Le rôle du Board dans les questions de responsabilité sociale et de développement durable des entreprises

Voici un article incontournable pour les administrateurs qui doivent se préoccuper des questions relatives à la mise en œuvre des politiques de RSE (responsabilités sociales des entreprises), de développement durable et des facteurs liés à la gouvernance.

Les auteurs David M. Silk*David A. Katz et Sabastian V. Niles sont associés de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz et ils ont une longue expérience du conseil aux entreprises dans ces domaines. Ils nous présentent onze considérations d’importance que les conseils d’administration devraient prendre en ligne de compte.

Les investisseurs institutionnels et les firmes de conseil en votation sont de plus en plus sensibles aux efforts que les Boards accordent à ces questions cruciales. Ainsi, au Canada, la coalition canadienne pour la bonne gouvernance (CCGG) a mené une enquête sur les pratiques des entreprises eu égard aux facteurs environnementaux et sociaux (E&S).

Les résultats présentent 29 recommandations de gouvernance E&S basées sur des principes de saine gouvernance. Celles-ci sont résumées sous huit thèmes pertinents pour les conseils d’administration. Les résultats sont disponibles ici.

En tant que membre d’un conseil d’administration, a fortiori en tant que président du conseil, vous devriez, à mon avis, prendre bonne note des conseils, suggestions et recommandation de ces experts en gouvernance.

Bonne lecture. Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

**Veuillez noter que tous les articles publiés sur le site du Harvard Law School Forum on Corporate Governance peuvent être traduits en français instantanément (vous n’avez qu’à cliquer sur le premier symbole dans la partie supérieure droite du navigateur Chrome de Google). La traduction est très acceptable pour une bonne compréhension de l’article pour ceux qui ont moins de facilité avec l’anglais.


ESG and Sustainability: The Board’s Role



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In light of evolving—and sometimes actively debated—perspectives on the role of public companies with respect to sustainability, corporate social responsibility and other ESG matters (e.g.Barron’s recent report on Sustainable Investing), we are providing a high-level overview of how boards of directors and senior management teams may wish to approach these issues:


Be aware that sustainability has become a major, mainstream governance topic that encompasses a wide range of issues, including a company’s long-term durability as a successful enterprise, climate change and other environmental risks and impacts, systemic financial stability, management of human capital, labor standards, resource management, and consumer and product safety, and consider how your company presents itself with respect to these matters.


Recognize that the role of the board in these areas is generally one of partnership with management and appropriate oversight, rather than unilateral board-level mandates. This includes achieving internal clarity on which stakeholder interests are critical to the long-term success of the company, investors, employees, customers, communities, and the economy and society as a whole. These issues should be considered as part of a company’s annual strategy review.


ESG matters often have important reputational impacts and significant public, investor and stakeholder relations dimensions. The board should work with management to identify which ESG issues are most pertinent to the company’s business and key stakeholders and to oversee implementation of appropriate policies and processes for assessing, monitoring and managing material ESG risks and opportunities. In addition, companies should determine how best to integrate important risks and opportunities related to these areas into strategic and operational planning, crisis preparedness and risk management, corporate governance, investor and stakeholder communications, budgets, resource allocation and incentive structures.


The board may want to receive regular briefings on relevant ESG matters and the company’s approach to handling them. Some companies have formalized board or committee-level review of these matters, especially as to those posing material risks to the business, and reference such reviews in committee charters and board-level governance guidelines. Doing so is a company-specific decision; review of these topics does not need to be delegated to a committee and may be considered by the board as a whole. To the extent that ESG matters are covered in committee charters, it is important that they be considered by the committee on a timely basis and reported to the full board.


Appreciate that in some industries and sectors, sustainability and other ESG initiatives may have clear (and positive) impacts on a company’s bottom line and may provide business benefits and competitive advantages over peers; in other businesses and contexts, the impact may not be immediately clear, certain or measurable. Companies should consider the value proposition of these kinds of initiatives relative to other business priorities and opportunities. The calculus for this, however, will continue to develop, especially as more institutional investors consider sustainability as an investment priority and more companies take a proactive but targeted approach to these issues.


As the public conversation on the role of companies in addressing ESG issues continues to evolve, boards should consider how their risk oversight role specifically applies to various ESG-related risks. In large part, the board’s function in overseeing management’s identification and assessment of material ESG-related risks, such as supply chain disruptions, energy sources and alternatives, labor practices, and environmental impacts, involves both issue- specific and company-specific application of general risk oversight practices. However, as the public and investors scrutinize how companies address ESG issues, the board, working with management, should make a particular effort to ensure that its risk oversight role is satisfied with regards to various ESG risks. As part of this process, management should identify whether there are any emerging ESG issues or trends that could materially impact the company’s ability to create long-term sustainable value and decide how best to allocate corporate resources towards managing the most critical ESG risks.


The board should also be informed about the company’s approach to dealing with investor requests for ESG-related engagement, external disclosure and reporting of the company’s approach, response and progress on these matters. In determining what kind of external communication and, as determined appropriate by the company, reporting will be pursued, companies should develop a view on whether sustainability information, corporate responsibility initiatives and progress will be publicly shared on the company’s website or in other forums and periodically monitor actions taken by industry peers. In some cases, companies will embrace appropriate public reporting on specific ESG issues over acceptable timeframes. Companies will also have to deal with pressure to set – and disclose – specific goals and targets. When constructively avoiding premature, immaterial or duplicative disclosures, or those that involve unwarranted time, effort or cost, it is prudent to also recognize that a complete lack of transparency is unlikely to be a sustainable approach over the long term. In the current environment, disclosure of the right kind may be viewed as an opportunity instead of just as a cost.


