Rappel d’un article qui a semblé intéresser beaucoup de gens.

Gouvernance | Jacques Grisé

Louise Champoux-Paillé porte à votre attention cette récente publication française de European Professional Women’s Network publicationAdministrateur au féminin |  Guide pour devenir administratrice. « Les chapitres 2 et 3 sont fort intéressants sur le plan de la stratégie et de la recherche d’un mandat. C’est le contexte français mais les conseils prodigués sont exportables ou adaptables ». (Auteures : Viviane de Beaufort, Jane Coblence, Miriam Garnier, Frédérique Génicot, Nathalie Gutel, Carol Lambert, Valérie Pilcer).

Administratrice au féminin : stratégie pour développer des conseils et sa visibilité

Les femmes vont donc être progressivement appelées en nombre de plus en plus important à exercer leurs talents au sein des postes-phares des sociétés et des établissements des secteurs privés et publics pour lesquels jusqu’alors les hommes avaient tendance à se coopter parce qu’ils fréquentaient les mêmes réseaux et possédaient les mêmes codes. Ainsi, dans le secteur privé, la part des …

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En rappel : Un nouveau modèle de gouvernance de sociétés

Voici, en rappel, un excellent billet de Richard Leblanc qui a fait un travail colossal de synthèse afin de dégager les bases d’un modèle de gouvernance, bâti à partir des nombreuses et riches discussions dans le groupe Boards & Advisers de LinkedIn. Richard a développé un modèle vraiment très pertinent que vous pouvez télécharger à partir de son blogue. Je vous encourage à lire ce document synthèse qui est le fruit de centaines d’échanges sur LinkedIn. Par la même occasion, je vous invite à vous inscrire à son blogue et à suivre son groupe Boards & Advisers sur LinkedIn.

Shareholder Spring and A New Model of Corporate Governance

« Shareholder activism at CP Rail, Yahoo, Research in Motion, Chesapeake Energy and BMC Software continues, trying to prevent the destruction of billions of dollars of shareholder value. Shareholders rejected Citigroup’s, Aviva’s, Knight Capital’s, FirstMerit’s and Cairn Energy’s executive pay packages. Activists and hedge funds such as Bill Ackman at Pershing Square, Dan Loeb of Third Point Capital, Vic Alboini at Jaguar Financial Corp., Paul Singer at Elliot Management and Carl Icahn reveal defects in the current corporate governance system. What do they all have in common? And are boards listening ? »

Trois éléments que les comités d’audit ne doivent pas oublier !

Voici un article publié dans bankdirector.com qui nous rappelle les trois éléments essentiels qu’un comité d’audit doit tenir en ligne de compte au cours des prochaines années.

Trois points que les comités d’audit ne doivent pas oublier !

Against this backdrop, the work of audit committees has taken on added importance. With a slim margin of error and a shifting regulatory landscape, verifying that the proper internal controls and compliance measures are in place can be the difference between thriving, barely surviving, and falling behind the competition. Here are the top three issues that audit committees of community banks need to have on their radar for the coming year.

Voici les trois points présentés dans l’article. Pour une information complète, veuillez lire l’article.

1. Don’t Neglect Audit Fundamentals

2. Try to Anticipate What Comes Next

The following sources can provide important hints of what to expect.

The Center for Audit Quality, based in Washington, D.C., regularly publishes insight and the latest developments. Its board includes leaders from public auditing firms and it is affiliated with the American Institute of Certified Public Accountants.

The Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) was established by Congress to oversee the audits of public companies and seeks to promote informative, accurate and independent audit reports.

The Securities and Exchange Commission (SEC) has a list of proposed rules on its website that offer evidence on currents trends and areas that the agency is exploring.

– The business press, both in its coverage and the mix of stories, can be a barometer of where policymakers and enforcement agencies are directing their focus.

3. Be Forthright in Communicating About Negative Audits

Comment un PDG peut-il mieux communiquer avec son C.A. ?

Voici un article paru dans blog.openviewpartners.com qui montre la nécessité d’établir une bonne communication entre le PDG et le C.A. Si les réunions avec le C.A. sont un cauchemar pour vous, dépêchez-vous de lire cet article !

