Prix Fidéide | Saine gouvernance


Je me fais le porte-parole du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) pour vous sensibiliser au lancement d’un Prix Fidéide visant à reconnaître et encourager les meilleures pratiques en gouvernance : le Fidéide Saine gouvernance.

Le CAS s’associe à nouveau à la Chambre de commerce et d’industrie de Québec (CCIQ) pour la sélection des candidats à ce prix Fidéide.

J’ai donc décidé, à la suite d’une demande de Chantale Coulombe, présidente du Collège des administrateurs de sociétés, d’aider à susciter des candidatures pour ce prestigieux prix en gouvernance. Le prix sera présenté en collaboration avec le cabinet d’avocats Jolicoeur Lacasse.

Voici donc le communiqué que la direction du Collège souhaite partager avec les abonnés de mon blogue.

 

 

Fidéide Saine gouvernance

 

Les critères

Au nombre des critères pour se mériter ce prix, l’entreprise doit avoir en place un comité consultatif ou un conseil d’administration et elle doit s’être distinguée en ayant adopté une ou des pratiques de gouvernance reconnue(s) au cours des trois dernières années que ce soit en lien notamment avec :

(i) la gestion de risque

(ii) les mesures de la performance financière et non financière

(iii) l’implantation de sous-comités

(iv) la parité

(v) les dossiers de ressources humaines

(vi) la relève au sein du CA et\ou au sein de la direction de l’organisation

(vii) le développement durable

(viii) les technologies ou

(iv) la responsabilité sociale.

 

Retour sur le Fidéide Saine Gouvernance 2019

Connus et reconnus dans la grande région de la Capitale-Nationale et de Chaudière-Appalaches, les Fidéides visent à récompenser des entreprises qui se sont démarquées pour des performances exceptionnelles. L’an dernier, pour la toute première fois, la Chambre ajoutait la catégorie Saine gouvernance et c’est la Coopérative des consommateurs de Lorette – Convivio IGA qui a eu l’honneur de décrocher ce premier Fidéide. Deux autres finalistes prestigieux avaient retenu l’attention du jury en 2019, soit : l’Administration portuaire de Québec et le Réseau de transport de la capitale (RTC).

 

Une occasion de reconnaître et d’encourager la saine gouvernance

À titre d’administrateur de sociétés, vous connaissez sans aucun doute des organisations qui mériteraient une telle distinction. Aussi, je vous invite fortement à les inciter à poser leur candidature au plus tard le 5 novembre.

En mettant les projecteurs sur les meilleures pratiques adoptées par ces entreprises, c’est toute la gouvernance des sociétés qui en profitera.

 

Informations et dépôt des candidatures

 

Pour plus de détails, visitez la page Fidéide Saine gouvernance 2020 sur le site du Collège ou encore, rendez-vous sur la page désignée sur le site de la Chambre.

 

De nombreux programmes de formation continue à l’intention des administrateurs de sociétés


Que l’on soit soumis à une politique de formation continue ou non, janvier est un bon moment pour planifier des formations d’appoint.

Ayant une bonne connaissance des formations offertes aux membres de conseils d’administration, je me permets de vous suggérer les formations offertes par le Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

Les formations du Collège sont à la fine pointe en matière de perfectionnement des administrateurs.

En plus de leurs formations spécialisées (PME, TI, OBNL), le Collège offre des programmes de perfectionnement pour les administrateurs (ASC ou non) qui sont variés et pertinents.

De plus, je vois que les formations sont offertes en présentiel et même en ligne. Voilà un bon moyen de cumuler des heures de formation continue, sans même se déplacer !

Bonne lecture !

 

Entête programme de perfectionnement

 

 

FAIRE RAYONNER L’EXCELLENCE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS CERTIFIÉS

Comment présenter ses arguments lors d’une AGA dont les membres sont considérés comme réfractaires à une position du conseil ? | Un cas de communication


Aujourd’hui, je partage avec vous un cas publié sur le site de Julie Garland McLellan qui demande beaucoup d’analyse, de stratégie et de jugement.

Dans ce cas, Xandra, la présidente du comité d’audit d’une petite association professionnelle, propose une solution courageuse afin de mettre un terme au déclin du membership de l’organisation : une diminution des frais de cotisation en échange d’une hausse des frais de service et des frais associés à la formation.

La proposition a été jugée inéquitable par les membres, qui ont soulevé leur grande désapprobation, en la condamnant sur les réseaux sociaux.

Plusieurs membres insistent pour que cette décision soit mise au vote lors de l’AGA, et que le PDG soit démis de ses fonctions.

Étant donné que les règlements internes de l’organisation ne permettent pas aux membres de voter sur ces questions en assemblée générale (puisque c’est une prérogative du CA), le président du conseil demande à Xandra de préparer une défense pour le rejet de la requête.

Xandra est cependant consciente que la stratégie de communication arrêtée devra faire l’objet d’une analyse judicieuse afin de ne pas mettre la survie de l’organisation en danger.

Comment la responsable doit-elle procéder pour présenter une argumentation convaincante ?

La situation est exposée de manière assez synthétique ; puis, trois experts se prononcent sur le dilemme que vit Xandra.

Je vous invite donc à prendre connaissance de ces avis, en cliquant sur le lien ci-dessous, et me faire part vos commentaires.

Bonne lecture !

 

Communication des propositions du conseil lors des AGA réfractaires

 

 

This month our case study investigates the options for a board to respond to shareholders who know that they want something but don’t quite know how to get it. I hope you enjoy thinking about the governance and strategic implications of this dilemma:

Xandra chairs the audit committee of a small professional association. She has a strong working relationship with the chair and CEO who are implementing a strategic reform based on ‘user pays services’ to redress a fall in membership numbers and hence revenue. The strategy bravely introduced a reduced membership fee compensated by charges for advisory services and an increase in the cost of member events and education.

Some members felt that this was unfair as they used more services than others and would now pay a higher total amount each year. They have voiced their concerns through the company’s Facebook page and in an ‘open’ letter addressed to the board. In the letter they have said that they want to put a motion to the next AGM asking for a vote on the new pricing strategy and for the CEO to be dismissed. They copied the letter to a journalist in a national paper. The journalist has not contacted the company for comment or published the letter.

The CEO has checked the bylaws and the open letter does not meet the technical requirements for requisitioning a motion (indeed the authors seem to have confused their right to requisition an EGM with the right of members to speak at the AGM and ask questions of the board and auditor).

As the only person qualified in directorship on the association board, the Chair has asked Xandra « how can we push back against this request? »

Xandra is not sure that it is wise to rebuff a clear request for engagement with the members on an issue that is important for the survival of their association. She agrees that putting a motion to a members’ meeting could be dangerous. She also agrees that the matter needs to be handled sensitively and away from emotive online fora where passions are running unexpectedly high

How should she advise her chair?

Nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Janvier 2016


Vous trouverez, ci-dessous, les dernières nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) au 15 janvier 2016.

Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

 
Collège des administrateurs de sociétés

Nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) Janvier 2016

LE COLLÈGE FORME LES ADMINISTRATEURS DU MSSS

 

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) s’est vu confier par le ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) la mise en place d’un programme de formation visant le développement des compétences en gouvernance des quelque 500 administrateurs des nouveaux établissements du réseau (CISSS, CIUSSS et établissements non fusionnés) créés à la suite de l’adoption du projet de loi no 10 (Loi modifiant l’organisation et la gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux notamment par l’abolition des agences régionales).

Conjointement avec le ministère, le Collège a préparé un programme de formation spécifique dont une première journée a été donnée, partout à la grandeur du Québec, au cours des mois d’octobre et de novembre 2015.

Sur la base des besoins additionnels exprimés après cette première journée de formation et dans le but d’assurer une rétroaction de la mise en pratique des apprentissages, tous les conseils d’administration recevront une demi-journée complémentaire dès mars et avril 2016.


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DIPLÔMÉE DU COLLÈGE

 

Pour Mme Joanne Desjardins, le programme de certification en gouvernance de sociétés du Collège a largement influencé ses fonctions d’administratrice en lui enseignant les meilleures pratiques en gouvernance et en l’outillant adéquatement.

Portrait d'ASC, avec Joanne Desjardins
Lisez-en plus sur son expérience [+]

 

FORMATEUR AU CAS

 

M. Laurent Lapierre présente aux administrateurs un conseil d’expert très inspirant sur le thème: mener… sans être mal-mené. Peut-on être coupable d’avoir été «innocent»?

 
Conseil d'expert, par Laurent Lapierre

Lire l’ensemble de son conseil [+]

 

À L’AGENDA

 

Formations du Collège

Certification – Module 1 : Rôles et responsabilités des administrateurs | 4, 5 et 6 février 2016, à Québec | 17, 18 et 19 mars 2016, à Montréal

Gouvernance des PME | 23 et 24 février 2016, à Québec | 3 et 4 mai 2016, à Montréal

Gouvernance des OBNL | 11 et 12 mars 2016, à Montréal | 13 et 14 mai 2016, à Québec

Séminaire gouvernance express à l’intention des ASC (détails à venir) | 5 avril 2016, à Montréal

Gouvernance et leadership à la présidence | 28 et 29 avril 2016, à Montréal

Calendrier complet

Activités de nos partenaires

Petit-déjeuner-conférence de l’IAS section du Québec sur les «Changements climatiques, l’environnement et la gouvernance : ce que les administrateurs doivent savoir» | 20 janvier 2016, à Montréal

Activité «Un C.A. à l’heure du thé» pour les administratrices, présentée par la Chambre de commerce et d’industrie de Québec | 2 février 2016, à Québec

Petit-déjeuner-conférence de l’IAS section du Québec sur les «Nouvelles compagnies publiques : les premiers pas de gouvernance» | 9 février 2016, à Montréal

Congrès de l’Ordre des ADMA sur «La performance au-delà des chiffres» | 18 et 19 février 2016, à Québec

Petit-déjeuner-conférence de l’IAS section du Québec sur la «Contribution de l’audit interne à la stratégie d’entreprise» | 15 mars 2016, à Québec

Toutes ces formations sont admissibles à la politique de formation continue des ASC.

