Catégorie : Gestion des talents

Créer de la valeur à long terme avec les métriques RSE (ESG)


On accorde de plus en plus d’importance à la RSE (ESG) parce que l’on peut démontrer que l’entreprise crée de la valeur à long terme en s’appuyant sur les dimensions des responsabilités sociales des entreprises (RSE), telles que les ressources humaines, la sécurité, l’environnement, la culture et la diversité.

Notons que les investisseurs institutionnels exercent une pression croissante pour la gestion dans une perspective de long terme.

Le compte rendu de Erin Lehr, responsable de la recherche chez Equilar, est paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance. Il montre que les grandes entreprises américaines ont de plus en plus tendance à lier la rémunération aux objectifs se rapportant à la culture et à la diversité.

L’auteur donne plusieurs exemples d’organisation qui réussissent à relever les défis de créer des objectifs mesurables auxquels elles peuvent associer la rémunération des dirigeants.

L’établissement de lignes directrices claires pour mesurer et récompenser les performances est essentiel lors de l’utilisation de mesures ESG dans les plans de rémunération des dirigeants.

Cela garantit que les dirigeants sont tenus responsables des questions liées à la culture, à la diversité, au capital humain, à l’environnement et à la sécurité et qu’ils considèrent ces questions comme essentielles à l’entreprise.

De plus, la divulgation de ces informations permet une plus grande transparence avec les actionnaires. À mesure que la saison de procuration 2021 s’accélère, attendez-vous à voir plus de divulgations dans l’ensemble, ainsi que plus de divulgations quantitatives, en particulier celles relatives à la culture et à la diversité.

Aux fins de cette étude, Equilar a examiné les déclarations de procuration les plus récentes des sociétés Fortune 100 au 1er février 2020. L’étude ne comprend que les sociétés ouvertes, dont 94 au total.

Bonne lecture !

Creating Long-Term Value With ESG Metrics

 

Equilar | Creating Long-Term Value With ESG Metrics

 

During the last few years, ESG has transformed from a buzzword into a priority in the corporate world. More recently, a plethora of events has accelerated this demand for corporate change and accountability—COVID-19, the resurgence of racial justice movements and climate change. Additionally, there is mounting pressure from institutional investors on this front. ESG measures, while in the past viewed as costly to the bottom line, are increasingly viewed as key for ensuring long-term success and sustainability. Corporations may also avoid additional costs related to turnover and lawsuits through ESG practices. One way in which companies demonstrate to their shareholders that they value ESG matters is through executive compensation. In order to understand the connection between ESG and executive incentives, Equilar performed an analysis of ESG compensation metrics disclosed by Fortune 100 companies over the last year.

Among the Fortune 100, 38 companies disclosed compensation metrics that were tied to ESG goals. Out of these companies, three referenced forward-looking practices only, while the rest applied to the past year. There were 53 metrics disclosed in total, most of which corresponded to annual incentive plans. Only one company incorporated an ESG metric into their long-term incentive plan. While it’s clear that ESG is on the mind of compensation committees, the category of ESG is rather broad in itself. The actual metrics companies are using vary widely. For the purpose of this study, Equilar broke down ESG metrics into seven categories: general ESG, human capital, safety, environmental, culture, diversity and other.


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Most commonly, companies tied compensation to goals related to culture and diversity. Collectively, these categories accounted for 37.8% of all ESG metrics disclosed. The decision to evaluate based on these topics is unsurprising, given the increased interest in diversity and corporate social responsibility. Additionally, senior leadership has a significant influence on company culture, so it makes sense that companies would incentivize their executives in relation to this. These metrics falling under the “social” umbrella of ESG are applicable across a wide spectrum of companies, while others are more industry-specific. Environmental and safety metrics, for instance, tend to show up most frequently in energy companies, where compensation is tied to emission goals or incident prevention. Companies must select metrics that are material to their business and essential for their long-term success.

However, the challenge lies in creating measurable goals to which companies can link executive compensation. The goals should also correspond to areas of executive impact. Some companies will disclose that they incorporate ESG metrics into their incentive plans but not give much detail. The majority of these metrics, while taken into consideration for executive payouts, are not quantified. Often the achievement of these goals (which are frequently vague) is a matter of discretion, rather than calculation. Others give more detailed descriptions of the specific goals and how they measure performance in relation to them. Below is an in-depth example of a culture disclosure from Cardinal Health, Inc. This disclosure is unique in that it includes metrics for both Cardinal Health’s annual cash incentive and 2020 PSU grants from its long-term incentive plan.

Cardinal Health, Inc. (CAH)

DEF 14A filed 9/23/2020

The completion of a training course, such as unconscious bias training, showed up in several disclosures. Surveys were also fairly popular methods of determining levels of achievement for goals related to culture and human capital. While disclosures such as this one are not the norm, the trend toward detailed, quantitative measurement is gaining traction.

Aside from descriptions of their goals, some companies disclosed the specific weightings or payout percentages of these ESG metrics. Walgreens Boots Alliance, Inc., for example, is introducing a new diversity component to its 2021 annual incentive program in order to “reinforce its commitment to diversity goals throughout the Company with goals designed to support driving tangible results in this critical area.” Although these diversity goals were not disclosed in the proxy statement, the metric weighting and payout structure was:

Walgreen’s Boots Alliance, Inc. (WBA)

DEF 14A filed 12/8/2020

Establishing clear guidelines for measuring and rewarding performance is crucial when employing ESG metrics in executive compensation plans. This ensures that executives are held responsible for matters related to culture, diversity, human capital, the environment and safety and that they view these matters as essential to the business. Furthermore, disclosing this information enables greater transparency with shareholders. As the 2021 proxy season ramps up, expect to see more disclosures overall, and also more quantitative disclosures, especially ones relating to culture and diversity.

Methodology: For the purpose of this study, Equilar examined the most recent proxy statements of Fortune 100 companies as of February 1, 2020. The study only includes public companies, of which there were 94 total.

La gouvernance des entreprises progressistes


Aujourd’hui, je vous présente la gouvernance des entreprises vue sous l’angle de la prééminence de la raison d’être économique ET sociale.

André Coupet et Philippe Carpentier ont accepté d’agir à titre d’auteurs invités sur mon blogue en gouvernance, et je les remercie énormément.  La perspective exprimée dans leur modèle innovant est très inspirante pour les gestionnaires prêts à envisager une nouvelle façon de concevoir la gouvernance et le management des entreprises, en tenant compte des parties prenantes.

Leur article fait partie intégrante de l’ouvrage publié récemment par André Coupet « Vers Une Entreprise Progressiste, le modèle pour basculer dans un capitalisme humaniste au service des parties prenantes » (1).

Après avoir exercé le métier de conseil en stratégie à Montréal et à Paris, au sein du Groupe SECOR, André Coupet* se concentre sur le modèle de l’entreprise progressiste. Élaboré en collaboration avec le Groupement des chefs d’entreprise du Québec et des think tanks français, ce modèle s’inscrit dans la raison d’être de l’auteur : « Inciter les chefs d’entreprise à mettre leur organisation au service d’un monde meilleur ».

Philippe Carpentier** est associé et conseiller stratégique de la firme Brio Conseils pour laquelle il réalise, depuis plusieurs années, des transformations d’entreprises complexes, en collaboration étroite de hauts dirigeants. Ses interventions touchent notamment des restructurations, des expansions géographiques, des fusions et des acquisitions, de nouveaux positionnements, la création ou le repositionnement d’unités d’affaires, le changement de leadership, la nouvelle gouvernance, etc.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus !

GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE PROGRESSISTE

par
 André COUPET* et Philippe CARPENTIER**

 

Entreprise Progressiste | Un modèle capitaliste et humaniste

 

De plus en plus de dirigeants sont aujourd’hui convaincus que la maximisation de la valeur au seul bénéfice des actionnaires a créé d’immenses déséquilibres économiques et sociaux dans nos sociétés tout en ne garantissant pas l’utilisation optimale des ressources disponibles sur la planète.

Désormais, beaucoup d’entre eux s’intéressent à la RSE ou aux nouveaux modèles d’entreprise relevant de la « Purpose Economy » (2) aux États-Unis, ou du phénomène B-CORP présent non seulement aux États-Unis, mais aussi au Canada et en Europe, ou encore du récent mouvement des « Entreprises à Mission » en France.

Stimulants, ces modèles sont toutefois peu diserts sur le thème de la stratégie et surtout celui de la Gouvernance, sujet délicat puisqu’il s’agit de définir qui détient le pouvoir et comment celui-ci s’exercera. Nous proposons ci-après une nouvelle façon de concevoir la gouvernance, cette proposition ne pouvant se comprendre qu’en revisitant le modèle de l’Entreprise Progressiste, présenté initialement dans la Revue Gestion (3) à l’automne 2016. S’appuyant sur le vécu de femmes et d’hommes d’affaires sollicités par André COUPET au sein de divers think tanks, Terra Nova et Entreprise et Progrès en France, et le Groupement des Chefs d’Entreprise du Québec, ce modèle innovant est ancré dans une réalité vécue par des entreprises voulant faire autrement tout en étant parfaitement rentables (4).

L’entreprise progressiste : Cinq Composantes interreliées

 

L’entreprise progressiste allie l’économie et l’humanisme dans sa raison d’être, dans son éthique, dans sa stratégie et dans sa gouvernance. Bien commun, l’entreprise progressiste se veut profitable : le profit permet de créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes ; il est un moyen au service d’une fin (« Purpose before profit »). Volontaire, l’entreprise progressiste se différencie de ses concurrentes par sa contribution à la Société, contribution positive apportant du sens aux clients de l’entreprise et à tous les acteurs et partenaires qui participent à la création de valeur.

Concrètement, le modèle de l’entreprise progressiste se structure autour de 5 composantes :

1— Une Raison d’être économique ET sociétale

 

La raison d’être d’une entreprise définit ce pourquoi celle-ci existe, ce qu’elle apporte de fondamentalement utile à ses clients Et à la société, et ce, si possible, de façon distinctive. Au-delà des offres, de la technologie et même du domaine d’intervention, la raison d’être cible une préoccupation reliée à la Société. Au domaine choisi s’ajoute une contribution à la construction d’un monde meilleur.

Danone résume ainsi sa raison d’être en une phrase : « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » ; la formule « Du bonheur à l’intérieur et à l’extérieur » que véhicule PRANA, un distributeur canadien d’aliments biologiques et certifiés sans OGM, illustre bien cette vision qui va bien au-delà du produit.

2— Des valeurs humanistes

 

L’éthique d’une entreprise au service du bien commun peut se définir autour des 4 valeurs clés de l’humanisme : le respect, l’équité, l’honnêteté et l’ouverture à l’autre (bienveillance, diversité, altruisme…). Inscrites dans le processus décisionnel, ces valeurs débouchent sur un management participatif, libéré, et sur des modes d’organisation plus horizontaux, plus propices à la mobilisation de tous les acteurs.

3— Une Stratégie intégrée

 

Il n’y a pas un Plan d’affaires d’un côté avec ses objectifs économiques (Chiffre d’affaires, marge, part de marché…) et une démarche environnementale et sociétale de type RSE de l’autre comme si celle-ci venait corriger, adoucir la stratégie. L’aspect sociétal de la raison d’être est intégré dans le modèle d’affaires en s’inspirant de concepts issus de l’économie circulaire, du commerce équitable ou plus efficacement encore de l’économie de la fonctionnalité qui est centrée sur l’utilité et l’usage du produit plutôt que sur la propriété et l’achat : le manufacturier de voitures se lancera dans la location de voitures ou même l’autopartage.

Une stratégie intégrée débouche naturellement sur une performance globale où le profit et les indicateurs économiques font cause commune avec les indicateurs « sociétaux », du niveau d’engagement des employés à la proportion d’énergie renouvelable utilisée tout au long de la chaîne de valeur en passant par le taux de satisfaction des fournisseurs ou la création d’emplois dans la communauté…

4— Une création de valeur partagée

 

Traditionnellement, les exercices de définition de la stratégie, qui visent à maximiser le retour aux actionnaires, passent par une « proposition de valeur » attractive, unique si possible, en faveur des clients : Amazon ou Ryan Air font cela très bien sans être des entreprises progressistes puisque les autres parties prenantes, employés, fournisseurs, territoire…, font plutôt l’objet d’une extraction de valeur sans contrepartie.

La stratégie de l’entreprise progressiste définit, non pas une, mais 5 propositions de valeur, une par grande partie prenante : outre les clients, il faut une proposition de valeur pour les employés : promettre — on fait ici référence à la marque employeur — et délivrer un développement des compétences, des évolutions de carrière, des parcours à l’international, des possibilités de prendre des congés sabbatiques ou autres, etc. Pour les fournisseurs, il s’agira de les impliquer dans les processus de définition de la stratégie, d’amélioration de la qualité, d’innovation, dans un partenariat à long terme. Pour le territoire, il s’agira de s’engager sur la création d’emplois, de collaborer avec les universités ou collèges pour ajuster les programmes de formation aux réalités nouvelles, etc. Autant de propositions de valeur attractives qui font que les clients, les étudiants ou les chercheurs d’emplois, les fournisseurs, les territoires… voudront travailler avec cette entreprise qui crée de « la valeur partagée ».

5— Une Gouvernance en cohérence avec l’approche par les parties prenantes

 

À partir du moment où l’on comprend que l’intérêt à long terme de l’entreprise est de travailler en intelligence et de créer de la valeur avec et pour l’ensemble des parties prenantes, et à partir du moment où l’on reconnaît que les résultats aujourd’hui sont désormais une fonction de 4 facteurs : le talent, le capital, le temps et l’alignement des intérêts de l’écosystème, il devient logique, impératif d’intégrer le talent et les principales parties prenantes dans les instances de gouvernance de l’entreprise. Le système anglo-saxon est peu ouvert à cette idée. En Europe, 13 pays ont déjà adopté des législations qui font entrer les salariés dans les conseils d’administration ; depuis près de 50 ans, l’Allemagne fonctionne plutôt bien, n’est-ce pas ? avec le principe de la codétermination ; les administrateurs salariés étant obligatoirement à égalité avec les administrateurs actionnaires dans les conseils des entreprises de plus de 2000 employés.

À la codétermination nous préférons la TRIDÉTERMINATION, une gouvernance et donc une organisation du CA fondées sur 3 piliers plutôt que deux. Nous préconisons une approche plus ouverte, qui ne se referme pas sur la dialectique capital-travail, plutôt passéiste, peu en phase avec la nécessaire prise en considération du principal facteur de succès qu’est le talent. Or celui-ci ne se loge pas que chez les employés, mais également chez les clients et chez les fournisseurs, lesquels font aujourd’hui de la co-construction de produits ou services avec l’entreprise. Cette opposition capital-travail serait d’ailleurs plus délicate autour de la table du conseil d’administration des entreprises ayant un historique chargé en matière de relations de travail.

Les administrateurs indépendants peuvent constituer la troisième force des conseils et éviter l’éventuelle confrontation évoquée précédemment. Toutefois, aujourd’hui, les administrateurs indépendants, qui sont choisis pour leur compétence, leur parcours, leur sagesse…, n’ont pas de mandat particulier autre que celui de veiller à la conformité des instances et à la pérennité des entreprises, ce qui convient évidemment bien aux actionnaires.

