Aller au contenu principal

Page d’accueil | Inventaire des publications récentes et pertinentes dans le domaine de la gouvernance des entreprises, rédaction de billets sur ces activités, utilisation d’un outil de recherche très performant en fonction de thèmes et de catégories

Quels sont les efforts à faire pour obtenir un poste d’administrateur de société de nos jours ? | Un rappel utile

Plusieurs personnes très qualifiées me demandent comment procéder pour décrocher un poste d’administrateur de sociétés… rapidement.

Dans une période où les conseils d’administration ont des tailles de plus en plus restreintes ainsi que des exigences de plus en plus élevées, comment faire pour obtenir un poste, surtout si l’on a peu ou pas d’expérience comme CEO d’une entreprise ?

Je leur réponds qu’ils doivent :

(1) viser un secteur d’activité dans lequel ils ont une solide expertise

(2) bien comprendre ce qui les démarque (en revisitant leur CV)

(3) se demander comment leurs avantages comparatifs peuvent ajouter de la valeur à l’organisation

(4) explorer comment ils peuvent faire appel à leurs réseaux de contacts

(5) s’assurer de bien comprendre l’industrie et le modèle d’affaires de l’entreprise

(6) bien faire connaître leurs champs d’intérêt et leurs compétences en gouvernance, notamment en communiquant avec le président du comité de gouvernance de l’entreprise convoitée, et

(7) surtout… d’être patients !

Si vous n’avez pas suivi une formation en gouvernance, je vous encourage fortement à consulter les programmes du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

L’article qui suit présente une démarche de recherche d’un mandat d’administrateur en six étapes. L’article a été rédigé par Alexandra Reed Lajoux, directrice de la veille en gouvernance à la National Association of Corporate Directors (NACD).

Vous trouverez, ci-dessous, une brève introduction de l’article paru sur le blogue de Executive Career Insider, ainsi qu’une énumération des 6 éléments à considérer.

Je vous conseille de lire ce court article en vous rappelant qu’il est surtout destiné à un auditoire américain. Vous serez étonné de constater les similitudes avec la situation canadienne.


6 Steps to Becoming a Corporate Director This Year


Of all the career paths winding through the business world, few can match the prestige and fascination of corporate board service. The honor of being selected to guide the future of an enterprise, combined with the intellectual challenge of helping that enterprise succeed despite the odds, make directorship a strong magnet for ambition and a worthy goal for accomplishment.

Furthermore, the pay can be decent, judging from the NACD and Pearl Meyer & Partners director compensation studies. While directors do risk getting underpaid for the accordion-like hours they can be called upon to devote (typical pay is a flat retainer plus stock, but hours are as needed with no upper limit), it’s typically equivalent to CEO pay, if considered hour for hour. For example, a director can expect to work a good 250 hours for the CEO’s 2,500 and to receive nearly 10 percent of the CEO’s pay. In a public company that can provide marketable equity (typically half of pay), the sums can be significant—low six figures for the largest global companies.

Granted, directorship cannot be a first career. As explained in my previous post, boards offer only part time engagements and they typically seek candidates with track records. Yet directorship can be a fulfilling mid-career sideline, and a culminating vocation later in life—for those who retire from day to day work, but still have much to offer.

So, at any age or stage, how can you get on a board? Here are 6 steps, representing common wisdom and some of my own insights based on what I have heard from directors who have searched for – or who are seeking – that first board seat.


1. Recast your resume – and retune your mindset – for board service. Before you begin your journey, remember that the most important readers of your resume will be board members in search of a colleague. As such, although they will be duly impressed by your skills and accomplishments as an executive, as they read your resume or talk to you in an interview they will be looking and listening for clues that you will be an effective director. Clearly, any board positions you have had – including nonprofit board service, work on special committees or task forces and the like should be prominent on your resume and in your mind.

2. Integrate the right keywords. Language can be tuned accordingly to “directorspeak.” Any language that suggests you singlehandedly brought about results should be avoided. Instead, use language about “working with peers,” “dialogue,” and “stewardship” or “fiduciary group decisions, » « building consensus, » and so forth. While terms such as “risk oversight,” “assurance,” “systems of reporting and compliance,” and the like should not be overdone (boards are not politbureaus) they can add an aura of governance to an otherwise ordinary resume. This is not to suggest that you have two resumes – one for executive work and one for boards. Your use of boardspeak can enhance an existing executive resume. So consider updating the resume you have on Bluesteps and uploading that same resume to NACD’s Directors Registry.

3. Suit up and show up—or as my colleague Rochelle Campbell, NACD senior member engagement manager, often says, “network, network, network.” In a letter to military leaders seeking to make a transition From Battlefield to Boardroom (BtoB)through a training program NACD offers for military flag officers, Rochelle elaborates: “Make sure you attend your local chapter events—and while you are there don’t just shake hands, get to know people, talk to the speakers, and create opportunities for people to learn about you and your capabilities, not just your biography.” Rochelle, who has helped military leaders convey the value of their military leadership experience to boards, adds: “Ensure when you are networking, that you are doing so with a purpose. Include in your conversations that you are ready, qualified, and looking for a board seat.” Rochelle also points out the value of joining one’s local Chamber of Commerce and other business groups in relevant industries.

4. Cast a wide net. It is unrealistic for most candidates to aim for their first service to be on a major public company board. Your first board seat will likely be an unpaid position on a nonprofit board, or an equity-only spot on a start-up private board, or a small-cap company in the U.S. or perhaps oversees. Consider joining a director association outside the U.S. Through the Global Network of Director Institutes‘ website you can familiarize yourself with the world’s leading director associations. Some of them (for example, the Institute of Directors in New Zealand) send out regular announcements of open board seats, soliciting applications. BlueSteps members also have access to board opportunities, including one currently listed for in England seeking a non-executive director.

5. Join NACD. As long as you serve as a director on a board (including even a local nonprofit) you can join NACD as an individual where you will be assigned your own personal concierge and receive an arrange of benefits far too numerous to list here. (Please visit to see them.)  If you seek additional board seats beyond the one you have, you will be particularly interested in our Directors Registry, where NACD members can upload their resumes and fill out a profile so seeking boards can find them. Another aspect will be your ability to attend local NACD chapter events, many of which are closed to nonmembers. You can also join NACD as a Boardroom Executive Affiliate no matter what your current professional status.

6. Pace yourself. If you are seeking a public company board seat, bear in mind that a typical search time will be more than two years, according to a relevant survey from executive search firm Heidrick & Struggles and the affinity group WomenCorporateDirectors. That’s how long on average that both female and male directors responding to the survey said it took for them to get on a board once they started an active campaign. (An earlier H&S/WCD survey had indicated that it took more time for women than for men, but that discrepancy seems to have evened out now – good news considering studies by Credit Suisse and others showing a connection between gender diversity and corporate performance.)  Remember that the two years is how long it took successful candidates to land a seat (people looking back from a boardroom seat on how long it took to get them there). If you average in the years spent by those who never get a board seat and gave up, the time would be longer. This can happen.

An Uphill Battle

Jim Kristie, longtime editor of Directors & Boards, once shared a poignant letter from one of his readers, whose all too valid complaint he called “protypical”:
When I turned 50, I felt like I had enough experience to add value to a public board of directors. I had served on private boards. I joined the National Association of Corporate Directors, and began soliciting smaller public companies to serve on their boards. I even solicited pink sheet companies. I solicited private equity firms to serve on the boards of portfolio companies. I signed up with headhunters, and Nasdaq Board Recruiting. In the last several years, I have sent my CV to hundreds of people, and made hundreds of telephone calls. I have been in the running, but so far no board positions.

Jim responded that the individual had done “all the right things” (thanks for the endorsement!) and steered him to additional relevant resources.

Similarly, a highly respected military flag officer, an Army general who spent two solid years looking for a board seat with help from NACD, called his search an “uphill battle.”  While four-star generals tend to attract invitations for board service, flag officers and others do not always get the attention they merit from recruiters and nominating committees. In correspondence to our CEO, he praised the BtoB program, but had some words of realism:
My experience over the past two years has convinced me that until sitting board room members see the value and diversity of thought that a B2B member brings, we will never see an appreciable rise in board room membership beyond the defense industry and even then, they only really value flag membership for the access they bring. The ‘requirements’  listed for new board members coming from industry will rarely match with a B2B resume and until such time that boards understand the value that comes with having a B2B member as part of their leadership team, they probably never will.

