Introduction

Il m’arrive souvent, dans mes échanges avec des administrateurs au Québec, d’entendre cette phrase : « Nous suivons la situation de près. » C’est rassurant, mais en 2026, ce n’est plus suffisant…

L’année 2025 a marqué un tournant discret, mais profond : le passage d’une gouvernance déclarative à une gouvernance démontrable.

Les conseils d’administration ne peuvent plus simplement approuver, écouter, commenter. Ils doivent prouver qu’ils structurent, supervisent et arbitrent.

Les enseignements du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) sont particulièrement éclairants à cet égard : la gouvernance efficace repose sur la clarté des rôles, la qualité du jugement, la culture de délibération et la responsabilité collective. En 2026, la posture du conseil devient aussi importante que ses mécanismes.

1. La qualité de la supervision du conseil d’administration

Aujourd’hui, les investisseurs examinent systématiquement la qualité de l’oversight du CA.

. Qui supervise réellement les enjeux ?
. À quelle fréquence ?
. Avec quels indicateurs ?
. Avec quelles compétences ?

En 2026, selon l’esprit des formations au CAS, la posture attendue du CA dépasse la conformité : elle exige une compréhension stratégique, une indépendance d’esprit et une capacité à débattre avec rigueur.

2. L’IA : du thème émergent au registre des risques

Dans les dernières années, l’intelligence artificielle (IA) était un sujet de prédilection et d’apprentissage pour les CA. En 2025, elle est devenue un risque stratégique à apprivoiser.

Les conseils qui ont bien réagi ont intégré l’IA dans leur gestion intégrée des risques, clarifié les responsabilités au niveau des comités, et ajusté leur matrice de compétences en conséquence.

En 2026, la question devient plus exigeante : le CA comprend-il réellement les implications stratégiques, éthiques et réputationnelles des outils technologiques qu’il approuve ?

Le CAS rappelle que le devoir d’un administrateur n’est pas d’être expert technique, mais d’exercer un jugement éclairé. Cela suppose de poser les bonnes questions et de comprendre les arbitrages.

3. Cybersécurité et géopolitique : vers une gouvernance de résilience

La cybersécurité et les tensions géopolitiques obligent les conseils à intégrer des scénarios de crise dans leurs délibérations.

On ne demande plus si une politique existe, mais si des simulations ont été réalisées, si les plans de réponse ont été testés et si le CA comprend les impacts financiers et réputationnels.

Les enseignements du CAS insistent sur la préparation, la lucidité et la capacité du conseil à agir avec sang-froid dans l’incertitude. La résilience devient une compétence collective du CA.

4. Réglementation et confiance : une infrastructure stratégique

Au Canada, les évolutions réglementaires et la pression accrue sur la transparence renforcent l’idée que la gouvernance est une infrastructure de confiance.

Pour le conseil, cela signifie une meilleure documentation des décisions, une surveillance des pratiques commerciales et un alignement entre culture interne et communication externe.

En 2026, la posture attendue du CA est celle d’un gardien de la confiance, et non simplement d’un validateur de conformité.

5. Les postures des CA en 2026 : conformité ou transformation ?

Les conseils se sont adaptés. Mais la question fondamentale demeure : l’adaptation est-elle profonde ou superficielle ?

Mettre à jour un mandat de comité est simple. Transformer la qualité des délibérations est plus exigeant.

En s’inspirant des enseignements du CAS, plusieurs questions méritent d’être posées en 2026 :

• Le conseil exerce-t-il un véritable leadership stratégique ou se limite-t-il à une supervision traditionnelle ?
• Les administrateurs osent-ils exprimer des opinions divergentes ?
• La culture du CA favorise-t-elle le débat constructif et le courage décisionnel ?
• Le conseil évalue-t-il réellement sa performance collective ?
• Les compétences sont-elles alignées sur le modèle d’affaires de l’organisation ?

La gouvernance véritable ne réside pas dans la multiplication des mécanismes. Elle réside dans la qualité du jugement collectif.

Conclusion : ouvrir le débat

Nous entrons dans une période où les pressions politiques, technologiques et sociales redéfinissent les rôles et responsabilités des conseils d’administration.