Tout en conservant ces deux responsabilités, on peut demander explicitement aux administrateurs indépendants d’être particulièrement vigilants quant aux intérêts à court et à long terme de toutes les parties prenantes ; ils veilleront notamment à ce que les réalités, les difficultés et les attentes des clients, des fournisseurs, de la Société civile ou du territoire… soient prises en compte. Les administrateurs indépendants existent déjà dans nombre d’entreprises ; hormis le choix des candidats qui sera un peu plus complexe, cette solution est plus simple et surtout dépourvue de tout conflit d’intérêts potentiel contrairement à la proposition parfois suggérée de nommer des administrateurs représentant les clients ou les fournisseurs. Il importe d’ailleurs ici de rappeler que les administrateurs sont tenus de défendre les intérêts de toute l’entreprise, de faire corps avec les décisions du Conseil d’administration, cette instance devant réfléchir et décider dans la sérénité, la discrétion et la solidarité.

Cette remarque s’impose pour éviter toute ambiguïté en ce qui a trait aux administrateurs salariés. Élus par l’ensemble des employés de l’entreprise, le rôle des administrateurs salariés ne doit pas être confondu avec celui d’autres acteurs, syndiqué ou non, membre des instances représentatives du personnel. Le thème des relations de travail, avec tous ses sujets extrêmement concrets concernant la vie de celles et de ceux qui travaillent dans l’entreprise, n’a pas à envahir l’ordre du jour du CA, instance fondamentale pour la pérennité de l’entreprise et centrée en conséquence sur la stratégie. Le dialogue social s’inscrit dans l’opérationnel ; il relève de la direction générale ou de la direction des ressources humaines.

Le CA, acteur clé de la réflexion stratégique

 

Trop souvent, le CA ne fait qu’approuver et contrôler. Dans l’entreprise progressiste, le CA se réapproprie le temps long et aligne l’entreprise sur sa raison d’être, il s’implique donc avant, pendant et après le choix de la stratégie. Le CA  est au cœur du processus de réflexion stratégique, dans sa formulation, dans les décisions auxquelles il aboutira, dans le contrôle de sa mise en œuvre et dans l’examen des résultats.

Dans l’entreprise progressiste, le CA et l’équipe de direction ne sont pas isolés l’un de l’autre, voire en opposition dans des calculs pour savoir qui a le plus d’ascendant sur l’autre… C’est pourquoi, par exemple, pour préparer la stratégie, les membres du CA et de l’équipe de direction se retrouvent conjointement lors de 1 ou 2 journées de réflexion et de partage où les statuts de mandants et de mandataires sont mis de côté pour faciliter les échanges.

En étant composé de représentants des parties prenantes et en se concentrant sur la stratégie, le CA trouve toute sa place : il est le décideur ultime, pleinement responsable. Et il devient inutile de mettre en place, à côté du CA, comme certains le proposent, un comité des parties prenantes, qui ne peut être qu’un assemblage hétéroclite, sans pouvoir, consultatif, permettant au CA traditionnel de se défausser, d’esquiver ses responsabilités à l’égard des parties prenantes autres que les actionnaires.

LA GOUVERNANCE, la clé du changement de paradigme

 

On reproche souvent aux entreprises de ne faire que du verdissement d’image quand celles-ci se contentent de capitaliser sur l’angoisse écologique des consommateurs en mettant en avant quelques belles initiatives en faveur de l’environnement.

La distinction entre ces entreprises opportunistes et celles qui souhaitent s’inscrire comme des organisations citoyennes, pleinement responsables et soucieuses de la prospérité de toutes les personnes qui, à des degrés divers, dépendent d’elles, se fera au regard de leur stratégie et, ultimement, de leur gouvernance : La Stratégie est-elle intégrée, au service d’une raison d’être porteuse de sens pour la Société, empreinte d’altruisme en lieu et place de la cupidité ? La gouvernance est-elle en phase avec cette ouverture vers tous les acteurs, en harmonie avec son environnement ?

La gouvernance, telle que définie ici, fait que le modèle de l’entreprise progressiste va bien au-delà de la RSE traditionnelle ; elle constitue la clé de voûte d’un capitalisme nouveau, le capitalisme des parties prenantes (5).

Notes et références

1 — COUPET A. « Vers une entreprise progressiste, le modèle pour basculer dans un capitalisme humaniste au service des parties prenantes », Éditions Paris Québec Inc., décembre 2020 ; disponible sur http://www.entrepriseprogressiste.com.

2— HURST A. « The Purpose Economy », Elevate, 2014.

3— COUPET A. et DORMAGEN E. « Au-delà de la RSE — l’entreprise progressiste », Gestion, vol.41, n° 3, automne 2016, p.25-29.

4— COUPET A. et JEZEQUIEL M. « L’Éthique créatrice de valeur partagée », Gestion, vol.43, n° 4, hiver 2018, p.81-83.

5— COUPET A. et LEMARCHAND A. « Vers un capitalisme des parties prenantes », La Croix, 14 janvier 2019.

Les auteurs :

*  André Coupet est licencié en Sciences économiques de l’Université de Paris et diplômé MBA de l’Université de Sherbrooke, André Coupet a exercé pendant plus de 30 ans le métier de conseil en stratégie, notamment les stratégies « client », à Montréal et à Paris.  Il se concentre aujourd’hui sur l’émergence d’un nouveau modèle économique pour les entreprises. Il a ouvert et dirigé la filiale parisienne du Groupe canadien SECOR. Homme de conviction, il écrit régulièrement dans des journaux économiques ou des revues universitaires, notamment la Revue Gestion HEC Montréal, et s’implique dans des forums de réflexion progressiste conformément aux valeurs qu’il défend.

** Philippe Carpentier est associé et conseiller stratégique de la firme Brio Conseils pour laquelle il réalise, depuis plus de 20 ans, des transformations d’entreprises complexes, en collaboration étroite de hauts dirigeants. Ses interventions touchent notamment des restructurations, des expansions géographiques, des fusions et des acquisitions, de nouveaux positionnements, la création ou le repositionnement d’unités d’affaires, le changement de leadership, la nouvelle gouvernance, etc.

Comment concevoir la gouvernance dans le cas des PME ?


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) éditera quinze articles originaux sur des  thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc l’introduction à la publication du premier article.

Au fil des années, la gouvernance est venue se placer dans le parcours de Maripier Tremblay, professeure titulaire de management de l’Université Laval, et celle-ci a compris que la gouvernance pouvait être bénéfique pour ces entreprises et entrepreneurs qu’elle affectionne. Elle a vite saisi cependant qu’il fallait adapter la gouvernance à la réalité des PME.

Dans cet article, l’auteure nous explique notamment que pour atteindre une gouvernance optimale, la PME ne peut pas se contenter de faire « comme les grandes ». Ainsi, les PME peuvent tirer profit des retombées multiples de la gouvernance, tout en respectant leur nature et leur fonctionnement.

Cet apport de la gouvernance fait consensus mais dans la pratique, cela demeure parfois difficile à mettre en place. C’est particulièrement le cas dans les PME (qui constituent 98% des entreprises de notre économie), où le dirigeant est souvent aussi propriétaire de l’entreprise, et où les ressources (de temps et d’argent) sont limitées.

Je vous invite à lire cet article sur le site du CAS.

Bonne lecture !

La gouvernance, est-ce vraiment fait pour la PME ?

 

 

Principes de gouvernance qui guident les investissements de BlackRock


BlackRock vient de publier sa position concernant les principes de gouvernance qui doivent guider ses investissements dans les sociétés de rang mondial.

BlackRock est une entreprise pionnière dans la divulgation des critères qu’elle prend en compte avant d’investir dans les organisations. C’est pour cette raison que toutes les personnes intéressées par les questions de gouvernance doivent être bien informées sur les grands principes qui soutiennent ses décisions.

Dans cet article publié par Sandra Boss, responsable mondiale de la gestion des investissements, Michelle Edkins, directrice générale du management des investissements et Shinbo Won, directeur du management des investissements chez BlackRock, inc., les auteurs présentent en détail les règles qui gouvernent les investissements de BlackRock.

Celles-ci sont considérées comme le « Gold standard » dans le monde de la gouvernance.

L’article ci-joint présente la philosophie de placement de l’organisation, ainsi que les principes qui recouvrent les sept thèmes suivants :

    • Conseils et administrateurs
    • Auditeurs et problèmes liés à l’audit
    • Structure du capital, fusions, ventes d’actifs et autres transactions spéciales
    • Rémunération et avantages
    • Problèmes environnementaux et sociaux
    • Questions générales de gouvernance d’entreprise et protection des actionnaires
    • Propositions d’actionnaires

Dans ce billet, je fais référence au premier thème, celui portant sur les principes devant guider la gouvernance des entreprises, notamment les questions relatives à la gouvernance et à la composition des conseils d’administration.

Pour en connaître davantage sur les autres principes, je vous invite à lire l’article au complet.

Bonne lecture !

BlackRock Investment Stewardship Global Principles

 

BlackRock assets reach $7.32T as crisis drives record investments | Fox Business

 

The purpose of this post is to provide an overarching explanation of BlackRock’s approach globally to our responsibilities as a shareholder on behalf of our clients, our expectations of companies, and our commitments to clients in terms of our own governance and transparency.

Introduction to BlackRock

BlackRock’s purpose is to help more and more people experience financial well-being. We manage assets on behalf of institutional and individual clients, across a full spectrum of investment strategies, asset classes, and regions. Our client base includes pension plans, endowments, foundations, charities, official institutions, insurers, and other financial institutions, as well as individuals around the world. As part of our fiduciary duty to our clients, we have determined that it is generally in the best long-term interest of our clients to promote sound corporate governance through voting as an informed, engaged shareholder. This is the responsibility of the Investment Stewardship Team.

Philosophy on investment stewardship

Companies are responsible for ensuring they have appropriate governance structures to serve the interests of shareholders and other key stakeholders. We believe that there are certain fundamental rights attached to shareholding. Companies and their boards should be accountable to shareholders and structured with appropriate checks and balances to ensure that they operate in shareholders’ best interests to create sustainable value. Shareholders should have the right to vote to elect, remove, and nominate directors, approve the appointment of the auditor, and amend the corporate charter or by-laws. Shareholders should be able to vote on matters that are material to the protection of their investment, including but not limited to, changes to the purpose of the business, dilution levels and pre-emptive rights, and the distribution of income and capital structure. In order to make informed decisions, we believe that shareholders have the right to sufficient and timely information. In addition, shareholder voting rights should be proportionate to their economic ownership—the principle of “one share, one vote” helps achieve this balance.

Consistent with these shareholder rights, we believe BlackRock has a responsibility to monitor and provide feedback to companies, in our role as stewards of our clients’ investments. BlackRock Investment Stewardship (“BIS”) does this through engagement with management teams and/or board members on material business issues including environmental, social, and governance (“ESG”) matters and, for those clients who have given us authority, through voting proxies in the best long-term economic interests of our clients. We also participate in the public debate to shape global norms and industry standards with the goal of a policy framework consistent with our clients’ interests as long-term shareholders.

BlackRock looks to companies to provide timely, accurate, and comprehensive reporting on all material governance and business matters, including ESG issues. This allows shareholders to appropriately understand and assess how relevant risks and opportunities are being effectively identified and managed. Where company reporting and disclosure is inadequate or the approach taken is inconsistent with our view of what supports sustainable long-term value creation, we will engage with a company and/or use our vote to encourage a change in practice.

BlackRock views engagement as an important activity; engagement provides us with the opportunity to improve our understanding of the business and ESG risks and opportunities that are material to the companies in which our clients invest. As long-term investors on behalf of clients, we seek to have regular and continuing dialogue with executives and board directors to advance sound governance and sustainable business practices, as well as to understand the effectiveness of the company’s management and oversight of material issues. Engagement is an important mechanism for providing feedback on company practices and disclosures, particularly where we believe they could be enhanced. We primarily engage through direct dialogue but may use other tools such as written correspondence to share our perspectives. Engagement also informs our voting decisions.

We vote in support of management and boards where and to the extent they demonstrate an approach consistent with creating sustainable long-term value. If we have concerns about a company’s approach, we may choose to engage to explain our expectations. Where we consider that a company has failed to address one or more material issues within an appropriate timeframe, we may hold directors accountable or take other voting actions to signal our concerns. We apply our voting guidelines to achieve the outcome we believe is most aligned with our clients’ long-term economic interests.

Key themes

We recognize that accepted standards and norms of corporate governance differ between markets; however, there are sufficient common threads globally to identify this overarching set of principles (the “Principles”) which are anchored in transparency and accountability. At a minimum, we expect companies to observe the accepted corporate governance standards in their domestic market or to explain why not doing so supports sustainable long-term value creation.

Our regional and market-specific voting guidelines explain how these Principles inform our voting decisions in relation to specific ballot items for shareholder meetings.

These Principles cover seven key themes:

  • Boards and directors
  • Auditors and audit-related issues
  • Capital structure, mergers, asset sales, and other special transactions
  • Compensation and benefits
  • Environmental and social issues
  • General corporate governance matters and shareholder protections
  • Shareholder proposals

Boards and directors

The performance of the board is critical to the economic success of the company and the protection of shareholders’ interests. As part of their responsibilities, board members owe fiduciary duties to shareholders in overseeing the strategic direction and operation of the company. For this reason, BlackRock focuses on directors in many of our engagements and sees the election of directors as one of our most important responsibilities in the proxy voting context.

We support boards whose approach is consistent with creating sustainable long-term value. This includes the effective management of strategic, operational, and material ESG factors and the consideration of key stakeholder interests. Our primary focus is on the performance of the board of directors. The board should establish and maintain a framework of robust and effective governance mechanisms to support its oversight of the company’s strategic aims. We look to the board to articulate the effectiveness of these mechanisms in overseeing the management of business risks and opportunities and the fulfillment of the company’s purpose. Disclosure of material issues that affect the company’s long-term strategy and value creation, including material ESG factors, is essential for shareholders to be able to appropriately understand and assess how the board is effectively identifying, managing, and mitigating risks.

Where a company has not adequately disclosed and demonstrated these responsibilities, we will consider withholding our support for the re-election of directors whom we hold accountable. We assess director performance on a case-by-case basis and in light of each company’s particular circumstances, taking into consideration our assessment of their governance, sustainable business practices, and performance. In serving the interests of shareholders, the responsibility of the board of directors includes, but is not limited to, the following:

– Establishing an appropriate corporate governance structure

– Supporting and overseeing management in setting long-term strategic goals, applicable measures of value-creation and milestones that will demonstrate progress, and steps taken if any obstacles are anticipated or incurred

– Providing oversight on the identification and management of material, business operational and sustainability-related risks

– Overseeing the financial resilience of the company, the integrity of financial statements, and the robustness of a company’s Enterprise Risk Management [1] frameworks

– Making decisions on matters that require independent evaluation which may include mergers, acquisitions and disposals, activist situations or other similar cases

– Establishing appropriate executive compensation structures

– Addressing business issues, including environmental and social issues, when they have the potential to materially impact the company’s long-term value

There should be clear definitions of the role of the board, the committees of the board and senior management. We set out below ways in which boards and directors can demonstrate a commitment to acting in the best interests of long-term shareholders. We will seek to engage with the appropriate directors where we have concerns about the performance of the company, board, or individual directors. As noted above, we believe that when a company is not effectively addressing a material issue, its directors should be held accountable.

