Le rôle du conseil d’administration face à la COVID-19 : Comment les administrateurs de sociétés devraient-ils agir?


Voici un article d’actualité en cette période de COVID-19 publié par la firme Langlois.

J’ai reproduit l’introduction de l’article.

Bonne lecture !

Le rôle du conseil d’administration face à la COVID-19 : comment les administrateurs de sociétés devraient-ils agir?

 

The role of the board of directors in to the context of COVID-19: how should corporate directors act? - Langlois lawyers

 

Depuis le début de la crise de santé publique et économique causée par la COVID-191, la tentation peut être grande pour les administrateurs de s’immiscer dans la gestion quotidienne de la société ou se substituer à la direction, surtout s’ils portent également le chapeau d’actionnaire. Or, c’est le comité de gestion de crise, souvent composé de dirigeants exécutifs, qui a la responsabilité de gérer la crise au quotidien. Néanmoins, les administrateurs ont eux aussi un rôle à jouer : ils ont le devoir de s’assurer de la bonne gouvernance de la société à court, moyen et long terme2.

Cette responsabilité s’accroît face à la crise et commande une réflexion pour les administrateurs de sociétés qui devront, d’une part, examiner attentivement la manière de gérer les risques actuels au sein de l’organisation ainsi que les risques collatéraux qui pourraient en découler et, d’autre part, prendre note des éléments à améliorer pour le futur.

Dans le cadre de cet article sur la gouvernance de sociétés en période de crise, nous nous penchons plus spécifiquement sur les réflexes de gouvernance à adopter dans le contexte actuel, tout en ne perdant pas de vue l’après COVID-19.

Huit constats qui reflètent la mouvance de la gouvernance des sociétés


Aujourd’hui, je vous présente un article de John C. Wilcox *, président de la firme Morrow Sodali, paru sur le site du Harvard Law School Forum on Corporate Governance, qui met en lumière les grandes tendances dans la gouvernance des sociétés.

L’article a d’abord été traduit en français en utilisant Google Chrome, puis, je l’ai édité et adapté.

À la fin de 2019, un certain nombre de déclarations extraordinaires ont signalé que la gouvernance d’entreprise avait atteint un point d’inflexion. Au Royaume-Uni, la British Academy a publié Principles for Purposeful Business. Aux États-Unis, la Business Roundtable a publié sa déclaration sur la raison d’être d’une société. Et en Suisse, le Forum économique mondial a publié le Manifeste de Davos 2020.

Ces déclarations sont la résultante des grandes tendances observées en gouvernance au cours des dix dernières années. Voici huit constats qui sont le reflet de cette mouvance.

    1. Reconnaissance que les politiques environnementales, sociales et de gouvernance d’entreprise (ESG) représentent des risques et des opportunités qui ont un impact majeur sur la performance financière ;
    2. Réévaluation de la doctrine de la primauté des actionnaires et de la vision étroite des sociétés comme des machines à profit ;
    3. Adoption de la « pérennité » comme objectif stratégique pour les entreprises, antidote au court terme et voie pour renforcer la confiance du public dans les entreprises et les marchés de capitaux ;
    4. Reconnaissance que les entreprises doivent servir les intérêts de leurs « parties prenantes » ainsi que de leurs actionnaires ;
    5. Réaffirmation du principe selon lequel les entreprises doivent être responsables des conséquences humaines, sociales et de politiques publiques de leurs activités, en mettant l’accent sur la priorité à accorder aux changements climatiques ;
    6. Assertion que la culture organisationnelle est le reflet de son intégrité, de son bien-être interne, de sa pérennité et de sa réputation.
    7. Acceptation de la responsabilité élargie du conseil d’administration pour les questions concernant l’ESG, la durabilité, la finalité et la culture, ainsi que la collaboration avec le PDG pour intégrer ces facteurs dans la stratégie commerciale ;
    8. Émergence du « reporting intégré » [www.integrated reporting.org] avec son programme de réflexion intégrée et de gestion intégrée comme base du « reporting » d’entreprise

J’ai reproduit ci-dessous les points saillants de l’article de Wilcox.

Bonne lecture !

Corporate Purpose and Culture

 

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BlackRock’s Annual Letter

 

On January 14, 2020, right on cue, BlackRock Chairman and Chief Executive Larry Fink published his annual letter to corporate CEOs. This year’s letter, entitled “A Fundamental Reshaping of Finance,” is clearly intended as a wake-up call for both corporations and institutional investors. It explains what sustainability and corporate purpose mean to BlackRock and predicts that a tectonic governance shift will lead to “a fundamental reshaping of finance.” BlackRock does not mince words. The letter calls upon corporations to (1) provide “a clearer picture of how [they] are managing sustainability-related questions” and (2) explain how they serve their “full set of stakeholders.” To make sure these demands are taken seriously, the letter outlines the measures available to BlackRock if portfolio companies fall short of achieving sustainability goals: votes against management, accelerated public disclosure of voting decisions and greater involvement in collective engagement campaigns.

In setting forth its expectations for sustainability reporting by portfolio companies, BlackRock cuts through the tangle of competing standard-setters and recommends that companies utilize SASB materiality standards and TCFB climate metrics. In our view, individual companies should regard these recommendations as a starting point—not a blueprint—for their own sustainability reporting. No single analytical framework can work for the universe of companies of different sizes, in different industries, in different stages of development, in different markets. If a company determines that it needs to rely on different standards and metrics, the business and strategic reasons that justify its choices will be an effective basis for a customized sustainability report and statement of purpose.

As ESG casts such a wide net, not all variables can be studied at once to concretely conclude that all forms of ESG management demonstrably improve company performance. Ongoing research is still needed to identify the most relevant ESG factors that influence performance of individual companies in diverse industries. However, the economic relevance of ESG factors has been confirmed and is now building momentum among investors and companies alike.

Corporate Purpose

 

The immediate practical challenge facing companies and boards is how to assemble a statement of corporate purpose. What should it say? What form should it take?

In discussions with clients we are finding that a standardized approach is not the best way to answer these questions. Defining corporate purpose is not a compliance exercise. It does not lend itself to benchmarking. One size cannot fit all. No two companies have the same stakeholders, ESG policies, risk profile, value drivers, competitive position, culture, developmental history, strategic goals. These topics are endogenous and unique to individual companies. Collecting information and assembling all the elements that play a role in corporate purpose requires a deep dive into the inner workings of the company. It has to be a collaborative effort that reaches across different levels, departments and operations within the company. The goal of these efforts is to produce a customized, holistic business profile.

Other approaches that suggest a more standardized approach to corporate purpose and sustainability are also worth consideration:

  • Hermes EOS and Bob Eccles published a “Statement of Purpose Guidance Document” in August 2019. It envisions “a simple one-page declaration, issued by the company’s board of directors, that clearly articulates the company’s purpose and how to harmonize commercial success with social accountability and responsibility.”
  • CECP (Chief Executives for Corporate Purpose) has for 20 years been monitoring and scoring “best practices of companies leading in Corporate ” Many of CECP’s best practices take the form of short mission statements that do not necessarily include specific content relating to ESG issues or stakeholders. However, CECP is fully aware that times are changing. Its most recent publication, Investing in Society, acknowledges that the “stakeholder sea change in 2019 has redefined corporate purpose.”

A case can be made for combining the statement of purpose and sustainability report into a single document. Both are built on the same foundational information. Both are intended for a broad-based audience of stakeholders rather than just shareholders. Both seek to “tell the company’s story” in a holistic narrative that goes beyond traditional disclosure to reveal the business fundamentals, character and culture of the enterprise as well as its strategy and financial goals. Does it make sense in some cases for the statement of corporate purpose to be subsumed within a more comprehensive sustainability report?

Corporate Culture

 

Corporate culture, like corporate purpose, does not lend itself to a standard definition. Of the many intangible factors that are now recognized as relevant to a company’s risk profile and performance, culture is one of the most important and one of the most difficult to explain. There are, however, three proverbial certainties that have developed around corporate culture: (1) We know it when we see it -and worse, we know it most clearly when its failure leads to a crisis. (2) It is a responsibility of the board of directors, defined by their “tone at the top.” (3) It is the foundation for a company’s most precious asset, its reputation.

A recent posting on the International Corporate Governance Network web site provides a prototypical statement about corporate culture:

A healthy corporate culture attracts capital and is a key factor in investors’ decision making. The issue of corporate culture should be at the top of every board’s agenda and it is important that boards take a proactive rather than reactive approach to creating and sustaining a healthy corporate culture, necessary for long-term success.

The policies that shape corporate culture will vary for individual companies, but in every case the board of directors plays the defining role. The critical task for a “proactive” board is to establish through its policies a clear “tone at the top” and then to ensure that there is an effective program to implement, monitor and measure the impact of those policies at all levels within the company. In many cases, existing business metrics will be sufficient to monitor cultural health. Some obvious examples: employee satisfaction and retention, customer experience, safety statistics, whistle-blower complaints, legal problems, regulatory penalties, media commentary, etc. For purposes of assessing culture, these diagnostics need to be systematically reviewed and reported up to the board of directors with the same rigor as internal financial reporting.

In this emerging era of sustainability and purposeful governance, investors and other stakeholders will continue to increase their demand for greater transparency about what goes on in the boardroom and how directors fulfill their oversight responsibilities. A proactive board must also be a transparent board. The challenge for directors: How can they provide the expected level of transparency while still preserving confidentiality, collegiality, independence and a strategic working relationship with the CEO?

As boards ponder this question, they may want to consider whether the annual board evaluation can be made more useful and relevant. During its annual evaluation process, could the board not only review its governance structure and internal processes, but also examine how effectively it is fulfilling its duties with respect to sustainability, purpose, culture and stakeholder representation? Could the board establish its own KPIs on these topics and review progress annually? How much of an expanded evaluation process and its findings could the board disclose publicly?

Conclusion—A Sea Change?

 

In addition to the challenges discussed here, the evolving governance environment brings some good news for companies. First, the emphasis on ESG, sustainability, corporate purpose, culture and stakeholder interests should help to reduce reliance on external box-ticking and one-size-fits-all ESG evaluation standards. Second, the constraints on shareholder communication in a rules-based disclosure framework will be loosened as companies seek to tell their story holistically in sustainability reports and statements of purpose. Third, as the BlackRock letters make clear, institutional investors will be subject to the same pressures and scrutiny as companies with respect to their integration of ESG factors into investment decisions and accountability for supporting climate change and sustainability. Fourth, collaborative engagement, rather than confrontation and activism, will play an increasingly important role in resolving misunderstandings and disputes between companies and shareholders.

The 2020 annual meeting season will mark the beginning of a new era in governance and shareholder relations.


*John C. Wilcox is Chairman of Morrow Sodali. This post is based on a Morrow Sodali memorandum by Mr. Wilcox. Related research from the Program on Corporate Governance includes Toward Fair and Sustainable Capitalism by Leo E. Strine, Jr. (discussed on the Forum here).

Vous siégez à un conseil d’administration | Comment bien se comporter ?


Johanne Bouchard* a eu l’occasion d’agir à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance de nombreuses fois depuis 5 ans.

Cet article de Johanne a été visionné de multiples fois sur mon site ; c’est pourquoi je vous propose de revisiter ce billet qui a aussi été publié sur son blogue en français https://www.johannebouchard.com/

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques. Dans ce billet, elle aborde ce que, selon elle, doivent être les qualités des bons administrateurs.

Quels conseils, simples et concrets, une personne qui connaît bien la nature des conseils d’administration peut-elle prodiguer aux administrateurs eu égard aux qualités et aux comportements à adopter dans leurs rôles de fiduciaires ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?

par

Johanne Bouchard

 

C’est un privilège de servir au sein d’un conseil d’administration. Servir au sein d’un conseil est l’occasion de vraiment faire une différence dans la vie des gens, puisque les décisions que vous prenez peuvent avoir un effet significatif, non seulement sur l’entreprise, mais aussi sur les individus, les familles, et même sur les communautés entières.

Vous êtes un intervenant-clé dans l’orientation et la stratégie globale, qui, à son tour, détermine le succès de l’entreprise et crée de la valeur ajoutée pour les actionnaires.

 

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En 2014, Bryan Stolle, un des contributeurs de la revue Forbes, également investisseur au Mohr Davidow Ventures, a examiné le sujet dans un billet de son blogue. Il a écrit : « L’excellence d’un conseil d’administration est le résultat de l’excellence de chacun de ses membres ». Il poursuit en soulignant ce qu’il considère en être les principaux attributs. Je suis d’accord avec lui, mais j’aimerais ajouter ce qui, selon moi, fait la grandeur et la qualité exceptionnelle d’un membre de conseil d’administration.

Intention

 

D’abord et avant tout, être un excellent membre de conseil d’administration commence avec « l’intention » d’en être un, avec l’intention d’être bienveillant, et pas uniquement avec l’intention de faire partie d’un conseil d’administration. Malheureusement, trop de membres ne sont pas vraiment résolus et déterminés dans leur volonté de devenir membres d’un conseil.

La raison de se joindre à un conseil doit être authentique, avec un désir profond de bien servir l’entité. Être clair sur les raisons qui vous poussent à vous joindre au conseil est absolument essentiel, et cela aide à poser les jalons de votre réussite comme administrateur.

En adhérant à un conseil d’administration, votre devoir, ainsi que celui de vos collègues-administrateurs, est de créer une valeur ajoutée pour les actionnaires.

Attentes

 

Ensuite, vous devez comprendre ce que l’on attend de vous et du rôle que vous serez appelé à jouer au sein du conseil d’administration. Trop de membres d’un conseil ne comprennent pas leur rôle et saisissent mal les attentes liées à leurs tâches. Souvent, le président du conseil et le chef de la direction ne communiquent pas suffisamment clairement leurs attentes concernant leur rôle.

Ne tenez rien pour acquis concernant le temps que vous devrez consacrer à cette fonction et ce qu’on attendra de votre collaboration. Dans quelle mesure devez-vous être présent à toutes les réunions, que vous siégiez à un comité ou que vous participiez aux conférences téléphoniques entre les réunions normalement prévues ? Votre réseau suffit-il, à ce stade-ci de la croissance de l’entreprise, pour répondre au recrutement de nouveaux talents et pour créer des partenariats ? Est-ce que votre expérience de l’industrie est adéquate ; comment serez-vous un joueur-clé lors des discussions ? Y aura-t-il un programme d’accueil et d’intégration des nouveaux administrateurs pour faciliter votre intégration au sein du conseil ?

De plus, comment envisagez-vous d’atteindre un niveau suffisant de connaissance des stratégies commerciales de l’entreprise ? Soyez clairs en ce qui concerne les attentes.

Exécution

 

Vous devez honorer les engagements associés à votre responsabilité de membre du conseil d’administration. Cela signifie :

Être préparé : se présenter à une réunion du conseil d’administration sans avoir lu l’ordre du jour au préalable ainsi que les documents qui l’accompagnent est inacceptable. Cela peut paraître évident, mais vous seriez surpris du nombre de membres de conseils coupables d’un tel manque de préparation. De même, le chef de la direction, soucieux d’une gestion efficace du temps, a la responsabilité de s’assurer que le matériel est adéquatement préparé et distribué à l’avance à tous les administrateurs.

Respecter le calendrier : soyez à l’heure et assistez à toutes les réunions du conseil d’administration.

Participation

 

Écoutez, questionnez et ne prenez la parole qu’au moment approprié. Ne cherchez pas à provoquer la controverse uniquement dans le but de vous faire valoir, en émettant un point de vue qui n’est ni opportun ni pertinent. N’intervenez pas inutilement, sauf si vous avez une meilleure solution ou des choix alternatifs à proposer.

Bonnes manières

 

Il est important de faire preuve de tact, même lorsque vous essayez d’être directs. Évitez les manœuvres d’intimidation ; le dénigrement et le harcèlement n’ont pas leur place au sein d’une entreprise, encore moins dans une salle du conseil. Soyez respectueux, en particulier pendant la présentation du comité de direction. Placez votre cellulaire en mode discrétion. La pratique de bonnes manières, notamment les comportements respectueux, vous permettra de gagner le respect des autres.

Faites valoir vos compétences

 

Vos compétences sont uniques. Cherchez à les présenter de manière à ce que le conseil d’administration puisse en apprécier les particularités. En mettant pleinement à profit vos compétences et en participant activement aux réunions, vous renforcerez la composition du conseil et vous participerez également à la réussite de l’entreprise en créant une valeur ajoutée pour les actionnaires.