Les conseils en 2026 seront jugés non seulement sur leurs structures, mais sur leur posture : prudence éclairée, indépendance, compétence et courage.

Alors, posons-nous les questions suivantes :

Les conseils d’administration sont-ils devenus plus responsables… ou simplement plus prudents ?

Ont-ils renforcé leur capacité stratégique… ou multiplié leurs mécanismes de surveillance ?

La gouvernance n’est pas qu’un exercice fiduciaire, c’est un exercice de jugement collectif au service de la pérennité de l’organisation. Et ce débat mérite d’être ouvert…

Qu’en pensez-vous ?

Vos commentaires sont les bienvenus.

Introduction

Les censeurs au conseil d’administration : modernité pragmatique ou fragilisation silencieuse de la gouvernance ?

Un article publié dans une revue française de gouvernance m’a récemment interpellé. Il y était question du recours croissant aux « censeurs » au sein des conseils d’administration — ces participants réguliers aux réunions stratégiques qui ne sont pas formellement administrateurs. Certaines études indiquent qu’environ 30 % des grandes entreprises françaises auraient recours à un ou plusieurs censeurs participant régulièrement aux réunions du conseil.

Si le phénomène est bien documenté en France, il soulève des enjeux qui dépassent largement le cadre européen. Il est également pertinent d’examiner certaines pratiques informelles d’influence stratégique au Canada. La gouvernance moderne repose sur la clarté des rôles, l’imputabilité et la cohérence institutionnelle. Or, l’émergence d’acteurs influents sans responsabilités formelles interpelle ces principes.

Une création statutaire en France

Le Code de commerce français ne prévoit pas explicitement la fonction de censeur. Il s’agit d’une création statutaire admise par la pratique. Le Code AFEP-MEDEF de gouvernance d’entreprise n’en fait pas un organe formel, mais plusieurs sociétés cotées y ont recours.

Le censeur existe par la pratique statutaire et la liberté contractuelle reconnue aux sociétés¹. Il peut assister aux réunions du conseil, recevoir la documentation, intervenir dans les débats et, parfois, participer aux comités. Il ne peut pas voter, être comptabilisé dans le quorum, être considéré formellement comme administrateur.

Nous sommes donc en présence d’un acteur institutionnellement périphérique… mais parfois stratégiquement central. 

Voici les raisons avancées pour justifier leur présence :

Représentation d’un actionnaire significatif sans modifier l’équilibre formel du conseil ;

Intégration progressive d’un futur administrateur ;

Maintien d’un fondateur influent ;

Participation d’un investisseur en capital-investissement ;

Apport d’expertise sectorielle spécifique.

Dans les groupes à actionnariat concentré ou dans les entreprises sous LBO (Leveraged Buy-Out), la fonction de censeur peut constituer un instrument de surveillance stratégique. Il serait intellectuellement malhonnête de nier son utilité potentielle. Mais l’utilité ne suffit pas à justifier l’absence d’encadrement…

Principe fondamental : corrélation entre pouvoir et responsabilité

La gouvernance repose sur un principe cardinal : celui qui influence la stratégie doit en assumer la responsabilité. Le censeur introduit une dissociation entre influence réelle et responsabilité juridique, ce qui fragilise l’architecture institutionnelle du conseil.

Cette dissociation crée une asymétrie institutionnelle. En cas de crise, de faute de gestion ou de décision stratégique malheureuse, ce sont les administrateurs qui rendent des comptes, civilement et parfois pénalement. Le censeur, lui, demeure dans une zone intermédiaire.

Une architecture institutionnelle solide ne peut durablement reposer sur l’ambiguïté.

Risques juridiques comparés

En France, la jurisprudence reconnaît la notion de dirigeant de fait (Cass. com., 15 mars 2011). Au Royaume-Uni, le Companies Act 2006 (section 251) encadre la notion de shadow director. Ces concepts rappellent que l’influence effective peut entraîner une responsabilité au-delà du statut formel. Un censeur dont l’intervention dépasserait le rôle consultatif pourrait, dans certaines circonstances, être requalifié.