Regular accountability

BlackRock believes that directors should stand for re-election on a regular basis, ideally annually. In our experience, annual re-elections allow shareholders to reaffirm their support for board members or hold them accountable for their decisions in a timely manner. When board members are not re-elected annually, we believe it is good practice for boards to have a rotation policy to ensure that, through a board cycle, all directors have had their appointment re-confirmed, with a proportion of directors being put forward for re-election at each annual general meeting.

Effective board composition

Regular director elections also give boards the opportunity to adjust their composition in an orderly way to reflect the evolution of the company’s strategy and the market environment. BlackRock believes it is beneficial for new directors to be brought onto the board periodically to refresh the group’s thinking and in a manner that supports both continuity and appropriate succession planning. We expect companies to keep under regular review the effectiveness of its board (including its size), and assess directors nominated for election or re-election in the context of the composition of the board as a whole. This assessment should consider a number of factors, including the potential need to address gaps in skills or experience, the diversity of the board, and the balance of independent and non-independent directors. We also consider the average tenure of the overall board, where we are seeking a balance between the knowledge and experience of longer-serving members and the fresh perspectives of newer members.

When nominating new directors to the board, there should be detailed information on the individual candidates in order for shareholders to assess the suitability of an individual nominee and the overall board composition. These disclosures should give a clear sense of how the collective experience and expertise of the board aligns with the company’s long-term strategy and business model. We also expect disclosures to demonstrate how diversity is accounted for within the proposed board composition, including demographic factors such as gender, ethnicity, and age; as well as professional characteristics, such as a director’s industry experience, specialist areas of expertise, and geographic location.

We expect there to be a sufficient number of independent directors, free from conflicts of interest or undue influence from connected parties, to ensure objectivity in the decision-making of the board and its ability to oversee management.

Common impediments to independence may include but are not limited to:

  • Current or recent employment at the company or a subsidiary
  • Being, or representing, a shareholder with a substantial shareholding in the company
  • Interlocking directorships
  • Having any other interest, business, or other relationship which could, or could reasonably be perceived to, materially interfere with a director’s ability to act in the best interests of the company

BlackRock believes that the board is able to fulfill its fiduciary duty when there is a clearly independent, senior non-executive director to chair it or, where the chairman is also the CEO (or is otherwise not independent), a lead independent l director. The role of this director is to enhance the effectiveness of the independent members of the board through shaping the agenda, ensuring adequate information is provided to the board and encouraging independent participation in board deliberations. The lead independent director or another appropriate director should be available to shareholders in those situations where an independent director is best placed to explain and justify a company’s approach.

There are matters for which the board has responsibility that may involve a conflict of interest for executives or for affiliated directors. BlackRock believes that objective oversight of such matters is best achieved when the board forms committees comprised entirely of independent directors. In many markets, these committees of the board specialize in audit, director nominations and compensation matters. An ad hoc committee might also be formed to decide on a special transaction, particularly one involving a related party, or to investigate a significant adverse event.

Sufficient capacity

As the role of a director is demanding, directors must be able to commit an appropriate amount of time to board and committee matters. It is important that every director has the capacity to meet all of his/her responsibilities—including when there are unforeseen events—and therefore, he/she should not take on an excessive number of roles that would impair his/her ability to fulfill his/her duties.

Comment gérer le départ d’un administrateur problématique ?


Voilà une question délicate qui exige une réponse mesurée !

Un article de Michael W. Peregrine, associé de la firme McDermott Will & Emery, publié sur le site du Harvard Law School, propose deux approches qui semblent prometteuses.

(1) Un outil de plus en plus populaire pour les conseils d’administration pour relever ce défi est une politique qui oblige un administrateur à divulguer volontairement à la direction du conseil la survenance d’une telle circonstance. Le conseil, par l’entremise d’un comité spécial, évaluerait la situation dans le contexte de son impact sur la société et de l’efficacité de sa gouvernance, puis rendrait une décision sur la question de savoir si l’administrateur devrait être obligé de démissionner du conseil.

(2) Un autre outil populaire est le « director offboarding », un processus ciblé du conseil pour parvenir à une séparation structurée de certains administrateurs sans susciter de controverse ou de mauvaise volonté. Il vise à permettre au conseil de réaliser le roulement nécessaire plus rapidement et plus largement que par le biais de limites de mandats ou d’âge obligatoire de la retraite, et plus doucement que par la révocation.

Je vous invite à lire la version française de la publication, en utilisant l’outil de traduction de Google, lequel est certainement perfectible.

Bonne lecture !

When That Problematic Board Member Just Won’t Leave

 

When That Problematic Board Member Just Won't Leave

 

Parfois, un dirigeant d’entreprise qui est la principale source des problèmes de réputation d’une entreprise est le dernier à le reconnaître.

C’est pourquoi, afin de protéger l’entreprise contre les controverses indésirables et les atteintes à la réputation, les conseils d’administration bénéficient d’outils discrets pour révoquer les dirigeants et administrateurs problématiques avant la fin de leur mandat, et sans passer par un processus formel de révocation. Ces outils auto-exécutables sont destinés à résoudre les problèmes sans aggraver une mauvaise situation pour l’entreprise, le conseil d’administration et l’administrateur impliqué.

Les problèmes d’image découlent de deux circonstances qui peuvent surgir pendant le mandat d’un réalisateur ; la première classe, les circonstances du fait propre du directeur ; et les circonstances de seconde classe sur lesquelles le directeur peut n’avoir eu aucune responsabilité directe. Une fois en discussion publique, les deux types risquent de nuire à la réputation de l’entreprise, d’interférer ou de perturber le travail du conseil d’administration et de douter (juste ou injuste) de l’aptitude de l’administrateur impliqué à siéger.

La première classe comprendrait les controverses impliquant une organisation perçue négativement où le directeur occupe une position de leadership et qui par association par l’intermédiaire du directeur, remet en question la manière dont cette organisation fonctionne. Les exemples incluent la faillite, les enquêtes gouvernementales, les violations flagrantes de l’éthique d’entreprise, les amendes judiciaires ou réglementaires importantes ou les positions organisationnelles publiques qui sont en contradiction avec les normes sociales ou qui invitent à la diffamation.

La deuxième catégorie comprendrait les controverses qui impliquent ou allèguent une faute personnelle du directeur ; par exemple, allégations ou détermination de violation de la loi ou de la réglementation civile ou pénale, conduite contraire à l’éthique ; l’imposition de sanctions ou de pénalités pour faute personnelle ; allégations ou détermination de manquement à une obligation fiduciaire ; faillite personnelle ; interdiction de service à bord dans un État ou un secteur industriel particulier, ou conséquences similaires des activités personnellement contrôlables d’un administrateur.

Le dénominateur commun entre les deux classes est qu’elles soulèvent toutes deux des questions sur la capacité ou les qualifications continues du directeur à servir l’entreprise et, ce faisant, créent des défis de réputation pour l’entreprise associée à ce service continu. Avec ou sans mérite, le service continu du directeur devient un nouveau problème. Pourquoi ce gars est-il toujours sur leur conseil ?

Dans ces situations, la question pour le conseil est souvent : « Que faire ? » Cela est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit d’allégations ou de réclamations, par opposition à des conclusions de fait ou de droit. Il n’est pas inhabituel que les conseils d’administration (ou les cadres supérieurs) adoptent ce qu’ils croient être des positions de principe en faveur du maintien en poste des dirigeants ou administrateurs accusés de certaines conduites, en invoquant l’argument « innocent jusqu’à preuve du contraire ». C’est compréhensible lorsque l’individu en question a des antécédents de service efficace et est bien respecté au sein de l’organisation. Il existe également des circonstances moins compréhensibles. Même dans les cas où les accusations ne sont pas méritées, le préjudice causé à l’entreprise peut encore résulter de l’atmosphère de suspicion qui peut survenir lorsqu’une accusation non fondée est portée.

Le travail du conseil est d’agir dans ce qu’il croit raisonnablement être dans l’intérêt supérieur de l’organisation, de sa mission et de ses parties prenantes. S’agissant des questions d’aptitude personnelle à servir, l’obligation du conseil de protéger la réputation de l’organisation peut être une considération primordiale, indépendamment de l’équité des circonstances. La situation peut créer une publicité négative qui est préjudiciable à l’organisation, déclencher une enquête réglementaire, entraîner une réaction économique significative et perturber le conseil d’administration.

On espère que la plupart des administrateurs reconnaissent un tel problème et démissionnent volontairement du conseil. Mais un tel espoir n’est pas universel dans le monde de l’entreprise…

Un outil de plus en plus populaire pour les conseils d’administration pour relever ce défi est une politique qui oblige un administrateur à divulguer volontairement à la direction du conseil la survenance d’une telle circonstance. Le conseil, par l’entremise d’un comité spécial, évaluerait la situation dans le contexte de son impact sur la société et de l’efficacité de sa gouvernance, puis rendrait une décision sur la question de savoir si l’administrateur devrait être obligé de démissionner du conseil.

Le principal avantage de la politique est sa nature auto-exécutable. Le directeur a déjà accepté de se conformer au processus, le processus a progressé et le maintien du service du directeur au conseil dépend des résultats de l’examen du conseil. Oui, il y a certainement des subtilités situationnelles, des zones grises et des problèmes juridiques impliqués dans une telle approche, mais elle est supérieure à un débat contentieux du conseil d’administration, au refus du directeur de démissionner, à une confrontation avec un directeur qui refuse de démissionner ou à d’éventuelles fuites médiatiques.

Un autre outil populaire est le « director offboarding », un processus ciblé du conseil pour parvenir à une séparation structurée de certains administrateurs sans susciter de controverse ou de mauvaise volonté. Il vise à permettre au conseil de réaliser le roulement nécessaire plus rapidement et plus largement que par le biais de limites de mandats ou d’âge obligatoire de la retraite, et plus doucement que par la révocation.

L’Association nationale des administrateurs de sociétés (NACD) a été un fervent défenseur de l’offboarding, notant que le concept d’administrateur n’est pas de servir aussi longtemps que vous l’on veut, mais de servir aussi longtemps que nécessaire. Comme défini par le NACD et d’autres, les processus de « retrait » sont fondés sur une compréhension partagée par tous les administrateurs des raisons pour lesquelles une personne a été nommée et des attentes du conseil en matière de rendement. Dès le début de leur mandat au conseil, les administrateurs sont idéalement mis au courant de la possibilité qu’on leur demande de quitter le conseil avant la fin officielle de leur mandat. Les accords de démission sont mis en œuvre dans le cadre d’un processus respectueux qui honore le directeur pour son service.

Il y aura des moments où la présence continue d’un administrateur au conseil d’administration deviendra problématique, pour des raisons qui peuvent ou non être de sa propre faute. Dans ces situations, le temps est peut-être insuffisant pour résoudre complètement les équités de la situation. L’optique est tellement mauvaise que le réalisateur doit partir — mais il ne comprend pas l’allusion. Les conseils ont donc besoin d’un mécanisme, en dehors d’un processus de retrait contentieux, pour aider discrètement et respectueusement le directeur à reconnaître l’heure de départ et pour l’escorter jusqu’à la sortie.

C’est une chose pour un administrateur de pouvoir résoudre le problème ; c’est une autre chose si l’administrateur ne réalise pas que le problème c’est lui.

Comment la COVID-19 affecte-t-elle la rémunération des PDG et des administrateurs ?


Voici un article très intéressant de Andrew Gordon (Equilar, inc.), David F. Larcker (Stanford University), et Courtney Yu (Equilar, inc.) qui analyse les effets de la pandémie sur les rémunérations globales de CEO et des membres des conseils d’administration.

Cet article a été publié sur le Forum en gouvernance de Harvard Law School.

Voici les conclusions et les questionnements des auteurs à la suite d’une étude très détaillée des grandes entreprises américaines. J’ai utilisé l’outil de traduction de google afin de vous présenter les résultats.

Indépendamment de la valeur des ajustements annuels de rémunération que les entreprises ont effectués, les PDG ont subi une perte de richesse considérable en raison de leur propriété directe dans les actions de l’entreprise.

Sharing the Pain: How Did Boards Adjust CEO Pay in Response to COVID-19

 

U.S. firms shield CEO pay as pandemic hits workers, investors | Reuters

 

Pourquoi est-ce important ?

À la suite du COVID-19, moins de 20 % des entreprises publiques ont choisi d’apporter des modifications à leurs programmes de rémunération des dirigeants et des administrateurs. Selon l’angle à travers lequel ces changements sont mesurés — changement de salaire, rémunération totale ou perte de richesse — cela peut être considéré comme un sacrifice relativement modeste ou une perte importante de valeur.

Quelle a été la souffrance économique du PDG type ? En général, cela indique-t-il le succès ou l’échec de la conception du programme de compensation ?

Les entreprises qui ont connu des difficultés économiques étaient beaucoup plus susceptibles de réduire la rémunération des PDG et des administrateurs que celles qui ne l’ont pas fait. Ces PDG ont-ils la responsabilité de placer leurs entreprises dans une position de risque plus élevé entraînant des pertes plus importantes, ou leurs difficultés économiques étaient-elles dues à des facteurs tels que l’exposition à l’industrie qui étaient hors du contrôle du PDG ?

Dans ce dernier cas, les PDG de ces entreprises devraient-ils recevoir à l’avenir des primes supplémentaires pour compenser leurs pertes ? Quelle est la bonne chose à faire d’un point de vue économique ? Une perspective sociétale ?

Les PDG bénéficient généralement d’environnements économiques positifs et de valorisations boursières globales en hausse.

Les PDG devraient-ils être à l’abri des inversions de ces mêmes facteurs ? Dans l’affirmative, quelles implications cette asymétrie a-t-elle sur les incitatifs des PDG ? Cela crée-t-il une condition dans laquelle le PDG bénéficie de tout événement exogène ?

Le concept d’ESG (environnemental, social et de gouvernance) se concentre sur le fait que les entreprises qui embrassent réellement leurs parties prenantes et investissent dans leurs besoins ont un risque plus faible et des performances plus élevées. On s’attend à ce que ces entreprises subissent moins de pertes économiques en cas de ralentissement et qu’elles « agissent correctement » par leurs employés. Cependant, nous n’avons trouvé aucune différence observable entre les scores ESG des entreprises qui ont volontairement réduit la rémunération des PDG/administrateurs et celles qui ne l’ont pas fait, malgré des différences de performance.

Nous n’avons pas non plus trouvé de différence dans les scores ESG selon qu’ils choisissent ou non de licencier des employés.

Qu’est-ce que cela dit sur notre capacité à mesurer avec précision l’ESG ? Les entreprises affichant des scores ESG plus favorables sont-elles réellement « meilleures » du point de vue des parties prenantes ?

L’article complet est disponible en téléchargement ici.