We’ve heard similar words from other kinds of leaders—from human resources directors to chief internal auditors, to university presidents. With so few board seats opening up every year, and with a strong leaning toward for-profit CEOs, it’s a real challenge to get through the boardroom door.

One of NACD’s long-term goals is to educate existing boards on the importance of welcoming these important forms of leadership, dispelling the notion that only a for-profit CEO can serve. For example, I happen to believe that a tested military leader can offer boards as much as or more than a civilian leader in the current high-risk environment. But no matter what your theatre of action, you must prepare for a long campaign. It’s worth the battle!

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 18 octobre 2018

Une autre semaine prolifique sur le site de HLS !Résultats de recherche d'images pour « Top 10 en gouvernance Harvard Law School »

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 18 octobre 2018.

Cette semaine, j’ai choisi les dix billets suivants.

Bonne lecture !


Résultats de recherche d'images pour « top dix »



  1. SEC Sanctions Investment Firm for Inadequate Cybersecurity and Identity Theft Prevention Policies
  2. The CEO Pay Ratio: Data and Perspectives from the 2018 Proxy Season
  3. Shareholder Activism: 1H 2018 Developments and Practice Points
  4. How Common is a Female CEO-CFO Duo?
  5. Shedding Light on Diversity-Based Shareholder Proposals
  6. The California Board Diversity Requirement
  7. Disclosure of the CEO Pay Ratio: Potential Impact on Stakeholders
  8. Managing Reputation: Evidence from Biographies of Corporate Directors
  9. Mandated Gender Diversity for California Boards
  10. Making Sense of the Current ESG Landscape

Manuel de saine gouvernance au Canada

Voici un excellent rapport produit par L’Alliance canadienne pour la mixité et la bonne gouvernance que je vous invite vivement à consulter.

L’Alliance « est un regroupement inédit d’organisations sans but lucratif de premier plan, axé sur la recherche, la promotion et l’information dans les domaines de la gouvernance et de la mixité ».

Les membres de l’Alliance sont les suivants :

Les initiatives de l’Alliance consistent en la publication de deux documents qui constituent en quelque sorte des jalons et des consensus sur les principes de saine gouvernance au Canada.
La première partie du rapport porte sur la mixité dans les conseils d’administration.
Tout porte à croire que les organisations dotées de conseils d’administration et d’équipe de haute direction où les deux sexes sont représentés de façon équilibrée sont plus susceptibles que les autres d’obtenir de solides résultats financiers à long terme et de bénéficier d’une culture organisationnelle plus positive et inspirante. Elles donnent l’exemple et signalent clairement que la diversité de pensée et d’expérience leur tient à cœur.
Cette première partie brosse un portrait de la situation de la mixité au Canada. On y traite des points suivants :
– Le contexte et les obstacles courants
– L’analyse de rentabilité
– Les conditions essentielles de la mixité dans les conseils d’administration
Dans la deuxième partie, les auteurs ont constitué une trousse pour les conseils d’administration.
On y aborde les sujets suivants, en présentant de nombreux outils pratiques utiles à tous les CA :
1. Processus d’évaluation officiel des conseils d’administration
2. Limites liées aux mandats et à l’âge
3. Matrice de compétences des conseils d’administration
4. Politique sur la diversité des genres
5. Recrutement des membres du conseil
Résultats de recherche d'images pour « Alliance canadienne pour la mixité et la bonne gouvernance »

L’Alliance canadienne pour la mixité et la bonne gouvernance


Les auteurs espèrent que ce « manuel stimulera la réflexion et apportera des outils pratiques pour la prise de mesures qui se traduiront par un meilleur équilibre hommes-femmes dans les conseils d’administration ».

Bonne lecture !

L’état de la situation en matière d’activisme des actionnaires

Il est important pour les administrateurs de sociétés d’être bien informés de l’état de la situation eu égard au phénomène de l’activisme.

Qu’y a-t-il de nouveau à l’aube de 2019 ?

Martin Lipton* associé fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, spécialisée dans les questions de fusions et acquisitions ainsi que dans les activités relatives à la gouvernance des entreprises cotées, nous offre une mise à jour des principales tendances dans le monde de l’activisme et des investissements à long terme.

L’article, publié par HLS Forum on Corporate Governance, peut être traduit en français instantanément en utilisant l’outil de traduction du navigateur Chrome. Même si le résultat est imparfait, cela permet de mieux comprendre certaines parties de l’article.

Voici donc les principaux facteurs à prendre en compte en 2019.

Bonne lecture !


Activism: The State of Play



Résultats de recherche d'images pour « activist martin lipton »

Conférencier d’honneur lors de la célébration du 10e anniversaire de l’IGOPP


  1. The threat of activism remains high, and has become increasingly global.
  2. Activist assets under management remain at elevated levels, encouraging continued attacks on many large successful companies in the U.S. and abroad.
  3. In the current robust M&A environment, deal-related activism is prevalent, with activists instigating deal activity, challenging announced transactions (e.g., the “bumpitrage” strategy of pressing for a price increase) and/or pressuring the target into a merger or a private equity deal with the activist itself.
  4. “Short” activists, who seek to profit from a decline in the target’s market value, are increasingly aggressive in both the equity and corporate debt markets.
  5. Activists continue to garner extensive coverage in both the business and broader press, including a lengthy profile of Paul Singer and Elliott Management in an August New Yorker article, “Paul Singer, Doomsday Investor”. “Singer has excelled in this field in part because of a canny ability to discern his opponents’ weaknesses and a seeming imperviousness to public disapproval.”
  6. Momentum for enhanced ESG disclosures is growing. The Coalition for Inclusive Capitalism continues to study ways to measure long-term sustainable value creation that will demonstrate the value companies create beyond financial results. Embankment Project for Inclusive Capitalism. And earlier this month, two prominent business law professors, supported by investors and other entities with over $5 trillion in assets under management, filed a petition for rulemaking calling for the SEC to “develop a comprehensive framework requiring issuers to disclose identified environmental, social, and governance (ESG) aspects of each public-reporting company’s operations.”
  7. In turn, activists have sought to enhance their profile among governance professionals, passive institutional investors and ESG-oriented investors, e.g., JANA Partners’ “impact investing” fund which has partnered with CalSTRS to request that Apple address overuse of its devices among youth, and Elliott Management’s “Head of Investment Stewardship” position, highlighted in an October 8, 2018 Wall Street Journal article.
  8. An important new study by Ed deHaan, David Larcker and Charles McClure, Long-Term Economic Consequences of Hedge Fund Activist Interventions, has found that on a value weighted basis, long-term returns are “insignificantly different from zero.”
  9. Gender diversity has become an increasingly prominent focus in the corporate governance conversation, with California recently becoming the first state to enact legislation instituting gender quotas for boards of directors of public companies headquartered in the state. In the current climate, it is prudent for public companies to work toward developing policies to promote equality in the workplace and ensure appropriate disclosure and shareholder engagement in that regard.

As we recently noted, with the (1) embrace of corporate purpose, ESG, and long-term investment strategy by BlackRock, State Street and Vanguard, (2) adoption and promotion by the World Economic Forum of The New Paradigm: A Roadmap for an Implicit Corporate Governance Partnership Between Corporations and Investors to Achieve Sustainable Long-Term Investment and Growth, (3) enactment of a benefit corporation law by Delaware and some 30 states, (4) introduction of legislation by Senator Warren to achieve stakeholder corporate governance by way of mandatory federal incorporation, and (5) the activities of Focusing Capital on the Long Term, Coalition for Inclusive Capitalism and Investors Stewardship Group, it is clear that we are reaching a new inflection point in corporate governance.

However, it is unlikely that today’s elevated level of activism will be curbed by legislation, regulation or market forces in the near term. Companies will have to follow closely activist developments and the opinions of their major investors. Companies should perfect and maintain their engagement activities. Companies should regularly review and adjust their plans designed to avoid an activist attack and to successfully deal with an activist attack if one should occur.


Martin Lipton* is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton memorandum authored by Mr. Lipton and Zachary S. Podolsky . Related research from the Program on Corporate Governance includes The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism by Lucian Bebchuk, Alon Brav, and Wei Jiang (discussed on the Forum here); Dancing with Activists by Lucian Bebchuk, Alon Brav, Wei Jiang, and Thomas Keusch (discussed on the Forum here); and Who Bleeds When the Wolves Bite? A Flesh-and-Blood Perspective on Hedge Fund Activism and Our Strange Corporate Governance System by Leo E. Strine, Jr. (discussed on the Forum here).

