier la conformité à la politique ? Comment les entreprises démontrent-elles aux parties prenantes que la politique est appliquée ? L’entreprise effectue-t-elle une surveillance de la conformité, par exemple en examinant les courriels ou les réseaux sociaux des superviseurs ?

Que doit dire la politique anti-fraternisation de mon entreprise ?

 

Si un employeur choisit d’instituer une politique anti-fraternisation, il existe un large éventail d’approches, notamment en ce qui concerne la portée des comportements interdits et les conséquences de s’engager dans des relations personnelles étroites.

Quelle conduite est interdite ?

 

À un extrême, l’employeur peut choisir d’interdire les relations entre tous les employés. L’employeur peut également choisir de limiter sa politique anti-fraternisation aux relations entre les employés d’ancienneté variable ou, plus précisément, entre les superviseurs et leurs subordonnés directs ou indirects. D’après notre expérience, l’interdiction des relations entre les superviseurs et leurs subordonnés directs ou indirects présente le meilleur équilibre de considérations pour la plupart des grandes entreprises.

Une approche viable pourrait consister à ce que la politique anti-fraternisation :

    1. décrive les préoccupations de l’employeur eu égard aux relations de travail (y compris les préoccupations discutées ci-dessus, ainsi que toutes les autres applicables au lieu de travail de l’employeur) ;
    2. exige des employés qu’ils signalent des relations personnelles étroites par le biais de canaux désignés (selon la culture de l’employeur et les circonstances spécifiques, une telle exigence de déclaration pourrait s’appliquer à tous les employés ou se limiter aux relations entre des employés d’ancienneté variable) ; et
    3. interdit les relations entre les superviseurs et leurs subordonnés directs (ou proches) (en gardant à l’esprit que chaque employé relève du PDG), et peut-être entre les employés dans certaines fonctions commerciales sensibles, telles que les finances, l’audit et le juridique, où une relation peut donner lieu à préoccupations particulièrement difficiles.

Instituer une obligation de déclaration peut, selon la culture d’entreprise, rassurer les employés plus jeunes quant au risque potentiel de harcèlement. Il peut également répondre à certaines des autres préoccupations évoquées ci-dessus, en permettant à l’employeur de surveiller les effets négatifs de la relation sur l’environnement de travail global et de fournir aux employés un avis plus détaillé des conséquences potentielles de la relation divulguée.

Qu’est-ce qui constitue une « relation personnelle étroite » ?

 

Comme indiqué ci-dessus, l’instauration d’une politique anti-fraternisation nécessite de naviguer dans certaines zones grises, notamment les types de relations qui devraient entrer dans le champ d’application de la politique. D’après notre expérience, la plupart des entreprises qui adoptent des politiques anti-fraternisation utilisent l’expression « relation personnelle étroite » pour décrire la conduite qui fait l’objet de la politique.

En raison de la nature hautement subjective et diversifiée des relations interpersonnelles, il est généralement difficile de trouver une approche « taille unique ». Ainsi, les employeurs peuvent choisir de laisser cela indéfini, ce qui incombe aux employés de déterminer si, dans les circonstances, leur relation entre dans le cadre de la politique de l’employeur. Une autre approche consiste à ce que la politique anti-fraternisation prévoie qu’une relation entre dans son champ d’application dans la mesure où elle a un impact subjectif ou objectif sur la performance au travail des employés dans la relation et/ou d’autres employés. Par exemple, la politique s’appliquerait si la relation crée des tensions entre les employés de la relation et les autres, ou si les employés de la relation ne s’acquittent pas de leurs responsabilités quotidiennes.

Plus important encore, la définition de la politique devrait être adaptée à la culture et à l’environnement de travail de l’employeur, et elle devrait également être flexible, compte tenu des circonstances variables dans lesquelles la politique peut être impliquée.

Quelles sont les obligations de déclaration et leurs implications ?

 

Si l’employeur établit des obligations de déclaration en ce qui concerne les relations personnelles étroites, ces obligations devraient être imposées au superviseur ou à un employé plus âgé dans la relation, afin d’atténuer les déséquilibres de pouvoir inhérents. Selon la situation particulière de l’employeur, le canal de communication peut être adressé à un chef d’entreprise ou à un représentant de l’équipe des ressources humaines.

