Gestion de crise : Sept conseils pour éviter les surprises


Nous avons demandé à Louis Aucoin*, associé principal chez OCTANE STRATEGIES | COMMUNICATIONS, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet, publié sur le blogue de l’entreprise, expose sept conseils utiles aux gestionnaires et aux membres de C.A. pour éviter d’être confrontés à de mauvaises surprises dans une situation de crise. Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

Gestion de crise : Sept conseils pour éviter les surprises

Par Louis Aucoin*

Une bonne partie de la gestion de crise consiste surtout à gérer l’effet de surprise… Réduisez cet effet de surprise au maximum afin de savoir si vous faites face – ou non – à une véritable crise. Voici sept conseils pour y parvenir.

1.  Ça n’arrive pas qu’aux autres

Pensez-y   bien… une erreur de livraison peut-elle être fatale ? Votre environnement de   travail est-il vraiment inoffensif ? De qui dépendez-vous le plus pour la conduite de vos affaires ? Ensuite, prenez toutes les idées « qui n’arriveront jamais » et reconsidérez-les encore. Juste pour voir.

2.  C’est qui le patron ici ?

On remet souvent la gestion de crise dans les mains du patron seulement. Oups ! Et qu’est-ce qu’on fait s’il est pas là ? Assurez-vous qu’en cas de crise, tous les membres de l’entreprise se tournent vers la bonne personne et que cette personne soit capable d’assumer le leadership requis.

3.  On commence par où ? Prévoyez les deux premières étapes

À moins d’utiliser des produits chimiques ou radioactifs, plusieurs petites entreprises n’ont surtout besoin que de prévoir les deux premières étapes :

  1. Mise en œuvre de la chaîne de commandement   (qui doit être informé en premier);
  2. Réaffectation des ressources   (l’organisation doit pouvoir continuer ses opérations).

Ainsi, l’entreprise est déjà en situation de prendre les décisions nécessaires à la fois pour fonctionner et pour gérer la crise.

Crises
Crises (Photo credit: Wikipedia)

4.    Assurez-vous de la cohésion interne

Prendre le temps d’informer les membres de l’organisation peut vous être d’un immense secours. De même, l’équipe décisionnelle doit prendre ses décisions d’un commun accord, quitte à y consacrer de précieuses minutes. Pas de succès externe sans cohésion interne.     

5.  Parlez aux médias quand vous serez prêt

Bien des situations ne nécessitent pas que l’entreprise s’adresse aux médias. Mais lorsqu’il le faut, vous devez être prêt. Avant de retourner l’appel d’un journaliste, convenez des messages que vous souhaitez transmettre, puis choisissez la meilleure personne pour ce faire. Surtout pas d’improvisation ! Mieux vaut manquer le prochain bulletin de nouvelles que d’y figurer par sa propre faute !     

6.  Faites-vous durer la crise ? Une poursuite en justice… un communiqué de presse le lendemain… une lettre ouverte de vengeance… accepter une entrevue la semaine suivante… Voilà quelques-uns des moyens les plus   efficaces de faire durer les crises. Soyez vigilant et faites appel à des spécialistes en relations publiques pour vous soutenir dans la prise de décision. Ne perdez pas de vue votre objectif : mettre fin à la crise au plus vite.

7.  Chanceux ! Une « opportunité » ! Aussi curieux que cela puisse paraître, vous trouverez peut-être que votre crise renferme une opportunité. N’est-ce pas un bon moment de renouer avec vos anciens clients ? Avec un peu de créativité, vous pourriez même y gagner gros

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*À titre d’associé principal, Louis Aucoin, MPA, est spécialisé en relations publiques et en politiques publiques. Du fait de sa formation de maîtrise en administration publique et de son expérience professionnelle, il possède une expertise pointue des relations avec les médias et de la gestion stratégique des enjeux de l’administration publique. Avant de se joindre à Stratégies | Communications, Louis Aucoin a assumé la direction des communications d’un parti politique majeur, y occupant également les fonctions de conseiller aux affaires parlementaires et d’attaché de presse.

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Quelles sont les questions à poser avant de joindre un CA ?*


Voici, en rappel,  un ensemble de questions très pertinentes que vous devriez poser avant d’accepter un poste sur un conseil d’administration. Cet article, rédigé par Ellen B. Richstone*, a récemment été publié dans NACD Directorship; il présente un « check list » qui vous sera sûrement d’une grande utilité au moment de considérer une offre de participation à un C.A.

Je sais; on ne se préoccupe généralement pas de faire un examen (« due diligence ») aussi serré que ce qui est proposé ici mais, si vous avez la chance d’avoir une offre, pourquoi ne pas considérer sérieusement les questions ci-dessous.

C’est un prélude au genre de travail que vous aurez à faire lorsque vous siégerez à un conseil : poser des questions !

L’article nous invite à se questionner sur les aspects suivants (la liste n’est pas exhaustive) :

(1) La mission, la vision, les stratégies, le plan d’action

(2) La dynamique du marché et la part de marché

(3) Les produits

(4) Les compétiteurs

(5) Les clients

(6) Les aspects financiers

(7) Les aspects légaux et l’assurance-responsabilité des administrateurs

(8) Les relations entre le C.A. et la direction

(9) La structure du conseil et la nature des relations entre les administrateurs

(10) Les relations avec les actionnaires

(11) La qualité des produits et services

(12) La qualité des ressources humaines et les relations de travail

(13) Vos valeurs personnelles

(14) Le risque de réputation

(15) Le modèle de gouvernance

Après avoir obtenu des réponses à ces questions, vous devez voir si la culture organisationnelle vous sied et, surtout, si votre contribution peut apporter une valeur ajoutée à ce conseil.

What to Ask Before Joining a Board

You are considering joining a company’s board. You reviewed the publicly available financial, legal, and business information; spoke with management, internal and external legal counsel, and auditors; and evaluated the D&O policy.
Question 2
Question 2 (Photo credit: Blue Square Thing)

You are all set, right? In fact, this is the beginning of your due diligence process: the hardest questions are the least measurable, but equally and sometimes more important than the measurable ones.

With many questions, a company might not want to share the details until you have actually joined the board. In those cases, focus on whether the board and management have a process in place that supports a thoughtful discussion. In particular, think about these questions against the backdrop of your board value and effectiveness.

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*Ellen B. Richstone has extensive board and operating experience, both as a CEO and a CFO, and as a director in companies ranging in size from venture capital-backed to S&P 500, public, and private. She currently serves on the board of the NACD New England Chapter, along with several other boards.

Taking Board members onboard (cbglobalassociates.wordpress.com)

Board Composition (professorbainbridge.com)

Risk in the Boardroom (blogs.law.harvard.edu)

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance | Version française*


Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.

Qui dirige l’entreprise : Guide pratique de médiatisation du gouvernement d’entreprise – document en français

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.

Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

English: Paternoster Sauqre at night, 21st May...

« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning  signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox:  How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

  1. What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
  2. How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
  3. Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
  4. Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
  5. Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
  6. Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
  7. Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Recherchés : Des administrateurs compétents pour siéger sur les C.A. d’OBNL ! *


Selon une enquête menée par Imagine Canada auprès d’organismes à buts non lucratif et bénévoles et rapportée dans la revue MAG | HEC MONTREAL, le Québec compterait 46 000 OBNL. Ce secteur représente des revenus annuels de l’ordre de 25 milliards de dollars et regroupe 470 000 travailleurs salariés. Il s’agit d’un secteur économique d’une importance vitale pour la société québécoise et qui croît à une grande vitesse, étant donné la tendance des gouvernements à prendre de moins en moins de place dans la gestion des organisations.

Il n’est donc pas étonnant de constater l’intérêt grandissant accordé à la gouvernance des OBNL. L’article ci-dessous, publié par Lucy P. Marcus dans le fil de LinkedIn le 7 décembre 2012, donne beaucoup d’informations pertinentes sur la nécessité de mettre en place des conseils d’administration possèdant l’expérience, l’indépendance, la diversité et les habiletés requises pour bien gérer les actifs de l’entreprise.

Wanted: Strong Capable Non-Profit Boards

« A good board can be hugely benefiecial to the stability, growth and effectiveness of a non-profit. Ons the other hand, a bad or self-indulgent board can be a time-consuming distraction or a drag on scarce resources. In the worst cases, it can allow the abuse of funds and trust on a large scale. Non-profits come in all shapes and sizes.