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 11 octobre 2018

Résultats de recherche d'images pour « 10 top »


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 11 octobre 2018.

Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !




Résultats de recherche d'images pour « Top 10 en gouvernance Harvard Law School »



Étude sur le mix des compétences dans la composition des conseils d’administration

Aujourd’hui, je vous recommande la lecture d’un article publié par Anthony Garcia, vice-président de la firme ISS, paru sur le forum de Harvard Law School, qui aborde le sujet des compétences (skills) requises pour siéger à un conseil d’administration.

Plus précisément, l’auteur explore la nature des compétences exigées des administrateurs ; comment celles-ci opèrent-elles pour améliorer les pratiques de gouvernance des entreprises ?

D’abord, il faut noter que la recherche de la diversité des compétences au sein des conseils d’administration est considérée comme un atout important ; cependant, les entreprises mettent encore l’accent sur les compétences et les expertises traditionnelles : le leadership, les connaissances financières, une expérience de CEO, une connaissance des marchés de l’entreprise et une familiarité avec la fonction audit.

L’étude montre aussi que les administrateurs récemment nommés ont des compétences plus diversifiées, notamment eu égard aux connaissances des marchés internationaux, aux compétences reliées aux ventes et à l’expertise dans le domaine des technologies de l’information (TI).

Également, l’étude montre que les femmes administratrices sont plus qualifiées que les hommes dans plusieurs types de compétences.

Résultats de recherche d'images pour « compétences des administrateurs »

Enfin, les entreprises qui ont une plus grande diversité de compétences sont plus susceptibles de divulguer leurs politiques de risques concernant la gouvernance, les aspects sociaux et les considérations environnementales (ESG).

L’auteur résume les caractéristiques d’une matrice des compétences jugée efficace. L’article comporte également plusieurs illustrations assez explicites.


A matrix that does more than “check the box”: The NYC Fund’s Boardroom Accountability Project 2.0 has focused on having companies disclose a “matrix” of skills, as well as race and gender, of the directors. The Project has a “compendium of best practices” that provides examples of the formats and details that are considered within the scope disclosure best-practices. With regard to race and gender, some of the examples disclosed gender and racial information in aggregate format while others listed the race and gender for each board member. With regard to skills, some companies simply listed the skills of each nominee; some provided a brief description of the underlying qualifications for the skill; some also broke out the director’s biography categorically based on the identified skills; the best examples also highlighted the relevance of the particular skill in the context of the company’s business.

Standardized skill disclosure: There is guidance for what constitutes a financial expert for Sarbanes-Oxley compliance. While being a former or current CEO is straightforward answer for whether a director has that skill, something like technology is much less clear. Would working at a company in the information technology sector suffice? Does the director need to be a Chief Technology officer? Setting market standards would reduce the uncertainty and expense for each company to take on the responsibility individually and would also increase investor confidence in analyzing a board based on skills.

Skills mapped to specific responsibilities: The analysis shows that having a particular skill on the board will reduce ESG risks. However, a more in-depth assessment would also consider the skills that exist on the board’s committees and map those skills to the responsibilities of key committees. For example, if the board gives the audit committee oversight of cybersecurity, has the board included any audit committee members that have technology or risk management experience?

Bonne lecture !


Director Skills: Diversity of Thought and Experience in the Boardroom



Top 15 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 4 octobre 2018

Semaine prolifique sur le site de HLS !Résultats de recherche d'images pour « Top 10 en gouvernance Harvard Law School »

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 4 octobre 2018.

Cette semaine, j’ai relevé les quinze principaux billets.

Bonne lecture !

Résultats de recherche d'images pour « Top 15 »

  1. How Blockchain will Disrupt Corporate Organizations
  2. Corporate Governance Update: Shareholder Activism Is the Next Phase of #MeToo
  3. On Elon Musk, Donald Trump, and Corporate Governance
  4. Testimony on “Oversight of the SEC’s Division of Investment Management”
  5. Cyber Lessons from the SEC?
  6. Public Short Selling by Activist Hedge Funds
  7. A Tale of Two Earnouts
  8. The Rise of the Working Class Shareholder
  9. 2018 Q2 Gender Diversity Index
  10. 2019 Proxy and Annual Reporting Season: Let the Preparations Begin
  11. Are Active Mutual Funds More Active Owners than Index Funds?
  12. UN Sustainable Development Goals—The Leading ESG Framework for Large Companies
  13. Micro(structure) before Macro?
  14. 2018 Relative TSR Prevalence and Design of S&P 500 Companies
  15. No Long-Term Value From Activist Attacks

Pour une gouvernance efficace des coopératives

Récemment, un ami qui prépare une conférence sur la gouvernance des coopératives me demanda si je pouvais lui procurer des références sur les spécificités de ce type d’organisation pour les administrateurs d’un CA en relation avec d’autres catégories d’entreprises.

J’ai réalisé que je n’avais pas beaucoup publié sur les coopératives comme mode d’organisation du travail. Le portail du gouvernement du Québec sur les coopératives est une mine d’informations très pertinentes pour toutes les questions concernant les coopératives. Les articles suivants sont importants pour bien définir le contexte :

Définition d’une coopérative

Gouvernance des coopératives


Résultats de recherche d'images pour « gouvernance des coopératives »


On y note que celles-ci constituent une grande part de l’économie québécoise et qu’elles sont présentes dans de nombreux secteurs d’activité économique.

Environ 3 300 coopératives et mutuelles sont actives au Québec. Elles regroupent 8,8 millions de producteurs, de consommateurs et de travailleurs. On les trouve notamment dans les secteurs :

– des services financiers et des assurances;

– de l’industrie agroalimentaire;

– de l’alimentation;

– de l’habitation;

– de l’industrie forestière;

– des services funéraires;

– des soins de santé et en milieu scolaire.

Les coopératives régies par la Loi sur les coopératives

Les quelque 2 800 coopératives non financières regroupent environ 1,3 million de membres. Ces entreprises procurent un emploi à plus de 46 000 personnes et font un chiffre d’affaires annuel global de plus de 14,5 milliards de dollars. Ces coopératives sont constituées juridiquement en vertu de la Loi sur les coopératives (RLRQ, c. C-67.2). Ce lien mène à un site qui n'est peut-être pas soumis au standard gouvernemental sur l'accessibilité..

Également, je crois que les deux références suivantes sont très utiles pour mieux comprendre la gouvernance :


Gouvernance et coopératives


Enfin, je vous soumets un Tableau comparatif entre une coopérative, une société par actions et un organisme à but non lucratif.

Bonne lecture !


Tableau comparatif entre une coopérative, une société par actions et un organisme à but non lucratif

