Conjuguer les intérêts des parties prenantes avec la performance globale de l’entreprise


Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’avis du Conseil économique, social et environnemental (CESE) présenté par Amélie Rafael dans le Journal officiel de la république française, le 28 mai 2013.

Cet avis met en exergue les attentes du CESE eu égard aux responsabilités sociales de l’entreprise, plus particulièrement et impérativement, celles à l’égard de toutes les parties prenantes. Bonne lecture. Cette approche est-elle comparable à l’approche québécoise et nord-américaine ?

Performance et gouvernance de l’entreprise

Synthèse de l’avis

Face aux bouleversements économiques, sociaux et environnementaux, l’entreprise est soumise à des injonctions contradictoires et doit redéfinir son rôle dans la société et ses responsabilités vis-à-vis des parties prenantes sur lesquelles elle influe : dirigeants, salariés, actionnaires et sur de nombreux acteurs ou partenaires ainsi que son environnement et la collectivité dans son ensemble.

Le CESE entend montrer dans cet avis que la performance globale de l’Entreprise doit s’appuyer sur une gouvernance capable de conjuguer les intérêts parfois contradictoires de ses parties prenantes pour proposer une vision stratégique partagée, en particulier instaurer une confiance durable entre la direction de l’entreprise, ses salariés et ses actionnaires.

Vers un nouveau concept de l’entreprise
Une approche statistique des entreprises en France
La statistique permet de mieux analyser le tissu économique à partir de critères entrepreneuriaux et non plus uniquement à partir des unités légales, distinguant les entreprises en fonction de leur indépendance décisionnelle.
A titre d’illustration : plus de 95 % des entreprises sont des micro-entreprises et plus de 99 % d’entre elles sont indépendantes ; les groupes emploient 64 % des salariés et réalisent 70 % de la valeur ajoutée ; 28 % des ETI françaises sont sous contrôle d’un groupe étranger.

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Français : Le siège de l’entreprise Michelin (Clermont-Ferrand, France). (Photo credit: Wikipedia)

La moitié des entreprises ont une « personnalité morale », dont la plus répandue est la SARL. L’autre moitié agit sous la « personnalité physique » du chef d’entreprise.

Le CESE regrette que des données systématiques et régulières ne soient pas disponibles concernant la structure capitalistique des entreprises.

Une définition de l’entreprise
Les entreprises sont diverses par leur taille, leur activité et leur structuration juridique. Leurs réalités sont plus encore hétérogènes selon leur positionnement et leur prépondérance dans la chaîne de valeur productive. L’entreprise constitue une communauté organisée ayant pour objet de se pérenniser et de développer de nouvelles capacités.

Le CESE propose que soit défini un droit de l’entreprise reconnaissant sa mission de création collective, l’autorité de gestion confiée au chef d’entreprise et de nouvelles règles de solidarité entre ses parties prenantes et les modalités de participation des salariés à l’élaboration de sa stratégie.

L’entreprise doit être enseignée dans toute sa diversité dans l’ensemble des programmes scolaires et universitaires.

La contribution des parties prenantes à la performance de l’entreprise
Les salariés : de l’information à la participation comme levier de la performance

Mettre la confiance au coeur du management

La bonne information des composantes du collectif est une condition minimale de l’engagement des salariés.

En tout état de cause, le management par la confiance requiert une mise en cohérence entre discours et actes. Il ouvre, à terme, sur une association de tous à l’élaboration du projet de l’entreprise.

Développer les pratiques participatives mobilisant les différentes ressources humaines au travail

Ces pratiques sont particulièrement adaptées à la bataille de l’innovation. Des plans de formation devraient désormais prévoir des formations à la gestion et à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise.

L’intéressement et la participation : outils de compétitivité

L’intéressement et la participation doivent être maintenus dans leur esprit initial, notamment en rétablissant le blocage de la participation.

Une réflexion de fond devrait être engagée pour ouvrir ces dispositifs à l’ensemble des salariés quelle que soit la taille de l’entreprise.

L’environnement de l’entreprise : contraintes et opportunités

La relation donneur d’ordres/sous-traitants

Cette relation doit être améliorée pour aboutir à la « co-traitance » et la mise en place de filières industrielles et de services performantes et tenir compte de la valeur ajoutée de chaque niveau de sous-traitance.

La relation avec les clients/fournisseurs

Des mesures d’ordre réglementaire devraient encadrer certaines pratiques (transparence des tarifications, par exemple).

La stratégie d’entreprise nécessite des relations sur la durée avec les clients comme avec les fournisseurs et doit se traduire par la mise en place d’indicateurs permettant de vérifier l’effectivité des progrès réalisés.

L’entreprise et les territoires : une relation gagnant-gagnant

Le CESE préconise le soutien aux initiatives de coopération territoriale ainsi qu’aux formes innovantes d’entrepreneuriat collectif associant de multiples parties prenantes à leur gouvernance.

La maîtrise du capital de l’entreprise : condition de sa performance sur le long terme

Le niveau de capitalisation comme la typologie des actionnaires sont des leviers essentiels de la performance de l’entreprise.

Besoins et outils de financement

On s’accorde assez généralement pour dénoncer certaines stratégies d’investissement, souvent décidées pour satisfaire des attentes de forte rentabilité de très court terme. Certains investisseurs financiers peuvent adopter une attitude qui les porte à rechercher un retour sur investissement sur le long terme.

Il faut renforcer les outils de financement en fonds propres capables d’accompagner les entreprises sur le long terme sans déséquilibrer leur gouvernance.

L’actionnariat salarié

L’actionnariat salarié est un outil de stabilité et de financement de long terme pour l’entreprise. Il peut contribuer à renforcer la motivation des salariés et à créer une communauté d’intérêt entre eux et les actionnaires. Pour autant, il comporte des risques notamment en cas de difficultés conduisant à la cessation d’activité de l’entreprise, les salariés perdant à la fois leur emploi et leur épargne.

L’actionnariat salarié doit être encouragé, en particulier dans les PME par : l’incitation à la mise en place de plans d’actionnariat salarié lors de certains financements en fonds propres des fonds territoriaux ou de la BPI ; l’accès aux financements de ces fonds territoriaux aux PME ayant choisi la forme SCOP ; un nouveau dispositif juridique et fiscal hybride : la coopérative holding de salariés.

Le fonctionnement des instances de décision

Vue d’ensemble

Les instances de décisions sont très diverses selon la situation juridique des sociétés. Les entreprises cotées (moins de mille pour environ 3 millions d’entreprises en France) peuvent recourir à des codes de gouvernance d’application volontaire suivant le principe comply or explain.

La place des administrateurs

La composition des conseils d’administration et de surveillance doit s’ouvrir à des compétences professionnelles et humaines plus diverses. L’indépendance des administrateurs constitue un gage dans l’égalité de traitement des différentes parties prenantes à l’entreprise.

La représentation des salariés

Si leur présence est prévue, leur place dans les conseils d’administration, en France (0,4 % des sièges), n’apparaît pas à la hauteur des enjeux.

Le CESE constate que les propositions du rapport « Gallois » et la loi de « sécurisation de l’emploi » constituent une étape dans le renforcement de cette représentation. Toutefois, un bilan devra en être tiré avant que le dispositif ne soit éventuellement élargi à un plus grand nombre d’entreprises et/ou de salariés.

Il préconise que soit donnée aux salariés administrateurs une formation adéquate pour pouvoir jouer tout leur rôle.

Les spécificités des PME et de leurs dirigeants

L’accompagnement des dirigeants de PME est indispensable. Il repose sur deux éléments ; la formation et la formalisation :

information et formation du dirigeant en matière de management, gestion, innovation, commerce international… ;
formalisation de la stratégie, de la gouvernance et des relations aux parties prenantes, par exemple en mettant en pratiques des outils adaptés aux TPE/PME sur la base du référentiel RSE ;
formalisation des relations avec les salariés (information, IRP, accords de participation ou d’intéressement) ;
formalisation par une structuration juridique adaptée au projet stratégique.

Comment composer avec l’asymétrie de l’information entre le C.A et le management ?


Le document ci-dessous présente la problématique, bien réelle, de l’asymétrie de l’information entre les membres du conseil (le Board) et la direction de l’entreprise (le management). Il y a un gap naturel entre ce qui est communiqué par le management et ce qui est requis par le Board pour bien faire son travail. Ce dernier a besoin d’une information de qualité, c’est-à-dire une information complète (quoique synthétique), représentative de la réalité, la plus objective possible et, à jour.