Bonne lecture !

Comment devenir administrateur de société de nos jours ? | Billet revisité


Plusieurs personnes très qualifiées me demandent comment procéder pour décrocher un poste d’administrateur de sociétés… rapidement.

Dans une période où les conseils d’administration ont des tailles de plus en plus restreintes ainsi que des exigences de plus en plus élevées, comment faire pour obtenir un poste, surtout si l’on a peu ou pas d’expérience comme administrateur ou comme PDG d’une entreprise ?

Je leur réponds qu’ils doivent (1) se concentrer sur un secteur d’activité dans lequel ils ont une solide expertise (2) de bien saisir en quoi ils se démarquent (en revisitant le CV) (3) réfléchir aux atouts qui peuvent ajouter de la valeur à l’organisation (4) faire appel à leurs réseaux de contacts (5) s’assurer de bien comprendre l’industrie et le modèle d’affaires de l’entreprise (6) faire connaître ses champs d’intérêt et ses compétences en gouvernance, notamment en communiquant avec le président du comité de gouvernance de l’entreprise convoitée, et (7) surtout… d’être patients !

Si vous n’avez pas suivi une formation en gouvernance, je vous encourage fortement à consulter les programmes du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

L’article qui suit présente une démarche de recherche d’un mandat d’administrateur en six étapes. L’article a été rédigé par Alexandra Reed Lajoux, directrice de la veille en gouvernance à la National Association of Corporate Directors (NACD).

Vous trouverez, ci-dessous, une brève introduction de l’article paru sur le blogue de Executive Career Insider, ainsi qu’une énumération des 6 éléments à considérer.

Je vous conseille de lire ce court article en vous rappelant qu’il est surtout destiné à un auditoire américain. Vous serez étonné de constater les similitudes avec la situation canadienne.

6 Steps to Becoming a Corporate Director This Year

 

 

Of all the career paths winding through the business world, few can match the prestige and fascination of corporate board service. The honor of being selected to guide the future of an enterprise, combined with the intellectual challenge of helping that enterprise succeed despite the odds, make directorship a strong magnet for ambition and a worthy goal for accomplishment.

Furthermore, the pay can be decent, judging from the NACD and Pearl Meyer & Partners director compensation studies. While directors do risk getting underpaid for the accordion-like hours they can be called upon to devote (typical pay is a flat retainer plus stock, but hours are as needed with no upper limit), it’s typically equivalent to CEO pay, if considered hour for hour. For example, a director can expect to work a good 250 hours for the CEO’s 2,500 and to receive nearly 10 percent of the CEO’s pay. In a public company that can provide marketable equity (typically half of pay), the sums can be significant—low six figures for the largest global companies.

Granted, directorship cannot be a first career. As explained in my previous post, boards offer only part time engagements and they typically seek candidates with track records. Yet directorship can be a fulfilling mid-career sideline, and a culminating vocation later in life—for those who retire from day to day work, but still have much to offer.

So, at any age or stage, how can you get on a board? Here are 6 steps, representing common wisdom and some of my own insights based on what I have heard from directors who have searched for – or who are seeking – that first board seat.

      1. Recast your resume – and retune your mindset – for board service
      2. Integrate the right keywords
      3. Suit up and show up
      4. Cast a wide net
      5. Join NACD
      6. Pace yourself

La gouvernance du capital humain, source de différentiation


Voici un article publié sur le site du Harvard Law School Forum on Corporate Governance par Steve W. Klemash, Jennifer Lee et Jamie Smith de la firme EY Americas Center for Board Matters.

Cet article met l’accent sur la gestion du capital humain comme élément fondamental d’une gouvernance exemplaire. En effet, sous la pression des grands investisseurs institutionnels, les entreprises doivent redoubler d’efforts afin d’associer cette dimension à la croissance de leur valeur marchande.

J’ai procédé à la traduction et à l’adaptation de ce document en utilisant l’outil de traduction de Google. Vous trouverez, ci-dessous, l’introduction au document ainsi que ces principales conclusions.

C’est un document très intéressant qu’il faut lire au complet. Celui-ci est très bien illustré.

Bonne lecture !

Human capital: Key Findings from a Survey of Public Company Directors

 

 

« L’accent mis sur le capital humain et les talents dans la gouvernance d’entreprise s’intensifie, car de plus en plus de parties prenantes — dirigées par de grands investisseurs institutionnels — cherchent à comprendre comment les entreprises intègrent les considérations de capital humain dans la stratégie globale pour créer de la valeur à long terme. Après tout, les actifs incorporels d’une entreprise, qui comprennent le capital humain et la culture, représentent désormais une part importante de la valeur marchande d’une entreprise.

De nombreux groupes influents, dont la Global Reporting Initiative, le Embankment Project for Inclusive Capitalism, la Business Roundtable et le Sustainability Accounting Standards Board (SASB), ont identifié le capital humain comme un moteur clé de la valeur à long terme. Les développements récents reflètent un appétit clair et croissant du marché pour comprendre comment les entreprises gèrent et mesurent le capital humain. Cela inclut des investisseurs influents faisant du capital humain une priorité d’engagement auprès des administrateurs, ainsi que des lettres de commentaires de diverses parties prenantes à la Securities and Exchange Commission des États-Unis soutenant une plus grande divulgation du capital humain et affirmant l’importance de la gestion du capital humain dans l’évaluation de la valeur et de la performance potentielles d’une entreprise sur le long terme.

Dans le même temps, il y a un changement culturel continu provoqué par les nouvelles générations de travailleurs, la numérisation, l’automatisation et d’autres mégatendances liées à l’avenir du travail. Dans cette nouvelle ère, il est essentiel que les équipes de direction et les conseils d’administration suivent le rythme de cette transformation et envisagent de redéfinir la valeur à long terme et l’objectif de l’entreprise. La création de valeur pour plusieurs parties prenantes, y compris les employés, contribuera en fin de compte à créer et à maintenir la valeur pour les actionnaires à long terme. Pour mieux comprendre où en sont les entreprises dans cette aventure, un administrateur, en partenariat avec le EY Center for Board Matters, a interrogé 378 membres de conseils d’administration de sociétés ouvertes américaines à l’automne 2019.

Cet article présente nos résultats.

Principales conclusions :

    • Il existe un écart entre les administrateurs qui considèrent les questions de capital humain et de talent comme des sujets importants pour le conseil et ceux qui croient que ces questions ne relèvent pas de la compétence du conseil.
    • Près de 80 % des administrateurs affirment que leur conseil d’administration passe plus de temps à discuter de la stratégie en matière de talents qu’il y a cinq ans à peine, mais de nombreux conseils d’administration ne surveillent pas les indicateurs clés des talents.
    • Les administrateurs se tiennent au courant des tendances du capital humain et des talents, principalement par le biais de séances d’information de la direction ; pourtant, près de la moitié disent que le directeur des ressources humaines (ou équivalent) ne fait pas régulièrement rapport au conseil d’administration sur le capital humain.
    • Près de 85 % des administrateurs soutiennent les investissements dans la formation et la requalification des employés pour garantir des avantages de valeur à long terme même s’ils peuvent ne pas générer de rendements à court terme.
    • Près de la moitié des administrateurs ne pensent pas que les rapports externes de leur entreprise communiquent la stratégie de l’organisation en matière de capital humain et les résultats pour les parties prenantes qu’elle vise à produire.
    • Il existe un écart entre les administrateurs qui considèrent les questions de capital humain et de talent comme des sujets importants pour le conseil et ceux qui croient que ces questions ne relèvent pas de la compétence du conseil.

L’intérêt des intervenants pour la gouvernance du capital humain et la stratégie en matière de talents a pris de l’ampleur ces dernières années en raison de plusieurs transformations qui se sont produites au sein de la main-d’œuvre. La plus grande génération de travailleurs commence à quitter le marché du travail, des technologies de pointe sont mises en œuvre, une jeune génération de travailleurs cherche de nouvelles méthodes de travail et les parties prenantes se concentrent de plus en plus sur les questions sociales. Ces développements bouleversent la nature même du travail — et de plusieurs industries.

Certains administrateurs estiment que la question des talents appartient au niveau des ressources humaines ou de la gestion et ne relève pas de la responsabilité de surveillance du conseil, certains citant le mantra de gouvernance “nose in, fingers out” pour justifier leur point de vue. Cela peut résulter, au moins en partie, des opinions générationnelles des administrateurs dont l’expérience provient d’un environnement de travail et d’une culture très différents, et dont le conseil d’administration a longtemps adhéré aux attentes selon lesquelles la surveillance des talents se limite à la planification et au développement de la relève de C-Suite.

À l’inverse, d’autres administrateurs soutiennent non seulement que le changement de génération en cours, la transformation de la relation employeur-employé traditionnel et l’élévation de la culture d’entreprise en tant que catalyseur stratégique-clé comportant de nouveaux risques importants, mais aussi qu’un processus bien pensé et exécuté la stratégie des talents sert de différenciateur compétitif, donnant ainsi une pertinence aux questions de capital humain à la table du conseil. Certains disent que c’est la nature changeante du travail — par le biais de la numérisation, de l’automatisation et de l’économie des concerts — qui remet en question la vision à long terme et, par conséquent, les conseils d’administration doivent intégrer cette réalité en évolution dans leur discussion stratégique de base. En conséquence, selon l’étude, près de 40 % des conseils discutent régulièrement des questions de capital humain à chaque réunion du conseil.

Dans l’ensemble, la plupart des administrateurs interrogés déclarent que le problème est maîtrisé, où qu’il se trouve et sous quelque angle qu’il soit perçu. Près de 70 % des administrateurs affirment que leur conseil d’administration passe suffisamment de temps à discuter de la stratégie et des enjeux en matière de talents, 78 % affirment que leur conseil a une bonne compréhension des problèmes actuels liés aux talents et à la main-d’œuvre, et 66 % affirment que leur conseil possède les compétences et l’expérience appropriées pour superviser la stratégie des talents à l’ère de la transformation d’aujourd’hui ».

Vous recevez une invitation à vous joindre à un CA ! Comment devriez-vous agir ?


Dois-je me joindre à ce conseil d’administration ? Pourquoi me sollicite-t-on à titre de fiduciaire de ce CA ? Comment me préparer à assumer ce rôle ? J’appréhende la première rencontre ! Comment agir ?

Voilà quelques questions que se posent les nouveaux membres de conseils d’administration. L’article de Nada Kakabadse, professeure de stratégie, de gouvernance et d’éthique à Henley Business School, répond admirablement bien aux questions que devraient se poser les nouveaux membres.

L’article a été publié sur le site de Harvard Law School on Corporate Governance.

L’auteure offre le conseil suivant aux personnes sollicitées :

Avant d’accepter l’invitation à vous joindre à un CA, effectuez un audit informel pour vous assurer de comprendre la dynamique du conseil d’administration, l’étendue de vos responsabilités, et comment vous pouvez ajouter de la valeur.

Bonne lecture !

 

Questions non-execs should ask before joining the board

 

Résultat de recherche d'images pour "membre d'un CA"

 

The coveted role of non-executive director (NED) is often assumed to be a perfect deal all round. Not only is joining the board viewed as a great addition to any professional’s CV, but those offered the opportunity consistently report feeling excited, nervous and apprehensive about the new role, the responsibilities it entails and how they will be expected to behave.

Our ongoing research into this area is packed with commentary such as:

“If you’re a new face on the board, you pay a lot of attention to others’ behaviour, and you are very apprehensive. You try to say only things that you perceive that are adding value. You feel that saying the wrong thing or at the wrong time may cost you your reputation and place at the board”—new female NED.

“Joining the board I felt intimidated because I was in a foreign territory. I did not know how it was all going to work. I did not know personalities, nor a pecking order for the group”—male NED.

Despite this, the status that comes with being offered a place on the board usually serves to quickly put any such concerns to one side.

Board members who are perceived to be high profile or status tend to experience a feeling of high achievement, which is further magnified if the position is symbolic of their personal progress.

“I just felt very privileged to be invited and be part of this board, recognising the quality of the individuals that are already here”—male NED.

Questions to consider

 

Savvy and experienced NEDs begin by conducting an informal audit before joining the board. Questions that should come to mind include:

    • How will my business acumen help me understand this organisation’s situation?
    • Will my knowledge of governance, legal and regulatory frameworks allow me to effectively discharge my responsibilities?
    • Will my financial astuteness enable me to understand the company’s debt and finance issues?
    • Have I got the emotional intelligence to handle interpersonal relationships judiciously and empathetically?
    • Will my integrity help or hinder this board operation?
    • Ultimately, how will I add value to this board?

Many new NEDs don’t take this approach because they are just thrilled that an opportunity has arrived and eagerly accept the nomination. Then they attend their first board meeting and reality bites. The questions they find themselves suddenly asking are:

    • What kind of board have I joined?
    • What culture does this board have?
    • How will I contribute to the board?

“I am always honoured to be invited on to a board. But, I always undertake an audit about who sits on the board. Particularly important for me is ‘who is the chair of the board?’ I accept the invitation only if the chair meets my criteria”—experienced female NED.

It is important for all new NEDs to recognise the complexity that goes hand-in-hand with sitting on the board of any modern organisation. Areas that will need careful review include the nature of the business and its ownership structure, information overload, digitalisation, and society and stakeholder’s shifting expectations of what a board is for.

While the board and chair shape the culture, they cannot force it upon an organisation

The board and NED’s job are nuanced and challenging. Dilemmas, rather than routine choices, underpin most decisions. Mergers and acquisitions, restructuring and competitive pressures often bring this activities into sharp focus.

Ultimately the chair has the role of “responsibility maximiser”. They have to ensure that all groups’ views are considered and that, in the long term, these interests are served as well as possible. The chair should also ensure that decisions are felt to be well-considered and fair, even if they might not be to everyone’s liking.

According to the UK Corporate Governance Code one of the key roles for boards is to establish the culture, values and ethics of a company. It is important that the board sets the correct “tone from the top”.

A healthy corporate culture is an asset, a source of competitive advantage and vital to the creation and protection of long-term value. While the board and chair shape the culture, they cannot force it upon an organisation. Culture must evolve.

“The culture of the board is to analyse and debate. A kind of robustness of your argument, rather than getting the job done and achieving an outcome. Although decisions also must be made”—male NED.

An appetite for risk

 

Culture is closely linked to risk and risk appetite, and the code also asks boards to examine the risks which might affect a company and its long-term viability. Chairs and chief executives recognise the relevance of significant shifts in the broader environment in which a business operates.

Well-chosen values typically stand the test of time, but need to be checked for ongoing relevance

Acceptable behaviour evolves, meaning company culture must be adjusted to mirror current context and times. For example, consumers are far more concerned about the environmental behaviour and impact of an organisation than they were 20 years ago. Well-chosen values typically stand the test of time, but need to be checked for ongoing relevance as society moves on and changes.

The board’s role is to determine company purpose and ensure that its strategy and business model are aligned. Mission should reflect values and culture, something which cannot be developed in isolation. The board needs to oversee both and this responsibility is an inherently complex business that needs to satisfy multiple objectives and manage conflicting stakeholder demands.