If faced with an activist investor sounding ESG-linked themes, leverage prior preparedness and apply best practices to respond. If faced with a shareholder proposal addressing these matters, have an appropriate governance process for considering the proposal, its business implications and the company’s options, including as to negotiating a withdrawal of the proposal on acceptable terms, pursuing legitimate exclusion under SEC rules or taking the proposal to a shareholder vote (while recommending for, against or taking no position on it) and securing investor support. In some situations, companies may want to present shareholders with a more preferable management-backed approach or proposal. Tailored, company-specific approaches to these issues are significantly better than simply taking a one-size-fits-all, overly rigid approach.


Management should periodically monitor the level of disclosure by competitors and market cap peers pursuant to disclosure standards organizations with significant industry backing (such as SASB, GRI and IIRC) and determine, in consultation with the board, the company’s disclosure posture with respect to these or other emerging approaches.


Companies should also be prepared for more third-party information requests from emerging ESG-ratings services and existing providers (e.g., the proxy advisory firm ISS’ new “Environmental & Social QualityScore” and accompanying list of 300-plus questions for companies to complete). Some of these entities seek to impose, on public companies, the burden of providing data for third-party subscription-based services. The products and any asserted benefits of ESG-ratings services should be assessed carefully, especially those that fail to demonstrate consistent quality and accuracy. Management should be selective when allocating resources towards such services, including as to error- checking, and should consider whether increased investment in the company, improved positioning or other benefits will in fact result.


Not every director or member of senior management can be an “ESG expert,” but directors and appropriate company personnel should educate themselves on the key ESG issues facing the company and be able to converse comfortably on those issues that matter or present significant risks. Well-resourced companies are also increasingly developing specialized in-house expertise and updating internal reporting and business unit structures to have greater capacity in these areas.


We anticipate that company approaches to these topics will continue to evolve, especially as investor and third-party scrutiny of these matters intensify. In any event, companies will need to dedicate appropriate resources to managing these matters effectively.

*David M. Silk , David A. Katz et Sabastian V. Niles sont associés chez Wachtell, Lipton, Rosen & Katz. Ce billet est basé sur un mémoire de Wachtell Lipton publié par Silk, Katz, Niles, et Carmen XW Lu .

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 28 juin 2018

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 28 juin 2018.

Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !


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  1. Gender Quotas on California Boards

  2. Chairman Clayton Testimony on the Oversight of the SEC

  3. The General Counsel as Key Corporate Social Responsibility Advisor

  4. Web-Delivery of Shareholder Reports

  5. The Highest-Paid CEO by U.S. State

  6. Political and Social Issues in the Boardroom: Examples from the Gun Industry

  7. The Missing Profits of Nations

  8. Trade Secrets Protection and Antitakeover Provisions

  9. Surprises from the 2018 Proxy Season

  10. The SEC Draft Strategic Plan for 2018-2022

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 21 juin 2018

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 21 juin 2018.

Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

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Liste des billets les plus populaires publiés sur mon blogue en gouvernance durant le mois se terminant le 16 juin 2018

Voici une liste des billets en gouvernance les plus lus, publiés sur mon blogue au cours du mois se terminant le 16 juin 2018.

Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.

On y retrouve des points de vue bien étayés sur des sujets d’actualité relatifs aux conseils d’administration.

Que retrouve-t-on dans ce blogue et quels en sont les objectifs ?

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.

Je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

Quelques statistiques à propos du blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Ce blogue a été initié le 15 juillet 2011 et, à date, il a accueilli 290 000 visiteurs. Le blogue a progressé de manière tout à fait remarquable et, au 16 juin 2018, il était fréquenté par environ 5 000 visiteurs par mois. Depuis le début, j’ai œuvré à la publication de 1 670 billets.

On note que 44 % des billets sont partagés par l’intermédiaire de LinkedIn et 44 % par différents moteurs de recherche. Les autres réseaux sociaux (Twitter, Facebook et Tumblr) se partagent 13 % des références.

Graphique du blogue au 16 juin 2018

Voici un aperçu du nombre de visiteurs par pays :

  1. Canada (63 %) 
  2. France (+ francophonie) (23 %)
  3. Maghreb (Maroc, Tunisie, Algérie) (5 %)
  4. États-Unis (4 %)
  5. Autres pays de provenance (5 %)

Vos commentaires sont toujours grandement appréciés. Je réponds toujours à ceux-ci.

Bonne lecture !

 Liste des plus récents billets en gouvernance publiés sur mon blogue au cours du trimestre se terminant le 16 juin 2018


1.        Cinq (5) principes simples et universels de saine gouvernance ?
2.        Composition du conseil d’administration d’OSBL et recrutement d’administrateurs | Une primeur
3.        Le rôle du secrétaire général d’une société
4.        Vous siégez à un conseil d’administration | comment bien se comporter ?
5.        Le rôle du comité exécutif versus le rôle du conseil d’administration
6.        Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
7.        La gestion des notes de réunion par les administrateurs | Bonnes pratiques pour éviter les quiproquos
8.        Qu’est-ce qu’un président « exécutif » de conseil d’administration ? | Le cas de Bombardier 
10.     L’utilisation des huis clos lors des sessions de C.A.
11.     L’indépendance des administrateurs, c’est bien ; mais, des administrateurs qui sont impérativement crédibles et légitimes, c’est mieux !
12.     Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
13.     Les particularités de 4 types de conseils d’administration
14.     L’évaluation du conseil d’administration et des administrateurs | Une activité essentielle
15.     Indicateurs de mesure de la performance des fonctions d’audit interne

Adapter le modèle de gouvernance à la réalité des OBNL de petite taille | en rappel

Il est vrai que la réalité des organisations à but non lucratif (OBNL) est souvent assez éloignée des grands principes de gouvernance généralement reconnus.