RLRQ, chapitre C-67.2
Loi sur les coopératives
La loi est appliquée par la Direction du développement des coopératives du ministère de l’Économie, de la Science et de l’Innovation.
RLRQ, chapitre S-31.1
Loi sur les sociétés par actions
La loi est appliquée par le Registraire des entreprises.
RLRQ, chapitre C-38
Loi sur les compagnies
Partie III
La loi est appliquée par le Registraire des entreprises.
Part sociale Action au porteur Capital social ou capital-actions
La part sociale est nominative.
Article 39
Un certificat d’actions fait preuve que l’actionnaire a droit aux actions qui y sont représentées.
Article 63
Article 224
La part sociale a une valeur nominale de 10 $, sauf dans une coopérative en milieu scolaire.
Articles 41 et 221.5
Le capital-actions est sans valeur nominale, sauf disposition contraire des statuts.
Article 43
La part sociale est rachetable L’action est rachetable
Un membre peut obtenir, à certaines conditions, le remboursement de ses parts sociales à leur valeur nominale.
Articles 38, 38.1, 44 et 202
La loi contient certaines dispositions spécifiques régissant l’achat et le rachat des actions.
Articles 93 et suiv.
Ne s’applique pas.
Responsabilité des membres Responsabilité des actionnaires Responsabilité des membres
La responsabilité des membres est limitée au montant de leur souscription en capital social. Les membres ne sont pas personnellement responsables des dettes de la coopérative.
Articles 309 et 315 du Code civil du Québec (C.c.Q.)
La responsabilité des actionnaires est limitée au montant non payé sur les actions qu’ils détiennent. Les actionnaires ne sont pas personnellement responsables des dettes de la société par actions.
Article 224
La responsabilité des membres est limitée à l’obligation de verser une contribution fixée par règlement. Les membres ne sont pas personnellement responsables des dettes de l’organisme.
Articles 222 et 226
Un membre, un vote Une action, un vote Un membre, un vote
Un membre n’a droit qu’à une seule voix, quel que soit le nombre de parts qu’il détient.
Articles 4 et 68
L’actionnaire dispose habituellement d’une voix par action.
Article 179
Un membre n’a droit qu’à une seule voix. Toutefois, les règlements peuvent limiter le droit de vote à certaines catégories de membres.
Article 225
Le vote par procuration est interdit Le vote par procuration est permis Le vote par procuration est interdit
Un membre ne peut voter par procuration.
Article 4
Chaque actionnaire peut se faire représenter par son fondé de pouvoir.
Article 170
Un membre ne peut voter par procuration.
Article 224
Il a le droit de se faire représenter par son conjoint ou son enfant majeur non membre, sous réserve des règlements.
Article 69
Responsabilités des administrateurs Responsabilités des administrateurs Responsabilités des administrateurs
Les administrateurs ont le rôle et les devoirs de mandataires de la coopérative.
Article 91
Articles 2138 et suiv. du C.c.Q.
Les dirigeants ont le rôle et les devoirs de mandataires de la société par actions.
Article 116
Articles 2138 et suiv. du C.c.Q.
Les administrateurs ont le rôle et les devoirs de mandataires de l’organisme.
Article 321 C.c.Q.
Articles 2138 et suiv. du C.c.Q.
Devoirs et responsabilités d’administrateurs d’une personne morale.
Articles 321 à 330 du C.c.Q.
Devoirs et responsabilités d’administrateurs de la société par actions.
Articles 119 à 133
Devoirs et responsabilités d’administrateurs d’une personne morale.
Articles 321 à 330 du C.c.Q.
Devoirs particuliers découlant de la Loi sur les coopératives.
Article 90
Responsabilités découlant de la Loi sur les sociétés par actions.
Articles 154 à 158
Responsabilités découlant de la Loi sur les compagnies.
Article 95
Responsabilités en vertu d’autres lois. Responsabilités en vertu d’autres lois. Responsabilités en vertu d’autres lois.
Intérêt sur le capital social Dividende
La loi décrète qu’aucun intérêt ne sera payable sur la part sociale. Par ailleurs, elle prévoit qu’un intérêt peut être payé sur la part privilégiée et que cet intérêt doit être limité par résolution du conseil d’administration. Enfin, un intérêt peut également être payé sur la part privilégiée participante, mais celui-ci doit être limité par règlement de la coopérative.
Articles 4, paragraphe 3
Articles 42, 46, 49.1 et 49.4
La société par actions peut déclarer et payer tout dividende, sauf si elle ne peut de ce fait acquitter son passif à échéance.
Articles 103 à 105
Ne s’applique pas.
La part sociale ne peut avoir de plus-value La valeur de l’action ordinaire est variable
L’article 38.1 stipule que seules les sommes payées sur les parts sociales des membres démissionnaires ou exclus leur sont remboursées. Comme l’article 147 décrète que la réserve ne peut être partagée entre les membres ou les membres auxiliaires, elle ne peut servir à conférer une plus-value sur ces parts. Un actionnaire peut vendre ses actions à une autre personne, à un prix convenu avec elle. La rentabilité de la société par actions et la valeur des bénéfices non répartis influent sur la valeur des actions. Ne s’applique pas.
Affectation des trop-perçus ou des excédents Affectation des profits Affectation des excédents
Les trop-perçus annuels sont affectés à la réserve ou attribués aux membres ou aux membres auxiliaires, sous forme de ristournes, au prorata des opérations de chacun avec la coopérative.
Articles 4, 143 et 149
Les profits peuvent être distribués sous forme de dividendes, si les administrateurs en déclarent selon les droits prévus pour les différentes catégories d’actions. Ils peuvent être également réinvestis dans la société par actions.
Les membres d’un organisme à but non lucratif n’ont aucun droit sur les biens ou les revenus de cet organisme. De plus, un organisme n’attribue pas de ristourne à ses membres.
Liquidation Liquidation Liquidation
Le titulaire de parts, dans le cas d’une liquidation, n’a droit qu’aux sommes versées sur ses parts. Le détenteur d’actions ordinaires, dans le cas d’une liquidation, participe au partage du reliquat des biens de la société.
Articles 47 et 48
Le membre, dans le cas d’une liquidation, ne participe généralement pas à la distribution des biens de l’organisme.
Le liquidateur paie d’abord les dettes de la coopérative ainsi que les frais de liquidation et rembourse ensuite aux membres les sommes versées sur leurs parts, suivant la priorité établie par règlement ou résolution du conseil. Après ces versements, le solde de l’actif est dévolu à une coopérative, à une fédération, à une confédération ou au Conseil québécois de la coopération et de la mutualité, par une résolution adoptée à la majorité des voix exprimées.
Article 185
Cette disposition ne concerne pas certaines coopératives agricoles.
Article 208
Le liquidateur recouvre les créances et exécute les obligations de la société par actions. Il effectue ensuite le partage du reliquat des biens conformément à une proposition de partage approuvée par les actionnaires.
Articles 337 à 346
Les lettres patentes de la plupart des organismes à but non lucratif ordonnent que le résidu des biens soit remis à un autre organisme poursuivant des fins similaires. Dans ce cas, les membres n’ont aucun droit sur les biens de l’organisme.
Articles 28(2), 31(Q) et 224Toutefois, si les lettres patentes sont muettes sur cette question, les membres ont droit à ces biens au prorata entre eux.

Indice de diversité de genre | Equilar

Voici le dernier rapport de l’indice de diversité de genre (GDI) publié par Amit Batish, de la firme-conseil Equilar Inc.

Le texte est très explicite et abondamment illustré.

Dans l’ensemble, le pourcentage de femmes siégeant à des conseils d’administration du Russell 3000 est passé de 16,9 % à 17,7 % entre le 31 mars et le 30 juin 2018.

Durant la même période, plus du tiers des postes d’administrateurs ont été pourvus par des femmes.

Bonne lecture !


For a third consecutive quarter, the Equilar Gender Diversity Index (GDI) increased. The percentage of women on Russell 3000 boards increased from 16.9% to 17.7% between March 31 and June 30, 2018. This acceleration moved the needle, pushing the GDI to 0.35, where 1.0 represents parity among men and women on corporate boards.

One of the primary drivers of this steady GDI increase is the number of new directorships that have gone to women over the last few quarters. The chart below illustrates a consistent pace of growth of female directorships. In Q2 2018, more than one-third of new directorships went to women—this is a near three percentage point increase from the previous quarter and a pace that has almost doubled since 2014.



“In the first half of 2018 over 30% of newly-elected directors were women, which we believe indicates that companies are changing their approach to diversity,” said Brigid Rosati, Director of Business Development at Georgeson.

“It seems that companies are beginning to better understand the benefits that a more diverse board can bring, but are also in some cases responding to signs of increased interest from investors, including in the way they vote in director elections.”



In Q1 2018 the percentage of all male Russell 3000 boards fell to 19.5%, the first time ever that this figure sat below 20%. That figure continued to dip in Q2 2018, falling to 17.1%—a 2.4 percentage point drop. This data is certainly a promising sign that boards are making a concerted effort to promote diversity in the boardroom and that male-dominant boardrooms are becoming less prevalent. However, this is still a relatively sizable figure that indicates possible hurdles do indeed remain.

“Progress on diversity continues to be slow but it is continuing to move for the most part,” said Susan Angele, Senior Advisor of Board Governance at KPMG’s Board Leadership Center.

“Depending on the board’s own network, it may take a larger investment of time and effort to find the right person to add diversity as well as skill set, and having a diversity champion on the board driving the search may make a difference.”


Pressure Begins to Mount From Investors and Lawmakers


One of the many reasons that boards have lagged progress on the topic of diversity is that historically, there has been little pressure from investors or other key stakeholders to regularly advocate for such initiatives.

However, over the last year or so, gender diversity has become an area of focus across corporate America. There have been numerous efforts from various sources including institutional investors, regulators and lawmakers. In the Q1 2018 GDI report, Equilar cited 2017 as being banner year for shareholder engagement around gender diversity on boards, beginning with State Street’s “Fearless Girl” statue of a young woman facing o with the Wall Street Bull to bring awareness to gender diversity.