Some are small niche organizations that come from the passion of one or two people and have limited resources. Others are large, complex organizations with significant donations and operating costs that rival many global corporations. No matter the size or scope, the principles behind the board’s responsibilities are the same. »

Voir les articles du Blogue dans la catégorie OBNL | OSBL

Does your non-profit board use this time to « Take Stock »? (donordreams.wordpress.com)

New LinkedIn Tool Helps Nonprofits Find Board Members (socialbarrel.com)

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Les spécificités de la gouvernance des entreprises familiales*


Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’excellent billet publié par Hélène Solignac, associée de Rivoli Consulting en charge de l’activité Gouvernance d’entreprise (France). L’auteure présente les résultats d’une étude conduite par HEC, Polytechnique et le BCG auprès d’une cinquantaine de grandes entreprises françaises.

Il me semble que les constats dégagés sont tout à fait transposables aux entreprises québécoises; la gouvernance des entreprises familiales et des PME est plus complexe que l’on est porté à croire ! Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de l’Université Laval a d’ailleurs mis sur pied une formation intensive de deux jours sur la Gouvernance des PME.

Les spécificités de la gouvernance des entreprises familiales

Les chercheurs ont cherché à « mettre en évidence les facteurs-clés transposables à des entreprises non familiales, en particulier, la priorité donnée au long terme et à la pérennité de l’entreprise, le rôle central des valeurs, conjuguées avec la capacité à innover et à explorer de nouvelles opportunités sont des caractéristiques largement partagées par les entreprises familiales. Les valeurs très fortes qui trouvent leur origine dans la famille et son histoire, sont incarnées par les dirigeants familiaux et intériorisées par tous les membres de l’entreprise. Elles fondent une vision long terme partagée, mais aussi un système d’obligations et d’attentes réciproques.

Bien sûr, l’entreprise familiale n’est pas un modèle en soi : les exemples sont nombreux de successions et de transmissions mal gérées, d’isolement de dirigeants autoritaires ou de dissensions familiales préjudiciables à l’entreprise. Les risques liés à une gouvernance mal organisée et au non respect des actionnaires minoritaires, à des héritiers peu préparés, à une trop forte résistance au changement ne sont pas toujours bien analysés.

Néanmoins, à l’heure de la “corporate governance”, où la gestion des managers professionnels est critiquée pour sa vision court-termiste, la recherche de profits immédiats, les risques excessifs et non maîtrisés – comme les échecs d’opérations de croissance externe du fait de l’attention insuffisante portée à l’intégration – ; où l’on déplore le manque d’éthique, la perte de sens au travail, la promotion de individualisme au détriment de la recherche de coopération, ces pistes de réflexion sont les bienvenues ».

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Vous recherchez un mandat comme administrateur de sociétés | Trois références utiles ! *


Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée.

J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux à nouveau porter à votre attention trois références très concretes à ce propos.

Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :

  1. Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
  2. Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
  3. Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?

L’article ci-dessous tente précisément de répondre à ces questions :

Your Complete Guide to Serving on a Board of Directors

« So here’s a question for you: Do you have a line in your resume stating you’re on a board of directors? Wait, you say. I have no experience, no connections, no way I could possibly do that! The truth is, many professionals don’t think of offering their services to a board until late into their career. But they could’ve reaped the career benefits of being on a board long before that.

2011 Board of Directors Retreat
2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)

Don’t expect to be appointed to a public company board seat and receive $200,000 in annual compensation and stock options. When you start your search, you will find many more available positions if you’re willing to work for free. Penelope Trunk offers a series of questions to help you decide if working for free is a good option for you, including:

  1. Who are you going to work with on the board?
  2. What’s the scope of the projects you will be handling?
  3. How will you be able to leverage your experience on the board?

Bottom line: serving on a not-for-profit board can give you a taste of whether you enjoy being a board member. Are you ready to raise your game? Sitting on a board isn’t out of reach for you. You can do this ! »

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Le deuxième article proposé a été publié le 10 janvier 2013 sur le site de 2020 Women on Boards. Il aborde les étapes concrètes à accomplir afin de se dénicher un poste sur un C.A. Vous trouverez, ci-après, le lien vers l’article ainsi qu’une liste des gestes à poser.

Veuillez lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions.

Want to get on a corporate board ?

« One of the things we learned from our National Conversation on Board Diversity on 12/12/12 is that people want more tactical information on how to get on a board of directors. So, just how do you crack the code? Here are a few tips to get you going. Make it part of your New Years’ resolution!

  1. Make your intentions known
  2. Think about industries you know about and identify companies in those industries
  3. Make a short list of directors
  4. Communicate your interest
  5. Be Informed
  6. Network with a search firm
  7. Don’t waste anyone’s time
  8. Be Patient »

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La troisième référence est un très bon article de James Citrin, Senior Director de Spencer Stuart, publié sur mon blogue le 17 novembre 2012. C’est certainement un article susceptible d’intéresser plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration.

Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors (ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :

You Want to Be a Board Director – Now What?

Board of Directors Lineup
Board of Directors Lineup (Photo credit: OCAPA)

“You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs.  Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability.  Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected.  Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective.  You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board”.

L’auteur propose six étapes à suivre.  Lire l’article pour plus de détails.

      1. Board Bio

      2. Target List

      3. Your Interests

      4. Director Events

      5. Search Firms

      6. Not for Profits

Non Profit Board of Directors Checklist (jasteriou.wordpress.com)

The board of directors (corporatetips.wordpress.com)

Overseeing strategy is a core board function (venitism.blogspot.com)

Separating the roles of the Chairman of the Board of Directors and the CEO (venitism.blogspot.com)

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Sept leçons apprises en matière de communications de crise**


Cette semaine, nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

Sept leçons apprises en matière de communications de crise

Par Richard Thibault*

La crise la mieux gérée est, dit-on, celle que l’on peut éviter. Mais il arrive que malgré tous nos efforts pour l’éviter, la crise frappe et souvent, très fort. Dans toute situation de crise, l’objectif premier est d’en sortir le plus rapidement possible, avec le moins de dommages possibles, sans compromettre le développement futur de l’organisation.

Voici sept leçons dont il faut s’inspirer en matière de communication de crise, sur laquelle on investit généralement 80% de nos efforts, et de notre budget, en de telles situations.

The Deepwater Horizon oil spill as seen from s...
The Deepwater Horizon oil spill as seen from space by NASA’s Terra satellite on May 24, 2010 (Photo credit: Wikipedia)

(1) Le choix du porte-parole

Les médias voudront tout savoir. Mais il faudra aussi communiquer avec l’ensemble de nos clientèles internes et externes. Avoir un porte-parole crédible et bien formé est essentiel. On ne s’improvise pas porte-parole, on le devient. Surtout en situation de crise, alors que la tension est parfois extrême, l’organisation a besoin de quelqu’un de crédible et d’empathique à l’égard des victimes. Cette personne devra être en possession de tous ses moyens pour porter adéquatement son message et elle aura appris à éviter les pièges. Le choix de la plus haute autorité de l’organisation comme porte-parole en situation de crise n’est pas toujours une bonne idée. En crise, l’information dont vous disposez et sur laquelle vous baserez vos décisions sera changeante, contradictoire même, surtout au début. Risquer la crédibilité du chef de l’organisation dès le début de la crise peut être hasardeux. Comment le contredire ensuite sans nuire à son image et à la gestion de la crise elle-même ?

(2) S’excuser publiquement si l’on est en faute

S’excuser pour la crise que nous avons provoqué, tout au moins jusqu’à ce que notre responsabilité ait été officiellement dégagée, est une décision-clé de toute gestion de crise, surtout si notre responsabilité ne fait aucun doute. En de telles occasions, il ne faut pas tenter de défendre l’indéfendable. Ou pire, menacer nos adversaires de poursuites ou jouer les matamores avec les agences gouvernementales qui nous ont pris en défaut. On a pu constater les impacts négatifs de cette stratégie utilisée par la FTQ impliquée dans une histoire d’intimidation sur les chantiers de la Côte-Nord, à une certaine époque. Règle générale : mieux vaut s’excuser, être transparent et faire preuve de réserve et de retenue jusqu’à ce que la situation ait été clarifiée.