Le rapport, préparé par la NACD (représentant le point de vue des administrateurs) et la firme comptable McGladrey (représentant le point de vue du management), présente un excellent compte rendu des problématiques soulevées par le manque de communication entre les administrateurs et la direction et propose plusieurs pratiques susceptibles de combler le gap d’information.

On y présente les résultats des « conversations » issus de quatre panels composés d’administrateurs et de membres de la haute direction. Le compte rendu fait ressortir les principaux problèmes de communication dans les domaines suivants  : (1) La stratégie et le risque, (2) la rémunération des hauts dirigeants, (3) la planification de la succession du PCD, et (4) l’évaluation du Conseil.

Je crois que les personnes intéressées par cette question, c’est-à-dire les administrateurs de sociétés et les membres des directions d’entreprises, devraient prendre connaissance de ce document afin d’être mieux renseignés sur les moyens à prendre pour pallier l’asymétrie de l’information.

Bridging Effectiveness Gaps : A Candid Look at Board Practices

Voici un court extrait du document. Bonne lecture.

« Effective board oversight demands information that is as current and relevant as possible. There are, however, natural gaps between what management communicates and what the board needs to know. The information flow between management and the board may not always be perfect, and board committees may have similar troubles bringing the full board « up to speed » on certain issues. The purpose of this report is to address these issues, which we call the « effectiveness gap. »…

Plus
Plus (Photo credit: Wikipedia)

The goal of this report is to offer some tips and strategies to improve communications between the full board, C-suite, and committees. In particular, we focus on four areas of concern: strategy and risk, executive compensation, CEO succession planning, and board evaluations. These four areas are traditionally of high importance to board members yet have also presented challenges.

To help bridge the gaps in effectiveness, it was necessary to speak directly with individuals from both management and the board. While the National Association of Corporate Directors (NACD) is able to assess the director perspective, we needed the C-suite perspective as well. We partnered with McGladrey to host four small gatherings of executives and directors in an effort to find ways of improving communications and relationships. The conversations that occurred during these gatherings provided the material for this document ».

Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A.* (jacquesgrisegouvernance.com)

Rémunérations des administrateurs et pratiques de gouvernance | Survey du Conference Board 2013* (jacquesgrisegouvernance.com)

Le « risque réputationnel » : Une priorité des Boards* (jacquesgrisegouvernance.com)

L’effet à long terme des fonds d’investissement activistes


Voici les résultats d’une étude empirique réalisée par un groupe de chercheurs éminents : Lucian Bebchuk*, Harvard Law School, Alon Brav, Duke University, et Wei Jiang, Columbia Business School, et publiée dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 19 août 2013. Selon les auteurs, cette étude démontre que les activités des investisseurs activistes (Hedge Funds) n’ont pas d’effets négatifs sur les intérêts à long-terme des entreprises et de leurs actionnaires.

Les résultats de l’étude indiquent que les comportements des actionnaires activistes ont même des effets positifs à long terme, contrairement aux prétentions de plusieurs opposants de ces activités insuffisamment règlementées. Nous avons souvent discuté de cette problématique sur notre blogue mais c’est la première fois que nous présentons les résultats d’une recherche scientifique aussi importante.

Je vous invite à prendre connaissance du résumé de cette étude en consultant le document ci-dessous.

The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism

Voici un résumé des principaux articles parus sur notre blogue depuis deux ans.

Interventionnisme des investisseurs activistes VS défenseurs de l’autorité des C.A.

9 août 2013

Il y a deux grands courants de pensée qui divisent le monde de la gouvernance et qui s’opposent “royalement” :

(1) celui des investisseurs activistes qui tentent de tirer profit des failles perçues dans les orientations et la gestion des grandes entreprises cotées, en investissant massivement dans celles-ci et en proposant des changements radicaux de stratégies (fusion, restructuration, recapitalisation, contestation des PCD et des membres de conseils, etc…).

Selon ce groupe, les actionnaires sont rois et on se doit d’intervenir lorsque les entreprises ne sont pas gérées efficacement.

(2) celui des défenseurs de l’autorité des C.A. dans leurs rôles de fiduciaires, représentant les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.

Selon ce groupe, ce sont les conseils d’administration qui prennent les décisions de nature stratégique en fonction de l’intérêt à long terme des entreprises. Les autorités règlementaires doivent donc intervenir pour restreindre les activités des investissements “court-termistes” […].

Comment contrer la nature insidieuse du capitalisme financier ?

3 août 2013

QuantcastVoici un document émanant d’une présentation d’Yvan Allaire* à la conférence nationale de l’Institut des administrateurs de sociétés (Institute of Corporate Directors) à Toronto le 22 mai 2013 dont le thème était Shareholder Activism: Short vs. Long-termism. Dans son article, l’auteur prend une position affirmative en tentant d’expliquer les comportements court-termistes des actionnaires (investisseurs) activistes. Ce document mérite que l’on s’y penche pour réfléchir à trois questions fondamentales en gouvernance. Les questions soulevées dans le document sont les suivantes :

(1) La gestion avec une perspective court-termiste représente-t-elle un problème sérieux ?

(2) Les investisseurs activistes sont-ils des joueurs court-termistes dont les actions ont des conséquences négatives pour les entreprises à long terme ?

(3) Les conseils d’administration des sociétés canadiennes doivent-ils être mieux protégés des actions des investisseurs activistes et des offres d’achat hostiles ? […]

Comment préserver le fragile équilibre entre les principaux acteurs de la gouvernance ?

13 mai 2013

J’ai choisi de partager avec les lecteurs un article de Holly J. Gregory, associé de Weil, Gotshal & Manges LLP, paru sur le blogue de Harvard Law School Forum (HLSF) on Corporate Governance and Financial Regulation. Ce billet présente un solide argumentaire en faveur de la préservation d’un juste équilibre entre les principaux acteurs de la gouvernance : les actionnaires, les administrateurs, les managers, les conseillers et les autorités règlementaires.
Il est clair que le conseil d’administration, élu par les actionnaires, a toujours la responsabilité de l’orientation, de la surveillance et du suivi de l’organisation. Mais l’environnement de la gouvernance a changé et les actionnaires peuvent maintenant se référer aux avis exprimés par les firmes spécialisées de conseils en procuration pour mieux faire entendre leurs voix.L’auteur tente de clarifier les rôles de tous les acteurs en insistant sur les équilibres fragiles à préserver dans la gouvernance des sociétés […]

Questionnement sur le comportement des fonds activistes !

2 avril 2013

QuantcastDans ce billet, nous présentons une solide prise de position sur le comportement des fonds activistes (“hedge funds”) par Martin Lipton, partenaire fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, et publiée dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance. L’auteur montre comment les fonds activistes peuvent souvent agir en fonction d’intérêts contraires aux actionnaires. L’auteur soulève une multitude de questions qui doivent trouver des réponses adéquates […]

Les PCD (CEO) prennent de plus en plus conscience de l’influence déterminante exercée par les actionnaires sur les C.A. !

23 novembre 2012

Voici une excellente revue, parue dans Bloomberg Businessweek, au sujet de l’interventionnisme croissant des investisseurs institutionnels dans les décisions des conseils d’administration.  On assiste à un changement significatif du comportement des grands investisseurs qui se joignent de plus en plus aux groupes d’actionnaires activistes pour exiger des changements dans le management de l’entreprise, plus particulièrement dans la conduite du PCD (CEO).

Les PCD sont de plus en plus conscients de l’influence significative des actionnaires et des grands investisseurs dans la gestion de l’entreprise; ils apprennent à reconnaître qui est le réel patron de l’organisation (le C.A., de plus en plus influencé par l’activisme des actionnaires).

L’article résume la situation de la manière suivante : “As big investors press Boards, the number of directors who failed to win majorities in shareholder votes has almost tripled since 2006″. […]

Discussion sur l’activisme des actionnaires !

11 septembre 2012
Dans son blogue, Governance Gateway, Richard Leblanc exprime son point de vue  (1) sur les raisons qui incitent les actionnaires activistes à intervenir dans les activités des entreprises, et (2) sur le concept d’actionnariat au sens large. L’auteur tente de répondre à plusieurs questions fondamentales :
Quelles sont les responsabilités des conseils d’administration dans les cas d’activisme des actionnaires et d’offres d’achat non-sollicitées ?
Quel est le devoir du C.A. envers les actionnaires … et envers les parties prenantes ?
Comment définir la “valeur” des actionnaires ?
Quelle est la place des consultants dans ce processus ?
Autant de questions auxquelles l’auteur tente d’apporter des réponses sensés. Ce sont des prises de positions qui peuvent avoir de grandes incidences sur le modèle de gouvernance existant ! […]

Les enjeux du C.A. et du management face aux actionnaires activistes !

