Mois : octobre 2022

La parité et la diversité au sein des conseils d’administration | IGOPP


 

Voici le sommaire de la 12e prise de position adoptée par l’Institut sur la gouvernance d’organisation privées et publiques (IGOPP). Je publie ce texte avec l’approbation de ce dernier.

« La présente prise de position considère différents aspects du concept de « diversité », lesquels auront permis de formuler des recommandations qui, nous le souhaitons, pourront apporter une contribution utile à la réflexion sur cet enjeu ».

Le Groupe de travail, présidé par Guylaine Saucier, était composé de :

Louis Audet
Mary-Ann Bell
François Dauphin
Robert Greenhill
Isabelle Marcoux

Bonne lecture !

 

IGOPP

 

En Amérique du Nord, les questions de diversité et d’inclusion se sont manifestées avec insistance au cours des dernières années, et les enjeux de représentativité au sein des conseils d’administration se sont étendus bien au-delà des questions de genre. Le Canada, faisant office de pionnier en la matière, a intégré dans la Loi canadienne sur les sociétés par actions des exigences de divulgation ciblant quatre groupes « désignés ». Depuis 2020, en sus de la représentation féminine, les sociétés d’incorporation fédérale inscrites en bourse doivent désormais divulguer des renseignements au sujet des personnes issues de minorités visibles, de communautés autochtones et des personnes handicapées parmi les membres de leur conseil d’administration et de leur haute direction.

Les premières statistiques recueillies à la suite de cette nouvelle règlementation ont montré une nette sous-représentation de certains de ces groupes au sein des conseils d’administration comparativement à leur présence dans la population active, et que si la représentation féminine a presque doublé depuis 10 ans, la parité est encore loin d’être atteinte.

Les pressions exercées sur les conseils d’administration pour que ceux-ci affichent une diversité accrue sont multiples. Des catégories d’investisseurs institutionnels manifestent ouvertement à cet égard, utilisant leur poids actionnarial pour exiger des changements.

Avec l’évolution rapide de la sensibilité pour ces questions, il est à prévoir que le ton durcira non seulement par ces catégories d’investisseurs, mais aussi dans les lignes directrices émises par les agences de conseil en vote par procuration, et que des recommandations d’abstention ou de vote
« contre » certains administrateurs ou certains membres de comité seront émises de façon plus systématique dans l’avenir pour des questions reliées à la diversité ou la représentativité de certaines minorités — jugée insuffisante — au sein des conseils.

Le concept de diversité a cependant plusieurs définitions, et la littérature qui aborde ce concept a des racines puisant dans les fondements théoriques de nombreuses disciplines. Dans le cadre de notre analyse, nous distinguons trois formes de diversité : 1° la diversité d’attributs sociaux et personnels, 2° la diversité de compétences et perspectives, et 3° la diversité de valeurs. Si la diversité est aujourd’hui considérée comme une caractéristique essentielle en matière de composition des conseils d’administration, c’est d’abord sous la prémisse que la diversité permet d’éviter le risque d’un processus de prise de décision vicié par une trop forte homogénéité, une trop grande complaisance.

La véritable forme de diversité à laquelle on fait habituellement référence à cet égard est la diversité de « compétences et perspectives ». Non seulement cette forme de diversité est-elle souhaitable, mais elle devrait constituer l’assise principale sur laquelle devrait reposer toute la planification en matière de recrutement et de sélection des administrateurs.

Par ailleurs, on cherchera à maintenir une haute cohésion de valeurs et d’idéologies au sein du conseil d’administration et de la haute direction. Donc, la diversité qui peut prendre place au conseil d’administration doit s’effectuer avec des personnes qui ont des valeurs compatibles.

La diversité d’attributs sociaux et personnels peut contribuer aux autres formes de diversité, mais apporte aussi des avantages qui lui sont propres, notamment en facilitant le recrutement, en favorisant la rétention des employés, en participant à la création d’un climat favorable à l’inclusion, sans compter sur la légitimité sociale qu’elle confère.

La sélection de nouveaux administrateurs repose ainsi sur l’évaluation de critères multivariés, et chaque nomination doit être réfléchie en soupesant ses effets sur les différentes dimensions de la diversité du conseil dans son ensemble.

