L’évolution de la gouvernance en 2015 et dans le futur


Aujourd’hui, je vous réfère à un formidable compte rendu de l’évolution de la gouvernance aux États-Unis en 2015.

C’est certainement le document le plus exhaustif que je connaisse eu égard au futur de la gouvernance corporative. Cet article rédigé par Holly J. Gregory* associée et responsable de la gouvernance corporative et de la rémunération des dirigeants de la firme Sidley Austin LLP, a été publié sur le forum de la Harvard Law School (HLS).

L’article est assez long mais les spécialistes de toutes les questions de gouvernance y trouveront leur compte car c’est un document phare. On y traite des sujets suivants:

1. L’impact des règlementations sur le rôle de la gouvernance;

2. Les tensions entre l’atteinte de résultats à court terme et les investissements à long terme;

3. L’impact de l’activisme sur le comportement des CA et sur la création de valeur;

4. Les réactions de protection et de défense des CA, notamment en modifiant les règlements de l’entreprise;

5. L’influence et le pouvoir des firmes spécialisées en votation;

6. La démarcation entre la supervision (oversight) de la direction et le management;

7. Les activités de règlementation, d’implantation et de suivi;

8. Le rétablissement de la confiance du public envers les entreprises.

Je vous invite donc à lire cet article dont voici un extrait de la première partie.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

The State of Corporate Governance for 2015

The balance of power between shareholders and boards of directors is central to the U.S. public corporation’s success as an engine of economic growth, job creation and innovation. Yet that balance is under significant and increasing strain. In 2015, we expect to see continued growth in shareholder activism and engagement, as well as in 249the influence of shareholder initiatives, including advisory proposals and votes. Time will tell whether, over the long term, tipping the balance to greater shareholder influence will prove beneficial for corporations, their shareholders and our economy at large. In the near term, there is reason to question whether increased shareholder influence on matters that the law has traditionally apportioned to the board is at the expense of other values that are key to the sustainability of healthy corporations.

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Governance Roles and Responsibilities

Over the past 15 years, two distinct theories have been advanced to explain corporate governance failures: too little active and objective board involvement and too little accountability to shareholders. The former finds expression in the Sarbanes-Oxley Act’s emphasis on improving board attention to financial reporting and compliance, and related Securities and Exchange Commission (“SEC”) and listing rules on independent audit committees and director and committee independence and function generally. The latter is expressed by the Dodd-Frank Act’s focus on providing greater influence to shareholders through advisory say on pay votes and access to the company’s proxy machinery for nomination by shareholders of director candidates.

The emerging question is whether federal law and regulation (and related influences) are altering the balance that state law provides between the role of shareholders and the role of the board, and if so, whether that alteration is beneficial or harmful. State law places the management and direction of the corporation firmly in the hands of the board of directors. This legal empowerment of the board—and implicit rejection of governance by shareholder referendum—goes hand in hand with the limited liability that shareholders enjoy. Under state law, directors may not delegate or defer to shareholders as to matters reserved by law for the board, even where a majority of shareholders express a clear preference for a specific outcome. Concern about appropriate balance in shareholder and board roles is implicated by the increasingly coercive nature—given the influence and policies of proxy advisory firms—of federally-mandated advisory say on pay proposals and advisory shareholder proposals submitted under Securities Exchange Act Rule 14a-8 on other matters that do not fall within shareholder decision rights. The extent of proxy advisory firm influence is linked, at least in part, to the manner in which the SEC regulates registered investment advisors.

Short-Term Returns vs. Long-Term Investment

Management has long reported significant pressures to focus on short-term results at the expense of the long-term investment needed to position the corporation for the long term. Observers point to short-term financial market pressures which have increased with the rise of institutional investors whose investment managers have incentives to focus on quarterly performance in relation to benchmark and competing funds.

Short-term pressures may also be accentuated by the increasing reliance on stock-based executive compensation. It is estimated that the percentage of stock-based compensation has tripled since the early nineties: in 1993, approximately 20 percent of executive compensation was stock-based. Today, it is about 60 percent.

Boards that should be positioned to help management take the long-term view and balance competing interests are also under pressure from financial and governance focused shareholder activism. Both forms of activism are supported by proxy advisors that favor some degree of change in board composition and tend to have fairly defined—some would say rigid—views of governance practices.

Shareholder Activism and Its Value

As fiduciaries acting in the best interests of the company and its shareholders, directors must make independent and objective judgments. While it is prudent for boards to understand and consider the range of shareholder concerns and views represented in the shareholder constituency, shareholder engagement has its limits: The board must make its own independent judgment and may not simply defer to the wishes of shareholders. While activist shareholders often bring a valuable perspective, they may press for changes to suit particular special interests or short-term goals that may not be in the company’s long-term interests.

Governance Activism

Shareholder pressure for greater rights and influence through advisory shareholder proposals are expected to continue in the 2015 proxy season. A study of trends from the 2014 proxy season in Fortune 250 companies by James R. Copland and Margaret M. O’Keefe, Proxy Monitor 2014: A Report on Corporate Governance and Shareholder Activism (available at www.proxymonitor.org), suggests that the focus of most shareholder proposal activity does not relate to concerns that are broadly held by the majority of shareholders:

  1. Shareholder support for shareholder proposals is down, with only four percent garnering majority support, down from seven percent in 2013.
  2. A small group of shareholders dominates the shareholder-proposal process. One-third of all shareholder proposals are sponsored by three persons and members of their families and another 28 percent of proposals are sponsored by investors with an avowed social, religious or public-policy focus.
  3. Forty-eight percent of 2014 proposals at Fortune 250 companies related to social or political concerns. However, only one out of these 136 proposals received majority support, and that solitary passing proposal was one that the board had supported.
  4. Institutional Shareholders Services Inc. (“ISS”) is far more likely to recommend in favor of shareholder proposals than the average investor is to support them.

Nonetheless, the universe of shareholder proposals included in corporate proxy statements pursuant to Rule 14a-8 has grown significantly over the years. In addition, the coercive power of advisory shareholder proposals has expanded as a result of the policy of proxy advisors to recommend that their clients vote against the re-election of directors who fail to implement advisory shareholder proposals that receive a majority of votes cast. Directors should carefully assess the reasons underlying shareholder efforts to use advisory proposals to influence the company’s strategic direction or otherwise change the board’s approach to matters such as CEO compensation and succession, risk management, governance structures and environmental and social issues. Shareholder viewpoints provide an important data set, but must be understood in the context of the corporation’s best interest rather than the single lens of one particular constituency.