 

NOMINATIONS D’ASC

 

Présidence de conseil

Alain April, ASCAlain April, ASC
Carnaval de Québec

Caroline Bineau, ASCCaroline Bineau, ASC
Fondation du Collège de Maisonneuve

Marie-France Poulin, ASCMarie-France Poulin, ASC
Université Laval

Administrateurs de sociétés

P.-Michel Bouchard, ASCP.-Michel Bouchard, ASC
Carnaval de Québec

Jean-François Thuot, ASCJean-François Thuot, ASC
CEFRIO

Éric Lavoie, ASCÉric Lavoie, ASC
L’Opération Nez rouge

Geneviève Pichet, ASCGeneviève Pichet, ASC
Partenariat du Quartier des spectacles

Louise Champoux-Paillé, ASCLouise Champoux-Paillé, ASC
Centre hospitalier universitaire Sainte-Justine et Centre hospitalier de l’Université de Montréal | Fondation de l’Ordre des infirmières et infirmiers du Québec

Michel Lamontagne, ASCMichel Lamontagne, ASC
Centre hospitalier universitaire Sainte-Justine et Centre hospitalier de l’Université de Montréal

Jean Rochon, ASCJean Rochon, ASC
Centre hospitalier universitaire Sainte-Justine et Centre hospitalier de l’Université de Montréal | Jeunes entreprises du Québec

Florent Francoeur, ASCFlorent Francoeur, ASC
Commission des partenaires du marché du travail

Caroline Barbir, ASCCaroline Barbir, ASC
Corporation d’urgences-santé

Serge Larivière, ASCSerge Larivière, ASC
Fédération québécoise des chasseurs et pêcheurs

Michel Despré, ASCMichel Després, ASC
Retraite Québec

Martin Faucher, ASCMartin Faucher, ASC
TelcoBridges

Alain Martineau, ASCAlain Martineau, ASC
Société canadienne de la sclérose en plaques, section Laurentides

Annie Tremblay, ASCAnnie Tremblay, ASC
Sûreté du Québec

Vous avez une nouvelle nomination sur un CA, veuillez nous en informer à communications@cas.ulaval.ca.

 

BONS COUPS DU RÉSEAU

 

Le Carré des affaires FSA ULaval-Banque Nationale : une nouvelle interface avec le milieu du travail

Alain Brunet, ASCM. Alain Brunet, ASC, président de la SAQ, parmi les plus influents en France

Karen Laflamme, ASCMme Karen Laflamme, ASC, nommée finaliste de la catégorie Excellence et leadership des Prix Excellence 2015 de CREW M

Sylvain Lafrance, ASCM. Sylvain Lafrance, ASC, livre ses constats sur les médias en révolution

VOUS RECHERCHEZ UN ADMINISTRATEUR ?

BANQUE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS CERTIFIÉS

 

 Banque des ASC

 

 Top 5 des billets les plus consultés au mois de décembre 2015 sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé

 
1. Dilemme d’une présidente d’OBNL | Un cas de zèle de certains administrateurs [+]
2. L’éthique pour les conseils d’administration | Commission Charbonneau [+]
3. Représentation des femmes au sein des conseils d’administration au Québec [+]
4. Indicateurs de mesure de la performance des fonctions d’audit interne [+]
5. Le rôle du comité exécutif versus le rôle du conseil d’administration [+]

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance, voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de 1488 administrateurs et gestionnaires.

Bonne lecture !

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Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Faculté des sciences de l’administration, Carré des affaires FSA ULaval – Banque Nationale

1030 avenue du Séminaire, Université Laval, Québec (Québec) G1V 0A6

418 656-2630; 418 842-2630

info@cas.ulaval.ca

Faculté des sciences de l'administration Caisse de dépôt et de placement du Québec Autorité des marchés financiers Ministère du Conseil exécutif du Québec

 

Gouvernance et management | La performance au-delà des chiffres !


Récemment, afin de donner suite à un sondage effectué auprès de ses membres, l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ) a tenté de répondre aux besoins de formation exprimés en créant un événement majeur ayant pour objet la gestion de la performance, vue sous plusieurs éclairages. Cette réflexion a donné suite au thème du congrès annuel 2016 de l’Ordre : « La performance | Au-delà des chiffres ! »

Bien que la performance soit le moteur principal de toute organisation, elle n’en est pas moins très subtile, étant donné que les relations humaines sont au cœur de l’action.

La performance est encore, trop souvent, associée strictement aux résultats financiers à court terme de l’entreprise et aux réalisations individuelles des employés.

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Mais qu’en est-il du facteur humain et du leadership de l’équipe de direction dans tout cela ? Comment expliquer la performance dans les organisations ? En sommes-nous rendus à un tournant critique eu égard à notre façon de reconnaître la vraie performance ? Comment peut-on s’accomplir en tant que dirigeant ? Comment mobiliser son équipe et faire en sorte de « rester sur la vague » ? La gestion des talents est-elle garante d’une gouvernance exemplaire ? Et celle-ci est-elle associée à une plus forte performance financière des organisations ?

En décembre, dans mon blogue sur la Gouvernance des sociétés, j’attirais l’attention des lecteurs sur un rapport de recherche australien intitulé New risks, new rules, paru sur le site de InvestorDaily.

Les résultats de l’étude ont mis en exergue le fait que 89 % des répondants croient que la « bonne gouvernance » est le principal facteur de la performance des investissements.

Il a souvent été avancé qu’une grande considération accordée aux mécanismes de gouvernance mis en place par le CA, ainsi qu’une attention soutenue consentie au management de la performance, était reliée à la bonne performance de celle-ci. Cette étude renforce ce constat.

Vous trouverez, ci-dessous, le programme complet du congrès de l’Ordre des administrateurs agréés. Vous serez en mesure de constater que les animateurs et les experts n’ont ménagé aucun effort pour répondre aux questions touchant la notion de performance. Également, vous trouverez, ci-dessous les thèmes retenus par nos intervenants lors de leurs prestations.

Bonne lecture !

 

Congrès de deux jours des Adm.A | La performance au-delà des chiffres !

 

 

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Thèmes des interventions choisies par les intervenants

 

  1. Performance – Risques, euphorie et résultats
  2. Recrutement, performance, gouvernance – Un trio gagnant !
  3. Transformer pour mieux performer
  4. Performance en économie – Comment mieux mesurer et mieux prévoir
  5. Optimiser la performance individuelle – Où sont les obstacles et comment les éliminer ?
  6. Quand gestion de la performance et mobilisation vont de pair
  7. Les technologies de l’information (TI) – Plus qu’un simple levier de performance
  8. Et si on parlait de performance humaine !
  9. Parlons performance – Quels défis pour les gestionnaires au quotidien ?
  10. Performance ou accomplissement de soi ?
  11. Performance en gestion de crise
  12. Performance en contexte difficile
  13. Performance sous pression – Briller ou s’effondrer
  14. Performance et cycles de vie d’une organisation
  15. Paradigmes de la performance – Du fichier Excel à la pensée circulaire
  16. Conférence de clôture – De la parole aux actes
  17. Consortium familial – Assurez la pérennité de votre patrimoine et de ses valeurs

Un guide complet sur la gouvernance des sociétés publiques, privées et OBNL à l’intention des administrateurs | Richard Leblanc


Voici, en primeur, un aperçu de la première édition du livre de Richard Leblanc qui sera publié par Wiley (disponible en mai 2016).

On me demande souvent des références sur un volume incontournable en gouvernance. En voici un de 450 pages que je vous recommande fortement !

Vous pouvez le précommander sur le site d’Amazon.com

J’ai reproduit, ci-dessous, le descriptif du livre tel qu’il apparaît sur le site d’Amazon.                              

The Handbook of Board Governance: A Comprehensive Guide for Public, Private and Not for Profit Board Members

 

Build a more effective board with insight from the forefront of corporate governance

The Handbook of Board Governance provides comprehensive, expert-led coverage of all aspects of corporate governance for public, nonprofit, and private boards. Written by collaboration among subject matter experts, this book combines academic rigor and practitioner experience to provide thorough guidance and deep insight. From diversity, effectiveness, and responsibilities, to compensation, succession planning, and financial literacy, the topics are at once broad-ranging and highly relevant to current and aspiring directors. The coverage applies to governance at public companies, private and small or medium companies, state-owned enterprises, family owned organizations, and more, to ensure complete and clear guidance on a diverse range of issues. An all-star contributor list including Ram Charan, Bob Monks, Neil Minow, and David Nadler, among others, gives you the insight of thought leaders in the areas relevant to your organization.

A well-functioning board is essential to an organization’s achievement. Whether the goal is furthering a mission or dominating a market, the board’s composition, strategy, and practices are a determining factor in the organization’s ultimate success. This guide provides the information essential to building a board that works.

  1. Delve into the board’s strategic role in value creation
  2. Gain useful insight into compensation, risk, accountability, legal obligations
  3. Understand the many competencies required of an effective director
  4. Get up to speed on blind spots, trendspotting, and social media in the board room

 

The board is responsible for a vast and varied collection of duties, but the singular mission is to push the organization forward. Poor organization, one-sided composition, inefficient practices, and ineffective oversight detract from that mission, but all can be avoided. The Handbook of Board Governance provides practical guidance and expert insight relevant to board members across the Spectrum.

Nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Novembre 2015


Vous trouverez, ci-dessous, les dernières nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) au 26 novembre 2015.

Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

Collège des administrateurs de sociétés

Nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Novembre 2015

DE NOUVEAUX ADMINISTRATEURS CHEVRONNÉS COMPLÈTENT LE PROGRAMME DE CERTIFICATION

Le 37e groupe de finissants du Collège participait la semaine dernière à trois jours de simulation pour compléter leur cheminement dans le programme de certification en gouvernance de sociétés. Appelés à siéger à des conseils d’administration et des comités statutaires, les finissants pouvaient valider leurs connaissances acquises et recevoir une rétroaction de leurs pairs à l’égard de leurs interventions au cours des mises en situation.

Afin d’obtenir la désignation d’administrateur de sociétés certifié (ASC), ces participants ont été invités à l’examen de certification du 20 février 2016; la dernière étape du parcours. « Cette formation offerte par le Collège permet aux participants d’apprivoiser tous les aspects de la gouvernance des sociétés (ressources humaines, finances et audit, gestion des risques, planification stratégique et communications). L’excellence des formateurs et la très grande qualité des contenus sont à la base d’une formation de haut niveau qui prépare les participants à jouer pleinement et efficacement un rôle d’administrateur dans une société privée, publique ou à but non lucratif. » Robert Sauvé, président-directeur général, Société du Plan Nord.

Finissants du module 5 de novembre 2015

80 JEUNES ADMINISTRATEURS FORMÉS CET AUTOMNE

 

Convaincu de l’importance de former la relève en gouvernance, le Collège a collaboré cet automne à deux programmes de formation auprès de jeunes administrateurs : «Administrateurs de la relève» et «Réseau jeunes administrateurs». Les 7 et 14 novembre derniers se tenaient l’examen et la simulation d’un conseil d’administration du programme «Administrateurs de la relève» offert par le Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec (RJCCQ). Cinquante-six participants des cohortes de Montréal, de Québec et en ligne, terminèrent avec succès cette formation de 15 heures et devinrent ainsi mieux préparés à exercer leur rôle d’administrateur.

Programme Administrateurs de la relève - automne 2015

 

La 12e cohorte du programme «Réseau jeunes administrateurs» offert par la Jeune Chambre de commerce de Montréal (JCCM), en collaboration avec Concertation Montréal, complétera le programme et passera l’examen le 9 décembre prochain. Ces jeunes leaders seront ainsi mieux outillés à contribuer efficacement à la bonne gouvernance.

 

Programme Réseau jeunes administrateurs

DISTINCTIONS D’ASC

 

Sylvie St-Onge, ASC, récipiendaire du titre honorifique Fellow CRHA.

Michel Rouleau, ASC, honoré par le CLD de la Nouvelle-Beauce à titre de Bâtisseur 2015.

Claire Deronzier, ASC, finaliste de la catégorie «Cadre, dirigeante ou professionnelle – Organisme public ou parapublic» des Prix femmes d’affaires du Québec 2015.

 

FORMATRICE AU CAS

 

Conseil d'expert, par Kathleen Zicat

Voici le principal conseil aux administrateurs de Mme Kathleen Zicat : «Découvrez et gardez en tête vos motivations initiales à accepter un mandat sur un conseil d’administration».

Lire l’ensemble de son conseil [+]

 

À L’AGENDA

Formations du Collège

Certification – Module 1 : Rôles et responsabilités des administrateurs | février 2016, à Québec | mars 2016, à Montréal

Gouvernance des OBNL | décembre 2015, à Québec – COMPLET | mars 2016, à Montréal | mai 2016, à Québec

Gouvernance des PME | février 2016, à Québec | mai 2016, à Montréal

Séminaire Gouvernance express à l’intention des ASC (détails à venir) | 5 avril 2016, à Montréal

Gouvernance et leadership à la présidence | avril 2016, à Montréal

Calendrier complet

Activités de nos partenaires

Petit-déjeuner-conférence du Cercle des ASC sur le «Procès-verbal : un outil essentiel au CA pour une saine gouvernance» | 3 décembre 2015, à Québec

Petit-déjeuner-conférence du Cercle des ASC sur la «Gestion de crise : comment y voir clair?» | 8 décembre 2015, à Montréal

Petit-déjeuner-conférence de l’IAS section du Québec sur la «Planification stratégique et gestion de risque dans un monde ambigu» | 15 décembre 2015, à Montréal

Activité «Un CA à l’heure du thé» pour les administratrices, présentée par la Chambre de commerce et d’industrie de Québec | 2 février 2016, à Québec

Toutes ces formations sont admissibles à la politique de formation continue des ASC.

NOMINATIONS D’ASC

 

Présidence de conseil

Serge Brasset, ASC
Fondation du Cégep Édouard-Montpetit
Développement Aéroport Saint-Hubert de Longueuil (DASH-L)

Administrateurs de sociétés

Josée Morin, ASC
Christie Innomed inc.

Serge Bouchard, ASC
Groupe Action Affaires

Michel Lamontagne, ASC
Les Métaux Canadiens inc.

Francine Martel-Vaillancourt, ASC
Desjardins sécurité financière

Daniel Jean, ASC
Signes d’espoir

Annie Tremblay, ASC
Société du Palais des congrès de Montréal

Gilles Bernier, ASC
Prysm, Assurances générales

Renée Piette, ASC
Comité d’examen indépendant de la Financière des professionnels

Sylvie Lemieux, ASC
Le Théâtre du Gros Mécano

Renald Dutil, ASC
Fondation Enfants de Bolivie
Fondation de l’Accueil Bonneau

Manon Veilleux, ASC
CAUCA

Didier Leconte, ASC
BIOTalent

NOUVELLES EN BREF

 

Publication d’une étude de la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés
La Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de l’Université Laval publie une étude sur la représentation des femmes au sein des conseils d’administration au Québec. Consultez l’étude [+]

Un franc succès pour le premier petit-déjeuner-conférence de l’IAS à Québec
Le premier petit-déjeuner-conférence présenté à Québec par l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS), section du Québec, en collaboration avec le Collège, a connu un franc succès en accueillant plus de 170 participants, le 17 novembre dernier à l’hôtel Le Château Bonne Entente. Lire la suite [+]

Bourse ADMA-CAS applicable au cours Gouvernance des PME
Partenaire de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec depuis dix ans, le Collège est heureux d’offrir à nouveau la Bourse ADMA-CAS applicable au cours Gouvernance des PME. Lire la suite [+]

VOUS RECHERCHEZ UN ADMINISTRATEUR ?

BANQUE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS CERTIFIÉS

 Banque des ASC

 

 Top 5 des billets les plus consultés au mois d’octobre sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé

 

Pourquoi nommer un administrateur indépendant comme président du conseil |

En rappel

Indicateurs de mesure d’un « bon » conseil d’administration |

Quelques éléments à considérer

Le rôle du comité exécutif versus le rôle du conseil d’administration

 

La valeur stratégique du développement durable |

Une enquête de McKinsey

L’utilisation des huis clos lors des sessions de CA

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance, voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1385 administrateurs et gestionnaires.

Bonne lecture !

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Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Faculté des sciences de l’administration, Carré des affaires FSA ULaval – Banque Nationale

1030 avenue du Séminaire, Université Laval, Québec (Québec) G1V 0A6

418 656-2630; 418 842-2630

info@cas.ulaval.ca

 

Conseils d’administration privés et entreprises en démarrage | Obtenir de l’aide extérieure


Assez régulièrement, je cède la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Johanne a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques (cotées), d’organismes à but non lucratif (OBNL) et d’entreprises en démarrage.  Dans ce billet, elle nous fait part de son expérience eu égard à la constitution de conseils d’administration de sociétés privées ou d’entreprises en démarrage. L’auteure ne tente pas de minimiser les nombreuses difficultés que vivent les entrepreneurs…

Elle fait ressortir toute l’importance d’obtenir de l’aide externe lorsque l’entreprise est dans une situation critique, notamment lorsque le fondateur-entrepreneur ne peut plus assumer le leadership nécessaire à la croissance de son entreprise.

L’expérience de Johanne Bouchard auprès d’entreprises en démarrage est déterminante. La composition de l’équipe de direction et la mise en place du bon conseil d’administration constituent les jalons les plus cruciaux de la réussite.

Comment y parvenir ? Avec de l’aide de personnes expérimentées.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Conseils d’administration privés et entreprises en démarrage : Obtenir de l’aide extérieure pour des problèmes internes

par

Johanne Bouchard

Conseils d’administration privés et entreprises en démarrage : Obtenir de l’aide extérieure pour des problèmes internes

 

Tout au long de ma carrière, j’ai travaillé avec un grand nombre d’entreprises privées de la haute technologie, particulièrement des entreprises en démarrage, ayant des sièges sociaux aux États-Unis, au Canada et en Europe. Dans chaque situation, j’ai interagi avec leurs conseils d’administration et leurs chefs de la direction, pour les aider à positionner ou à repositionner l’entreprise par la validation de leur marché cible, en faisant des exercices de diligence raisonnable sur leur technologie ou en agissant comme conseiller de confiance auprès du chef de la direction ou du conseil d’administration pendant des transitions majeures.

J’associe des entreprises en démarrage avec la réalisation d’un rêve, avec la passion, l’excitation, les sacrifices financiers, l’indépendance financière et la création de la bonne équipe. J’ai toujours apprécié les occasions d’aider un entrepreneur et son entreprise en démarrage, leurs investisseurs et l’équipe de direction, et d’être impliquée dans les premières étapes de ce qui peut devenir une entreprise formidable. Bien que la création d’une entreprise puisse être très excitante, elle est aussi pleine de défis. Nous entendons beaucoup parler d’entreprises qui connaissent de grands succès et réalisent une croissance surprenante, mais nous n’entendons pas autant parler des nombreuses entreprises qui n’arrivent pas à gagner du terrain et à prendre de l’expansion, qui fonctionnent avec des bouts de ficelle et qui sont incapables d’attirer des capitaux, ou de celles qui n’ont jamais trouvé le leadership capable d’orienter l’entreprise dans la direction voulue.