Ne soyez pas timide

 

Compte tenu de la nature stratégique de cette fonction, vous devez avoir le courage de faire connaître votre point de vue. Un bon membre de conseil d’administration ne doit pas craindre d’inciter les autres membres à se tenir debout lorsqu’il est conscient des intérêts en cause ni d’être celui qui saura clairement faire preuve de discernement. Un bon membre de conseil d’administration doit être prêt à accomplir les tâches les plus délicates, y compris celles qui consistent à changer la direction de l’entreprise et le chef de la direction, quand c’est nécessaire, et avant qu’il ne soit trop tard.

Évitez les réclamations financières non justifiées

 

Soyez conscients des émoluments d’administrateur qu’on vous paie. N’abusez pas des privilèges. Les conséquences sont beaucoup trop grandes pour vous, pour la culture de l’entreprise et pour la réputation du conseil. Si vous voulez que je sois plus précise, je fais référence aux déclarations de certaines dépenses que vous devriez payer vous-même.

Sachez qu’un employé du service de la comptabilité examine vos allocations de dépenses, et que cela pourrait facilement ternir votre réputation si vous soumettiez des dépenses inacceptables.

Faites preuve de maturité

 

Vous vous joignez à un conseil qui agit au plus haut niveau des entreprises (privée, publique ou à but non lucratif), dont les actions et les interventions ont une grande incidence sur les collectivités en général. Gardez confidentiel ce qui est partagé lors des réunions du conseil, et ne soyez pas la source d’une fuite.

Maintenez une bonne conduite

 

Le privilège de siéger au sein d’un conseil d’administration vous expose à une grande visibilité. Soyez conscients de votre comportement lors des réunions du conseil d’administration et à l’extérieur de la salle de réunion ; évitez de révéler certains de vos comportements inopportuns.

Confiance et intégrité

 

Faites ce que vous avez promis de faire. Engagez-vous à respecter ce que vous promettez. Tenez votre parole. Soyez toujours à votre meilleur et soyez fier d’être un membre respectable du conseil d’administration.

Valeurs

 

Un bon membre de conseil d’administration possède des valeurs qu’il ne craint pas de révéler. Il est sûr que ses agissements reflètent ses valeurs.

Un bon membre de conseil est un joueur actif et, comme Stolle l’a si bien noté, de bons administrateurs constituent l’assise d’un bon conseil d’administration. Ce conseil d’administration abordera sans hésiter les enjeux délicats, tels que la rémunération du chef de la direction et la planification de la relève — des éléments qui sont trop souvent négligés.

Un bon membre du conseil d’administration devrait se soucier d’être un modèle et une source d’inspiration en exerçant sa fonction, que ce soit à titre d’administrateur indépendant, de président, de vice-président, de président du conseil, d’administrateur principal, de président de comité, il devrait avoir la maturité et la sagesse nécessaires pour se retirer d’un conseil d’administration avec grâce, quand vient le temps opportun de le faire.

Enfin, prenez soin de ne pas être un membre dysfonctionnel, ralentissant les progrès du conseil d’administration. En tant qu’administrateur indépendant, vous aurez le même devoir qu’un joueur d’équipe.

Je vous invite à aspirer à être un bon membre de conseil d’administration et à respecter vos engagements. Siéger à un trop grand nombre de conseils ne fera pas de vous un meilleur membre.

Je conduis des évaluations du rendement des conseils d’administration, et je vous avoue, en toute sincérité, que de nombreux administrateurs me font remarquer que certains de leurs collègues semblent se disperser et qu’ils ne sont pas les administrateurs auxquels on est en droit de s’attendre. Vous ne pouvez pas vous permettre de trop « étirer l’élastique » si vous voulez pleinement honorer vos engagements.

Rappelez-vous que c’est acceptable de dire « non » à certaines demandes, d’être sélectif quant à ce que vous souhaitez faire, mais il est vital de bien accomplir votre tâche dans le rôle que vous tenez.


*Johanne Bouchard est maintenant consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et de la composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Vous recevez une invitation à vous joindre à un CA ! Comment devriez-vous agir ?


Dois-je me joindre à ce conseil d’administration ? Pourquoi me sollicite-t-on à titre de fiduciaire de ce CA ? Comment me préparer à assumer ce rôle ? J’appréhende la première rencontre ! Comment agir ?

Voilà quelques questions que se posent les nouveaux membres de conseils d’administration. L’article de Nada Kakabadse, professeure de stratégie, de gouvernance et d’éthique à Henley Business School, répond admirablement bien aux questions que devraient se poser les nouveaux membres.

L’article a été publié sur le site de Harvard Law School on Corporate Governance.

L’auteure offre le conseil suivant aux personnes sollicitées :

Avant d’accepter l’invitation à vous joindre à un CA, effectuez un audit informel pour vous assurer de comprendre la dynamique du conseil d’administration, l’étendue de vos responsabilités, et comment vous pouvez ajouter de la valeur.

Bonne lecture !

 

 

The coveted role of non-executive director (NED) is often assumed to be a perfect deal all round. Not only is joining the board viewed as a great addition to any professional’s CV, but those offered the opportunity consistently report feeling excited, nervous and apprehensive about the new role, the responsibilities it entails and how they will be expected to behave.

Our ongoing research into this area is packed with commentary such as:

“If you’re a new face on the board, you pay a lot of attention to others’ behaviour, and you are very apprehensive. You try to say only things that you perceive that are adding value. You feel that saying the wrong thing or at the wrong time may cost you your reputation and place at the board”—new female NED.

“Joining the board I felt intimidated because I was in a foreign territory. I did not know how it was all going to work. I did not know personalities, nor a pecking order for the group”—male NED.

Despite this, the status that comes with being offered a place on the board usually serves to quickly put any such concerns to one side.

Board members who are perceived to be high profile or status tend to experience a feeling of high achievement, which is further magnified if the position is symbolic of their personal progress.

“I just felt very privileged to be invited and be part of this board, recognising the quality of the individuals that are already here”—male NED.

Questions to consider

 

Savvy and experienced NEDs begin by conducting an informal audit before joining the board. Questions that should come to mind include:

    • How will my business acumen help me understand this organisation’s situation?
    • Will my knowledge of governance, legal and regulatory frameworks allow me to effectively discharge my responsibilities?
    • Will my financial astuteness enable me to understand the company’s debt and finance issues?
    • Have I got the emotional intelligence to handle interpersonal relationships judiciously and empathetically?
    • Will my integrity help or hinder this board operation?
    • Ultimately, how will I add value to this board?

Many new NEDs don’t take this approach because they are just thrilled that an opportunity has arrived and eagerly accept the nomination. Then they attend their first board meeting and reality bites. The questions they find themselves suddenly asking are:

    • What kind of board have I joined?
    • What culture does this board have?
    • How will I contribute to the board?

“I am always honoured to be invited on to a board. But, I always undertake an audit about who sits on the board. Particularly important for me is ‘who is the chair of the board?’ I accept the invitation only if the chair meets my criteria”—experienced female NED.

It is important for all new NEDs to recognise the complexity that goes hand-in-hand with sitting on the board of any modern organisation. Areas that will need careful review include the nature of the business and its ownership structure, information overload, digitalisation, and society and stakeholder’s shifting expectations of what a board is for.

While the board and chair shape the culture, they cannot force it upon an organisation

The board and NED’s job are nuanced and challenging. Dilemmas, rather than routine choices, underpin most decisions. Mergers and acquisitions, restructuring and competitive pressures often bring this activities into sharp focus.

Ultimately the chair has the role of “responsibility maximiser”. They have to ensure that all groups’ views are considered and that, in the long term, these interests are served as well as possible. The chair should also ensure that decisions are felt to be well-considered and fair, even if they might not be to everyone’s liking.

According to the UK Corporate Governance Code one of the key roles for boards is to establish the culture, values and ethics of a company. It is important that the board sets the correct “tone from the top”.

A healthy corporate culture is an asset, a source of competitive advantage and vital to the creation and protection of long-term value. While the board and chair shape the culture, they cannot force it upon an organisation. Culture must evolve.

“The culture of the board is to analyse and debate. A kind of robustness of your argument, rather than getting the job done and achieving an outcome. Although decisions also must be made”—male NED.

An appetite for risk

 

Culture is closely linked to risk and risk appetite, and the code also asks boards to examine the risks which might affect a company and its long-term viability. Chairs and chief executives recognise the relevance of significant shifts in the broader environment in which a business operates.

Well-chosen values typically stand the test of time, but need to be checked for ongoing relevance

Acceptable behaviour evolves, meaning company culture must be adjusted to mirror current context and times. For example, consumers are far more concerned about the environmental behaviour and impact of an organisation than they were 20 years ago. Well-chosen values typically stand the test of time, but need to be checked for ongoing relevance as society moves on and changes.

The board’s role is to determine company purpose and ensure that its strategy and business model are aligned. Mission should reflect values and culture, something which cannot be developed in isolation. The board needs to oversee both and this responsibility is an inherently complex business that needs to satisfy multiple objectives and manage conflicting stakeholder demands.

Remuneration and promotion policies

 

Novice NEDs have the freedom to ask innocent and penetrating questions as they learn how to operate on a new board.

An excellent starting point is to ask HR for employee data and look for any emerging trends, such as disciplinary matters, warnings given, firings, whistleblowing or any gagging agreements. This information quickly unveils the culture of an organisation and its board.

Remuneration and promotion policies exert a significant influence over organisational culture

NEDs should further request details of remuneration and promotion policies. These exert a significant influence over organisational culture and as such should be cohesive, rather than divisive.

Most performance reviews take into account the fit between an executive and company’s managerial ethos and needs. Remuneration, in particular, shapes the dominant corporate culture. For example, if the gender pay gap is below the industry standard, this flags a potential problem from the outset.

Joining the board

 

Once a NED understands board culture they can begin to develop a strategy about how to contribute effectively. However, the chair also needs to play an essential role of supporting new members with comparatively less experience by giving them encouragement and valuing their contribution. New board members will prosper, provided there is a supportive chair who will nurture their talent.

Before joining the board undertake an audit. Interview other board members, the chair and CEO. Listen to their description of what a board needs, and then ask the questions:

    • Are there any taboo subjects for the board?
    • What is the quality of relationship between the chair and the rest of the board, the management team, and the CEO?

The answers to these questions will determine whether the prospective board member can add value. If “yes”, join; if “no”, then decline. As a new board member, get to know how the board really functions and when you gain in confidence start asking questions.

Take your time to fully appreciate the dynamics of the board and the management team so that, as a new member, you enhance your credibility and respect by asking pertinent questions and making relevant comments.

Compte rendu des activités des actionnaires activistes en 2019


Aujourd’hui, je porte à votre attention une excellente publication de Jim Rossman*, directeur du conseil aux actionnaires, Kathryn Hembree Night, directrice, et Quinn Pitcher, analyste de la firme Lazard, qui présente une revue complète des actionnaires activistes.

Cette étude fait état de l’évolution des activistes en 2019, elle dégage les principales observations des auteurs :

    1. L’activité militante reprend sa tendance pluriannuelle après un record en 2018 ;
    2.  La progression constante de l’activisme en dehors des États-Unis ;
    3. Le nombre record de campagnes liées aux fusions et acquisitions ;
    4. L’influence des activistes sur les conseils d’administration se poursuit,
    5. Les pressions sur les gestionnaires actifs s’intensifient.
    6. Autres observations importantes, dont les suivantes :
    • L’accent ESG continue de croître : au cours des deux dernières années, l’actif géré représenté par les signataires des Principes pour l’investissement responsable des Nations Unies a augmenté de 26 % à 86 milliards de dollars, et le nombre d’actifs dans les FNB liés à l’ESG a augmenté de 300 %.
    • La « Déclaration sur l’objet de la société » de la table ronde des entreprises a souligné l’importance pour les entreprises d’intégrer les intérêts de toutes les parties prenantes, et pas seulement des actionnaires, dans leurs processus décisionnels.
    • Les directives de la SEC sur les conseillers en vote ont cherché à accroître les normes de responsabilité et de surveillance dans les évaluations de leur entreprise.

La publication utilise une infographie très efficace pour illustrer les effets de l’activisme aux États-Unis, mais aussi à l’échelle internationale.

Bonne lecture !

2019 Review of Shareholder Activism

 

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Key Observations on the Activist Environment in 2019

1.  Activist Activity Returns to Multi-Year Trend After Record 2018

187 companies targeted by activists, down 17% from 2018’s record but in line with multi-year average levels

Aggregate capital deployed by activists (~$42bn) reflected a similar dip relative to the ~$60bn+ level of 2017/2018

A record 147 investors launched new campaigns in 2019, including 43 “first timers” with no prior activism history

Elliott and Starboard remained the leading activists, accounting for more than 10% of global campaign activity

 2. Activism’s Continued Influence Outside the U.S.

Activism against non-U.S. targets accounted for ~40% of 2019 activity, up from ~30% in 2015

Multi-year shift driven both by a decline in S. targets and an uptick in activity in Japan and Europe

For the first time, Japan was the most-targeted non-U.S. jurisdiction, with 19 campaigns and $4.5bn in capital deployed in 2019 (both local records)

Overall European activity decreased in 2019 (48 campaigns, down from a record 57 in 2018), driven primarily by 10 fewer campaigns in the K.

Expanded activity in continental Europe—particularly France, Germany and Switzerland—partially offset this decline

3. Record Number of M&A-Related Campaigns

A record 99 campaigns with an M&A-related thesis (accounting for ~47% of all 2019 activity, up from ~35% in prior years) were launched in 2019

As in prior years, there were numerous prominent examples of activists pushing a sale (HP, Caesars) or break-up (Marathon, Sony) or opposing an announced transaction (Occidental, Bristol-Myers Squibb)

The $24.1bn of capital deployed in M&A-related campaigns in 2019 represented ~60% of total capital deployed

The technology sector alone saw $7.0bn put to use in M&A related campaigns

4. Activist Influence on Boards Continues

122 Board seats were won by activists in 2019, in line with the multi-year average [1]

Consistent with recent trends, the majority of Board seats were secured via negotiated settlements (~85% of Board seats)

20% of activist Board seats went to female directors, compared to a rate of 46% for all new S&P 500 director appointees [2]

Activists nominated a record 20 “long slates” seeking to replace a majority of directors in 2019, securing seats in two-thirds (67%) of the situations that have been resolved

5. Outflow Pressure on  Active Managers Intensifies

Actively managed funds saw ~$176bn in net outflows through Q3 2019, compared to ~$105bn in 2018 over the same period

The “Big 3” index funds (BlackRock, Vanguard and State Street) continue to be the primary beneficiaries of passive inflows, collectively owning ~19% of the S&P 500—up from ~16% in 2014

6. Other Noteworthy Observations

ESG focus continues to grow: over the past two years, the AUM represented by signatories to the UN’s Principles for Responsible Investment increased ~26% to ~$86tn, and the number of assets in ESG-related ETFs increased ~300%

The Business Roundtable’s “Statement on the Purpose of the Corporation” emphasized the importance of companies incorporating the interests of all stakeholders, not just shareholders, into their decision-making processes

The SEC’s guidance on proxy advisors sought to increase accountability and oversight standards in their company evaluations

Source:    FactSet, ETFLogic, UN PRI, Simfund, press reports and public filings as of 12/31/2019.
Note: All data is for campaigns conducted globally by activists at companies with market capitalizations greater than $500 million at time of campaign announcement.

               

The complete publication, including Appendix, is available here.

Endnotes

1Represents Board seats won by activists in the respective year, regardless of the year in which the campaign was initiated. (go back)

2According to Spencer Stuart’s 2019 Board Index.(go back)


Jim Rossman* est directeur du conseil aux actionnaires, Kathryn Hembree Night est directrice et Quinn Pitcher est analyste chez Lazard. Cet article est basé sur une publication Lazard. La recherche connexe du programme sur la gouvernance d’entreprise comprend les effets à long terme de l’activisme des fonds spéculatifs  par Lucian Bebchuk, Alon Brav et Wei Jiang (discuté sur le forum  ici ); Danse avec des militants  par Lucian Bebchuk, Alon Brav, Wei Jiang et Thomas Keusch (discuté sur le forum  ici ); et  qui saigne quand les loups mordent? A Flesh-and-Blood Perspective on Hedge Fund Activism and Our Strange Corporate Governance System  par Leo E. Strine, Jr.

Composition et rôles des comités du conseil soutenant la gouvernance


Les conseils d’administration doivent se doter de comités qui soutiennent la gouvernance d’une organisation. La plupart des sociétés nomment au moins les trois comités statutaires suivants : (1) le comité de ressources humaines (2) le  comité de gouvernance et d’éthique (3) le  comité d’audit.

Le conseil peut former tout autre comité qu’il juge essentiel à la bonne gouvernance de l’entreprise, par exemple les comités des technologies de l’information, de gestion des risques, de gestion environnementale, etc.

