Mois : avril 2012

« Say on Pay » : Quels sont les résultats à ce stade-ci ?


Voici un court article partagé par Richard Leblanc et paru dans cfo.com. On y décrit le résultat des votes consultatifs sur la rémunération des hauts dirigeants des grandes entreprises US cotées en bourse. On constate également que les recommandations de l’Institutional Shareholder Services (ISS) ont un rôle déterminant  sur le vote des actionnaires. Bonne lecture !

For a second year, shareholders are overwhelmingly sanguine about the executive-compensation practices of the companies they own. With the second proxy season of the “say on pay” era now under way, it should be obvious that intense public outrage over supposedly excessive executive compensation is nothing more than a myth. Only 5 of 177 companies that held the shareholder advisory votes by April 20 received the dreaded thumbs-down. Last year just 45 companies — less than 2% of those required to hold the nonbinding polls — were hit with “no” votes.

« Say on Pay » : What’s the score so far ?

Comités d’audit – Enquêtes internes : Dix manières de se préparer


Voici un autre excellent document produit par Deloitte qui met l’accent sur le rôle des comité d’audit en ce qui a trait aux enquêtes externes. On y présente succinctement dix façons de se préparer aux enquêtes internes.

     

Comité de vérification en bref - Deloitte

« Une préparation diligente peut aider une société à enquêter sur des allégations d’actes répréhensibles de manière rapide et efficace. Les membres du comité de vérification sont souvent responsables de la supervision des enquêtes internes concernant les allégations sérieuses d’actes répréhensibles touchant les questions financières ou la haute direction. Les dix points qui suivent peuvent être utiles pour établir un plan d’action efficace avant que ne se produise l’inattendu ».

Comités d’audit – Enquêtes internes : Dix manières de se préparer

Le rôle fiduciare d’un administrateur sur le C.A. d’une filiale


Mme Nicole Gélinas, ASC et administratrice sur le CA de Assurance-Vie Banque Nationale, m’a fait parvenir ce court article de Carol Hansell, paru dans un magazine juridique (LEXPERT), qui traite de la question du rôle des administrateurs de sociétés de filiales au sein d’un grand groupe. Je crois que cet article offre un éclairage intéressant sur le rôle de ce genre d’administrateurs.

Le rôle d’un administrateur de filiale

« Directors owe a fiduciary duty to no single shareholder. But what if that shareholder happens to be a parent company ?

Directors of subsidiaries are often uncertain about how to relate to the parent company. If the parent company sets the strategic direction and makes major decisions for its subsidiaries (including budget and executive hiring decisions), then what is the function of the subsidiary company board? More importantly, from a liability perspective, how do directors of subsidiary company boards satisfy their fiduciary duty?
Canadian law is clear that directors owe their fiduciary duty to the corporation and not to any stakeholder of the corporation — including its shareholders ».

Corporate Governance Research Program – Glossary of terms used in Corporate Governance


The following glossary of terms are frequently used in discussions of corporate governance.  Very useful but no french version, so far !

For an expanded discussion, see Corporate Governance Matters: A Closer Look at Organizational Choices and Their Consequences by David Larcker and Brian Tayan of gsb.stanford.edu.

Corporate Governance Research Program – Glossary of terms used in Corporate Governance

Quelles sont les croyances fondamentales d’un grand dirigeant ?


Excellent billet – partagé par Pierre Clasquin – qui met l’accent sur l’importance, pour un leader, d’avoir de solides valeurs de base et des croyances managériales fondamentales. À lire par tout gestionnaire.

« The best managers have a fundamentally different understanding of workplace, company, and team dynamics. See what they get right ».

Quelles sont les croyances fondamentales d’un grand dirigeant ? inc.com

Le CAS propose des références essentielles en gouvernance de sociétés


Des références essentielles en gouvernance
Accessibilité, actualité et pertinence
 
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) a obtenu la collaboration et l’appui de ses partenaires pour effectuer le repérage des meilleures publications dans le domaine de la gouvernance de sociétés.
 
Grâce à ses partenaires, le Collège vous donne accès gratuitement à cet espace consacré à des publications essentielles et d’actualité.
  Collège des administrateurs de sociétés (CAS)
 

Bientôt 500 administrateurs de sociétés certifiés par le Collège des administrateurs de sociétés


Le 14 avril dernier, la 23e cohorte du Collège, composée de 20 participants, achevait le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. La prochaine étape pour ces 20 finissants consistera à passer l’examen final qui leur permettra d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation réservée uniquement aux diplômés du Collège et reconnue à l’échelle nationale. Nous leur souhaitons un franc succès pour l’examen de certification du 9 juin 2012.

  Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC; un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège afin de faciliter le recrutement d’administrateur sur les conseils d’administration.

La certification universitaire en gouvernance de sociétés est unique au Québec et s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Qu’est-ce qu’un plan de crise en cas d’attaque sur les réseaux sociaux ?


Voici un article de  sur son blogue B2C qui montre l’importance de se doter d’un plan de crise advenant une attaque publique sur les médias sociaux. L’auteur a d’excellents arguments pour montrer la nécessité d’un plan et elle a aussi un « package » à vous vendre. Vous devriez visionner le petit vidéo présentant les avantages liés à son produits. Il est très bien fait. Cependant, ne connaissant pas le contenu de celui-ci, je ne peux le recommander.

Business 2 Community

« A social media crisis, which is a public form of a traditional crisis, attacks them all evenly. It doesn’t matter how big your brand is anymore, social media gives us all the same opportunities to be creative, stretch our reach and build our client list. These are the upsides and growing opportunities that we all know and love. However, at the same time, the reverse is also true. With the sweet comes the sour and a social media presence (and even a lack there of) can result in a very public, very viral social media attack.

The upside of the negative side, is that if you’re prepared with the right crisis plan, a social media crisis can be transformed from a negative situation into yet another positive brand opportunity. An opportunity to connect even further with your customers and prospects. An opportunity to launch your company way ahead of your competition. An opportunity to spread your brand name, in a positive light, globally, and if you’re lucky, virally! ».

La juste rémunération des hauts dirigeants d’une OBNL : une tâche délicate !


Article très intéressant d’Alice Korngold dans Huff Post – Canada, sur un sujet brûlant ! L’auteure montre les facettes positives et négatives de l’établissement d’une rémunération « juste et raisonnable » dans le contexte des OBNL américaines. Elle propose une démarche logique pour assurer l’intégrité du processus.

Executive Compensation in the Nonprofit Sector: Getting It Right

« In fact, one of the most important things that nonprofit boards can do to strengthen the organizations that they govern is to get the salaries right for the CEOs of their nonprofits.
What does it mean to get compensation right? And why does it matter so much?

Getting it right is called « fair and reasonable » by the IRS. It’s what the law requires, it’s what any CEO wants, and it’s what any donor and member of the public expects ».

The Power of Millennial Zuckerberg : Good governance !


Food for Thought ! 

How being a Millennial has shaped how Mark Zuckerberg runs Facebook.

Voici 2 articles vraiment intéressants, le premier de Forbes et le deuxième de Fox Business.

Mark Zuckerberg Speaks at Harvard (Facebook)

Can The Millennial Zuckerberg Be A Great Leader?

Voir aussi :

At Facebook, Zuckerberg Poised for Corporate Governance Crash Course

La réputation de l’entreprise : un actif intangible à protéger


Vous trouverez, ci-joint, la dernière version du Rapport Bourgogne, publié par CIRANO, un centre de recherche multidisciplinaire qui a pour mission l’accélération du transfert des savoirs entre le monde de la recherche et celui de la pratique.

L’étude réalisée par Nathalie de Marcellis-Warin, professeure agrégée à l’École Polytechnique de Montréal et vice-présidente au CIRANO et Serban Teodoresco, Président de Preventa Inc., présentent, en une page, les principales conclusions tirées d’une analyse documentaire des recherches menées au cours des 12 dernières années et les résultats d’une étude exploratoire de 80 grandes sociétés au Québec.

Bonne lecture !

 

Hopscotch-Nuage-mots-réputation-communication

 

La réputation de l’entreprise : un actif intangible à protéger

 

« La réputation de l’entreprise est de plus en plus définie comme l’actif stratégique le plus important sur le plan de la création de valeur. L’intérêt des scientifiques à l’égard du concept de réputation de l’entreprise a contribué à quintupler le nombre d’articles et d’études évalués par des pairs au cours de la dernière décennie (Barnett et al., 2006). Pourtant, aucune définition n’est généralement acceptée.

Nous proposons une définition de la réputation de l’entreprise fondée sur des sources universitaires et des travaux d’experts : La réputation de l’entreprise est un actif incorporel acquis avec le temps et représente la valeur et la confiance accordées à l’organisation par les parties prenantes. C’est un élément-clé qui favorise l’atteinte d’objectifs stratégiques, dont la création de valeur, la croissance rentable et l’avantage concurrentiel durable.