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*Holly J. Gregory is a partner and co-global coordinator of the Corporate Governance and Executive Compensation group at Sidley Austin LLP.

Comment devenir administrateur de société de nos jours !


Plusieurs personnes très qualifiées me demandent comment procéder pour décrocher un poste d’administrateur de sociétés … rapidement.

Dans une période où les conseils d’administration ont des tailles de plus en plus restreintes ainsi que des exigences de plus en plus élevées, comment faire pour obtenir un poste, surtout si on n’a peu ou pas d’expérience comme CEO d’une entreprise ?

Je leur réponds qu’il doivent d’abord se concentrer sur un secteur d’activité dans lequel ils ont une solide expertise, bien saisir en quoi ils se démarquent (en revoyant leur CV) et comment leurs atouts peuvent contribuer à la valeur à l’organisation, comment faire appel à leurs réseaux de contacts, s’assurer de bien comprendre l’industrie et le modèle d’affaires de l’entreprise, faire connaître ses intérêts et ses compétence en gouvernance, notamment en communiquant avec le président du comité de gouvernance de l’entreprise convoitée, et, surtout … d’être patients !

Si vous n’avez pas suivi une formation en gouvernance, je vous encourage fortement à consulter les programmes du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

L’article qui suit présente une démarche de recherche d’un mandat d’administrateur en six étapes. L’article a été rédigé par Alexandra Reed Lajoux, directrice de la veille en gouvernance à la National Association of Corporate Directors (NACD).

Vous trouverez, ci-dessous, une brève introduction de l’article paru sur le blogue de Executive Career Insider, ainsi qu’une énumération des 6 éléments à considérer.

Je vous conseille de lire ce court article en vous rappelant qu’il est surtout destiné à un auditoire américain. Vous serez étonné de constater les similitudes avec la situation canadienne.

6 Steps to Becoming a Corporate Director This Year

 

Of all the career paths winding through the business world, few can match the prestige and fascination of corporate board service. The honor of being selected to guide the future of an enterprise, combined with the intellectual challenge of helping that enterprise succeed despite the odds, make directorship a strong magnet for ambition and a worthy goal for accomplishment.

Furthermore, the pay can be decent, judging from the NACD and Pearl Meyer & Partners director compensation studies. While directors do risk getting underpaid for the accordion-like hours they can be called upon to devote (typical pay is a flat retainer plus stock, but hours are as needed with no upper limit), it’s typically equivalent to CEO pay, if considered hour for hour. For example, a director can expect to work a good 250 hours for the CEO’s 2,500 and to receive nearly 10 percent of the CEO’s pay. In a public company that can provide marketable equity (typically half of pay), the sums can be significant—low six figures for the largest global companies.

Granted, directorship cannot be a first career. As explained in my previous post, boards offer only part time engagements and they typically seek candidates with track records. Yet directorship can be a fulfilling mid-career sideline, and a culminating vocation later in life—for those who retire from day to day work, but still have much to offer.

So, at any age or stage, how can you get on a board? Here are 6 steps, representing common wisdom and some of my own insights based on what I have heard from directors who have searched for – or who are seeking – that first board seat.

1. Recast your resume – and retune your mindset – for board service

2. Integrate the right keywords

3. Suit up and show up

4. Cast a wide net

5. Join NACD

6. Pace yourself

Cinq questions qu’un administrateur devrait considérer lors d’une décision d’octroi de contrat


Aujourd’hui, je vous présente un billet soumis par Pascale Lapointe*, ing., MBA, PMP, Adm.A,, gestionnaire de projet et membre de CA d’OBNL.

Son article rappelle les questions qu’un administrateur de sociétés doit se poser lorsqu’il est confronté à une décision d’octroi de contrat.

Bonne lecture !

Les 5 questions classiques

par

Pascale Lapointe

 

Quelles sont les cinq (5) questions usitées qu’un dirigeant ou un administrateur (selon les cas) devrait se poser avant de prendre une décision d’affaires. J’avais d’abord préparé ces questions pour moi, puis j’ai décidé d’en faire un billet pour publication sur le blogue de Jacques Grisé.

Je sais, la littérature d’affaires regorge de détails et d’analyses encore plus complets sur la prise de décision en situation de conflits d’intérêts potentiels. Cependant, ici,  je n’ai voulu aborder le sujet qu’en en faisant un sommaire et un court aide-mémoire.

Pascale Lapointe, ing., MBA, PMP, Adm.A.

Il n’en demeure pas moins que ces cinq questions classiques sont encore le meilleur moyen pour s’assurer d’agir avec la plus grande intégrité et la plus grande transparence possible.

Chaque membre d’un conseil d’administration doit se poser les questions suivantes avant de  prendre une décision relative à l’octroi d’un contrat majeur :

  1. Les règles d’attribution des contrats sont-elles claires et bien comprises au sein de l’organisation ? C’est le rôle du conseil de s’en assurer auprès de la direction ;
  2. Les règles ont-elles été respectées ? Y-a-t-il apparence de conflits d’intérêts ? En d’autres termes, peut-on déceler une quelconque apparence de favoritisme, d’amis impliqués, de relations d’affaires douteuses ou autres ;
  3. Y-a-t-il eu assez de transparence dans les règles d’attribution des contrats ? En d’autres termes, les soumissionnaires ont-ils reçus les mêmes informations et les règles ont-elles été suivies de façon juste et équitable ? Dans ce contexte, il est souhaitable d’exiger un minimum de soumissionnaires ;
  4. Les entreprises soumissionnaires et les partenaires possèdent-ils et appliquent-ils un code d’éthique à l’interne et dans leurs relations d’affaires ? Leur réputation en matière d’intégrité est-elle irréprochable ?
  5. Toutes les déclarations pertinentes à la prise de décision ont-elles été faites par la direction ? Ainsi, on s’assure que le gestionnaire qui fait la présentation au CA fait preuve d’abnégation et demeure le plus impartial possible en ce qui regarde l’intérêt et la mission de l’organisation.

En résumé, si,  comme administratrice, je devais défendre publiquement une décision d’octroi de contrat, aurais-je accès à l’ensemble des éléments vérifiables pour justifier ma décision ?