Les différences principales portent essentiellement sur l’application rigoureuse de certains principes de gouvernance lorsque l’entreprise est à ses débuts ou en transition.

La distinction nette entre les activités des administrateurs et l’embryon de direction peut alors prendre une forme différente. Il est évident que pour les entreprises en démarrage, le rôle des administrateurs peut comprendre des tâches qui relèveraient normalement de la direction générale de l’entreprise.

Cependant, les administrateurs doivent toujours saisir qu’ils ont d’abord et avant tout un rôle de fiduciaire, ce qui rend leurs prestations d’autant plus délicates ! La gestion de conflits d’intérêts potentiels est à prévoir dans ces cas. Le président du conseil doit être très vigilant à cet égard.

Les administrateurs doivent accepter l’idée que l’organisation ne puisse survivre sans leur apport concret, en attendant la constitution d’une véritable structure de management avec l’embauche d’un directeur général ou d’une directrice générale.

Voici le témoignage de Sandra Dunham* qui a une longue expérience dans la direction des OBNL et qui a été invitée à contribuer au blogue de Imagine Canada.

Bonne lecture ! Ce billet est-il pertinent ? Avez-vous des interrogations ? Vos commentaires sont les bienvenus.


Modèles de gouvernance du CA : oser la différence !



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Lorsque j’ai débuté dans mon tout premier poste de directrice générale à la fin des années 1990, tout le monde parlait du modèle de gouvernance de Carver. À l’époque, j’ignorais tout de l’existence même d’un « modèle de gouvernance ». Les adeptes de cette théorie l’étudiaient soigneusement, élaboraient des politiques et renseignaient leurs collègues-administrateurs à son sujet. Le modèle Carver était alors considéré comme le nec plus ultra des modèles de gouvernance.

Dans l’organisation à laquelle je me joignais alors, le directeur général sortant avait participé à une formation à ce sujet et avait suggéré aux administrateurs des façons de faire pour devenir un conseil d’administration (CA) conforme au modèle Carver. À mon arrivée, les membres avaient créé une multitude de règlements superflus à propos du fonctionnement du CA, soit en raison des informations relayées par l’ancien directeur général, soit en raison de l’interprétation qu’eux-mêmes en avaient faite ou en raison de l’expertise des nouveaux administrateurs.

Encore aujourd’hui, j’entends certains administrateurs décrire leur CA comme un « CA selon Carver », mais il est devenu beaucoup plus courant de parler d’un modèle de gouvernance par politiques. Malgré la multiplication des formations en gouvernance, les administrateurs ignorent souvent à quel type de CA s’identifier, et s’ils le savent, ils ne réussissent pas toujours à agir en fonction des caractéristiques du modèle choisi.

J’estime qu’il est grand temps pour les CA d’arrêter de vouloir travailler relativement à certaines catégories qui ne correspondent pas à leur réalité et de s’excuser de leur mode de fonctionnement. Ils devraient plutôt se concentrer sur les priorités qui s’imposent compte tenu de leur étape de développement et définir clairement leur rôle dans l’organisation.


Politiques, opérations et entre-deux


Presque tous les CA remplissent d’abord une fonction opérationnelle. Puisque très peu d’organismes comptent des employés dès le jour un de leur existence, les administrateurs doivent assurer le fonctionnement de l’organisation jusqu’à ce qu’un employé rémunéré ou un nombre suffisant de bénévoles se joignent à l’équipe et libèrent les administrateurs de cette tâche. Or, de nombreux CA continuent à assumer certaines tâches opérationnelles même après l’arrivée de personnel et laissent à ces derniers le soin de mettre en œuvre les programmes offerts par l’organisme.

Puis, généralement, au fur et à mesure qu’une organisation grandit et embauche une personne responsable de la gestion quotidienne des activités, les administrateurs prennent leurs distances avec ces aspects de l’organisation (comptabilité, ressources humaines, relations avec les donateurs, etc.) et commencent à se concentrer sur la définition d’orientations stratégiques, l’élaboration de politiques de gouvernance et l’embauche et l’encadrement de la personne la plus haut placée dans l’organisation, soit le directeur général ou la directrice générale. Idéalement, le CA se serait alors déjà doté de politiques qui clarifient les relations entre lui-même et cette personne à la tête de l’organisation.

Cependant, la transition entre ces deux catégories n’est pas un processus linéaire, parfait ou permanent, et il existe autant de bonnes que de mauvaises raisons incitant un CA à tergiverser entre le modèle opérationnel et le modèle par politiques. Voici quelques situations exemplaires :

Pendant les phases de transition, de croissance significative, de changement de mandat ou de menace importante pour l’organisation, un CA qui fonctionne selon le modèle de gouvernance par politiques peut être appelé à participer aux activités opérationnelles de l’organisation.

Certains administrateurs ne reconnaissent pas la valeur de la gouvernance par politiques et ne peuvent s’empêcher de s’ingérer dans les détails des activités opérationnelles.

Si un ou plusieurs administrateurs sont en conflit personnel avec la personne directrice générale, ils pourraient essayer de s’immiscer dans les activités opérationnelles dans une tentative de recueillir des arguments pour une destitution de cette personne.

Lorsque la personne à la tête de la direction générale ne fournit pas assez d’information aux administrateurs pour leur permettre de remplir leurs obligations fiduciaires, ces derniers peuvent décider de participer davantage aux activités opérationnelles pour s’assurer que l’organisation a les reins solides.