(3) Être proactif

Dans un conflit comme dans une gestion de crise, le premier à parler évite de se laisser définir par ses adversaires, établit l’agenda et définit l’angle du message. On vous conseillera peut-être de ne pas parler aux journalistes. Je prétends pour ma part que si, légalement, vous n’êtes pas obligés de parler aux médias, eux, en contrepartie, pourront légalement parler de vous et ne se priveront pas d’aller voir même vos opposants pour s’alimenter.  En août 2008, la canadienne Maple Leaf, compagnie basée à Toronto, subissait la pire crise de son histoire suite au décès et à la maladie de plusieurs de ses clients. Lorsque le lien entre la listériose et Maple Leaf a été confirmé, cette dernière a été prompte à réagir autant dans ses communications et son attitude face aux médias que dans sa gestion de la crise. La compagnie a très rapidement retiré des tablettes des supermarchés les produits incriminés. Elle a lancé une opération majeure de nettoyage, qu’elle a d’ailleurs fait au grand jour, et elle a offert son support aux victimes. D’ailleurs, la gestion des victimes est généralement le point le plus sensible d’une gestion de crise réussie.

(4) Régler le problème et dire comment

Dès les débuts de la crise, Maple Leaf s’est mise immédiatement au service de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, offrant sa collaboration active et entière pour déterminer la cause du problème. Dans le même secteur alimentaire, tout le contraire de ce qu’XL Foods a fait quelques années plus tard. Chez Maple Leaf, tout de suite, des experts reconnus ont été affectés à la recherche de solutions. On pouvait reprocher à la compagnie d’être à la source du problème, mais certainement pas de se trainer les pieds en voulant le régler. Encore une fois, en situation de crise, camoufler sa faute ou refuser de voir publiquement la réalité en face est décidément une stratégie à reléguer aux oubliettes. Plusieurs années auparavant, Tylenol avait montré la voie en retirant rapidement ses médicaments des tablettes et en faisant la promotion d’une nouvelle méthode d’emballage qui est devenue une méthode de référence aujourd’hui.

(5) Employer le bon message

Il est essentiel d’utiliser le bon message, au bon moment, avec le bon messager, diffusé par le bon moyen. Les premiers messages surtout sont importants. Ils serviront à exprimer notre empathie, à confirmer les faits et les actions entreprises, à expliquer le processus d’intervention, à affirmer notre désir d’agir et à dire où se procurer de plus amples informations. Si la gestion des médias est névralgique, la gestion de l’information l’est tout autant. En situation de crise, on a souvent tendance à s’asseoir sur l’information et à ne la partager qu’à des cercles restreints, ou, au contraire, à inonder nos publics d’informations inutiles. Un juste milieu doit être trouvé entre ces deux stratégies sachant pertinemment que le message devra évoluer en même temps que la crise.

(6) Être conséquent et consistant

Même s’il évolue en fonction du stade de la crise, le message de base doit pourtant demeurer le même. Dans l’exemple de Maple Leaf évoqué plus haut, bien que de nouveaux éléments aient surgi au fur et à mesure de l’évolution de la crise, le message de base, à savoir la mise en œuvre de mesures visant à assurer la santé et la sécurité du public, a été constamment repris sur tous les tons. Ainsi, Maple Leaf s’est montrée à la fois consistante en respectant sa ligne de réaction initiale et conséquente, en restant en phase avec le développement de la situation.

(7) Être ouvert d’esprit

Dans toute situation de crise, une attitude d’ouverture s’avérera gagnante. Que ce soit avec les médias, les victimes, nos employés, nos partenaires ou les agences publiques de contrôle, un esprit obtus ne fera qu’envenimer la situation. D’autant plus qu’en situation de crise, ce n’est pas vraiment ce qui est arrivé qui compte mais bien ce que les gens pensent qui est arrivé. Il faut donc suivre l’actualité afin de pouvoir anticiper l’angle que choisiront les médias et s’y préparer en conséquence.

En conclusion

Dans une perspective de gestion de crise, il est essentiel de disposer d’un plan d’action au préalable, même s’il faut l’appliquer avec souplesse pour répondre à l’évolution de la situation. Lorsque la crise a éclaté, c’est le pire moment pour commencer à s’organiser. Il est essentiel d’établir une culture de gestion des risques et de gestion de crise dans l’organisation avant que la crise ne frappe. Comme le dit le vieux sage,  » pour être prêt, faut se préparer ! »

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*Richard Thibault, ABCP

Président de RTCOMM, une entreprise spécialisée en positionnement stratégique et en gestion de crise

Menant de front des études de Droit à l’Université Laval de Québec, une carrière au théâtre, à la radio et à la télévision, Richard Thibault s’est très tôt orienté vers le secteur des communications, duquel il a développé une expertise solide et diversifiée. Après avoir été animateur, journaliste et recherchiste à la télévision et à la radio de la région de Québec pendant près de cinq ans, il a occupé le poste d’animateur des débats et de responsable des affaires publiques de l’Assemblée nationale de 1979 à 1987.

Richard Thibault a ensuite tour à tour assumé les fonctions de directeur de cabinet et d’attaché de presse de plusieurs ministres du cabinet de Robert Bourassa, de conseiller spécial et directeur des communications à la Commission de la santé et de la sécurité au travail et de directeur des communications chez Les Nordiques de Québec.

En 1994, il fonda Richard Thibault Communications inc. (RTCOMM). D’abord spécialisée en positionnement stratégique et en communication de crise, l’entreprise a peu à peu élargi son expertise pour y inclure tous les champs de pratique de la continuité des affaires. D’autre part, reconnaissant l’importance de porte-parole qualifiés en période trouble, RTCOMM dispose également d’une école de formation à la parole en public. Son programme de formation aux relations avec les médias est d’ailleurs le seul programme de cette nature reconnu par le ministère de la Sécurité publique du Québec, dans un contexte de communication d’urgence. Ce programme de formation est aussi accrédité par le Barreau du Québec.

Richard Thibault est l’auteur de Devenez champion dans vos communications et de Osez parler en public, publié aux Éditions MultiMondes et de Comment gérer la prochaine crise, édité chez Transcontinental, dans la Collection Entreprendre. Praticien reconnu de la gestion des risques et de crise, il est accrédité par la Disaster Recovery Institute International (DRII).

Spécialités : Expert en positionnement stratégique, gestion des risques, communications de crise, continuité des affaires, formation à la parole en public.

http://www.linkedin.com/profile/view?id=46704908&locale=fr_FR&trk=tyah

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**Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Un document précieux à l’intention du conseil d’administration d’un OBNL*


Voici un document synthèse récemment publié par Deloitte sur la gouvernance des OBNL. C’est un document très précieux car il examine chaque élément de la gouvernance de ces organisations, répondant ainsi à de multiples questions que se posent les dizaines de milliers d’administrateurs québécois (le document est en français).Comme vous le verrez, on y présente, en annexe, plusieurs guides et outils qui seront assurément très pertinents pour un administrateur :

Modèle de mandat pour le conseil d’administration d’un OBNL
Modèle de mandat pour le comité d’audit d’un OBNL
Modèle de formulaire d’évaluation de la performance du conseil
Modèle de matrice des compétences du conseil
 

Je vous invite donc à prendre connaissance de ce document. Vous trouverez ci-dessous un texte introductif à l’ouvrage.

Faites-moi part de vos commentaires en tant que membre de conseil d’administration d’OBNL. Bonne lecture !

L’efficacité du conseil d’administration d’un OSBL

Il y a près de 20 ans, nous avons publié la première édition de L’efficacité du conseil d’administration d’un OSBL dans le but de présenter aux organismes à but non lucratif (OBNL) (aussi appelés OSBL) un exposé des enjeux de la gouvernance. Notre objectif était de les aider à surmonter les obstacles à la mise en place d’un système de gouvernance efficace. Depuis, les pratiques en la matière ont bien évolué. Au fil des années, de nouvelles exigences ont été mises en place à l’intention des sociétés ouvertes et les meilleures pratiques autre fois adoptées par un petit groupe de sociétés sont maintenant devenues la norme au sein de la plupart des organismes.

English: The Deloitte Centre in Auckland City,...
English: The Deloitte Centre in Auckland City, New Zealand. (Photo credit: Wikipedia)

Parallèlement à l’évolution des pratiques de gouvernance, les attentes des parties prenantes se sont accrues et tous les organismes ayant une obligation d’information du public, y compris les OBNL, sont désormais concernés. De nos jours, bon nombre d’OBNL vont au-delà de la simple conformité aux exigences réglementaires et ont adopté des pratiques exemplaires de gouvernance empruntées aux sociétés ouvertes ainsi que des pratiques établies et encouragées par le public et la communauté des OBNL elle-même.