How to Take Advantage of Your Board of Directors

« It’s no secret a lot of CEOs aren’t big fans of their boards of directors. They derive very little value from them and in some cases find the board to be an utter distraction. Even seasoned CEOs who have managed to assemble a valuable team of advisors and mentors sometimes struggle with board management. They’re not sure how often to communicate with them, how involved they should allow board members to be, or in which areas the board could provide the most value…

The most common Board of Directors (BOD) challenges are often functions of these three issues:

  1. You don’t communicate with your BOD: If the only time you talk with your board is during quarterly meetings, an information gap will inevitably exist. That can cause a huge operational disconnect that results in ineffective and inefficient meetings. Too much of the BOD meetings are spent getting caught up, versus having a meaningful dialogue about the key issues.
  2. You don’t want to show your weaknesses: CEOs are very often hesitant to open up and reveal their weaknesses. This may be born out of a bad experience in the past or just pure ego. They worry that if they’re candid about the challenges the business is facing, they’ll be viewed as incompetent.
  3. You don’t want to bother them: Entrepreneurs too often assume that their board members are too busy to be bothered with seemingly menial issues, and they feel like a nuisance if they ask for help ». 

Gouvernance universitaire vs gouvernance corporative !

Ci-dessous un article publié par Patricia McGuire, President, Trinity Washington University, dans le Huffingtonpost.com et partagé par Estelle Metayer. C’est une lecture qui présente un point de vue qui est partagé par plusieurs auteurs et qui met en garde l’application des principes de gouvernance des grandes entreprises à la gouvernance des uviversités.


Run It Like a Business? Really?

« Let’s stop trashing academic governance while exalting corporate governance as perfect. There’s a need for governance reform in many different kinds of businesses — for-profit and not-for-profit, academic and commercial — and that need often coalesces around the same issues: innovation, speed to market, inclusion of those affected, ethics.

There’s a lot to be said for the wisdom of the group, whether a board meeting in full session — not in one-off emails or phone calls about vitally important decisions — or academic committees vetting the latest great idea about new programs or technologies. In higher education we call this « shared governance, » but it’s not really just an academic notion. In fact, some of the best boards and companies in America honor exactly the same idea that the people affected by decisions should have some say in them.

Thomas Jefferson had something to say about that idea. He called it democracy — the basis for our most fundamental principles of governance ».

Say On Pay : Analyzing the Voting Results of 2011 and 2012

Excellent article by Jeffrey M. Stein and Laura O. Hewett in The Metropolitan Corporate Council.


Say On Pay: Analyzing The Second Year Of Shareholder Votes

Say-O-Pay Voting Results in 2011 and 2012

« Despite the media headlines and the concerns of many in-house counsel leading up to the first round of mandatory say-on-pay votes in 2011, results were overwhelmingly positive.

  1. Public companies received an overall average of 92 percent support for say on pay in 2011.
  2. Approximately 45 companies failed to achieve majority support for the vote, which amounts to less than 2 percent of companies.
  3. Approximately 6 percent of companies received support in the range between 50 percent and 70 percent of the vote (or, thinking about it a different way, had at least 30 percent of shareholders vote against say on pay). While these were passing votes, the proxy advisory firm Institutional Shareholder Services (ISS) considers this lower level of support as raising significant issues with respect to a company’s compensation program, and will subject that company’s compensation program to additional scrutiny in the following year.

Results of the say-on-pay votes in 2012 (through June 15, 2012) have continued to be overwhelmingly positive.

  1. Public companies have received an average of 91 percent support for say on pay in 2012.
  2. Approximately 52 companies have failed to achieve majority support for say on pay. While this number already exceeds the total number of companies that lost the vote in 2011, it still amounts to only 3 percent of companies.
  3. Approximately 6 percent of companies have received support of between 50 percent and 70 percent of the vote ».

Newsletter de l’Institut français des administrateurs (IFA) : édition de juin 2012

Découvrez le N° 40 de la lettre de liaison mensuelle de l’IFA partenaire du Collège des administrateurs de sociétés. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.

On y présente notamment une étude inédite réalisée par BearingPoint, en partenariat avec l’Institut Français des Administrateurs (IFA). Son objectif est de relever les principaux facteurs-clé de succès de la gouvernance d’entreprise en France et d’identifier les enjeux d’amélioration pour les prochaines années. Vous trouverez, ci-dessous un extrait des conclusions.