Plusieurs organisations se questionnent sur la composition et les rôles des trois comités clés qui soutiennent la gouvernance.

Ainsi, dans le cadre de ce billet, je présente les descriptions des tâches généralement dévolues à ces trois principaux comités.

Exemple d’une structure de gouvernance

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Exemple d’une structure de gouvernance

Règles générales

 

Les comités sont composés d’au moins trois membres du conseil d’administration. Le président est membre d’office.

Sur invitation, toute autre personne peut assister, en tout ou en partie, à une réunion d’un comité, lorsque ce dernier le juge nécessaire ou souhaitable.

Les comités ont le pouvoir de faire des recommandations au CA sur tout sujet relevant de leur mandat.

Le comité rend compte de ses travaux au conseil en présentant un sommaire des points discutés lors des rencontres.

(1) Comité de gouvernance et d’éthique 

 

Le comité de gouvernance et d’éthique assume généralement le mandat suivant :

Effectuer une vigie en matière des pratiques de saine gouvernance ;

Établir les profils de compétence et d’expérience pour les membres du conseil et les membres des comités et les réviser lorsque nécessaire ;

Bâtir une matrice des compétences recherchées pour tout nouveau membre du conseil eu égard aux fonctions requises pour assurer une bonne gouvernance fiduciaire, dans une optique d’optimisation et de complémentarité ;

Recommander au conseil d’administration les nominations des administrateurs aux différents comités du CA ;

Recommander la désignation d’un conseiller en éthique et déontologie ;

Proposer des règles de gouvernance, d’éthique et de déontologie au sein du conseil d’administration et des comités, et les réviser lorsque nécessaire ;

Définir une politique d’accueil et d’intégration des nouveaux administrateurs, laquelle inclut les formations appropriées en éthique et en gouvernance ;

Mettre en place un processus annuel d’évaluation du fonctionnement du conseil d’administration et de ses comités afin de mesurer l’apport de ses administrateurs et proposer, s’il y a lieu, les critères d’évaluation et les plans d’action appropriés ;

Proposer une politique de rémunération des administrateurs et des membres des comités, le tout sous réserve de la réglementation en vigueur ;

Effectuer toute autre tâche que lui confie le conseil d’administration.

(2) Comité des ressources humaines 

 

Voici certaines activités du comité de ressources humaines :

Mettre à jour le profil de compétences du poste de directeur général, recommander l’embauche et les conditions d’emploi ou, le cas échéant, la fin d’emploi du directeur général ;

Mettre en place un mécanisme d’appréciation du rendement, procéder à l’évaluation annuelle du rendement et proposer, s’il y a lieu, les plans d’action appropriés ;

Passer en revue les lignes directrices concernant la rémunération globale des employés, notamment les échelles salariales, et en recommander l’approbation au conseil d’administration ;

S’assurer de la mise en place de politiques concernant les ressources humaines, notamment en matière d’embauche, de formation et de développement des compétences, afin de s’assurer que l’organisation puisse attirer, motiver et retenir un personnel de qualité ;

Examiner les propositions de modifications organisationnelles qui pourraient avoir des effets importants sur la structure interne de l’organisation ;

Être informé des négociations entourant le renouvellement de la convention collective, s’il y a lieu, ainsi que des conditions de travail du personnel non syndiqué ;

En ce sens, le comité doit informer le conseil d’administration de toute situation défavorable et proposer des solutions afin de pallier les manques ;

Veiller à établir un plan de relève aux différents postes de direction ;

Effectuer toute autre tâche que lui confie le conseil d’administration.

(3) Comité d’audit 

 

Enfin, voici les principales tâches du comité d’audit, un comité obligatoire :

Exercer une surveillance rigoureuse de l’information financière ;

S’assurer de la mise en place des processus d’audit internes ;

Superviser l’engagement de l’auditeur externe et l’évaluer ;

Approuver le plan d’audit conçu par l’auditeur externe ;

Examiner, préalablement à son dépôt au conseil, la proposition du budget annuel ;

Faire le suivi des différents postes budgétaires ainsi que des états financiers sur une base trimestrielle ;

Être informé des résultats de l’audit et, s’il y a lieu, du rapport annuel de gestion ;

Passer en revue les résultats de tout audit de la firme de comptabilité, les problèmes importants qui ont retenu son attention, ainsi que la réaction ou le plan d’action de la direction relativement à toute lettre de recommandation de l’auditeur et à toute recommandation importante qui y est énoncée ;

S’assurer de la mise en place d’un plan de gestion des risques, notamment les risques liés aux technologies de l’information et à la cybersécurité ;

Revoir la politique de placement de l’organisation en relation avec le plan de gestion des risques ;

Effectuer toute autre tâche que lui confie le conseil d’administration.

Vos commentaires sont les bienvenus.

Problématiques de gouvernance communes lors d’interventions-conseils auprès de diverses organisations – Partie II – La présidence du CA


Lors de mes consultations en gouvernance des sociétés, je constate que j’interviens souvent sur des problématiques communes à un grand nombre d’organisations et qui sont cruciales pour l’exercice d’une gouvernance exemplaire.

Dans cette deuxième partie, j’aborde la définition des fonctions du président du conseil d’administration (PCA) d’une société.

L’article d’André Laurin intitulé « La fonction de président de CA» est certes l’un des textes les plus complets pour décrire les fonctions de président du conseil d’administration.

Dans ce document, l’auteur précise le « contexte et l’encadrement réglementaire et jurisprudentiel » en insistant sur le rôle crucial du PCA et sur le rehaussement des règles de gouvernance, entre autres la dissociation des fonctions de PCA et de PDG.

Voici de longs extraits de cet article.

La fonction de président de CA

 

Le leadership de la présidence – Collège des administrateurs de sociétés

 

Contexte et encadrement législatif réglementaire et jurisprudentiel

Rôle vital et hausse des normes de fonctionnement

Le président du conseil joue un rôle vital au sein d’une société. Ce rôle et les
responsabilités qui en découlent ont pris une importance accrue avec la hausse des normes de fonctionnement applicables aux conseils d’administration et, par conséquent, aux administrateurs. L’adoption de règles et de lignes directrices dans le cas des émetteurs assujettis, ou de directives dans le cas de certaines sociétés d’État, la publicité des pratiques exemplaires en matière de régie d’entreprise et les poursuites plus fréquentes intentées contre les administrateurs se sont conjuguées pour provoquer cette hausse des normes.

Parmi ces normes, on retrouve en première ligne dans le cas des émetteurs assujettis et de certaines sociétés d’État beaucoup de règles de divulgation, de contrôles et de conformité et une importance considérable accordée à la notion d’indépendance.

Les règles ont eu pour effet secondaire d’accroître la lourdeur administrative et les coûts pour les émetteurs assujettis et de susciter une image, à certains égards, négative de la gouvernance dans plusieurs milieux. Il importe de ne pas confondre ces règles avec la bonne gouvernance ni la conformité avec l’intégrité. Les premiers sont des moyens, à l’occasion exagérés, alors que les seconds sont des objectifs, toujours valables, que les sociétés doivent
rechercher.

Quant au critère d’indépendance, il ne devrait pas être érigé en valeur absolue et principale et, sous réserve de l’utile séparation des pouvoirs avec la direction dans nombre de cas, ne devrait pas céder le pas aux critères de compétence, d’expérience, de crédibilité, de légitimité et d’intégrité. De plus, la possibilité de certains conflits ponctuels d’intérêts ne devrait pas faire perdre automatiquement la qualification d’administrateur indépendant pour cette seule raison.

Yvan Allaire, président de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques et son coauteur Dr Mihaela Firsirotu ont bien résumé, dans une courte phrase, les limites à l’utilisation du critère d’indépendance « Le concept est sans intérêt quand il est mesurable et insaisissable quand il est intéressant ».

Élimination progressive du cumul des fonctions de chef de la direction et de président du conseil

Pendant plusieurs années et dans le cas de plusieurs sociétés, le président et chef de la direction occupait également le poste de président du conseil. Ce cumul de fonctions était très fréquent chez les émetteurs assujettis américains, mais moins fréquent chez les émetteurs assujettis canadiens.

Les dernières statistiques publiées par le Risk Metrics Group révèlent que 45 % des émetteurs assujettis américains n’octroient plus les deux postes à la même personne (environ 36 % des « Standard & Poors —500 companies » selon Corporate Library, un groupe de recherche de Portland, Maine).

Au Canada, le cumul est beaucoup moins fréquent chez les émetteurs assujettis. Selon un rapport de Patrick O’Callaghan et Associés, publié en décembre 2006 en partenariat avec Korn/Ferry International, 79 % des plus importants émetteurs assujettis canadiens avaient en 2005 un président de conseil ou un leader indépendant du conseil (c.-à-d. distinct du chef de la direction).

En ce qui a trait aux sociétés fermées à but lucratif, le cumul est encore une pratique très répandue et va nécessairement le demeurer dans la plupart des cas compte tenu de la réalité de l’entreprise, de sa direction et de son actionnariat. En effet, dans le cas de ces sociétés, l’actionnaire ou les actionnaires principaux sont très souvent les dirigeants de la société et exercent donc directement le contrôle sur celle-ci.

Quant aux OSBL, le cumul a été et demeure l’exception plutôt que la règle.

Nos commentaires sont donc surtout pertinents dans le cas des émetteurs assujettis, des OSBL et de certaines sociétés fermées à but lucratif (c.-à-d., celles comportant plusieurs actionnaires et qui n’ont pas de convention unanime d’actionnaires ou qui, ayant une telle convention, ont opté pour le non-cumul des fonctions).

On peut résumer comme suit un des arguments des tenants du non-cumul moins grande est l’implication de la majorité sinon de la totalité des actionnaires ou membres dans la gestion quotidienne de la société et plus forte devrait être la préférence pour le non-cumul des fonctions.

En effet, le non-cumul vise, entre autres, à permettre aux actionnaires ou membres d’exercer une surveillance adéquate de la direction et de la gestion quotidienne déléguée. La capacité d’exercer un jugement indépendant constitue un autre fondement de la position des partisans du non-cumul.

Silence relatif des lois sur le président du conseil et sur ses responsabilités particulières

Ni la Loi sur les compagnies (Québec) ne traitent des responsabilités du président du conseil. La Loi sur la gouvernance des sociétés d’État (Québec) régissant les sociétés d’État du gouvernement du Québec, prescrit, quant à elle, l’exigence d’indépendance du président du conseil et lui confie certaines tâches précises sans pour autant énoncer un mandat précis ou une description de tâches complète.

Les lignes directrices adoptées par les Autorités canadiennes en valeurs mobilières, qui font partie de l’Instruction générale 58-201 relative à la gouvernance et qui s’adressent aux émetteurs assujettis canadiens, formulent certaines recommandations précises : « Le président du conseil devrait être un administrateur indépendant. Lorsque cela n’est pas approprié, un administrateur indépendant devrait être nommé pour agir comme “administrateur principal”.

Toutefois, un président du conseil indépendant ou un administrateur principal indépendant devrait jouer le rôle de véritable chef du conseil et veiller à ce que le programme de travail du conseil lui permette de s’acquitter correctement de ses fonctions.

Le conseil d’administration devrait élaborer des descriptions de poste claires pour le président du conseil et le président de chaque comité du conseil… »

La jurisprudence n’a presque pas abordé directement la question des obligations et des responsabilités particulières du président du conseil. Une décision australienne a cependant, établi que du fait de son rôle central de coordination des activités du conseil, la prestation du président du conseil devait être évaluée à la lumière des attentes et des pouvoirs liés à cette fonction.

« La Commission désire démontrer qu’il est monnaie courante dans les sociétés cotées que les responsabilités du président du conseil soient plus étendues que celles des autres administrateurs afin que celui-ci puisse veiller à ce que le conseil s’acquitte de ses tâches de surveillance. ».

Cette décision australienne va dans le sens des décisions canadiennes et américaines qui ont analysé la responsabilité de chacun des administrateurs à la lumière soit du poste occupé (p. ex., président ou membre d’un comité de vérification) soit des connaissances ou des compétences professionnelles particulières d’un administrateur (p. ex., l’avocat administrateur par rapport à une question juridique ou le spécialiste en financement par rapport à une évaluation financière ou aux conditions d’ententes de financement).

« Toutefois, à notre avis, les membres des comités de vérification devraient endosser une plus grande responsabilité que les autres administrateurs pour ce qui s’est produit lors de l’assemblée du conseil du 24 juillet 1990, non pas parce que le degré de diligence leur étant imposé était plus important, mais plutôt parce que leur situation était différente.

En tant que membres des comités de vérification, ils avaient plus de chances d’obtenir de l’information relative aux affaires de la société et d’examiner ces dernières que les non-membres. Par conséquent, on s’attendait à plus de leur part relativement à la surveillance du processus de communication de l’information financière et à la manière de signaler les problèmes aux autres administrateurs. »

La faute ou le respect ou non-respect des obligations d’un administrateur est évalué en fonction de son mandat, des attentes exprimées et des obligations qui lui sont imposées par la loi (diligence et loyauté). En l’absence de dispositions spécifiques de la loi, les tribunaux comparent le soin, la diligence et la compétence utilisés par l’administrateur à ceux de la personne prudente en pareilles circonstances ou, en d’autres termes, aux pratiques reconnues. L’article 122 (1) b) de la Loi canadienne sur les sociétés par actions fait d’ailleurs référence de manière explicite à cette comparaison :

Devoir des administrateurs et dirigeants

Les administrateurs et les dirigeants doivent, dans l’exercice de leurs fonctions, agir :

    1. avec intégrité et de bonne foi au mieux des intérêts de la société ;
    2. avec le soin, la diligence et la compétence dont ferait preuve en pareilles circonstances une personne prudente.
      Par conséquent, la responsabilité potentielle du président du conseil est analysée à la lumière des obligations imposées à tout un chacun des administrateurs, mais en prenant en compte, dans son cas et entre autres, les responsabilités et les pouvoirs spécifiques qui lui ont été confiés, et de la façon dont un président du conseil prudent devait ou aurait dû se comporter dans les circonstances. Donc, peu de pistes jurisprudentielles directes, mais certains indices d’évaluation de la responsabilité particulière d’un président du conseil.


Portrait suggéré par les meilleures pratiques

Sauf dans certaines circonstances exceptionnelles, la fonction de président du conseil comporte deux (2) volets principaux dans le cas de la majorité des sociétés où il y a non-cumul des fonctions de président du conseil et de chef de la direction :

    • la coordination et l’animation du conseil, et
    • l’interface entre le conseil et la direction.

Coordination et animation

Bien que le conseil doive assumer, en vertu de la plupart des lois constitutives, la responsabilité de la gestion de la société, la gestion quotidienne est, quant à elle, habituellement déléguée aux dirigeants, le conseil conservant la surveillance de cette gestion (« nose in fingers out ») et certains sujets prioritaires.

Le rôle principal du président du conseil est d’exercer ses talents et ses compétences, de consacrer le temps, les efforts et l’énergie raisonnables pour favoriser un fonctionnement et un rendement optimaux du conseil et de veiller au bon fonctionnement du conseil et à l’exécution de son mandat.

Voici les rubriques communes qu’un mandat du conseil devrait comprendre dans le cas de presque tous les types de sociétés :

    • promotion d’une culture éthique et d’intégrité au sein de la société et dans ses relations et transactions ;
    • surveillance de la gestion ;
    • orientations et plan stratégique ;
    • définition des rôles et des attentes (conseil, direction, président) ;
    • planification de la relève (direction et conseil) ;
    • budget et états financiers ;
    • contrôles et politiques (p. ex., code d’éthique) ;
    • gouvernance et mises en candidature ;
    • gestion des risques ;
    • évaluation et rémunération (dirigeants et conseil) ;
    • divulgation et qualité de l’information.

Il est évident que la responsabilité de surveillance de la gestion implique des rapports, des questions et des vérifications. Les administrateurs ne doivent pas être que des approbateurs aveugles ou complaisants des propositions et des actions de la direction ; ils doivent surveiller, questionner et vérifier.

Cependant, il faut rappeler qu’ils doivent clairement consacrer une part importante de leur énergie à apporter une valeur ajoutée à la société et à aider la direction à élaborer et réaliser le plan stratégique de la société.

En d’autres termes, et pour reprendre un thème cher à Yvan Allaire, auquel ce bulletin référait précédemment, ils ne devraient pas limiter leur rôle à l’aspect « fiduciaire », mais devraient être des contributeurs importants à la création de valeur.