Malgré toutes ces précautions, la prise de décision se fait toujours avec une information incomplète et, en ce sens, elle comporte un risque. L’important pour l’administrateur est de démontrer qu’il a été vigilant et qu’il s’est assuré d’obtenir toute l’information pertinente.

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Pascale Lapointe*, ing., MBA, PMP, Adm.A, contribue au Conseil du Développement du Loisir Scientifique (Réseau CDLS-CLS – organisme responsable des Expo-Sciences Québec), ainsi qu’à la Maison des familles de Ville Saint-Laurent.

On peut consulter son profil sur LinkedIn ca.linkedin.com/pub/pascale-lapointe-mba-pmp/18/b66/b35

 

Que faire avec un membre de CA « toxique » ?


Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un excellent article de Richard Leblanc* publié dans The Globe and Mail.

Dans cet article, Richard montre que la dynamique comportementale de l’équipe des administrateurs est souvent la clé du succès des entreprises. Souvent la composition de l’équipe est remarquable, mais si un seul membre est dysfonctionnel, « toxique » ou incompétent, il arrive que toute l’efficacité du conseil en souffre.

Dans ces cas, il faut s’assurer que le processus d’évaluation des administrateurs soit capable de déceler les maillons faibles du conseil et, surtout, d’agir résolument pour régler le problème.

Il revient au président du conseil, sur recommandation du comité de gouvernance, de prendre les décisions menant à la non-reconduction du mandat de l’administrateur qui nuit à la dynamique de groupe.

Il faut donc revoir la démarche d’évaluation des membres du CA, souvent avec une firme externe, afin de déceler les problèmes de dynamique d’équipe. À ce stade-ci, il faut noter que les processus de recrutement de nouveaux administrateurs ne font pas suffisamment de place aux critères de nature comportementale.

Également, lorsqu’il devient évident qu’un administrateur est « toxique » pour le travail d’équipe du conseil, le président doit prendre les devants et engager une démarche de correction. Mais plusieurs présidents de CA n’osent pas se compromettre !

Souvent le problème est connu, et reconnu, mais le président laisse porter, au détriment de l’efficacité du travail de groupe. Dans ce cas, c’est le poste de président qui devient en jeu puisque son rôle est de s’assurer que le CA fonctionne harmonieusement et avec respect, tout en favorisant la liberté d’expression.

Vous trouverez, ci-dessous, l’article en question. Si vous avez des suggestions pour mettre un terme à ces comportements déviants, ou si vous avez des exemples à partager avec nos lecteurs, n’hésitez pas à commenter ce billet.

Bonne lecture !

Don’t let your board fail your company

An effective board is the last line of defense for shareholders, regulators and other stakeholders. This small but mighty peer group is responsible for overseeing the management of an organization, so if one thing is flawed – if just one director’s behaviour is disruptive or toxic – it can be the difference between performance and non-performance throughout the entire organization. Poor dynamics have that kind of ripple effect, unfortunately.

A bad board member can derail your board of directors. (iStockphoto)
A bad board member can derail your board of directors. (iStockphoto)

 

As an external adviser and specialist in corporate governance and accountability, my work has allowed me to study and evaluate boards, investors and directors across all sectors, including health care.

I’ve never investigated a board failure where flawed dynamics was not a major contributor, which is why I know for a fact that great boards don’t just “happen.” They are carefully and critically designed to be functionally sound. They have to be. A board is just too important an entity to rely on crossed fingers and wishful thinking.

When it comes to toxic behaviours that can bring down a board, I’ve pretty much seen it all. Excessive power, over-reliance on one person, dominant managers, lack of integrity and trustworthiness, confidentiality breaches, lack of transparency and accountability, lack of meeting preparation, undermining board decisions, poor information flow management – these are all warning signs that need to be addressed immediately. But perhaps the biggest red flag is the dysfunctional director and the underperforming director.

I’ve seen dissention amongst the ranks on some of the most iconic boards in Canada. In one instance, there was a director who was so toxic that the board had been consumed by theatrics for nearly a year. When I spoke to the other directors, almost all of them wanted the bullying to stop, but no one had the courage to pull the trigger. Even the chair of the board was too weak to take action. Ultimately, my recommendation was to replace both of them in order to settle things down and get the board back on track.

People are often surprised to hear that the best thing you can do to begin to heal divisions and repair a broken board is to let someone go. But in many cases that’s the only way to start the mending process. It’s not easy to unwind chronic dysfunction on a board – it takes a strong chair or third-party supervision – but getting rid of the root cause is the best way to start. The key is handling the dismissal respectfully and diplomatically.

I once conducted a peer review for the board of an important and highly regulated company. If the board of this particular company makes a mistake, people can die, so it was critical for them to get it right. Every time.

During the review process, I noticed that one director rated another last on almost every single performance dimension. When questioned, the director proceeded to tell me, category by category, why he had rated his peer so poorly – even though others had given that same director exemplary ratings. It eventually became clear that he despised the director he had critiqued so harshly. There was simply no way to repair this enmity, and it had no place on this – or any – board. My recommendation was to remove the hostile director. And that’s exactly what happened.

Board members need to be proactive when they sense there is trouble brewing. The one regret directors repeatedly express is not speaking up and calling out toxic behaviours until it was too late. Letting it fester only makes the situation worse for everyone involved, especially the company.

But of course the best way to create a functional, healthy board is to avoid dysfunction from the start. Nominating committees need to spend more time at the front end recruiting directors, and on the back end retiring them. And they need to do it on the basis of expected and actual performance.

Unfortunately, most competency matrices don’t include behaviour, and all directors have “warts.” Nominating committees must do their due diligence, and that includes a proper competency matrix, the creation of long lists and short lists, interviews, background checks, and making sure to bring on directors who are not friends or known to current directors. A strong and experienced chair at the helm who can appreciate the value of a diverse board and make difficult decisions when necessary is another must-have.

An effective board doesn’t happen by accident. Spend time and effort designing yours by recruiting independent thinkers who can leave their egos at the door, ask the tough questions, give the right advice – and do it all with a smile. Let the notion of, “iron hand in a velvet glove,” be your yardstick as you create your dream team.