À propos de ce dernier point, la plupart des situations dans lesquelles j’ai été impliquée ont été des « circonstances extrêmement stressantes ». Parfois, les investisseurs du conseil d’administration ont investi beaucoup d’argent sans en percevoir les revenus dans des délais raisonnables, ils m’ont alors invitée à évaluer ce qu’ils avaient pu manquer ou ce qu’ils n’avaient pu découvrir. Dans certains cas, le chef de la direction était intelligent, mais n’avait pas embauché les bonnes personnes, et n’avait pas choisi les bons leaders pour initier les bonnes priorités et mettre l’accent sur elles. On m’a demandé d’aider à faire des changements majeurs au sein des conseils d’administration et des équipes de direction, et les dynamiques interrelationnelles des personnes ainsi vivifiées ont bénéficié de la présence d’une « psychologue d’affaire » qui pouvait comprendre toute la situation : le potentiel de la technologie, la capacité intellectuelle, l’importance et l’impatience de réaliser une croissance. On m’a fait confiance pour favoriser les dynamiques humaines entre le chef de la direction, le fondateur et le conseil d’administration. Toutes ces situations ont été très délicates, puisque la solution était parfois celle de laisser aller quelqu’un ou le rétrograder, et souvent, il s’agissait du fondateur.

À chacune des situations dans lesquelles j’ai été impliquée, je peux confirmer que les défis que chaque conseil d’administration d’une entreprise en démarrage devait surmonter se résument à une sérieuse lacune dans la composition du premier conseil d’administration ou dans la composition initiale de son Trio pivot du leadershipTM (PLT). Chaque situation méritait une évaluation en profondeur, une solution judicieuse et des perturbations minimales durant le processus.

La création d’une entreprise exige de la clarté quant aux gens qui vont composer le premier Trio pivot du leadershipTM. Chacun doit être identifié, choisi et recruté très attentivement. L’entreprise en démarrage ne peut se permettre de ne pas inclure les bonnes personnes afin de minimiser les perturbations et d’assurer que l’accent est mis sur le développement, totalement et aussi rapidement que possible.

J’ai travaillé avec plusieurs chefs de la direction fondateurs, qui étaient rétrogradés et mis à l’écart par leur conseil d’administration. Dans toutes les situations, bien qu’on m’ait invitée pour accompagner le fondateur de l’entreprise dans ce scénario douloureux, je n’ai jamais eu comme objectif de dire à mon client ce qu’il fallait faire, mais plutôt celui de lui indiquer les scénarios possibles, et de m’assurer qu’il comprenait bien le pour et le contre de chaque scénario.

En évaluant sa décision d’accepter une rétrogradation ou de quitter l’entreprise qu’il avait démarrée, tout en faisant preuve de compassion et de respect pour sa situation, quand nous avons pris le temps de réfléchir à toute la situation, j’ai dû, plus souvent qu’autrement, rendre l’entrepreneur responsable de ne pas avoir choisi le bon investisseur, de ne pas avoir su comment diriger humblement son équipe de direction à titre de fondateur et de ne pas avoir su quand chercher le bon soutien pour s’assurer lui-même du succès. Quand je passais en revue ce qui avait fait défaut, le fondateur pouvait constater qu’il avait ignoré les drapeaux rouges quant à son propre sentiment d’être désaligné dans ses valeurs ou autrement inconfortable avec les investisseurs initiaux, quant au recrutement d’un ami au sein de l’entreprise ou dans le conseil d’administration alors qu’il n’a pas le candidat idéal ou n’était pas très apprécié des investisseurs, etc.

Comme entrepreneur, la course pour lancer l’entreprise peut mener à une sorte d’impatience qui peut miner certaines décisions. Les fondateurs m’ont souvent répété : « J’avais besoin d’argent, et cet investisseur s’est présenté, et je ne pouvais le croire, alors j’ai accepté. » Les conséquences de ne pas avoir choisi avec attention le premier investisseur pour vous soutenir sont plus coûteuses que de patiemment prendre le temps nécessaire pour trouver le bon. Et, dans plusieurs cas, le premier investisseur peut amener d’autres investisseurs au sein de l’entreprise, et si la relation initiale n’est pas positive, les répercussions peuvent ultimement se faire au détriment du succès de l’entreprise ou du fondateur.

J’ai travaillé avec des conseils d’administration qui avaient d’excellents investisseurs et se sont laissé aveugler en conservant le fondateur qui n’avait pas encore ce qu’il fallait pour être le chef de la direction, en ignorant leurs instincts, et qui ont perdu une occasion déterminante. Les investisseurs qui errent en tolérant un fondateur ou de nouveaux membres de l’équipe de direction qui ne sont pas prêts à assumer leur rôle finissent par contribuer à des contraintes qui auraient pu être évitées.

S’il y a quelque chose, à travers toutes ces situations, j’ai invité mes clients à une plus grande ouverture d’esprit dans leurs communications, à resserrer la discipline quant aux rôles et aux profils qu’ils devaient recruter au départ, et, lorsqu’ils connaissaient des difficultés et des revers, à redoubler de courage pour être plus ouverts et transparents. Je les ramène à la raison qui les a amenés ensemble au départ… pas une destruction, mais l’excitation de construire, de réaliser un rêve.

Lorsque je travaillais avec des entreprises dans ces circonstances, j’ai toujours eu comme objectif de m’assurer que, durant le processus, l’attention ne serait pas orientée vers le blâme, mais vers l’imputabilité, le développement d’une maturité par l’introspection, le pardon de tous les individus impliqués pour ne pas avoir été parfaits, et l’inspiration pour créer et construire encore — et m’assurer qu’au cours de cette réflexion, personne ne soit offensé dans son estime de soi. C’est aussi mon rôle de m’assurer que le conseil d’administration et le fondateur puissent trouver un processus honorable tout au long de l’opération afin que chacun puisse retrouver sa dignité.

Je n’essaie pas de montrer un portrait négatif des situations autant que j’essaie de vous faire comprendre la nécessité de développer une pensée stratégique, d’être réfléchi et conscient de chaque décision prise au moment de la création d’un conseil d’administration d’une entreprise en démarrage, de savoir si et quand le fondateur devrait agir comme chef de la direction, et de déterminer la façon de composer l’équipe de direction optimale initiale. La composition de l’équipe initiale, surtout quand les conditions du marché sont favorables, pourra accélérer ou bloquer partiellement ou complètement la voie vers le succès.

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*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Trio pivot du leadership

 

JB PLT french

Rôle du conseil d’administration dans une entreprise familiale | En reprise


La gestion des entreprises familiales est un sujet qui concerne un grand nombre d’organisations, souvent très petites mais qui ont néanmoins besoin d’une certaine configuration de gouvernance.

L’article de Dan Ryan, président des pratiques réglementaires à PricewaterhouseCoopers, est basé sur une publication de PwC. 

On y présente un modèle de gouvernance qui reflète l’évolution des entreprises familiales ainsi que les nombreux avantages à se doter des mécanismes de gouvernance appropriés.

Également, l’article décrit les principales réticences des entrepreneurs et des fondateurs à aller de l’avant; l’auteur tente d’apporter des réponses concrètes aux préoccupations des propriétaires-dirigeants.

Enfin, l’article aborde les attentes que les entreprises doivent avoir eu égard à la mise en place d’un conseil d’administration.

Je vous invite donc à prendre connaissance de l’extrait ci-dessous et de poursuivre la lecture complète de l’article en cliquant sur le lien suivant :

What Is a Board’s Role in a Family Business?

Individual- and family-owned businesses are a vital part of our economy. If you or your family owns such a company you understand how important the company’s success is to your personal wealth and to future generations. If you’re a nonfamily executive at a family company, you also recognize that its profitability and resilience is vital to your job security and financial well-being.

We see more family companies interested in corporate governance today than we did a decade ago, as shown in changes they’ve made to their boards. While some family companies have a board only to satisfy legal compliance requirements, more are moving toward the outer rings on the family business corporate governance model, below. Ultimately, owners will choose which level best suits the company’s needs and when changing circumstances mean the company’s governance should transition to another ring.

 

Family Business Corporate Governance Model*

 

Compliance board. While most states require companies incorporated in the state to have a board, the requirement may be as simple as a board of at least one person that meets at least once per year. A company may have only the founder on its board. In the early stages of a founder-led company, this type of board may well be the best fit for the company, since the founder is usually more focused on building the business than on governance.

Insider board. Such a board often includes family members and members of senior management. This membership can better involve the family in the business, help with succession planning, and introduce additional perspectives to board discussions. The insider board may be created by the founder—who may no longer be the CEO—or by the next generation owner(s) of the company. That said, the founder/owner(s) retain decision-making authority.

Inner circle board. In this type of board the founder/owner adds directors he or she knows well. These may include an accountant, lawyer, or other business professional that guided or influenced the company, or the founder’s close friends. These directors may bring skills or experience to the board that are otherwise missing and may be in a position to challenge the founder/owner(s) in a positive way. Such boards might create an audit committee or other committees. That said, the founder/owner(s)—who may or may not be the CEO—retains decision-making authority.

Quasi-independent board. This level introduces outside/independent directors who have no employment or other tie to the company apart from their role as a director. (See the Family Business Corporate Governance Series module Building or renewing your board for a more complete discussion of independent/outside directors.) These directors introduce objectivity and accountability to the board and they expect their input to be respected. Board processes and policies will likely become more formalized with outside/independent directors on the board. The number of committees may increase. This outermost ring on the family business corporate governance model is most similar to governance at a public company.