Si le CA a réalisé son mandat stratégique et n’est pas en mesure d’amorcer une réflexion visionnaire pour créer une nouvelle stratégie à long terme, ses membres pourraient, par défaut, se tourner vers l’aspect opérationnel du travail afin de s’assurer de leur propre pertinence.


Comment trouver le meilleur modèle pour son CA ?


Dans un monde idéal, les administrateurs et la personne à la tête de la direction générale recevraient une formation exhaustive en matière de gouvernance, adopteraient et respecteraient des politiques de gouvernance adéquates et réaliseraient une autoévaluation sur une base régulière afin de s’assurer que l’organisation continue de fonctionner conformément au modèle de gouvernance retenu. En réalité, la plupart des administrateurs, voire des directeurs généraux, apprennent la gouvernance « sur le tas ». Ils se fient souvent aux informations relayées par des administrateurs ayant siégé à d’autres CA, sans l’assurance que cette information est juste.

Les organisations dont les ressources leur permettent de se prévaloir d’une formation en gouvernance adaptée à leur contexte et leurs besoins devraient en profiter. Cette formation devrait d’abord reconnaître que le modèle de gouvernance par politiques n’est pas approprié pour tous les organismes sans but lucratif et qu’il existe des modèles hybrides, alliant gouvernance opérationnelle et gouvernance par politiques, qui se prêtent davantage à certaines organisations, surtout les petites.

Pour déterminer son rôle le plus approprié dans le contexte de l’organisation, un CA peut également réviser différentes normes de certification en matière de gouvernance, une méthode très efficace et qui demande peu de ressources. Ainsi, le programme de normes d’Imagine Canada est articulé autour des règles de gouvernance les plus importantes, en plus de présenter des normes différentes et adaptées pour les petites organisations.


Mon CA joue un grand rôle opérationnel, et alors ?


Je propose que les CA de petites organisations cessent de s’excuser pour la participation de leurs administrateurs aux activités opérationnelles, car il serait totalement illogique pour une organisation avec un budget de moins de 100 000 $ de suivre le même modèle de gouvernance qu’un hôpital ou une université. Or, souvent, on évalue ces petites organisations en fonction des mêmes critères applicables aux grandes.

Les administrateurs devraient utiliser les normes définies par un programme de certification pertinent pour la taille de leur organisation comme point de référence et de comparaison. S’ils peinent à respecter ces normes, ils peuvent demander de l’aide pour ajuster leur modèle de gouvernance. Si, par contre, ils respectent toutes les normes et si leur organisation fonctionne de manière efficace et réalise ses priorités stratégiques, ils ont toutes les raisons de se montrer fiers de leur travail, de reconnaître leur propre compétence à gérer une organisation en fonction de sa taille et de mettre en lumière tout le travail que les petites organisations réussissent à faire avec peu de moyens.

À propos de l’auteure

Sandra Dunham a à son actif plus de 30 ans d’expérience dans le secteur de la bienfaisance et sans but lucratif ainsi qu’une maîtrise en administration publique de l’Université Dalhousie obtenue alors qu’elle poursuivait une carrière déjà bien entamée. Sandra est la propriétaire unique de Streamline New Perspective Solutions, une boîte de consultation spécialisée en gestion et collecte de fonds dans le secteur caritatif. Nos auteurs invités s’expriment à titre personnel. Leurs opinions ne reflètent pas nécessairement celles d’Imagine Canada.

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 14 juin 2018

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 14 juin 2018.

Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !


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La gouvernance des grandes institutions bancaires européennes au cours des dix années qui ont suivi la crise financière des 2008

Voici un article publié par Lisa Andersson*, directrice de la recherche à Aktis et Stilpon Nestor, paru sur le site du Forum de Harvard Law School, qui brosse un portrait de l’évolution de la gouvernance des grandes institutions bancaires européennes au cours des dix années qui ont suivi la crise financière des 2008.

Je vous invite à prendre connaissance de ce document illustré d’infographies très éclairantes. J’ai reproduit, ci-dessous, l’introduction à l’article.

Si vous avez un intérêt pour la gouvernance dans le milieu bancaire, cet article est pour vous.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.


Governance of the 25 Largest European Banks a Decade After the Crisis



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This summer marked the 10-year anniversary of the start of the global financial crisis. Over the 18 months following August 2007, several bank collapses in the United States, Germany and Britain, culminating with the demise of Lehman Brothers in September 2008 shook the financial system to its core. The interconnectivity of the world’s financial system meant that the repercussions would be felt globally, and on a monumental scale. The US Department of the Treasury has estimated that total household wealth would lose some $19.2 trillion following a publicly-funded government bailout program. Over the last decade governments, regulators, banks and their investors have revamped the financial system and its supervision in order to recover the public subsidy and prevent a similar crash from happening again.

In Europe, politicians and regulators at both the national and European level abandoned the path of deregulation and dramatically increased regulatory requirements and the scope of prudential supervision with an unparalleled focus on governance. The Capital Requirements Directive IV (CRD IV) and the ensuing European Banking Authority (EBA) and European Central Bank (ECB) guidance implied stricter suitability reviews for board members and senior management, along with individual responsibility and in some cases criminal liability of non-executive directors (“NEDs”), as well as strict limits on variable remuneration. Higher regulatory requirements were compounded by the creation of a single supervisor for all systemic Eurozone banks. In many countries, especially the smaller ones, familiarity with supervisors usually allow a larger margin of forbearance and greater tolerance in assuming local sovereign risk. This has since disappeared. New rules and stricter oversight practices in the financial industry have translated into higher governance requirements and expectations for European banks’ boards of directors and senior management. So how do the boards and management committees of the top European banks measure up to their former selves? Data from the 25 largest listed banks [1] in Europe shows that boards today are smaller, work harder, and have a higher level of expertise than a decade ago.