The gesture won a major advertising award, but State Street also voted against hundreds of directors on boards that did not have women. Subsequently, BlackRock voted in favor of several shareholder proposals that requested more disclosure around diversity in 2017, and earlier in 2018, sent letters to all Russell 1000 companies that had fewer than two women on their boards.

“In addition to investor focus, I see a confluence of events that should play out over time,” said Angele.

“The changes in the business environment and expectations on boards—including technological disruption, competition coming from outside the industry, changing demographics, culture and risk—all of these forces are making it more important for the boardroom to include directors with a mix of backgrounds and experience.”

Additionally, lawmakers have begun to get more involved with issues regarding gender diversity. For instance, by August 31, 2018, California could become the first state in the nation to mandate publicly held companies that base their operations in the state to have women on their boards. The legislation—SB 826—will require public companies headquartered in California to have a minimum of one female on its board of directors by December 31, 2019. That minimum will be raised to at least two female board members for companies with five directors or at least three female board members for companies with six or more directors by December 31, 2021. Violators of this legislation will be subject to financial consequences.

A new Equilar study examined how California fared against the United States as a whole with respect to women on boards. According to the study, California is slightly below other states and the national average in terms of average women on a board. California, on average, has 1.65 female members per board, whereas other states and the United States as a whole average 1.76 and 1.75 female members, respectively.



As legislators become more involved in matters of diversity, one might expect that progress toward greater female board representation will continue. The last few quarters alone have shown signs of progress, and this is before any significant quotas had been put in place. It would come as no surprise that the number of boards achieving parity continues to increase year-over-year following implementation of gender quotas across the nation.

Boards That Have Reached Parity Are Becoming More Prevalent


In combination of numerous factors, some previously mentioned in this article, since the inception of the GDI study, the number of Russell 3000 boards that achieved gender parity has steadily increased in most quarters. The Q2 2018 GDI revealed the largest quarter-over-quarter increase in the number of boards that have achieved parity to date, reaching 39—an increase of eight from the previous quarter and a spike of 18 from the end of 2016. The list of boards at parity is at the bottom of this article.

The number of boards that have between 40% and 50% is rising regularly as well. Collectively, 71 boards now have at least 40% women, up from 62 in the previous quarter.

“Several large institutional investors updated their proxy voting policies in 2018, which we think could continue to drive change beyond the significant progress we saw in the first half of 2018,” said Rosati. “Beyond this, we believe that continued media coverage and scrutiny means that we will see continued pressure from investors towards companies with zero women on their boards.”


About Equilar Gender Diversity Index

The Equilar GDI reflects changes on Russell 3000 boards on a quarterly basis as cited in 8-K lings to the SEC. Most indices that track information about board diversity do so annually or even less frequently, and typically with a smaller sample size, sometimes looking back more than a full year by the time the information is published. While this data is reliable and accurate, the Equilar GDI aims to capture the influence of the increasing calls for diversity from investors and other stakeholders in real time.

En quoi une formation en gouvernance des TI est-elle essentielle ?

Plusieurs personnes me demandent s’il existe une formation en gouvernance des TI à l’intention de membres de conseils d’administration et des hauts dirigeants.

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) offre une formation ciblée d’une journée en gouvernance des TI, même si vous n’êtes pas un spécialiste en la matière.

Bon nombre d’administrateurs se sentent démunis et mal à l’aise lorsque vient le temps de discuter des dossiers de TI au conseil d’administration et de prendre des décisions importantes et stratégiques pour l’entreprise.
Cette formation d’une journée en gouvernance des TI vous donnera des assises solides pour comprendre et bien jouer votre rôle, et ce même si vous n’êtes pas un spécialiste en la matière.

Paule-Anne Morin, ASC, consultante, administratrice de sociétés et formatrice a conçu une formation spécialisée de haut niveau pour combler ce grand besoin.



Thèmes abordés lors de la journée


Gouvernance des TI : pourquoi faut-il s’y intéresser ?

Tremplin stratégique dans la performance des organisations : des outils concrets

Enjeux numériques et gestion de risques

Outils de mesure et de performance TI

CA et gouvernance des TI : rôle, structure et conditions de succès

Profil des participants


– Membres de conseils d’administration

– Hauts dirigeants

– Gestionnaires

– Investisseurs


Prochaines sessions de formation


23 octobre 2018 — Québec

De 8 h à 18 h
Édifice Price
65, rue Sainte-Anne
11e étage Québec (Québec)  G1R 3X5


28 mars 2019 — Montréal

De 8 h à 18 h
Centre de conférence Le 1000
Niveau Mezzanine
1000, rue De La Gauchetière Ouest
Montréal (Québec)  H3B 4W5


Inscrivez-vous ici




Consultez la page Gouvernance des TI sur le site du CAS pour obtenir tous les détails.

Reconnaissance professionnelle

Cette formation, d’une durée de 7,5 heures, est reconnue aux fins des règlements ou des politiques de formation continue obligatoire du Collège et des ordres et organismes professionnels suivants : Barreau du Québec, Ordre des ADMA du Québec, Ordre des CPA du Québec, Ordre des CRHA et Association des MBA du Québec.

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 27 septembre 2018

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 27 septembre 2018.

Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !



Résultats de recherche d'images pour « top 10 »


Résultats de recherche d'images pour « Top 10 en gouvernance Harvard Law School »


Les enjeux de la diffusion des informations stratégiques sur les réseaux sociaux

Ce matin un article de Alissa Amico*, paru sur le forum de Harvard Law School, a attiré mon attention parce que c’est sur un sujet qui fait couler beaucoup d’encre dans le domaine la gouvernance des entreprises publiques (cotées en bourse).

En effet, quels sont les moyens appropriés de diffusion et de divulgation des informations à l’ère des médias sociaux ? L’auteure fait le tour de la question en rappelant qu’il existe encore beaucoup d’ambiguïté dans l’acceptation des nouveaux outils de communication.

On le sait, la SEC a réagi promptement aux annonces de Elon Musk, PDG et Chairman de Telsa, faites par le biais de Twitter qui ont été jugées trompeuses et qui ne respectaient pas le principe d’une diffusion de l’information à la portée de tous les actionnaires.

L’auteure rappelle que l’Autorité des Marchés Financiers français a pris une position ferme à ce propos en exigeant que les entreprises divulguent leurs réseaux sociaux privilégiés de communication sur leur site Internet.

La conclusion de l’article est révélatrice de grands changements à l’égard de la diffusion d’information stratégique.

The ultimate twist of irony is of course that the SEC, investigating Tesla and its CEO, is part of the same government whose President’s tweeting activity has been far from uncontroversial. Both Mr. Musk’s and Mr. Trump’s use of Twitter highlight that—whether we like it or not—social media may soon be the most consulted sort of media. Its impact, in both corporate or political circles, needs hence to be considered by policymakers seriously. It is clear that every boat—whether corporate or political—needs a captain responsible for setting the course and communicating it to the lighthouse to avoid collisions and confusion at sea. Yet, captains are not pirates, and in the era of social media, regulators need to devise new rules of the game to avoid investor collusion and collision.

Qu’en pensez-vous ?

Bonne lecture !


On Elon Musk, Donald Trump, and Corporate Governance



Résultats de recherche d'images pour « Elon Musk SEC »

SEC sues Tesla CEO Elon Musk for ‘misleading’ tweet »- ABC News


There was something Trumpian in Elon Musk’s tweet about taking Tesla private. “Am considering taking Tesla private at $420. Funding secured”, he boldly and succinctly announced on August 7, claiming that the necessary capital has been confirmed from the Public Investment Fund (PIF), the Saudi sovereign fund that is seeking to become the region’s largest according to the ambitions of its government, including through the much-debated public offering of Saudi Aramco.

Like in a Mexican soap opera, news about the PIF raising fresh capital through the transfer of its 70% stake in SABIC, the Saudi $100 billion petrochemicals giant and the largest listed company in the Kingdom to Saudi Aramco, as well its talks with Tesla’s rival Lucid followed shortly, immediately highlighting the perils of instant communication. As it turns out, tweeting 280-character messages is straightforward, explaining them takes a little more character and significantly more characters.