Cette troisième édition de L’efficacité du conseil d’administration d’un OSBL traite de la gouvernance des OBNL en fonction de la situation actuelle de la réglementation et des parties prenantes. Elle s’adresse en premier lieu aux administrateurs, car ce sont eux qui assument au final la responsabilité de la gérance de l’organisme. Nous espérons que ce texte permettra au lecteur de mieux comprendre les responsabilités des administrateurs d’un OBNL et l’amènera à orienter son organisme vers des pratiques de gouvernance plus efficaces.

Dans cette édition, nous :

Expliquons d’abord le sens d’une bonne gouvernance et nous soulignons son importance pour les OBNL;

Présentons ensuite le cadre de gouvernance de Deloitte, qui reflète les pratiques exemplaires de gouvernance actuelles et émergentes;

Traitons également en détail de chaque élément de ce cadre en plusieurs volets et proposons une série de questions pour permettre aux administrateurs de comprendre et de surmonter les difficultés au sein de leur propre organisme;

Traitons aussi d’enjeux propres aux OBNL et proposons certaines mesures que les OBNL et leur conseil d’administration peuvent prendre pour y répondre;

Présentons finalement certains outils populaires que Deloitte a conçus pour aider les conseils à s’acquitter de leurs responsabilités.

 

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*Parmi les Top 10

Billets reliés au sujet des OBNL sur mon site :

Comment motiver certains de vos administrateurs d’OBNL ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A.* (jacquesgrisegouvernance.com)

L’impact de la gouvernance sur les rémunérations des dirigeants


Vous trouverez, ci-dessous, une présentation Power Point que Richard Leblanc a livrée à la conférence annuelle de la Canadian Society of Corporate Secretaries, le 21 août 2013 à Halifax, NS.

Governance of Executive Compensation and Pay for performance

Cette présentation aborde tous les points chauds dans le domaine de la rémunération des hauts dirigeants. Richard a eu la générosité de mettre cette présentation en ligne via le groupe de discussion Boards & Advisors. Il s’agit d’une mine d’information pour toute personne intéressée par l’influence de la gouvernance sur les rémunérations des dirigeants.

President Barack Obama and Treasury Secretary ...
President Barack Obama and Treasury Secretary Timothy Geithner announce new limits on executive compensation. (Photo credit: Wikipedia)

Si vous êtes intéressés par certains aspects plus spécifiques de ces questions, je suis assuré qu’il se fera un plaisir de vous donner de plus amples informations. Voici un résumé des 10 thèmes abordés dans cette présentation. Bonne lecture.

1. Red flags and best practices;

2. Shareholder engagement and activism;

3. Changes to executive compensation;

4. Compensation of oversight functions (Canada, FSB);

5. Internal pay equity (coming in August);

6. Independent director compensation: Case;

7. Incorporating LT NF metrics into compensation: Case;

8. CEO / Board succession planning: Case;

9. Risk adjusted compensation;

10. Regulation of Proxy Advisors.

Un consultant de McKinsey responsable des rémunérations excessives des PCD (CEO) ! (jacquesgrisegouvernance.com)

How the fat cats first learned to get even fatter (standard.co.uk)

Some notes on executive compensation (yourbrainonecon.wordpress.com)

Pay (Not) For Performance – How Shareholders Loose and Executives Win (thecandidliberal.com)

Executive Compensation and the Impotency of Say on Pay (theracetothebottom.org)

Published / Preprint: Duration of Executive Compensation (moneyscience.com)

Companies Will Soon Publish The Ratio Of CEO Pay To Worker Pay (thinkprogress.org)

Cadre international de communication intégrée de l’information | Enjeux pour les auditeurs internes


Denis Lefort, CPA, CA, CIA, CRMA, expert-conseil / Gouvernance, Audit interne, m’a fait parvenir le projet de référentiel très utile aux personnes intéressées par l’audit interne. Pour ceux qui n’en auraient pas encore pris connaissance, l’Institut des auditeurs internes (IAI) a publié un document de type Flash Alert en lien avec une initiative mondiale du IIRC (International Integrated Reporting Council) portant sur un cadre international de communication intégrée de l’information.

Le document joint de l’IAI résume les enjeux et l’opportunité que cela représente pour les auditeurs internes.

INTEGRATED REPORTING AND THE EMERGING ROLE OF INTERNAL AUDITING

La 2e version préliminaire du cadre de l’IIRC a été publiée en avril 2013 et la version finale est prévue pour décembre 2013. Comme vous le constaterez, ce cadre déborde largement les informations financières pour inclure aussi par exemple celles liées à la propriété intellectuelle, les opérations, et les RH.

The Rewarding Profession of Internal Audit / C...
The Rewarding Profession of Internal Audit / Corporate Management (Photo credit: danielleherner)

Pour information, je vous joins aussi la version française du cadre préliminaire proposé par l’IIRC, lequel est entré dans une phase de consultation pour commentaires.

Projet de référentiel international <IR> pour consultation

Useful Internal Auditing in 4 Easy Steps (isocertificationaustralia.com)

Should Internal Audit Be Responsible for Detecting Fraud? (cmswire.com)

EY joins call for internal audit to improve (normanmarks.wordpress.com)

Consultation des ACVM sur l’infrastructure du vote des actionnaires par procuration


Les autorités en valeurs mobilières du Canada (ACVM) se penchent sur l’infrastructure du vote des actionnaires par procuration. Voici comment Deloitte, dans son Bulletin À l’avant-garde des projets de normalisation, présente la consultation en cours qui prend fin le 13 novembre 2013.

C’est un document un peu long mais qui saura certainement vous intéresser. Bonne lecture.

Consultation par les ACVM sur l’infrastructure du vote des actionnaires par procuration

En vue de faciliter les échanges des participants au marché sur l’intégrité et la fiabilité de l’infrastructure du vote par procuration au Canada, les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont publié le Document de consultation 54-401, Examen de l’infrastructure du vote par procuration.

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L’engagement croissant des actionnaires au cours des dernières années a exercé une grande pression sur le système de vote par procuration au pays. C’est pourquoi l’examen de l’infrastructure du vote des actionnaires par procuration est une priorité pour les ACVM. Le document de consultation aborde plusieurs sujets de discussion qui, selon elles, peuvent avoir une incidence sur l’exactitude de l’infrastructure. Il s’agit notamment de savoir si l’infrastructure actuelle permet la compilation exacte et fiable des votes, et si un système de confirmation des votes de bout en bout devrait être mis en place pour raffermir la confiance des actionnaires dans la transmission, la réception et la compilation des votes en vue de l’assemblée.

Le vote des actionnaires concerne à la fois les lois sur les sociétés et la législation en valeurs mobilières; il fait donc partie intégrante des marchés financiers canadiens.

Les commentaires recueillis sur le document de consultation orienteront les ACVM dans les prochaines étapes, possiblement la mise sur pied d’un comité consultatif spécial qui communiquera aux ACVM les différents points de vue des intervenants et des séances de consultation.

La culture de la diversité tarde à se matérialiser dans les C.A.


Aujourd’hui, j’ai choisi de partager un court article de Martha C. White paru dans NBC News qui présente la situation des « minorités » et des femmes sur les conseils d’administration des grandes entreprises. On verra qu’il y a encore beaucoup de chemin à parcourir afin de bien saisir toute l’importance de la diversité dans la gouvernance des entreprises.

Les recherches empiriques sont pourtant très nombreuses à montrer la sagesse et l’efficacité de se doter d’une culture de la diversité. Bonne lecture.

Achieving diversity takes more than just adding a woman or a minority to the board and calling it a day, though. « Tokenism isn’t the answer, » Peterson said. A sole dissenter might not feel comfortable voicing an opposing view, or they simply might not have enough clout to effect real change by themselves. « We know that tokens in small groups are often paid less attention. When minority group members win 30 or 40 percent of positions in a small group, such as a board, others start paying attention, » Dobbin said. « The good news is that more and more boards now have two women or two African-Americans, and are moving away pure tokenism — one from each group. »

Top boardrooms: No-go areas for women, minorities

Women and minorities make up only a slim fraction of corporate America’s board membership, a status quo that’s remained virtually unchanged over the past eight years. Experts predict this will hurt companies as they expand into overseas markets and as the ethnic makeup of the United States changes.