*Dr. Richard Leblanc (@DrRLeblanc) is an associate professor of law, governance and ethics at York University (@yorkuniversity) and principal of Boardexpert.com Inc

Douze raisons pour faire de la RSE un levier de croissance


Voici une infographie réalisée par Pixelis, directement inspirée de la publication « le cercle – LES ECHOS« . Comme vous le savez, les infographies sont d’excellents moyens pour mieux communiquer et mieux faire passer les messages.

Dans ce cas-ci, il s’agit d’illustrer douze raisons qui devraient inciter les entreprises à mettre en œuvre des actions qui favoriseront la responsabilité sociale.

Bon visionnement !

 Les 12 raisons de faire de la RSE un levier de croissance

 

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La contribution du comité d’audit à la stratégie | KPMG


Comment le comité d’audit contribue-t-il à la stratégie de l’entreprise ?

C’est le sujet abordé par Laurent Giguère, associé Audit chez KPMG, dans cet excellent article dont je vous propose la lecture.

Voici le questionnement qui a donné naissance à cet article :

Au cours de la dernière décennie, le comité d’audit a surtout mis l’accent sur la conformité, la gouvernance et diverses questions d’approbation. Toutefois, dans la plupart des cas, les comités d’audit d’aujourd’hui ont établi des cadres de surveillance rigoureux qui permettent de consacrer moins de temps à la surveillance. Les comités d’audit ont-ils ainsi l’occasion de se pencher sur de nouveaux domaines? Voilà la question qui se pose. Compte tenu de l’évolution du rôle du comité d’audit dans la surveillance des risques, y a-t-il des domaines nouveaux dans lesquels le comité d’audit peut améliorer la qualité de la surveillance?

Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’article qui traite des moyens utilisés pour obtenir la bonne information.

Je vous invite à lire ce court article.

Bonne lecture !

La contribution du comité d’audit à la stratégie | KPMG

L’efficacité stratégique du comité d’audit dépend, dans une certaine mesure, de sa capacité de bien comprendre les indicateurs clés de performance de l’organisation, de même que de la question de savoir si ces indicateurs respectent et appuient les objectifs stratégiques d’ensemble. Étant donné que le comité d’audit a récemment mis l’accent sur la surveillance de l’information financière, il pourrait ne pas s’être investi autant dans ce domaine qu’il ne l’aurait fait autrement.

La contribution du comité d’audit à la stratégie

Toutefois, le comité d’audit a maintenant la chance d’améliorer le « dialogue en matière de finances » entre le conseil d’administration et la direction concernant la façon dont les systèmes de gestion évaluent la performance. Les comités d’audit favorisent également cet objectif en déployant des efforts accrus pour que des experts opérationnels les aident à mieux comprendre l’entreprise elle-même et à déterminer les indicateurs clés de performance les plus efficaces.

Compte tenu de ces défis et de l’ampleur considérable des enjeux qui entourent le risque financier, les comités d’audit semblent être les seuls à être qualifiés pour discuter de certaines questions, notamment les suivantes :

  1. Quels sont les objectifs de performance quantifiés que nous devons évaluer?
  2. De quelle façon pouvons-nous les surveiller à l’avenir?
  3. Quels sont les contrôles en place?
  4. À quel point nos systèmes et nos contrôles sont-ils solides?
  5. Nos systèmes permettent-ils de mesurer ces indicateurs clés de la performance?
  6. Procédons-nous régulièrement à un examen des indicateurs clés de la performance afin de déterminer leur pertinence?
  7. Procédons-nous à un examen rétrospectif des résultats obtenus par rapport aux objectifs établis dans les plans sur trois ou cinq ans?
  8. Pouvons-nous arriver à obtenir une combinaison optimale d’expertise financière et opérationnelle afin de répondre aux préoccupations de façon globale?
  9. Devrions-nous faire appel à des experts externes afin d’élargir la discussion?
  10. Devrions-nous avoir recours aux connaissances opérationnelles des membres du conseil d’administration qui ne font pas partie du comité d’audit?

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) propose une formation spécialisée en gouvernance des PME


Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) offre un cours haut de gamme en gouvernance des PME destiné aux chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou sur les comités consultatifs de PME. Cette formation, offerte les 24 et 25 février prochains à Montréal, a pour objectifs de :

  1. Réfléchir et échanger entre chefs d’entreprise, haut-dirigeants, investisseurs et administrateurs de PME sur les pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour ce type d’entreprise.
  2. Poser un regard réaliste sur la gouvernance actuelle et future des PME.
  3. Outiller les participants afin de faciliter les transformations nécessaires à la pérennité et/ou la croissance des PME les concernant.

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Gouvernance des PME 

Voici un aperçu des thèmes abordés :

  1. La gouvernance dans les PME : une mise en contexte
  2. La question du partage des responsabilitésIMG_20140921_133847
  3. Les intérêts et les défis personnels du chef d’entreprise lors de l’arrivée de tiers
  4. Le comité consultatif ou le conseil d’administration : vers les meilleures pratiques
  5. Les avantages et inconvénients perçus par les différentes parties prenantes des mécanismes de gouvernance
  6. La famille et l’entreprise
  7. Le rôle du capital de risque dans les PME
  8. L’évaluation financière d’une PME, un défi pour le partenariat
  9. La planification stratégique au sein des PME
  10. Une gouvernance créatrice de valeur chez Marquis Imprimeur
  11. Et maintenant, je fais quoi demain?

 

Plus d’information sur le site du CAS : Formations spécialisées du CAS.

Bonne lecture !

Top 10 des billets en gouvernance sur mon blogue | Année 2014


Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue en 2014.

Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés. On y retrouve des points de vue bien étayés sur des sujets d’actualité relatifs aux conseils d’administration.

Les dix (10) articles les plus lus du Blogue en gouvernance ont fait l’objet de plus de 1 0 000 visites.

Que retrouve-t-on dans ce blogue et quels en sont les objectifs ?

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.

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Je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

Quelques statistiques à propos du blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Ce blogue a été initié le 15 juillet 2011 et, à date, il a accueilli plus de 125 000 visiteurs. Le blogue a progressé de manière tout à fait remarquable et, au 31 décembre 2014, il était fréquenté par plus de 5 000 visiteurs par mois. Depuis le début, j’ai œuvré à la publication de 1 097 billets.

En 2015, on estime qu’environ 5 500 personnes par mois visiteront le blogue afin de s’informer sur diverses questions de gouvernance. À ce rythme, on peut penser qu’environ 70 000 personnes visiteront le site du blogue en 2015. 