Une gouvernance en progrès, « à la française »

« Face à une complexité croissante des organisations, le visage des Conseils d’administration change et progresse clairement dans le sens des « recommandations de place », notamment en termes de compétences, de féminisation et d’expériences des profils. Ces 3 critères sont d’ailleurs les plus souvent retenus dans la nomination d’un nouvel administrateur. La fonction d’administrateur se professionnalise et tend à s’aligner sur les pratiques internationales. Le temps consacré à la préparation du Conseil et des Comités augmente : plus de 3 jours par mois pour 40% des administrateurs. Un temps essentiellement consacré à la préparation et à la participation aux réunions du Conseil et de ses Comités, mais aussi aux séminaires du Conseil, de plus en plus fréquents.

Cela se traduit aussi par une exigence accrue des compétences rassemblées au sein des Co nseils qui se sont beaucoup renouvelés ces dernières années. Malgré une gouvernance en net progrès, il subsiste toutefois quelques points à éclaircir en termes d’organisation des pouvoirs :

– Dissociation des pouvoirs : contrairement à leurs homologues internationaux, les entreprises françaises restent marquées par la non-dissociation des pouvoirs exécutifs et non-exécutifs avec des personnes identiques siégeant à la tête des instances de gouvernance, qu’il s’agisse du Conseil d’Administration et du Comité de Direction, ou du Conseil de Surveillance et du Directoire. Ainsi, dans la présidence exercée des différentes instances, la dissociation des pouvoirs reste minoritaire : en 2011, 52% des entreprises du CAC 40 sont dirigées par un Président Directeur Général, contre seulement 38% en 2008. Même si pour beaucoup d’administrateurs, la séparation du pouvoir reste dévoyée au regard de la « bonne gouvernance ».

– Indépendance des administrateurs : bien que facteur important de la bonne gouvernance, l’indépendance des administrateurs ne ressort pas comme un critèreclé dans le renouvellement des Conseils (seulement 10% des sondés la jugent clé). C’est sans doute un des enjeux d’évolution pour la gouvernance avec le cas particulier des entreprises dont l’État est actionnaire et pour lesquelles les bonnes pratiques de gouvernance sont encore en devenir…. »

Administrateurs de sociétés | Tendances, défis et opportunités

Excellent article de Susan Shultz du The Board Institute Inc. Vous trouverez, dans le document ci-dessous, 11 éléments-clés qui confrontent les administrateurs de sociétés aujourd’hui. À lire.

English: Frame of reference for research of in...
English: Frame of reference for research of integrateg Governance, Risk & Compliance (GRC) (Photo credit: Wikipedia)

Administrateurs de sociétés | Tendances, défis et opportunités

« Boards of directors matter — and now they matter more than ever. The market continues to demand increased transparency and accountability. New compliance mandates, regulation and shareholder activism are the drivers. Boards and their constituencies are clamoring for more strategic engagement and value-add by the directors. Yet this trend seems to be in stark contrast to the drumbeat for compliance and regulation. How can boards balance the pressures from their attorneys, auditors and regulators to be risk averse (Read: safe) with Wall Street calling for creativity, innovation and job creation? Challenges and opportunities for boards have never been greater, and good governance is more than just compliance ».

Les administrateurs doivent exercer un jugement sûr : Quelques éléments fondamentaux à considérer

The logo of KPMG.
The logo of KPMG. (Photo credit: Wikipedia)

Vous trouverez, ci-dessous, quelques conseils que les administrateurs de sociétés devraient suivre afin de s’assurer d’avoir un jugement robuste dans le cadre de la prise de décision. Cet article paru dans NACD Directorship le 24 juin 2012 met l’accent sur le texte « Enhancing Board Oversight: Avoiding Judgment Traps and Biases », un document du COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) dont les auteurs sont KPMG et les professeurs Steven M. Glover and Douglas F. Prawitt de Brigham Young University.

Good Judgment Requires Discipline, Awareness of Traps and Biases

It used to be that exercising good judgment largely meant “using common sense.” But today, while common sense is still essential, exercising good judgment—consistently— in a business environment that is increasingly complex and dynamic, volatile and uncertain, and under high pressure requires a disciplined process. It also requires an understanding of common traps and biases that can undermine the judgments of even seasoned professionals and boards.