4 décembre 2011

Le Conference Board publie un compte rendu d’experts sur l’activisme des actionnaires en période d’incertitude. The recent Governance Watch webcast, Shareholder Activism in Uncertain Times, raised important questions for both management and boards to consider in the midst of an economic climate that is making many companies particularly. […]

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Ci-dessous un extrait de l’article de Bebchuk et al.

We recently completed an empirical study, The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism, that tests the empirical validity of a claim that has been playing a central role in debates on corporate governance – the claim that interventions by activist shareholders, and in particular activist hedge funds, have an adverse effect on the long-term interests of companies and their shareholders. While this “myopic activists” claim has been regularly invoked and has had considerable influence, its supporters have thus far failed to back it up with evidence. Our study presents a comprehensive emp  irical investigation of this claim. Our findings have important policy implications for ongoing policy debates on corporate governance and the rights and role of shareholders…

… Our study uses a dataset consisting of the full universe of approximately 2,000 interventions by activist hedge funds during the period 1994–2007. We identify for each activist effort the month (the intervention month) in which the activist initiative was first publicly disclosed (usually through the filing of a Schedule 13D). Using the data on operating performance and stock returns of public companies during the period 1991-2012, we track the operating performance and stock returns for companies during a long period – five years – following the intervention month. We also examine the three-year period that precedes activist interventions and that follows activists’ departure.

Hauser Hall
Hauser Hall (Photo credit: Wikipedia)

Starting with operating performance, we find that operating performance improves following activist interventions and there is no evidence that the improved performance comes at the expense of performance later on. During the third, fourth, and fifth year following the start of an activist intervention, operating performance tends to be better, not worse, than during the pre-intervention period. Thus, during the long, five-year time window that we examine, the declines in operating performance asserted by supporters of the myopic activism claim are not found in the data. We also find that activists tend to target companies that are underperforming relative to industry peers at the time of the intervention, not well-performing ones.

We then turn to stock returns following the initial stock price spike that is well-known to accompany activist interventions. We first find that, consistent with the results obtained with respect to pre-intervention operating performance, targets of activists have negative abnormal returns during the three years preceding the intervention. We then proceed to examine whether, as supporters of the myopic activism claim believe, the initial stock price reflects inefficient market pricing that fails to reflect the long-term costs of the activist intervention and is thus followed by stock return underperformance in the long term.

In investigating the presence of negative abnormal returns during this period, we employ three standard methods used by financial economists for detecting stock return underperformance. In particular, the study examines: first, whether the returns to targeted companies were systematically lower than what would be expected given standard asset pricing models; second, whether the returns to targeted companies were lower than those of “matched” firms that are similar in terms of size and book to market; and, third, whether a portfolio based on taking positions in activism targets and holding them for five years underperforms relative to its risk characteristics. Using each of these methods, we find no evidence of the asserted reversal of fortune during the five-year period following the intervention. The long-term underperformance asserted by supporters of the myopic activism claim, and the resulting losses to long-term shareholders resulting from activist interventions, are not found in the data.

We also analyze whether activists cash out their stakes before negative stock returns occur and impose losses on remaining long-term shareholders. Because activist hedge funds have been documented to deliver adequate returns to their own investors, such a pattern is a necessary condition for long-term shareholders being made worse off by activist interventions. We therefore examine whether targets of activist hedge funds experience negative abnormal returns in the three years after an activist discloses that its holdings fell below the 5% threshold that subjects investors to significant disclosure requirements. Again using the three standard methods for detecting the existence of abnormal stock returns, we find no evidence that long-term shareholders experience negative stock returns during the three years following the partial or full cashing out of an activist’s stake.

We next turn to examine the two subsets of activist interventions that are most resisted and criticized – first, interventions that lower or constrain long-term investments by enhancing leverage, beefing up shareholder payouts, or reducing investments and, second, adversarial interventions employing hostile tactics. In both cases, interventions are followed by improvements in operating performance during the five-year period following the intervention, and no evidence is found for the adverse long-term effects asserted by opponents.

Finally, we examine whether activist interventions render targeted companies more vulnerable to economic shocks. In particular, we examine whether companies targeted by activist interventions during the years preceding the financial crisis were hit more in the subsequent crisis. We find no evidence that pre-crisis interventions by activists were associated with greater declines in operating performance or higher incidence of financial distress during the crisis.

Our findings that the data does not support the claims and empirical predictions of those holding the myopic activism view have significant implications for ongoing policy debates. Going forward, policymakers and institutional investors should not accept the validity of assertions that interventions by hedge funds are followed by long-term adverse consequences for companies and their long-term shareholders. The use of such claims as a basis for limiting shareholder rights and involvement should be rejected.

Our study is available here.

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*Lucian Bebchuk is Professor of Law, Economics, and Finance at Harvard Law School. Alon Brav is Professor of Finance at Duke University. Wei Jiang, Professor of Finance at Columbia Business School. This post is based on their study, The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism, available here. An op-ed about the article published in the Wall Street Journal summarizing the results of the study is available here.

L’importance du rôle du C.A. dans l’exécution des stratégies !*


Voici un très court article publié par le Schreiber Bart Group sur l’importance, pour le C.A., de s’assurer de la bonne exécution des stratégies car c’est à ce niveau que la partie se joue. L’article met de l’avant certains moyens pour y arriver, notamment en s’assurant d’avoir les bonnes personnes sur le conseil, celles qui posent des questions sur les étapes d’implantation des stratégies.

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

Proper Strategy Execution Needs the Right Kind of Directors

English: Board of Directors
English: Board of Directors (Photo credit: Wikipedia)

As we have said on many occasions before. Ninety percent of all organizational failures are due primarily to problems in executing an otherwise good-to-great strategy. Only 10% are due to having a “bad strategy”. Accordingly, we believe that it is not the strategy, but rather the strategy execution plan that the board should be focused on, approve and monitor.

After all, to simply approve something that has a 90% chance of being ineffective is just not good governance. Strategyexecution therefore is where the board’s guidance and advice can pay dividends. In fact, we think that a board’s oversight of strategy execution will become the next wave in governance.

What We Mean When We Talk about Strategy Execution (slalom.com)

Execution – Why Your Innovation Strategy Misses The Mark (excellenceininnovationblog.wordpress.com)

Implementing Your Strategic Plan: Merging Strategy and Execution (vistage.com)

Without Execution Innovation is Aimless – 14 Strategies That Work (excellenceininnovationblog.wordpress.com)

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Les enjeux des comités d’audit en 2013*


Un numéro du Comité de vérification en bref de Deloitte aborde plusieurs sujets relatifs à l’efficacité des comités d’audit en mettant l’accent sur les principaux enjeux, notamment sur les façons de se préparer aux enquêtes internes. Le document présente les questions que les comités d’audit devraient se poser concernant chacun des dix enjeux retenus.

« Le rôle important que joue le comité de vérification dans le maintien d’une gouvernance appropriée a fait souvent l’objet de discussions dans les forums sur la gouvernance et les tables rondes du PCAOB en 2012. Le président du PCAOB, James Doty, a notamment indiqué : « Les investisseurs comptent sur les auditeurs et les comités de vérification comme agents intermédiaires pour surveiller le risque lié au processus d’information financière. Le comité de vérification surveille directement le processus de communication de l’information sur la situation financière et des résultats de la société aux investisseurs par la direction. Les auditeurs valident l’information. Naturellement, ces deux agents intermédiaires doivent se soutenir mutuellement en privilégiant une communication ouverte sur les moyens à mettre en oeuvre pour protéger les investisseurs contre les rapports trompeurs ou inadéquats établis par la direction. » [ trad.]

Les doigts du nénuphar
Les doigts du nénuphar (Photo credit: gelinh)

Les discussions sur la rotation des cabinets d’audit indépendants et le processus d’appel d’offres se poursuivent. Beaucoup estiment que le comité de vérification, qui représente les intérêts des investisseurs, doit être en mesure de contester la direction et les auditeurs et de remettre en question leurs positions au besoin. Il s’agit d’un rôle essentiel dans le processus de gouvernance de notre système financier ».