 

59% of CEOs and CFOs of 147 family-owned/owner-operated companies report having a “formal board of directors that acts on behalf of company owners to oversee the business and management,” per a PwC 2013 survey.

 

We recognize that governance at any family company will be determined almost exclusively by what the founder (or family members who control the company) wants. You may have a compliance board or an inner circle board—and those may be entirely appropriate for where your company is at present. We’ve seen numerous family companies that benefited greatly from moving toward the outer rings in the governance model—especially when anticipating a generational transition.

In this post, we’ll help you understand how to build an effective board for your family company, and how boards can assist with some of the particularly challenging issues family companies face. This first module discusses why you might want to evolve or change your governance model and what you could expect from a board if you do so.

Each family company’s situation is unique and we can’t address every scenario. Our goal is to provide a framework of how corporate governance practices apply to family companies so you can decide what’s best for you.

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* Some companies also have an Advisory Board to advise management (and directors). Advisory Board members don’t vote or have fiduciary responsibilities.

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Nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Octobre 2015


Vous trouverez, ci-dessous, les dernières nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) au 22 octobre 2015.

Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

Collège des administrateurs de sociétés

Nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Octobre 2015

14 NOUVEAUX FORMATEURS ENRICHISSENT L’ÉQUIPE DU CAS

 

Chaque année, le Collège accueille de nouveaux formateurs dans son équipe dont l’expertise permet d’enrichir l’offre variée de formations en gouvernance. Dans un souci constant d’actualiser le contenu de ses cours, le Collège a recruté, pour la prochaine année, 14 nouveaux formateurs dont huit sont Administrateurs de sociétés certifiés (ASC).

Ainsi, 130 formateurs de renom collaborent désormais avec le Collège. Lire la suite [+]

Bienvenue à ces formateurs

PETIT-DÉJEUNER SUR LA GOUVERNANCE À QUÉBEC

 

L’Institut des administrateurs de sociétés section du Québec et le Collège des administrateurs de sociétés s’associent afin de présenter le petit-déjeuner séminaire sur la « Répartition des rôles entre le CA et les comités », le mardi 17 novembre prochain, de 7h30 à 9h, à l’hôtel Le Bonne Entente à Québec. Deux Administratrices de sociétés certifiées (ASC) participeront au panel. Cette collaboration vise à offrir un événement de qualité en gouvernance aux administrateurs de la région de Québec. Inscrivez-vous en ligne [+]

Ce séminaire présentera le point de vue et les expériences de quatre panélistes quant au partage des rôles entre les comités et le conseil d’administration. Ces experts discuteront de conseils pratiques pour s’assurer que chacun des comités et le conseil lui-même jouent leurs rôles afin d’optimiser l’efficience. Les panélistes seront M. Pierre Genest (SSQ, Société d’assurance-vie inc.), Mme Lise Lapierre, ASC (Accès Capital Québec), Mme Marie-France Poulin, ASC (Groupe Camada inc.) et M. Andrew J. Sheldon (Médicago inc). Mme Maude Lemieux (Desjardins Entreprises Capital régional et coopératif) et Mme Anne-Marie Naud (McCarthy Tétrault) tiendront le rôle de modératrices.

Petit-déjeuner séminaire de l'IAS Québec

 

DES ASC SE DISTINGUENT DANS LEUR MILIEU

 

Jacques Lefebvre, ASC, récipiendaire du titre de Compagnon de l’Ordre des CPA du Québec.

Yves Filion, ASC, honoré Grand ambassadeur et Pierre Bonin, ASC, nommé Ambassadeur 2015 de l’Université de Sherbrooke.

Josée Morin, ASC, sélectionnée pour la cohorte Diversité 50 de 2015.

FORMATRICE AU CAS

 

Conseil d'expert, par Lyne Bouchard

Le principal conseil aux administrateurs de Mme Bouchard, experte en TI : «Faites-vous confiance pour gouverner, même en TI !».

Lire l’ensemble de son conseil [+]

Lyne Bouchard a récemment été nommée administratrice au Fonds de solidarité FTQ.

DIPLÔMÉ DU COLLÈGE

 

Martin Cyrenne, ASC

M. Cyrenne sent qu’il peut faire une différence rapidement au sein des conseils d’administration grâce aux connaissances acquises au programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés.

Depuis septembre dernier, Martin Cyrenne préside le conseil d’administration du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés (ASC), organisme regroupant et représentant les diplômés ASC et les participants au programme de certification du Collège.

Lisez-en plus sur son expérience [+]

 

À L’AGENDA

Formations du Collège

Gouvernance des OBNL | décembre 2015, à Québec – COMPLET | mars 2016, à Montréal | mai 2016, à Québec

Gouvernance et leadership à la présidence | novembre 2015, à Québec | avril 2016, à Montréal

Gouvernance des PME | novembre 2015, à Montréal | février 2016, à Québec

Certification – Module 1 : Rôles et responsabilités des administrateurs | novembre 2015, à Montréal – COMPLET | février 2016, à Québec | mars 2016, à Montréal

Calendrier complet

Activités de nos partenaires

Petit-déjeuner conférence du Cercle des ASC sur la «Gestion de crise : comment y voir clair?» | 27 octobre 2015, à Québec

Petit-déjeuner conférence de l’IAS section du Québec sur «Trois PDG vous parlent : leurs attentes du conseil » | 27 octobre 2015, à Montréal

Petit-déjeuner conférence du Cercle des ASC sur le «Procès-verbal : un outil essentiel au CA pour une saine gouvernance» | 10 novembre 2015, à Montréal | 3 décembre 2015, à Québec

Petit-déjeuner conférence du Cercle des ASC sur les «Comités consultatifs : enjeux et bénéfices» | 25 novembre 2015, à Montréal

Petit-déjeuner conférence de l’IAS section du Québec sur la «Répartition des rôles entre le CA et les comités» | 17 novembre 2015, à Québec

Conférence sur la fraude, par les Événements Les Affaires (10% de rabais pour notre réseau) | 17 novembre 2015, à Montréal

Toutes ces formations sont admissibles à la politique de formation continue des ASC.

 

VOUS RECHERCHEZ UN ADMINISTRATEUR?

 

Banque des ASC

BOÎTE À OUTILS DES ADMINISTRATEURS 

 

Nouvelle référence mensuelle en gouvernance : Principes de gouvernance d’entreprise du G20 et de l’OCDE

 

Principes de gouvernance d'entreprise du G20 et de l'OCDE

« La bonne gouvernance n’est pas une fin en soi, elle est un moyen d’assurer la confiance des marchés et l’intégrité des entreprises, essentielles pour que ces dernières puissent financer leurs investissements à long terme en mobilisant des capitaux propres. L’accès au financement sur fonds propres est particulièrement important pour les entreprises en croissance tournées vers l’avenir et pour compenser tout accroissement éventuel de l’endettement. La version revisée des Principes de gouvernance d’entreprise du G20/de l’OCDE (les Principes), représente donc une contribution, arrivant à point nommé, à la concrétisation de la décision du G20 de donner, en 2015, la priorité à l’investissement considéré comme un puissant moteur de la croissance. »

Consultez la publication [+]

 

Top 5 des billets les plus consultés au mois de septembre sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé

 

1. Vous siégez à un conseil d’administration | Comment se comporter correctement ? [+]
2. Un document complet sur les principes d’éthique et de saine gouvernance dans les organismes à buts charitables [+]
3. Un guide utile pour bien évaluer les risques | En reprise [+]
4. Éloge à la confiance du PCD envers son CA [+]
5. Gestion des risques informatiques en rappel | Les administrateurs doivent poser les bonnes questions ! [+]

 

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1368 administrateurs et gestionnaires.

Bonne lecture !

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Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Faculté des sciences de l’administration, Pavillon Palasis-Prince

2325, rue de la Terrasse, Université Laval, Québec (Québec) G1V 0A6

418 656-2630; 418 656-2624

info@cas.ulaval.ca

 

Est-ce le temps de créer un conseil consultatif ?


Assez régulièrement, je cède la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques. Dans ce billet, elle présente plusieurs considérations importantes liées à la création d’un conseil consultatif.L’auteure décrit le travail préparatoire à la constitution de ce groupe de conseillers, triés sur le volet.

Ce type de structure, moins formelle, peut revêtir un caractère stratégique incontournable dans le cas de jeunes entreprises en croissance qui n’ont pas encore un conseil d’administration.

Mais toutes les entreprises peuvent se doter d’un groupe sélect d’experts que le premier dirigeant peut consulter à intervalle régulier.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Est-ce le temps de créer un conseil consultatif ?

par

Johanne Bouchard

Formation d’un conseil consultatif : Est-il temps?

 

Aucune entreprise n’est trop petite pour bénéficier d’un solide groupe de conseillers. Mais quand, comment et pourquoi une entreprise devrait-elle considérer la formation d’un tel conseil consultatif ?

On peut voir le conseil consultatif comme un laboratoire d’idées pour la direction, à la fois comme rôle conseil, comme source d’idées nouvelles et comme source d’une honnête rétroaction. Le conseil consultatif devrait être composé de gens qui ont un véritable intérêt pour l’entreprise et qui désirent contribuer à sa réussite. Ce sont des conseillers externes expérimentés agissant dans le prolongement de la direction en place, et souvent du conseil d’administration.

Il est temps de penser à former un conseil consultatif lorsque la croissance de l’entreprise justifie le soutien d’un groupe formel d’alliés au chef de la direction/entrepreneur de l’entreprise, ou au directeur général d’un organisme à but non lucratif (ci-après appelé le « leader »), dans le but d’échanger des idées, de discuter des priorités de développement, de revoir la gamme des produits, de faire des remue-méninges sur la stratégie ou de discuter de problèmes urgents.

