Voici un article publié par Dan Konigsburg*, Jo Iwasaki et William Touche de Deloitte paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance.
L’article présente les résultats d’une étude internationale qui s’interroge sur l’importance du rôle de président du conseil d’administration (PCA) dans le bon fonctionnement des conseils d’administration et comment ceux-ci doivent exercer leur leadership dans le futur.
Je vous invite à lire la version française de l’article, publiée sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance, effectuée par Google, que j’ai corrigé. Ce travail de traduction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.
Dans la conception populaire, le terme « président du conseil » a une connotation honorifique, un titre conféré après une longue carrière de travail acharné et de réalisations. En vérité, ce point de vue minimise l’importance des présidents de conseils d’administration (PCA), essentielle à la mission et l’importance du rôle. Des témoignages directs de présidents de conseils d’administration du monde entier, sans exception, décrivent un poste aussi exigeant que personnellement gratifiant.
Les présidents jouent aujourd’hui un rôle essentiel dans le succès ou l’échec de leurs organisations; ils servent de caisse de résonance de confiance et de guide pour le PDG et les autres membres du conseil. D’énormes forces redéfinissent le rôle en temps réel : des événements imprévus, tels que la pandémie et les perturbations géopolitiques, s’ajoutent aux défis inexorables de la transformation numérique, du changement climatique, de la réglementation accrue et de la surveillance des investisseurs.
Pour avoir une meilleure idée de l’évolution de la position et de ce à quoi le président du futur peut s’attendre, Deloitte a organisé des entretiens, des tables rondes et interrogé plus de 300 présidents de conseils d’administration dans 16 pays. [1]
Au cours de ces conversations, plusieurs points communs frappants – et quelque peu inattendus – ont émergé. Alors que les présidents mondiaux naviguent dans un nouveau monde de défis et d’opportunités, notre enquête a révélé ces cinq domaines fondamentaux de changement :
1) La gouvernance organisationnelle a besoin de plus de contribution du président
Certaines qualités fondamentales qui contribuent au succès des relations entre le président et le conseil d’administration et la direction n’ont pas changé. Comme toujours, le président et le directeur général bénéficient d’un haut niveau de confiance mutuelle. Et les présidents doivent comprendre l’entreprise et être prêts à travailler dur et à donner généreusement de leur temps et de leur expérience.
Ce qui a changé, c’est la profondeur et l’étendue de cette implication. Les PCA doivent de plus en plus servir de guide sur des sujets allant de la résilience à la technologie et à la culture. La pandémie a également prouvé que lorsque les organisations sont obligées de changer en raison d’événements imprévus, elles peuvent réussir en se concentrant sur l’innovation, la transformation numérique, l’amélioration de l’efficacité et la rapidité.
Comment les PCA doivent-ils exercer leur leadership à l’avenir ?
Le président a une responsabilité particulière pour le succès à long terme de l’entreprise. Comme l’a dit un président au Royaume-Uni, le président est le responsable ultime de la réputation. Reconnaissant que la peur du changement est souvent un obstacle plus important que le changement lui-même, de nombreux présidents estiment qu’il est de leur devoir d’encourager la direction à être plus audacieuse et plus rapide dans sa façon d’évaluer les risques et de repenser les modèles opérationnels. Ce faisant, cependant, ils doivent reconnaître et respecter la frontière entre l’encouragement et la surorientation, entre la gouvernance et la gestion. Avoir une communication ouverte, fiable et régulière avec le PDG est indispensable, disent-ils.
2) La société attend plus des entreprises
Les présidents du monde entier considèrent l’évolution des relations entre les entreprises et la société comme l’un de leurs principaux domaines d’intérêt. Sans exception, dans tous les pays, ils se sentent profondément responsables des impacts que leurs entreprises ont sur les communautés et la planète, à la fois négativement et positivement. De plus en plus, ils voient un lien étroit entre la prospérité des communautés et de l’environnement et l’avenir de leur propre entreprise.