Dans la coordination de l’exécution du mandat du conseil, le président du conseil est donc appelé à favoriser la répartition et la contribution des talents et des compétences des administrateurs en fonction de cette dynamique créatrice de valeur. C’est donc sous l’éclairage de ce commentaire que doivent être compris les différents volets de la tâche du président du conseil qu’on retrouve dans les lignes
qui suivent.

Pour favoriser l’exécution de ce mandat du conseil, le président du conseil devrait, avec « le soin, la diligence et la compétence dont ferait preuve en pareilles circonstances une personne prudente », entre autres :

  1. veiller à ce que les administrateurs :
    • reçoivent la formation et l’information pertinentes et nécessaires en temps utile ;
    • puissent obtenir réponse à leurs questions ;
    • puissent recevoir l’assistance matérielle (outils et documents) et celle d’experts ; et
    • puissent exprimer leurs points de vue et donc à ce qu’une part importante du temps alloué aux réunions soit réservée à l’expression de leurs questions et commentaires ;
  1. veiller à ce que chacun des éléments du mandat du conseil fasse l’objet d’actions, de décisions et de suivis lors des réunions du conseil, selon un calendrier et un programme de travail ; ainsi, il devrait préparer les réunions du conseil (y compris, de manière plus spécifique, élaborer l’ordre du jour, obtenir ou faire préparer les documents qui doivent être soumis et prévoir, choisir et organiser les présentations qui seront faites au conseil) et vérifier le suivi qui a été fait aux demandes et aux décisions antérieures du conseil ;
  2. diriger et animer les réunions formelles et informelles du conseil de manière à faire ressortir les points de vue de chacun et à favoriser l’élaboration de solutions et la prise de décisions (« consensus builder ») ;
  3. entre les réunions, s’informer des préoccupations des
    administrateurs à l’égard de la société et de ses activités, de la direction de la société, du fonctionnement du conseil et de la prestation des autres
    administrateurs ;
  4. aider les nouveaux administrateurs à faire un apprentissage rapide de leur charge ;
  5. coordonner l’évaluation du fonctionnement et de la prestation du conseil en collaboration avec le comité à qui le mandat de responsabilité de gouvernance a été confié et collaborer à l’évaluation que les autres administrateurs et la direction devraient faire de cette prestation ;
  6. veiller à ce que les plaintes, les commentaires et les suggestions des actionnaires ou des membres puissent être recueillis et communiqués au conseil, si ceux-ci sont d’importance, et à ce que toute atteinte aux droits des actionnaires ou membres portées à sa connaissance soit rapidement corrigée ou, à défaut, communiquée au conseil ;
  7. voir à ce que les assemblées des actionnaires ou membres soient dûment convoquées et à ce que les actionnaires ou membres puissent exercer leurs droits lors et à l’égard de ces assemblées et les présider à moins que cette présidence soit confiée à un professionnel ;
  8. veiller à ce que chaque comité du conseil respecte son mandat et son programme de travail et fasse dûment rapport au conseil ;
  9. surveiller le respect des politiques de la société applicables aux administrateurs par ceux-ci, à moins que ce mandat ne soit confié à un comité du conseil ;
  10. appuyer le chef de la direction en ce qui a trait à la représentation de la société auprès de la communauté ;
  11. selon des balises établies de concert avec la direction ou validées par le conseil, assumer une partie des communications officielles de la société dans certaines circonstances.

Rôle d’interface entre le conseil et la direction

Les motifs de bonne gouvernance qui militent en faveur du non-cumul des fonctions et d’une dynamique d’imputabilité de la direction envers le conseil ou, en d’autres termes, d’un juste équilibre de poids et contrepoids (« check and balance ») n’ont pas pour effet de diminuer l’importance du travail d’équipe entre la direction et le conseil dans la poursuite des objectifs de la société.

Le président du conseil est au centre de ces deux dynamiques auxquelles le conseil doit participer.

D’une part, c’est le président du conseil qui, comme on l’a vu, doit préparer et coordonner les travaux du conseil et veiller à ce que les décisions du conseil soient respectées par la direction. À ce titre, il devrait, par exemple :

    • communiquer à la direction les demandes, les attentes et les commentaires du conseil ;
    • obtenir pour le conseil les rapports désirés (rapports réguliers sur matières précises et sur le suivi de l’implantation des décisions) ;
    • s’informer auprès de la direction de tout élément important qui devrait être porté à la connaissance du conseil ou de l’un de ses comités ;
    • avec le comité de gestion et de rémunération des cadres supérieurs, suivre l’évolution de la carrière des principaux dirigeants, du plan de relève, des prestations des autres dirigeants et de la dynamique prévalant au sein de l’équipe de direction, de même qu’évaluer le chef de la direction pour que des rapports et des recommandations éclairés puissent être transmis au conseil ;
    • faire le point avec le chef de la direction sur une base régulière, entre les réunions, sur les perspectives de la société, les préoccupations, les défis et problèmes plus immédiats et les projets importants (financement, acquisition…) de la direction ;
    • veiller à ce que la direction soumette au conseil d’administration toute question qui est du ressort du conseil.

D’autre part, en plus de son rôle et de ses responsabilités officielles, le président du conseil est appelé, en pratique et dans la plupart des cas, à être le conseiller et souvent le confident du chef de la direction et parfois celui d’autres membres de la direction. Ainsi, le chef de la direction peut vouloir par exemple lui exprimer à l’occasion ses frustrations ou préoccupations personnelles ou encore lui demander son avis sur un projet donné ou un problème particulier.

Dans le contexte du travail d’équipe, ce rôle de sage et de conseiller est non seulement normal et sain, mais essentiel. Par ailleurs, en le jouant, le président du conseil doit être prudent et ne pas mettre en échec ou s’écarter de son rôle et de ses responsabilités officielles. De manière plus particulière, il ne doit pas affaiblir ses responsabilités et son rôle d’évaluation du chef de la direction.

Circonstances exceptionnelles d’implication plus directe

Certaines situations peuvent et, dans nombre de cas, devraient provoquer une implication plus directe du conseil et, par voie de conséquence, du président du conseil. Mentionnons, de manière non exhaustive, certaines circonstances :

    • la survenance d’événements susceptibles d’influer négativement et de manière importante sur la profitabilité de la société, l’avoir des actionnaires, la capacité de la société de poursuivre ses objectifs et sa mission ou encore sa réputation ; les situations d’insolvabilité de la société ;
    • les projets majeurs d’acquisition ;
    • les décisions susceptibles d’influer sur les droits des actionnaires ou des membres à ce titre ;
    • toute initiative d’un tiers visant à acquérir une partie significative des titres de la société ou de ses éléments d’actif (OPA ou autre type) ;
    • de façon plus générale, toute situation où les intérêts personnels de la direction sont susceptibles d’être en conflit avec ceux de la société ou de
      l’ensemble de ses actionnaires ou de ses membres ;
    • toute modification importante du plan stratégique ou du plan d’affaires de la société ;
    • toute dénonciation, allégation ou manifestation apparente d’une violation importante d’une règle de droit en matière de valeurs mobilières ou d’une règle de droit ayant pour objet la protection des actionnaires ou des membres de la société ;
    • toute dénonciation, allégation ou manifestation apparente d’une violation par la société de toute autre règle de droit susceptible d’entraîner des conséquences sérieuses pour la société ;
    • l’incapacité d’agir du chef de la direction pour quelque raison que ce soit, ou sa démission ou son congédiement.

Dans de telles circonstances, le président du conseil devrait clairement veiller à ce que le conseil soit rapidement et complètement informé et à ce qu’il contrôle et encadre l’élaboration de solutions ou de mesures correctrices, prenne les décisions qu’il juge appropriées et surveille le processus d’implantation de ces décisions.

Dans un tel contexte, le conseil devrait, dans plusieurs de ces cas, donner un mandat spécifique au président du conseil, à un autre administrateur ou à un comité pour que celui-ci joue un rôle plus important et plus direct que celui assumé en temps normal, de manière à ce que le conseil, par son intermédiaire, exerce un véritable contrôle du respect de ses décisions et du processus de gestion des circonstances exceptionnelles en question.

Écueils à éviter

Les raisons qui sont à l’origine de la séparation des fonctions et des pouvoirs du président du conseil et du chef de la direction et d’une répartition claire des mandats entre la direction et le conseil (« nose in fingers out ») nous permettent également de relever certains écueils qu’un président du conseil devrait éviter. Ainsi, le président du conseil devrait
idéalement éviter :

    • de se mêler de la gestion quotidienne ;
    • d’intervenir auprès des membres de la direction qui relèvent du chef de la direction ou des autres employés sauf pour poser des questions et ainsi éviter d’affecter négativement la crédibilité et l’autorité des dirigeants ;
    • de donner quelque directive que ce soit au chef de la direction qui ne serait pas l’expression des décisions du conseil et du ressort de celui-ci ;
    • sauf dans les circonstances exceptionnelles décrites précédemment, de ne pas maintenir la distance critique qui doit être maintenue entre la direction et le conseil et ainsi diminuer ou éliminer l’imputabilité de la direction ;
    • de devenir dans la pratique et au quotidien l’équivalent d’un supérieur immédiat du chef de la direction ;
    • d’accepter des faveurs personnelles importantes qui soient susceptibles d’influer sur l’exercice de son jugement indépendant à l’égard de la direction en général et du chef de la direction en particulier ; et
    • dans le cas où le président du conseil diverge de point de vue avec la majorité des administrateurs, d’amener le chef de la direction à ne pas implanter la décision du conseil de façon à aller dans le sens de la position minoritaire qu’il soutient.Plusieurs ont souligné que la présence physique quotidienne régulière du président du conseil dans les bureaux de la société accroît les risques qu’il se mêle de choses qui ne le regardent pas ou qu’il ne maintienne pas la distance suffisante pour assurer l’équilibre de poids et contrepoids « check and balance ».

Assistance au président du conseil

La société doit fournir au président du conseil les outils et les ressources matérielles et humaines adéquats pour accomplir son travail. Si tel n’est pas le cas, il sera difficile pour le président du conseil d’exécuter son mandat de manière efficace.

Ainsi, le président du conseil devrait avoir accès aux ressources du secrétariat de la société. Le mandat du secrétaire corporatif devrait prévoir que celui-ci doit respecter les instructions du président du conseil à l’égard des réunions du conseil. De plus, le secrétaire corporatif devrait respecter les exigences de confidentialité que peuvent lui imposer à l’occasion le président du conseil, les présidents de comités du conseil, le conseil ou les comités eux-mêmes, et ce, même à l’égard de la direction. Enfin, la direction devrait recueillir et prendre en compte les commentaires du président du conseil et du conseil sur l’évaluation de la prestation du secrétaire corporatif.

Compétences, qualités et habiletés d’un président du conseil

Les propos suivants se risquent à suggérer un profil idéal de certaines compétences, qualités et habiletés que devrait posséder un bon président de conseil d’administration.

Commençons par la négative : le président du conseil ne devrait pas être un gestionnaire frustré ou une personne assoiffée de pouvoir.

Outre les qualités évidentes d’intelligence et de leadership et les talents requis pour dégager ou bâtir des consensus, une personne appelée à assumer le poste de président du conseil devrait, entre autres et de manière plus particulière :

    • être capable d’exercer un jugement indépendant par rapport à la direction et à ses intérêts personnels ;
    • avoir la capacité de comprendre les enjeux, les défis, les réalités et les problèmes d’une direction d’entreprise ;
    • être un bon juge de personnes ; avoir une grande capacité d’écoute, de compréhension et de respect des autres ;
    • avoir une capacité de synthèse, un bon sens des priorités et un bon jugement ;
    • être capable de faire ressortir les talents et les points de vue de chacun ;
    • avoir une capacité de communication de haut niveau ;
    • avoir un profil d’intégrité sans taches ;
    • être capable de faire preuve d’une humilité suffisante pour laisser les feux des projecteurs se porter sur le chef de la direction plutôt que sur lui ;
    • avoir une connaissance adéquate du secteur d’activités dans lequel la société œuvre ou avoir la capacité d’acquérir rapidement cette connaissance ;
    • avoir la capacité ou le courage de prendre des décisions difficiles ; et
    • avoir un parcours et une expérience où ces compétences, ces qualités, ces talents et ces habiletés ont pu être éprouvés avec succès.

Aux États-Unis, certains ont d’ailleurs invoqué l’impossibilité de trouver des personnes offrant un tel profil pour justifier le maintien du cumul des fonctions.

Les votes et l’expression de dissidences ne devraient pas constituer des pratiques régulières au sein du conseil, car elles ne traduisent pas un fonctionnement harmonieux et collégial et à l’enseigne de la recherche du consensus. Un véritable bâtisseur de consensus est habituellement capable d’en réduire la fréquence de façon significative.

Présidents de comités

Plusieurs des commentaires formulés à l’égard du président du conseil s’appliquent dans une bonne mesure aux présidents de comités du conseil, aux présidents de comités de retraite ou d’autre type de comités, en faisant certaines adaptations.

Conclusion

Chaque société et chaque époque de l’évolution d’une société ont leurs caractéristiques et leurs exigences. Le contexte, l’identité des actionnaires ou des membres de la société, selon le cas, la composition du conseil et la personnalité du président du conseil et celle de chef de la direction font partie des nombreux facteurs qui vont influer sur le rôle du président du conseil et sur les qualités spécifiques que le président du conseil d’une société donnée devrait posséder.

Toutefois, les caractéristiques et exigences fondamentales devraient demeurer les mêmes et ce, peu importe les circonstances. Ce bulletin a tenté d’en décrire certaines.

 

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Dans des billets ultérieurs, je reviendrai sur plusieurs autres problématiques de gouvernance qui font l’objet de préoccupations par les conseils d’administration :

    1. La clarification des rôles et responsabilités des principaux acteurs de la gouvernance : (1) conseil d’administration (2) présidence du conseil d’administration (3) direction générale (4) comités du conseil (5) secrétaire du conseil d’administration.
    2. La composition et les rôles des comités du conseil soutenant la gouvernance : (1) comité de gouvernance et d’éthique (2) comité des ressources humaines et (3) comité d’audit.
    3. La révision de la composition du conseil d’administration : nombre d’administrateurs, profils de compétences, types de représentation, durée et nombre de mandats, indépendance des administrateurs, etc.
    4. La réévaluation du rôle du comité exécutif afin de mieux l’arrimer aux activités des autres comités.
    5. L’importance du rôle du secrétaire du conseil eu égard à son travail, avant, pendant et après les réunions du conseil.
    6. L’évaluation du processus de gestion des réunions du CA qui met l’accent sur l’amélioration de la dynamique d’équipe et la justification d’un huis clos productif et efficace.
    7. La raison d’être d’un processus d’évaluation annuelle de l’efficacité du conseil et la proposition d’instruments d’auto-évaluation des administrateurs.
    8. Les caractéristiques d’une bonne reddition de compte de la part de la direction générale.
    9. L’intégration des nouveaux administrateurs afin de les rendre opérationnels rapidement.
    10. L’adoption d’un code d’éthique des administrateurs exemplaire.

Au cours des prochaines semaines, j’aborderai les autres problématiques vécues lors de mes interventions-conseils.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.

Guide pratique à l’intention des administrateurs qui cible les situations problématiques | En reprise


Voici un guide pratique à l’intention des administrateurs de sociétés qui aborde les principales questions de gouvernance auxquelles ils sont confrontés.

Ce guide publié par Katherine Henderson et Amy Simmerman, associés de la firme Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, est un outil indispensable pour les administrateurs, mais surtout pour les présidents de conseil.

Les principaux thèmes abordés dans ce document sont les suivants :

    • Le but de l’entreprise et le rôle des parties prenantes ;
    • Le processus de délibération du conseil et la gestion des informations de nature corporative ;
    • L’indépendance des administrateurs et les conflits d’intérêts ;
    • Les conflits d’intérêt des actionnaires de contrôle ;
    • La formation des comités du conseil lors de situations délicates ;
    • Les procès-verbaux ;
    • La découverte de dossiers et de communications électroniques du CA par des actionnaires ;
    • Les obligations de surveillance des administrateurs et des dirigeants ;
    • Les informations relatives à la concurrence et aux occasions d’affaires de l’entreprise ;
    • La rémunération des administrateurs et l’approbation des actionnaires ;
    • La planification de la relève des administrateurs et des dirigeants.

Chaque point ci-dessus fait l’objet de conseils pratiques à l’intention du conseil d’administration. Voici un bref extrait du guide.

Vous pouvez télécharger le document complet en cliquant sur le lien ci-dessous.

Bonne lecture !