The Securities and Exchange Commission (SEC) has reacted promptly, issuing a subpoena to Tesla to probe into the accuracy of its communication to investors. Elon Musk is unfortunately not the first CEO to pay for taking to Twitter. Nestle’s attempt at humor on Twitter, which likened a massacre of Mexican students to its candy bar, resulted in calls for boycott, ultimately forcing the company to erase the message and apologize. Even the CEO of Twitter itself, Jack Dorsey, has had to apologize for one of his personal tweets, which unlike Tesla and Nestle cases, had nothing to do with his company.

Indeed, the emergence of new communication channels has occurred at a faster pace than regulation on how these should be employed by companies has emerged, whilst over-excited executives have taken to social media in attempt to build hype around their companies. In the world where the number of Instagram, Twitter and Facebook followers counts more than the number of public investors, social media has the potential of becoming the main channel for communication in the corporate world.

Although this phenomenon has gone largely unnoticed, its implications need to be considered in a wider context that is beyond this immediate Bermuda Triangle involving Mr. Musk, the PIF and Tesla. In fact, this episode raises two important and distinct questions: first, who should be able to speak on behalf of public shareholding companies in order to ensure the accuracy of communication, and second, how should this communication be made such that it reaches its ultimate target, the investor community.

In developed markets such as the United States, where Tesla is incorporated, disclosure by public companies is subject to a myriad of regulations including Rule 10b-5—first issued 70 years ago—which prohibits the release or omission of material information, resulting in fraud or deceit. It is also subject to a more recent Fair Disclosure Regulation which essentially forbids companies from releasing non-public material information to third parties, effectively stamping out the practice of selective disclosure by companies to specific investors.

These regulations provide the colorful context behind the SEC’s investigation into Mr. Musk’s unfortunate tweet, allowing the regulator to question whether he had misled investors: that is, whether funding for taking Tesla private has indeed been “secured”. Another issue—and one not raised in the media—is whether Twitter can effectively be considered as an appropriate means of communication to the investor community. In the United States, where 70% of public share ownership today is in the hands of institutional investors, this is a moot point.

Indeed, the SEC has officially allowed listed companies to use social media in 2013, prompted by an investigation into a Facebook post by the Netflix CEO Reed Hastings about the company passing a billion hours watched for the first time. The SEC did not penalize him and decided that henceforth social media could be used for communicating corporate announcements as long as investors are warned that this would be the case.

In the context of emerging markets however, this position would be potentially quite dangerous. In Saudi Arabia for example, home to the PIF—Tesla’s alleged buyer—trading in the stock market is 90% retail, whereas its underlying ownership is largely institutional. Communicating company news via social media presupposes that all investors have equal access to it, which may not necessarily be the case in retail marketplaces. Regulators in emerging markets, where guidelines on the use of social media for corporate announcements are generally lacking, would do well to address this before executives take to Twitter and Facebook.

They would need to keep in mind however, that habits of emerging market investors may not have shifted fast enough to be comfortable in the world of Twitter. In Egypt for example, the officially recognised channel for publishing financial results remains the country’s newspapers. Expecting investors to run from conventional—not to say outdated—means of communication, to judiciously tracking social media announcements appears overly ambitious.

Using social media as a means of communicating material corporate news raises another non-semantic point which is equally important to address in both emerging and developed markets. It is not only tweets of CEOs like Elon Musk that have the potential to affect share prices and investor perceptions. If CFOs, CROs, CIOs, COOs and other C-suite members take to Twitter, Facebook, Instagram or other platforms to offer their interpretation of company developments, the potential impact on investors could be quite disheartening.

Just like the CEO’s or the CFO’s ability to write a cheque is circumscribed by internal controls and board oversight of material transactions related to mergers and acquisitions for instance, their ability to speak on behalf of their companies should be addressed by policies including specific approval processes. This would effectively limit the possibility of senior executives or board members using their iPhone as a Megaphone, instead requiring rigorous processes to be introduced such that social media announcements are coherent with other disclosure channels and indeed with corporate strategy.

From a governance perspective, further thought should be given to centralizing the communication function within companies in the hands of the Head of Investor Relations or equivalent. Indeed, given the value of information in our era of fast-paced communication powered by social media and fast-paced stock exchanges powered by algorithmic and high-frequency trading, the role of a Chief Communication Officer may be justified in large publicly listed companies, just as the role of a Chief Risk Officer reporting to the board has been introduced in many large organisations following the financial crisis.

While forcing companies in a straightjacket of yet more corporate governance rules on how they should handle their corporate communications may be unwise, some thought about legal distinctions and limits between what is considered personal and corporate announcements appears warranted. Investors may need to be told that unless corporate announcements come from official company channels—which personal Twitter accounts are not—their interpretation of tweets by excited executives are to be made at their own peril, not subject to usual investor protections.

Likewise, publicly-traded companies need to inform the investor community of what constitutes their official communication channels and ensure that financial and non-financial information announced through these is pre-approved, synchronized and not in conflict with existing regulations. Some regulators such as the French securities regulator, Authorité des Marches Financiers, has done so almost 5 years ago, recommending that companies specify their social media accounts on their website as well as establish a charter addressing how executives and staff are to use their personal social media accounts.

The ultimate twist of irony is of course that the SEC, investigating Tesla and its CEO, is part of the same government whose President’s tweeting activity has been far from uncontroversial. Both Mr. Musk’s and Mr. Trump’s use of Twitter highlight that—whether we like it or not—social media may soon be the most consulted sort of media. Its impact, in both corporate or political circles, needs hence to be considered by policymakers seriously. It is clear that every boat—whether corporate or political—needs a captain responsible for setting the course and communicating it to the lighthouse to avoid collisions and confusion at sea. Yet, captains are not pirates, and in the era of social media, regulators need to devise new rules of the game to avoid investor collusion and collision.


*Alissa Amico is the Managing Director of GOVERN. This post is based on a GOVERN memorandum by Ms. Amico.

Le conseil d’administration est garant de la bonne conduite éthique de l’organisation !

La considération de l’éthique et des valeurs d’intégrité sont des sujets de grande actualité dans toutes les sphères de la vie organisationnelle*. À ce propos, le Réseau d’éthique organisationnelle du Québec (RÉOQ) tient son colloque annuel les 25 et 26 octobre 2018 à l’hôtel Marriott Courtyard Montréal Centre-Ville et il propose plusieurs conférences qui traitent de l’éthique au quotidien. Je vous invite à consulter le programme du colloque et y participer.



Ne vous méprenez pas, la saine gouvernance des entreprises repose sur l’attention assidue accordée aux questions éthiques par le président du conseil, par le comité de gouvernance et d’éthique, ainsi que par tous les membres du conseil d’administration. Ceux-ci ont un devoir inéluctable de respect de la charte éthique approuvée par le CA.

Les défaillances en ce qui a trait à l’intégrité des personnes et les manquements de nature éthique sont souvent le résultat d’un conseil d’administration qui n’exerce pas un fort leadership éthique et qui n’affiche pas de valeurs transparentes à ce propos. Ainsi, il faut affirmer haut et fort que les comportements des employés sont largement tributaires de la culture de l’entreprise, des pratiques en cours, des contrôles internes… Et que les administrateurs sont les fiduciaires de ces valeurs qui font la réputation de l’entreprise !

Cette affirmation implique que tous les membres d’un conseil d’administration doivent faire preuve de comportements éthiques exemplaires : « Tone at the Top ». Les administrateurs doivent se donner les moyens d’évaluer cette valeur au sein de leur conseil, et au sein de l’organisation.

C’est la responsabilité du conseil de veiller à ce que de solides valeurs d’intégrité soient transmises à l’échelle de toute l’organisation, que la direction et les employés connaissent bien les codes de conduites et que l’on s’assure d’un suivi adéquat à cet égard.

Mais là où les CA achoppent trop souvent dans l’établissement d’une solide conduite éthique, c’est (1) dans la formulation de politiques probantes (2) dans la mise en place de l’instrumentalisation requise (3) dans le recrutement de personnes qui adhèrent aux objectifs énoncés et (4) dans l’évaluation et le suivi du climat organisationnel.

Les administrateurs doivent poser les bonnes questions sur la situation existante et prendre le recul nécessaire pour envisager les divers points de vue des parties prenantes dans le but d’assurer la transmission efficace du code de conduite de l’entreprise.

Les préconceptions et les préjugés sont coriaces, mais ils doivent être confrontés lors des échanges de vues au CA ou lors des huis clos. Les administrateurs doivent aborder les situations avec un esprit ouvert et indépendant.