On  note que 44 % des billets sont partagés par l’intermédiaire de LinkedIn et 44 % par différents engins de recherche. Les autres réseaux sociaux (Twitter, Facebook et Tumblr) se partagent 13 % des références.

Voici un aperçu du nombre de visiteurs par pays :

  1. Canada (64 %)
  2. France, Suisse, Belgique (20 %)
  3. Magreb (Maroc, Tunisie, Algérie) (5 %)
  4. Autres pays de l’Union Européenne (2 %)
  5. États-Unis (2 %)
  6. Autres pays de provenance (7 %)

En 2014, le blogue Gouvernance | Jacques Grisé a été inscrit dans deux catégories distinctes du concours canadien Made in Blog (MiB Awards) : Business et Marketing et médias sociaux. Le blogue a été retenu parmi les dix (10) finalistes à l’échelle canadienne dans chacune de ces catégories, le seul en gouvernance.

Vos commentaires sont toujours grandement appréciés. Je réponds toujours à ceux-ci.

Bonne lecture !

Top 10 de l’année 2014 du blogue en gouvernance de www.jacquesgrisegouvernance.com

1.       Guides de gouvernance à l’intention des OBNL : Questions et réponses
2.       Sur quoi les organisations doivent-elles d’abord travailler ? | Sur la stratégie ou sur la culture*
3.       Dix (10) activités que les conseils d’administration devraient éviter de faire !
4.       Douze (12) tendances à surveiller en gouvernance | Jacques Grisé
5.       Comportements néfastes liés au narcissisme de certains PCD (CEO)
6.       LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEP
7.       On vous offre de siéger sur un C.A. | Posez les bonnes questions avant d’accepter ! **
8.       Sept leçons apprises en matière de communications de crise
9.       Pourquoi les entreprises choisissent le Delaware pour s’incorporer ?
10.     Document de KPMG sur les bonnes pratiques de constitution d’un Board | The Directors Toolkit

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Janvier 2015


Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de Janvier 2015.

Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

Collège des administrateurs de sociétés

Bulletin du Collège des administraters de sociétés (CAS) | Janvier 2015

GRANDE CONFÉRENCE EN GOUVERNANCE DE SOCIÉTÉS 

La Grande conférence annuelle en gouvernance de sociétés du Collège aura lieu le mardi 27 janvier prochain, de 17 h à 21 h, au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal. Cet événement affiche complet avec plus de 200 participants. M. Jean-René Halde

M. Jean-René Halde, président et chef de la direction de la Banque de développement du Canada, agira à titre de conférencier lors de cette soirée qui marquera le lancement des activités soulignant le 10e anniversaire du Collège. Cet événement sera aussi l’occasion de rendre hommage aux partenaires du Collège engagés depuis sa création. Surveillez le bulletin électronique du Collège de février qui reviendra sur cette soirée.

Le Collège offrira gracieusement le service d’autocar faisant l’aller-retour à partir du campus de l’Université Laval..

Détails de l’événement [+] – COMPLET

 

FORMATIONS DU CAS ET ÉVÉNEMENTS DES PARTENAIRES

Gouvernance des PME | 24 et 25 février 2015, à Montréal

Gouvernance des services financiers | 21 et 22 avril 2015, à Montréal

Gouvernance des OBNL | 24 et 25 avril 2015, à Québec

Gouvernance et leadership à la présidence | 19 et 20 mai 2015, à Montréal

Certification – Module 1 : Les rôles et responsabilités des administrateurs | 17, 18 et 19 septembre 2015, à Québec |  5. 6 et 7 novembre 2015, à Montréal

Forum montréalais sur la métropole présenté par la CRÉ de Montréal | 29 janvier 2015, à Montréal

Un C.A. à l’heure du thé pour administratrices présenté par la Chambre de commerce et d’industrie de Québec | 3 février 2015, à Québec

Forum OBNL « Les grands défis – vision et perspectives » présenté par l’IAS, section du Québec | 4 février 2015, à Montréal

Congrès de l’Ordre des ADMA sur les changements sociaux et organisationnels | 5 et 6 février 2015, à Montréal

Petits-déjeuners conférences du Cercle des ASC sur le « Comité de gouvernance : les conditions gagnantes » | 11 février 2015, à Montréal | 25 février 2015, à Québec

Colloque sur les meilleures pratiques et tendances en gestion des risques présenté par l’Ordre des comptables professionnels agréés du Québec | 12 février 2015, à Montréal

NOMINATIONS ET DISTINCTIONS ASC

Serge Riendeau, ASC, nommé personnalité du monde agricole de l’année au Gala Cérès

Éric Thibault, ASC | Comité Entraide

Annie Tremblay, ASC | Ordre des ergothérapeutes du Québec

Pierre Nelis, ASC | CM Labs

Diane Delisle, ASC | Agence du revenu du Québec

André Grondines, ASC | Roche, Groupe conseil

Sophie Bégin, ASC | Société municipale d’habitation Champlain et Office municipal d’habitation de Québec

Monique Landry, ASC | Université du Québec

Annie Tremblay, ASC | Université du Québec

Stephan Robitaille, ASC | Université du Québec

CAPSULES D’EXPERTS EN GOUVERNANCE 

Série 2 L’administrateur d’un OBNL, par Karine Chênevert [+]

L’administrateur d’un OBNL
par Karine Chenevert

Série 3 Les médias sociaux, par Sylvain Lafrance [+]

Les médias sociaux
par Sylvain Lafrance

BOÎTE À OUTILS DES ADMINISTRATEURS 

Nouvelle référence mensuelle en gouvernance : Projet de loi 26 

Mémoire de l’Institut des administrateurs de sociétés section du Québec relatif au régime de responsabilité des administrateurs du projet de loi 26 intitulé Loi visant principalement la récupération de sommes obtenues à la suite de fraudes ou de manœuvres dolosives dans le cadre de contrats publics.

Publication en gouvernance sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé et sur les réseaux sociaux

En ce début d’année 2015, le blogueur Jacques Grisé, collaborateur au Collège, attire votre attention sur ses 10 billets les plus populaires de l’année 2014, ayant attiré plus de 10 000 visites, et rassemblant des articles et documents incontournables du monde de la gouvernance. Consultez le top 10 de l’année 2014 du blogue Gouvernance | Jacques Grisé.