Les points de vue sur la façon d’aider à naviguer dans ces responsabilités en évolution varient. La plupart des présidents reconnaissent la responsabilité de prévenir les dommages aux communautés locales et de relever les défis les plus pressants de la société. Un président américain a expliqué : « Les conseils d’administration doivent penser à toutes leurs parties prenantes de manière globale : clients, employés, fournisseurs, investisseurs, régulateurs et gouvernement. Certains soulignent un besoin plus urgent d’assurer l’acceptation par la société des opérations commerciales dans le cadre d’un permis social d’exploitation.
Comment les PCA doivent-ils exercer leur leadership à l’avenir ?
Les présidents reconnaissent qu’ils ont un rôle clé à jouer dans la conduite de la relation entreprise-société, y compris l’engagement des parties prenantes, la stratégie ESG et les pratiques de rémunération équitables. Les étapes comprennent l’ajout des préoccupations sociétales à l’ordre du jour du conseil et la discussion de la façon dont la direction prévoit y répondre.
De nombreux présidents ont souligné que chacun a un rôle à jouer. Alors que les entreprises reconnaissent de plus en plus leur pouvoir d’apporter des changements positifs, les PCA peuvent également soutenir la direction dans ses efforts pour organiser des réponses à l’échelle de l’industrie.
3) Le changement climatique oblige les entreprises à réagir
Les PCA sont de plus en plus préoccupées par l’énormité du changement climatique et les enjeux et risques pour l’entreprise, qu’ils soient réglementaires, réputationnels ou opérationnels. Malgré l’ampleur du problème, en particulier en ce qui concerne les émissions de portée 3, les présidents voient d’importantes opportunités pour les entreprises qui prennent le changement climatique au sérieux et élaborent des stratégies pour faire face à leur impact.
Pour relever ces défis, il faut un partenariat efficace entre le président et le chef de la direction, le conseil et l’équipe de direction. Bien que la mise en œuvre incombe à la direction, les présidents estiment que les conseils peuvent jouer un rôle vital en plaçant le changement climatique en tête de l’ordre du jour. Un président d’Afrique du Sud a expliqué : « Si, en tant que chefs d’entreprise, nous ne reconnaissons pas l’impact du changement climatique et ne le mettons pas à l’ordre du jour des entreprises, nous n’aurons pas d’activité durable. Les présidents doivent comprendre ces enjeux pour être en mesure de piloter ces agendas.
Comment les PCA doivent-ils exercer leur leadership à l’avenir ?
Tous les présidents ont convenu de l’importance d’éduquer le conseil sur le défi climatique. Bien que cela implique bien sûr de consacrer du temps à la lecture et à l’autoapprentissage, les présidents trouvent utile d’inviter des experts internes et externes du climat au conseil d’administration pour augmenter les niveaux de maîtrise du climat. Pourtant, il y a moins de consensus sur la question de savoir si les conseils devraient ajouter un spécialiste du climat ou un comité spécialisé. Par exemple, alors que 75 % des présidents italiens interrogés notent que leur organisation dispose d’un comité ESG, d’autres disent que c’est un sujet pour l’ensemble du conseil d’administration, car ces questions devraient être intégrées dans la stratégie de l’entreprise.
De même, les présidents voient diverses façons de définir et de mettre en œuvre une stratégie climatique. Certains disent que la direction devrait créer des stratégies sur les changements climatiques et que le conseil devrait les examiner et les approuver. D’autres disent que le conseil devrait jouer un rôle plus direct dans l’établissement des objectifs et l’orientation à mettre en œuvre par la direction.
4) Le leadership de crise devient la norme
Même avant la pandémie, les présidents et conseils d’administration percevaient une fréquence de crises plus élevée que par le passé, et nombre d’entre eux avaient déjà vécu des crises dans leur organisation. [2] Les présidents notent que la gestion des crises d’aujourd’hui nécessite une plus grande rapidité dans la prise de décision, l’action et la communication, [3] sous un examen public plus approfondi que jamais auparavant. Certains disent que leurs entreprises opèrent désormais dans une sorte d’état continu de gestion de crise.