In its new biennial study of the gender and ethnic makeup of Fortune 100 and Fortune 500 company boards, the Alliance for Board Diversity found that white men hold more than two-thirds of board seats in both groups. Women hold 20 percent of Fortune 100 board seats, and minorities, who comprise 37 percent of the country’s population, only hold 16 percent.

Ron Parker, president and CEO of The Executive Leadership Council, one of the organizations that comprises the Alliance for Board Diversity, said companies today understand the importance of diversifying in order to gain global market share but often overlook diversity when it comes to their own governance.

Rene Mansi | E+ | Getty Images

« They’re missing the perspective of the growth engine that’s going to fuel their enterprises, » he said. « Different perspectives bring the opportunities for innovation. »

« Boards that are more diverse generally make better decisions. Typically, groupthink is the enemy of good decision-making, » said Eric C. Peterson, manager of diversity and inclusion at the Society for Human Resource Management.

Most Large Companies Fail To Comply With Rules About Diversity In Boardrooms (thinkprogress.org)

You’ve got to perfect the balancing act when picking your boardroom team (independent.ie)

EYVoice: Women In The Boardroom Can Boost The Bottom Line (forbes.com)

Making sense of ‘comply or explain’ board diversity policies (business.financialpost.com)

Tension in Directors’ Views of Corporate Board Diversity (blogs.law.harvard.edu)

Tipping the balance – why boards need more women (independent.ie)

Boards of Directors at Crossroads (venitism.blogspot.com)

Dysfunction in the Boardroom (barebrilliance.wordpress.com)

EU may force UK companies to reveal gender diversity targets (theguardian.com)

L’effet à long terme des fonds d’investissement activistes


Voici les résultats d’une étude empirique réalisée par un groupe de chercheurs éminents : Lucian Bebchuk, Harvard Law School, Alon Brav, Duke University, et Wei Jiang, Columbia Business School, et publiée dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 19 août 2013. Selon les auteurs, cette étude démontre que les activités des investisseurs activistes (Hedge Funds) n’ont pas d’effets négatifs sur les intérêts à long-terme des entreprises et de leurs actionnaires.

Les résultats de l’étude indiquent que les comportements des actionnaires activistes ont même des effets positifs à long terme, contrairement aux prétentions de plusieurs opposants de ces activités insuffisamment règlementées. Nous avons souvent discuté de cette problématique sur notre blogue mais c’est la première fois que nous présentons les résultats d’une recherche scientifique aussi importante.

Je vous invite à prendre connaissance du résumé de cette étude en consultant le document ci-dessous.

The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism

Voici un résumé des principaux articles parus sur notre blogue depuis deux ans.

Interventionnisme des investisseurs activistes VS défenseurs de l’autorité des C.A.

9 août 2013

Il y a deux grands courants de pensée qui divisent le monde de la gouvernance et qui s’opposent “royalement” :

(1) celui des investisseurs activistes qui tentent de tirer profit des failles perçues dans les orientations et la gestion des grandes entreprises cotées, en investissant massivement dans celles-ci et en proposant des changements radicaux de stratégies (fusion, restructuration, recapitalisation, contestation des PCD et des membres de conseils, etc…).

Selon ce groupe, les actionnaires sont rois et on se doit d’intervenir lorsque les entreprises ne sont pas gérées efficacement.

(2) celui des défenseurs de l’autorité des C.A. dans leurs rôles de fiduciaires, représentant les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.

Selon ce groupe, ce sont les conseils d’administration qui prennent les décisions de nature stratégique en fonction de l’intérêt à long terme des entreprises. Les autorités règlementaires doivent donc intervenir pour restreindre les activités des investissements “court-termistes” […].

Comment contrer la nature insidieuse du capitalisme financier ?

3 août 2013

QuantcastVoici un document émanant d’une présentation d’Yvan Allaire* à la conférence nationale de l’Institut des administrateurs de sociétés (Institute of Corporate Directors) à Toronto le 22 mai 2013 dont le thème était Shareholder Activism: Short vs. Long-termism. Dans son article, l’auteur prend une position affirmative en tentant d’expliquer les comportements court-termistes des actionnaires (investisseurs) activistes. Ce document mérite que l’on s’y penche pour réfléchir à trois questions fondamentales en gouvernance. Les questions soulevées dans le document sont les suivantes :

(1) La gestion avec une perspective court-termiste représente-t-elle un problème sérieux ?

(2) Les investisseurs activistes sont-ils des joueurs court-termistes dont les actions ont des conséquences négatives pour les entreprises à long terme ?

(3) Les conseils d’administration des sociétés canadiennes doivent-ils être mieux protégés des actions des investisseurs activistes et des offres d’achat hostiles ? […]

Comment préserver le fragile équilibre entre les principaux acteurs de la gouvernance ?

13 mai 2013

J’ai choisi de partager avec les lecteurs un article de Holly J. Gregory, associé de Weil, Gotshal & Manges LLP, paru sur le blogue de Harvard Law School Forum (HLSF) on Corporate Governance and Financial Regulation. Ce billet présente un solide argumentaire en faveur de la préservation d’un juste équilibre entre les principaux acteurs de la gouvernance : les actionnaires, les administrateurs, les managers, les conseillers et les autorités règlementaires.
Il est clair que le conseil d’administration, élu par les actionnaires, a toujours la responsabilité de l’orientation, de la surveillance et du suivi de l’organisation. Mais l’environnement de la gouvernance a changé et les actionnaires peuvent maintenant se référer aux avis exprimés par les firmes spécialisées de conseils en procuration pour mieux faire entendre leurs voix.L’auteur tente de clarifier les rôles de tous les acteurs en insistant sur les équilibres fragiles à préserver dans la gouvernance des sociétés […]

Questionnement sur le comportement des fonds activistes !

2 avril 2013

QuantcastDans ce billet, nous présentons une solide prise de position sur le comportement des fonds activistes (“hedge funds”) par Martin Lipton, partenaire fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, et publiée dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance. L’auteur montre comment les fonds activistes peuvent souvent agir en fonction d’intérêts contraires aux actionnaires. L’auteur soulève une multitude de questions qui doivent trouver des réponses adéquates […]

Les PCD (CEO) prennent de plus en plus conscience de l’influence déterminante exercée par les actionnaires sur les C.A. !

23 novembre 2012

Voici une excellente revue, parue dans Bloomberg Businessweek, au sujet de l’interventionnisme croissant des investisseurs institutionnels dans les décisions des conseils d’administration.  On assiste à un changement significatif du comportement des grands investisseurs qui se joignent de plus en plus aux groupes d’actionnaires activistes pour exiger des changements dans le management de l’entreprise, plus particulièrement dans la conduite du PCD (CEO).

Les PCD sont de plus en plus conscients de l’influence significative des actionnaires et des grands investisseurs dans la gestion de l’entreprise; ils apprennent à reconnaître qui est le réel patron de l’organisation (le C.A., de plus en plus influencé par l’activisme des actionnaires).

L’article résume la situation de la manière suivante : “As big investors press Boards, the number of directors who failed to win majorities in shareholder votes has almost tripled since 2006″. […]

Discussion sur l’activisme des actionnaires !

11 septembre 2012
Dans son blogue, Governance Gateway, Richard Leblanc exprime son point de vue  (1) sur les raisons qui incitent les actionnaires activistes à intervenir dans les activités des entreprises, et (2) sur le concept d’actionnariat au sens large. L’auteur tente de répondre à plusieurs questions fondamentales :
Quelles sont les responsabilités des conseils d’administration dans les cas d’activisme des actionnaires et d’offres d’achat non-sollicitées ?
Quel est le devoir du C.A. envers les actionnaires … et envers les parties prenantes ?
Comment définir la “valeur” des actionnaires ?
Quelle est la place des consultants dans ce processus ?
Autant de questions auxquelles l’auteur tente d’apporter des réponses sensés. Ce sont des prises de positions qui peuvent avoir de grandes incidences sur le modèle de gouvernance existant ! […]

Les enjeux du C.A. et du management face aux actionnaires activistes !

4 décembre 2011

Le Conference Board publie un compte rendu d’experts sur l’activisme des actionnaires en période d’incertitude. The recent Governance Watch webcast, Shareholder Activism in Uncertain Times, raised important questions for both management and boards to consider in the midst of an economic climate that is making many companies particularly. […]

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Ci-dessous un extrait de l’article de Bebchuk et al.