Voici quelques considérations importantes à connaître. Il faut lire l’article au complet lequel réfère au document du COSO.

A good judgment process followed consistently can help improve decision-making and oversight, but “traps and biases” can undermine the process.

Our “intuitive” judgment can betray us.

Beware of three particularly common judgment traps How you “frame” an issue largely determines how you see it (or don’t see it).

Beware of four common biases that can undermine good judgment (unwittingly).

Exemple de révolte des actionnaires : Chesapeake Energy

Voici un article paru récemment dans le New-York Times et qui présente le résultat de la révolte des actionnaires lors de l’assemblée annuelle de Chesapeake Energy. On voit de plus en plus de situations où les administrateurs d’importantes sociétés sont l’objet de désapprobation de la part des actionnaires. La voix des actionnaires, par l’intermédiaire d’organisation comme ISS, se fait de plus en plus entendre et les C.A. doivent être de plus en plus vigilent.

Shareholders rebuke to the failed leadership of the board of directors at Chesapeake

Chesapeake Energy
Chesapeake Energy (Photo credit: Wikipedia)


Shareholders sent an angry message to the board and management of Chesapeake Energy on Friday, withholding support for the two directors up for election, rejecting the pay plan for top executives and urging the company to allow major shareholders to nominate their own board candidates.

Réforme majeure de la rémunération des dirigeants au Royaume-Uni

Le Department for Business, Innovation and Skills (UK) a récemment rendu public un projet de réforme visant à renforcer la gouvernance et les droits des actionnaires.

English: Corporate Governance
English: Corporate Governance (Photo credit: Wikipedia)

Government announces far-reaching reform of directors’ pay

The Business Secretary, Vince Cable today announced the most comprehensive reforms of the framework for directors’ remuneration in a decade. This package of measures will address failures in corporate governance by empowering shareholders to engage effectively with companies on pay. It will:

· Give shareholders binding votes on pay policy and exit payments, so they can hold companies to account and prevent rewards for failure;

· Boost transparency so that what people are paid is easily understood and the link between pay and performance is clearly drawn; and

· Ensure that reform has a lasting impact by empowering business and investors to maintain recent activism.

Directors’ pay: guide to Government reforms

Over the past decade, directors’ pay in the UK’s largest listed companies has quadrupled with no clear link to company performance.

« In the way we pay ourselves…now is the time to be more transparent, more responsible and more accountable. High pay must be for exceptional performance, not mere attendance. »


Administratrice au féminin | Petit guide pour devenir administratrice

Louise Champoux-Paillé porte à votre attention cette récente publication française de European Professional Women’s Network publicationAdministrateur au féminin |  Guide pour devenir administratrice. « Les chapitres 2 et 3 sont fort intéressants sur le plan de la stratégie et de la recherche d’un mandat. C’est le contexte français mais les conseils prodigués sont exportables ou adaptables ». (Auteures : Viviane de Beaufort, Jane Coblence, Miriam Garnier, Frédérique Génicot, Nathalie Gutel, Carol Lambert, Valérie Pilcer).

Administratrice au féminin : stratégie pour développer des conseils et sa visibilité

Les femmes vont donc être progressivement appelées en nombre de plus en plus important à exercer leurs talents au sein des postes-phares des sociétés et des établissements des secteurs privés et publics pour lesquels jusqu’alors les hommes avaient tendance à se coopter parce qu’ils fréquentaient les mêmes réseaux et possédaient les mêmes codes. Ainsi, dans le secteur privé, la part des …

Le Board : dernier rempart | ultimement responsable !

Voici une excellente prise de position de Richard Leblanc dans Listed Magazine à propos du rôle du conseil d’administration dans les cas de fraudes, malversations, corruption, contrôles internes déficients, problèmes éthique, etc. L’article explique que le C.A. est ultimement responsable de la conformité, de la surveillance des processus de contrôle et de la conduite éthique des dirigeants. Comme le dit Leblanc,  « The buck stops at the Board… Saying the “directors didn’t know” is no excuse ».