En 2014, le blogue de Jacques Grisé a été inscrit dans deux catégories au concours canadien Made in Blog (MiB Awards) : Business et Marketing et médias sociaux. Le Collège tient à féliciter M. Grisé pour sa nomination parmi les 10 finalistes à l’échelle canadienne dans chacune des catégories, le seul blogue en gouvernance. Suivez le blogue Gouvernance | Jacques Grisé pour être au fait des publications les plus pertinentes dans le domaine.

Dans le même ordre d’idées, le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1120 administrateurs et gestionnaires.

Bonne lecture !

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Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Faculté des sciences de l’administration Pavillon Palasis-Prince

2325, rue de la Terrasse, Université Laval Québec (Québec) G1V 0A6

418 656-2630; 418 656-2624

info@cas.ulaval.ca

 

Les effets dévastateurs des « Hedge Funds » | Recueil des arguments évoqués


Voici le plus récent mémo de Martin Lipton*, associé fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, spécialisée dans les affaires de fusions et acquisition, qui présente une longue liste d’événements et de publications montrant les effets dévastateurs des attaques des fonds activistes sur l’actionnariat, les autres parties prenantes et l’économie en général.

L’auteur avance que les trois dernières années ont vu un accroissement de l’intensité des actions menées par les « Hedge Funds ».

Si l’évolution de ce débat vous intéresse et que vous croyez que les activistes de tout acabit nuisent à la saine gouvernance des grandes sociétés, vous serez certainement comblés par les arguments invoqués par une multitude d’experts, de firmes spécialisées, d’universitaires, d’autorités règlementaires, etc.

Voici l’introduction à ce court article paru hier sur le site du Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !

The Threat to Shareholders and the Economy from Activist Hedge Funds

Again in 2014, as in the two previous years, there has been an increase in the number and intensity of attacks by activist hedge funds. Indeed, 2014 could well be called the “year of the wolf pack.”

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With the increase in activist hedge fund attacks, particularly those aimed at achieving an immediate increase in the market value of the target by dismembering or overleveraging, there is a growing recognition of the adverse effect of these attacks on shareholders, employees, communities and the economy.

Noted below are the most significant 2014 developments holding out a promise of turning the tide against activism and its proponents, including those in academia.

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*Martin Lipton* is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy.

Le constat de l’incompétence de plusieurs administrateurs | HBR


Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un récent article, paru dans Harvard Business Review, sous la plume de Dominic Barton* et Mark Wiseman*, qui traite d’un sujet assez brûlant : l’incompétence de plusieurs conseils d’administration.

Les auteurs font le constat que, malgré les nombreuses réformes règlementaires effectuées depuis Enron, plusieurs « Boards » sont dysfonctionnels, sinon carrément incompétents !

En effet, une étude de McKinsey montre que seulement 22 % des administrateurs comprennent comment leur firme crée de la valeur; uniquement 16 % des administrateurs comprennent vraiment la dynamique de l’industrie dans laquelle leur société œuvre.

L’article avance même que l’industrie de l’activisme existe parce que les « Boards » sont inadéquatement équipés pour répondre aux intérêts des actionnaires !

Je vous invite à lire cet article provocateur. Voici un extrait de l’introduction. Qu’en pensez-vous ?

Bonne lecture !

Where Boards Fall Short

Boards aren’t working. It’s been more than a decade since the first wave of post-Enron regulatory reforms, and despite a host of guidelines from independent watchdogs such as the International Corporate Governance Network, most boards aren’t delivering on their core mission: providing strong oversight and strategic support for management’s efforts to create long-term value. This isn’t just our opinion. Directors also believe boards are falling short, our research suggests.

435A mere 34% of the 772 directors surveyed by McKinsey in 2013 agreed that the boards on which they served fully comprehended their companies’ strategies. Only 22% said their boards were completely aware of how their firms created value, and just 16% claimed that their boards had a strong understanding of the dynamics of their firms’ industries.

More recently, in March 2014, McKinsey and the Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB) asked 604 C-suite executives and directors around the world which source of pressure was most responsible for their organizations’ overemphasis on short-term financial results and underemphasis on long-term value creation. The most frequent response, cited by 47% of those surveyed, was the company’s board. An even higher percentage (74%) of the 47 respondents who identified themselves as sitting directors on public company boards pointed the finger at themselves.

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*Dominic Barton is the global managing director of McKinsey & Company and the author of “Capitalism for the Long Term.”

*Mark Wiseman is the president and CEO of the Canada Pension Plan Investment Board.


Mieux travailler avec les CA dans le futur


Nous assistons à un intérêt accru des problématiques de gouvernance depuis les vingt dernières années.

En fait, au cours de ma carrière universitaire comme professeur de management, les notions de gouvernance étaient très peu abordées, sinon carrément ignorées.

Pourquoi ? Parce que l’on enseignait le management, c’est-à-dire la gestion, surtout la gestion stratégique, qui relevait de la haute direction; les effets de la gouvernance n’étaient perçues qu’à travers les activités de conformité des CA, de manière plutôt traditionnelle et figée; la direction des entreprises ne semblait imputable qu’envers les actionnaires, pas envers les parties prenantes ! Et les actionnaires étaient loin …

Le PDG (PCD) est nommé par le conseil d’administration, élu annuellement lors de l’assemblée des actionnaires. Celle-ci est très bien organisée car le PDG veille au grain ! 

Nos organisations étaient laissées au bon vouloir des hauts gestionnaires, sans pratiquement aucune intervention du CA.

Les choses ont changées dramatiquement depuis que les autorités règlementaires ont réaffirmé le rôle souverain des administrateurs et que les experts de la gouvernance ont mis en place des programmes de formation renouvelés et adaptés.

L’article ci-dessous, publié sur le blogue de David Doughty* traite des défis qui attendent les coaches, les mentors et les consultants appelés à travailler avec les conseils d’administration du futur.

Working with the board in the 21st century

 working with the board

Qu’est-ce que l’investissement socialement responsable ?


Vous trouverez, ci-dessous, une référence à un article publié par Merryn Somerset Webb* dans le Financial Times qui montre qu’il n’est pas facile de saisir la notion d’investissement dans une entreprise socialement responsable. 

Comment identifier des organisations qui sont véritablement socialement responsables, qui gèrent en fonction du long terme, et qui procurent des biens et services utiles à la société ?