A Guidebook to Boardroom Governance Issues

 

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In recent years, we have seen boards and management increasingly grapple with a recurring set of governance issues in the boardroom. This publication is intended to distill the most prevalent issues in one place and provide our clients with a useful and practical overview of the state of the law and appropriate ways to address complex governance problems. This publication is designed to be valuable both to public and private companies, and various governance issues overlap across those spaces, although certainly some of these issues will take on greater prominence depending on whether a company is public or private. There are other important adjacent topics not covered in this publication—for example, the influence of stockholder activism or the role of proxy advisory firms. Our focus here is on the most sensitive issues that arise internally within the boardroom, to help directors and management run the affairs of the corporation responsibly and limit their own exposure in the process.

Les critères de benchmarking d’ISS eu égard aux guides de saine gouvernance


Les auteurs* de cet article, paru dans le Forum du Harvard Law School, présentent les résultats d’un survey sur quatre grandes dimensions de la gouvernance des sociétés cotées.

Les sujets touchent :

(1) board composition/accountability, including gender diversity, mitigating factors for zero women on boards and overboarding;

(2) board/capital structure, including sunsets on multi-class shares and the combined CEO/chair role;

(3) compensation ; and

(4) climate change risk oversight and disclosure.

Les points importants à retenir de cet article sont indiqués en bleu dans le sommaire.

Bonne lecture !

ISS 2019 Benchmarking Policy Survey—Key Findings

 

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[On Sept. 11, 2019], Institutional Shareholder Services Inc. (ISS) announced the results of its 2019 Global Policy Survey (a.k.a. ISS 2019 Benchmark Policy Survey) based on respondents including investors, public company executives and company advisors. ISS will use these results to inform its policies for shareholder meetings occurring on or after February 1, 2020. ISS expects to solicit comments in the latter half of October 2019 on its draft policy updates and release its final policies in mid-November 2019.

While the survey included questions targeting both global and designated geographic markets, the key questions affecting the U.S. markets fell into the following categories: (1) board composition/accountability, including gender diversity, mitigating factors for zero women on boards and overboarding; (2) board/capital structure, including sunsets on multi-class shares and the combined CEO/chair role; (3) compensation; and (4) climate change risk oversight and disclosure. We previously provided an overview of the survey questions.

The ISS report distinguishes responses from investors versus non-investors. Investors primarily include asset managers, asset owners, and institutional investor advisors. In contrast, non-investors mainly comprise public company executives, public company board members, and public company advisors.

Key Takeaways

Only 128 investors and 268 non-investors (85% were corporate executives) participated in the survey. While the results overall are not surprising for the survey questions relating to board diversity, overboarding, inclusion of GAAP metrics for comparison in compensation-related reports and climate change matters, the level of support for multi-class structures with sunsets was surprisingly high.

Summary

1. Board Composition/Accountability

a. Board Gender Diversity Including Mitigating Factors for Zero Women on Boards: Both investors (61%) and non-investors (55%) indicated that board gender diversity is an essential attribute of effective board governance regardless of the company or its market. Among respondents who do not believe diversity is essential, investors tended to favor a market-by-market approach and non-investors tended to favor an analysis conducted at the company level.

Another question elicited views on ISS’s diversity policy that will be effective in 2020. Under the new policy, ISS will recommend voting against the nominating committee chair (or other members as appropriate) at Russell 3000 and/or S&P 1500 companies that do not have at least one female director. Before ISS issues a negative recommendation on this basis, ISS intends to consider mitigating factors.

The survey questioned what other mitigating factors a respondent would consider besides a company’s providing a firm commitment to appointing a woman in the near-term and having recently had a female on the board. The survey provided the following three choices and invited respondents to check all that apply: (1) the Rooney Rule, which involves a commitment to including females in the pool of new director candidates; (2) a commitment to actively searching for a female director; and (3) other.

Results show that investors were more likely than non-investors to answer that no other mitigating factors should be considered (46% of the investors compared to 28% of the non-investors) besides a recent former female director or a firm commitment to appoint a woman. With regard to willingness to consider mitigating factors, 57 investors and 141 non-investors checked at least one answer. More non-investors found a company’s observance of the Rooney Rule to be a mitigating factor worth considering (selected by 113 non-investors) than the company’s commitment to conduct an active search (selected by 85 non-investors). These two factors were each selected by 34 investors.

b. Director Overboarding: The survey responses show investors and non-investors appear to hold diverging positions on director overboarding. On a plurality basis, investors (42%) preferred a maximum of four total board seats for non-executive directors while they (45%) preferred a maximum of two board seats (including the “home” board) for CEOs. In comparison, on a plurality basis, about one third of non-investors preferred to leave the determination to the board’s discretion for both non-executive directors and CEOs.

2. Board/Capital Structure

a. Multi-Class Structures and Sunset Provisions: Results reveal that 55% of investors and 47% of non-investors found a seven-year maximum sunset provision appropriate for a multi-class structure. Among respondents who indicated that a maximum seven-year sunset provision was inappropriate, 36% of non-investors replied that a longer sunset (10 years or more) was appropriate and 35% of investors objected to any form of multi-class structure.

b. Independent Chair: Currently, ISS generally supports shareholder proposals that request an independent board chair after taking into consideration a wide variety of factors such as the company’s financial practices, governance structure and governance practices. ISS asked participants to indicate which factors the respondent considers and listed factors for respondents to choose from, such as a weak or poorly defined lead director role, governance practices that weaken or reduce board accountability to shareholders, lack of board refreshment or board diversity, and poor responsiveness to shareholder concerns. Respondents were instructed to check all that applied.

The results unsurprisingly suggest that investors prefer an independent board chair more than non-investors. Investors chose poor responsiveness to shareholder concerns most often whereas non-investors selected the factor relating to a weak or poorly defined lead director role.

Investors’ second highest selection was governance practices that weaken or reduce board accountability to shareholders (such as a classified board, plurality vote standard, lack of ability to call special meetings and lack of a proxy access right). For non-investors, poor responsiveness to shareholder concerns was the second highest selection.

3. Compensation

a. Economic Value Added (EVA) and GAAP Metrics: Beginning in 2019, ISS research reports for the U.S. and Canadian markets started to include additional information on company performance using an EVA-based framework. Survey results showed that a strong majority of respondents still want GAAP metrics to be provided in the research reports as a means of comparison.

4. Climate Change Risk Oversight & Disclosure

a. Disclosures and Actions Relating to Climate Change Risk: The ISS survey asked respondents whether climate change should be given a high priority in companies’ risk assessments. ISS questioned whether all companies should be assessing and disclosing their climate-related risks and taking actions to mitigate them where possible.

Results show that 60% of investors answered that all companies should be assessing and disclosing climate-related risks and taking mitigating actions where possible. Roughly one third of investors indicated that “each company’s appropriate level of disclosure and action will depend on a variety of factors including its own business model, its industry sector, where and how it operates, and other company-specific factors and board members.” In addition, 5% of investors thought the possible risks related to climate change are often too uncertain to incorporate into a company-specific risk assessment model.

b. Shareholder Action in Response to a Company’s Failure to Report or Mitigate Climate Change Risk: Investors and non-investors indicated that the most appropriate actions to consider when a company fails to effectively report or address its climate change risk are (a) engaging with the company, and (b) voting for a shareholder proposal seeking increased climate-related disclosure.

 


*Betty Moy Huber is counsel and Paula H. Simpkins is an associate at Davis Polk & Wardwell LLP.

Répertoire des articles en gouvernance publiés sur LinkedIn | En reprise


L’un des moyens utilisés pour mieux faire connaître les grandes tendances en gouvernance de sociétés est la publication d’articles choisis sur ma page LinkedIn.

Ces articles sont issus des parutions sur mon blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Depuis janvier 2016, j’ai publié un total de 43 articles sur ma page LinkedIn.

Aujourd’hui, je vous propose la liste des 10 articles que j’ai publiés à ce jour en 2019 :

 

Liste des 10 articles publiés à ce jour en 2019

 

Image associée

 

 

1, Les grandes firmes d’audit sont plus sélectives dans le choix de leurs mandats

2. Gouvernance fiduciaire et rôles des parties prenantes (stakeholders)

3. Problématiques de gouvernance communes lors d’interventions auprès de diverses organisations – Partie I Relations entre président du CA et DG

4. L’âge des administrateurs de sociétés représente-t-il un facteur déterminant dans leur efficacité comme membres indépendants de CA ?

5. On constate une évolution progressive dans la composition des conseils d’administration

6. Doit-on limiter le nombre d’années qu’un administrateur siège à un conseil afin de préserver son indépendance ?

7. Manuel de saine gouvernance au Canada

8. Étude sur le mix des compétences dans la composition des conseils d’administration

9. Indice de diversité de genre | Equilar

10. Le conseil d’administration est garant de la bonne conduite éthique de l’organisation !

 

Si vous souhaitez voir l’ensemble des parutions, je vous invite à vous rendre sur le Lien vers les 43 articles publiés sur LinkedIn depuis 2016

 

Bonne lecture !

Problématiques communes de gouvernance lors d’interventions-conseils auprès de diverses organisations – Partie I – Relations entre président du CA et DG


Lors de mes consultations en gouvernance des sociétés, je constate que j’interviens souvent sur des problématiques communes à un grand nombre d’organisations et qui sont cruciales pour l’exercice d’une gouvernance exemplaire.

Aujourd’hui, j’aborde l’une des plus grandes difficultés qui confrontent les conseils d’administration : la gestion des relations de pouvoir entre le président du CA (et certains administrateurs) et la direction générale.

 

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Dans des billets ultérieurs, je reviendrai sur plusieurs autres problématiques de gouvernance qui font l’objet de préoccupations par les conseils d’administration :

 

La clarification des rôles et responsabilités des principaux acteurs de la gouvernance : (1) conseil d’administration (2) présidence du conseil d’administration (3) direction générale (4) comités du conseil (5) secrétaire du conseil d’administration.

La composition et les rôles des comités du conseil soutenant la gouvernance : (1) comité de gouvernance et d’éthique (2) comité des ressources humaines et (3) comité d’audit.

La révision de la composition du conseil d’administration : nombre d’administrateurs, profils de compétences, types de représentation, durée et nombre de mandats, indépendance des administrateurs, etc.

La réévaluation du rôle du comité exécutif afin de mieux l’arrimer aux activités des autres comités.

L’importance du rôle du secrétaire du conseil eu égard à son travail, avant, pendant et après les réunions du conseil.

L’évaluation du processus de gestion des réunions du CA qui met l’accent sur l’amélioration de la dynamique d’équipe et la justification d’un huis clos productif et efficace.

La raison d’être d’un processus d’évaluation annuelle de l’efficacité du conseil et la proposition d’instruments d’auto-évaluation des administrateurs.

Les caractéristiques d’une bonne reddition de compte de la part de la direction générale.

L’intégration des nouveaux administrateurs afin de les rendre opérationnels rapidement.

L’adoption d’un code d’éthique des administrateurs exemplaire.

 

Le maintien de relations harmonieuses et continues entre le président du conseil et le directeur général est, selon mon expérience, absolument essentiel à l’exercice d’une saine gouvernance.

Selon de nombreux auteurs sur l’efficacité des conseils d’administration, il est important que le président ait la légitimité et la crédibilité requises pour gérer une saine tension entre les administrateurs et la direction générale de l’organisation.

Il n’y a pas de place pour la complaisance au conseil. Les administrateurs doivent bien comprendre que leur rôle est de veiller aux « intérêts supérieurs » de la société, et non aux intérêts propres à certains groupes de membres. Les administrateurs ont également la responsabilité de tenir compte des parties prenantes lors de leurs délibérations.

Le directeur général (DG) de la société est embauché par le CA pour gérer et exécuter la mission de l’organisation, en réalisant une stratégie liée à son modèle d’affaires. Lui aussi doit travailler en fonction des intérêts de la société, mais c’est la responsabilité fiduciaire du conseil d’administration de s’en assurer en mettant en place les mécanismes de surveillance appropriés.

La théorie dite de « l’agence », sur laquelle reposent les règles de gouvernance, stipule que le conseil d’administration représente l’autorité souveraine de l’organisation (puisqu’il possède la légitimité que lui confèrent les membres en assemblée générale).

Le CA confie à un DG qui, avec son équipe de gestionnaires, a la responsabilité de réaliser les objectifs stratégiques retenus. Les deux parties — le CA et la direction générale — doivent bien comprendre leurs rôles respectifs, et trouver les bons moyens pour gérer la tension inhérente à l’exercice de la gouvernance et de la gestion.

Les administrateurs doivent s’efforcer d’apporter une valeur ajoutée à la gestion en conseillant la direction sur les meilleures orientations à adopter, ainsi qu’en instaurant un climat d’ouverture, de soutien et de transparence propice à la réalisation de performances élevées.

Il est important de noter que l’organisation s’attend à la loyauté des administrateurs ainsi qu’à leur indépendance d’esprit face à la direction. Les administrateurs sont imputables envers la société. C’est la raison pour laquelle le conseil d’administration doit absolument mettre en place un processus d’évaluation de son fonctionnement et divulguer sa méthodologie.

De plus, il est important de noter qu’à l’instar des administrateurs, le président élu doit loyauté envers l’organisation et le conseil d’administration, et non envers les membres ou les actionnaires.

Les experts en gouvernance suggèrent que les rôles et les fonctions de président de l’organisation soient distincts de ceux du DG. Ils affirment que la séparation des fonctions entre la présidence et la direction générale est généralement bénéfique à l’exercice de la responsabilité de fiduciaire des administrateurs, c’est-à-dire que des pouvoirs différents permettent d’éviter les conflits d’intérêts, tout en assurant la légitimité du processus de gouvernance.

L’un des documents fondamentaux pour un président de CA est la publication  » La présidence du conseil d’administration d’une société d’État  » a été rendue possible grâce à l’appui du ministère du Conseil exécutif du Québec et des partenaires fondateurs du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

Dans ce document, très complet, on retrouve toute l’information essentielle concernant les rôles et les responsabilités des présidents de conseil, notamment à l’égard du directeur général. En voici la table des matières :

 

    1. Quel est le rôle du président envers le CA ?
    2. Quel est le rôle du président à l’égard des membres du CA ?
    3. Quel est le rôle du président d’un CA d’une société d’État à l’égard de son président-directeur général ?
    4. Quel est le rôle du président à l’égard du ministre responsable, de son ministère et des parlementaires ?
    5. Quelle est la responsabilité du président quant à la gouvernance du CA ?
    6. Le président a-t-il une responsabilité particulière quant à l’éthique de l’organisation ?
    7. Quelle est la responsabilité du président quant au recrutement, à l’accueil et au perfectionnement des membres du CA ?
    8. Comment le président peut-il planifier le travail du CA ?
    9. Quelle est la responsabilité du président quant à l’information fournie aux membres du CA ?
    10. Quelle est la responsabilité du président quant aux réunions du CA ?
    11. Quelle est la responsabilité du président à l’égard des comités du CA ?
    12. Quelle est la responsabilité du président relativement à la solidarité des membres et aux possibles dissensions au sein du CA ?
    13. Quelle est la responsabilité du président quant à la performance de l’organisation ?
    14. Quelle est la responsabilité du président du CA à l’égard de la représentation externe de l’organisation ?
    15. Le président a-t-il une responsabilité particulière à l’égard des risques et des crises ?
    16. Quelle est la responsabilité du président dans l’évaluation du conseil d’administration et du PDG ?
    17. Quelle responsabilité le président a-t-il dans la reddition de comptes tant externe qu’interne de son organisation ?
    18. Quelle est la responsabilité du président du CA quant à la relève éventuelle du PDG et à sa propre succession ?
    19. Quelles sont les caractéristiques personnelles et administratives d’un président de CA ?

 

Ce document présente toutes les définitions de fonctions de la présidence ainsi que tous les pouvoirs qui lui sont conférés. Il serait, à mon avis, essentiel que celui-ci serve de base à la rédaction du règlement général. Il pourrait en faire partie intégrante puisque ce texte a été conçu pour les présidents de conseil d’administration en général.

Voici, à titre d’exemple, un extrait de la section 3 portant sur le rôle du président d’un CA à l’égard de son directeur général.

En ce qui a trait à la relation entre le président du CA et le DG, le principe fondamental est simple : le président dirige le CA qui, lui-même, a autorité sur le DG.

« Le président s’assure que le conseil joue pleinement son rôle, notamment à l’égard de l’approbation des orientations stratégiques, de la gestion de la performance et des risques ainsi que de la surveillance effective de la direction.

Par sa position, le président est amené à faire en sorte que la responsabilité de supervision du CA ne s’exerce pas au détriment de celles plus opérationnelles de la direction générale. En effet, le DG est le prolongement du CA dans l’organisation et, à ce titre, c’est lui qui a autorité sur la haute direction et l’effectif de l’organisation ; il n’appartient pas aux membres du CA d’intervenir dans la gestion interne, sauf lorsque la loi le prévoit. Le président du CA doit lui-même respecter, et faire respecter par chacun des membres du conseil, cette limitation de leur champ de responsabilité.