Principaux enjeux des comités d’audit en 2013

L’évaluation des talents au sein de la fonction finance
La gestion en période d’incertitude
Les hauts et les bas de la normalisation comptable
La transformation du paysage fiscal
L’interaction avec les auditeurs indépendants
L’activité réglementaire de la SEC
La surveillance de la direction
L’interaction avec la fonction d’audit interne
Le risque lié aux technologies de l’information
La formation au sein du comité de vérification

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Grands courants de pensées en gouvernance | Propositions de réforme au cours des 60 dernières années*


Je vous propose la lecture d’un essai sur les principaux courants de pensées en gouvernance des sociétés au cours des soixante dernières années. Ce document, écrit par Douglas M. Branson de l’École de Droit de l’Université de Pittsburgh et paru dans le Social Science Research Network (SSRN), représente certainement l’un des points de vue les plus articulés sur la recherche d’une explication valable à la thèse de Berle et Means concernant la séparation de la propriété de celle du contrôle des firmes.

Bien que l’essai soit rédigé dans un style assez provocateur, il est fascinant à lire, pour peu que l’on soit familier avec la langue de Shakespeare et que l’on s’accommode des accents grinçants de l’auteur. Je recommande fortement la lecture de ce texte à tout étudiant de la gouvernance; c’est un must pour comprendre le champ d’étude !  J’ai obtenu l’autorisation de Douglas Branson pour la traduction de ce document.

Voici les points saillants de l’essai de Branson (en anglais, à ce stade-ci) :

Logo of the American Law Institute.
Logo of the American Law Institute. (Photo credit: Wikipedia)
        1. In 1932, Adolph Berle and Gardiner Means documented the widespread dispersion of corporate shareholders, and the atomization of corporate shareholdings. They noted that in the then modern corporation “ownership has become depersonalized.” The result was that a new form of property had come into being. The person who owned the property no longer controlled it, as the farmer who owned the horse had to feed it, teach it pull the plow, and bury it when it died. “In the corporate system, the ‘owner’ of industrial wealth is left with a mere symbol of ownership while the power, the responsibility and the substance which have been an integral part of ownership in the past are being transferred to a separate group in whose hands lies control.” This was the fabled “separation of ownership from control.”
        2. In one of the best known of his books (1956), American Capitalism: The Concept of Countervailing Power, Galbraith rhetorically posed a number of solutions to the problem of unchecked corporate power, including the separation of ownership from control, although he generally did not use the Berle & Means terminology. He did not propose nationalization, as the British had done. Instead, he theorized that, indeed, corporations had grown too large, their shareholders no longer controlled them, competitive market forces no longer constrained them, and the potential for abuse was great. That potential would be checked however by the growth of countervailing power inherent in the growth of labor unions, consumer groups and government agencies. Galbraith pointed to the growth and influence of consumer cooperatives which enjoyed great growth in Scandinavia, at least in the post-War years. Essentially, those newly empowered groups would supply the controls historically owners had provided.
        3. The Corporate Social Responsibility Movement of the Early 70s called for government intervention, as the nationalization movement had, but on discrete fronts rather than on a plenary basis. One scholar urged replacement of the one share one vote standard prevalent in U.S. corporate law with a graduated scale so that with acquisition of addition shares owners, particularly institutional owners who were perceived to be excessively mercenary would receive less and less voting power. A “power to the people” mandate would augment the power of individual owners, who generally held fewer shares but were thought to be more socially conscious. Calls for required installation of public interest directors on publicly held corporations’ boards sometimes included sub-recommendations that legislation also require that the publicly minded be equipped with offices and staffs, at corporate expense. Others proposed requirements for social auditing and for mandatory disclosure of social audit results.
        4. Toward the second half of the 1970s, The Corporate Accountability Research Group, created and promoted by consumer advocate Ralph Nader, gathered evidence, marshaled arguments, and advocated the other, more drastic reform of the 1970s, federal chartering of large corporations. In certain of its incarnations, chartering advocates expanded the proposal’s reach, from the 500 largest enterprises to the 2000 largest U.S. corporations by revenue, to any corporation which did a significant amount of business with the federal government, and to certain categories of companies whose businesses were thought to be infected with the public interest. Whatever the universe of such corporations, these companies would have to re-register with a new federal entity, the Federal Chartering Agency. In addition, these corporations would no longer have perpetual existence as they had under state law. Instead the new federal statute corporations would have only limited life charters, good for, say, 20 or 25 years limited.
        5. A Seismic Shift: the Swift Rise of Law and Economics Jurisprudence of the 1980s . Perhaps only once in a lifetime will one see as pronounced a jurisprudential shift as that from the corporate social responsibility and federal chartering movements to the minimalist, non-invasive take of economics on corporate law and corporate governance. Law and economics pointed to a minimalist corporate jurisprudence the core theory of which was that market forces regulated corporate and managerial behavior much better than regulation, laws, or lawsuits ever could.
        6. An Antidote: The Good Governance Movement. The American Law Institute (ALI) Corporate Governance Project of 1994 constituted an implicit rejection of, and an antidote to, the law and economics movement. Succinctly, the ALI evinced a strong belief that, yes, corporate law does have a role to play. That belief, sometimes characterized as the constitutionalist approach, in contrast to the contractarian approach, underline and buttresses the entire ALI Project. The ALI crafted recommended rules for corporate objectives; structure, including board composition and committee structure; duty of “fair dealing” (duty of loyalty); duty of care and the business judgment rule; roles of directors and shareholders in control transactions and tender offers; and shareholders’remedies, including the derivative action and appraisal remedies.
        7. The Early 1990s: The Emphasis on Institutional Investor Activism. Traditionally, though, institutional investors followed the “Wall Street Rule,” meaning that if they developed an aversion to a portfolio company’s performance or governance, they simply sold the stock rather than becoming embroiled in a corporate governance issue. Institutions voted with their feet. That is, they did so until portfolio positions had become so large that if an institutional investor liquidated even a sizeable portion of the portfolio’s stake in a company, the institution’s sales alone would push down the stock’s price. Thus, in the modern era, institutional investors are faced with more of a buy and hold strategy than they otherwise might prefer. So was born an opening to push for yet another proposed reform which would fill the vacuum created by the separation of ownership from control, namely, institutional activism, or “agents watching agents.” The case for institutional oversight was that because “product, capital, labor, and corporate control constraints on managerial discretion are imperfect, corporate managers need to be watched by someone, and the institutions are the only institutions available.”
        8. The Shift to an Emphasis on “Global” Convergence in Corporate Governance. In the second half of the 90s decade, the governance prognosticators did an abrupt about face, abandoning talk about the prospect of institutional shareholder activism in favor of pontification on the prospect of global convergence. The thesis went something like this. Through the process of globalization the world had become a much smaller place. Through use of media such as email and the Internet, governance advocates in Singapore now knew, or knew how to find out, what was happening on the corporate governance front in the United Kingdom and the United States. According to U.S. academics, the global model of good governance would replicate the U.S. model of corporate governance, of course…
        9. Shift of the Emphasis to the Gatekeepers in 2001. Whatever the U.S. system was, it had a great many defects and it did not do the job for which it had been devised. In addition, of course, no sign existed that the convergence predicted had taken place. The Sarbanes-Oxley Act of 2002 (SOX) heads off in varying directions but a careful reader can discern that one of the legislation’s dominant themes is strengthening gatekeepers as a means of enhancing watchfulness over corporations. Thus, for example, SOX requires public corporations to have audit committees composed of independent directors, one or more of whom must be financial experts. Section 307 imposes whistleblowing duties upon attorneys who uncover wrongdoing. To enhance their independence, SOX requires that accountings firms which audit public companies no longer may provide a long list of lucrative consulting services for audit clients.
        10.  Emphasis on Independent Directors and Independent Board Committees. The movement for independent directors gathered steam with the 2002 SOX legislation, which required that SEC reporting companies, that is, most publicly held corporations, have an audit committee comprised exclusively of independent directors. The New York Stock Exchange followed by amendments to its Listing Manual that listed public companies have a majority of directors who are independent, making the 1994 ALI recommendation of good practice into a hard and fast requirement. In 2010, the Dodd-Frank Act jumped on the independent director bandwagon with its requirement that exchanges refuse to list the shares of corporations who disclose they do not have a compensation committee comprised of independent directors. Observers who have written about the issue assume that the Dodd-Frank disclosure requirement is a de facto requirement that corporations have compensation committees, albeit a backhanded sort of requirement.

L’extrait que je vous présente vous donnera une bonne idée de la teneur des propos de Branson. Vous pouvez télécharger le document de 25 pages.

Vos commentaires sont grandement appréciés. Bonne lecture.