À la lumière de notre analyse, nous formulons donc les sept recommandations suivantes :

1. Les conseils d’administration devraient promouvoir la diversité à tous les niveaux de l’organisation. La diversité et l’inclusion ne doivent pas être des questions réservées à la simple composition du conseil d’administration, mais bien constituer de véritables préoccupations véhiculées et vécues à
tous les niveaux de l’organisation ;

2. Il faudrait faire appel au concept de « parité » pour qualifier la représentation des femmes sur les conseils. Le risque élevé d’amalgame entre la diversité de genre et les autres formes de diversité invite à l’utilisation d’un lexique plus précis. Les femmes, qui composent la moitié de la population, ne constituent pas un groupe minoritaire et leur présence devrait donc statistiquement tendre à représenter la moitié des administrateurs de l’ensemble des conseils d’administration des sociétés
cotées ;

3. Les conseils d’administration devraient établir le profil de diversité du conseil pertinent pour leur organisation. Un conseil d’administration est composé en moyenne de 11 à 13 membres, ce qui rend impossible la représentativité systématique de toutes les formes de minorités qui composent la population active. La diversité pertinente doit s’inscrire dans une logique de soutien à la stratégie de l’entreprise, et la présence de cette diversité sera favorable à une meilleure prise en compte des intérêts à long terme de l’ensemble des parties prenantes de la société ;

4. L’atteinte des objectifs en matière de diversité devrait se faire en respectant le rythme d’intégration de nouveaux administrateurs propre à chaque société. Ceci peut se faire à l’aide de mesures incitatives (par des exigences de divulgation, par exemple), mais nous croyons qu’il faut éviter le recours à des interventions législatives ou à des mesures coercitives (par l’imposition de quotas, par exemple) ;

5. On ne devrait pas imposer des mesures universelles pour l’établissement de mécanismes de renouvellement accéléré des conseils. Ainsi, on ne devrait pas imposer un âge de retraite obligatoire pour les administrateurs ni une limite de terme. Une telle approche n’est pas souhaitable, car les caractéristiques qui définissent la qualité de la contribution d’un administrateur au sein d’un conseil sont variables ;

6. Chaque conseil devrait s’interroger et statuer sur sa taille optimale avant d’ajouter de nouveaux membres ;

7. Le conseil devrait rendre compte annuellement de ses efforts en matière de parité, de diversité et de renouvellement.

Les avantages de la diversité sont manifestes, et vont bien au-delà de la simple volonté pour les sociétés de conserver une forme de légitimité sociale en se conformant aux attentes minimales. Toutefois, pour que ces avantages se matérialisent pleinement, la question de la diversité doit être abordée avec réflexion; elle se doit d’être contextualisée.

La présente prise de position formule un ensemble de recommandations qui visent à aider les conseils à aborder cette question de façon pragmatique, en cohérence avec la stratégie actuelle et future de leur organisation. On y retrouve implicitement des recommandations aux gouvernements et autorités règlementaires, les invitant à éviter toute forme d’intervention qui contraindrait les conseils à modifier leur composition à court terme sans tenir compte de leurs particularités.

La diversité doit recevoir une pleine adhésion, s’instituer comme une conviction. C’est ainsi que s’établira un réel climat d’inclusion à tous les niveaux de la société.

Survey des administrateurs de sociétés 2022 | PricewaterhouseCoopers


Voici le résultat du survey de PricewaterhouseCoopers publié par Maria Castañón Moats, Paul DeNicola et Leah Malone sur le site du Forum de Harvard Law School on Corporate Governance, le 20 octobre 2022.
Le texte est admirablement bien illustré par les auteurs. J’ai donc décidé de le publier en entier dans la version originale.

Bonne lecture !

2022 Annual Corporate Directors Survey

 

Introduction

In 2022, as both the ongoing direct impacts and unexpected side effects of the COVID-19 pandemic continue to mount, the landscape of the business world is shifting yet again. An ongoing war. in Ukraine, rising global inflation, fears of recession, and the near-constant drumbeat of catastrophic environmental news and predictions are changing the geopolitical context. In the US, market turmoil, social upheaval, political polarization, looming midterm elections, and uncertain regulatory developments make the landscape feel like uncharted territory. When the path is uncertain, boards are a source for constancy and guidance.