Étant plus fréquemment que les autres membres du CA en contact avec le DG, le président est à même d’appuyer l’action de ce dernier. Pour ce faire, il doit s’assurer que les orientations et les décisions du CA lui laissent la marge de manœuvre et l’autorité qu’il lui faut. Il doit aussi, avec la collaboration du comité des ressources humaines, procéder à l’évaluation de la performance du DG selon le processus et les balises déterminés et en fonction des attentes formulées par le CA.

Des rencontres régulières entre le président du CA et le DG sont indispensables au maintien d’une relation empreinte de confiance. Cette relation privilégiée est d’autant plus importante que, généralement et dans tous les organismes et sociétés assujettis à la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, le DG est d’office membre du conseil d’administration. Tous deux ont avantage à avoir la même compréhension de leur rôle respectif, à partager l’information dont ils disposent avec la plus grande transparence, à faire preuve d’une grande franchise dans leurs échanges et à se soutenir mutuellement dans l’accomplissement de leurs tâches respectives.

Cependant, vu la différence des rôles qu’ils ont à jouer, leur relation ne doit laisser place à aucune complaisance. Ainsi conduite, cette relation devient le gage d’une action globale efficace ».

Au cours des prochaines semaines, j’aborderai les autres problématiques vécues lors de mes interventions-conseils.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.

En reprise | Quelles sont les responsabilités dévolues à un conseil d’administration ?


En gouvernance des sociétés, il existe un certain nombre de responsabilités qui relèvent impérativement d’un conseil d’administration.

À la suite d’une décision rendue par la Cour Suprême du Delaware dans l’interprétation de la doctrine Caremark (voir ici),il est indiqué que pour satisfaire leur devoir de loyauté, les administrateurs de sociétés doivent faire des efforts raisonnables (de bonne foi) pour mettre en œuvre un système de surveillance et en faire le suivi.

Without more, the existence of management-level compliance programs is not enough for the directors to avoid Caremark exposure.

L’article de Martin Lipton *, paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance, fait le point sur ce qui constitue les meilleures pratiques de gouvernance à ce jour.

Bonne lecture !

 

Spotlight on Boards

 

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  1. Recognize the heightened focus of investors on “purpose” and “culture” and an expanded notion of stakeholder interests that includes employees, customers, communities, the economy and society as a whole and work with management to develop metrics to enable the corporation to demonstrate their value;
  2. Be aware that ESG and sustainability have become major, mainstream governance topics that encompass a wide range of issues, such as climate change and other environmental risks, systemic financial stability, worker wages, training, retraining, healthcare and retirement, supply chain labor standards and consumer and product safety;
  3. Oversee corporate strategy (including purpose and culture) and the communication of that strategy to investors, keeping in mind that investors want to be assured not just about current risks and problems, but threats to long-term strategy from global, political, social, and technological developments;
  4. Work with management to review the corporation’s strategy, and related disclosures, in light of the annual letters to CEOs and directors, or other communications, from BlackRock, State Street, Vanguard, and other investors, describing the investors’ expectations with respect to corporate strategy and how it is communicated;
  5. Set the “tone at the top” to create a corporate culture that gives priority to ethical standards, professionalism, integrity and compliance in setting and implementing both operating and strategic goals;
  6. Oversee and understand the corporation’s risk management, and compliance plans and efforts and how risk is taken into account in the corporation’s business decision-making; monitor risk management ; respond to red flags if and when they arise;
  7. Choose the CEO, monitor the CEO’s and management’s performance and develop and keep current a succession plan;
  8. Have a lead independent director or a non-executive chair of the board who can facilitate the functioning of the board and assist management in engaging with investors;
  9. Together with the lead independent director or the non-executive chair, determine the agendas for board and committee meetings and work with management to ensure that appropriate information and sufficient time are available for full consideration of all matters;
  10. Determine the appropriate level of executive compensation and incentive structures, with awareness of the potential impact of compensation structures on business priorities and risk-taking, as well as investor and proxy advisor views on compensation;
  11. Develop a working partnership with the CEO and management and serve as a resource for management in charting the appropriate course for the corporation;
  12. Monitor and participate, as appropriate, in shareholder engagement efforts, evaluate corporate governance proposals, and work with management to anticipate possible takeover attempts and activist attacks in order to be able to address them more effectively, if they should occur;
  13. Meet at least annually with the team of company executives and outside advisors that will advise the corporation in the event of a takeover proposal or an activist attack;
  14. Be open to management inviting an activist to meet with the board to present the activist’s opinion of the strategy and management of the corporation;
  15. Evaluate the individual director’s, board’s and committees’ performance on a regular basis and consider the optimal board and committee composition and structure, including board refreshment, expertise and skill sets, independence and diversity, as well as the best way to communicate with investors regarding these issues;
  16. Review corporate governance guidelines and committee workloads and charters and tailor them to promote effective board and committee functioning;
  17. Be prepared to deal with crises; and
  18. Be prepared to take an active role in matters where the CEO may have a real or perceived conflict, including takeovers and attacks by activist hedge funds focused on the CEO.

 

Afin de satisfaire ces attentes, les entreprises publiques doivent :

 

  1. Have a sufficient number of directors to staff the requisite standing and special committees and to meet investor expectations for experience, expertise, diversity, and periodic refreshment;
  2. Compensate directors commensurate with the time and effort that they are required to devote and the responsibility that they assume;
  3. Have directors who have knowledge of, and experience with, the corporation’s businesses and with the geopolitical developments that affect it, even if this results in the board having more than one director who is not “independent”;
  4. Have directors who are able to devote sufficient time to preparing for and attending board and committee meetings and engaging with investors;
  5. Provide the directors with the data that is critical to making sound decisions on strategy, compensation and capital allocation;
  6. Provide the directors with regular tutorials by internal and external experts as part of expanded director education and to assure that in complicated, multi-industry and new-technology corporations, the directors have the information and expertise they need to respond to disruption, evaluate current strategy and strategize beyond the horizon; and
  7. Maintain a truly collegial relationship among and between the company’s senior executives and the members of the board that facilitates frank and vigorous discussion and enhances the board’s role as strategic partner, evaluator, and monitor.

_________________________________________________________

Martin Lipton* is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton memorandum by Mr. Lipton and is part of the Delaware law series; links to other posts in the series are available here.

Grande résistance aux changements dans la composition des CA en 2018 !


Aujourd’hui, je vous invite à faire un bref tour d’horizon des pratiques des conseils d’administration dans les compagnies publiques américaines (S&P 500 and Russell 3000) au cours de la dernière année.

Cet article publié par Matteo Tonello, Directeur de la recherche  ESG du Conference Board, a été publié sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Il est notable que les pratiques des conseils d’administration n’aient pas évolué au même rythme que les changements dans les processus de gouvernance.

L’étude montre que la composition des conseils d’administration reste inchangée pour environ la moitié des entreprises cotées.

Cela laisse donc peu de place aux jeunes administrateurs de la relève puisque, lorsqu’il y a un poste vacant au sein d’un conseil, celui-ci est comblé par l’ajout d’un administrateur qui a déjà une longue expérience sur des conseils d’administration.

Parmi les résultats les plus concluants, je retiens les suivants :

  1. Directors are in for a long ride: their average tenure exceeds 10 years.
  2. Despite demand for more inclusiveness and a diverse array of skills, in their director selection companies continue to value prior board experience.
  3. Corporate boards remain quite inaccessible to younger generations of business leaders, with the highest number of directors under age 60 seen in new-economy sectors such as information technology and communications. 
  4. While progress on gender diversity of corporate directors is being reported, a staggering 20 percent of firms in the Russell 3000 index still have no female representatives on their board.
  5. Periodically evaluating director performance is critical to a more meritocratic and dynamic boardroom.
  6. Among smaller companies, staggered board structures also stand in the way of change

Pour plus d’information, je vous incite à lire le bref article qui suit.

Bonne lecture !

 

Corporate Board Practices in the S&P 500 and Russell 3000 | 2019 Edition

 

 

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According to a new report by The Conference Board and ESG data analytics firm ESGAUGE, in their 2018 SEC filings 50 percent of Russell 3000 companies and 43 percent of S&P 500 companies disclosed no change in the composition of their board of directors. More specifically, they neither added a new member to the board nor did they replace an existing member. In those cases where a replacement or addition did happen, it rarely affected more than one board seat. Only one-quarter of boards elected a first-time director who had never served on a public company board before.

These findings provide some important context to the current debate on gender diversity and board refreshment, underscoring the main reasons why progress remains slow: average director tenure continues to be quite extensive (at 10 years or longer), board seats rarely become vacant and, when a spot is available, it is often taken by a seasoned director rather than a newcomer with no prior board experience.

The study, Corporate Board Practices in the Russell 3000 and S&P 500: 2019 Edition, documents corporate governance trends and developments at 2,854 companies registered with the US Securities and Exchange Commission (SEC) that filed their proxy statement in the January 1 to November 1, 2018 period and, as of January 2018, were included in the Russell 3000 Index. Data are based on disclosure included by companies in proxy statements and other periodic SEC reports as well as on other organizational and policy documents (charters, bylaws, board committee charters, and corporate governance principles) accessible through the EDGAR database and the investor relations section of corporate websites. For comparative purposes, data are compared with the S&P 500 index and segmented by 11 business sectors under the Global Industry Classification Standard (GICS), five annual revenue groups, and three asset value groups.

The project was developed in collaboration with the John L. Weinberg Center for Corporate Governance (successor of the Investor Responsibility Research Center Institute (IRRCi)), Debevoise & Plimpton and Russell Reynolds Associates. Part of The Conference Board ESG Intelligence suite of benchmarking products, the study continues the long-standing tradition of The Conference Board as a provider of comparative information on organizational policies and practices. The suite is available at www.conference-board.org/ESGintelligence

Corporate governance has undergone a profound transformation in the last two decades, as a result of the legislative and regulatory changes that have expanded director responsibilities as well as the rise of more vocal shareholders. Yet the composition of the board of directors has not changed as rapidly as other governance practices. To this day, many public company boards do not see any turnover that is not the result of retirement at the end of a fairly long tenure.

Other findings from the report illustrate the state of board practices, which may vary markedly depending on the size of the organization or its business industry:

Directors are in for a long ride: their average tenure exceeds 10 years. About one-fourth of Russell 3000 directors who step down do so after more than 15 years of service. The longest average board member tenures are seen in the financial (13.2 years), consumer staples (11.1 years), and real estate (11 years) industries.

Despite demand for more inclusiveness and a diverse array of skills, in their director selection companies continue to value prior board experience. Only a quarter of organizations elect a director who has never served on a public company board before. Companies with annual revenue of $20 billion or higher are twice as likely to elect two first-time directors as those with an annual turnover of $1 billion or less (7.3 percent versus 3.2 percent).

Corporate boards remain quite inaccessible to younger generations of business leaders, with the highest number of directors under age 60 seen in new-economy sectors such as information technology and communications. Only 10 percent of Russell 3000 directors and 6.3 percent of S&P 500 directors are aged 50 or younger, and in both indexes about one-fifth of board members are more than 70 years of age. These numbers show no change from those registered two years ago. Regarding data on the adoption of retirement policies based on age, only about one-fourth of Russell 3000 companies choose to use such policies to foster director turnover.

While progress on gender diversity of corporate directors is being reported, a staggering 20 percent of firms in the Russell 3000 index still have no female representatives on their board. Albeit still slow, progress has been steady in the last few years—a reflection of the increasing demand for diversity made by multiple stakeholders and policy groups: For example, the Every Other One initiative by the Committee for Economic Development (CED) of The Conference Board advocates for a system where every other corporate board seat vacated by a retiring board member should be filled by a woman, while retaining existing female directors. [1] However, even though women are elected as corporate directors in larger numbers than before, almost all board chair positions remain held by men (only 4.1 percent of Russell 3000 companies have a female board chair).

Periodically evaluating director performance is critical to a more meritocratic and dynamic boardroom. However, even though many board members consider the performance of at least one fellow director as suboptimal, in the Russell 3000 index, only 14.2 percent of companies disclose that the contribution of individual directors is reviewed annually.

Among smaller companies, staggered board structures also stand in the way of change. Almost 60 percent of firms with revenue under $1 billion continue to retain a classified board and hold annual elections only for one class of their directors, not all. And while just 9.5 percent of financial institutions with asset value of $100 billion or higher have director classes, the percentage rises to 44.1 for those with asset value under $10 billion.

Though declining in popularity, a simple plurality voting standard remains prevalent. This voting standard allows incumbents in uncontested elections to be re-elected to the board even if a majority of the shares were voted against them. In the Russell 3000, 51.5 percent of directors retain plurality voting.

Only 15.5 percent of the Russell 3000 companies have adopted some type of proxy access bylaws. Such bylaws allow qualified shareholders to include their own director nominees on the proxy ballot, alongside candidates proposed by management. In all other companies, shareholders that want to bring forward a different slate of nominees need to incur the expense of circulating their own proxy materials.

Endnotes

1Every Other One: A Status Update on Women on Boards, Policy Brief, The Conference Board, Committee for Economic Development (CED), November 14, 2016, https://www.ced.org/reports/every-other-one-more-women-on-corporate-boards(go back)

Guide pratique à l’intention des administrateurs qui cible les situations problématiques


Voici un guide pratique à l’intention des administrateurs de sociétés qui aborde les principales questions de gouvernance auxquelles ils sont confrontés.

Ce guide publié par Katherine Henderson et Amy Simmerman, associés de la firme Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, est un outil indispensable pour les administrateurs, mais surtout pour les présidents de conseil.

Les principaux thèmes abordés dans ce document sont les suivants :

    • Le but de l’entreprise et le rôle des parties prenantes ;
    • Le processus de délibération du conseil et la gestion des informations de nature corporative ;
    • L’indépendance des administrateurs et les conflits d’intérêts ;
    • Les conflits d’intérêt des actionnaires de contrôle ;
    • La formation des comités du conseil lors de situations délicates ;
    • Les procès-verbaux ;
    • La découverte de dossiers et de communications électroniques du CA par des actionnaires ;
    • Les obligations de surveillance des administrateurs et des dirigeants ;
    • Les informations relatives à la concurrence et aux occasions d’affaires de l’entreprise ;
    • La rémunération des administrateurs et l’approbation des actionnaires ;
    • La planification de la relève des administrateurs et des dirigeants.

Chaque point ci-dessus fait l’objet de conseils pratiques à l’intention du conseil d’administration. Voici un bref extrait du guide.

Vous pouvez télécharger le document complet en cliquant sur le lien ci-dessous.

Bonne lecture !

A Guidebook to Boardroom Governance Issues

 

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In recent years, we have seen boards and management increasingly grapple with a recurring set of governance issues in the boardroom. This publication is intended to distill the most prevalent issues in one place and provide our clients with a useful and practical overview of the state of the law and appropriate ways to address complex governance problems. This publication is designed to be valuable both to public and private companies, and various governance issues overlap across those spaces, although certainly some of these issues will take on greater prominence depending on whether a company is public or private. There are other important adjacent topics not covered in this publication—for example, the influence of stockholder activism or the role of proxy advisory firms. Our focus here is on the most sensitive issues that arise internally within the boardroom, to help directors and management run the affairs of the corporation responsibly and limit their own exposure in the process.

Les critères de benchmarking d’ISS eu égard aux guides de saine gouvernance


Les auteurs* de cet article, paru dans le Forum du Harvard Law School, présentent les résultats d’un survey sur quatre grandes dimensions de la gouvernance des sociétés cotées.

Les sujets touchent :

(1) board composition/accountability, including gender diversity, mitigating factors for zero women on boards and overboarding;

(2) board/capital structure, including sunsets on multi-class shares and the combined CEO/chair role;

(3) compensation ; and

(4) climate change risk oversight and disclosure.

Les points importants à retenir de cet article sont indiqués en bleu dans le sommaire.

Bonne lecture !

ISS 2019 Benchmarking Policy Survey—Key Findings

 

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[On Sept. 11, 2019], Institutional Shareholder Services Inc. (ISS) announced the results of its 2019 Global Policy Survey (a.k.a. ISS 2019 Benchmark Policy Survey) based on respondents including investors, public company executives and company advisors. ISS will use these results to inform its policies for shareholder meetings occurring on or after February 1, 2020. ISS expects to solicit comments in the latter half of October 2019 on its draft policy updates and release its final policies in mid-November 2019.