Remuneration and promotion policies

 

Novice NEDs have the freedom to ask innocent and penetrating questions as they learn how to operate on a new board.

An excellent starting point is to ask HR for employee data and look for any emerging trends, such as disciplinary matters, warnings given, firings, whistleblowing or any gagging agreements. This information quickly unveils the culture of an organisation and its board.

Remuneration and promotion policies exert a significant influence over organisational culture

NEDs should further request details of remuneration and promotion policies. These exert a significant influence over organisational culture and as such should be cohesive, rather than divisive.

Most performance reviews take into account the fit between an executive and company’s managerial ethos and needs. Remuneration, in particular, shapes the dominant corporate culture. For example, if the gender pay gap is below the industry standard, this flags a potential problem from the outset.

Joining the board

 

Once a NED understands board culture they can begin to develop a strategy about how to contribute effectively. However, the chair also needs to play an essential role of supporting new members with comparatively less experience by giving them encouragement and valuing their contribution. New board members will prosper, provided there is a supportive chair who will nurture their talent.

Before joining the board undertake an audit. Interview other board members, the chair and CEO. Listen to their description of what a board needs, and then ask the questions:

    • Are there any taboo subjects for the board?
    • What is the quality of relationship between the chair and the rest of the board, the management team, and the CEO?

The answers to these questions will determine whether the prospective board member can add value. If “yes”, join; if “no”, then decline. As a new board member, get to know how the board really functions and when you gain in confidence start asking questions.

Take your time to fully appreciate the dynamics of the board and the management team so that, as a new member, you enhance your credibility and respect by asking pertinent questions and making relevant comments.

Guide pratique à l’intention des administrateurs qui cible les situations problématiques | En reprise


Voici un guide pratique à l’intention des administrateurs de sociétés qui aborde les principales questions de gouvernance auxquelles ils sont confrontés.

Ce guide publié par Katherine Henderson et Amy Simmerman, associés de la firme Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, est un outil indispensable pour les administrateurs, mais surtout pour les présidents de conseil.

Les principaux thèmes abordés dans ce document sont les suivants :

    • Le but de l’entreprise et le rôle des parties prenantes ;
    • Le processus de délibération du conseil et la gestion des informations de nature corporative ;
    • L’indépendance des administrateurs et les conflits d’intérêts ;
    • Les conflits d’intérêt des actionnaires de contrôle ;
    • La formation des comités du conseil lors de situations délicates ;
    • Les procès-verbaux ;
    • La découverte de dossiers et de communications électroniques du CA par des actionnaires ;
    • Les obligations de surveillance des administrateurs et des dirigeants ;
    • Les informations relatives à la concurrence et aux occasions d’affaires de l’entreprise ;
    • La rémunération des administrateurs et l’approbation des actionnaires ;
    • La planification de la relève des administrateurs et des dirigeants.

Chaque point ci-dessus fait l’objet de conseils pratiques à l’intention du conseil d’administration. Voici un bref extrait du guide.

Vous pouvez télécharger le document complet en cliquant sur le lien ci-dessous.

Bonne lecture !

A Guidebook to Boardroom Governance Issues

 

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In recent years, we have seen boards and management increasingly grapple with a recurring set of governance issues in the boardroom. This publication is intended to distill the most prevalent issues in one place and provide our clients with a useful and practical overview of the state of the law and appropriate ways to address complex governance problems. This publication is designed to be valuable both to public and private companies, and various governance issues overlap across those spaces, although certainly some of these issues will take on greater prominence depending on whether a company is public or private. There are other important adjacent topics not covered in this publication—for example, the influence of stockholder activism or the role of proxy advisory firms. Our focus here is on the most sensitive issues that arise internally within the boardroom, to help directors and management run the affairs of the corporation responsibly and limit their own exposure in the process.

Répertoire des articles en gouvernance publiés sur LinkedIn | En reprise


L’un des moyens utilisés pour mieux faire connaître les grandes tendances en gouvernance de sociétés est la publication d’articles choisis sur ma page LinkedIn.

Ces articles sont issus des parutions sur mon blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Depuis janvier 2016, j’ai publié un total de 43 articles sur ma page LinkedIn.

Aujourd’hui, je vous propose la liste des 10 articles que j’ai publiés à ce jour en 2019 :

 

Liste des 10 articles publiés à ce jour en 2019

 

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1, Les grandes firmes d’audit sont plus sélectives dans le choix de leurs mandats

2. Gouvernance fiduciaire et rôles des parties prenantes (stakeholders)

3. Problématiques de gouvernance communes lors d’interventions auprès de diverses organisations – Partie I Relations entre président du CA et DG

4. L’âge des administrateurs de sociétés représente-t-il un facteur déterminant dans leur efficacité comme membres indépendants de CA ?

5. On constate une évolution progressive dans la composition des conseils d’administration

6. Doit-on limiter le nombre d’années qu’un administrateur siège à un conseil afin de préserver son indépendance ?

7. Manuel de saine gouvernance au Canada

8. Étude sur le mix des compétences dans la composition des conseils d’administration

9. Indice de diversité de genre | Equilar

10. Le conseil d’administration est garant de la bonne conduite éthique de l’organisation !

 

Si vous souhaitez voir l’ensemble des parutions, je vous invite à vous rendre sur le Lien vers les 43 articles publiés sur LinkedIn depuis 2016

 

Bonne lecture !

Tendances observées eu égard à la diversité des conseils d’administration américains en 2019


L’article publié par Subodh Mishra, directrice générale de Institutional Shareholder Services (ISS), paru sur le site du forum de Harvard Law School montre clairement que les tendances eu égard à la diversité des Boards américains sont remarquables.

Qu’entend-on par la diversité des conseils d’administration ?

    1. le taux de remplacement des administrateurs sur le conseil
    2. le pourcentage de femmes qui accèdent à des conseils
    3. la diversité ethnique sur les conseils
    4. le choix d’administrateurs dont les compétences ne sont pas majoritairement financières
    5. le taux de nouveaux administrateurs pouvant être considérés comme relativement jeune

L’étude indique que pour chacune de ces variables, les conseils d’administration américains font preuve d’une plus grande diversité, sauf pour l’âge des administrateurs qui continue de croître.

Je vous invite à prendre connaissance de cet article pour vous former une idée plus juste des tendances observées sur les conseils d’administration.

Je n’ai pas de données comparables au Canada, mais je crois que la tendance à l’accroissement de la diversité est similaire.

Bonne lecture !

 

U.S. Board Diversity Trends in 2019

 

 

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As the U.S. annual shareholder meeting season is coming to an end, we review the characteristics of newly appointed directors to reveal trends director in nominations. As of May 30, 2019, ISS has profiled the boards of 2,175 Russell 3000 companies (including the boards of 401 members of the S&P 500) with a general meeting of shareholders during the year. These figures represent approximately 75 percent of Russell 3000 companies that are expected to have a general meeting during the year. (A small portion of index constituents may not have a general meeting during a given calendar year due to mergers and acquisitions, new listings, or other extraordinary circumstances).

Based on our review of 19,791 directorships in the Russell 3000, we observe five major trends in new director appointments for 2019, as outlined below.

1. Board renewal rates continue to increase, as board refreshment, director qualifications, and board diversity remain high-priority issues for companies and investors.

2. The percentage of women joining boards reaches a new record high, with 45 percent of new Russell 3000 board seats filled by women in 2019 (compared to only 12 percent in 2008) and 19 percent of all Russell 3000 seats held by women.

3. Ethnic diversity also reached record highs, but has grown at a much slower rate, with approximately 10 percent of Russell 3000 directors currently belonging to an ethnic minority group, while 15 percent of new directors are ethnically diverse.

4. New director appointments focus on non-financial skillsets, with an increased proportion of directors having international experience, ESG expertise, and background in human resources.

5. The average director age continues to increase, as the appointment of younger directors is less frequent than in previous years, with only 7.2 percent of new directorships filled by directors younger than 45 years, compared to 11.5 percent of new directors in 2008.

Board Refreshment

 

After a decline in board renewal rates in the first years after the Great Recessions, boards began to add more new directors starting in 2012 and reached record numbers of board replenishment in 2017 and 2018, as a growing number of investors focused on board refreshment and board diversity. In 2019, the trend of board renewal continued, as we observe relatively higher rates of new director appointments as a percentage of all directorships compared to the beginning of the decade. But overall renewal rates are low. As of May 2019, only 5.3 percent of profiled Russell 3000 board directors were new to their boards, down from the record-high figure of 5.7 percent in 2018.

 

Proposals by Category

 

The surge in new director appointments observed in the past few years can be attributed to a greater emphasis on board gender diversity and board refreshment by many investors and companies. The percentage of companies introducing at least one new board member increased from 34.3 percent in 2018 to 35.6 percent this year. The percentage of companies introducing at least two new directors declined from 11.2 percent in 2018 to 10.2 percent in 2019, consistently above the 10-percent threshold along with the record-setting years of 2017 and 2018.

 

Proposals by Category

Gender Diversity

 

Gender diversity on boards accelerated further this year, breaking another record in terms of the percentage of new directors who are women. In the Russell 3000, 45 percent of new directors are women, up from 34 percent in 2018. Unlike previous years, when the percentage of new female directors was higher at large-capitalization companies, the high rate of new female directors—at almost parity—is consistent across all market segments. Several asset owners and asset managers had voting policies related to gender diversity prior to 2017. However, following State Street’s policy initiative to require at least one female director at every board in 2017, many more large investors have become more vocal about improving gender diversity on boards in the past two years, and many have introduced similar voting policies. We expect this trend to continue, as more investors are beginning to require more than the bare minimum of at least one woman on the board. Proxy advisors also introduced similar policies, with ISS’ policy to make adverse recommendation at all-male boards coming into effect in 2020.

But, more importantly, the push for gender diversity is no longer driven by shareholder engagement and voting only. New regulation in California mandates that all boards of companies headquartered in the state should have at least one woman on their boards in 2019, while at least three women board members are required by 2021 for boards with six members or more. Other states may follow suit, as New Jersey recently introduced legislation modeled after the California law, and Illinois is debating a bill that will require both gender and ethnic diversity on corporate boards.

Given the California mandate (affecting close to 700 public companies) and the continued focus by investors, it is no surprise that smaller firms, where gender diversity has been considerably lower compared to large companies, are revamping their efforts to improve gender diversity.

 

Proposals by Category

 

As a result of the record-setting recruitment of women on boards, 2019 saw the biggest jump in the overall gender diversity. The S&P 500 is well on its way of reaching 30 percent directorships held by women in the next couple of years, much earlier than we had predicted in the beginning of last year using a linear regression analysis. Obviously, female director recruitments has seen exponential growth in the past two years, which has accelerated the trend.

 

Proposals by Category

Ethnic Diversity

 

In 2019, we also see record number of ethnic minorities joining boards as new board members, with more than one-in-five new directorships being filled by non-Caucasian nominees at S&P 500, while approximately 15 percent of new board seats at all Russell 3000 companies are filled by minorities (the figure stands at 13 percent when excluding the S&P 500). As the discussion of diversity moves beyond gender, we may see the trend of higher minority representation on boards continue.

 

Proposals by Category

 

While the trend of increasing ethnic diversity on boards is visible, the rate of change is considerably slower than the trend in board gender diversity. Among board members whose race was identified, non-white Russell 3000 directors crossed the 10-percent threshold for the first time in 2019, compared to approximately 8 percent in 2008. These figures stand well below the proportion of non-White, non-Hispanic population in the U.S. of approximately 40 percent, according to the U.S. census bureau.

 

Proposals by Category

Director Skills

 

But diversity among new directors goes beyond gender and ethnicity. We observe a change in the skillsets disclosed by companies for new directors compared to incumbent directors. The rate of disclosure of skills is generally higher for new directors compared to directors who have served on boards for five years or more. Relative to tenure directors, we observe an increase in the percentage of new directors with expertise in technology (10 percentage points), sales (8 percentage points), international experience (8 percentage points), and strategic planning (6 percentage points). At the same time, we see a decrease in some traditional skills, such as financial and audit expertise, and CEO experience.

 

Proposals by Category

The increase in non-traditional skills becomes more pronounced when we look at the percentage difference in the frequency of each skill for new directors compared to directors with tenure of five years or more. Based on this analysis, international expertise, experience in corporate social responsibility, and human resources expertise all increase by more than 50 percent at new directors compared to their counterparts with tenure on the board of at least five years. As sustainability and corporate culture become focus items for many investors and companies, we expect this trend to continue. The percentage of “other” skills, which do not fall neatly in the established categories, also increases considerably. The list of skills that rank the lowest in terms of change compared to the tenured directors is telling of the increased emphasis in non-traditional skills: CFO experience, financial expertise, CEO experience, government experience, and audit expertise.

Proposals by Category

Age Diversity

 

U.S. boards are getting older. During the past twelve years, the average director age in the Russell 3000 has increased from 59.7 years in 2008 to 62.1 years in 2019. This trend becomes apparent when observing the age groups of newly appointed directors. In 2008, approximately 11.5 percent of new director were younger than 45 years, and this number has dropped to an all-time low of 7.2 percent in 2019. The percentage of newly appointed directors above the age of 67 has also been decreasing in the past five years reaching 6.5 percent in 2019, compared to its peak of 10.8 in 2014.

 

Proposals by Category

 

However, as incumbent directors stay on boards with the passing of time, the overall percentage of directors above the age of 67 years continues to increase, reaching a record high of 31.6 percent of all directorships in 2019, compared to 22.1 percent in 2008. We observe the opposite trend in relation to younger directors, whereby the proportion of directors younger than 45 years has dropped by almost 40 percent from 5.1 percent of directorships in 2008 to 3.2 of directorships in 2019.

 

Proposals by Category

The Changing Landscape for U.S. Boards

The U.S. is experiencing a significant shift in the composition of corporate boards, as the market expects companies to address a new set of challenges and their boards to better reflect developments in society. Board refreshment continues its upward trajectory in 2019, with higher rates of new directors compared to the beginning of the decade. While traditional skillsets remain paramount, we see a greater emphasis on non-financial skills, highlighting the need to focus on corporate culture, sustainability, and technology. At the same time, investors, companies, and regulators recognize the benefits of diversity, as we see record numbers of women and minorities on boards. Experience and qualifications appear more important than ever, which may explain the decline in younger directors in the past decade. These trends will likely continue, as investors continue to focus on board quality and governance as a foremost measure for protecting their investments and managing risk for sustainable growth.

Guide pratique à l’intention des administrateurs qui cible les situations problématiques


Voici un guide pratique à l’intention des administrateurs de sociétés qui aborde les principales questions de gouvernance auxquelles ils sont confrontés.

Ce guide publié par Katherine Henderson et Amy Simmerman, associés de la firme Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, est un outil indispensable pour les administrateurs, mais surtout pour les présidents de conseil.