Against this backdrop, business leaders are confronting a new trust crisis. While surveys show that the public trusts business over other institutions like the government, media, and NGOs, the picture isn’t perfect. In fact, business leaders vastly overestimate this sentiment. A recent PwC survey shows that while 87% of business executives believe consumers highly trust their company, only 30% of consumers actually do. Trust is hard won and easily lost, and stakeholders are coming to expect more from companies. This lands at the feet of the board of directors as the stewards of the company.

Their role on the board of a public company demands that directors keep their eyes on the horizon, plotting the course amid sometimes choppy waters. As shareholder and consumer expectations rise, our survey of more than 700 public company directors shows that board oversight and board practices are shifting in response. Above all, boards are becoming much more transparent. They are engaging with shareholders and providing more disclosure than ever, with the hope that it will build and maintain trust.

One of the areas drawing this increased focus and disclosure is ESG, with boards spending more time than ever on a host of ESG topics. But we see the ESG journey for boards starting to diverge based on company size. When it comes to the nature and the extent of the discussion, the boards of smaller companies have seen less progress than those of larger companies. Many of them haven’t devoted the time, aren’t as prepared for regulations, and have yet to begin integrating ESG into their strategic planning. As an emerging area of focus, many of these boards are not giving ESG equal attention—creating a blind spot in their oversight role.

But boards of companies of all sizes, from micro-cap to mega-cap, have blind spots, making it difficult for the board to navigate the company through hard times. And failing to recognize the issue hampers a board’s ability to stay ahead of the next challenge. We have identified these blind spots most commonly in areas like board refreshment, cybersecurity oversight, and ESG concerns (see page 5). Recognizing that these blind spots exist in boardrooms and examining how your own boards confront (or don’t confront) these issues is integral to bringing the company through this time of change.

Key Findings

Board blind spots

Board refreshment

Directors increasingly critical of peer performance

As the governance landscape has evolved, so too has the topic of board composition. With so much oversight responsibility held by just a dozen or fewer board members, every seat matters, and matters greatly. Investors and other stakeholders want to be sure that the board is comprised of the highest quality, most competent directors who will together, draw on a diverse set of experiences and backgrounds to effectively oversee the company.

With the intense focus on board composition, data shows that in 2021, S&P 500 boards added more new independent directors than in any recent year. But still, directors tell us that more change could—and should—be made.

Almost half of directors (48%) think one or more directors on their board should be replaced. Nineteen percent (19%) would replace two or more of their fellow directors.

What’s more—directors are more likely to identify performance-related issues with their peers this year. Almost one in five (19%) say that fellow board members are reluctant to challenge management—up from 12% last year. Directors are also more likely to identify peers who overstep the bounds of their authority (17%, up from 11%). After a year when fewer voiced these types of complaints, directors seem more critical of their peers than in the past.

Despite discontent, boards reject refreshment tools

Directors tell us that they would like to see more turnover on their boards (see page 7). But few say their own boards would embrace policies that would set real limits on board service and drive greater turnover.

A mandatory retirement age can be a strong tool to encourage refreshment. But only 14% of directors think their board would be willing to adopt a retirement age of 72 or younger. Sixty-two percent (62%) think they would not.

Mandatory term limits are even more unpopular. Seventy percent (70%) of directors say their board would not adopt term limits of 12 years or less. Just 7% say their board has such a policy in place, and less than a quarter (23%) think their board would be willing to adopt it.

But implementing an individual assessment process may be one area that could make a difference in board refreshment. More than one-third of directors (37%) say their board uses the practice, and another 35% think their board would be willing to adopt it. A rigorous assessment process can help identify the board’s strengths and the areas that need improvement—including, ideally, when a director is no longer the right fit for the board.

Directors take a conservative view on overboarding

The demands of public company board service are significant. Directors can spend upwards of 250 hours per year in their role, and major events like a CEO search or an activist investor can increase that time commitment even more. Ensuring that directors have enough time and attention to devote to their role is critical.

Investors and proxy advisors have honed in on overboarding as a significant concern for director performance. Directors who serve on too many boards, and especially those who have active executive careers at the same time, might not have the bandwidth necessary for effective board service.

Investor overboarding policies vary, but many have converged around four or five boards as an upper limit for independent directors. For directors who are active CEOs or executive officers, policies usually allow for two total boards (including the executive’s own board, if applicable).

Directors take a more limited view. While they most commonly agree that CEOs and NEOs should serve on no more than two total boards (including their own), almost one-third (31%) think CEOs should not serve on another board at all. And 40% say the same about other sitting executives. Few investors have such a narrow view of executives’ ability to serve on outside boards.