Headquarters of SNC-Lavalin engineering firm i...

The buck stops at the board

Un extrait de l’article :

« If the CEO of SNC-Lavalin allegedly overrode his own CFO and breached the company’s code of ethics in authorizing $56 million of questionable payments to undisclosed agents that the federal Canadian police are now investigating, did the board of directors of SNC-Lavalin have a role to play? If RBC, as alleged by a U.S. regulator, made “material false statements” in connection with non-arm’s length trades, did the board of directors of RBC have a role to play?

The answer is “Yes” in these and similar cases. Speaking generally, as all allegations have yet to be proven, it is not credible to argue—as some do—that boards do not have a determinative role to play in compliance and reputational failure, or that directors did not know. A board is the only body that has the legal authority and power to control management and designate all compliance and control systems. It alone acts or fails to act. A board is paid to take all reasonable steps consistent with best practices, to ensure that it does know ».

Les actionnaires exigent plus d’information sur le processus de planification de la relève des CEO

Excellent rapport du Conference Board sur les responsabilités du conseil d’administration en matière de planification de la relève du CEO.


CEO Succession Planning : Current Developments

Given the importance of the CEO role within a corporation and the potential disruption that can result from an unexpected loss or change in top leadership, succession planning is considered one of a board’s most important oversight responsibilities. This report examines recent governance developments in the area of CEO succession, including shareholder activism during the 2011 and 2012 proxy seasons, and current examples of corporate disclosure and policies.

Despite the importance of leadership succession planning to a company’s continued success, companies, up until recently, rarely disclosed information about their succession planning processes to shareholders. Investors began asking for such information by filing shareholder proposals seeking annual disclosure about succession planning.

Dix leçons de gouvernance en provenance de l’Europe

Voici une synthèse de François Couillard de la firme Strategies & Directions sur les grandes leçons à retirer en gouvernance à partir de l’expérience européenne. Ce résumé a été établi lors d’une session de International Economic Forum of the Americas, tenue récemment à l’occasion de la Conférence de Montréal. Ce résumé est évocateur des changements auxquels nous pouvons nous attendre dans le domaine de la gouvernance en Europe.
« One of the sessions was sponsored by a business think tank to which I belong, the Canada-Belgium Committee. It brought together a few European experts in the field: Herman Daems, Chairman of the Board, BNP Paribas Fortis, and Yves Leterme, deputy Secretary General, OECD and past Prime Minister of Belgium. The room was packed and the audience was very engaged. The following are 10 insightful comments from Daems and Leterme:
1. Good governance should not be a box ticking exercise.
2. Even with robust governance systems in place, companies are not immune from failure.
3. Boards need to find a cooperative equilibrium between the interests of various stakeholders.
4. There should be more attention paid to ensuring the competence of Directors.
5. There is a lack of appropriate internal checks and balances. Don’t give senior management “Carte Blanche”.
6. Existing executive financial incentives drive short-term results at the expense of long-term performance and foster excessive risk taking.
7. Boards should be open and transparent and have the courage to communicate.
8. Achieving gender balance on boards is highly desirable but difficult to attain in practice.
9. Boards must ensure corporate and business strategies are aligned with the risk appetite and long-term success of the company.
10. Running a company is like driving a car. Even with best road regulations and traffic signs, you can’t guarantee the driver won’t get in trouble: you need good road signs and good drivers! (Daems) ».

L’évaluation du conseil d’administration : Une pratique exemplaire

Cet article publié sur le Board Blog de Boardmember.com, présente les raisons pour lesquelles le processus d’évaluation des conseils d’administration est devenu, au fil des ans, une quasi-exigence.

En effet, une étude de PwC montre que 94 % des sociétés publiques ont mis en place des processus d’évaluation des membres de C.A. et de l’efficacité des C.A. Je vous encourage à lire cet article; il est cependant requis que vous vous inscriviez, mais vous trouverez plusieurs avantages à consulter ce site.

Ci-dessous, quelques extraits de cet article.