Proposals for Corporate Governance Reform: Six Decades of Ineptitude and Counting

This article is a retrospective of corporate governance reforms various academics have authored over the last 60 years or so, by the author of the first U.S. legal treatise on the subject of corporate governance (Douglas M. Branson, Corporate Governance (1993)). The first finding is as to periodicity: even casual inspection reveals that the reformer group which controls the « reform » agenda has authored a new and different reform proposal every five years, with clock-like regularity. The second finding flows from the first, namely, that not one of these proposals has made so much as a dent in the problems that are perceived to exist. The third inquiry is to ask why this is so? Possible answers include the top down nature of scholarship and reform proposals in corporate governance; the closed nature of the group controlling the agenda, confined as it is to 8-10 academics at elite institutions; the lack of any attempt rethink or redefine the challenges which governance may or may not face; and the continued adhesion to the problem as the separation of ownership from control as Adolph Berle and Gardiner Means perceived it more than 80 years ago.

Articles reliés :

Good corporate governance (timesofmalta.com)

EU plan on corporate governance will bolster shareholders’ duties as well as rights (irishtimes.com)

SEC’s Political Disclosure Proposal Will Improve Corporate Governance (forbes.com)

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Le conseil d’administration avisé en matière de talents | Deloitte*


Lisez le plus récent rapport de Deloitte au sujet des risques et des enjeux importants en matière de talents dont les conseils d’administration doivent tenir compte aujourd’hui.

« Dans la plupart des entreprises, les talents constituent la ressource essentielle, puisqu’il s’agit de la seule chose qui peut les démarquer de leurs concurrents. En l’absence de personnes compétentes pour mettre en œuvre et mener à terme la stratégie et les objectifs de l’entreprise sur tous les plans, l’entreprise ne réussira pas à atteindre son plein potentiel.

Si les talents sont si essentiels, la question qui se pose est la suivante : Comment le conseil influence-t-il la capacité de l’organisation à attirer, à former et à retenir les personnes talentueuses ? »

Le conseil d’administration avisé en matière de talents

« Ce rapport aidera les membres du conseil d’administration et de la haute direction à aborder les principaux enjeux stratégiques touchant les talents. Le rapport aidera à définir les rôles et responsabilités du conseil en ce qui a trait à la surveillance de la gestion des talents et fournira des idées, ainsi que des questions à poser à la direction. Le rapport met l’accent sur six questions importantes qui ont une incidence sur la gestion stratégique des talents dans les entreprises d’aujourd’hui :

Talents Centre

  1. Surveiller les risques liés aux talents;
  2. Responsabiliser la direction à l’égard des talents;
  3. Tenir compte des répercussions des facteurs démographiques sur les stratégies d’affaires et de gestion des talents;
  4. Connaître les risques entourant la rétention des talents;
  5. Maintenir une supervision adéquate des talents par le conseil d’administration;
  6. Planifier la relève dans les entreprises familiales ».

Article relié :

Planification de la relève du PCD et gestion des talents

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Faut-il limiter le nombre de mandats des administrateurs ?*


Voici un article publié par JOANN S. LUBLIN paru dans The Wall Street Journal qui montre l’évolution remarquable de la gouvernance des sociétés au cours des quarante dernières années. Vous verrez qu’il y a une tendance lourde à limiter le nombre de mandats des administrateurs de sociétés, mais que ce changement ne se fait pas sans heurt.

Plusieurs pensent que, malgré certains avantages évidents à avoir des administrateurs séniors sur les C.A., cette situation est un frein à la diversité et au renouvellement des générations au sein des conseils d’administration. C’est un article qui discute de ces problématiques avec nuance et avec des statistiques à l’appui.

Je souligne certains extraits pertinents de cet article. Bonne lecture. Faites-moi part de nos commentaires sur ce sujet assez controversé.

The 40-Year Club: America’s Longest-Serving Directors

[D]

Board colleagues say long-serving members often provide useful context about a company, its industry and its past. But activist investors contend the growing ranks of long-serving board members occupy spots that otherwise might go to younger and fresher talent. « Over-tenured directors also frustrate the goal of race and gender diversity, » adds Brandon Rees, acting head of the AFL-CIO’s Office of Investment.

Staying Power

Twenty-eight outside directors have at least 40 years’ tenure on a U.S. public company board.

Voir l’article pour identifier les noms

While 40-year directors are rare, companies appear increasingly reluctant to shake up their boardrooms. Among Russell 3000 companies, 6,457 independent directors—nearly 34% of the total—have served a decade or longer, GMI found. That’s up from 3,216 or about 18% in 2008.

Companies in Standard & Poor’s 500 stock index elected the smallest number of new directors last year in 10 years, according to a study by recruiters Spencer Stuart.

Some activist investors believe long-tenured board members can become too cozy with management.

The Council of Institutional Investors, a governance advocate, may soon urge shareholders and boards to look more skeptically at the independence of long-serving directors, says Ann Yerger, its executive director.

« Board members may not be able to fully exercise independent judgment after several years of service, » she adds. The council represents 125 pension funds with more than $3 trillion of assets.

Certain less-tenured directors favor term limits to hasten turnover. But just 17 major corporations impose such limits, Spencer Stuart’s study showed. A 12-year term makes sense because « board members become very stale after a while, » says Fred Hassan, a Time Warner Inc. TWX +0.55%director since 2009 and former Schering-Plough Corp. MRK -0.21%chief executive. He hopes to propose that limit for new board members of the media giant.

Not surprisingly, long-serving board members frequently oppose such rules. Instead, they support replacing poor performers through periodic evaluations of individual members. Richard T. Fisher, a Leggett director since 1972, says he and David S. Haffner, the firm’s CEO, sold the idea to its board last year.

Men seen as impediments to shaking up boardrooms (business.financialpost.com)

HP Board Expands Amid Turnaround Push (cio-today.com)

After 41 years, Soriano steps down from Harrison board (kitsapsun.com)

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Les administrateurs et les technologies de l’information | Questions capitales*


Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un article de Paul Willmott, directeur de McKinsey paru dans Insights & Publications. Les administrateurs doivent questionner et comprendre les décisions de l’organisation dans le domaine des technologies de l’information.

L’auteur mentionne neuf questions cruciales qui doivent faire l’objet de préoccupations de tout administrateur. Pour vraiment bien comprendre l’argumentaire derrière chaque question, je vous invite à lire l’article au complet. Vos commentaires sont appréciés.

1. How will IT change the basis of competition in our industry?

2. What will it take to exceed our customers’ expectations in a digital world?

3. Do our business plans reflect the full potential of technology to improve our performance?

4. Is our portfolio of technology investments aligned with opportunities and threats?

5. How will IT improve our operational and strategic agility?

6. Do we have the capabilities required to deliver value from IT?

7. Who is accountable for IT and how do we hold them to account?

8. Are we comfortable with our level of IT risk?

9. Are we making the most of our technology story?

The do-or-die questions boards should ask about technology

Some organizations are creating new technology forums, building the expertise of corporate directors, and strengthening IT governance—all with the aim of allowing boards to guide management by asking the right questions about technology…

"Technology has exceeded our humanity"
« Technology has exceeded our humanity » (Photo credit: Toban B.)

The particulars of each enterprise’s situation will, of course, determine the focus of the discussion and the detailed questions to ask. However, across industries, every corporate director—IT savvy or not—will benefit from reviewing the following questions as a starting point for shaping a fruitful conversation with management about what the company needs to do to become a technology winner.

 

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Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A.*


Le court article ci-dessous, publié par , blogueur en gouvernance, présente un argumentaire assez convaincant sur l’avantage d’avoir des administrateurs externes sur les conseils. Une lecture intéressante.

Qu’en pensez-vous ? Comme PCA ? Comme PCD ? Comme administrateurs de sociétés (ASC) ?

6 Reasons Why Every Board Needs ‘Fresh Eyes’

Fresh Eyes

« There is the board principle I’ve always subscribed to: “eyes in, fingers out.” This means the board function is not to run the company, but to pick the management and set policy.

If the board is micro-managing the company, there is definitely a problem and either you need new management or outside directors with fresh eyes to help the company get back on track. The board’s job is to govern and management’s job is to manage. Here are the right ways outside directors can use their fresh eyes to a board’s advantage.