We recently completed an empirical study, The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism, that tests the empirical validity of a claim that has been playing a central role in debates on corporate governance – the claim that interventions by activist shareholders, and in particular activist hedge funds, have an adverse effect on the long-term interests of companies and their shareholders. While this “myopic activists” claim has been regularly invoked and has had considerable influence, its supporters have thus far failed to back it up with evidence. Our study presents a comprehensive emp  irical investigation of this claim. Our findings have important policy implications for ongoing policy debates on corporate governance and the rights and role of shareholders…

… Our study uses a dataset consisting of the full universe of approximately 2,000 interventions by activist hedge funds during the period 1994–2007. We identify for each activist effort the month (the intervention month) in which the activist initiative was first publicly disclosed (usually through the filing of a Schedule 13D). Using the data on operating performance and stock returns of public companies during the period 1991-2012, we track the operating performance and stock returns for companies during a long period – five years – following the intervention month. We also examine the three-year period that precedes activist interventions and that follows activists’ departure.

Hauser Hall
Hauser Hall (Photo credit: Wikipedia)

Starting with operating performance, we find that operating performance improves following activist interventions and there is no evidence that the improved performance comes at the expense of performance later on. During the third, fourth, and fifth year following the start of an activist intervention, operating performance tends to be better, not worse, than during the pre-intervention period. Thus, during the long, five-year time window that we examine, the declines in operating performance asserted by supporters of the myopic activism claim are not found in the data. We also find that activists tend to target companies that are underperforming relative to industry peers at the time of the intervention, not well-performing ones.

We then turn to stock returns following the initial stock price spike that is well-known to accompany activist interventions. We first find that, consistent with the results obtained with respect to pre-intervention operating performance, targets of activists have negative abnormal returns during the three years preceding the intervention. We then proceed to examine whether, as supporters of the myopic activism claim believe, the initial stock price reflects inefficient market pricing that fails to reflect the long-term costs of the activist intervention and is thus followed by stock return underperformance in the long term.

In investigating the presence of negative abnormal returns during this period, we employ three standard methods used by financial economists for detecting stock return underperformance. In particular, the study examines: first, whether the returns to targeted companies were systematically lower than what would be expected given standard asset pricing models; second, whether the returns to targeted companies were lower than those of “matched” firms that are similar in terms of size and book to market; and, third, whether a portfolio based on taking positions in activism targets and holding them for five years underperforms relative to its risk characteristics. Using each of these methods, we find no evidence of the asserted reversal of fortune during the five-year period following the intervention. The long-term underperformance asserted by supporters of the myopic activism claim, and the resulting losses to long-term shareholders resulting from activist interventions, are not found in the data.

We also analyze whether activists cash out their stakes before negative stock returns occur and impose losses on remaining long-term shareholders. Because activist hedge funds have been documented to deliver adequate returns to their own investors, such a pattern is a necessary condition for long-term shareholders being made worse off by activist interventions. We therefore examine whether targets of activist hedge funds experience negative abnormal returns in the three years after an activist discloses that its holdings fell below the 5% threshold that subjects investors to significant disclosure requirements. Again using the three standard methods for detecting the existence of abnormal stock returns, we find no evidence that long-term shareholders experience negative stock returns during the three years following the partial or full cashing out of an activist’s stake.

We next turn to examine the two subsets of activist interventions that are most resisted and criticized – first, interventions that lower or constrain long-term investments by enhancing leverage, beefing up shareholder payouts, or reducing investments and, second, adversarial interventions employing hostile tactics. In both cases, interventions are followed by improvements in operating performance during the five-year period following the intervention, and no evidence is found for the adverse long-term effects asserted by opponents.

Finally, we examine whether activist interventions render targeted companies more vulnerable to economic shocks. In particular, we examine whether companies targeted by activist interventions during the years preceding the financial crisis were hit more in the subsequent crisis. We find no evidence that pre-crisis interventions by activists were associated with greater declines in operating performance or higher incidence of financial distress during the crisis.

Our findings that the data does not support the claims and empirical predictions of those holding the myopic activism view have significant implications for ongoing policy debates. Going forward, policymakers and institutional investors should not accept the validity of assertions that interventions by hedge funds are followed by long-term adverse consequences for companies and their long-term shareholders. The use of such claims as a basis for limiting shareholder rights and involvement should be rejected.

Our study is available here.

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*Lucian Bebchuk is Professor of Law, Economics, and Finance at Harvard Law School. Alon Brav is Professor of Finance at Duke University. Wei Jiang, Professor of Finance at Columbia Business School. This post is based on their study, The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism, available here. An op-ed about the article published in the Wall Street Journal summarizing the results of the study is available here.

Un consultant de McKinsey responsable des rémunérations excessives des PCD (CEO) !


C’est le constat que fait Max Nisen dans Business Insider le 14 août 2013.

Je vous invite à lire l’article ci-dessous.

How One Employee And One Consulting Firm May Be Singlehandedly Responsible For The Staggering Gap Between CEO And Worker Pay

McKinsey is the world’s largest and most profitable management consulting firm,  as well one of the most difficult places to get hired. Over its 87-year existence it’s had a  massive impact on the U.S. economy according to « The Firm, » a forthcoming book by Duff McDonald.

mckinsey & company

In a New York Observer column, pointed out by Mike Dang at The Billfold, McDonald argues that the massive modern-day  gap between executive and worker pay has its origin with the consulting  firm.

It’s a fascinating story that all started  with General Motors commissioning a study on executive pay from McKinsey  consultant Arch Patton. He found that from 1939 to 1950, hourly employee pay  more than doubled, but top management pay went up only 35%.

The study, published in the Harvard Business Review, became a  series and turned national attention toward executive compensation,  promoting the idea that higher pay and bonuses were the lever to attract and  retain top executives.

Patton became a superstar,  hired by managers who were not surprisingly interested in hearing they were  underpaid. McKinsey’s CEO apparently thought this type of consulting was beneath  the firm, but wasn’t about to turn down the money.

« For several years, Mr. Patton personally  accounted for almost 10 percent of the firm’s billings, » McDonald writes. « At the end of the war, only 18 percent of  companies in the country had bonus plans. By 1960, about 60 percent of them  did. »

In 1961 came the books « Men, Money  and Motivation: Executive Compensation as an Instrument of  Leadership » and « What Is an  Executive Worth?« 

One McKinsey consultant told McDonald that Patton wrote « the same article  [26] times for the Harvard Business Review. »

Because of its popularity  and McKinsey’s influence, the idea became an entrenched philosophy, as did the  concept that as a company grows, so should CEO pay.

While Patton’s  compensation philosophy started with rigorous analysis of performance, soon it  took on a life of its own, with executive pay spiraling higher and higher, while  worker pay was left to languish.

Here’s where we are today, according to a  report by The State Of Working America,  a project of the Economic Policy Institute:

The AFL-CIO puts the number even higher, saying that the average Fortune 500  CEO makes 354 times the average wage of their employees. Some executives make 1,000 times more.

Of course, McKinsey and  Patton weren’t the only factor. Bull markets and economic expansion help push  pay upwards and encourage investors to look the other way — and once it moves  up, pay is slow to move back down. Meanwhile, slack labor markets and  weak growth prospects help to explain stagnant wages.

Regardless, McKinsey and Patton may have been a major driver in the  gap between CEO and employee wages exploding by a factor of 10 since the middle of the  century.

Read more:  http://www.businessinsider.com/mckinsey-and-the-ceo-pay-gap-2013-8#ixzz2c3CFCgwB

Is McKinsey to Blame for Skyrocketing CEO Pay? (ritholtz.com)

Jobs multiplier – The making of a boardroom hero | The Times (morethanaframework.wordpress.com)

Deux tactiques corporatives pour contrer l’activisme « excessif » des investisseurs


Voici un article publié dans Branav (Shareholder advisory services)  le 15 août 2013. L’auteur explique comment fonctionne deux moyens de défense spécifiques conçus pour contrer l’activisme excessif de certains investisseurs (selon la direction et le C.A.).

Avis préalable (Advanced Notice) :

Ensure that a minimum amount of notice is given by shareholders who wish to nominate alternate individuals to a board prior to the date of a shareholder meeting. In Canada that advanced notice typically means between 30-65 days in advance of a scheduled shareholder meeting. The bottom line effect of this policy is to eliminate the risk of an ambush proxy contest (of which I’ve been involved with a few), as failure to provide notice denies the right to have alternate nominations.

Raffermissement du quorum (Enhanced Quorum) :

Enhanced Quorum means introducing a by-law specifying, when the majority composition of a board is at stake, that a minimum quorum of 50% of a company’s issued & outstanding shares be involved in the director election.