Notre sondage, mené au Québec, montre que seulement la moitié des sociétés interrogées reconnaissent l’importance de la réputation. Aucune ne semble gérer la réputation de façon proactive… Le présent ouvrage propose un plan d’action à l’intention des sociétés désireuses d’effectuer la transition entre la gestion réactive et la gestion proactive de la réputation ».

2012 : L’année de la rémunération en fonction de la performance (P4P)


Voici un document du Conference Board publié dans LinkedIn par Richard Leblanc récemment. Super intéressant; à lire.

The year of Pay for Performance – Proxy season 2012

Le Forum sociétés d’État de Québec accueille 137 administrateurs et administratrices


19 avril 2012 -Le Cercle des ASC a organisé, conjointement avec le Collège des administrateurs de sociétés, le Forum sociétés d’État 2012 de Québec, en collaboration avec l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS) section Québec.

Le Forum sociétés d’État de Québec accueille 137 administrateurs et administratrices

L’événement a eu lieu le 17 avril 2012, à l’Hôtel Château Laurier, à Québec, et était constitué d’un panel formé de quatre conférenciers et d’un animateur, puis d’une conférence de M. Raymond Bachand, ministre des Finances et ministre du Revenu du Québec.
137 administrateurs et administratrice ont participé à l’événement qui fut un réel succès.

La rémunération des hauts dirigeants : un sujet complexe pour la plupart des Boards !


Excellent article, publié par Robin A. Ferracone et paru dans Forbes, qui répond à deux questions clés sur l’ampleur des connaissances en rémunération des membres du comité de RH.

L’auteure donne son opinion sur :

(1) l’importance d’avoir un expert en rémunération comme membre du comité des RH et

(2) la façon de procéder à la rotation des membres du comité.

La rémunération des hauts dirigeants : un sujet complexe pour la plupart des Boards !

« As a business person who currently serves on boards and chairs a compensation committee, and as an executive compensation consultant who has served a myriad of compensation committees over the years, I have not surprisingly formed some opinions on these two topics.

I am always amazed when boards treat compensation, like human resources (HR) in general, as an area that should be intuitively obvious.  However, just like audit committee members are most effective when they are financially literate, compensation committee members are most effective when they have a certain amount of compensation literacy and expertise.  It helps when people on the compensation committee have a generally familiarity with both the strategic and technical aspects of compensation.  It helps when compensation committee members have a feel for the issues based on real experience with the subject matter, not just as a line executive or onlooker.

… To sum up, my experience is that compensation committees function best when the people sitting on these committees, and certainly the chair of these committees, have some expertise that is directly relevant, either through background or experience, and that rotating people on and off the committee in measured doses can bring new thinking to the table without the downside effect of wholesale disruption… »

Création d’un comité de l’Institut français des administrateurs (IFA) sur la rémunération des dirigeants


Communiqué de l’IFA

« Afin d’approfondir et d’actualiser sa réflexion sur le sujet, l’Institut Français des Administrateurs (IFA), fort de son expérience en matière de gouvernance a décidé de créer un club des présidents de comités de rémunération qui ambitionne d’être un lieu d’échanges, d’identification des bonnes pratiques et une force de proposition en matière de rémunération des dirigeants ».

IFA Institut Français des Administrateurs

Le groupe de travail, qui s’est réuni pour la première fois le 10 février dernier, a d’ores et déjà  retenu quelques principes d’action :

Il est parfaitement légitime que l’assemblée générale débatte de la rémunération des dirigeants et qu’elle fasse remonter ses appréciations et réactions  – positives comme négatives – mais la décision finale en la matière incombe au conseil d’administration. Il serait tout à fait contreproductif de déresponsabiliser le conseil ;

L’intervention des présidents de comités de rémunérations dans les AG  peut être utile afin d’expliquer aux actionnaires la logique des décisions prises ;  Tous les outils de rémunérations (bonus court et moyen terme, stock-options,  actions de performance…) doivent rester disponibles. Il appartient aux comités de rémunérations de  proposer  au conseil d’administration de retenir les plus adaptés en fonction des spécificités de l’entreprise ;

L’Etat a la responsabilité de déterminer la fiscalité des différents types de rémunérations  mais il doit être attentif à ne pas décourager les rémunérations différées et l’intéressement à long terme ;

L’introduction du « say on pay » dans la pratique des sociétés françaises ne nécessite pas  le vote d’une loi mais peut être intégré dans le code de gouvernance.

Sept raisons pour manquer d’éthique


Voici un article publié par Kathy Noël dans Affaires sans frontières qui s’appuie sur les réflexions de l’éthicien René Villemure.