Vous aurez compris que le président du conseil a un rôle clé à cet égard. C’est lui qui doit incarner le leadership en matière d’éthique et de culture organisationnelle. L’une de ses tâches est de s’assurer qu’il consacre le temps approprié aux questionnements éthiques. Pour ce faire, le président du CA doit poser des gestes concrets (1) en plaçant les considérations éthiques à l’ordre du jour (2) en s’assurant de la formation des administrateurs (3) en renforçant le rôle du comité de gouvernance et (4) en mettant le comportement éthique au cœur de ses préoccupations.

Le choix du premier dirigeant (PDG) est l’une des plus grandes responsabilités des conseils d’administration. Lors du processus de sélection, on doit s’assurer que le PDG incarne les valeurs éthiques qui correspondent aux attentes élevées des administrateurs ainsi qu’aux pratiques en vigueur. L’évaluation annuelle des dirigeants doit tenir compte de leur engagement éthique, et le résultat doit se refléter dans la rémunération variable des dirigeants.

Quels items peut-on utiliser pour évaluer la composante éthique de la gouvernance du conseil d’administration ? Voici un instrument qui peut aider à y voir plus clair. Ce cadre de référence novateur a été conçu par le Bureau de vérification interne de l’Université de Montréal.


1.       Les politiques de votre organisation visant à favoriser l’éthique sont-elles bien connues et appliquées par ses employés, partenaires et bénévoles ?
2.       Le Conseil de votre organisation aborde-t-il régulièrement la question de l’éthique, notamment en recevant des rapports sur les plaintes, les dénonciations ?
3.       Le Conseil et l’équipe de direction de votre organisation participent-ils régulièrement à des activités de formation visant à parfaire leurs connaissances et leurs compétences en matière d’éthique ?
4.       S’assure-t-on que la direction générale est exemplaire et a développé une culture fondée sur des valeurs qui se déclinent dans l’ensemble de l’organisation ?
5.       S’assure-t-on que la direction prend au sérieux les manquements à l’éthique et les gère promptement et de façon cohérente ?
6.       S’assure-t-on que la direction a élaboré un code de conduite efficace auquel elle adhère, et veille à ce que tous les membres du personnel en comprennent la teneur, la pertinence et l’importance ?
7.       S’assure-t-on de l’existence de canaux de communication efficaces (ligne d’alerte téléphonique dédiée, assistance téléphonique, etc.) pour permettre aux membres du personnel et partenaires de signaler les problèmes ?
8.       Le Conseil reconnaît-il l’impact sur la réputation de l’organisation du comportement de ses principaux fournisseurs et autres partenaires ?
9.       Est-ce que le président du Conseil donne le ton au même titre que le DG au niveau des opérations sur la culture organisationnelle au nom de ses croyances, son attitude et ses valeurs ?

10.    Est-ce que l’organisation a la capacité d’intégrer des changements à même ses processus, outils ou comportements dans un délai raisonnable ?

*Autres lectures pertinentes :

  1. Formation en éthique 2.0 pour les conseils d’administration
  2. Rapport spécial sur l’importance de l’éthique dans l’amélioration de la gouvernance | Knowledge@Wharton
  3. Rôle du conseil d’administration en matière d’éthique*
  4. Comment le CA peut-il exercer une veille de l’éthique ?
  5. Le CA est garant de l’intégrité de l’entreprise
  6. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 20 septembre 2018

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 20 septembre 2018.

Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !



Résultats de recherche d'images pour « top 10 »


Résultats de recherche d'images pour « Top 10 en gouvernance Harvard Law School »



  1. Would a Shift to Semiannual Reporting Really Affect Short-Termism?
  2. Statement on Shareholder Voting
  3. Corporate Law Should Embrace Putting Workers On Boards: The Evidence Is Behind Them
  4. Corporate Governance Oversight and Proxy Advisory Firms
  5. Study of the German Corporate Governance Code Compliance
  6. The Universal Proxy Gains Traction: Lessons from the 2018 Proxy Season
  7. Growth in CEO Pay Since 1990
  8. Glass Lewis Response To SEC Statement Regarding Staff Proxy Advisory Letters
  9. The Law and Economics of Environmental, Social, and Governance Investing by a Fiduciary
  10. Unfair Exchange: The State of America’s Stock Markets

Le comportement d’Elon Musk est-il un signe de faible gouvernance chez Tesla ?

Depuis quelques années, on ne cesse de relater les faits d’armes de Elon Musk lequel gère ses entreprises de manières plutôt controversées, ou à tout le moins contraires aux principes de saine gouvernance.Dans cet article de Kevin Reed, publié sur le site de Board Agenda le 17 septembre 2018, on porte un jugement assez sévère sur le comportement autoritaire de Musk qui continue de bafouer les règles les plus élémentaires de gouvernance.

Les investisseurs qui croient dans le génie de cet entrepreneur sont en droit de s’attendre à ce que le fondateur mette en place des systèmes de gouvernance qui respectent les parties prenantes, dont les investisseurs.

Ces comportements de dominance sont tributaires du conseil d’administration où le fondateur joue le rôle de « Chairman, Product architect and CEO », comme s’il était le propriétaire de tout le capital de l’entreprise.

On peut comprendre la confiance que les investisseurs mettent en Musk, mais jusqu’à quel point doivent-ils ignorer certaines règles fondamentales de gouvernance d’entreprise ?

On connaît plusieurs entreprises qui sont dominées complètement par leur fondateur-entrepreneur. Ces comportements « dysfonctionnels » ne sont pas toujours signe de mauvaise performance à court terme. Mais, à long terme, sans de solides principes de gouvernance, ces entreprises rencontrent généralement des problèmes de croissance.

Selon l’auteur Kevin Reed,

Elon Musk, Tesla’s “chairman, product architect and CEO”, has recently the displayed classic traits of a dominant, idiosyncratic and controversial boss which, according to one commentator, is a sure sign of weak governance.

Voici un aperçu de l’argumentaire présenté dans l’article.

Bonne lecture !


Tale of Tesla’s Elon Musk is a ‘sadly familiar story’ of weak governance



Résultats de recherche d'images pour « elon musk »

There has been a long history of dominant, sometimes idiosyncratic and often irascible CEOs.

They will court controversy—which can be directly related to the business’s strategy and operations, or linked to “non-corporate” behaviour or actions.

Names such as Mike Ashley, Lord Sugar and even “shareholder-return-friendly” Sir Martin Sorrell have shown how outspoken and autocratic leaders will find their approach strongly questioned or criticised.

Names such as Mike Ashley, Lord Sugar and even “shareholder-return-friendly” Sir Martin Sorrell have shown how outspoken and autocratic leaders will find their approach strongly questioned or criticised—usually during tough times, despite previous spells of success.

However, recent proclamations on social and traditional media by Tesla’s Elon Musk could well be viewed as beyond the pale.

Whether offering a mini-submarine to rescue children stuck in a Thai cave, to making lewd accusations about another rescuer, through to proclaiming on Twitter that he is considering taking Tesla private, it puts into question whether such behaviour damages shareholder value.

“The tale of Elon Musk is a sadly familiar story of a founder who through vision, drive, ambition and talent grows a company to fantastic levels, but who then seems unable to accept challenge and healthy criticism and feels unable to operate in an appropriate governance environment,” explains Iain Wright, director of corporate and regional engagement at the Institute of Chartered Accountants in England and Wales (ICAEW).

Crashing companies onto rocks

Wright believes that we have seen “time and time again” dominant founders and chiefs “crash those companies onto the rocks” through “weak corporate governance”.

An important part of reining in such dominance is through the board and, namely, the chairman. They need to be able to support someone  with the vision and entrepreneurial spirit of someone like Musk, but also challenge them on behalf of the company and its stakeholders to “curb some of his erratic behaviour”.

“The board is subservient to the founder and chief executive rather than the other way round.”

He adds: “Good corporate governance would put in place a board who would challenge this, led by a chair who has the authority, experience and gravitas to stand up to Musk and tell him to have a holiday and get some sleep.”

And so, what of Tesla’s chairman? Well, that’s Elon Musk, whose full title is “chairman, product architect and CEO”. Attempts to separate the roles and appoint a chairman have been rebuffed by the board in the past, stating that it has a lead independent director in place.

This director is Antonio Gracias, a private equity investor who has reportedly shared many years associated with Musk.

“The board is subservient to the founder and chief executive rather than the other way round,” suggests Wright. “Musk is both chairman and CEO of Tesla, a situation relatively common in the States but quite properly frowned upon as inappropriate corporate governance in the UK.”