Les principaux thèmes abordés dans ce document sont les suivants :

    • Le but de l’entreprise et le rôle des parties prenantes ;
    • Le processus de délibération du conseil et la gestion des informations de nature corporative ;
    • L’indépendance des administrateurs et les conflits d’intérêts ;
    • Les conflits d’intérêt des actionnaires de contrôle ;
    • La formation des comités du conseil lors de situations délicates ;
    • Les procès-verbaux ;
    • La découverte de dossiers et de communications électroniques du CA par des actionnaires ;
    • Les obligations de surveillance des administrateurs et des dirigeants ;
    • Les informations relatives à la concurrence et aux occasions d’affaires de l’entreprise ;
    • La rémunération des administrateurs et l’approbation des actionnaires ;
    • La planification de la relève des administrateurs et des dirigeants.

Chaque point ci-dessus fait l’objet de conseils pratiques à l’intention du conseil d’administration. Voici un bref extrait du guide.

Vous pouvez télécharger le document complet en cliquant sur le lien ci-dessous.

Bonne lecture !

A Guidebook to Boardroom Governance Issues

 

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In recent years, we have seen boards and management increasingly grapple with a recurring set of governance issues in the boardroom. This publication is intended to distill the most prevalent issues in one place and provide our clients with a useful and practical overview of the state of the law and appropriate ways to address complex governance problems. This publication is designed to be valuable both to public and private companies, and various governance issues overlap across those spaces, although certainly some of these issues will take on greater prominence depending on whether a company is public or private. There are other important adjacent topics not covered in this publication—for example, the influence of stockholder activism or the role of proxy advisory firms. Our focus here is on the most sensitive issues that arise internally within the boardroom, to help directors and management run the affairs of the corporation responsibly and limit their own exposure in the process.

Répertoire des articles en gouvernance publiés sur LinkedIn


L’un des moyens utilisés pour mieux faire connaître les grandes tendances en gouvernance de sociétés est la publication d’articles choisis sur ma page LinkedIn.

Ces articles sont issus des parutions sur mon blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Depuis janvier 2016, j’ai publié un total de 43 articles sur ma page LinkedIn.

Aujourd’hui, je vous propose la liste des 10 articles que j’ai publiés à ce jour en 2019 :

 

Liste des 10 articles publiés à ce jour en 2019

 

Image associée

 

 

1, Les grandes firmes d’audit sont plus sélectives dans le choix de leurs mandats

2. Gouvernance fiduciaire et rôles des parties prenantes (stakeholders)

3. Problématiques de gouvernance communes lors d’interventions auprès de diverses organisations – Partie I Relations entre président du CA et DG

4. L’âge des administrateurs de sociétés représente-t-il un facteur déterminant dans leur efficacité comme membres indépendants de CA ?

5. On constate une évolution progressive dans la composition des conseils d’administration

6. Doit-on limiter le nombre d’années qu’un administrateur siège à un conseil afin de préserver son indépendance ?

7. Manuel de saine gouvernance au Canada

8. Étude sur le mix des compétences dans la composition des conseils d’administration

9. Indice de diversité de genre | Equilar

10. Le conseil d’administration est garant de la bonne conduite éthique de l’organisation !

 

Si vous souhaitez voir l’ensemble des parutions, je vous invite à vous rendre sur le Lien vers les 43 articles publiés sur LinkedIn depuis 2016

 

Bonne lecture !

Tendances observées eu égard à la diversité des conseils d’administration américains en 2019


L’article publié par Subodh Mishra, directrice générale de Institutional Shareholder Services (ISS), paru sur le site du forum de Harvard Law School montre clairement que les tendances eu égard à la diversité des Boards américains sont remarquables.

Qu’entend-on par la diversité des conseils d’administration ?

  1. le taux de remplacement des administrateurs sur le conseil
  2. le pourcentage de femmes qui accèdent à des conseils
  3. la diversité ethnique sur les conseils
  4. le choix d’administrateurs dont les compétences ne sont pas majoritairement financières
  5. le taux de nouveaux administrateurs pouvant être considérés comme relativement jeune

 

L’étude indique que pour chacune de ces variables, les conseils d’administration américains font preuve d’une plus grande diversité, sauf pour l’âge des administrateurs qui continue de croître.

Je vous invite à prendre connaissance de cet article pour vous former une idée plus juste des tendances observées sur les conseils d’administration.

Je n’ai pas de données comparables au Canada, mais je crois que la tendance à l’accroissement de la diversité est similaire.

Bonne lecture !

 

U.S. Board Diversity Trends in 2019

 

 

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As the U.S. annual shareholder meeting season is coming to an end, we review the characteristics of newly appointed directors to reveal trends director in nominations. As of May 30, 2019, ISS has profiled the boards of 2,175 Russell 3000 companies (including the boards of 401 members of the S&P 500) with a general meeting of shareholders during the year. These figures represent approximately 75 percent of Russell 3000 companies that are expected to have a general meeting during the year. (A small portion of index constituents may not have a general meeting during a given calendar year due to mergers and acquisitions, new listings, or other extraordinary circumstances).

Based on our review of 19,791 directorships in the Russell 3000, we observe five major trends in new director appointments for 2019, as outlined below.

1. Board renewal rates continue to increase, as board refreshment, director qualifications, and board diversity remain high-priority issues for companies and investors.

2. The percentage of women joining boards reaches a new record high, with 45 percent of new Russell 3000 board seats filled by women in 2019 (compared to only 12 percent in 2008) and 19 percent of all Russell 3000 seats held by women.

3. Ethnic diversity also reached record highs, but has grown at a much slower rate, with approximately 10 percent of Russell 3000 directors currently belonging to an ethnic minority group, while 15 percent of new directors are ethnically diverse.

4. New director appointments focus on non-financial skillsets, with an increased proportion of directors having international experience, ESG expertise, and background in human resources.

5. The average director age continues to increase, as the appointment of younger directors is less frequent than in previous years, with only 7.2 percent of new directorships filled by directors younger than 45 years, compared to 11.5 percent of new directors in 2008.

Board Refreshment

 

After a decline in board renewal rates in the first years after the Great Recessions, boards began to add more new directors starting in 2012 and reached record numbers of board replenishment in 2017 and 2018, as a growing number of investors focused on board refreshment and board diversity. In 2019, the trend of board renewal continued, as we observe relatively higher rates of new director appointments as a percentage of all directorships compared to the beginning of the decade. But overall renewal rates are low. As of May 2019, only 5.3 percent of profiled Russell 3000 board directors were new to their boards, down from the record-high figure of 5.7 percent in 2018.

 

Proposals by Category

 

The surge in new director appointments observed in the past few years can be attributed to a greater emphasis on board gender diversity and board refreshment by many investors and companies. The percentage of companies introducing at least one new board member increased from 34.3 percent in 2018 to 35.6 percent this year. The percentage of companies introducing at least two new directors declined from 11.2 percent in 2018 to 10.2 percent in 2019, consistently above the 10-percent threshold along with the record-setting years of 2017 and 2018.

 

Proposals by Category

Gender Diversity

 

Gender diversity on boards accelerated further this year, breaking another record in terms of the percentage of new directors who are women. In the Russell 3000, 45 percent of new directors are women, up from 34 percent in 2018. Unlike previous years, when the percentage of new female directors was higher at large-capitalization companies, the high rate of new female directors—at almost parity—is consistent across all market segments. Several asset owners and asset managers had voting policies related to gender diversity prior to 2017. However, following State Street’s policy initiative to require at least one female director at every board in 2017, many more large investors have become more vocal about improving gender diversity on boards in the past two years, and many have introduced similar voting policies. We expect this trend to continue, as more investors are beginning to require more than the bare minimum of at least one woman on the board. Proxy advisors also introduced similar policies, with ISS’ policy to make adverse recommendation at all-male boards coming into effect in 2020.

But, more importantly, the push for gender diversity is no longer driven by shareholder engagement and voting only. New regulation in California mandates that all boards of companies headquartered in the state should have at least one woman on their boards in 2019, while at least three women board members are required by 2021 for boards with six members or more. Other states may follow suit, as New Jersey recently introduced legislation modeled after the California law, and Illinois is debating a bill that will require both gender and ethnic diversity on corporate boards.

Given the California mandate (affecting close to 700 public companies) and the continued focus by investors, it is no surprise that smaller firms, where gender diversity has been considerably lower compared to large companies, are revamping their efforts to improve gender diversity.

 

Proposals by Category

 

As a result of the record-setting recruitment of women on boards, 2019 saw the biggest jump in the overall gender diversity. The S&P 500 is well on its way of reaching 30 percent directorships held by women in the next couple of years, much earlier than we had predicted in the beginning of last year using a linear regression analysis. Obviously, female director recruitments has seen exponential growth in the past two years, which has accelerated the trend.

 

Proposals by Category

Ethnic Diversity

 

In 2019, we also see record number of ethnic minorities joining boards as new board members, with more than one-in-five new directorships being filled by non-Caucasian nominees at S&P 500, while approximately 15 percent of new board seats at all Russell 3000 companies are filled by minorities (the figure stands at 13 percent when excluding the S&P 500). As the discussion of diversity moves beyond gender, we may see the trend of higher minority representation on boards continue.

 

Proposals by Category

 

While the trend of increasing ethnic diversity on boards is visible, the rate of change is considerably slower than the trend in board gender diversity. Among board members whose race was identified, non-white Russell 3000 directors crossed the 10-percent threshold for the first time in 2019, compared to approximately 8 percent in 2008. These figures stand well below the proportion of non-White, non-Hispanic population in the U.S. of approximately 40 percent, according to the U.S. census bureau.

 

Proposals by Category

Director Skills

 

But diversity among new directors goes beyond gender and ethnicity. We observe a change in the skillsets disclosed by companies for new directors compared to incumbent directors. The rate of disclosure of skills is generally higher for new directors compared to directors who have served on boards for five years or more. Relative to tenure directors, we observe an increase in the percentage of new directors with expertise in technology (10 percentage points), sales (8 percentage points), international experience (8 percentage points), and strategic planning (6 percentage points). At the same time, we see a decrease in some traditional skills, such as financial and audit expertise, and CEO experience.

 

Proposals by Category

The increase in non-traditional skills becomes more pronounced when we look at the percentage difference in the frequency of each skill for new directors compared to directors with tenure of five years or more. Based on this analysis, international expertise, experience in corporate social responsibility, and human resources expertise all increase by more than 50 percent at new directors compared to their counterparts with tenure on the board of at least five years. As sustainability and corporate culture become focus items for many investors and companies, we expect this trend to continue. The percentage of “other” skills, which do not fall neatly in the established categories, also increases considerably. The list of skills that rank the lowest in terms of change compared to the tenured directors is telling of the increased emphasis in non-traditional skills: CFO experience, financial expertise, CEO experience, government experience, and audit expertise.

Proposals by Category

Age Diversity

 

U.S. boards are getting older. During the past twelve years, the average director age in the Russell 3000 has increased from 59.7 years in 2008 to 62.1 years in 2019. This trend becomes apparent when observing the age groups of newly appointed directors. In 2008, approximately 11.5 percent of new director were younger than 45 years, and this number has dropped to an all-time low of 7.2 percent in 2019. The percentage of newly appointed directors above the age of 67 has also been decreasing in the past five years reaching 6.5 percent in 2019, compared to its peak of 10.8 in 2014.

 

Proposals by Category

 

However, as incumbent directors stay on boards with the passing of time, the overall percentage of directors above the age of 67 years continues to increase, reaching a record high of 31.6 percent of all directorships in 2019, compared to 22.1 percent in 2008. We observe the opposite trend in relation to younger directors, whereby the proportion of directors younger than 45 years has dropped by almost 40 percent from 5.1 percent of directorships in 2008 to 3.2 of directorships in 2019.

 

Proposals by Category

The Changing Landscape for U.S. Boards

The U.S. is experiencing a significant shift in the composition of corporate boards, as the market expects companies to address a new set of challenges and their boards to better reflect developments in society. Board refreshment continues its upward trajectory in 2019, with higher rates of new directors compared to the beginning of the decade. While traditional skillsets remain paramount, we see a greater emphasis on non-financial skills, highlighting the need to focus on corporate culture, sustainability, and technology. At the same time, investors, companies, and regulators recognize the benefits of diversity, as we see record numbers of women and minorities on boards. Experience and qualifications appear more important than ever, which may explain the decline in younger directors in the past decade. These trends will likely continue, as investors continue to focus on board quality and governance as a foremost measure for protecting their investments and managing risk for sustainable growth.

L’âge des administrateurs de sociétés représente-t-il un facteur déterminant dans leur efficacité comme membres indépendants de conseils d’administration ? En reprise


Voici une question que beaucoup de personnes expertes avec les notions de bonne gouvernance se posent : « L’âge des administrateurs de sociétés représente-t-il un facteur déterminant dans leur efficacité comme membres indépendants de conseils d’administration ? »

En d’autres termes, les administrateurs indépendants (AI) de 65 ans et plus sont-ils plus avisés, ou sont-ils carrément trop âgés ?

L’étude menée par Ronald Masulis* de l’Université de New South Wales Australian School of Business et de ses collègues est très originale dans sa conception et elle montre que malgré toutes les réformes réglementaires des dernières années, l’âge des administrateurs indépendants est plus élevé au lieu d’être plus bas, comme on le souhaitait.

L’étude montre que pendant la période allant de 1998 à 2014, l’âge médian des administrateurs indépendants (AI) des grandes entreprises américaines est passé de 60 à 64 ans. De plus, le pourcentage de firmes ayant une majorité de AI de plus de 65 ans est passé de 26 % à 50 % !

L’étude montre que le choix d’administrateurs indépendants de plus de 65 ans se fait au détriment d’une nouvelle classe de jeunes administrateurs dynamiques et compétents. Cela a pour effet de réduire le bassin des nouveaux administrateurs requis pour des postes d’administrateurs de la relève, ainsi que pour les besoins criants d’une plus grande diversité.

In our new study Directors: Older and Wiser, or Too Old to Govern?, we investigate this boardroom aging phenomenon and examine how it affects board effectiveness in terms of firm decision making and shareholder value creation. On the one hand, older independent directors can be valuable resources to firms given their wealth of business experience and professional connections accumulated over the course of their long careers. Moreover, since they are most likely to have retired from their full-time jobs, they should have more time available to devote to their board responsibilities. On the other hand, older independent directors can face declining energy, physical strength, and mental acumen, which can undermine their monitoring and advisory functions. They can also have less incentive to build and maintain their reputation in the director labor market, given their dwindling future directorship opportunities and shorter expected board tenure as they approach normal retirement age.

Dans la foulée des mouvements activistes, plusieurs entreprises semblent faire le choix d’AI plus âgés. Cependant, l’analyse coût/bénéfice de l’efficacité des AI plus âgés montre que leurs rendements est possiblement surfait et que la tendance à éliminer ou à retarder l’âge limite de retraite doit faire l’objet d’une bonne réflexion !

Si le sujet vous intéresse, je vous invite à lire l’article original. Vos commentaires sont les bienvenus.

Bonne lecture !

 

Directors: Older and Wiser, or Too Old to Govern?