« Les entreprises peuvent-elles réussir et se déployer partout sur la planète en étant parfaitement éthique? On se le demande parfois, car plus rien dans ce monde n’est vraiment neutre. Il y aura toujours des opposants à un projet, quel qu’il soit, où qu’il soit. Cependant, pour l’éthicien René Villemure, président de l’Institut québécois d’éthique appliquée, les entreprises n’ont d’autres choix que de s’en préoccuper. Il en va de leur durabilité ».

«Les entreprises ne doivent plus seulement se demander si ce qu’elles font est légal, elles doivent se demander si c’est juste».

Sept raisons pour manquer d’éthique

Dix propositions cruciales pour renforcer la gouvernance


Voici un excellent résumé de 10 recommandations du Groupe des 30 qui visent à améliorer la gouvernance des sociétés à l’échelle mondiale. L’article a été publié dans le Financial News du 15 avril 2012 et partagé par Richard Leblanc dans son groupe Boards & Advisors. À lire absolument.

A report by the Group of 30 economic think tank has again turned the spotlight on corporate governance at financial institutions since the financial crisis. Financial News looks at 10 ways in which the industry needs to improve oversight at board level.

Emphasising the link between strong corporate governance and the economic stability both of individual firms and the wider global economy, the Group of 30, a non-profit body which researches international economic issues, laid out key measures that financial institutions should consider when crafting corporate governance policies.

The G30’s members include a mix of international economic leaders, including former President of the European Central Bank Jean-Claude Trichet and economist Paul Volker, former chairman of the US federal reserve. The report, published on Thursday, was put together by a working group that included Jacob Frenkel, chairman of JP Morgan Chase International, Zhou Xiaochuan, governor of the People’s Bank of China, and William McDonough, former vice-chairman of Bank of America Merrill Lynch. 

Financial News has distilled the 96-page report into 10 factors most important to strong governance at financial institutions.

Être nommé à un conseil d’administration : compétences ou contacts ?


Être nommé à un conseil d’administration : une question de compétences ou de contacts ?

Deux ASC témoignent
 
   

Être nommé à un conseil d’administration : compétences ou contacts ?

Le C.A. doit-il se préoccuper de la position de sa société dans les médias sociaux ?


Cet article de David F. Larcker, Sarah M. Larcker, et Brian Tayan a été préparé par le Corporate Governance Research Program pour être utilisé comme base de discussion dans le cadre de la formation à la  Stanford Graduate School of Business. On y décrit les raisons qui incitent les membres de C.A. à recourrir aux médias sociaux pour connaître le positionnement de la société, en conformité avec leurs responsabilités de supervision (oversight) de  l’entreprise. Certains invoquent cependant des motifs qui devraient inciter les membres de C.A. à ne pas accéder à ces informations car les responsabilités du C.A. doivent être séparées de celles du management.

Pour vous former une idée de la position que devrait adopter un membre de C.A. sur le sujet, je vous encourage à lire cet article.

IS IT TIME FOR THE BOARD TO EMBRACE SOCIAL MEDIA?

Voici quelques questions soulevées par l’article :

Social media introduces a new level of detail and complexity to information gathering regarding a company and its stakeholders. Why haven’t more boards of directors made certain that management has a process in place for collecting, analyzing, and responding to this information? Do boards actually know what questions to ask? Can boards distinguish between a good system for monitoring social media and a bad one?

The examples above suggest that social media can provide early warning of risks facing an organization. Should the board formally review this information, or does this represent an encroachment on managerial prerogative? Which social media metrics should be presented to the board and which excluded? Where do the responsibilities of the board end and those of management begin?

One important task of the board is to monitor organizational reputation. How is this currently done? Should overall sentiment derived from social media sources be a primary input in this analysis?

Voir également l’excellent vidéo de Lucy P. Marcus sur son Blogue Reuters.com

Why boards need to adopt social media

La définition d’un « bon » conseil d’administration !


Article très intéressant qui a fait pas mal de vagues dans les médias sociaux.

Reuters

The one definition of a good board

Rather predictably, after the death of Steve Jobs, Apple Inc.’s board of directors has come under fire for being pliant toadies: yes-men and women.

The board is rather unconventional by current standards. Just seven members, many hand-picked by Jobs, and by most accounts, subservient to him and his personal quirks and needs (particularly regarding his health in recent years). The other notable feature has been the optical and functional irrelevance of the chairperson. This was Steve Jobs’s board — full stop.

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