While board sizes are getting smaller, the number of committees supporting the board has consistently grown over the years. This is in part driven by the mandatory separation of the audit and risk committee into two separate committees, but also by a general trend towards establishing more and more committees focusing on regulatory and compliance issues, as well as bank culture, conduct and reputation.

On average, 86% of board membership has been refreshed post-crisis. New board members brought with them greater independence, banking experience and general financial expertise among NEDs, as well as an improved gender balance on the board. In fact, women now comprise on average 34% of top European banks’ board membership, a development largely driven by national initiatives. Another significant change since 2007 is the fact that all the bank boards in the group now conduct regular assessments of the effectiveness of the board, a Capital Requirements Directive IV (CRD IV) requirement. The disclosure of this process has also improved significantly, with 48% of banks now disclosing specific challenges identified and actions taken to address these.

The role of a bank NED has evolved post-crisis. With increased scrutiny, boards of financial institutions are now required to adopt a more hands-on approach, requiring a greater time-commitment by their non-executive directors. On average, the workload per director has increased by over 30% compared to pre-crisis levels.

In contrast to the board, the size of management committees has grown in recent years. The top management committee now tend to include more heads of functions, reflected by the increased presence of the Chief Risk Officer, Head of Compliance and Head of Legal. Despite the positive development of a better gender balance on the board of directors, the number of women on the highest management committee has not increased significantly over the last ten years. This may suggest that the “top-down” approach of board quotas adopted in many European countries might be less than effective in promoting gender equality.

*Lisa Andersson is Head of Research of Aktis and Stilpon Nestor is Managing Director and Senior Advisor at Nestor Advisors. This post is based on their recent Nestor Advisors/Aktis publication.


Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 7 juin 2018

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 7 juin 2018.

Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !


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  1. Global Governance: Board Independence Standards and Practices
  2. Caremark and Reputational Risk Through #MeToo Glasses
  3. Nomination Committees and Corporate Governance: Lessons from Sweden and the UK
  4. How To Avoid Bungling Off-Cycle Engagements with Stockholders
  5. The Importance of Inferior Voting Rights in Dual-Class Firms
  6. Anticipating and Planning for Geopolitical & Regulatory Changes
  7. The Hypocrisy of Hedge Fund Activists
  8. Board Lessons: Succeeding with Investors in a Crisis
  9. Measuring the Impact of Median Employee Pay on the CEO Pay Ratio
  10. Statement at Open Meeting on Inter-Agency Proposal for Amendments to the Volcker Rule

L’indépendance des administrateurs, c’est bien ; mais, des administrateurs qui sont impérativement crédibles et légitimes, c’est mieux !

C’est avec enthousiasme que je vous recommande la lecture de cette dixième prise de position d’Yvan Allaire* au nom de l’IGOPP.

L’indépendance des administrateurs est une condition importante, mais d’autres considérations doivent nécessairement être prises en compte, notamment la légitimité et la crédibilité du conseil d’administration.

Comme l’auteur le mentionne, il faut parfois faire des arbitrages afin de se doter d’un conseil d’administration efficace.

J’ai reproduit, ci-dessous, le sommaire exécutif du document. Pour plus de détails sur ce document de 40 pages, je vous invite à lire le texte au complet.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus. Ils orienteront les nouvelles exigences en matière de gouvernance.


D’indépendant à légitime et crédible : le défi des conseils d’administration



L’indépendance de la plupart des membres de conseils d’administration est maintenant un fait accompli. Bien qu’ayant contribué à un certain assainissement de la gouvernance des sociétés, force est de constater que cette sacro-sainte indépendance, dont certains ont fait la pierre angulaire, voire, la pierre philosophale de la «bonne» gouvernance, n’a pas donné tous les résultats escomptés.

Déjà en 2008, au moment de publier une première prise de position sur le thème de l’indépendance, l’IGOPP argumentait que ce qui faisait défaut à trop de conseils, ce n’était pas leur indépendance mais la légitimité et la crédibilité de leurs membres. Le fait qu’un administrateur n’ait pas d’intérêts personnels contraires aux intérêts de la société, son indépendance, devait être vu comme une condition nécessaire mais non suffisante au statut d’administrateur légitime.

Les évènements depuis lors, en particulier la crise financière de 2008, ont donné raison à cette prise de position et ont suscité de nouveaux enjeux de légitimité, comme la diversité des conseils, la représentation au conseil de parties prenantes autres que les actionnaires, le droit, contingent à la durée de détention des actions, de mettre en nomination des candidats pour le conseil, les limites d’âge et de durée des mandats comme administrateur.

Quant à la crédibilité d’un conseil, l’IGOPP proposait en 2008 que celle-ci devait s’appuyer sur «une expérience et une expertise pertinentes aux enjeux et aux défis avec lesquels l’organisation doit composer» ainsi que sur une connaissance fine «du modèle d’affaires de l’entreprise, de ses moteurs de création de valeurs économique et sociale» (Allaire, 2008). Pour l’IGOPP, la crédibilité du conseil suppose également l’intégrité et la confiance réciproque entre les membres du conseil et la direction. Donc, celle-ci devenait si importante qu’il serait acceptable, voire nécessaire, de suspendre l’exigence d’indépendance pour certains membres si c’était le prix à payer pour relever la crédibilité du conseil.