Mais fonctionner en mode crise a eu ses avantages. Fait encourageant, les présidents ont beaucoup appris sur leur propre capacité et celle de leur entreprise à réagir, à s’adapter et à adopter les technologies numériques sous pression. Craignant que leurs entreprises ne reviennent aux anciennes méthodes après la fin d’une crise, de nombreux PCA s’efforcent d’intégrer une réflexion et une action agiles et réactives dans le cadre de leurs activités quotidiennes.
Comment les PCA doivent-ils exercer leur leadership à l’avenir ?
Pour soutenir l’agilité pendant les crises et au-delà, les présidents disent qu’ils tiennent des réunions plus courtes, mais plus fréquentes et permettent aux membres d’assister virtuellement, pour intégrer ces réunions supplémentaires dans leur emploi du temps. Et ils ont également intensifié la communication avec le PDG et ont eu un meilleur accès à l’équipe de direction du PDG. Le président d’une entreprise sud-africaine a rapporté que pendant les crises, « les appels presque quotidiens » avec le PDG deviennent la norme.
Les présidents ont également souligné leur rôle vital dans la préparation de leurs conseils d’administration et de leurs entreprises à un avenir incertain, par exemple en menant l’exploration de la planification de scénarios. Les entreprises qui ont réussi à assurer la continuité de leurs activités pendant la pandémie ont pris des mesures décisives pour reconfigurer leurs modèles commerciaux, accélérant ainsi la transformation numérique. Et les organisations qui avaient commencé leur voyage numérique des années plus tôt ont eu beaucoup plus de facilité dans le pivot. Comme l’a partagé un président, « Notre investissement dans l’analyse prédictive environ deux ans avant le COVID-19 a porté ses fruits. »
5) Le conseil fonctionne désormais en mode hybride et agile
Comme les entreprises qu’ils servent, les présidents se sont rapidement adaptés à la pandémie, dirigeant virtuellement les réunions du conseil d’administration. Après une courbe d’apprentissage abrupte, beaucoup ont constaté que la participation s’était améliorée et que les réunions étaient devenues plus agiles, plus courtes, plus fréquentes et souvent plus ciblées. D’autres ont noté que la planification était devenue plus facile, car les membres pouvaient être plus flexibles avec des réunions virtuelles plutôt qu’en personne. Cette agilité a permis de mieux comprendre que les conseils d’administration peuvent se réunir à court terme pour discuter d’une question urgente.
Pourtant, de nombreux présidents et membres du conseil manquent certains aspects clés des interactions en face à face. Par exemple, les réunions à distance rendent plus difficiles la lecture de la salle et la détection de la communication non verbale. Et certains ont estimé que les conversations plus exploratoires du conseil d’administration étaient floues.
Comment les PCA doivent-ils exercer leur leadership à l’avenir ?
Les présidents s’attendent à tirer le meilleur parti des deux options en adoptant un modèle hybride de réunions du conseil d’administration virtuelles et en personne et évaluent actuellement les meilleures pratiques. Par exemple, les présidents peuvent utiliser des réunions virtuelles pour discuter des affaires en cours du conseil, telles que le suivi des progrès, les rapports financiers et les risques.
Les réunions en personne, quant à elles, peuvent être consacrées à des sujets impliquant la direction de l’organisation, telles que la stratégie, le climat et la technologie ; diversité, équité et inclusion; et la rémunération des dirigeants. Pour rendre les réunions du conseil et des comités aussi efficaces que possible, les présidents étudient comment des lectures préalables et d’autres documents pourraient être déployés pour aider à rationaliser les ordres du jour.
Quelle que soit la composition finale, les présidents conviennent qu’ils devront travailler dur pour assurer une large participation parmi les membres et pour instaurer le respect, la confiance et le consensus. Comme l’a fait remarquer un président australien, « il ne s’agit pas d’avoir les réponses, mais d’avoir un processus pour y parvenir ».