Il ne faut pas prendre le recrutement des membres du conseil consultatif à la légère. Il est important pour le leader d’examiner les opportunités et les menaces auxquelles l’entreprise est confrontée, et d’évaluer les qualités qui pourraient le mieux compléter ses propres forces et faiblesses afin de mieux servir les besoins de l’organisation. Réfléchissez aux activités pour lesquelles vous avez besoin d’aide extérieure pour le fonctionnement, la croissance, l’innovation, le financement, les options d’investissement stratégique, la stratégie de marché, le leadership et les ressources humaines, pour n’en mentionner que quelques-unes. Une fois que la charte du conseil consultatif est clairement établie, il est temps d’arrêter le nombre de ses membres ainsi que leurs rôles et attributs clés respectifs. Il est important de fixer des standards élevés afin d’attirer les gens de qualité.

Lorsque vous savez ce que vous voulez et avez défini le profil de chaque membre, il est temps de voir qui remplira le mieux chacun des rôles. On n’a pas besoin de beaucoup de personnes sur un conseil consultatif — deux ou trois individus suffisent dans le cas d’une petite entreprise. J’ai fait partie de grands conseils consultatifs de plus de quinze personnes et il n’est alors pas facile pour le leader de réellement et pleinement tirer le meilleur parti de tous les membres d’un conseil aussi nombreux.

Très souvent, les conseils consultatifs se limitent à des listes de noms importants, et, à mon avis, la valeur réelle réside dans le dévouement entier de chacun des membres, non dans la liste. Priorisez la qualité des membres plutôt que la quantité. Voyez si quelqu’un de votre réseau immédiat peut jouer un des rôles que vous avez définis. Si oui, faites une entrevue avec chaque membre potentiel, et précisez sans hésitation les demandes particulières que vous avez à leur égard — le pire qui peut vous arriver est qu’ils refusent de se joindre au conseil consultatif !

Si vous ne connaissez personne ayant le profil que vous avez défini, informez-vous auprès de votre réseau d’affaires et de votre conseil d’administration (si vous en avez un), pour des suggestions de personnes qui pourraient convenir. Pensez aux gestionnaires à la retraite et aux leaders chevronnés, experts du domaine et spécialistes renommés de même qu’à une ou deux personnes qui pourraient éventuellement devenir des candidats pour votre conseil d’administration.

Il est aussi bon de considérer le recrutement d’un client prestigieux et d’un partenaire d’affaires à succès pour votre conseil consultatif lorsque vous devez évaluer quelques options stratégiques. Rappelez-vous que votre conseil consultatif doit vous appuyer et non vous nuire ! Entourez-vous de gens en qui vous avez confiance, qui ont vraiment votre entreprise à cœur et qui n’hésiteront pas à donner leurs points de vue, autant dans les situations de succès que dans les situations de grandes difficultés.

Afin de vous assurer que le leader optimise le succès actuel et futur de l’entreprise avec son conseil consultatif, il est impératif que chaque individu qui accepte de jouer un rôle dans le conseil n’ait pas une trop lourde charge de travail. Il n’est pas rare que les personnes retenues aient mal évalué l’ampleur des exigences liées à leurs engagements.

Les membres du conseil consultatif devraient s’attendre à vous rencontrer en groupe sur une base trimestrielle, et certains d’entre eux devraient être prêts à interagir avec vous sur une base plus régulière pour réagir à certaines idées, pour vous conseiller et pour faciliter les présentations. Préparez-vous à chaque rencontre du conseil consultatif en faisant une planification efficace, en préparant un ordre du jour réaliste et en distribuant tous les documents nécessaires à l’avance.

Rappelez-vous que, contrairement aux conseils d’administration, les conseils consultatifs n’ont aucune obligation ou responsabilité légale ou fiduciaire envers l’entreprise, ses propriétaires et ses investisseurs. Bien que plusieurs membres de conseil consultatif donnent gratuitement de leur temps, dans certaines circonstances, ils devraient recevoir une compensation financière pour leur présence à chaque rencontre. Même si la rémunération n’a pas besoin d’être très élevée, elle devrait être juste. Finalement, tout comme pour les membres du conseil d’administration, vous devriez évaluer leur performance sur une base annuelle.

Permettez-moi de conclure avec un exercice à faire lorsque vous pensez à constituer un conseil consultatif :

Notez vos forces comme leader ainsi que les domaines dans lesquels une amélioration serait souhaitable;

Décrivez les forces et les faiblesses de votre équipe de direction eu égard à son expérience;

Notez les domaines qui représentent les plus grands défis de votre entreprise et les problèmes pour lesquels vous aimeriez le plus avoir de l’aide;

Identifiez la personne de votre réseau qui a le plus d’expérience dans votre industrie (ou dans les secteurs que vous visez stratégiquement);

Identifiez qui peut le mieux vous aider à réfléchir aux perspectives d’avenir de votre entreprise, plutôt que de simplement régler des problèmes;

Identifiez qui a le meilleur réseau d’affaires lié à vos activités, et qui est prêt à le partager pour vous aider;

Déterminez comment le conseil consultatif pourrait compléter le travail de votre conseil d’administration (si vous en avez un). Qui serait susceptible d’en être membre ?

Soyez attentif afin d’éviter toute confusion possible : établissez clairement les limites entre les activités du conseil consultatif et celles du conseil d’administration. Pensez à « consultatif » comme « conseiller » dans des secteurs hautement stratégiques et comme « coach personnel ».

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*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

Le réseautage | une activité essentielle à tout administrateur potentiel


À chaque semaine je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Ce billet est une reprise de son article publié le 22 juin 2015.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques.

Dans ce billet, elle aborde le sujet de l’importance du réseautage, un préalable à l’obtention de postes d’administrateurs.

Quels conseils une personne qui connaît bien les rouages du processus de composition des CA d’entreprises privées, publiques, petites ou grandes, peut-elle prodiguer, simplement et concrètement, au sujet du thème du réseautage ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Réseautez | Parce que vous ignorez qui vous ignorez!

Bien que le vieil adage « ce n’est pas ce que vous savez qui compte, mais qui vous connaissez », semble vrai, j’ajouterais aussi que vous devriez connaître ce qu’il est important de savoir et savoir qui vous devriez connaître –– qui peut dire de qui vous aurez besoin un jour ?

Le réseautage en affaires est un incontournable. Le réseautage est aussi très important pour accéder à votre premier conseil d’administration ou à plusieurs conseils d’administration. Vous pouvez toujours développer votre entreprise en utilisant le bouche à oreille, cependant, vous n’obtiendrez pas facilement une place au conseil d’administration si les gens ne vous connaissent pas ou n’ont aucune idée de qui vous êtes.

Réseautez: Parce que vous ignorez qui vous ignorez!

Encore plus que les conseils d’administration, le réseautage est important pour plusieurs raisons :

  1. Élargir votre champ d’action pour ouvrir les bonnes portes à de nouveaux contacts ;
  2. Vous faire connaître, soutenir et promouvoir votre entreprise ;
  3. Faciliter votre introduction dans le milieu ;
  4. Être présents à l’esprit de ceux qui pourraient avoir recours à vos services et devenir leur priorité ;
  5. Créer des partenariats stratégiques ;
  6. Créer des liens d’affaires qui augmenteront votre visibilité, vos échanges et peut-être vos compétences-clés ;
  7. Vous tenir informés auprès des gens qui sont aussi des experts dans votre domaine.

Les affaires s’accroissent grâce au soutien et à la collaboration des autres. Le réseautage vous permet d’identifier les bons outils et les ressources appropriées qui vous permettront d’atteindre vos objectifs au cours des différentes étapes de croissance d’une entreprise.

Un réseau se développe un pas à la fois (sans sauter les étapes). Vous ne savez jamais quand quelqu’un pourra bénéficier de votre soutien et quand vous apprécierez le leur.

Quand vous participez à un événement de réseautage, souvenez-vous de :

  1. Prendre le pouls de la salle : Participer à un événement de réseautage peut être intimidant, parfois même accablant. Si vous êtes seul, prenez le temps de circuler dans la pièce et essayez de repérer les gens qui semblent être seuls. Il est plus facile d’aborder une personne seule que d’essayer de vous insérer au milieu d’une conversation de groupe ;
  2. L’image que vous présenterez est celle que les gens retiendront : Vous ne reverrez peut-être plus jamais ces personnes, ou vous n’aurez peut-être jamais besoin de communiquer avec elles. Mais, si cela devait arriver, vous aimeriez qu’on se souvienne de vous comme vous le souhaitez ;
  3. Apportez vos cartes professionnelles, distribuez vos coordonnées à chaque personne que vous rencontrez : Certains vous diront que vous n’avez pas besoin de ces cartes professionnelles et qu’il existe des moyens plus rapides de partager ses coordonnées. Offrez toujours vos coordonnées ou vos cartes professionnelles avant de quitter l’événement, et ce même si vous n’avez échangé que quelques mots avec cette personne ;
  4. Serrez la main des gens quand vous les rencontrez, informez vous d’eux et échangez : Contrôlez ce que vous voulez qu’ils retiennent à votre sujet et respectez leurs valeurs ;
  5. Regardez les gens dans les yeux quand vous leur parlez : Ne penchez pas la tête et ne regardez pas ailleurs. Soyez sincère et soyez attentifs à ce qu’ils disent ;
  6. Ne le prenez pas mal si on ne s’intéresse pas à ce que vous avez à dire ;
  7. Demandez toujours leurs coordonnées ou leurs cartes professionnelles avant qu’ils ne partent.