Quelle est votre définition d’un fond d’investissement constitué d’entreprises socialement responsables ?

Rien n’est évident dans ce domaine…

L’auteur nous présente son point de vue sur le sujet. Bonne lecture !

So what exactly is social enterprise investing ?

I went to speak at an event on social enterprise last week for a very nice organisation called LaunchMe. My brief was pretty simple. I was to speak for 10-15 minutes on the nature of social enterprise and then I was to interview TV celebrity Carol Smillie about her newish company Diary Dolls, which sells rather marvellous pants made at a manufacturing plant in Scotland that is a social enterprise.

Now what could be easier than that? Nothing – as long as you know what a social enterprise is. When I sat down to think about the matter, I realised I did not. Luckily, I have a pretty good contacts book. What, I asked them, is a social enterprise? Answers came there plenty, definitive answers came there none. Beyond the idea that it was a business – or sort of a business – that in some way did good, no one could really answer the question.

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Can a social enterprise make a profit? Even at the dinner itself, one person told me yes and one person told me no. If it makes a profit does it have to give some away? Or is it not the profit but the nature of the business that makes it a social enterprise? If you employ homeless people but pay them the minimum wage and keep the profits in their entirety, are you a social enterprise? Or do you have to overpay the staff and donate to Shelter too? You get the idea. This is very tricky ground.

Everyone wants capitalism to make more people better off than not, for companies to act in the interest of society as a whole as well as for their shareholders. You’ve read this hundreds of times. But what is good and what is bad? I don’t often write about ethical funds on the basis that the lines are all far too blurred. If you are going to invest with ethics in mind you have to choose someone’s ethics to work with.

Take defence companies. They might be bad when their products are used in wars of which you disapprove – but what if you were to need defending very badly? Would you withhold your capital then? And what of tobacco companies? I think they are bad. But what if paying my grandmother’s care home fees rested on the need for high dividends sustainable over the medium term? I wonder if I might be budged from my position then. And what about companies that aren’t explicitly out to do good, but do it along the way?

I went to meet Will Smith, manager of the City Natural Resources High Yield Trust earlier in the week. His fund holds all sorts of companies I would imagine ethical investors wouldn’t fancy much. But he also told me about a recent investment in a small UK-listed firm called Plant Impact, which develops products that help to enhance the eventual yield from seeds. Higher yields mean a greater supply of food to the market, lower prices and then, presumably, fewer hungry people. Does that make Plant Impact a social impact business? It might even make City Natural Resources HYT a partial impact fund.

Moving away from the absolutely bad or not, there are companies that you could argue should get marks for improvement. If big oil invests a lot in renewable energy does that make them bad for being involved in fossil fuels – or good for pouring capital the rest of us don’t have into a greener future? Then there is Coca-Cola. Sure, it is peddling poison to the masses. But it has also been spending huge amounts of time and effort on useful things such as cutting its water usage (vital in much of the world these days). That’s a social good. Sort of.

You can see the problem. Once you start down the path of trying to be a morally superior investor, you are always a hypocrite– Merryn Somerset Webb

If you are going to choose ethics you might want to take religious fuzziness into account. If Islamic finance forbids interest payments, but there are very few listed companies that have no debt and do not pay or receive interest, is an Islamic finance compliant equity fund an oxymoron? Or not?

You can see the problem. Once you start down the path of trying to be a morally superior investor, you are always a hypocrite. Which is why you don’t read about this stuff much in this column.

However, there is a problem with my persistent refusal to engage with this attempt to make capitalism friendlier. It leaves me with a nagging sense that I could do a little better. I am, for example, a long-term fan of passive investing. But as First State’s David Gait pointed out to me this week, if we simply throw our money into the market to be invested in the stocks of every company in any index we are obviously neglecting our duty to society. There are some genuinely awful companies out there and if we don’t discriminate between the good and the bad how can we hope to encourage the bad to be better?

Mr Gait runs a group of what First State calls sustainability funds. The approach in these is not about red lines on good and bad, but about investing in companies that have the good governance, social and environmental polices in place to keep operating and paying good dividends to shareholders for decades to come. He wouldn’t buy Coca-Cola or tobacco companies, not because they are evil but because consumer habits (and legislation) are likely to mean their businesses aren’t sustainable in their current forms over the long term.

That seems entirely reasonable. But think about it a bit and you will see that it brings us right back to our usual mantra on investing: buy long-term growth at the right price.

Mr Gait phrases it well and First State practises what it preaches with exceptional skill, but what they are peddling is simply what should be recognised by everyone as good practice, long-term investing with a happy label. Nothing wrong with that. But it does suggest that investing in a way that is right for society is probably a matter of finding a good long-term, long-only fund run by an intelligent and trustworthy manager.

If he really is investing for the long term he will be automatically investing in sustainability. Mr Gait’s Worldwise Sustainability Fund is as good a place to start as any. The only caveat? I think it might be part of my own duty to society to point out that almost all stocks and markets are overvalued at the moment, so whatever you buy comes with more risk than usual.

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*Merryn Somerset Webb is editor-in-chief of MoneyWeek.

Peut-on évaluer la valeur d’une organisation en se fiant uniquement au prix de ses actions ?


Voici un article très intéressant qui montre qu’on ne peut pas évaluer une entreprise uniquement en prenant en compte la valeur de ses actions, au moment présent.

Cet article publié par John Rekenthaler*, et paru sur le site de Morningstar.com, montre que l’actionnaire n’est pas le seul maître à bord et que les dirigeants doivent considérer plusieurs autres parties prenantes dans l’établissement de la valeur d’une organisation. La société civile doit aussi se rallier à cette idée.

Les arguments développés dans cet article indiquent que la contre-attaque des tenants de la bonne gouvernance est en marche … et qu’ils auront probablement gain de cause !

Je vous invite à lire l’extrait ci-dessous et à consulter l’article pour plus de détails.

Qu’en pensez-vous ? Bonne lecture !

The Attack on Shareholder Value

The Markets Say …

Another way of viewing the matter is to compare the results of the U.S. stock market with those of the major European marketplaces. As previously mentioned, shareholder-value theory has been most influential in the U.S., somewhat less so in the United Kingdom, and largely ignored in continental Europe. Can this pattern be seen in the 30-year market returns? Apparently not…

 Over the past two years, the barrage has intensified. Both The Wall Street Journal and The New York Times have published articles criticizing shareholder value, the Times on multiple occasions. The discussion has gone thoroughly mainstream.