6 Reasons ‘Fresh Eyes’ Can Help Your Company

    1. They have different perspective on issues…
    2. They have experiences and views from other industries that may have already experienced and solved the problems or issues being discussed…
    3. They have a new network of resources for the board to consult…
    4. They will ask new and different questions to stimulate the board’s decision-making process…
    5. You need to bring in someone who is not a specialist, but someone who has been involved in all areas of running a business…
    6. They can bring a new understanding of a subject that the board does not have…

Outside directors bring incredible value with their “fresh eyes.” I believe boards that have not brought somebody new to the organization in the last one to two years run the risk of stalling the growth of the company ».

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Rémunérations des administrateurs et pratiques de gouvernance | Survey du Conference Board 2013*


Voici le condensé d’un rapport sur les rémunérations des administrateurs de sociétés et sur les pratiques de gouvernance (aux É.U.), publié conjointement par le Conference Board, le NASDAQ OMX et le NYSE Euronext. Ce résumé a été transmis par Matteo Tonello du Conference Board et publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation.

This is « a benchmarking study with more than 150 corporate governance data points searchable by company size (measurable by revenue and asset value) and 20 industrial sectors. The report is based on a survey of public companies registered with the U.S. Securities and Exchange Commission. The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, Stanford University’s Rock Center for Corporate Governance, the National Investor Relations Institute (NIRI), the Shareholder Forum and Compliance Week also endorsed the survey by distributing it to their members and readers ».

The 2013 Director Compensation and Board Practices Report

Voici un extrait des points se rapportant à la rémunération des administrateurs. Pour de plus amples informations, je vous invite à lire l’article du HB Law School Forum ou à communiquer avec M. Tonello du Conference Board pour le rapport intégral de 2013.

Seal of the U.S. Securities and Exchange Commi...

Seal of the U.S. Securities and Exchange Commission. (Photo credit: Wikipedia)

  1. Directors are best compensated in the energy industry, but company size can make a huge difference. Computer services companies are the most generous with full value share awards, but equity-based compensation is widely used across industries and irrespective of company size.

  2. Stock options are not as favored as they used to be, except by the smallest companies increasing skepticism on the effectiveness of stock options and stock appreciation rights as long-term incentives has led to their decline, especially in the last few years.

  3. Additional cash retainer for board chairmen is seldom offered by larger companies, which are more likely to reward lead directors.

  4. A corporate program financing the matching of personal charitable contributions is the most common among the director perquisites reported by companies.

  5. While many nonexecutive directors have C-suite experience, former or current CFOs are less represented than expected in the board of financial services companies.

Engagement accru des investisseurs institutionnels avec les C.A. et les directions en 2012 (jacquesgrisegouvernance.com)

Board of Directors: Key Agenda for 2013 (shilpithapar.com)

Corporate Governance, Rule 10C-1, and the SEC: Conclusion (Part 9) (theracetothebottom.org)

Que font les « bons » administrateurs pour faciliter le succès des organisations ? (jacquesgrisegouvernance.com)

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Quels sont les grands enjeux de gouvernance ? | Six thèmes chauds !*


En rappel, vous trouverez, ci-joint, une excellente publication de la NACD (National Association of Corporate Directors) qui présente les grands défis et les enjeux qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années.

Ce document est un recueil de textes publiés par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.

Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. J’ai déjà publié un billet sur ce sujet le 23 juin 2013, en référence à cette publication.

Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !

Voici comment les firmes expertes se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance. Bonne lecture.

Boardroom, Tremont Grand
Boardroom, Tremont Grand (Photo credit: Joel Abroad)

(1) What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle

(2) KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute

(3) Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies

(4) Boardroom Discussions par NASDAQ OMX

(5) Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners

(6) What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP

NACD Insights and Analysis – Governance Challenges: 2013 and Beyond

Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.

Article relié :

NACD BoardVision: Private Equity’s Influence on Executive Compensation (bulletproofblog.com)

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Quelles sont les qualités d’un président de conseil d’administration (PCA) exceptionnel ?*


Voici un rapport de recherche publié par la firme Alvarez & Marsal, sur les qualités d’un bon président de conseil d’administration (PCA). L’étude présente les résultats des entrevues menées auprès de 22 PCA des plus grandes sociétés publiques britanniques qui ont oeuvrées avec plus de 120 PCA dans leurs carrières. Cette lecture, vraiment fascinante, montre clairement les qualités des PCA qui sont considérées comme exceptionnelles par leurs pairs. Ci-dessous, un bref extrait du rapport.

What makes an exceptional Chairman ?

« Our research has identified the key attributes displayed by exceptional chairmen in challenging times. Although most difficult to maintain during periods of duress, these characteristics are displayed throughout a chairman’s tenure and across all aspects of their management of the business. We have also compared these attributes with the guidance for chairmen provided by the Higgs Report and the more recent guidance note published by the Financial Reporting Council. This emphasises that ‘good boards are created by good chairmen’ and the importance of the chairman demonstrating ‘ethical leadership.’ In its detail, the guidance provides lists detailing the chairman’s role, rather than the qualities which come out of our research.

Alan Greenspan, Chairman of the Board of Gover...
Alan Greenspan, Chairman of the Board of Governors of the Federal Reserve, 1987-2006 (Photo credit: Wikipedia)

Firstly, and most importantly, an exceptional chairman understands the business, its culture, people and processes. This understanding encompasses recognising and embodying the values of the business as much as having knowledge of the business operations and the marketplace. An exceptional chairman also understands the wider industry and prepares the company for all eventualities, from further market disruption to opportunities to improve competitiveness. This is based on their deep knowledge of the company and sector. Extensive knowledge of a sector or type of sector (e.g. heavy manufacturing) is as important as the chairman’s ability to apply his or her accumulated experiences into effecting transformational change and preparing the business for future challenges.

Secondly, exceptional chairmen never consider themselves a one-person success. They create strong teams that have real influence on the company’s direction by building an effective board of non-execs and establishing a complementary working relationship with the CEO and their team. They implement change through the CEO, but are ready and able to step in at the right time to provide air cover to alleviate pressure. In short, they provide strong active leadership of the board.

Not afraid to take tough decisions in adversity, this type of chairman has an infectious enthusiasm and commitment to change which has a ripple effect, creating a ‘can-do’ attitude throughout the company. With internal stakeholders on board, the chairman uses strong communication skills to engage shareholders and other external stakeholders with change ».

L’article présente 8 aspects qui caractérisent les présidents de conseil qui ont du succès. Lisez la suite dans cet excellent rapport.

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Qu’est-ce qu’un code de gouvernance ? Un exemple*


Je constate que plusieurs personnes se questionnent sur les propriétés d’un code de gouvernance. Voici, à titre d’exemple, la table des matières du code de gouvernance des entreprises UK.

Je vous encourage fortement à prendre connaissance de ce court document car, à mon avis, c’est l’énoncé le plus clair des principes de gouvernance qui existe.

Governance and the Code 1
Preface 2-3
Comply or Explain 4-5
The Main Principles of the Code 6-7
Section A: Leadership 9-11
Section B: Effectiveness 12-17
Section C: Accountability 18-21
Section D: Remuneration 22-24
Section E: Relations with Shareholders 25-26

Schedule A: The design of performance-related remuneration
for executive directors 27
Schedule B: Disclosure of corporate governance arrangements 28-35

Voir le document au complet :

The UK Corporate Governance Code

Voir également le règlement de l’AMF concernant les directives relatives à la gouvernance :

L’instruction générale 58-201 relative à la gouvernance

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Le secrétaire du conseil et la gouvernance de l’entreprise*


Ce matin, je tente de répondre à de nombreuses interrogations concernant le rôle et les fonctions d’un secrétaire du conseil. En premier lieu, voici une présentation faite par Richard Leblanc auprès des membres de la Canadian Society of Corporate Secretaries (CSCS) – Société canadienne des secrétaires corporatifs (SCSC) lors d’un panel à Toronto.

Le professeur Leblanc a énoncé dix recommandations très pertinentes sur les actions à entreprendre par les responsables afin de s’assurer du bon traitement réservé à la diversité. Mon billet du 24 octobre 2012, intitulé Le rôle des secrétaires corporatifs eu égard à la diversité des C.A. des sociétés canadiennes, aborde ce sujet.

Je constate que le président du conseil est un acteur clé dans la conduite des activités des secrétaires. Comme le président assume la responsabilité des communications entre le conseil et la direction, son rôle se confond souvent avec celui de secrétaire. C’est le président qui établit l’ordre du jour avec le PCD et qui, souvent, rédige ou supervise étroitement les procès-verbaux, une tâche normalement accomplie par le secrétaire. Ainsi, dans beaucoup de cas, le secrétaire joue le rôle d’adjoint au président du conseil pour la gestion administrative des affaires du conseil.