Separating the role is for the “long-term benefit of the company”, adds Wright. “This proposal should come back on the table soon.”

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 13 septembre 2018

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 13 septembre 2018.

Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

top 20, 10, 5

1.  Potential Reform to the Federal Reserve Board’s “Control Rules”

2.  Reporting Obligations of Variable Interest Entities

3.  The Rise of Fiduciary Law

4.  Will Warren’s Accountable Capitalism Act Help? The Answer is No.

5.  Volcker Rule 2.0: A Significant but Unfinished Proposal

6.  Non-Shareholder Voice in Bank Governance: Board Composition, Performance and Liability

7.  State Law Implementation of The New Paradigm

8.  A Proposed Alternative to Corporate Governance and the Theory of Shareholder Primacy

9.  Citizens United as Bad Corporate Law

10.  The Legality of Mandatory Arbitration Bylaws

Robert Dutton donne son point de vue sur la vente de RONA !

Problèmes de gouvernance ?

Je suis certain que plusieurs seront intéressés à connaître la version de Robert Dutton, ex-PDG de RONA, parue dans un livre racontant les dessous de l’affaire.

Je vous souhaite une bonne lecture de l’article publié par Michel Girard dans le Journal de Montréal aujourd’hui.

Mettez-vous à la place de Robert Dutton. Se faire mettre à la porte de «son» entreprise après 35 années de loyaux services, dont 20 à titre de président et chef de la direction, c’est à la fois blessant et révoltant.

La blessure est d’autant plus grande lorsque vous découvrez que votre départ avait en fait pour finalité de permettre aux gros actionnaires, dont la Caisse de dépôt et placement, de faire la piastre en vendant l’entreprise à une multinationale américaine.

Farouche défenseur d’un Québec inc. qui protège ses sièges sociaux, l’ancien grand patron de RONA, Robert Dutton, ne voulait rien savoir des offres d’acquisition de Lowe’s.


Pour lui, il était inconcevable de voir RONA devenir une filiale d’une multinationale étrangère.

Pour les gros fonds institutionnels qui détiennent des blocs d’actions de votre entreprise, il était évident qu’un PDG comme Dutton représentait un obstacle majeur.

C’est le genre de gars capable de déplacer des montagnes pour protéger l’entreprise contre les prédateurs étrangers.

Les dessous de la vente de RONA : l’ex-PDG ne voulait rien savoir des offres de Lowe’s

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 6 septembre 2018

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 6 septembre 2018.

Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !



Résultats de recherche d'images pour « top 10 »


Résultats de recherche d'images pour « Top 10 en gouvernance Harvard Law School »


L’âge des nouveaux administrateurs est une variable de diversité trop souvent négligée dans la composition des CA !

Lorsque l’on parle de diversité au sein des conseils d’administration, on se réfère, la plupart du temps, à la composition du CA sur la base des genres et des origines ethniques.

L’âge des nouveaux administrateurs est une variable de diversité trop souvent négligée de la composition des CA. Dans cette enquête complète de PwC, les auteurs mettent l’accent sur les caractéristiques des administrateurs qui ont moins de 50 ans et qui servent sur les CA du S&P 500.

Cette étude de PwC est basée sur des données statistiques objectives provenant de diverses sources de divulgation des grandes entreprises américaines.

En consultant la table des matières du rapport, on constate que l’étude vise à répondre aux questions suivantes :


(1) Quelle est la population des jeunes administrateurs sur les CA du S&P 500 ?

Ils sont peu nombreux, et ils ne sont pas trop jeunes !

Ils ont été nommés récemment

Les femmes font une entrée remarquable, mais pas dans tous les groupes…


(2) Qu’y a-t-il de particulier à propos des « jeunes administrateurs » ?

96 % occupent des emplois comme hauts dirigeants, 31 % des jeunes administrateurs indépendants sont CEO provenant d’autres entreprises,

Plus de la moitié proviennent des secteurs financiers et des technologies de l’information

Ils sont capables de concilier les exigences de leurs emplois avec celles de leurs rôles d’administrateurs

Ils sont recherchés pour leurs connaissances en finance/investissement ou pour leurs expertises en technologie

90 % des jeunes administrateurs siègent à un comité du CA et 50 % siègent à deux comités

La plupart évitent de siéger à d’autres conseils d’administration


(3) Quelles entreprises sont les plus susceptibles de nommer de jeunes administrateurs ?

Les jeunes CEO représentent une plus grande probabilité d’agir comme administrateurs indépendants

Plus de 50 % des jeunes administrateurs indépendants proviennent des secteurs des technologies de l’information, et des produits aux consommateurs

Les secteurs les moins pourvus de jeunes administrateurs sont les suivants : télécommunications, utilités, finances et immobiliers

Les plus jeunes administrateurs expérimentent des relations mutuellement bénéfiques.


La conclusion de l’étude c’est qu’il est fondamental de repenser la composition des CA en fonction de l’âge. Les conseils prodigués relatifs à l’âge sont les suivants :


Have you analyzed the age diversity on your board, or the average age of your directors?

Does your board have an updated succession plan? Does age diversity play into considerations for new board members?

Are there key areas where your board lacks current expertise—such as technology or consumer habits? Could a new—and possibly younger—board member bring this knowledge?

Does your board have post-Boomers represented?

Does your board have a range of diversity of thought—not just one or two people in the room who you look to continually for the “diversity angle”?

Could younger directors bring some needed change to the boardroom?


Notons que cette étude a été faite auprès des grandes entreprises américaines. Dans l’ensemble de la population des entreprises québécoises, la situation est assez différente, car il y a beaucoup plus de jeunes sur les conseils d’administration.

Mais, à mon avis, il y a encore de nombreux efforts à faire afin de rajeunir et renouveler nos CA.

Bonne lecture !



Board composition: Consider the value of younger directors on your board



Résultats de recherche d'images pour « Board composition: Consider the value of younger directors on your board »

Résumé des principaux résultats


There are 315 Younger Directors in the S&P 500. Together, they hold 348 board seats of companies in the index. Of these 348 Younger Director seats, 260 are filled by independent Younger Directors.

Fewer than half of S&P 500 companies have a Younger Director. Only 43% of the S&P 500 (217 companies) have at least one Younger Director on the board. At 50 of those companies, one of the Younger Directors is the company’s CEO.

S&P 500 companies with younger CEOs are much more likely to have independent Younger Directors on the board. Sixty percent (60%) of the 527 companies with a CEO aged 50 or under have at least one independent Younger
Director on the board—as compared to just 42% of companies that have a CEO over the age of 50.

Almost one-third of Younger Directors are women. Women comprise a much larger percentage (31%) of Younger Directors than in the S&P 500 overall (22%). This is in spite of the fact that over 90% of Younger Directors nominated under
shareholder agreements—such as those with an activist, private equity investor or family shareholder—are men.

Information technology and consumer products companies are more likely to have Younger Directors. The three companies in the telecommunications sector have no Younger Directors.

Close to half of the independent Younger Directors have finance/investing backgrounds. Just under one-third are cited for their technology expertise, executive experience or industry knowledge.

Younger Directors fit in board service while pursuing their careers. According to their companies’ SEC filings, 96% of Younger Directors cite active jobs or positions in addition to their board service.

Younger Directors serve on fewer boards. The average independent S&P 500 director sits on 2.1 public company boards. In contrast, independent Younger Directors sit on an average of 1.7 boards. More than half serve on only one public board.

More than half of the independent Younger Directors have held their board seat for two years or less. Only 18% have been on the board for more than five yearsé

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 30 août 2018

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 30 août 2018.

Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !



Résultats de recherche d'images pour « top 10 »


Résultats de recherche d'images pour « Top 10 en gouvernance Harvard Law School »



  1. High-Quality Sales Processes and Appraisal Proceedings
  2. Awakening Governance: ACGA China Corporate Governance Report 2018
  3. The CFIUS Reform Bill
  4. Does Transparency Increase Takeover Vulnerability?
  5. Performance Awards and Say on Pay
  6. Fintech as a Systemic Phenomenon
  7. Securing Financial Stability: Systematic Regulation of Systemic Risk
  8. Gender Quotas in California Boardrooms
  9. The Race to the Bottom in Global Securities Regulation
  10. Supreme Court Nominee and the Derivative Suit
%d blogueurs aiment ce contenu :