La politique devrait également indiquer les mesures que l’employeur prendra, une fois la relation révélée, afin d’atténuer les préoccupations évoquées ci-dessus. Par exemple, l’employeur devrait envisager des mesures qui supprimeront la relation de supervision entre les employés, comme la réaffectation d’un ou des deux, et devrait également récuser le superviseur de toute décision liée à l’emploi ou à la performance concernant le subordonné. Il convient de veiller tout particulièrement à ce que les réaffectations ne soient pas mises en œuvre d’une manière qui puisse donner lieu à une plainte pour discrimination fondée sur le sexe contre l’employeur.

Conclusion

 

Il est essentiel que les employeurs acquièrent une compréhension nuancée des risques et des causes profondes des comportements potentiellement inappropriés sur leur lieu de travail, et développent des outils efficaces pour atténuer ces risques. Une politique anti-fraternisation peut servir d’outil de ce type, et les employeurs devraient évaluer les avantages et les inconvénients d’une telle politique dans le contexte des circonstances uniques de leur lieu de travail.


Notes de fin

Voir, par exemplecinq PDG qui ont été licenciés pour avoir fait la sale affaire avec leurs employés, Yahoo! News (4 novembre 2019), https://in.news.yahoo.com/five-ceos-were-fired-doing-082736254.html ; Don Clark, PDG d’Intel, Brian Krzanich démissionne après une relation avec un employé, NY Times (21 juin 2018), https://www.nytimes.com/2018/06/21/technology/intel-ceo-resigns-consensual-relationship. html. Bien que les contrats de travail pour cadres n’incluent généralement pas de dispositions relatives aux relations personnelles étroites sur le lieu de travail, ils prévoient souvent qu’une violation de la politique ferme est un motif de licenciement motivé. (retourner)

Voir la mise à jour du sondage #MeToo : plus de la moitié des entreprises ont examiné les politiques sur le harcèlement sexuel, Challenger, Gray & Christmas, Inc. (10 juillet 2018), http://www.challengergray.com/press/press-releases/metoo- enquête-mise à jour-plus de demi-entreprises-révisées-politiques-de-harcèlement sexuel (« Challenger Survey ») (signalant des pourcentages accrus d’employeurs qui exigent que les employés divulguent des relations personnelles étroites, ainsi que d’employeurs qui découragent les relations entre un superviseur et un subordonné) ; voir également les résultats de l’enquête : Workplace Romance , Society for Human Resources Management (24 septembre 2013), https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/pages/shrm -workplace-romance-Findings.aspx(constatant que, alors qu’en 2005 seulement 25 % environ des employeurs américains avaient des politiques concernant les relations consensuelles, en 2013, ce nombre était passé à 42 %).(retourner)

Voir Challenger Survey, supra note 2.(retour)

Attention Cupidon Cupids : les résultats du sondage Office Romance 2019 sont arrivés !, Vault Careers (14 février 2019), https://www.vault.com/blogs/workplace-issues/2019-vault-office-romance-survey-results ; Office Romance atteint son plus bas niveau depuis 10 ans, selon l’enquête annuelle de la Saint-Valentin de CareerBuilder, CareerBuilder (1er février 2018) (« Enquête CareerBuilder »), http://press.careerbuilder.com/2018-02-01-Office-Romance — Hits-10-Year-Low-Selon-CareerBuilders-Annual-Valentines-Day-Survey. (retourner)

Voir le sondage CareerBuilder, supra note 4. (retour)


Arthur H. Kohn* et Jennifer Kennedy Park sont partenaires, et Armine Sanamyan est associée chez Cleary Gottlieb Steen & Hamilton LLP. Ce message est basé sur leur mémorandum Cleary.

Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes. Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program. Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS. Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017. Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009). Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986), Coopérative de solidarité de Services à domicile Orléans (depuis 2019) Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. En 2019, il reçoit la médaille de l’assemblée nationale. Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration.

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