While the survey included questions targeting both global and designated geographic markets, the key questions affecting the U.S. markets fell into the following categories: (1) board composition/accountability, including gender diversity, mitigating factors for zero women on boards and overboarding; (2) board/capital structure, including sunsets on multi-class shares and the combined CEO/chair role; (3) compensation; and (4) climate change risk oversight and disclosure. We previously provided an overview of the survey questions.

The ISS report distinguishes responses from investors versus non-investors. Investors primarily include asset managers, asset owners, and institutional investor advisors. In contrast, non-investors mainly comprise public company executives, public company board members, and public company advisors.

Key Takeaways

Only 128 investors and 268 non-investors (85% were corporate executives) participated in the survey. While the results overall are not surprising for the survey questions relating to board diversity, overboarding, inclusion of GAAP metrics for comparison in compensation-related reports and climate change matters, the level of support for multi-class structures with sunsets was surprisingly high.

Summary

1. Board Composition/Accountability

a. Board Gender Diversity Including Mitigating Factors for Zero Women on Boards: Both investors (61%) and non-investors (55%) indicated that board gender diversity is an essential attribute of effective board governance regardless of the company or its market. Among respondents who do not believe diversity is essential, investors tended to favor a market-by-market approach and non-investors tended to favor an analysis conducted at the company level.

Another question elicited views on ISS’s diversity policy that will be effective in 2020. Under the new policy, ISS will recommend voting against the nominating committee chair (or other members as appropriate) at Russell 3000 and/or S&P 1500 companies that do not have at least one female director. Before ISS issues a negative recommendation on this basis, ISS intends to consider mitigating factors.

The survey questioned what other mitigating factors a respondent would consider besides a company’s providing a firm commitment to appointing a woman in the near-term and having recently had a female on the board. The survey provided the following three choices and invited respondents to check all that apply: (1) the Rooney Rule, which involves a commitment to including females in the pool of new director candidates; (2) a commitment to actively searching for a female director; and (3) other.

Results show that investors were more likely than non-investors to answer that no other mitigating factors should be considered (46% of the investors compared to 28% of the non-investors) besides a recent former female director or a firm commitment to appoint a woman. With regard to willingness to consider mitigating factors, 57 investors and 141 non-investors checked at least one answer. More non-investors found a company’s observance of the Rooney Rule to be a mitigating factor worth considering (selected by 113 non-investors) than the company’s commitment to conduct an active search (selected by 85 non-investors). These two factors were each selected by 34 investors.

b. Director Overboarding: The survey responses show investors and non-investors appear to hold diverging positions on director overboarding. On a plurality basis, investors (42%) preferred a maximum of four total board seats for non-executive directors while they (45%) preferred a maximum of two board seats (including the “home” board) for CEOs. In comparison, on a plurality basis, about one third of non-investors preferred to leave the determination to the board’s discretion for both non-executive directors and CEOs.

2. Board/Capital Structure

a. Multi-Class Structures and Sunset Provisions: Results reveal that 55% of investors and 47% of non-investors found a seven-year maximum sunset provision appropriate for a multi-class structure. Among respondents who indicated that a maximum seven-year sunset provision was inappropriate, 36% of non-investors replied that a longer sunset (10 years or more) was appropriate and 35% of investors objected to any form of multi-class structure.

b. Independent Chair: Currently, ISS generally supports shareholder proposals that request an independent board chair after taking into consideration a wide variety of factors such as the company’s financial practices, governance structure and governance practices. ISS asked participants to indicate which factors the respondent considers and listed factors for respondents to choose from, such as a weak or poorly defined lead director role, governance practices that weaken or reduce board accountability to shareholders, lack of board refreshment or board diversity, and poor responsiveness to shareholder concerns. Respondents were instructed to check all that applied.

The results unsurprisingly suggest that investors prefer an independent board chair more than non-investors. Investors chose poor responsiveness to shareholder concerns most often whereas non-investors selected the factor relating to a weak or poorly defined lead director role.

Investors’ second highest selection was governance practices that weaken or reduce board accountability to shareholders (such as a classified board, plurality vote standard, lack of ability to call special meetings and lack of a proxy access right). For non-investors, poor responsiveness to shareholder concerns was the second highest selection.

3. Compensation

a. Economic Value Added (EVA) and GAAP Metrics: Beginning in 2019, ISS research reports for the U.S. and Canadian markets started to include additional information on company performance using an EVA-based framework. Survey results showed that a strong majority of respondents still want GAAP metrics to be provided in the research reports as a means of comparison.

4. Climate Change Risk Oversight & Disclosure

a. Disclosures and Actions Relating to Climate Change Risk: The ISS survey asked respondents whether climate change should be given a high priority in companies’ risk assessments. ISS questioned whether all companies should be assessing and disclosing their climate-related risks and taking actions to mitigate them where possible.

Results show that 60% of investors answered that all companies should be assessing and disclosing climate-related risks and taking mitigating actions where possible. Roughly one third of investors indicated that “each company’s appropriate level of disclosure and action will depend on a variety of factors including its own business model, its industry sector, where and how it operates, and other company-specific factors and board members.” In addition, 5% of investors thought the possible risks related to climate change are often too uncertain to incorporate into a company-specific risk assessment model.

b. Shareholder Action in Response to a Company’s Failure to Report or Mitigate Climate Change Risk: Investors and non-investors indicated that the most appropriate actions to consider when a company fails to effectively report or address its climate change risk are (a) engaging with the company, and (b) voting for a shareholder proposal seeking increased climate-related disclosure.

 


*Betty Moy Huber is counsel and Paula H. Simpkins is an associate at Davis Polk & Wardwell LLP.

Répertoire des articles en gouvernance publiés sur LinkedIn


L’un des moyens utilisés pour mieux faire connaître les grandes tendances en gouvernance de sociétés est la publication d’articles choisis sur ma page LinkedIn.

Ces articles sont issus des parutions sur mon blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Depuis janvier 2016, j’ai publié un total de 43 articles sur ma page LinkedIn.

Aujourd’hui, je vous propose la liste des 10 articles que j’ai publiés à ce jour en 2019 :

 

Liste des 10 articles publiés à ce jour en 2019

 

Image associée

 

 

1, Les grandes firmes d’audit sont plus sélectives dans le choix de leurs mandats

2. Gouvernance fiduciaire et rôles des parties prenantes (stakeholders)

3. Problématiques de gouvernance communes lors d’interventions auprès de diverses organisations – Partie I Relations entre président du CA et DG

4. L’âge des administrateurs de sociétés représente-t-il un facteur déterminant dans leur efficacité comme membres indépendants de CA ?

5. On constate une évolution progressive dans la composition des conseils d’administration

6. Doit-on limiter le nombre d’années qu’un administrateur siège à un conseil afin de préserver son indépendance ?

7. Manuel de saine gouvernance au Canada

8. Étude sur le mix des compétences dans la composition des conseils d’administration

9. Indice de diversité de genre | Equilar

10. Le conseil d’administration est garant de la bonne conduite éthique de l’organisation !

 

Si vous souhaitez voir l’ensemble des parutions, je vous invite à vous rendre sur le Lien vers les 43 articles publiés sur LinkedIn depuis 2016

 

Bonne lecture !

Problématiques de gouvernance communes lors d’interventions-conseils auprès de diverses organisations – Partie I – Relations entre président du CA et DG


Lors de mes consultations en gouvernance des sociétés, je constate que j’interviens souvent sur des problématiques communes à un grand nombre d’organisations et qui sont cruciales pour l’exercice d’une gouvernance exemplaire.

Aujourd’hui, j’aborde l’une des plus grandes difficultés qui confrontent les conseils d’administration : la gestion des relations de pouvoir entre le président du CA (et certains administrateurs) et la direction générale.

 

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Dans des billets ultérieurs, je reviendrai sur plusieurs autres problématiques de gouvernance qui font l’objet de préoccupations par les conseils d’administration :

 

La clarification des rôles et responsabilités des principaux acteurs de la gouvernance : (1) conseil d’administration (2) présidence du conseil d’administration (3) direction générale (4) comités du conseil (5) secrétaire du conseil d’administration.

La composition et les rôles des comités du conseil soutenant la gouvernance : (1) comité de gouvernance et d’éthique (2) comité des ressources humaines et (3) comité d’audit.

La révision de la composition du conseil d’administration : nombre d’administrateurs, profils de compétences, types de représentation, durée et nombre de mandats, indépendance des administrateurs, etc.

La réévaluation du rôle du comité exécutif afin de mieux l’arrimer aux activités des autres comités.

L’importance du rôle du secrétaire du conseil eu égard à son travail, avant, pendant et après les réunions du conseil.

L’évaluation du processus de gestion des réunions du CA qui met l’accent sur l’amélioration de la dynamique d’équipe et la justification d’un huis clos productif et efficace.

La raison d’être d’un processus d’évaluation annuelle de l’efficacité du conseil et la proposition d’instruments d’auto-évaluation des administrateurs.

Les caractéristiques d’une bonne reddition de compte de la part de la direction générale.

L’intégration des nouveaux administrateurs afin de les rendre opérationnels rapidement.

L’adoption d’un code d’éthique des administrateurs exemplaire.

 

Le maintien de relations harmonieuses et continues entre le président du conseil et le directeur général est, selon mon expérience, absolument essentiel à l’exercice d’une saine gouvernance.

Selon de nombreux auteurs sur l’efficacité des conseils d’administration, il est important que le président ait la légitimité et la crédibilité requises pour gérer une saine tension entre les administrateurs et la direction générale de l’organisation.

Il n’y a pas de place pour la complaisance au conseil. Les administrateurs doivent bien comprendre que leur rôle est de veiller aux « intérêts supérieurs » de la société, et non aux intérêts propres à certains groupes de membres. Les administrateurs ont également la responsabilité de tenir compte des parties prenantes lors de leurs délibérations.

Le directeur général (DG) de la société est embauché par le CA pour gérer et exécuter la mission de l’organisation, en réalisant une stratégie liée à son modèle d’affaires. Lui aussi doit travailler en fonction des intérêts de la société, mais c’est la responsabilité fiduciaire du conseil d’administration de s’en assurer en mettant en place les mécanismes de surveillance appropriés.

La théorie dite de « l’agence », sur laquelle reposent les règles de gouvernance, stipule que le conseil d’administration représente l’autorité souveraine de l’organisation (puisqu’il possède la légitimité que lui confèrent les membres en assemblée générale).

Le CA confie à un DG qui, avec son équipe de gestionnaires, a la responsabilité de réaliser les objectifs stratégiques retenus. Les deux parties — le CA et la direction générale — doivent bien comprendre leurs rôles respectifs, et trouver les bons moyens pour gérer la tension inhérente à l’exercice de la gouvernance et de la gestion.

Les administrateurs doivent s’efforcer d’apporter une valeur ajoutée à la gestion en conseillant la direction sur les meilleures orientations à adopter, ainsi qu’en instaurant un climat d’ouverture, de soutien et de transparence propice à la réalisation de performances élevées.

Il est important de noter que l’organisation s’attend à la loyauté des administrateurs ainsi qu’à leur indépendance d’esprit face à la direction. Les administrateurs sont imputables envers la société. C’est la raison pour laquelle le conseil d’administration doit absolument mettre en place un processus d’évaluation de son fonctionnement et divulguer sa méthodologie.

De plus, il est important de noter qu’à l’instar des administrateurs, le président élu doit loyauté envers l’organisation et le conseil d’administration, et non envers les membres ou les actionnaires.

Les experts en gouvernance suggèrent que les rôles et les fonctions de président de l’organisation soient distincts de ceux du DG. Ils affirment que la séparation des fonctions entre la présidence et la direction générale est généralement bénéfique à l’exercice de la responsabilité de fiduciaire des administrateurs, c’est-à-dire que des pouvoirs différents permettent d’éviter les conflits d’intérêts, tout en assurant la légitimité du processus de gouvernance.

L’un des documents fondamentaux pour un président de CA est la publication  » La présidence du conseil d’administration d’une société d’État  » a été rendue possible grâce à l’appui du ministère du Conseil exécutif du Québec et des partenaires fondateurs du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

Dans ce document, très complet, on retrouve toute l’information essentielle concernant les rôles et les responsabilités des présidents de conseil, notamment à l’égard du directeur général. En voici la table des matières :

 

    1. Quel est le rôle du président envers le CA ?
    2. Quel est le rôle du président à l’égard des membres du CA ?
    3. Quel est le rôle du président d’un CA d’une société d’État à l’égard de son président-directeur général ?
    4. Quel est le rôle du président à l’égard du ministre responsable, de son ministère et des parlementaires ?
    5. Quelle est la responsabilité du président quant à la gouvernance du CA ?
    6. Le président a-t-il une responsabilité particulière quant à l’éthique de l’organisation ?
    7. Quelle est la responsabilité du président quant au recrutement, à l’accueil et au perfectionnement des membres du CA ?
    8. Comment le président peut-il planifier le travail du CA ?
    9. Quelle est la responsabilité du président quant à l’information fournie aux membres du CA ?
    10. Quelle est la responsabilité du président quant aux réunions du CA ?
    11. Quelle est la responsabilité du président à l’égard des comités du CA ?
    12. Quelle est la responsabilité du président relativement à la solidarité des membres et aux possibles dissensions au sein du CA ?
    13. Quelle est la responsabilité du président quant à la performance de l’organisation ?
    14. Quelle est la responsabilité du président du CA à l’égard de la représentation externe de l’organisation ?
    15. Le président a-t-il une responsabilité particulière à l’égard des risques et des crises ?
    16. Quelle est la responsabilité du président dans l’évaluation du conseil d’administration et du PDG ?
    17. Quelle responsabilité le président a-t-il dans la reddition de comptes tant externe qu’interne de son organisation ?
    18. Quelle est la responsabilité du président du CA quant à la relève éventuelle du PDG et à sa propre succession ?
    19. Quelles sont les caractéristiques personnelles et administratives d’un président de CA ?

 

Ce document présente toutes les définitions de fonctions de la présidence ainsi que tous les pouvoirs qui lui sont conférés. Il serait, à mon avis, essentiel que celui-ci serve de base à la rédaction du règlement général. Il pourrait en faire partie intégrante puisque ce texte a été conçu pour les présidents de conseil d’administration en général.

Voici, à titre d’exemple, un extrait de la section 3 portant sur le rôle du président d’un CA à l’égard de son directeur général.

En ce qui a trait à la relation entre le président du CA et le DG, le principe fondamental est simple : le président dirige le CA qui, lui-même, a autorité sur le DG.

« Le président s’assure que le conseil joue pleinement son rôle, notamment à l’égard de l’approbation des orientations stratégiques, de la gestion de la performance et des risques ainsi que de la surveillance effective de la direction.

Par sa position, le président est amené à faire en sorte que la responsabilité de supervision du CA ne s’exerce pas au détriment de celles plus opérationnelles de la direction générale. En effet, le DG est le prolongement du CA dans l’organisation et, à ce titre, c’est lui qui a autorité sur la haute direction et l’effectif de l’organisation ; il n’appartient pas aux membres du CA d’intervenir dans la gestion interne, sauf lorsque la loi le prévoit. Le président du CA doit lui-même respecter, et faire respecter par chacun des membres du conseil, cette limitation de leur champ de responsabilité.

Étant plus fréquemment que les autres membres du CA en contact avec le DG, le président est à même d’appuyer l’action de ce dernier. Pour ce faire, il doit s’assurer que les orientations et les décisions du CA lui laissent la marge de manœuvre et l’autorité qu’il lui faut. Il doit aussi, avec la collaboration du comité des ressources humaines, procéder à l’évaluation de la performance du DG selon le processus et les balises déterminés et en fonction des attentes formulées par le CA.

Des rencontres régulières entre le président du CA et le DG sont indispensables au maintien d’une relation empreinte de confiance. Cette relation privilégiée est d’autant plus importante que, généralement et dans tous les organismes et sociétés assujettis à la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, le DG est d’office membre du conseil d’administration. Tous deux ont avantage à avoir la même compréhension de leur rôle respectif, à partager l’information dont ils disposent avec la plus grande transparence, à faire preuve d’une grande franchise dans leurs échanges et à se soutenir mutuellement dans l’accomplissement de leurs tâches respectives.

Cependant, vu la différence des rôles qu’ils ont à jouer, leur relation ne doit laisser place à aucune complaisance. Ainsi conduite, cette relation devient le gage d’une action globale efficace ».

Au cours des prochaines semaines, j’aborderai les autres problématiques vécues lors de mes interventions-conseils.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.

Quelles sont les responsabilités dévolues à un conseil d’administration ?


En gouvernance des sociétés, il existe un certain nombre de responsabilités qui relèvent impérativement d’un conseil d’administration.