Français : Cabinet du Secrétaire Perpétuel de ...
Français : Cabinet du Secrétaire Perpétuel de l’Académie nationale de Médecine, Paris, France (Photo credit: Wikipedia)

En cherchant à connaître davantage la description de tâche d’un secrétaire du conseil, j’ai trouvé, parmi les publications de notre partenaire IFA (Institut Français des Administrateurs), un document qui répond très bien à cette préoccupation et qui peut convenir à tous les types d’organisations. Le document de l’IFA est le fruit d’une enquête menées auprès de 149 secrétaires du conseil; il traite (1) du statut, (2) de la fonction, (3) des moyens et (4) du profil du secrétaire du conseil. Vous pouvez télécharger le document au bas du communiqué de l’IFA.

Le Secrétaire du Conseil & la Gouvernance de l’Entreprise | IFA

Les fonctions de Secrétaire du Conseil et des comités du conseil, couvrent par ordre d’importance, les travaux suivants :

rédige les procès-verbaux des réunions du Conseil et s’assure avant leur approbation qu’ils reflètent fidèlement le déroulement des séances ;

est en relation avec les administrateurs en dehors du Conseil, répond à leurs questions, s’assure de leur présence pour le quorum, suit leurs questions matérielles et réglementaires (jetons de présence, suivi des déclarations pour les opérations sur titres etc.) ;

met au point le calendrier des réunions du Conseil, prépare les ordres du jour et convoque les administrateurs ;

prépare l’ordre du jour et organise le déroulement de la séance du Conseil avec le Président ;

prépare ou contribue à l’élaboration des différents documents mis à la disposition des actionnaires en vue de l’Assemblée Générale ;

organise matériellement les réunions, y compris hors du siège social ;

surveille les règles de déontologie et de conformité ;

organise le processus d’évaluation du fonctionnement du Conseil ;

assure le suivi des relations avec les actionnaires individuels, les institutionnels;

est le « Gardien de la gouvernance dans le Groupe »  et

assure le secrétariat du Conseil de chaque filiale.

Voici les recommandations qui émanent de cette enquête :

1. La fonction de Secrétaire du Conseil doit être formalisée par le Conseil (plutôt que par des textes réglementaires). Son rôle doit être défini dans le Règlement Intérieur du Conseil et sa nomination entérinée lors d’une séance du Conseil.

2. Lorsque des comités spécialisés existent, il est recommandé que le Secrétaire du Conseil soit aussi le secrétaire de tous les comités. Dans le cas contraire, des comptes rendus des travaux de chaque comité doivent être établis et le Secrétaire du Conseil doit en être destinataire.

3. Dans les entreprises cotées, son poste doit évoluer vers un poste à plein temps et les moyens nécessaires à l’exercice de sa fonction doivent lui être donnés. Budgétairement et en comptabilité analytique, un centre de coût spécifique doit lui être attribué (frais de missions, de formation, jetons de présence …)

4. Le Secrétaire du Conseil doit être disponible et, si possible, rattaché directement au Président du Conseil (exécutif ou non) afin de favoriser une plus grande indépendance et un meilleur fonctionnement du Conseil.

5. Si son poste n’est pas à plein temps, il peut être rattaché à d’autres directions dans le cadre de ses autres fonctions.

6. Il est apparu utile qu’un lieu permanent de rencontre et d’échange (mais aussi d’information et de formation) soit mis à la disposition des Secrétaires du Conseil dans le cadre de l’IFA.

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Rôle du conseil d’administration en matière d’éthique*


L’IFA, dans le cadre des travaux de sa Commission Déontologie, s’est penché sur les questions d’éthique et sur le rôle du C.A. en matière d’éthique. Vous trouverez, ci-dessous, les faits saillants des conclusions de cette étude.

« Un accident éthique et c’est toute la réputation d’une entreprise qui peut être compromise ! Rémunérations excessives, fraudes, harcèlement, espionnage, sécurité sanitaire…

Aujourd’hui, un grand nombre de crises auxquelles sont confrontées les entreprises trouvent leur origine dans le non-respect de principes éthiques. Un enjeu de taille qui a poussé la Commission Déontologie de l’Institut Français des Administrateurs (IFA), présidée par Alain Grosmann, à se pencher sur la question.

Après une année de travaux, la commission a présenté, hier, à l’occasion de la Journée annuelle des administrateurs, son rapport sur le « rôle du Conseil d’Administration en matière d’éthique ».

 

Rôle du Conseil d’Administration en matière d’éthique | Rapport de l’IFA

ifa_ethique

 

Si l’éthique est souvent définie comme étant le respect des valeurs affichées par l’entreprise, le véritable enjeu est de déterminer le contour de la culture éthique et ses différentes composantes. Une mission qui incombe à la direction générale sous la supervision du Conseil d’administration, gardien des valeurs de l’entreprise.

Plus précisément, son rôle s’articule autour de trois axes indissociables et interdépendants :

Engagement et exemplarité.

Ils se définissent par le temps et les ressources que le Conseil consacre à l’éthique pour la mise en place d’un code et d’un comité éthique, l’inscription des questions éthiques à l’agenda, la sélection des administrateurs, ou encore la prise en compte de critères éthiques dans les décisions stratégiques, etc.

Supervision et contrôle de la démarche éthique.

Le Conseil doit s’assurer de la mise en œuvre de la charte éthique dans l’entreprise, être régulièrement informé et poser des questions pertinentes pour organiser le débat au sein du Conseil et pour prévenir et détecter les comportements non-éthiques et les risques liés.

Réaction et influence sur la culture éthique de l’entreprise.

Le Conseil doit démontrer son intérêt pour une culture d’entreprise forte basée sur des valeurs communes pour inciter le management et les salariés à s’y conformer. Le Conseil doit donner le ton «(« set the tone at the top »).

Dans son rapport, l’IFA dresse 10 recommandations favorisant la prise en compte de l’éthique par les Conseils d’administration :

1. Le Conseil (ou son comité de nomination) doit inclure des critères éthiques dans la sélection de nouveaux administrateurs.
2. Le Conseil doit organiser une ou plusieurs occasions de débat approfondi et collégial sur :

La politique éthique de l’entreprise (de préférence avant l’adoption du rapport du Président)
La cartographie des risques éthiques établie par le management (en liaison éventuelle avec le comité d’audit).
L’évaluation des ressources et du soutien attribué par le management au directeur de l’éthique.

3. Le Conseil doit examiner le code d’éthique de l’entreprise pour s’assurer qu’il correspond bien à ses valeurs et à ses spécificités. Le Conseil doit formaliser son approbation.
4. Le Conseil (ou son comité d’audit) doit s’assurer qu’il y a un volet éthique en conformité dans les missions d’audit demandées à l’audit interne.
5. En l’absence de comité d’éthique ou de tout rôle équivalent dévolu à un autre comité du Conseil, ce dernier doit identifier un administrateur plus particulièrement responsable des questions éthiques, sans pour autant que les autres administrateurs se considèrent déchargés de cette responsabilité.
6. Le directeur de l’éthique doit rendre compte, chaque année, de son action et des résultats de la démarche éthique de l’entreprise non seulement auprès de la direction (ou du Comex) mais également du Conseil d’administration (ou de son comité d’éthique).
7. Les administrateurs doivent s’assurer de la bonne diffusion au sein de l’entreprise de la culture éthique et des principes déontologiques applicables à ses dirigeants ainsi qu’à l’ensemble de ses collaborateurs.
8. Le Conseil doit s’assurer que ses membres ont reçu une formation adéquate en matière d’éthique de l’entreprise.
9. Les administrateurs doivent veiller à ce que les comportements réels de l’équipe de direction correspondent aux pratiques préconisées dans le code d’éthique de l’entreprise. Il est souhaitable que la présentation en Conseil de cette évaluation se fasse hors la présence de la direction. Le Conseil (ou son comité de rémunération) doit prendre en compte l’engagement éthique des dirigeants dans leur évaluation annuelle et dans la détermination de la part variable de leur rémunération.
10.  Le Conseil doit veiller à ce que les aspects éthiques des décisions soumises à sa délibération soient bien pris en compte. Il doit notamment s’assurer que les valeurs éthiques de l’entreprise soient bien prises en compte dans les décisions stratégiques.

Ce rapport « Rôle du Conseil d’Administration en matière d’éthique » est disponible dans l’espace documentaire pour les adhérents ou  commandé en ligne « 

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* En rappel !