 

 

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The past two decades have witnessed dramatic changes to the boards of directors of U.S. public corporations. Several recent governance reforms (the 2002 Sarbanes-Oxley Act, the revised 2003 NYSE/Nasdaq listing rules, and the 2010 Dodd-Frank Act) combined with a rise in shareholder activism have enhanced director qualifications and independence and made boards more accountable. These regulatory changes have significantly increased the responsibilities and liabilities of outside directors. Many firms have also placed limits on how many boards a director can sit on. This changing environment has reduced the ability and incentives of active senior corporate executives to serve on outside boards. Faced with this reduced supply of qualified independent directors and the increased demand for them, firms are increasingly relying on older director candidates. As a result, in recent years the boards of U.S. public corporations have become notably older in age. For example, over the period of 1998 to 2014, the median age of independent directors at large U.S. firms rose from 60 to 64, and the percentage of firms with a majority of independent directors age 65 or above nearly doubled from 26% to 50%.

In our new study Directors: Older and Wiser, or Too Old to Govern?, we investigate this boardroom aging phenomenon and examine how it affects board effectiveness in terms of firm decision making and shareholder value creation. On the one hand, older independent directors can be valuable resources to firms given their wealth of business experience and professional connections accumulated over the course of their long careers. Moreover, since they are most likely to have retired from their full-time jobs, they should have more time available to devote to their board responsibilities. On the other hand, older independent directors can face declining energy, physical strength, and mental acumen, which can undermine their monitoring and advisory functions. They can also have less incentive to build and maintain their reputation in the director labor market, given their dwindling future directorship opportunities and shorter expected board tenure as they approach normal retirement age.

We analyze a sample of S&P 1500 firms over the 1998-2014 period and define an independent director as an “older independent director” (OID) if he or she is at least 65 years old. We begin by evaluating individual director performance by comparing board meeting attendance records and major board committee responsibilities of older versus younger directors. Controlling for a battery of director and firm characteristics as well as director, year, and industry fixed effects, we find that OIDs exhibit poorer board attendance records and are less likely to serve as the chair or a member of an important board committee. These results suggest that OIDs either are less able or have weaker incentives to fulfill their board duties.

We next examine major corporate policies and find a large body of evidence consistently pointing to monitoring deficiencies of OIDs. To measure the extent of boardroom aging, we construct a variable, OID %, as the fraction of all independent directors who are categorized as OIDs. As the percentage of OIDs on corporate boards rises, excess CEO compensation increases. This relationship is mainly driven by the cash component of CEO compensation. A greater OID presence on corporate boards is also associated with firms having lower financial reporting quality, poorer acquisition profitability measured by announcement returns, less generous payout polices, and lower CEO turnover-to-performance sensitivity. Moreover, we find that firm performance, measured either by a firm’s return on assets or its Tobin’s Q, is significantly lower when firms have a greater fraction of OIDs on their boards. These results collectively support the conclusion that OIDs suffer from monitoring deficiencies that impair the board’s effectiveness in providing management oversight.

We employ a number of approaches to address the endogeneity issue. First, we include firm-fixed effects wherever applicable to control for unobservable time-invariant firm-specific factors that may correlate with both the presence of OIDs and the firm outcome variables that we study. Second, we employ an instrumental variable regression approach where we instrument for the presence of OIDs on a firm’s board with a measure capturing the local supply of older director candidates in the firm’s headquarters state. We find that all of our firm-level results continue to hold under a two-stage IV regression framework. Third, we exploit a regulatory shock to firms’ board composition. The NYSE and Nasdaq issued new listing standards in 2003 following the passage of the Sarbanes-Oxley Act (SOX), which required listed firms to have a majority of independent directors on the board. We show that firms non-compliant with the new rule experienced a significantly larger increase in the percentage of OIDs over the 2000-2005 period compared to compliant firms. A major reason for this difference is that noncompliant firms needed to hire more OIDs to comply with the new listing standards. Using a firm’s noncompliance status as an instrument for the change in the board’s OID percentage, we find that firm performance deteriorates as noncompliant firms increase OIDs on their boards. We also conduct two event studies, one on OID appointment announcements and the other on the announcements of firm policy changes that increase the mandatory retirement age of outside directors. We find that shareholders react negatively to both announcements.

In our final set of analysis, we explore cross-sectional variations in the relation between OIDs and firm performance and policies. We find that the negative relation between OIDs and firm performance is more pronounced when OIDs hold multiple outside board seats. This evidence suggests that “busyness” exacerbates the monitoring deficiency of OIDs. We also find that for firms with high advisory needs, the relation between OIDs and firm performance is no longer significantly negative and in some cases, becomes positive. These results are consistent with OIDs using their experience and resources to provide valuable counsel to senior managers in need of board advice. Also consistent with OIDs performing a valuable advisory function, our analysis of acquirer returns shows that the negative relation between OIDs and acquirer returns is limited to OIDs who have neither prior acquisition experience, nor experience in the target industry. For OIDs with either type of experience, their marginal effect on acquirer returns is non-negative, and sometimes significantly positive.

Our research is the first investigation of the pervasive and growing phenomenon of boardroom aging at large U.S. corporations and its impact on board effectiveness and firm performance. As the debate over director age limits continues in the news media and among activist shareholders and regulators, our findings on the costs and benefits associated with OIDs can provide important and timely policy guidance. For companies considering lifting or waiving mandatory director retirement age requirements, so as to lower the burden of recruiting and retaining experienced independent directors, our evidence should give them pause. Similarly, while recent corporate governance reforms and the rise in shareholder activism have made boards, and especially independent directors, more accountable for managerial decisions and firm performance, they may also have created the unintended consequence of shrinking the supply of potential independent directors who are younger active executives. This result has led firms to tap deeper into the pool of older director candidates, which our analysis shows can undermine the very objectives that corporate governance reforms seek to accomplish.

The complete paper is available for download here.

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*Ronald Masulis is Scientia Professor of Finance at University of New South Wales Australian School of Business; Cong Wang is Professor of Finance at The Chinese University of Hong Kong, Shenzhen and the associate director of Shenzhen Finance Institute; Fei Xie is Associate Professor of Finance at the University of Delaware; and Shuran Zhang is Associate Professor of Finance at Jinan University. This post is based on their recent paper.

Congédiement du directeur général (DG) par le conseil d’administration | Situation de crise


Cette semaine, je donne la parole à SOPHIE-EMMANUELLE CHEBIN* et à JOANNE DESJARDINS** qui agissent à titre d’auteures invitées sur mon blogue en gouvernance.

Les auteures ont une solide expérience de consultation dans plusieurs grandes sociétés et sont associées de la firme Arsenal Conseils, spécialisée en gouvernance et en stratégie.

Elles sont aussi régulièrement invitées comme conférencières et formatrices dans le domaine de la stratégie et de la gouvernance.

Dans ce billet, qui a d’abord été publié dans le Journal Les Affaires, elles abordent une situation vraiment difficile pour tout conseil d’administration : le congédiement de son directeur général.

Les auteures discutent des motifs liés au congédiement, de l’importance d’une absolue confidentialité et du courage requis de la part des administrateurs.

La publication de ce billet sur mon blogue a été approuvée par les auteurs.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Lorsque le CA doit congédier le PDG

par

Sophie-Emmanuelle Chebin et Joanne Desjardins

 

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De plus en plus de PDG congédiés pour des manquements à l’éthique

 

Peu importe le motif, le congédiement du PDG demeure une des décisions les plus difficiles à prendre pour un conseil d’administration. Selon notre expérience, aucun CA n’est jamais tout à fait prêt à faire face à cette situation. Toutefois, certains facteurs peuvent faciliter la gestion de cette crise.

 

Le motif de congédiement influence la rapidité de réaction du conseil d’administration

 

Selon une étude américaine, les administrateurs sont plus prompts et rapides à congédier un PDG qu’autrefois, et ils le font de plus en plus pour des raisons éthiques.

Bien entendu, la décision de congédier le PDG sera plus facile à prendre lorsque le comportement du PDG pose un risque réputationnel pour l’entreprise. C’est notamment le cas en présence de comportements inadéquats, de fraude ou de perte de confiance des clients.

À titre d’exemple, la triste histoire de Brandon Truaxe, qualifié de génie des cosmétiques et fondateur de la marque de cosmétique canadienne The Ordinary, véritable phénomène mondial. L’automne dernier, les actionnaires et administrateurs de Deciem, groupe duquel fait partie la marque ont demandé et obtenu sa destitution, à titre d’administrateur et de PDG de Deciem. Le Groupe Estée Lauder, actionnaire minoritaire et dont un représentant est administrateur, estimait alors que le comportement erratique du PDG, qui a annoncé sans fondement la fermeture de son entreprise et qualifié ses employés de criminels, nuisait à la réputation de son entreprise, de ses administrateurs et de ses actionnaires en plus de compromettre le futur de l’entreprise.

À l’opposé, les administrateurs tergiversant plus longuement lorsque la situation est plus ambiguë et moins cristalline. Stratégie défaillante, équipe de gestion inadéquate ou mise à niveau technologique mal gérée, ces situations ne font pas toujours l’unanimité au sein du conseil à savoir si elles constituent ou non des motifs suffisants de congédiement. Dans ces cas, les discussions seront souvent plus longues et plus partagées.

Une bonne dynamique au sein du conseil d’administration facilite la tâche des administrateurs lorsque survient une crise. Dans ces circonstances, il est essentiel que les administrateurs placent l’intérêt supérieur de l’organisation au sommet de leurs préoccupations. Les intérêts personnels doivent demeurer au vestiaire. Pas toujours facile lorsque le conseil a appuyé un PDG pendant plusieurs années, que celui-ci a contribué à notre recrutement comme administrateur ou que l’entreprise se porte généralement bien, mais que le conseil d’administration juge que le PDG n’est plus la bonne personne pour mener l’organisation vers ses nouveaux défis.

Un CA mobilisé fait une différence lors des prises de décisions difficiles. Cette mobilisation se prépare de longue date. Elle n’apparaît pas de façon spontanée en période de haute tension.

Par ailleurs, les conseils qui mènent, sur une base annuelle, des exercices de simulation de crise sont également plus efficaces dans la prise de décisions difficiles, et sous-pression, tel le congédiement du PDG.

 

Confidentialité absolue

 

Une fois saisi de la question du congédiement du PDG, le conseil d’administration, même sous pression, doit agir rapidement tout en prenant le temps requis pour délibérer. Délicat équilibre à trouver ! Choisir de se départir du PDG est une décision fondamentale qui ne doit pas être prise à la légère. Pour ce faire, certains CA choisissent de mandater le comité exécutif ou un comité ad hoc pour évaluer en profondeur les tenants et aboutissants de la situation. Le CA sera par la suite mis au fait de leurs travaux et en discutera en plénière. Trois choix possibles : supporter, coacher ou congédier.

Dans tous les cas, aucun compromis possible sur la confidentialité des échanges ! Rien de pire qu’une décision de cette nature qui s’ébruite ou qui traîne en longueur. Parlez-en à cette PME des Laurentides dont le sujet du congédiement du PDG a alimenté les discussions de corridor et miné le moral des employés pendant quelques semaines alors que les rencontres du CA sur le sujet se tenaient dans une salle à l’insonorisation sonore…

Congédier le PDG est une chose, choisir son successeur en est une autre. Peu importe qu’une solution par intérim ou permanente soit retenue, le conseil d’administration doit prévoir le futur et la continuité des opérations. Il doit impérativement développer un plan pour la succession du PDG ou activer celui déjà en place. Pendant cette période de transition, les administrateurs doivent être conscients que leur engagement envers l’entreprise pourrait être plus soutenu.

 

Faire face à la musique

 

Enfin, le CA doit s’assurer d’une stratégie de communication impeccable pour le congédiement du PDG. Employés, clients, autorités gouvernementales, les parties prenantes de l’entreprise devront tôt ou tard être mises au fait de ce changement à la tête de l’entreprise. Assurez-vous de développer des messages cohérents et de choisir les bons canaux de communication.

Sophie-Emmanuelle Chebin*, LL.L, MBA, IAS.A, accompagne depuis 20 ans les équipes de direction et les conseils d’administration dans l’élaboration et le déploiement de leurs stratégies d’affaires. Au fil des ans, elle a développé une solide expertise dans les domaines des stratégies de croissance, de la gouvernance et de la gestion des parties prenantes. Joanne Desjardins**, LL.B., MBA, ASC, CRHA, possède une solide expérience comme administratrice de sociétés ; elle rédige actuellement un livre sur la stratégie des entreprises. Elle blogue régulièrement sur la stratégie et la gouvernance.

Recommandations pour l’amélioration de la gouvernance des organismes publics au Québec


Je suis tout à fait d’accord avec la teneur de l’article de l’IGOPP, publié par Yvan Allaire* intitulé « Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec », lequel dresse un état des lieux qui soulève des défis considérables pour l’amélioration de la gouvernance dans le secteur public et propose des mesures qui pourraient s’avérer utiles. Celui-ci fut a été soumis au journal Le Devoir, pour publication.

L’article soulève plusieurs arguments pour des conseils d’administration responsables, compétents, légitimes et crédibles aux yeux des ministres responsables.

Même si la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État a mis en place certaines dispositions qui balisent adéquatement les responsabilités des C.A., celles-ci sont poreuses et n’accordent pas l’autonomie nécessaire au conseil d’administration, et à son président, pour effectuer une véritable veille sur la gestion de ces organismes.

Selon l’auteur, les ministres contournent allègrement les C.A., et ne les consultent pas. La réalité politique amène les ministres responsables à ne prendre principalement avis que du PDG ou du président du conseil : deux postes qui sont sous le contrôle et l’influence du ministère du conseil exécutif ainsi que des ministres responsables des sociétés d’État (qui ont trop souvent des mandats écourtés !).

Rappelons, en toile de fond à l’article, certaines dispositions de la loi :

– Au moins les deux tiers des membres du conseil d’administration, dont le président, doivent, de l’avis du gouvernement, se qualifier comme administrateurs indépendants.

– Le mandat des membres du conseil d’administration peut être renouvelé deux fois

– Le conseil d’administration doit constituer les comités suivants, lesquels ne doivent être composés que de membres indépendants :

1 ° un comité de gouvernance et d’éthique ;

2 ° un comité d’audit ;

3 ° un comité des ressources humaines.

– Les fonctions de président du conseil d’administration et de président-directeur général de la société ne peuvent être cumulées.

– Le ministre peut donner des directives sur l’orientation et les objectifs généraux qu’une société doit poursuivre.

– Les conseils d’administration doivent, pour l’ensemble des sociétés, être constitués à parts égales de femmes et d’hommes.

Yvan a accepté d’agir en tant qu’auteur invité dans mon blogue en gouvernance. Voici donc son article.

 

Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec

par Yvan Allaire*

 

La récente controverse à propos de la Société immobilière du Québec a fait constater derechef que, malgré des progrès certains, les espoirs investis dans une meilleure gouvernance des organismes publics se sont dissipés graduellement. Ce n’est pas tellement les crises récurrentes survenant dans des organismes ou sociétés d’État qui font problème. Ces phénomènes sont inévitables même avec une gouvernance exemplaire comme cela fut démontré à maintes reprises dans les sociétés cotées en Bourse. Non, ce qui est remarquable, c’est l’acceptation des limites inhérentes à la gouvernance dans le secteur public selon le modèle actuel.