Board Evaluations: Honor Spoken Rules of Engagement

« I have always been a big fan of the benefits that can be afforded a company’s board after it undergoes a prudent board evaluation.  Next to executive board sessions, I believe a well-structured board evaluation is one of the best corporate governance practices of the last 10 years and it appears the practice is quite prevalent.  PwC’s 2011 Annual Corporate Directors Study found 94% of public companies conduct some level of board evaluation.  Obviously, that finding partly reflects the requirement by the NYSE for all its listed companies to conduct a board evaluation.  NASDAQ doesn’t require an evaluation as part of its listing requirements but has repeatedly promoted those benefits, as well.

Who should facilitate your board evaluation:  Let me start by saying who I think shouldn’t be the facilitator (the person who directly receives and analyzes the results):  The lead director, chairman, or the chair of the nominating/governance (or similarly named) committee.  And here is the logical reason: How can you evaluate the entire board and all its members if one of those members is conducting the evaluation, especially if the board member facilitator is part of the problem?  Will other board members feel comfortable criticizing the facilitator when that insider will then know what each board member’s comments were?  Now, I recognize that some boards are so collegial and candid with one another that this self evaluation can work, but I still don’t think that having an existing board member, regardless of title, creates the right environment for candid feedback.  Now, again, before I get swamped with readers who think the chairman or the nominating/governance chair should own this process, I don’t disagree.  I just don’t think that it makes sense for them to be the facilitator of the evaluation ».

Comment l’attention accordée aux stakeholders contribue-t-elle au développement durable et la création de valeur à long terme ?

Voici un rapport de Deloitte sur l’importance à accorder aux parties prenantes (stakeholders), dont les actionnaires (shareholders), dans la réalisation du développement durable et la création de valeur à long terme.

Vous pouvez télécharger le document en version PDF

How stakeholders view a company, what they expect of the company, and how they understand the company’s impact on society and the environment, in addition to its financial results, can affect business value. Determining the impact on value of environmental, social and governance (ESG) issues to multiple stakeholders is becoming central to how many companies craft their sustainability strategy and report on their sustainability performance. This opens the door to a new vision of the business objective: enlightened value maximization, which seeks greater alignment between various stakeholders to generate long-term business value.

This paper describes:

  1. The impact shareholders and other stakeholders can have on corporate valuations by identifying and reacting to ESG risks
  2. How stakeholder perception of the company and its actions are likely to drive the corporate agenda, including ESG performance goal setting
  3. Strategic steps that can help a company mitigate the impact of stakeholder action on its bottom line, cost of capital and risk, and leverage new opportunities to generate business value.


Le 13 juin 2012 – Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est fier d’annoncer aujourd’hui sa participation à  la création de la nouvelle Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. La chaire de recherche est créée par le Programme pour l’avancement de l’innovation, de la recherche et de l’enseignement (PAIRE) de l’Université Laval et est financée à hauteur de 1 M$ par l’Autorité des marchés financiers et le CAS qui y verseront respectivement 100 000 $ par année pour les cinq prochaines années.

Nouvelle chaire de recherche vouée au développement et à la promotion de la bonne gouvernance  

M. Jean Bédard, professeur à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval a été nommé titulaire de la Chaire. Expert de réputation internationale dans les domaines de l’audit et de la gouvernance d’entreprise, il enseigne le contrôle interne ainsi que l’audit aux trois cycles universitaires et au Collège des administrateurs de sociétés.

« Le Collège se devait de bâtir un partenariat solide avec une équipe de chercheurs pour assurer une veille, innover, publier, renforcer la connaissance en gouvernance et, ultimement, contribuer au maintien du haut calibre de la formation offerte par le Collège et de sa position de leader en gouvernance », a souligné Bruno Déry, président et chef de la direction du CAS.

Pour connaître tous les détails concernant la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés, consultez le communiqué.

Conseils aux C.A. sur la sélection de leur PDG et sur le processus de planification de la relève

Excellent article paru dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, publié par David A. Katz et portant sur le rôle des Conseils dans la sélection des PDG et dans le processus de planification de la relève. L’article insiste plus particulièrement sur deux facteurs clés que les conseils d’administration doivent prendre en haute considération lorsqu’ils planifient ces activités cruciales au succès de l’organisation (1)  le nouveau PDG doit être en consonance avec la culture du Conseil et de la compagnie et (2) le nouveau PDG doit avoir une vision à long terme qui concorde avec celle du Conseil.

Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de l’article que je vous encourage à lire.


