En quoi les PDG sont-ils différents ?


Voici un article qui présente les résultats d’une étude sur les caractéristiques-clés des PDG, celles qui les différentient des autres dirigeants.

L’étude publiée sur le site de HLS par Steven N. Kaplan et Morten Sorensen* montre que les PDG se distinguent sur la base de quatre facteurs :

(1) ils ont une capacité générale significativement plus élevée;

(2) ils penchent davantage vers l’exécution que vers les compétences interpersonnelles;

(3) ils sont plus charismatiques qu’analytiques;

(4) ils sont plus stratégiques que très attentifs aux détails.

Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Bonne lecture !

 

CEO Job Description

 

L’évaluation des dirigeants et des cadres est au cœur des préoccupations des entreprises et de leurs conseils d’administration. Une question cruciale est de savoir en quoi les PDG diffèrent des autres cadres supérieurs. Il existe de nombreuses preuves anecdotiques et de nombreuses études sur des entreprises spécifiques et des dirigeants individuels, mais il existe très peu de preuves systématiques sur ce à quoi ressemblent les PDG, en quoi ils diffèrent des autres cadres supérieurs et quels candidats sont les plus susceptibles d’être éventuellement promus à la première place. Dans une étude récente, s’appuyant sur des données uniques avec des évaluations de personnalité de milliers de candidats, nous comparons les types d’individus pris en compte pour les postes de PDG, de directeur financier et de directeur de l’exploitation. Nous examinons qui parmi les candidats considérés est le plus susceptible d’être embauché pour chaque poste. Et en nous concentrant sur les candidats plus tôt dans leur carrière, nous prédisons qui deviendra éventuellement PDG, directeur financier et directeur de l’exploitation.

Dans une collecte de données qui a duré plusieurs années, nous avons traité environ 2 600 candidats. Nous avons commencé avec des candidats évalués par ghSMART, un cabinet de conseil en RH de premier plan qui a développé un processus rigoureux utilisant des entretiens structurés pour classer la personnalité de chaque candidat. Ces évaluations sont généralement effectuées dans le cadre de processus d’embauche ou de rétention, souvent pour le processus de diligence raisonnable des sociétés de capital-risque et de capital-investissement évaluant les investissements dans les entreprises. Nous avons combiné les évaluations de ghSMART avec des informations recueillies à partir de recherches publiques et d’autres sources de données pour suivre la carrière ultérieure de chaque candidat. Les données résultantes sont uniques. Ils contiennent un plus grand nombre de cadres, chacun évalué selon un processus structuré et systématique, couvrant un large éventail d’entreprises, une gamme de postes.

Chaque candidat est évalué sur une trentaine de caractéristiques individuelles. Nous utilisons l’analyse factorielle, une méthode statistique standard, pour découvrir les modèles de base de ces caractéristiques. Notre premier résultat est que la personnalité d’un candidat peut être résumée par quatre facteurs : le premier est la « capacité générale ». Les candidats ont tendance à être généralement meilleurs ou pires dans l’ensemble, et le premier facteur mesure cette tendance en tant que capacité générale du candidat. Le deuxième facteur (« exécution versus interpersonnelle ») est plus intrigant. Il classe les candidats, à une extrémité de l’échelle, les candidats qui ont tendance à traiter les gens avec respect, sont ouverts à la critique, ont une meilleure capacité d’écoute et sont de meilleurs joueurs d’équipe, ce qui reflète collectivement les « compétences interpersonnelles » du candidat. À l’autre extrémité de l’échelle se trouvent des candidats plus agressifs, rapides, proactifs, et qui tiennent les autres pour responsables, ce qui reflète les « compétences d’exécution ». De même, le troisième facteur (« charismatique versus analytique ») distingue les candidats plus charismatiques et persuasifs de ceux qui sont plus analytiques. Enfin, le quatrième facteur (« stratégique versus souci du détail ») classe les candidats avec des perspectives plus larges et plus stratégiques par rapport aux candidats plus managériaux et plus attentifs aux détails.

À l’aide de cette classification à quatre facteurs, nous effectuons trois analyses. Tout d’abord, nous comparons les types de candidats considérés pour les postes de PDG, de directeur financier et de directeur de l’exploitation. Les différences sont frappantes, mais intuitives : les candidats PDG sont à un extrême. Ils ont une capacité générale significativement plus élevée (facteur 1), ils penchent davantage vers l’exécution que vers les compétences interpersonnelles (facteur 2), ils sont plus charismatiques qu’analytiques (facteur 3) et ils sont plus stratégiques que l’attention aux détails (facteur 4). Fait intéressant, les directeurs financiers sont à l’autre extrême, et les signes de leurs scores factoriels sont opposés à ceux des PDG. Les directeurs financiers ont une capacité générale plus faible (facteur 1), sont plus interpersonnels (facteur 2), plus analytiques (facteur 3) et prêtent plus d’attention aux détails (facteur 4).

Deuxièmement, nous constatons que les scores factoriels des candidats sont prédictifs de la progression de carrière ultérieure. En particulier, les candidats non-PDG qui ressemblent davantage à des candidats PDG sont, en fait, plus susceptibles de devenir PDG plus tard dans leur carrière. Cela fournit une validation solide pour les scores factoriels.

Troisièmement, à condition d’être pris en considération, les candidats ayant une plus grande capacité générale et des compétences interpersonnelles sont plus susceptibles d’être embauchés. Dans nos travaux précédents, nous avons constaté que la capacité générale et les compétences d’exécution étaient prédictives du succès d’un PDG. Les résultats de cet article combinés à nos résultats précédents sur le succès des PDG suggèrent que les conseils d’administration surpondèrent les compétences interpersonnelles lors de l’embauche des PDG.

L’article complet est disponible en téléchargement ici.


*Steven N. Kaplan est professeur d’entrepreneuriat et de finance de la famille Neubauer à la Booth School of Business de l’Université de Chicago, et Morten Sorensen est professeur agrégé de finance à la Tuck School of Business de l’Université de Dartmouth. Cet article est basé sur leur article récent, à paraître dans Journal of Finance.

Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes. Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program. Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS. Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017. Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009). Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986), Coopérative de solidarité de Services à domicile Orléans (depuis 2019) Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. En 2019, il reçoit la médaille de l’assemblée nationale. Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration.

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