Si ces deux approches vous intéressent, je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

Advanced Notice & Enhanced Quorum – a good hand !

SUMMARY

Boards should strongly consider introduction of these measures as it’s a lot cheaper than being blindsided by a potential proxy fight. Both of these measures provide significant protection for boards to ensure they can continue to focus on delivering shareholder value and not be distracted by potential nuisance activists, while not impeding or entrenching boards and their still being accountable to shareholders.

Advanced Notice & Enhanced Quorum – a good hand

I’m not certain why large/mega cap companies in any sector would also not want to avail themselves of both of these measures if they have the ability as I don’t see a downside. The major proxy advisory firms ISS and Glass Lewis also agree these measures protect shareholder interests and have supported them to date. I would suggest these measures need to be implemented before an Issuer is facing a possible proxy fight (so as not to be considered entrenchment), and also boards need to be aware than any change to by-laws will open up all their by-laws to review by the proxy advisory firms. As in many of these matters, it’s important to dialogue with your legal counsel in advance of introducing these and other potential measures.

Corporate Activism (venitism.blogspot.com)

Un PDG « dominant » est-il approprié pour une OBNL ?


L’auteur de ce billet, Eugene Fram*, tente de décrire comment le conseil d’administration d’une OBNL peut tracer une ligne entre (1) la confiance et la liberté accordée à son PDG et (2) le rôle d’orientation et de surveillance qui lui échoit.

C’est un article pertinent car on sait que les OBNL ont souvent des problèmes à distinguer les activités qui relèvent du conseil d’administration de celles qui relèvent du PDG (CEO). En bref, les membres du C.A. doivent se questionner sur l’étendue du pouvoir à consentir à leur PDG, et savoir quand trop de pouvoir est préjudiciable à l’organisation. Pour bien circonscrire les rôles, il est essentiel que les membres du conseil soient indépendants de la direction de l’organisation.

Les recherches montrent que les PDG qui agissent sans balises précises de la part de leurs conseils d’administration sont susceptibles d’abuser de leur position en s’octroyant des bénéfices personnels ou en prenant des risques excessifs.

David Larcker and Brian Tanya**, Stanford University professors, have come to the following conclusions about CEO power and raise some pertinent questions about the role of the board, based on research mainly centered on for-profit organizations. The research literature clearly shows that having a powerful CEO creates the potential for him or her to abuse this position to extract personal benefits or engage in excessive risky activities. At the same time, the research also shows that (CE0) power is often critical to the successful completion of tasks and the achievement of corporate objectives (and nonprofit missions). To this end, powerful CEOs can ultimately be a success or a failure. Are shareholders (stakeholders of nonprofits) better or worse off with a powerful CEO?

Voici un ensemble de responsabilités qui relèvent du conseil d’administration. Il est important d’en discuter en C.A. et de s’assurer que le PDG est bien au courant de celles-ci. L’auteur insiste également sur la nécessité d’établir une solide relation de confiance entre le conseil et le PDG de l’OBNL. Bonne lecture !

 Are Powerful CEOs Right for Nonprofit Organizations?

(1) Directs Management

• Establishes long-term organizational objective and outcomes.

• Sets overall policy affecting strategies designed to achieve objectives, outcomes and impacts.

• Employs the CEO

Red Cross Memorial
Red Cross Memorial (Photo credit: cliff1066™)

(2) Judges Management Actions

• Robustly evaluates short-term (annual) and long-term performance of management

• Determines whether policies and strategies are being carried out, whether outcomes and impacts are being achieved

(3) Approves management actions

• Critically reviews, approves or disapproves proposals in policy and strategic areas (for example, major capital needs or expenditures and major contracts)

• Provides formal recognition and acceptance of executive decisions when related to operational actions.

(4) Advises management

• Acts in an advisory or consultative capacity on operations when sought by management

(5) Receives information from management

• Regularly receives reports on the organization (e.g., performance, program development, external factors, concerns)

(6) Acts as a public, community or industry resource to management

• Keeps the organization attuned to the external environment in which it operates

• Partners with the CEO to develop funding

____________________________________________________________

* Eugene Fram & Vicki Brown (2011), “Policy vs. Paper Clips: How using the corporate model makes a nonprofit board more efficient and effective.” http://amzn.to/eu7nQl

**David Larcker et Brian Tanya, « Is a Powerful CEO Good or Bad for Shareholders ?« , Stanford Closer Look Series, 13 november 2012.

3 Reasons You Should Work for a Nonprofit (thedailymuse.com)

Nonprofits see exodus in leaders (charlotteobserver.com)

3 Ways Working For A Non-Profit Gives You A Competitive Edge (businessinsider.com)

« Abolissez les bonis versés aux hauts dirigeants » | Henry Mintzberg


Il y a 9 jours, j’ai lancé une discussion dans le groupe Boards & Advisors de LinkedIn sur la problématique liée au versement de bonis aux hauts dirigeants des sociétés cotées. J’avais alors proposé la lecture d’un article d’Henry Mintzberg* paru le 30 novembre 2009 et publié dans le Wall Street Journal le 12 novembre 2012 : No More Executive Bonuses !

Ce partage a donné lieu à une discussion extrordinairement musclée dans le groupe de discussion Boards & Advisors de LinkedIn que je vous invite à consulter afin de saisir toute la gamme des arguments invoqués, soit pour justifier l’utilisation des bonis, soit pour proposer de nouvelles variables à tenir en ligne de compte, soit, carrément, pour vilipender les tenants de cette approche trop souvent abusive. On peut dire que l’article de Mintzberg a, encore une fois, suscité de vives réactions.

Dans son article, Mintzberg critique sévèrement l’utilisation de cette façon de rémunérer la direction des entreprises et recommande l’abolition, pure et simple, des primes au rendement et des autres bonis versés aux hauts dirigeants. Cet article me semble toujours d’actualité.

L’auteur donne cinq raisons qui guident le comportement des hauts dirigeants lorsque le système de rémunération comporte des bonis. Il suggère que le système est basé sur de fausses hypothèses, notamment :

(1) A company’s health is represented by its financial measures alone—even better, by just the price of its stock;

(2) Performance measures, whether short or long term, represent the true strength of the company;

(3) The CEO, with a few other senior executives, is primarily responsible for the company’s performance.

Je vous invite à lire l’article de Mintzberg, ci-dessous, puis à consulter le lien vous menant au fil de discussion mentionné plus haut.

Ce billet a une grande valeur pédagogique; n’hésitez pas à faire connaître votre point de vue. Bonne lecture.

Let’s end corporate bonuses, says Henry Mintzberg, a professor at the Desautels Faculty of Management at McGill University. Executive bonuses, especially stock and option grants, are a form of legal corruption that has been bringing down the global … The problem isn’t that they are poorly designed. The problem is that they exist.

No More Executive Bonuses !

… These days, it seems, there is no shortage of recommendations for fixing the way bonuses are paid to executives at big public companies. Well, I have my own recommendation: Scrap the whole thing. Don’t pay any bonuses. Nothing.

This may sound extreme. But when you look at the way the compensation game is played—and the assumptions that are made by those who want to reform it—you can come to no other conclusion. The system simply can’t be fixed. Executive bonuses—especially in the form of stock and option grants—represent the most prominent form of legal corruption that has been undermining our large corporations and bringing down the global economy. Get rid of them and we will all be better off for it.

Mintzberg Speaking
Mintzberg Speaking (Photo credit: Daphne Depasse)

The failings of the current system—and the executives who live by it—are painfully obvious. Although these executives like to think of themselves as leaders, when it comes to their pay practices, many of them haven’t been demonstrating leadership at all. Instead they’ve been acting like gamblers—except that the games they play are hopelessly rigged in their favor.

First, they play with other people’s money—the stockholders’, not to mention the livelihoods of their employees and the sustainability of their institutions.

Second, they collect not when they win so much as when it appears that they are winning—because their company’s stock price has gone up and their bonuses have kicked in. In such a game, you make sure to have your best cards on the table, while you keep the rest hidden in your hand.

Third, they also collect when they lose—it’s called a « golden parachute. » Some gamblers.

Fourth, some even collect just for drawing cards—for example, receiving a special bonus when they have signed a merger, before anyone can know if it will work out. Most mergers don’t.