When it comes to independent directors, directors most commonly say that three boards should be the upper limit (48%). Thirty-one percent (31%) think up to four boards is appropriate, and just 9% think it’s acceptable for directors to serve on five or more boards.

Board diversity

Diversity of thought comes in many forms

Board diversity has been an area of intense focus from investors for years. Voting policies have evolved as large institutional investors have made stricter and more specific calls for diversity. Regulations, including a listing standard for NASDAQ companies, push boards to ensure certain types of individuals are represented on the board. Much of the focus, especially when it comes to meeting certain specific diversity requirements, has been on gender, though there is increasing focus on other “under-represented communities” as well.

This trend is clear among directors as well. When we ask about what is important to create diversity of thought, gender diversity is still the most commonly cited (88%). But the percentage saying the same about racial/ ethnic diversity is not far behind at 83%. This reflects a 6-point increase since 2019. Directors are also likely to say that diversity of age and board tenure (79% and 74%, respectively) are important.

The percentage of directors who think diversity of socio-economic background is important has increased significantly since 2019, from 39% to 58%. As the concept of cognitive diversity in workplaces and boardrooms continues to evolve, it’s becoming more apparent that the traditional view of what makes a “diverse” board will need to evolve as well.

Board diversity has been an area of intense focus from investors for years. Voting policies have evolved as large institutional investors have made stricter and more specific calls for diversity.

Drive for diversity leads to change

As investors push for board diversity, boardrooms have felt the impact. The new independent directors joining S&P 500 boards in 2021 represented the most diverse group ever. And it’s not just the S&P 500—directors regardless of company size tell us their boards are making changes in response to calls for diversity.

Almost all directors (96%) say their board has done something in the past two years regarding board diversity. Their most common action: increased disclosure. The percentage of directors saying their company disclosed information in the proxy statement about board diversity jumped 15 points from 54% in 2021 to 69% this year.

Two-thirds (67%) of directors say their boards replaced a retiring director with one who increases the board’s diversity, showing that the need for diversity has impacted succession planning in a significant way.

Finally, more than one-third (36%) of directors say their board increased its size to add a director who increases the board’s diversity. In fact, in 2021, 78 boards in the S&P 500 expanded their size to add one or more female directors, and 88 increased their size to add racial/ethnic diversity. For boards without looming vacancies, increasing the board size can be an effective way to add diversity to the board without forcing a vacancy at an inopportune time.

As boards diversify, some directors are skeptical

Among public company directors, there is agreement that board diversity has real benefits. More than nine out of ten directors (93%) say that diversity brings unique perspectives to the boardroom. But while a majority of directors also see benefits such as improving relationships with investors, improving strategy/risk oversight, and enhancing company performance, we don’t see a growing consensus in those areas. The percentage of directors who agree with those statements hasn’t increased as boards have become more diverse. In many cases, the percentages have actually declined.

What we do see growing is the share of directors who see issues with the new diverse candidates. Compared to 2019, directors are quite a bit more likely to say that efforts to diversify boards results in unneeded candidates (34%, up from 27%). Almost one-third of directors (31%) say that the push for diversity is resulting in unqualified candidates—up from just 23% three years ago.

 

ESG oversight

Confidence is high, even as demands grow

ESG (environmental, social, and governance) has evolved from what was once a peripheral topic to one that is central in the boardroom today. It dominates how many investors analyze a company and its stewardship priorities.

The expectation that directors be deeply involved in a company’s ESG strategy is a central aspect of board service at most companies. So it’s encouraging that the vast majority of directors (86%) say their board understands the company’s ESG strategy. Another 82% say the board understands the company’s ESG risks, and 77% think the board understands the opportunities ESG presents.

Directors are even more confident of the board’s understanding in traditional areas of oversight that fall under the ESG umbrella. This includes talent and culture, which 92% of directors say the board understands. Ninety percent (90%) of directors also tell us that their board understands both the company’s diversity and inclusion efforts and its data privacy and cybersecurity policies and practices.

But directors are much less confident in emerging areas like climate risk and related regulations. Fewer than two-thirds of directors say their board understands the company’s climate risk/strategy or the internal processes and controls around data collection. And just more than half (56%) think they understand the company’s carbon emissions. With SEC regulations pending in this area, boards may find it is the next area that calls for significant focus and learning.