Depuis 2008

Profondément perturbés par la crise financière, les sociétés, les agences de règlementation et tous les observateurs de la gouvernance durent admettre que l’indépendance des membres du conseil et leur expérience de gestion dans des secteurs d’activités sans similarité avec l’entreprise à gouverner étaient nettement insuffisants. Ceux-ci devaient également posséder des compétences et une expérience à la mesure des enjeux et défis précis de la société qu’ils sont appelés à gouverner.Résultats de recherche d'images pour « indépendance des administrateurs »

Graduellement, pour la sélection des membres de conseil, on s’est préoccupé de leur expérience et connaissance spécifiques au type d’organisation qu’ils sont appelés à gouverner ainsi que de leur intégrité et leur fiabilité. Ainsi, l’évolution du monde de la gouvernance depuis 2008 a conforté la position de l’IGOPP et lui a donné un caractère prescient.

Toutefois, certains ont constaté que cette crédibilité pouvait être parfois difficile à concilier avec l’indépendance. En effet, si la crédibilité d’un candidat provient d’une longue expérience à œuvrer dans l’industrie à laquelle appartient la société-cible, il est bien possible que pour cette raison cette personne ne satisfasse pas à tous les desiderata d’une indépendance immaculée.

La prise de position de 2018 de l’IGOPP offre des précisions et des solutions aux nouveaux enjeux apparus depuis 2008.

Ainsi, l’IGOPP propose un net changement dans les démarches d’évaluation des conseils, dans les critères de sélection des nouveaux membres ainsi que pour l’établissement du profil de compétences recherchées.

La démarche d’évaluation du conseil

L’évaluation du conseil constitue le premier pilier d’une nécessaire réforme de la gouvernance. Cette évaluation doit répondre aux questions suivantes : le conseil est-il légitime par la façon dont les membres ont été mis en nomination? Par qui furent-ils élus ou nommés?

L‘IGOPP estime qu’une recherche de légitimité relevée et élargie pour un conseil deviendra un enjeu à plus ou moins brève échéance. Même dans le contexte juridique actuel, il est possible de s’interroger sur la qualité des démarches de mise en nomination et d’élection ainsi que du sens à donner aux variations dans le support électif reçu par les différents membres d’un conseil.

Puis, le conseil est-il crédible? L’IGOPP propose une évaluation des connaissances et de l’expérience spécifiques au type d’industries dans lequel œuvre la société que le conseil est appelé à gouverner. Il est important que la plupart des membres du conseil (tous?) possèdent des connaissances économique et financière pertinentes à ce secteur d’activités.

Un conseil d’administration n’est crédible que dans la mesure où une grande partie de ses membres peuvent soutenir un échange avec la direction sur ces aspects de performance et sur les multiples facteurs qui exercent une influence dynamique sur cette performance. Ce type de questionnement suppose, de la part du conseil, une fine et systémique compréhension du modèle d’affaires de la société.

Les critères de sélection de nouveaux membres:

Le président du conseil et le comité de gouvernance doivent s’équiper d’une grille de sélection à la mesure des enjeux actuels. Ainsi, plus de la moitié des membres doivent être indépendants et le conseil doit se préoccuper de la diversité de sa composition. Idéalement, le conseil devrait rechercher des nouveaux membres qui sont indépendants, ajoutent à la diversité du conseil et sont crédibles selon le sens donné à ce terme dans ce texte.

Toutefois, il pourra arriver qu’un conseil doive faire des arbitrages, des compromis entre ces trois qualités souhaitables pour un nouveau membre du conseil.

Si une personne par ailleurs dotée de qualités attrayantes pour le conseil ne possédait pas une expérience qui en fasse un membre crédible dès son arrivée, il faut s’assurer préalablement que celle-ci dispose du temps nécessaire, possède la formation et la rigueur intellectuelle essentielles pour acquérir en un temps raisonnable, un bon niveau de crédibilité; il est essentiel qu’un programme fait sur mesure soit mis en place pour relever rapidement la crédibilité de ce nouveau membre du conseil

Le profil d’expertise recherché:

Cette prise de position propose que le profil établi pour la recherche de nouveaux candidats pour le conseil débute par l’identification de secteurs d’activités proches de celui dans lequel œuvre la société en termes de cycle d’investissement, d’horizon temporel de gestion, de technologie, de marchés desservis (industriels, consommateurs, international), de facteurs de succès et de stratégie (leadership de coûts, différenciation/segmentation, envergure de produits).

Des dirigeants ayant une expérience de tels secteurs apprivoiseront plus rapidement les aspects essentiels d’une société œuvrant dans un secteur s’en rapprochant. Cette façon de procéder permet de concilier «indépendance» et «crédibilité».

Puis, si l’éventail des expertises au conseil indique une carence, disons, en termes de «finance», la recherche ne doit pas se limiter à identifier une personne qui fut une chef de la direction financière, mais bien une personne dont l’expérience en finance fut acquise dans le type de secteurs d’activités identifiés plus tôt. La gestion financière, des ressources humaines, des risques ou de la technologie d’information sont sans commune mesure selon que l’entreprise en est une de commerce au détail ou une minière ou une banque ou une entreprise du secteur aéronautique.


Notre prise de position de 2008 conserve toute sa pertinence. En fait les évènements survenus depuis 2008 appuient et confortent nos propositions d’alors. Si, à l’époque, nous étions une voix dans le désert, notre propos est maintenant sur la place publique, appuyé par des études empiriques et repris par tous ceux qui ont un peu réfléchi aux dilemmes de la gouvernance contemporaine.

Cette révision de notre prise de position de 2008 y ajoute des clarifications, aborde des enjeux devenus inévitables et veut rappeler à tous les conseils d’administration que:

«Si c’est par sa légitimité qu’un conseil acquiert le droit et l’autorité d’imposer ses volontés à la direction, c’est par sa crédibilité qu’un conseil devient créateur de valeur pour toutes les parties prenantes d’une organisation.» (Allaire, 2008).