À la suite d’une décision rendue par la Cour Suprême du Delaware dans l’interprétation de la doctrine Caremark (voir ici),il est indiqué que pour satisfaire leur devoir de loyauté, les administrateurs de sociétés doivent faire des efforts raisonnables (de bonne foi) pour mettre en œuvre un système de surveillance et en faire le suivi.

Without more, the existence of management-level compliance programs is not enough for the directors to avoid Caremark exposure.

L’article de Martin Lipton *, paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance, fait le point sur ce qui constitue les meilleures pratiques de gouvernance à ce jour.

Bonne lecture !

 

Spotlight on Boards

 

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  1. Recognize the heightened focus of investors on “purpose” and “culture” and an expanded notion of stakeholder interests that includes employees, customers, communities, the economy and society as a whole and work with management to develop metrics to enable the corporation to demonstrate their value;
  2. Be aware that ESG and sustainability have become major, mainstream governance topics that encompass a wide range of issues, such as climate change and other environmental risks, systemic financial stability, worker wages, training, retraining, healthcare and retirement, supply chain labor standards and consumer and product safety;
  3. Oversee corporate strategy (including purpose and culture) and the communication of that strategy to investors, keeping in mind that investors want to be assured not just about current risks and problems, but threats to long-term strategy from global, political, social, and technological developments;
  4. Work with management to review the corporation’s strategy, and related disclosures, in light of the annual letters to CEOs and directors, or other communications, from BlackRock, State Street, Vanguard, and other investors, describing the investors’ expectations with respect to corporate strategy and how it is communicated;
  5. Set the “tone at the top” to create a corporate culture that gives priority to ethical standards, professionalism, integrity and compliance in setting and implementing both operating and strategic goals;
  6. Oversee and understand the corporation’s risk management, and compliance plans and efforts and how risk is taken into account in the corporation’s business decision-making; monitor risk management ; respond to red flags if and when they arise;
  7. Choose the CEO, monitor the CEO’s and management’s performance and develop and keep current a succession plan;
  8. Have a lead independent director or a non-executive chair of the board who can facilitate the functioning of the board and assist management in engaging with investors;
  9. Together with the lead independent director or the non-executive chair, determine the agendas for board and committee meetings and work with management to ensure that appropriate information and sufficient time are available for full consideration of all matters;
  10. Determine the appropriate level of executive compensation and incentive structures, with awareness of the potential impact of compensation structures on business priorities and risk-taking, as well as investor and proxy advisor views on compensation;
  11. Develop a working partnership with the CEO and management and serve as a resource for management in charting the appropriate course for the corporation;
  12. Monitor and participate, as appropriate, in shareholder engagement efforts, evaluate corporate governance proposals, and work with management to anticipate possible takeover attempts and activist attacks in order to be able to address them more effectively, if they should occur;
  13. Meet at least annually with the team of company executives and outside advisors that will advise the corporation in the event of a takeover proposal or an activist attack;
  14. Be open to management inviting an activist to meet with the board to present the activist’s opinion of the strategy and management of the corporation;
  15. Evaluate the individual director’s, board’s and committees’ performance on a regular basis and consider the optimal board and committee composition and structure, including board refreshment, expertise and skill sets, independence and diversity, as well as the best way to communicate with investors regarding these issues;
  16. Review corporate governance guidelines and committee workloads and charters and tailor them to promote effective board and committee functioning;
  17. Be prepared to deal with crises; and
  18. Be prepared to take an active role in matters where the CEO may have a real or perceived conflict, including takeovers and attacks by activist hedge funds focused on the CEO.

 

Afin de satisfaire ces attentes, les entreprises publiques doivent :

 

  1. Have a sufficient number of directors to staff the requisite standing and special committees and to meet investor expectations for experience, expertise, diversity, and periodic refreshment;
  2. Compensate directors commensurate with the time and effort that they are required to devote and the responsibility that they assume;
  3. Have directors who have knowledge of, and experience with, the corporation’s businesses and with the geopolitical developments that affect it, even if this results in the board having more than one director who is not “independent”;
  4. Have directors who are able to devote sufficient time to preparing for and attending board and committee meetings and engaging with investors;
  5. Provide the directors with the data that is critical to making sound decisions on strategy, compensation and capital allocation;
  6. Provide the directors with regular tutorials by internal and external experts as part of expanded director education and to assure that in complicated, multi-industry and new-technology corporations, the directors have the information and expertise they need to respond to disruption, evaluate current strategy and strategize beyond the horizon; and
  7. Maintain a truly collegial relationship among and between the company’s senior executives and the members of the board that facilitates frank and vigorous discussion and enhances the board’s role as strategic partner, evaluator, and monitor.

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Martin Lipton* is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton memorandum by Mr. Lipton and is part of the Delaware law series; links to other posts in the series are available here.

L’âge des administrateurs de sociétés représente-t-il un facteur déterminant dans leur efficacité comme membres indépendants de conseils d’administration ? En reprise


Voici une question que beaucoup de personnes expertes avec les notions de bonne gouvernance se posent : « L’âge des administrateurs de sociétés représente-t-il un facteur déterminant dans leur efficacité comme membres indépendants de conseils d’administration ? »

En d’autres termes, les administrateurs indépendants (AI) de 65 ans et plus sont-ils plus avisés, ou sont-ils carrément trop âgés ?

L’étude menée par Ronald Masulis* de l’Université de New South Wales Australian School of Business et de ses collègues est très originale dans sa conception et elle montre que malgré toutes les réformes réglementaires des dernières années, l’âge des administrateurs indépendants est plus élevé au lieu d’être plus bas, comme on le souhaitait.

L’étude montre que pendant la période allant de 1998 à 2014, l’âge médian des administrateurs indépendants (AI) des grandes entreprises américaines est passé de 60 à 64 ans. De plus, le pourcentage de firmes ayant une majorité de AI de plus de 65 ans est passé de 26 % à 50 % !

L’étude montre que le choix d’administrateurs indépendants de plus de 65 ans se fait au détriment d’une nouvelle classe de jeunes administrateurs dynamiques et compétents. Cela a pour effet de réduire le bassin des nouveaux administrateurs requis pour des postes d’administrateurs de la relève, ainsi que pour les besoins criants d’une plus grande diversité.

In our new study Directors: Older and Wiser, or Too Old to Govern?, we investigate this boardroom aging phenomenon and examine how it affects board effectiveness in terms of firm decision making and shareholder value creation. On the one hand, older independent directors can be valuable resources to firms given their wealth of business experience and professional connections accumulated over the course of their long careers. Moreover, since they are most likely to have retired from their full-time jobs, they should have more time available to devote to their board responsibilities. On the other hand, older independent directors can face declining energy, physical strength, and mental acumen, which can undermine their monitoring and advisory functions. They can also have less incentive to build and maintain their reputation in the director labor market, given their dwindling future directorship opportunities and shorter expected board tenure as they approach normal retirement age.

Dans la foulée des mouvements activistes, plusieurs entreprises semblent faire le choix d’AI plus âgés. Cependant, l’analyse coût/bénéfice de l’efficacité des AI plus âgés montre que leurs rendements est possiblement surfait et que la tendance à éliminer ou à retarder l’âge limite de retraite doit faire l’objet d’une bonne réflexion !

Si le sujet vous intéresse, je vous invite à lire l’article original. Vos commentaires sont les bienvenus.

Bonne lecture !

 

Directors: Older and Wiser, or Too Old to Govern?

 

 

Résultats de recherche d'images pour « age of board member »

 

The past two decades have witnessed dramatic changes to the boards of directors of U.S. public corporations. Several recent governance reforms (the 2002 Sarbanes-Oxley Act, the revised 2003 NYSE/Nasdaq listing rules, and the 2010 Dodd-Frank Act) combined with a rise in shareholder activism have enhanced director qualifications and independence and made boards more accountable. These regulatory changes have significantly increased the responsibilities and liabilities of outside directors. Many firms have also placed limits on how many boards a director can sit on. This changing environment has reduced the ability and incentives of active senior corporate executives to serve on outside boards. Faced with this reduced supply of qualified independent directors and the increased demand for them, firms are increasingly relying on older director candidates. As a result, in recent years the boards of U.S. public corporations have become notably older in age. For example, over the period of 1998 to 2014, the median age of independent directors at large U.S. firms rose from 60 to 64, and the percentage of firms with a majority of independent directors age 65 or above nearly doubled from 26% to 50%.

In our new study Directors: Older and Wiser, or Too Old to Govern?, we investigate this boardroom aging phenomenon and examine how it affects board effectiveness in terms of firm decision making and shareholder value creation. On the one hand, older independent directors can be valuable resources to firms given their wealth of business experience and professional connections accumulated over the course of their long careers. Moreover, since they are most likely to have retired from their full-time jobs, they should have more time available to devote to their board responsibilities. On the other hand, older independent directors can face declining energy, physical strength, and mental acumen, which can undermine their monitoring and advisory functions. They can also have less incentive to build and maintain their reputation in the director labor market, given their dwindling future directorship opportunities and shorter expected board tenure as they approach normal retirement age.

We analyze a sample of S&P 1500 firms over the 1998-2014 period and define an independent director as an “older independent director” (OID) if he or she is at least 65 years old. We begin by evaluating individual director performance by comparing board meeting attendance records and major board committee responsibilities of older versus younger directors. Controlling for a battery of director and firm characteristics as well as director, year, and industry fixed effects, we find that OIDs exhibit poorer board attendance records and are less likely to serve as the chair or a member of an important board committee. These results suggest that OIDs either are less able or have weaker incentives to fulfill their board duties.

We next examine major corporate policies and find a large body of evidence consistently pointing to monitoring deficiencies of OIDs. To measure the extent of boardroom aging, we construct a variable, OID %, as the fraction of all independent directors who are categorized as OIDs. As the percentage of OIDs on corporate boards rises, excess CEO compensation increases. This relationship is mainly driven by the cash component of CEO compensation. A greater OID presence on corporate boards is also associated with firms having lower financial reporting quality, poorer acquisition profitability measured by announcement returns, less generous payout polices, and lower CEO turnover-to-performance sensitivity. Moreover, we find that firm performance, measured either by a firm’s return on assets or its Tobin’s Q, is significantly lower when firms have a greater fraction of OIDs on their boards. These results collectively support the conclusion that OIDs suffer from monitoring deficiencies that impair the board’s effectiveness in providing management oversight.

We employ a number of approaches to address the endogeneity issue. First, we include firm-fixed effects wherever applicable to control for unobservable time-invariant firm-specific factors that may correlate with both the presence of OIDs and the firm outcome variables that we study. Second, we employ an instrumental variable regression approach where we instrument for the presence of OIDs on a firm’s board with a measure capturing the local supply of older director candidates in the firm’s headquarters state. We find that all of our firm-level results continue to hold under a two-stage IV regression framework. Third, we exploit a regulatory shock to firms’ board composition. The NYSE and Nasdaq issued new listing standards in 2003 following the passage of the Sarbanes-Oxley Act (SOX), which required listed firms to have a majority of independent directors on the board. We show that firms non-compliant with the new rule experienced a significantly larger increase in the percentage of OIDs over the 2000-2005 period compared to compliant firms. A major reason for this difference is that noncompliant firms needed to hire more OIDs to comply with the new listing standards. Using a firm’s noncompliance status as an instrument for the change in the board’s OID percentage, we find that firm performance deteriorates as noncompliant firms increase OIDs on their boards. We also conduct two event studies, one on OID appointment announcements and the other on the announcements of firm policy changes that increase the mandatory retirement age of outside directors. We find that shareholders react negatively to both announcements.

In our final set of analysis, we explore cross-sectional variations in the relation between OIDs and firm performance and policies. We find that the negative relation between OIDs and firm performance is more pronounced when OIDs hold multiple outside board seats. This evidence suggests that “busyness” exacerbates the monitoring deficiency of OIDs. We also find that for firms with high advisory needs, the relation between OIDs and firm performance is no longer significantly negative and in some cases, becomes positive. These results are consistent with OIDs using their experience and resources to provide valuable counsel to senior managers in need of board advice. Also consistent with OIDs performing a valuable advisory function, our analysis of acquirer returns shows that the negative relation between OIDs and acquirer returns is limited to OIDs who have neither prior acquisition experience, nor experience in the target industry. For OIDs with either type of experience, their marginal effect on acquirer returns is non-negative, and sometimes significantly positive.

Our research is the first investigation of the pervasive and growing phenomenon of boardroom aging at large U.S. corporations and its impact on board effectiveness and firm performance. As the debate over director age limits continues in the news media and among activist shareholders and regulators, our findings on the costs and benefits associated with OIDs can provide important and timely policy guidance. For companies considering lifting or waiving mandatory director retirement age requirements, so as to lower the burden of recruiting and retaining experienced independent directors, our evidence should give them pause. Similarly, while recent corporate governance reforms and the rise in shareholder activism have made boards, and especially independent directors, more accountable for managerial decisions and firm performance, they may also have created the unintended consequence of shrinking the supply of potential independent directors who are younger active executives. This result has led firms to tap deeper into the pool of older director candidates, which our analysis shows can undermine the very objectives that corporate governance reforms seek to accomplish.

The complete paper is available for download here.

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*Ronald Masulis is Scientia Professor of Finance at University of New South Wales Australian School of Business; Cong Wang is Professor of Finance at The Chinese University of Hong Kong, Shenzhen and the associate director of Shenzhen Finance Institute; Fei Xie is Associate Professor of Finance at the University of Delaware; and Shuran Zhang is Associate Professor of Finance at Jinan University. This post is based on their recent paper.

Les actions multivotantes sont populaires aux États-Unis. Les entreprises canadiennes devraient-elles emboîter le pas ?


Je vous recommande la lecture de cet article d’Yvan Allaire*, président exécutif du conseil d’administration de l’IGOPP, paru dans le Financial Post le 6 mars 2019.

Comme je l’indiquais dans un précédent billet, Les avantages d’une structure de capital composée d’actions multivotantes, celles-ci « n’ont pas la cote au Canada ! Bien que certains arguments en faveur de l’exclusion de ce type de structure de capital soient, de prime abord, assez convaincants, il existe plusieurs autres considérations qui doivent être prises en compte avant de les interdire et de les fustiger ».

Cependant, comme l’auteur le mentionne dans son article, cette structure de capital est de plus en plus populaire dans le cas d’entreprises entrepreneuriales américaines.

Il y a de nombreux avantages de se prévaloir de la formule d’actions multivotantes. Selon Allaire, les entreprises canadiennes, plus particulièrement les entreprises québécoises, devraient en profiter pour se joindre au mouvement.

J’ai reproduit, ci-dessous, l’article publié dans le Financial Post. Quelle est votre opinion sur ce sujet controversé ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Dual-class shares are hot in the U.S. again. Canada should join in

 

 

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Some 69 dual-class companies are now listed on the Toronto Stock Exchange, down from 100 in 2005. Peter J. Thompson/National Post 

American fund managers are freaking out about the popularity of multiple voting shares among entrepreneurs going for an initial public offering (IPO). In recent years, some 20 per cent of American IPOs (and up to a third among tech entrepreneurs) have adopted a dual-class structure. Fund managers are working overtime to squelch this trend.

In Canada, this form of capital structure has been the subject of unrelenting attacks by some fund managers, proxy-advisory firms and, to a surprising degree, by academics. Some 69 dual-class companies are now listed on the Toronto Stock Exchange, down from 100 in 2005. Since 2005, only 23 Canadian companies went public with dual-class shares and 16 have since converted to a single-class.

A dual class of shares provides some measure of protection from unwanted takeovers as well as from the bullying that has become a feature of current financial markets. (The benefits of homegrown champions, controlled by citizens of the country and headquartered in that country need no elaboration. Not even the U.S. tolerates a free-for-all takeover regime, but Canada does!)

These 69 dual-class companies have provided 19 of Canada’s industrial champions as well as 12 of the 50 largest Canadian employers. The 54 companies (out of the 69 that were listed on the TSX 10 years ago) provided investors with a mean annual compounded return of 8.98 per cent (median 9.62 per cent) as compared to 5.06 per cent for the S&P/TSX Index and 6.0 per cent for the TSX 60 index (as per calculations by the Institute for Governance of Private and Public Organizations).

As for the quality of their governance, by the standards set by The Globe and Mail for its annual governance scoring of TSX-listed companies, the average governance score of companies without a dual-class of shares is 66.15 while the score of companies with multiple voting shares, once the penalty (up to 10 points) imposed on dual-class companies is removed, is 60.1, a barely significant difference.

 


*Cet article a été et rédigé par Yvan Allaire, Ph. D. (MIT), MSRC, président exécutif du conseil d’administration de l’IGOPP.