And fifth, on top of all this, there are chief executives who collect merely for not leaving the table. This little trick is called a « retention bonus »—being paid for staying in the game!  …

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*Henry Mintzberg est le Cleghorn Professor of Management Studies à la Desautels Faculty of Management de McGill University, Montréal.

Autres articles d’intérêt :

Mintzberg in the WSJ: Get Rid of Executive Bonuses (bobsutton.typepad.com)

L’ancienneté du PCD (CEO) nuit-elle à la performance ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Proposition de changement aux règles de gouvernance | Une enquête de Richard Leblanc


Vous trouverez, ci-dessous, un billet publié par Richard Leblanc* sur son blogue Governance Gateway. L’auteur a interrogé un nombre important d’acteurs de la scène de la gouvernance (investisseurs activistes, gestionnaires de fonds privés, administrateurs, CEO) et a tenu compte des points de vue émis par plusieurs groupes d’experts dans le domaine :

« Advisory work with regulators; assessments of leading boards; expertwitness work; academic and practitioner literature; current and emerging regulations; director conferences and webinars; lectures the author has delivered to the Institute of Corporate Directors and Directors College in Canada; discussions in the author’s LinkedIn group, Board and Advisors; and research being conducted with the author and Henry D. Wolfe on building high performance public company boards ».

Il s’agit d’une proposition de changement à trois niveaux :

(1) Renforcement du rôle du C.A. en matière de création de valeur;

(2) Imputabilité de la direction envers le C.A.;

(3) Imputabilité du C.A. envers les actionnaires.

L’auteur nous indique que l’article sera bientôt publié dans International Journal of Disclosure and Governance sous le titre Forty Proposals to Strengthen: the Public Company Board of Director’s Role in Value Creation; Management Accountability to the Board; and Board Accountability to Shareholders

Je vous invite à consulter cette liste afin d’avoir un aperçu des types de changements proposés. Vos commentaires sont toujours les bienvenus. Bonne lecture.

Proposals to Strengthen a Board’s Role in Value Creation, Management Accountability to the Board, and Board Accountability to Shareholders

I.    Increase Board Engagement, Expertise and Incentives to Focus on Value Creation

Reduce the size of the Board.

Increase the frequency of Board meetings.

Limit Director overboardedness.

Limit Chair of the Board overboardedness.

Increase Director work time.

Increase the Board Chair’s role in the value creation process.

Statue of John Harvard, founder of Harvard Uni...
Statue of John Harvard, founder of Harvard University, Cambridge, Massachusetts, in the college yard. (Photo credit: Wikipedia)

Focus the majority of Board time on value creation and company performance.

Increase Director roles and responsibilities relative to value creation.

Increase Director compensation, and match incentive compensation to long-term value creation and individual performance.

Enable Director access to information and reporting Management.

Enable Director and Board access to expertise to inform value creation as needed.

Require active investing in the Company by Directors.

Select Directors who can contribute directly to value creation.

Revise the Board’s committee structure to address value creation.

Hold Management to account.

Disclose individual Director areas of expertise directly related to value creation.

Increase Board engagement focused on value creation.

Establish and fund an independent Office of the Chairman.

Limit Board homogeneity and groupthink.

II.   Increase Director Independence from Management and Management Accountability to the Board

Increase objective Director and advisory independence.

Limit Director interlocks.

Limit over-tenured Directors.

Limit potential Management capture and social relatedness of Directors.

Decrease undue Management influence on Director selection.

Decrease undue Management influence on Board Chair selection.

Increase objective independence of governance assurance providers.

Limit management control of board protocols.

Address fully perceived conflicts of interest.

Establish independent oversight functions reporting directly to Committees of the Board to support compliance oversight.

Match Management compensation with longer-term value creation, corporate performance and risk management.

III.   Increase Director Accountability to Shareholders

The Board Chair and Committee Chairs shall communicate face-to-face and visit regularly with major Shareholders.

Communicate the value creation plan to Shareholders.

Implement integrated, longer-term reporting focused on sustained value creation that includes non-financial performance and investment.

Implement independent and transparent Director performance reviews with Shareholder input linked to re-nomination.

Each Director, each year, shall receive a majority of Shareholder votes cast to continue serving as a Director.

Make it easier for Shareholders to propose and replace Directors.

Limit any undue Management influence on Board – Shareholder communication.

Limit Shareholder barriers to the governance process that can be reasonably seen to promote Board or Management entrenchment.

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* Richard W. Leblanc, Associate Professor, Law, Governance & Ethics, Faculty of Liberal Arts & Professional Studies, of the Bar of Ontario; Summer Faculty 2013 (MGMT S-5018 Corporate Governance) at Harvard University; Faculty at the Directors College; and Research Fellow and Advisory Board Member, Institute for Excellence in Corporate Governance, University of Texas at Dallas, Naveen Jindal School of Management.

L’ancienneté du PCD (CEO) nuit-elle à la performance ?


La longueur de l’exercice du mandat d’un président et chef de direction (PCD) nuit-elle à la performance ? Il semble bien que oui selon l’étude de Xueming Luo, Vamsi K. Kanuri et Michelle Andrews, publiée dans HBR The Magazine.

Les implications pour les C.A. sont discutées dans l’article. Et vous, qu’en pensez-vous?

Long CEO Tenure Can Hurt Performance

It’s a familiar cycle: A CEO takes office, begins gaining knowledge and experience, and is soon launching initiatives that boost the bottom line. Fast-forward a decade, and the same executive is risk-averse and slow to adapt to change—and the company’s performance is on the decline. The pattern is so common that many refer to the “seasons” of a CEO’s tenure, analogous to the seasons of the year.

New research examines the causes of this cycle and shows that it’s more nuanced than that. We found that CEO tenure affects performance through its impact on two groups of stakeholders—employees and customers—and has different effects on each. The longer a CEO serves, the more the firm-employee dynamic improves. But an extended term strengthens customer ties only for a time, after which the relationship weakens and the company’s performance diminishes, no matter how united and committed the workforce is.

We studied 356 U.S. companies from 2000 to 2010. We measured CEO tenure and calculated the strength of the firm-employee relationship each year (by assessing such things as retirement benefits and layoffs) and the strength of the firm-customer relationship (by assessing such things as product quality and safety). We then measured the magnitude and volatility of stock returns. All this allowed us to arrive at an optimal tenure length: 4.8 years.

The underlying reasons for the pattern, we believe, have to do with how CEOs learn. Previous research has shown that different learning styles prevail at different stages of the CEO life cycle. Early on, when new executives are getting up to speed, they seek information in diverse ways, turning to both external and internal company sources. This deepens their relationships with customers and employees alike.

But as CEOs accumulate knowledge and become entrenched, they rely more on their internal networks for information, growing less attuned to market conditions. And, because they have more invested in the firm, they favor avoiding losses over pursuing gains. Their attachment to the status quo makes them less responsive to vacillating consumer preferences.

These findings have several implications for organizations. Boards should be watchful for changes in the firm-customer relationship. They should be aware that long-tenured CEOs may be skilled at employee relations but less adept at responding to the marketplace; these leaders may be great motivators but weak strategists, unifying workers around a failing course of action, for example. Finally, boards should structure incentive plans to draw heavily on consumer and market metrics in the late stages of their top executives’ terms. This will motivate CEOs to maintain strong customer relationships and to continue gathering vital market information firsthand.

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*Xueming Luo is a professor at the University of Texas at Arlington and a distinguished honorary professor at Fudan University, in China. Vamsi K. Kanuri and Michelle Andrews are PhD candidates.

CEO Succession–Promote from Within (sophisticatedfinance.typepad.com)

Quels sont les grands enjeux de gouvernance ? | Six thèmes chauds !


En rappel, vous trouverez, ci-joint, une excellente publication de la NACD (National Association of Corporate Directors) qui présente les grands défis et les enjeux qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années.

Ce document est un recueil de textes publiés par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.

Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. J’ai déjà publié un billet sur ce sujet le 23 juin 2013, en référence à cette publication.

Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !

Voici comment les firmes expertes se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance. Bonne lecture.

Boardroom, Tremont Grand
Boardroom, Tremont Grand (Photo credit: Joel Abroad)

(1) What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle

(2) KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute

(3) Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies

(4) Boardroom Discussions par NASDAQ OMX

(5) Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners

(6) What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP

NACD Insights and Analysis – Governance Challenges: 2013 and Beyond

Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.

Article relié :

NACD BoardVision: Private Equity’s Influence on Executive Compensation (bulletproofblog.com)