*Ce document a été préparé et rédigé par Yvan Allaire, Ph. D. (MIT), MSRC, président exécutif, IGOPP

La gestion des notes de réunion par les administrateurs | Bonnes pratiques pour éviter les quiproquos

Aujourd’hui, je partage avec vous une lecture très inintéressante, intrigante même, sur les bonnes façons de prendre des notes et de les sécuriser lors des réunions du conseil d’administration.

Les organisations ont tout avantage à avoir une politique relative à la gestion des notes prises par les administrateurs avant, durant et après les réunions du CA.

L’auteur, David A. Katz*, fait très bien ressortir les problématiques entourant la prise de notes :

  1. Les notes sur les documents du CA
  2. Les notes électroniques
  3. Les courriels

Comme vous le constaterez, l’article présente une perspective très rigoureuse de la gestion des notes (1) pour éviter les conséquences des fuites et (2) pour se protéger en cas d’éventuelles enquêtes judiciaires.

Directors must prepare carefully for and be actively engaged during board meetings. When they leave the boardroom, it is incumbent upon directors to handle their notes and board materials in a manner that is consistent with board policy and applicable law. Directors should review the board’s record retention policy and fully commit to following it. For electronic materials, such as board portals, the retention policy should automatically function to delete notes or other annotations of the materials. The consistent application of a thoughtful and well-tailored policy is in the best interests of the company, the board, and the directors themselves.

Bonne lecture ! Et vous, quels moyens utilisez-vous pour protéger vos informations ? Vos commentaires sont les bienvenus.


Directors’ Notes: A Trap for the Unwary?



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“To take notes or not to take notes—that is the question” often asked in corporate board rooms today. As a matter of good governance, it is important that the minutes serve as the single, clear, official record of each in-person or telephonic board and committee meeting. Board materials that are circulated and discussed at the meeting should be part of the official record and either attached to the minutes or maintained in the corporate secretary’s files, as appropriate. In connection with significant transactions, board minutes will be reviewed by third parties for diligence purposes and to confirm that all appropriate (and required) actions have been taken. Moreover, these minutes will be scrutinized closely in the event that a decision taken at the board meeting is subsequently challenged in litigation or otherwise. Directors should use caution in creating or retaining any notes, texts or emails that could be considered an unofficial record of a board meeting. Directors’ notes and emails are discoverable in litigation and can confuse or even undermine the official account of the meeting in question. Various forms of notes—paper, electronic, and email—raise slightly different issues, all of which directors need to understand in advance of their creation.


Notes on Paper


Note-taking can be a useful and, for some directors, a necessary element of preparation as they review board materials in order to participate in a meeting, particularly one involving complex topics. Important documents that will be discussed during a meeting should generally be provided to directors sufficiently ahead of the meeting so that directors can review them in advance and be ready to ask questions and discuss key points at the meeting. During a meeting, some directors may jot down questions or comments as reminders to make certain that their concerns are addressed before the meeting concludes.

While note-taking can be helpful to some directors, the question becomes what to do with these notes once the meeting has concluded, or once the minutes have been finalized. Many corporate secretaries, as well as outside counsel, discourage any note-taking by directors to minimize the possibility that these notes could create issues at some future time. Directors are often counseled that the length of their deposition in any shareholder litigation will have a direct correlation to the amount of notes they have taken and retained. It is a common practice among many boards to collect all directors’ meeting notes (and copies of unneeded meeting materials) at the conclusion of a meeting so that they can be destroyed. Some boards have a policy of note destruction after the minutes have been finalized so that directors who wish to refer to their notes as they review the draft minutes can do so. This practice should be discouraged, as in the event that litigation arises after the meeting and before the notes are destroyed, the notes may need to be preserved and produced. In order to minimize the need to retain notes, in most circumstances, draft minutes should be prepared promptly after the meeting.

Some directors may feel that their notes could protect them in litigation, by demonstrating that they have been diligent and fully engaged during board meetings. However, properly-drafted minutes can serve the same purpose without the risks inherent in retaining meeting notes. In many cases, notes are informal comments or questions in document margins whose import may be easily misinterpreted by others or even misremembered by the author, since litigation may occur months after the event. Moreover, notes taken during a meeting are by nature often incomplete and cryptic. If a director annotates material with a question, but does not then write down the answer, it can appear that an issue was not fully discussed or resolved. Inconsistencies between notes and board-approved minutes can undermine the official record of the meeting and could even cause directors to become adversely positioned against each other in litigation. If a director jots down unrelated notes, such as doodles or a shopping list, these can be used to show that the director lacked diligence and attention to the matter at hand. Similarly, if a director sends numerous emails during a meeting unrelated to the matter at hand (which may be discoverable in litigation), the director may be accused of not being appropriately engaged in the matters addressed at the meeting.

Electronic Notes


There is a growing trend toward electronic delivery of board materials using portals and iPads. This environmentally friendly approach enables immediate, cost-free delivery of board materials anywhere in the world. Nonetheless, electronic documents create issues of their own, and board portals may not be the panacea that directors and corporate secretaries imagine. Because there is no natural limit to the quantum of materials that can be uploaded to the board portal, some boards will find themselves inundated with documents. Too much in the way of board materials can be as dangerous as too little. Management teams should monitor the quantum of materials to be reviewed prior to each board meeting to make sure that action items have sufficient documentation and that directors are not overwhelmed with information.