Advice for Boards in CEO Selection and Succession Planning

There are two key corporate-governance related elements that should be near the top of a board’s list for evaluating potential CEO candidates, particularly when the board is not able to rely on the incumbent CEO to lead the succession planning process. The first is that the new CEO should be a good fit culturally with the board and the company. The statistics on CEO turnover cited above indicate that a newly hired CEO, even if he or she is eminently qualified and charismatic, can often turn out to be a poor fit for the company. Typically, every candidate on a board’s short list will possess adequate skills and experience to fill the CEO position. However, while a positive organizational culture is an important source of competitive advantage, cultural incompatibility can be a talented leader’s downfall. One example is the resignation of William Perez as the CEO of Nike in 2006. His departure after just over one year in the position was described by company founder Philip Knight as “a situation where the cultural leap was too great.” Perez was succeeded by an insider who had been with Nike for more than 25 years.

One of the new CEO’s most important responsibilities will be to set the appropriate “tone at the top” in accordance with the board’s long-term strategic vision for the company. It is important that the board establish the appropriate tone by way of example for the new CEO. The tone set by the CEO helps to shape corporate culture and permeates the company’s relationships with investors, employees, customers, suppliers, regulators, local communities and other constituents. This element of corporate culture, though hard to quantify, nonetheless is essential to both the board’s and the company’s abilities to function effectively, to meet all of their responsibilities, and ultimately to achieve success in their ventures. Establishing a consistent and positive tone will be difficult or impossible if the CEO does not fit well with the corporate culture created and espoused by the board.

The second key element is that the CEO should have a long-term vision for the company that accords with that of the board. A crucial aspect of this is the ability to resist the powerful forces of short-termism. Sheila Bair, in her final speech as FDIC Chairman last June, opined that “the overarching lesson of the [financial] crisis is the pervasive short-term thinking that helped to bring it about.” She cited short-term incentive compensation as a factor, along with modern technology that enables a “constant flow of information [that] only heightens [corporate executives’ and investment managers’] obsession with short-term performance at the expense of longer-term goals.”  This obsession is fed as well by the practice of issuing quarterly earnings guidance and the relentless pressures faced by management to meet that guidance every quarter. Daniel Vasella, chairman of Novartis, once famously described the “tyranny of quarterly earnings” as “a mindset that can hamper or even destroy long-term performance for shareholders.”

Actionnaires minoritaires et sociétés cotées : relations difficiles !

Les actionnaires minoritaires doivent de plus en plus s’en remettre aux bons soins des grands propriétaires-dirigeants ! On veut leur argent mais on ne souhaite pas leur donner d’espoir de contrôle puisqu’avec le jeu des actions à votes multiples, les nouveaux tsars des affaires veulent conserver le pouvoir … total. Ceux-ci veulent jouer tous les rôles : président et chef de la direction, président du conseil, décideur en chef (nomination des membres du conseil, choix des grandes orientations stratégiques, décision du système de rémunération). Les actionnaires doivent faire confiance … même si ce sont eux qui sont en fait majoritaires !


Voir l’article suivant, publié sur le blog de Rivoli consulting

Actionnaires minoritaires et sociétés cotées : le dialogue de sourds ?

Les sociétés internet récemment introduites en bourse aux Etats-Unis (LinkedIn, Groupon, Zynga, et bien évidemment Facebook) ont en commun le fait qu’elles refusent de se plier aux règles de bonne gouvernance qui s’imposent depuis quelques années aux sociétés cotées. A l’exemple de Google, elles ont opté en particulier pour des structures de capital qui comportent des actions à droits de vote multiples, permettant à leurs dirigeants de contrôler les décisions en assemblée générale. L’intérêt de ces actions à droit de vote multiples est d’éviter que les sociétés soient soumises au court-termisme des investisseurs, selon les dirigeants qui dénoncent la “dictature actionnariale”.

Facebook va plus loin : Mark Zuckerberg, dirigeant avec 28% du capital et 57% des droits de vote, décide du vote des résolutions, et désigne les membres du conseil d’administration; il peut seul nommer son successeur, et est à la fois président et directeur général. Il a récemment négocié seul l’acquisition d’Instagram, mettant son conseil devant le fait accompli ».

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