Conseils pour le PCA du futur
Servir de président de conseil d’administration efficace n’a jamais été facile. Pourtant, on demande aux présidents de diriger et d’orienter à un degré sans précédent. Et ils sont tenus pour responsables comme jamais auparavant – par le public ; les médias; investisseurs; clients, fournisseurs et employés ; et par les régulateurs.
Les présidents d’aujourd’hui doivent marcher sur une ligne fine entre des choix parfois opposés. Ils doivent orienter l’orientation stratégique à plus long terme sans aller trop loin ; gérer le conseil en favorisant le débat et la multiplicité des points de vue ; soutenir la direction tout en remettant en question ses hypothèses ; et engager un large éventail de parties prenantes sans être détourné par chaque demande. Un président du Royaume-Uni explique : « Établissez une relation avec toutes les parties prenantes afin de pouvoir discuter des problèmes avec elles dans les moments difficiles.
Les conseils suivants, rassemblés à partir de la sagesse collective des 300 PCA qui ont participé, peuvent aider à fournir une feuille de route pour la chaire du futur.
Huit pratiques exemplaires pour être président d’un conseil d’administration…
- Établir des relations. Créer des liens avec le conseil d’administration, la direction, les parties prenantes et, surtout, avec le PDG, tout en maintenant le détachement et l’indépendance de pensée.
- Faites preuve de leadership décisif. L’empathie est importante, mais l’affirmation de soi l’est aussi, si nécessaire.
- Comprendre l’entreprise. Les présidents auront du mal s’ils ne connaissent pas les nombreuses facettes de l’entreprise, ses opérations, ses employés, son paysage concurrentiel et sa culture.
- Diriger sur le but et les valeurs. Les présidents doivent prendre des décisions difficiles et parfois impopulaires dans l’intérêt à long terme de la réputation de leur organisation.
- Soyez un leader de l’apprentissage. Confrontés à de nombreuses inconnues, les présidents doivent être à l’aise pour demander de l’aide et continuer à apprendre et à diriger un «tableau d’apprentissage».
- Développer un ensemble de compétences plus large. Les compétences techniques sont importantes, tout comme l’intelligence émotionnelle et la capacité à tirer le meilleur des autres.
- Embrasser la diversité. La diversité sous toutes ses formes suscite des débats et des discussions productifs et aide à prévenir la pensée de groupe.
- Être un bon auditeur. Ajouter de la valeur à l’organisation nécessite d’écouter ceux qui vous entourent, en particulier lorsque les opinions varient, pour vous assurer que les points de vue sont pleinement explorés avant de dégager un consensus.
… Et cinq pratiques après être devenu président
- Attention à ne pas trop vous engager. Compte tenu des exigences liées au poste de président, réfléchissez sérieusement au nombre de nominations au conseil d’administration que vous acceptez.
- Soyez réaliste. C’est un poste prestigieux, mais qui comporte une grande responsabilité. Soyez prêt à retrousser vos manches et à travailler dur.
- Construisez votre parcours. La plupart des présidents ont occupé d’autres postes au conseil d’administration avant d’assumer le rôle de leadership.
- Gérer la transition de PDG à président. Si vous êtes passé de PDG à président, la transition, en particulier de votre état d’esprit, peut être difficile, en particulier pour les nouveaux présidents.
- Faites appel à un mentor. Les présidents sont prêts à se soutenir mutuellement. Trouvez quelqu’un qui a déjà relevé les défis pour vous aider à assumer votre premier rôle de président avec confiance.
Notes de fin
1 Pays représentés : Australie ; Belgique; Canada; Chine; Afrique de l’Est (Kenya et Ouganda); Allemagne; Inde; Irlande; Italie; Japon; Les Pays-Bas; Nouvelle-Zélande; Afrique du Sud; Le Royaume-Uni; les États Unis.(retourner)
2 Deloitte, Intervenir : Le rôle du conseil dans la gestion de crise , consulté le 22 juin 2022.(retourner)
3 Idem.
*Dan Konigsburg est Global Corporate Governance Leader, Jo Iwasaki est Corporate Governance Advisory Lead et William Touche est Senior Audit Partner chez Deloitte.
Gouvernance | Jacques Grisé 