 

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En fait, propriété de l’État, les organismes publics ne jouissent pas de l’autonomie qui permettrait à leur conseil d’administration d’assumer les responsabilités essentielles qui incombent à un conseil d’administration normal : la nomination du PDG par le conseil (sauf pour la Caisse de dépôt et placement, et même pour celle-ci, la nomination du PDG par le conseil est assujettie au veto du gouvernement), l’établissement de la rémunération des dirigeants par le conseil, l’élection des membres du conseil par les « actionnaires » sur proposition du conseil, le conseil comme interlocuteur auprès des actionnaires.

Ainsi, le C.A. d’un organisme public, dépouillé des responsabilités qui donnent à un conseil sa légitimité auprès de la direction, entouré d’un appareil gouvernemental en communication constante avec le PDG, ne peut que difficilement affirmer son autorité sur la direction et décider vraiment des orientations stratégiques de l’organisme.

Pourtant, l’engouement pour la « bonne » gouvernance, inspirée par les pratiques de gouvernance mises en place dans les sociétés ouvertes cotées en Bourse, s’était vite propagé dans le secteur public. Dans un cas comme dans l’autre, la notion d’indépendance des membres du conseil a pris un caractère mythique, un véritable sine qua non de la « bonne » gouvernance. Or, à l’épreuve, on a vite constaté que l’indépendance qui compte est celle de l’esprit, ce qui ne se mesure pas, et que l’indépendance qui se mesure est sans grand intérêt et peut, en fait, s’accompagner d’une dangereuse ignorance des particularités de l’organisme à gouverner.

Ce constat des limites des conseils d’administration que font les ministres et les ministères devrait les inciter à modifier ce modèle de gouvernance, à procéder à une sélection plus serrée des membres de conseil, à prévoir une formation plus poussée des membres de C.A. sur les aspects substantifs de l’organisme dont ils doivent assumer la gouvernance.

Or, l’État manifeste plutôt une indifférence courtoise, parfois une certaine hostilité, envers les conseils et leurs membres que l’on estime ignorants des vrais enjeux et superflus pour les décisions importantes.

Évidemment, le caractère politique de ces organismes exacerbe ces tendances. Dès qu’un organisme quelconque de l’État met le gouvernement dans l’embarras pour quelque faute ou erreur, les partis d’opposition sautent sur l’occasion, et les médias aidant, le gouvernement est pressé d’agir pour que le « scandale » s’estompe, que la « crise » soit réglée au plus vite. Alors, les ministres concernés deviennent préoccupés surtout de leur contrôle sur ce qui se fait dans tous les organismes sous leur responsabilité, même si cela est au détriment d’une saine gouvernance.

Ce brutal constat fait que le gouvernement, les ministères et ministres responsables contournent les conseils d’administration, les consultent rarement, semblent considérer cette agitation de gouvernance comme une obligation juridique, un mécanisme pro-forma utile qu’en cas de blâme à partager.

Prenant en compte ces réalités qui leur semblent incontournables, les membres des conseils d’organismes publics, bénévoles pour la plupart, se concentrent alors sur les enjeux pour lesquels ils exercent encore une certaine influence, se réjouissent d’avoir cette occasion d’apprentissage et apprécient la notoriété que leur apporte dans leur milieu ce rôle d’administrateur.

Cet état des lieux, s’il est justement décrit, soulève des défis considérables pour l’amélioration de la gouvernance dans le secteur public. Les mesures suivantes pourraient s’avérer utiles :

  1. Relever considérablement la formation donnée aux membres de conseil en ce qui concerne les particularités de fonctionnement de l’organisme, ses enjeux, ses défis et critères de succès. Cette formation doit aller bien au-delà des cours en gouvernance qui sont devenus quasi-obligatoires. Sans une formation sur la substance de l’organisme, un nouveau membre de conseil devient une sorte de touriste pendant un temps assez long avant de comprendre suffisamment le caractère de l’organisation et son fonctionnement.
  2. Accorder aux conseils d’administration un rôle élargi pour la nomination du PDG de l’organisme ; par exemple, le conseil pourrait, après recherche de candidatures et évaluation de celles-ci, recommander au gouvernement deux candidats pour le choix éventuel du gouvernement. Le conseil serait également autorisé à démettre un PDG de ses fonctions, après consultation du gouvernement.
  3. De même, le gouvernement devrait élargir le bassin de candidats et candidates pour les conseils d’administration, recevoir l’avis du conseil sur le profil recherché.
  4. Une rémunération adéquate devrait être versée aux membres de conseil ; le bénévolat en ce domaine prive souvent les organismes de l’État du talent essentiel au succès de la gouvernance.
  5. Rendre publique la grille de compétences pour les membres du conseil dont doivent se doter la plupart des organismes publics ; fournir une information détaillée sur l’expérience des membres du conseil et rapprocher l’expérience/expertise de chacun de la grille de compétences établie. Cette information devrait apparaître sur le site Web de l’organisme.
  6. Au risque de trahir une incorrigible naïveté, je crois que l’on pourrait en arriver à ce que les problèmes qui surgissent inévitablement dans l’un ou l’autre organisme public soient pris en charge par le conseil d’administration et la direction de l’organisme. En d’autres mots, en réponse aux questions des partis d’opposition et des médias, le ministre responsable indique que le président du conseil de l’organisme en cause et son PDG tiendront incessamment une conférence de presse pour expliquer la situation et présenter les mesures prises pour la corriger. Si leur intervention semble insuffisante, alors le ministre prend en main le dossier et en répond devant l’opinion publique.

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*Yvan Allaire, Ph. D. (MIT), MSRC Président exécutif du conseil, IGOPP Professeur émérite de stratégie, UQÀM

L’âge des administrateurs de sociétés représente-t-il un facteur déterminant dans leur efficacité comme membres indépendants de conseils d’administration ?


Voici une question que beaucoup de personnes expertes avec les notions de bonne gouvernance se posent : « L’âge des administrateurs de sociétés représente-t-il un facteur déterminant dans leur efficacité comme membres indépendants de conseils d’administration ? »

En d’autres termes, les administrateurs indépendants (AI) de 65 ans et plus sont-ils plus avisés, ou sont-ils carrément trop âgés ?

L’étude menée par Ronald Masulis* de l’Université de New South Wales Australian School of Business et de ses collègues est très originale dans sa conception et elle montre que malgré toutes les réformes réglementaires des dernières années, l’âge des administrateurs indépendants est plus élevé au lieu d’être plus bas, comme on le souhaitait.

L’étude montre que pendant la période allant de 1998 à 2014, l’âge médian des administrateurs indépendants (AI) des grandes entreprises américaines est passé de 60 à 64 ans. De plus, le pourcentage de firmes ayant une majorité de AI de plus de 65 ans est passé de 26 % à 50 % !

L’étude montre que le choix d’administrateurs indépendants de plus de 65 ans se fait au détriment d’une nouvelle classe de jeunes administrateurs dynamiques et compétents. Cela a pour effet de réduire le bassin des nouveaux administrateurs requis pour des postes d’administrateurs de la relève, ainsi que pour les besoins criants d’une plus grande diversité.

In our new study Directors: Older and Wiser, or Too Old to Govern?, we investigate this boardroom aging phenomenon and examine how it affects board effectiveness in terms of firm decision making and shareholder value creation. On the one hand, older independent directors can be valuable resources to firms given their wealth of business experience and professional connections accumulated over the course of their long careers. Moreover, since they are most likely to have retired from their full-time jobs, they should have more time available to devote to their board responsibilities. On the other hand, older independent directors can face declining energy, physical strength, and mental acumen, which can undermine their monitoring and advisory functions. They can also have less incentive to build and maintain their reputation in the director labor market, given their dwindling future directorship opportunities and shorter expected board tenure as they approach normal retirement age.

Dans la foulée des mouvements activistes, plusieurs entreprises semblent faire le choix d’AI plus âgés. Cependant, l’analyse coût/bénéfice de l’efficacité des AI plus âgés montre que leurs rendements est possiblement surfait et que la tendance à éliminer ou à retarder l’âge limite de retraite doit faire l’objet d’une bonne réflexion !

Si le sujet vous intéresse, je vous invite à lire l’article original. Vos commentaires sont les bienvenus.

Bonne lecture !

Directors: Older and Wiser, or Too Old to Govern?

 

 

figure 3

 

 

The past two decades have witnessed dramatic changes to the boards of directors of U.S. public corporations. Several recent governance reforms (the 2002 Sarbanes-Oxley Act, the revised 2003 NYSE/Nasdaq listing rules, and the 2010 Dodd-Frank Act) combined with a rise in shareholder activism have enhanced director qualifications and independence and made boards more accountable. These regulatory changes have significantly increased the responsibilities and liabilities of outside directors. Many firms have also placed limits on how many boards a director can sit on. This changing environment has reduced the ability and incentives of active senior corporate executives to serve on outside boards. Faced with this reduced supply of qualified independent directors and the increased demand for them, firms are increasingly relying on older director candidates. As a result, in recent years the boards of U.S. public corporations have become notably older in age. For example, over the period of 1998 to 2014, the median age of independent directors at large U.S. firms rose from 60 to 64, and the percentage of firms with a majority of independent directors age 65 or above nearly doubled from 26% to 50%.

In our new study Directors: Older and Wiser, or Too Old to Govern?, we investigate this boardroom aging phenomenon and examine how it affects board effectiveness in terms of firm decision making and shareholder value creation. On the one hand, older independent directors can be valuable resources to firms given their wealth of business experience and professional connections accumulated over the course of their long careers. Moreover, since they are most likely to have retired from their full-time jobs, they should have more time available to devote to their board responsibilities. On the other hand, older independent directors can face declining energy, physical strength, and mental acumen, which can undermine their monitoring and advisory functions. They can also have less incentive to build and maintain their reputation in the director labor market, given their dwindling future directorship opportunities and shorter expected board tenure as they approach normal retirement age.

We analyze a sample of S&P 1500 firms over the 1998-2014 period and define an independent director as an “older independent director” (OID) if he or she is at least 65 years old. We begin by evaluating individual director performance by comparing board meeting attendance records and major board committee responsibilities of older versus younger directors. Controlling for a battery of director and firm characteristics as well as director, year, and industry fixed effects, we find that OIDs exhibit poorer board attendance records and are less likely to serve as the chair or a member of an important board committee. These results suggest that OIDs either are less able or have weaker incentives to fulfill their board duties.

We next examine major corporate policies and find a large body of evidence consistently pointing to monitoring deficiencies of OIDs. To measure the extent of boardroom aging, we construct a variable, OID %, as the fraction of all independent directors who are categorized as OIDs. As the percentage of OIDs on corporate boards rises, excess CEO compensation increases. This relationship is mainly driven by the cash component of CEO compensation. A greater OID presence on corporate boards is also associated with firms having lower financial reporting quality, poorer acquisition profitability measured by announcement returns, less generous payout polices, and lower CEO turnover-to-performance sensitivity. Moreover, we find that firm performance, measured either by a firm’s return on assets or its Tobin’s Q, is significantly lower when firms have a greater fraction of OIDs on their boards. These results collectively support the conclusion that OIDs suffer from monitoring deficiencies that impair the board’s effectiveness in providing management oversight.

We employ a number of approaches to address the endogeneity issue. First, we include firm-fixed effects wherever applicable to control for unobservable time-invariant firm-specific factors that may correlate with both the presence of OIDs and the firm outcome variables that we study. Second, we employ an instrumental variable regression approach where we instrument for the presence of OIDs on a firm’s board with a measure capturing the local supply of older director candidates in the firm’s headquarters state. We find that all of our firm-level results continue to hold under a two-stage IV regression framework. Third, we exploit a regulatory shock to firms’ board composition. The NYSE and Nasdaq issued new listing standards in 2003 following the passage of the Sarbanes-Oxley Act (SOX), which required listed firms to have a majority of independent directors on the board. We show that firms non-compliant with the new rule experienced a significantly larger increase in the percentage of OIDs over the 2000-2005 period compared to compliant firms. A major reason for this difference is that noncompliant firms needed to hire more OIDs to comply with the new listing standards. Using a firm’s noncompliance status as an instrument for the change in the board’s OID percentage, we find that firm performance deteriorates as noncompliant firms increase OIDs on their boards. We also conduct two event studies, one on OID appointment announcements and the other on the announcements of firm policy changes that increase the mandatory retirement age of outside directors. We find that shareholders react negatively to both announcements.

In our final set of analysis, we explore cross-sectional variations in the relation between OIDs and firm performance and policies. We find that the negative relation between OIDs and firm performance is more pronounced when OIDs hold multiple outside board seats. This evidence suggests that “busyness” exacerbates the monitoring deficiency of OIDs. We also find that for firms with high advisory needs, the relation between OIDs and firm performance is no longer significantly negative and in some cases, becomes positive. These results are consistent with OIDs using their experience and resources to provide valuable counsel to senior managers in need of board advice. Also consistent with OIDs performing a valuable advisory function, our analysis of acquirer returns shows that the negative relation between OIDs and acquirer returns is limited to OIDs who have neither prior acquisition experience, nor experience in the target industry. For OIDs with either type of experience, their marginal effect on acquirer returns is non-negative, and sometimes significantly positive.

Our research is the first investigation of the pervasive and growing phenomenon of boardroom aging at large U.S. corporations and its impact on board effectiveness and firm performance. As the debate over director age limits continues in the news media and among activist shareholders and regulators, our findings on the costs and benefits associated with OIDs can provide important and timely policy guidance. For companies considering lifting or waiving mandatory director retirement age requirements, so as to lower the burden of recruiting and retaining experienced independent directors, our evidence should give them pause. Similarly, while recent corporate governance reforms and the rise in shareholder activism have made boards, and especially independent directors, more accountable for managerial decisions and firm performance, they may also have created the unintended consequence of shrinking the supply of potential independent directors who are younger active executives. This result has led firms to tap deeper into the pool of older director candidates, which our analysis shows can undermine the very objectives that corporate governance reforms seek to accomplish.

The complete paper is available for download here.

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*Ronald Masulis is Scientia Professor of Finance at University of New South Wales Australian School of Business; Cong Wang is Professor of Finance at The Chinese University of Hong Kong, Shenzhen and the associate director of Shenzhen Finance Institute; Fei Xie is Associate Professor of Finance at the University of Delaware; and Shuran Zhang is Associate Professor of Finance at Jinan University. This post is based on their recent paper.

De nombreux programmes de formation continue à l’intention des administrateurs de sociétés


Que l’on soit soumis à une politique de formation continue ou non, janvier est un bon moment pour planifier des formations d’appoint.

Ayant une bonne connaissance des formations offertes aux membres de conseils d’administration, je me permets de vous suggérer les formations offertes par le Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

Les formations du Collège sont à la fine pointe en matière de perfectionnement des administrateurs.

En plus de leurs formations spécialisées (PME, TI, OBNL), le Collège offre des programmes de perfectionnement pour les administrateurs (ASC ou non) qui sont variés et pertinents.

De plus, je vois que les formations sont offertes en présentiel et même en ligne. Voilà un bon moyen de cumuler des heures de formation continue, sans même se déplacer !

Bonne lecture !

 

Entête programme de perfectionnement

 

 

FAIRE RAYONNER L’EXCELLENCE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS CERTIFIÉS