It also is making its way into money-management circles–an audience that historically has been among the strongest supporters of shareholder value. Earlier this month, James Montier of GMO published a white paper calling shareholder value “the world’s dumbest idea. » He assembles several charts in support of his contention that the practice damages the long term by overemphasizing the short term. Montier’s recommendation is the same as Stout’s: acknowledging that companies have multiple constituencies.

Summary

Two questions: Will the backlash strengthen and, if so, what might that mean for investors?

For the first question, a tentative yes. The current orthodoxy has been in place for several decades. While it has not been proved wrong, neither has it made a convincing case for itself. Yes, many particularly slow-growing and asset-rich companies have been transformed through the notion of shareholder value–often with excellent benefits for stock owners (although not necessarily for those companies’ employees). But it’s not clear that the typical firm has fared better by having its managers constantly measured by stock-market returns. Thus, the questions will continue.

As for the second question, I suspect the answer is « not much in aggregate. » Some companies likely will perform less well, as their managements relax when not having their feet held to the fire. Others likely will meet Montier’s expectations by improving their prospects through increased investment, as managements will be willing to take more chances on long-term investments. Overall, then, I would expect that a change in the shareholder-value mind-set would not much affect U.S. stock-market averages.

It is possible, however, that it might improve the prospects of active mutual fund managers. If corporate managers are afforded more freedom to reward (and hire) employees, increase capital investment, and/or purchase more businesses, then they have more rope with which to either create something of value or hang themselves. Perhaps the astute fund manager will be able to distinguish between the bad and good corporate managements.

Perhaps. It’s only a wink of hope, but after the annus horribilis for active managers that was 2014, a wink is as good as a nod.

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*John Rekenthaler has been researching the fund industry since 1988. He is now a columnist for Morningstar.com and a member of Morningstar’s investment research department.

Supervision accrue des firmes de conseil en vote


Quelles sont les dispositions règlementaires susceptibles de s’appliquer aux firmes de conseil spécialisées en matière de votation en 2015 ?

Comme on le sait, le marché est actuellement dominé par deux grands joueurs : (1) Institutional Shareholder Services (ISS) et (2) Glass Lewis & Co. Les recommandations de ces organisations influencent grandement le comportement des actionnaires activistes et le processus de votation lors des assemblées annuelles, notamment le comportement des investisseurs institutionnels qui se fient souvent aveuglément sur les avis de ces firmes conseil, négligeant ainsi leur rôle de fiduciaire. 

249Plusieurs représentants de la communauté des affaires dont le commissaire de la Securities and Exchange Commission (SEC), Daniel M. Gallagher, s’inquiètent du manque de transparence de ces entreprises, de l’absence de mécanismes de reddition de compte et de la présence potentielle de conflits d’intérêts.

En 2015, ces firmes feront l’objet d’une supervision accrue de la SEC et, possiblement, de la mise en place d’un code de conduite prévoyant la divulgation des méthodologies utilisées. Les préoccupations relatives aux pratiques de ces firmes sont sensiblement les mêmes aux É.U., au Canada et en Europe.

Pour en savoir plus sur les actions de l’AMF, je vous invite à consulter l’Avis 25-201 relatif aux indications à l’intention des agences de conseil en vote. Vous pouvez également consulter la présentation de l’IGOPP en réponse à l’appel de commentaires sur le projet d’avis relatif aux indications à l’intention des agences de conseil en vote.

Je vous invite aussi à lire l’article ci-dessous publié par David A. Katz, associé de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, spécialisée dans le domaine des fusions et acquisitions, et paru sur le forum de la Harvard Law School.

Voici un bref extrait de la conclusion de l’article. Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Important Proxy Advisor Developments

At best, proxy advisors play an important role in making investment managers more informed, efficient stewards of their clients’ proxy voting. However, their influence has become so significant that it is crucial that their recommendations be as worthwhile, transparent, and objective as possible. As the focus shifts to the 2015 proxy season, companies should be mindful of the SEC’s increased scrutiny of investment advisers’ voting and use of proxy advisory firms. Corporate issuers can and should be proactive in obtaining and reviewing proxy voting reports relating to the company and promptly requesting any needed corrections of incorrect information. In cases of material misstatements or confusion created by the proxy voting reports, companies may wish to add their own corrections to their proxy materials or other shareholder communications. Companies should, as always, continue to engage directly with their large shareholders and make the case for supporting the recommendations of the board. Healthy communication with issuers will help enable institutional investors to make their own independent, informed decisions about voting matters.

A separate issue that has not been widely discussed is whether the proxy advisory firms should be required to make their reports public, since they influence such a large segment of the voting population. Although the proxy advisory firms currently are not required to publicly file their reports, if the goal is increased transparency, perhaps this should change. As the SEC monitors the proxy advisory firms in the coming months, appropriate consideration should be given to modernizing the antiquated proxy voting system and determining what additional steps, if any, should be taken to regulate these firms and their influence on public companies.

Companies concerned about the undue influence of proxy advisors have an engaged advocate in Commissioner Gallagher, and momentum may be building, both in the United States and abroad, toward further reform in this area. The upcoming proxy season will be a key time for the SEC to observe any ramifications of SLB 20 and to consider next steps. Fundamentally, the SEC has, with SLB 20, reminded investment managers that their fiduciary duties are incompatible with inattentive overreliance on proxy advisors. It remains to be seen what effect the new guidance will have, but if it proves to be effective, it may herald a new era of decreasing relevance for proxy advisory firms.

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* David A. Katz is a partner at Wachtell, Lipton, Rosen & Katz specializing in the areas of mergers and acquisitions and complex securities transactions. The following post is based on an article by Mr. Katz and Laura A. McIntosh that first appeared in the New York Law Journal; the full article, including footnotes, is available here.

Une revue du blogue en 2014


Voici le rapport annuel du blogue préparé par The WordPress.com

Bonne lecture. Bonne année 2015 !

Voici un extrait du rapport annuel.

The concert hall at the Sydney Opera House holds 2,700 people.

This blog was viewed about 51,000 times in 2014.

If it were a concert at Sydney Opera House, it would take about 19 sold-out performances for that many people to see it.

Cliquez ici pour voir le rapport complet