Plusieurs analyses publiées dans la presse spécialisée et dans les études d’avocats d’affaires indiquent que le recours aux censeurs est fréquent dans les sociétés du CAC 40, qu’il est particulièrement répandu dans les groupes à actionnariat familial ou sous LBO et que la pratique progresse dans les sociétés technologiques.

Cette évolution s’explique, entre autres, par la complexification des environnements stratégiques, la pression des investisseurs institutionnels et la volonté de conserver une influence sans engagement formel. Mais l’augmentation quantitative d’une pratique ne la rend pas nécessairement vertueuse.

Le recours à des censeurs révèle une tension contemporaine : la gouvernance formelle, encadrée par le droit et les codes de place, et la gouvernance réelle, où se situent parfois les centres d’influence.

Lorsque l’influence devient structurante sans être institutionnellement assumée, on entre dans une zone grise.

Cette zone grise affaiblit la lisibilité des pouvoirs, la responsabilité des acteurs et la crédibilité du conseil. La modernité organisationnelle ne justifie pas l’ambiguïté structurelle.

Applicabilité au contexte canadien

Bien que la figure du censeur soit d’origine française, des situations comparables existent au Canada. Les sociétés à actionnariat concentré, les entreprises familiales ou les sociétés financées par capital-investissement peuvent voir des investisseurs ou fondateurs influencer activement les décisions sans siéger officiellement au conseil.

Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont publié l’Instruction générale 58-201 relative aux lignes directrices en matière de gouvernance, insistant sur la clarté des rôles et l’indépendance du conseil.

La Bourse de Toronto (TSX) impose, dans son Company Manual (sections 461 à 474), des exigences relatives à l’indépendance des administrateurs et aux comités du conseil.

La Cour suprême du Canada, dans l’arrêt BCE Inc. c. Détenteurs de débentures de 1976 (2008 CSC 69), a rappelé que les administrateurs doivent agir dans l’intérêt de la société en exerçant un jugement indépendant et éclairé.

L’arrêt Peoples Department Stores Inc. (Syndic de) c. Wise (2004 CSC 68) a également précisé la portée du devoir fiduciaire des administrateurs et l’importance de la diligence raisonnable.

Conclusion : un débat nécessaire au Canada

Je ne suis pas hostile au principe du censeur, mais je considère que son usage croissant exige une vigilance accrue. Trois conditions me semblent essentielles :  . Définition statutaire précise et publique du rôle   . Limitation claire des interventions   . Transparence envers les actionnaires

Si l’influence devient déterminante, la nomination comme administrateur constitue l’option cohérente. La gouvernance ne gagne rien à la dissimulation institutionnelle. Elle gagne tout à la clarté.

Le phénomène des censeurs n’est pas anecdotique. Il est révélateur d’une transformation plus profonde : la tentation d’introduire de la flexibilité stratégique au prix d’une dilution des responsabilités.

La bonne gouvernance repose sur un principe simple : l’autorité stratégique doit être visible, assumée et imputable. En l’absence de règles claires, la gouvernance devient à géométrie variable.

Le phénomène des censeurs soulève une question fondamentale pour la gouvernance canadienne : pouvons-nous tolérer que l’influence stratégique s’exerce en marge de la responsabilité formelle ? Les principes établis par les ACVM, la TSX et la jurisprudence canadienne insistent sur la transparence, l’indépendance et l’imputabilité. Si un acteur exerce une influence structurante, ne devrait-il pas en assumer pleinement le mandat et les obligations ? 

La flexibilité organisationnelle ne saurait justifier l’ambiguïté institutionnelle. Il appartient aux conseils d’administration canadiens de réfléchir à cette zone grise avant qu’elle ne devienne un angle mort.

Références

1. Code de commerce français, art. L.225—17 et s.

2. Cass. com., 15 mars 2011, n° 10-15.049.

3. Companies Act 2006 (UK), s. 251.

4. Autorités canadiennes en valeurs mobilières, Instruction générale 58-201 — Gouvernance.

5. TSX Company Manual, sections 461-474.

6 BCE inc. c. Détenteurs de débentures de 1976, 2008 CSC 69.

7. Peoples Department Stores Inc. (Syndic de) c. Wise, 2004 CSC 68.