ESG is on the agenda, but fewer directors see a connection to the bottom line

As boards continue to grapple with ESG oversight, they are settling on more systematic board processes. Almost two-thirds of directors (65%) say that ESG is part of the board’s enterprise risk management (ERM) discussions, meaning it is being built into the central board discussions of company-wide risk calculations.

We also see an increasing percentage of directors (55%, up three points from last year) who say ESG is regularly a part of the board’s agenda. And directors are more satisfied with their oversight, with only 24% saying the board needs more definition around the process.

But at the same time, directors are less likely to see a connection between ESG and company fundamentals. Just 57% of directors say ESG issues are linked to company strategy, down from 64% last year. And only 45% of directors think that ESG issues have an impact on company performance, down nine points from a year ago. So even as processes become more solidified, the connection between ESG and the fundamentals of the company may be less obvious, at least in directors’ eyes.

The ESG topics few boards are discussing

Although more than half of directors say ESG is regularly on the board’s agenda (see page 16), the term “ESG” is broad and covers a wide range of topics. Among these areas, the level of discussion in the boardroom varies widely.

Which topics are usually covered? Over 90% of directors say their board has discussed data security and talent management in the past 12 months. Almost as many (86%) say the same about board composition. These areas are important elements of ESG, but they are also well-trodden areas of board oversight.

What’s less common is board attention on newer, emerging areas. Just 39% of directors say their board has somewhat or substantially covered their company’s stance on social issues in the past 12 months. Less than one-third say they’ve covered human rights issues and only 30% say the same about corporate political activity.

These may be areas that are less central to company strategy, but they are topics where investors are looking for company action. When stakeholders expect companies to make statements and take positions, board oversight should not be absent.

Support for ESG measures in executive compensation shifts

As boards and companies work to integrate ESG concerns into company strategy, many are also considering how to create the right incentives for executives. Where once executive compensation plans were focused primarily around financial goals, companies are now adding non-financial metrics as well. Some companies use these metrics because they are looking to reflect, or change, the culture at a company. Others are looking to manage business risks or pursue opportunities related to ESG. As of last year, more than half of companies in the S&P 500 (57%) used at least one ESG metric in their plans.

More than nine out of ten directors (92%) agree that some type of non-financial metrics are appropriate, and the most commonly supported measure is customer satisfaction (62%). But this year we have seen rapidly increasing support for workforce-related measures as well. More than half of directors (52%) support using diversity and inclusion metrics, compared to just 39% in 2020. More directors also show support for metrics related to employee engagement (57%, up from 54% in 2020) and succession planning (54%, up from 43% in 2020).

How company size dictates the board’s ESG path

In many areas, the experiences and views of directors at public companies, both large and small, are similar. They have fairly consistent views about board refreshment and diversity, and about board practices—except when it comes to the core ESG issues. We hear from directors on the boards of large companies (more than $10 billion in annual revenue) that they spend more time on ESG issues, and they understand the core areas and how they connect to company strategy more commonly than directors on the boards of small companies (less than $1 billion in annual revenue). Their boards are more likely to see how ESG integrates with company and board practices. They also put more value on ESG expertise on their board, and they are more likely to believe that actions in the area will impact their relationships with stakeholders.

Shareholder engagement

Shareholder engagement reaches new heights

The once-unusual practice of having non-executive directors meet with investors is now the norm. While just 42% of directors reported this practice in 2017, in 2022, 60% of directors say that a member of their board (other than the CEO) had direct engagement with shareholders in the past 12 months. This represents almost a 50% increase in prevalence compared to five years ago.

For the companies where board members are not involved in these meetings—what’s keeping them away? Most commonly, directors say it’s because shareholders were not interested (49%). Investors have limited time and want to spend it wisely, while also respecting the time of directors. If they don’t have specific reasons to meet with directors, they will make that clear, but will typically appreciate the offer to have a director available.

A large percentage of directors (42%) also tell us that their boards don’t think direct discussions between investors and directors are appropriate. With shareholder engagement becoming more and more expected, these directors may find themselves out of step with current trends and expectations.

Another nearly one in five (19%) say management prefers that directors not have a role in shareholder engagement. For directors on those boards, it may be time for a deeper discussion on the topic. If shareholder requests to meet with a director are rebuffed, this could be seen as a red flag, indicating either a lack of trust between management and the board, a lack of critical knowledge among board leadership, or other issues that would call for some skepticism about the board’s involvement and oversight.