Après la rencontre de réseau, faites le suivi !

  1. À votre retour au bureau, ou à la maison, assurez vous que tous les détails concernant les coordonnées des gens rencontrés sont inscrites dans vote base de données le plus tôt possible ; vous créerez ainsi progressivement votre réseau pour le futur ;
  2. Envoyez un courriel, à chaque personne que vous avez rencontrée, lui exprimant le plaisir que vous avez eu de la connaître ;
  3. Allez ensuite sur LinkedIn, puis essayez de retrouver les personnes que vous avez rencontrées et invitez-les à vous joindre. Si elles sont influentes, considérez les suivre ;
  4. Allez sur Twitter, trouvez-les et suivez-les.

Comprenez-vous tout le pouvoir du réseautage ?

Si vous savez comment utiliser le réseau, vous augmenterez vos chances d’obtenir un siège à un conseil d’administration.


*Johanne Bouchard est maintenant consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

Un guide sur la préparation de la relève dans les entreprises familiales | En rappel


On le sait, la planification de la relève dans les entreprises familiales peut être très négligée, tabou même !

Une étude conduite par le Boston Consulting Group (BCG) montre que les conséquences liées à l’absence de préoccupation à cet égard peuvent être désastreuses pour beaucoup d’organisations.

Le vide créé par le manque de leadership peut sérieusement affecter la performance de la firme. La recherche montre que plus de 40 % des entreprises familiales ont mal planifié leur relève au cours de la dernière décennie.

Dans leur article paru dans bcg.perspectives, les auteurs Vikram Bhalla et Nicolas Kachaner ont trouvé que les entreprises qui avaient mal planifié leurs transitions subissaient une diminution de revenu de 14 % au cours des deux dernières années.

Voici un guide de dix (10) principes qui devraient aider les entreprises familiales aux prises avec des problèmes de succession :

Succeeding with Succession Planning in Family Businesses

Start early

Families may hesitate to plan succession because they are uncertain how the interests, choices, and decisions of different family members will play out over years or decades. But succession planning should start as soon as possible despite this uncertainty. Although things may change along the way, leaders can often anticipate the potential scenarios for how the family will evolve. Issues to consider when developing scenarios include the number of children in the next generation and whether those individuals are interested in the family business as a source of full- or part-time employment or purely as an investment. Families should also consider how the scenarios would be affected by marriages or the sudden demise of a family member or potential successor. It is important to plan a succession process and outcome that will work for the different foreseeable scenarios.

relève familiale

Set expectations, philosophy, and values upfront

Although setting expectations, philosophy, and values is central to many family-business issues, we have found that doing so is essential when it comes to succession planning and must be done up front, even if the specific mechanics of succession come later. In our experience, the family businesses that thrive and succeed across generations are those that possess a core philosophy and set of values linked not to wealth creation but to a sense of community and purpose.

Long before decisions will be made about specific potential successors, the family must agree on overarching issues such as whether family unity will take precedence over wealth creation, whether all branches of the family will have an equal ownership right and voice in decisions, and whether decisions will be based purely on merit and the best interests of the business. These guiding principles will provide the framework for more specific decisions.

Understand individual and collective aspirations

Understanding family members’ aspirations, individually and collectively, is critical to defining the right succession process. Leaders of the succession process should meet with family members and discuss their individual aspirations for involvement in the business. For example, does an individual want to work for the business or lead the business, or, alternatively, focus on the family’s philanthropic work? Or does an individual want to chart his or her own course outside of the business? The family’s collective aspirations can emerge from the effort to establish a philosophy and values. Does the family want its business to be the largest company in the industry? Is maintaining the business as a family-owned-and-operated company of paramount importance, or does the family want to relinquish operational responsibility in the coming years? Understanding these aspirations helps in managing expectations and defining priorities in the succession process.

Independently assess what’s right for the business

Although the best interests of the business and the family may seem indistinguishable to some family members, in reality the optimal decisions from the business’s perspective may differ from what family members want for themselves. This distinction makes it essential to consider what is right for the business independent of family preferences when developing a succession plan. It is therefore important to think about succession from a purely business perspective before making any adjustments based on family preferences. This allows leaders to be transparent and deliberate in the trade-offs they may have to make to manage any competing priorities.

Develop the successor’s capabilities broadly

A family business should invest in developing the successor’s capabilities and grooming him or her for leadership. The preparation should occur in phases starting at a young age—even before the successor turns 18.

The challenges of leading a family business are even greater than those faced by leaders of other businesses. In addition to leadership and entrepreneurship, a successor needs to develop values aligned with the family’s aspirations for the business and its role in society—capabilities that constitute stewardship of the company. Given the rapidly increasing complexity of business in the twenty-first century, we often strongly recommend that potential successors gain experience outside the family business in order to broaden their perspective.

Some of the best-managed family businesses have elaborate career-development processes for family members that are the equal of world-class talent-management and capability-building processes.

Define a clear and objective selection process

A company needs to define a selection process to implement its succession model—whether selecting a successor exclusively from the family or considering nonfamily executives as well. The selection process should be based on articulated criteria and delineate clear roles among family governance bodies and business leaders, addressing who will lead the process, propose candidates, and make decisions.

An early start is especially important if several family members are under consideration or the potential exists to divide the business to accommodate leadership aspirations. To obtain an objective perspective on which members of the younger generation have the greatest leadership potential, some families have benefited from the support of external advisors in evaluating talent and running the selection process.

It is important to note that the selection process, while critical, is the sixth point on this list. Points one through five are prerequisites for making the selection process itself more robust and effective.

Find creative ways to balance business needs and family aspirations

Striking the right balance between the business’s needs and family members’ aspirations can be complex. Addressing this complexity often calls for creative approaches—beyond the traditional CEO-and-chairperson model.

For example, the leader of one BCG client split his conglomerate into different companies, each to be led by one of his children; the split occurred without acrimony and in a planned, transparent manner. Beyond helping family members fulfill their aspirations, such a planned split can often greatly enhance value for the business. Another client systematically expanded its business portfolios as the family grew and tapped family members to take over the additions, thus ensuring that several members of the family had a role in the leadership of the businesses.

Stepping into an executive position is not the only way family members can contribute to the business or help the family live its values. As an alternative, family members can serve on the board of directors or take leading roles in the family office or its philanthropic activities.

Build credibility through a phased transition

Successors should build their credibility and authority through well-defined phases of a transition into the leadership role. They can start with a phase of shadowing senior executives to learn about their routines, priorities, and ways of operating. Next, we suggest acting more as a chief operating officer, managing the operations closely but still deferring to the incumbent leaders on strategic decisions. Ultimately, the successor can take over as the CEO and chairperson and drive the family business forward.

It is important to emphasize that the family member who assumes leadership of the business does not necessarily also become the head of the family, with responsibility for vision setting, family governance and alignment, and wealth management. The transition of family leadership can be a distinct process.

Each phase of the transition often takes between two and six months. The transition should be defined by clear milestones and commensurate decision rights. A sudden transition can be disruptive, which is especially harmful if the intent is to maintain continuity in the family business’s direction and strategy.

Ask departing leaders to leave but not disappear

Most leaders bring something distinctive to a family business. Holding onto this distinctiveness in a transition is essential but requires a delicate balance. Although departing leaders should relinquish managerial responsibility for the business, they should remain connected to one or two areas where they bring the truly distinctive value that made the family business successful under their guidance. However, the leaders should be involved in these activities through a formal process, rather than at their own personal preference and discretion. Departing leaders should stay available to guide the new leader if he or she seeks their advice.

To help leaders strike this balance and overcome their reluctance to let go, companies can create a “glide path” plan that sets out how they will turn over control in phases and transition into other activities while the successor assumes control and builds credibility.

Family businesses should also consider the need to adjust aspects of the company’s governance model when the departing leader hands over the reins. Although such adjustments can be made outside the context of succession, they often become particularly relevant after transitions to the second or third generation. A strong leader’s hands-on governance approach is often no longer sustainable for the next generation, creating the need to divide and formalize roles and institutionalize many business processes.

Motivate the best employees and foster their support

Managing the company’s most talented nonfamily executives is especially challenging during the succession process. The company needs to ensure that these executives have opportunities to develop professionally and take on new responsibilities and that morale remains high. Involving executives in the succession process can help to foster their support for the new leader. For example, they can be asked to serve as mentors for the successor or lead special projects relating to the succession. Surrounding the new leader with a strong and supportive senior team is a key ingredient for success, and the departing leader should ensure that such a team is in place.

Assessing the Status of Succession Planning Today

As an initial “health check” to assess the current status of their succession planning, family businesses should consider a number of issues:

  1. Has the company defined a succession model and determined the timing for selecting a successor so that he or she has a sufficient opportunity to prepare for the leadership role and build credibility before the current leader retires?
  2. Has the current leader committed to a fixed retirement date?
  3. Has the family clearly articulated its values and the principles that will guide its decisions and succession process?
  4. Has the family evaluated the pipeline of leadership talent within its younger generation? Has it looked at potential leaders who come from within the business but not within the family?
  5. Does the family understand how it will accommodate the aspirations of family members not selected for leadership roles, in order to maintain harmony and avoid discord during the transition to new leadership?

In many cases, family businesses will find that the answers to questions like these indicate the need to devote much more time and attention to succession planning. Most important, the current leader, other family members, and the top management team will need to begin having an open and candid discussion about succession-related issues to enable the business to thrive for generations to come. These discussions are never easy, but they are essential. Getting succession wrong can be an irreversible and often fatal mistake for a family business.

Vous accédez à un nouveau poste ? Bravo, mais attention aux premiers 100 jours !