Les « gardiens » de l’intégrité et de la bonne gouvernance*


C’est l’âge d’or des CFE (Certified Fraud examiners), des auditeurs internes, des juricomptables, des investigateurs privés et publics, des experts en informatique et des spécialistes en fraude. Comme je l’ai souligné il y a quelques semaines, ces professions sont en forte progression depuis que de nombreux scandales ont fait les manchettes et que diverses règlementations ont été édictées.

L’article ci-dessous, paru le 5 janvier 2013 dans The Economist, brosse un portrait assez concluant de l’évolution de ces pratiques d’investigation menées par les « gardiens de l’intégrité et de la bonne gouvernance« . On y fait mention de la croissance spectaculaire de la firme Kroll, l’une des leaders dans le domaine des investigations de nature corporative. The Economist explique pourquoi ces entreprises prospèrent dans le nouvel environnement de la règlementation en gouvernance : America’s Foreign Corrupt Practices Act, loi Sarbanes-Oxley (SOX), règlementation favorisant le « whistleblowing », etc.

Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de cet excellent article que je vous invite à lire au complet.

The bloodhounds of capitalism

« SHERLOCK HOLMES once remarked that: “It is my business to know what other people don’t know.” These days, detective work is a huge business. Thanks to globalisation, there is a lot that companies would like to know but don’t, such as: is our prospective partner in Jakarta a crook?

Corporate detectives sniff out the facts, analyse them, share them with clients and pocket fat fees. Yet, oddly for a multi-billion-dollar industry devoted to discovering the truth, little is known about private investigators. So your correspondent took up his magnifying glass and set off in pursuit of the bloodhounds of capitalism.

The best-known is Kroll, founded by Jules Kroll, a former assistant district attorney, in 1972. Along with a dozen or so rivals, it can undertake assignments anywhere in the world, at short notice, deploying teams of former cops and prosecutors, computer whizzes, accountants, investigative journalists and others. These firms are the big dogs of private detection. The industry has, ahem, a long tail of thousands of smaller ones. The precise number is unknown since the business is unregulated in some countries.

There is plenty of work to go round. Assignments linked to mergers and acquisitions have dwindled along with the number of deals, but other areas are expanding. One big source of work is the growing complexity of business regulation. Multinationals can never be sure that some employee, somewhere has not violated America’s Foreign Corrupt Practices Act, or some other anti-bribery law. Corporate compliance departments often bring gumshoes in to assist their own investigations… An increase in whistleblowing has created more work…

… In 2012 Kroll announced plans to double the size of its R&D team in e-discovery and data recovery over the next five years. Mr Hartley says the headcount in his division, the firm’s investigative core, grew by 15% in 2011. The number of Certified Fraud Examiners (CFEs) in the world has grown by 72% since 2007, to 37,400. (One of them, Harry Markopolos, gave the profession street credibility by spotting the Madoff fraud long before regulators) ».

No One Would Listen (bryanxie.wordpress.com)

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Quatre rôles fondamentaux des C.A. d’OBNL*


Voici un article de Alice Korngold publié dans le Huffington Post – Canada du 9 septembre 2012 qui traite d’un thème très important pour la gouvernance des OBNL. L’auteure aborde quatre facteurs essentiels que les conseils d’administration doivent considérer pour assurer une bonne gouvernance :

  1. L’accomplissement de la mission, de la vision et du modèle d’affaires de l’OBNL;
  2. La mise en place de mécanismes permettant de mesurer adéquatement les réalisations de l’organisation (accountability);
  3. Le sentiment d’appartenance (ownership) et d’identité des membres du conseil à l’organisation;
  4. L’exercice de surveillance (oversight) de la gestion de l’OBNL.
English: Nonprofit organization
English: Nonprofit organization (Photo credit: Wikipedia)

The Role of the Nonprofit Board: Four Essential Factors for Effective Governance

« With the mission, vision and revenue model set, the board can organize itself for success as follows:

  1. Board size: the fewest number of board members that will be required
  2. Board composition: the particular expertise, experience, diversity, and networks that will be needed among board members to maximize success
  3. Expectations: a clear statement of expectations – that addresses meeting attendance, giving, fundraising, etc. – that is agreed upon among current board members and also shared among new board recruits
  4. Board structure: committees that are needed to logically organize the work
  5. Meeting agendas: to focus attention and discussions
  6. Leadership: the qualifications required to lead for success
  7. Board development: the board assesses and improves itself on a regular basis
  8. A transition plan: for the board to transition its composition, leadership, and structure in order to maximize the organization’s greatest potential in service to the community

When board members embrace their responsibility, commit to engage productively, and contribute generously, then they can accomplish great things in achieving the mission and the organization’s greater potential. That’s the role of the board ».

Articles reliés

Comment les C.A. d’OBNL peuvent-ils mieux définir leurs responsabilités ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Les scandales dans les OBNL : Revoir les pratiques de gouvernance ! (jacquesgrisegouvernance.com)

Your Journey into Nonprofit (workingfornonprofits.org)

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Quels sont les devoirs et les responsabilités d’un C.A. ?


Voici un guide de référence publié par l’ÉNAP, en collaboration avec le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), qui présente, clairement et en détail, les rôles et les responsabilités des membres de conseils de sociétés d’État.

Ce document a été conçu pour servir de guide à un conseil d’administration désireux de satisfaire aux exigences d’une bonne gouvernance attendue d’un conseil.

Chaque conseil d’administration est donc invité à utiliser ce guide afin de l’aider à bien circonscrire ses rôles et ses responsabilités ainsi que ceux des acteurs qui en font partie, d’établir son propre profil de compétence et d’expérience, et de procéder à l’évaluation de son fonctionnement, du rendement et de la performance des acteurs impliqués dans la vie du conseil.

Voici les éléments abordés dans ce document:

Devoirs et responsabilités d'un conseil d'administration

(1) Les rôles et les responsabilités

Les rôles et les responsabilités du conseil d’administration

Les responsabilités du président du conseil d’administration

Les responsabilités des membres du conseil d’administration

Les responsabilités des comités dits statutaires

Les responsabilités du comité de gouvernance et d’éthique

Les responsabilités du comité de vérification

Les responsabilités du comité des ressources humaines

Les responsabilités du président de comité

Les règles de fonctionnement du conseil d’administration

(2) Le profil de compétence et d’expérience

Les considérations préalables

Le profil de compétence et d’expérience des membres du conseil d’administration

Les attentes à l’endroit du président du conseil d’administration

Profils types de membres

(3) L’évaluation

L’évaluation de la performance du conseil

Questionnaire d’évaluation du rendement et de la performance du conseil

Questionnaire d’évaluation du fonctionnement du conseil

Questionnaire d’évaluation du président du conseil

Questionnaire d’évaluation d’un membre de conseil

Questionnaire d’évaluation du rendement et de la performance du comité de gouvernance et d’éthique

Questionnaire d’évaluation du rendement et de la performance du comité de vérification

Questionnaire d’évaluation du rendement et de la performance du comité des ressources humaines

Questionnaire d’évaluation du fonctionnement d’un comité

Questionnaire d’évaluation d’un membre de comité

Questionnaire d’évaluation du président de comité

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Pourquoi séparer les fonctions de président du conseil (PCA) et de président et chef de la direction (PDG) ?*


Très bonnes réflexions d’Yvan Allaire sur le dogme de la séparation des rôles entre PCA et PDG. À lire sur le blogue Les Affaires .com.

Rien à rajouter à ce billet de l’expert en gouvernance qui , comme moi, cherche des réponses à plusieurs théories sur la gouvernance. Plus de recherches dans le domaine de la gouvernance serait grandement indiquées… Le CAS et la FSA de l’Université Laval mettront sur pied un programme de recherche dont le but est de répondre à ce type de questionnement.

image

Pourquoi séparer les fonctions de président du conseil (PCA) et de président et chef de la direction (PDG) ?

« Parmi les dogmes de la bonne gouvernance, la séparation des rôles du PCA et du PDG vient au deuxième rang immédiatement derrière « l’indépendance absolue et inviolable » de la majorité des administrateurs. … Bien que les études empiriques aient grande difficulté à démontrer de façon irréfutable la valeur de ces deux dogmes, ceux-ci sont, semble-t-il, incontournables. Dans le cas de la séparation des rôles, le sujet a pris une certaine importance récemment chez Research in Motion ainsi que chez Air Transat. Le compromis d’un administrateur en chef (lead director) pour compenser pour le fait que le PCA et le PDG soit la même personne ne satisfait plus; le dogme demande que le président du conseil soit indépendant de la direction ».

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

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