Directors give shareholder engagement positive reviews

Most directors whose boards engage with shareholders have a positive experience. More than four out of five (84%) say the discussion was productive. Eighty-three percent (83%) say investors were well prepared, and 81% say the level of discussion was appropriate. These are strong reviews for a practice that seemed unusual a decade ago.

And directors don’t just say that the meeting was positive. They also say that their board took some action as a result of the discussion. Most commonly, directors say that the engagement impacted board discussions of certain topics (41%). It may have brought up issues the board had not previously identified or discussed, or it may have impacted the way those topics were considered.

Another 28% of directors say their board made a change to their public disclosure in response to the engagement. Nearly one in five (18%) said their board asked different questions of management. A small percentage say their boards made changes to their governance policies (12%), revised an element of company strategy (11%), or changed their board succession plan (5%).

These findings show that a productive engagement with shareholders doesn’t have to result in upheaval on the board. Simple steps like shifting the discussion in the boardroom can make a difference and make the engagement a valuable tool. That type of feedback/discussion can improve the board’s performance and enhance their oversight without calling for wholesale changes.

Shareholder engagement can lead to changes without upheaval. Even simple things like a shift in boardroom discussions can be valuable.

Directors forecast shifts in investor focus

With inflation numbers reaching levels not seen in decades, rising interest rates, and increasing market turmoil, the economic outlook is becoming more uncertain for companies and for their shareholders. Institutional investors, who have put a heavy focus on governance improvements and on ESG concerns over the past decade, have done so largely within a bull market. How do directors think an economic downturn would affect their views?

A majority of directors think that a downturn would shift more attention to capital allocation (81%), long-term strategy (73%), short-term stock performance (66%), and executive compensation (62%).

The area least likely to be affected, according to directors, is board diversity. Almost half of directors (45%) think a downturn would have no effect on the amount of shareholder focus on the issue.

The areas directors think would receive less attention: carbon emissions and climate risk. Sixty-one percent (61%) of directors think a downturn would mean less shareholder focus on each of those issues. This could be related to the fact that only 45% of directors think that ESG issues have a financial impact on the company—and are therefore issues that would become less important to shareholders when company financial performance might be in question.

Trust and transparency

Searching for ways to impact stakeholder trust

Amid social and economic disruption, the public increasingly sees corporations as agents of stability. In fact, business is the most trusted institution in America, according to the Edelman Trust Barometer. But stakeholder trust is hard to win and easy to lose. To maintain trust, companies must be intentional when it comes to thinking through their stakeholder relationships.

When it comes to board actions that could increase trust, directors look to increasing transparency and accountability. Seventy-one percent (71%) of directors say that engaging directly with shareholders would enhance stakeholder trust. This compares to the 60% of directors who say their boards are doing this (see page 23). While 60% represents a new high of shareholder engagement, the gap also indicates that more boards could be finding a benefit in this area.

Second to engagement, directors point to enhanced shareholder communications. Seventy percent (70%) of directors say that enhancing disclosure or reporting can have a positive impact on stakeholder trust. Making governance changes in a central focus area can also help. Almost two-thirds (64%) of directors say increasing board diversity can improve trust.

Less likely to have an impact: actions around social/political issues. Just 24% of directors think making statements about social issues improves trust, and only 21% say that being more transparent about political spending will have a positive impact.

The complete memorandum is available here.

Bilan trimestriel de l’activisme actionnarial – T3 2022


 

Voici un texte publié par Mary Ann Deignan, Rich Thomas, et Christopher Couvelier de la firme Lazard sur le site du HBLS on Corporate Governance.

Cet article  montre les principaux changements observés eu égard à l’activisme international au troisième trimestre de 2022.

Je vous invite à lire la version française de l’article, publiée sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance, effectuée par Google, que j’ai corrigé.

Bonne lecture !

Quarterly Review of Shareholder Activism – Q3 2022

Que recherchent les investisseurs activistes?