The use of electronic board portals can create other headaches for directors and corporate secretaries. Documents that are downloaded to directors’ personal computers raise security issues as well as difficulties in ensuring that the documents and related notes are deleted in accordance with company policy. Documents that are not downloadable but are read-only may be difficult or impossible to annotate, making them less useful to directors as they try to prepare for an upcoming meeting. Corporate secretaries should have specific discussions with board members to make sure that the directors are comfortable with the materials provided, that they take appropriate actions to safeguard materials, and that they refrain from creating additional documents discoverable in pending or subsequent litigation. If directors are permitted to annotate their electronic board materials, these annotations should be automatically deleted at the conclusion of the board meeting.

Chief Justice Leo Strine of the Delaware Supreme Court has raised additional concerns about online documents and electronic board portals. He observes that it is difficult to focus on materials that, unlike paper documents, are necessarily viewed on a device that contains many other distractions; and at the same time, the online data room can be monitored for access and active use. (Monitoring should be strongly discouraged, and usage should not be tracked, but this information can be automatically generated by the portal without directors’ knowledge unless this functionality is fully disabled.) Chief Justice Strine cites an example of a director, on a long flight to a board meeting, opening his computer to review board documents and ending up spending much of his time watching movies, sending emails, and attending to his primary work, rather than focusing on the board materials. If access to an online board portal can be monitored, the log later may reveal that the director spent very little time—potentially even negligently little time—reviewing the materials available. The use of electronic documents and notes should be carefully managed to avoid becoming a trap for the unwary.



Email is also used to deliver board materials, and directors often communicate with each other and with the company via email, but directors should exercise caution in using email, texts, or similar means (including mobile applications such as Messenger or WhatsApp) for substantive board business. In addition to the security issues inherent in sending emails or messages with confidential information and attachments outside the company, there are also potentially significant discovery issues. After the 2016 Yahoo! case in the Delaware Chancery Court, it is clear not only that electronically stored information is explicitly required to be produced in discovery under Delaware law, but also that if a director uses her own work or personal email account for board materials, those email accounts may be subjected to a highly intrusive search in litigation discovery. Directors should be aware that using these accounts for board business means potentially opening them up to intense and unfriendly scrutiny in litigation.

It can be particularly difficult to implement document destruction policies with respect to email. Often backups are made automatically on one or more servers, of which the director may not even be aware, and these backup copies are subject to discovery as well. Moreover, if a director conducts board business using her external business email, those emails may be subject to routine or litigation-driven searches and reviews relating to that other workplace. Although unrelated to the company on which she serves as a director, these searches could compromise the confidentiality of the company information contained therein and call into question any attorney-client privilege that would have applied.

The asymmetric use of email can also yield a distorted version of events. When emailed concerns are addressed in a subsequent phone call, there remains a record of only the concern and not its resolution, which, years later, may be forgotten or misremembered. It is a wiser practice to raise concerns in person or on the phone rather than with an email or text inquiry. The purpose of this practice is not to subvert discovery but to avoid creating an incomplete and misleading record that may be difficult to defend after the fact.


Consistency and Control


Each board should have a policy regarding directors’ notes, draft minutes, and other board documents that best serves that board’s specific needs. Policies can and will differ across companies. The key element is to implement a policy consistently, across all directors of a particular company and across time. The company should be able to rely on directors’ following the policy systematically and without exception. It will be problematic if, for example, discovery reveals that a director retained notes from every meeting except the one at which a material transaction was approved. Of course, if litigation or an investigation or audit is pending or reasonably foreseeable, directors must preserve all relevant materials, including emails, texts and notes.

Directors should make sure that they will continue to have access to minutes and board materials from the term of their directorship if necessitated by a subsequent litigation or investigation, even one commencing after their directorship has ended. Directors should not maintain their own files of notes and materials for this purpose. The creation of a personal set of documents would increase the risks of inconsistencies and other issues arising that would be to the detriment of both the director and the company.

Directors’ notes, if not properly handled, can result in unintentional waivers of privilege and violations of confidentiality obligations. In order to preserve attorney-client privilege where applicable, official minutes indicate that a lawyer was present and simply note the general topic discussed. Directors’ notes may not be annotated in the same manner and may contain more detail than is advisable; if these notes are treated carelessly, privilege may not survive. Similarly, if directors’ meeting notes are not destroyed, confidential information reflected in such notes may not be secure.

Directors must prepare carefully for and be actively engaged during board meetings. When they leave the boardroom, it is incumbent upon directors to handle their notes and board materials in a manner that is consistent with board policy and applicable law. Directors should review the board’s record retention policy and fully commit to following it. For electronic materials, such as board portals, the retention policy should automatically function to delete notes or other annotations of the materials. The consistent application of a thoughtful and well-tailored policy is in the best interests of the company, the board, and the directors themselves.


*David A. Katz* is partner and Laura A. McIntosh is consulting attorney at Wachtell, Lipton, Rosen & Katz. This post is based on a Wachtell Lipton publication by Mr. Katz and Ms. McIntosh that originally appeared in the New York Law Journal.

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 31 mai 2018

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 31 mai 2018.

Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !


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  1. Proposed Amendments to Delaware’s LLC and LP Acts
  2. Taxes and Mergers: Evidence from Banks During the Financial Crisis
  3. Labor Representation in Governance as an Insurance Mechanism
  4. Directors’ Notes: A Trap for the Unwary?
  5. Do Founders Control Start-Up Firms that Go Public?
  6. US Contentious Situations Update
  7. CEO Pay Ratio: A Deep Data Dive
  8. Principles and Best Practices for Virtual Annual Shareowner Meetings
  9. Stock Market Short-Termism’s Impact
  10. Spotlight on Boards 2018
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