1. Poursuite d’une activité robuste alimentée par un troisième trimestre solide

44 nouvelles campagnes lancées au T3, une augmentation de 52 % par rapport au T3 de l’année précédente, marquant le troisième trimestre consécutif d’augmentation significative de l’activité d’une année sur l’autre

Nombre total de campagnes depuis le début de l’année (171) en hausse de 39 % par rapport à la même période l’an dernier, approchant déjà le total pour l’année 2021 (173)

Poursuivant une tendance au premier semestre, les entreprises technologiques ont été les plus fréquemment ciblées au troisième trimestre, représentant 22 % des nouvelles cibles activistes

Avec 5 nouvelles campagnes au troisième trimestre, Elliott a continué d’accélérer son rythme de 2022 et a maintenant lancé 11 campagnes depuis le début de l’année (plus du double des prochains noms les plus prolifiques)

2. Cibles américaines en ligne de mire

Les cibles nord-américaines représentaient les deux tiers de toutes les nouvelles campagnes au troisième trimestre, au-dessus des niveaux du premier semestre (55 %) et de la moyenne 2018-2021 (59 %)

L’activité du troisième trimestre aux États-Unis (28 nouvelles campagnes) a représenté une augmentation de 133 % par rapport au troisième trimestre de l’année précédente (12 nouvelles campagnes)

L’activité aux États-Unis depuis le début de l’année (96 nouvelles campagnes) a augmenté de 43 % d’une année sur l’autre et correspond désormais au total de l’année 2021

Les récentes campagnes américaines ont ciblé les leaders de l’industrie des méga-capitalisations (dont Cardinal Health, Chevron, Disney, Pinterest et PayPal)

3. L’activité européenne approche déjà du niveau record de l’exercice 2021

Malgré un troisième trimestre relativement lent (10 nouvelles campagnes), l’activité depuis le début de l’année en Europe (45 campagnes) est en hausse de 32 % d’une année sur l’autre et approche déjà le total de l’année 2021 (50 campagnes)

Alors que les entreprises britanniques sont restées les cibles les plus fréquentes de l’Europe (40 % des campagnes européennes depuis le début de l’année, en ligne avec les niveaux moyens pluriannuels), la France a enregistré une part d’activité supérieure à celle des périodes précédentes (18 % des campagnes européennes, contre 12 % de 2019 à 2021)

4. Les revendications de la campagne reflètent l’approche « faites-le ou vendez-le »

Les objectifs liés aux fusions et acquisitions figuraient dans 48 % des campagnes du T3, un rebond significatif par rapport à 39 % au T2 et 32 % au T1

Les demandes « Vendre l’entreprise » depuis le début de l’année (26 campagnes) dépassent déjà les totaux annuels pour 2021 (20) et 2020 (14)

Les demandes autour de la stratégie/des opérations ont continué d’augmenter en fréquence au cours des derniers trimestres (21 % des campagnes du T3, contre 20 % au T2 et 14 % au T1) et restent supérieures à la moyenne 2018 – 2021 (15 %)

5. Thèmes émergents à surveiller

Avec la règle de procuration universelle maintenant en vigueur et une partie importante des fenêtres de nomination des sociétés ouvertes pour la saison AGA 2023 se déroulant au quatrième et au premier trimestre, les campagnes axées sur la représentation au conseil d’administration sont sur le point de se multiplier

Le rôle de l’ESG et l’attention que les entreprises et les investisseurs devraient lui accorder commencent à être remis en question

Le nouvel activiste Strive Asset Management s’en prend à plusieurs sociétés de premier ordre pour avoir donné la priorité aux problèmes E&S au détriment de la création de valeur pour les actionnaires

Le Texas a interdit à certaines entreprises et fonds (dont BlackRock) de faire des affaires dans l’État en raison de pratiques ESG en contradiction avec le secteur énergétique de l’État

Activité de campagne mondiale

L’activité YTD 2022 approche déjà les niveaux de l’année 2020 et 2021 ; alors que les tendances régionales depuis le début de l’année sont conformes aux dernières années, le troisième trimestre a vu une activité nord-américaine accrue

 

Le cas d’un conseil exigent, mais peu décisif !


Voici un cas publié sur le site de Julie McLelland qui aborde une situation souvent rencontrée dans les relations entre la direction et le conseil d’administration d’une OBNL de grande taille.

Dans ce cas-ci, Octavia, la PDG ressent de plus en plus de difficulté à composer avec un gros CA qui, selon elle, a de très grandes exigences, tout en étant peu décisif.

Comment aborder cette situation et s’assurer que le CA prenne les décisions concernant l’avenir de l’organisation ?

Le cas a d’abord été traduit en français en utilisant Google Chrome, puis je l’ai édité et adapté. On y présente la situation de manière sommaire, puis trois experts se prononcent sur le cas.

Voici le point de vue de Julie à titre d’exemple.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

The Director’s Dilemma

Octavia est PDG d’une organisation à but non lucratif. Elle relève d’un conseil de 15 personnes et trouve cela épuisant. Les membres du conseil d’administration n’ont pas d’opinion partagée sur quoi que ce soit. Ils sont tous passionnés par la mission, mais ne s’entendent pas sur la meilleure façon de l’accomplir.

Le conseil d’administration est diligent dans l’examen des opérations et exige des rapports détaillés et détaillés à chaque réunion. Ceux-ci sont longuement analysés et discutés. Il y a souvent des demandes d’informations supplémentaires à fournir lors de la prochaine réunion, entre les réunions ou à un comité.

L’entreprise est confrontée à de grandes décisions stratégiques et Octavia a vraiment besoin d’une direction stratégique et d’un appétit approprié pour le risque. Elle n’arrive pas à obtenir du conseil d’administration qu’il se mette d’accord sur quoi que ce soit au-delà des activités des prochains mois, et même cela est controversé.

Chaque fois qu’elle essaie d’obtenir un engagement à long terme dans un plan d’action, elle reçoit des demandes d’analyse plus approfondie, puis le conseil débat de l’exactitude des hypothèses et des données dans les rapports au lieu de choisir une direction à suivre.

Le personnel en a assez de répondre aux demandes d’information, et Octavia craint que certains partent pour des organisations où leurs efforts mèneront à quelque chose de plus inspirant qu’un débat présomptueux au sein du conseil d’administration.

Que doit faire Octavia ?

La réponse de Julie

Lors de la prochaine réunion du conseil d’administration, Octavia devrait discuter de l’orientation actuelle à court terme et du danger pour l’organisation si cela continue. Ensuite, elle devrait fixer une date pour la présentation d’une stratégie et indiquer clairement qu’un plan d’action à long terme convenu est nécessaire.

Le Conseil a besoin d’une stratégie claire et cohérente; les administrateurs doivent comprendre qu’une fois approuvée, la stratégie doit être mise en œuvre de manière cohérente. Chaque stratégie comporte des risques et ceux-ci doivent être compris et acceptés par le Conseil. L’appétit pour le risque doit décrire les niveaux acceptables pour chaque risque clé ; le conseil d’administration doit être déterminé à permettre à l’organisation de poursuivre la stratégie tant que ces niveaux ne sont pas dépassés.

Avant de présenter sa stratégie, Octavia doit discuter avec le président du potentiel de catastrophe si le conseil d’administration ne peut pas s’unir derrière un plan d’action à long terme. Il vaudra mieux parvenir à un consensus sur une stratégie moins ambitieuse que de se lancer dans une stratégie plus ambitieuse avec un Conseil désuni. L’un des aspects clés du travail du président consiste à établir un véritable consensus éclairé.

Si le président est d’accord, Octavia peut rencontrer chaque membre du conseil d’administration, en tête-à-tête, pour discuter des points clés de la stratégie et s’assurer qu’elle est bien comprise. Elle ne devrait pas solliciter de soutien lors de ces réunions, simplement un engagement à comprendre la stratégie. Si le président n’est pas d’accord pour des réunions individuelles, Octavia doit s’assurer que le plan est diffusé bien avant la réunion et proposer de répondre à toute question. La stratégie d’Octavia peut être radicalement modifiée lorsque le conseil en discute, mais le résultat de la réunion doit être une stratégie que tous les administrateurs soutiendront.

Chaque membre du conseil d’administration, à un moment donné de sa carrière, soutiendra une stratégie qui n’est pas sa préférence personnelle ; ce n’est pas un problème tant que la stratégie est appropriée pour l’organisation et ne met pas en péril sa survie. Tout membre du conseil d’administration qui fait passer ses préférences personnelles avant le bien à long terme de l’organisation n’en vaut pas la peine. Le président devrait être prêt à soutenir Octavia et son personnel pour s’assurer qu’ils obtiennent le soutien dont ils ont si désespérément besoin.

Julie Garland McLellan est consultante spécialisée en conseils d’administration et administratrice non exécutive en exercice basée à Sydney.