Le 12 juin 2015, j’ai demandé à Philippe Sarrazin* d’agir à titre de blogueur invité sur mon site. Compte tenu de la popularité de cette publication sur mon blogue, j’ai décidé de vous le présenter à nouveau.

Philippe a écrit un billet très intéressant qui porte sur les aléas d’une prise de postes. L’auteur présente plusieurs conseils très pratiques afin d’éviter les erreurs que beaucoup de nouveaux dirigeants font.

Les cent premiers jours sont déterminants, mais les premières semaines le sont encore plus !

Bonne lecture. Philippe et moi souhaiterions avoir vos commentaires.

100 jours pour réussir votre prise de fonctions

Par Philippe Sarrazin

 

Vous prenez un nouveau poste ? Bravo, mais attention :

La prise de poste, cette fameuse période des 100 jours, est une étape cruciale pour réussir dans vos nouvelles fonctions. En effet, durant cette période délicate, il vous faut :

  1. Installer efficacement et durablement votre leadership auprès de l’ensemble des acteurs  et des parties prenantes.
  2. Eviter de commettre certaines erreurs qui pourraient marquer négativement et vous pénaliser dans l’accomplissement de votre mission.

La réussite ou l’échec de votre prise de poste va ainsi fortement conditionner votre légitimité, et donc votre capacité à obtenir l’adhésion et à être suivi.

Or, l’expérience montre que 5 erreurs sont fréquemment commises :

  1. Arriver avec trop de certitudes du fait de ses compétences ou parce que l’on connaît déjà bien l’entreprise (nomination interne).
  2. Ne pas tenir compte de l’inquiétude légitime des équipes face à l’arrivée d’un nouveau dirigeant, fut-il déjà connu.
  3. Négliger les acquis de son prédécesseur au poste et vouloir immédiatement imprimer sa marque, notamment en insufflant sans attendre des changements dans les équipes, l’organisation ou les process de fonctionnement.
  4. Ne pas s’appliquer à construire dès le départ une relation durable avec les différents acteurs et parties prenantes.
  5. Ne pas prendre le temps de découvrir et de s’imprégner de la culture de l’entreprise.

Bien entendu, cette liste n’est pas exhaustive et les risques de faux-pas ne manquent pas.

En ce sens, fondé sur une méthodologie éprouvée, le coaching de prise de poste vous apporte des clés essentielles qui vous permettent de baliser votre route et surtout d’éviter certains pièges, notamment au niveau relationnel.  Le coaching vous permet de voir clair et de savoir quoi faire.

Cela vous sécurise et vous met dans les meilleures conditions pour réussir dans vos nouvelles fonctions.


*Pour toute information sur le coaching de prise de poste, vous pouvez me contacter en m’écrivant à phs@sarrazin-coaching.com .

PS : J’ai été récemment interviewé par Action Co sur le coaching de dirigeants en situation de crise. Vous pouvez retrouver cette interview en cliquant ici.

sarrazin-coaching.com
1 bis, villa Alexandrine
92100 Boulogne
RCS Nanterre B 423 053 867

Bulletin de la rentrée du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Septembre 2015


Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin de la rentrée du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de septembre 2015.

Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

Collège des administrateurs de sociétés

Bulletin de la rentrée du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Septembre 2015

CONSULTEZ LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014-2015 DU COLLÈGE

10 ans d'excellence en gouvernance

Au cours de l’année 2014-2015, le Collège a eu le plaisir de partager avec vous les festivités entourant son 10e anniversaire et nous en faisons un bilan des plus positifs. Consultez ce rapport d’activité afin de revoir nos principales réalisations et nouveautés, puis revivre nos événements signatures.

La ligne du temps des 10 ans du Collège vous remémore nos moments forts et témoigne de l’évolution fulgurante de nos activités.

Nous sommes heureux de vous compter dans notre réseau grandissant d’administrateurs et dirigeants ayant à cœur la saine gouvernance de nos organisations.

Consultez le rapport d’activité [+]

Rapport d'activité 2014-2015
Bonne lecture !

REPRISE DES ACTIVITÉS AUTOMNALES DU COLLÈGE

L’arrivée du mois de septembre est synonyme de la reprise des activités du Collège.

Nous amorçons le calendrier le 9 septembre prochain au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal avec la soirée annuelle de remise des diplômes qui vient couronner les efforts des 74 nouveaux Administrateurs de sociétés certifiés (ASC) de la promotion 2015. L’enthousiasme autour de l’événement était tel qu’il affiche complet.

Formations en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétésTout comme ces nouveaux ASC, vous souhaitez établir les plus hauts standards de qualité en gouvernance dans vos conseils d’administration?

Inscrivez-vous dès maintenant au programme de certification en gouvernance de sociétés. Pour le premier module portant sur les rôles et responsabilités de l’administrateur, il est déjà le temps de vous inscrire pour les 4, 5 et 6 février 2016 à Québec ou les 17, 18 et 19 mars 2016, à Montréal.

Le Collège offre également des formations de haut niveau pour répondre aux besoins et enjeux en gouvernance des OBNL, des PME et pour la fonction de présidence d’un conseil ou d’un de ses comités :

Gouvernance des OBNL, les 23 et 24 octobre prochains à Montréal et les 4 et 5 décembre prochains à Québec;

Gouvernance et leadership à la présidence, les 12 et 13 novembre prochains à Québec;

Gouvernance des PME, les 18 et 19 novembre prochains à Montréal.

Le Collège travaille déjà à l’organisation des événements de 2016. Les détails vous seront communiqués dans les prochains mois pour la Grande conférence en gouvernance de sociétés et le Séminaire Gouvernance Express adressé aux ASC.

Au plaisir de vous croiser dans l’une de ces activités!

FORMATION SPÉCIALISÉE POUR LA GOUVERNANCE DES PME

Vos objectifs de croissance de votre PME sont-ils définis? La pérennité de votre organisation vous préoccupe-t-elle? Le transfert de votre entreprise est-il un enjeu?

Vous êtes chef d’entreprise, haut dirigeant, investisseur ou administrateur de PME.
Notre formation Gouvernance des PME vous offrira des outils concrets pour relever vos défis.

Le Collège offrira cette formation spécialisée les 18 et 19 novembre 2015 à Montréal. Ce cours sera aussi offert à Québec à l’hiver.

Profitez de ce moment privilégié pour revoir vos grandes orientations et identifier des moyens concrets pour optimiser la gouvernance de votre PME. Réfléchissez aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour votre entreprise. C’est un rendez-vous à ne pas manquer avec notre équipe de dix formateurs de haut calibre!

Pour plus d’informations, consultez la page Web du cours PME ou le programme détaillé. N’hésitez pas à nous contacter afin de discuter de vos enjeux de gouvernance et voir si ce cours peut y répondre.

___________________________________________________

Publication en gouvernance sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé et sur les réseaux sociaux: Top 5 des billets les plus consultés au mois de juin du blogue Gouvernance | Jacques Grisé.

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1339 administrateurs et gestionnaires.

 

COLLÈGE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS

Faculté des sciences de l’administration
Pavillon Palasis-Prince
2325, rue de la Terrasse, Université Laval
Québec (Québec) G1V 0A6
418 656-2630
418 656-2624
info@cas.ulaval.ca

 

Un guide sur la préparation de la relève dans les entreprises familiales | En reprise


On le sait, la planification de la relève dans les entreprises familiales peut être très négligée, tabou même !

Une étude conduite par le Boston Consulting Group (BCG) montre que les conséquences liées à l’absence de préoccupation à cet égard peuvent être désastreuses pour beaucoup d’organisations.

Le vide créé par le manque de leadership peut sérieusement affecter la performance de la firme. La recherche montre que plus de 40 % des entreprises familiales ont mal planifié leur relève au cours de la dernière décennie.

Dans leur article paru dans bcg.perspectives, les auteurs Vikram Bhalla et Nicolas Kachaner ont trouvé que les entreprises qui avaient mal planifié leurs transitions subissaient une diminution de revenu de 14 % au cours des deux dernières années.

Voici un guide de dix (10) principes qui devraient aider les entreprises familiales aux prises avec des problèmes de succession :

Succeeding with Succession Planning in Family Businesses

Start early

Families may hesitate to plan succession because they are uncertain how the interests, choices, and decisions of different family members will play out over years or decades. But succession planning should start as soon as possible despite this uncertainty. Although things may change along the way, leaders can often anticipate the potential scenarios for how the family will evolve. Issues to consider when developing scenarios include the number of children in the next generation and whether those individuals are interested in the family business as a source of full- or part-time employment or purely as an investment. Families should also consider how the scenarios would be affected by marriages or the sudden demise of a family member or potential successor. It is important to plan a succession process and outcome that will work for the different foreseeable scenarios.

Set expectations, philosophy, and values upfront

Although setting expectations, philosophy, and values is central to many family-business issues, we have found that doing so is essential when it comes to succession planning and must be done up front, even if the specific mechanics of succession come later. In our experience, the family businesses that thrive and succeed across generations are those that possess a core philosophy and set of values linked not to wealth creation but to a sense of community and purpose.

relève familialeLong before decisions will be made about specific potential successors, the family must agree on overarching issues such as whether family unity will take precedence over wealth creation, whether all branches of the family will have an equal ownership right and voice in decisions, and whether decisions will be based purely on merit and the best interests of the business. These guiding principles will provide the framework for more specific decisions.

Understand individual and collective aspirations

Understanding family members’ aspirations, individually and collectively, is critical to defining the right succession process. Leaders of the succession process should meet with family members and discuss their individual aspirations for involvement in the business. For example, does an individual want to work for the business or lead the business, or, alternatively, focus on the family’s philanthropic work? Or does an individual want to chart his or her own course outside of the business? The family’s collective aspirations can emerge from the effort to establish a philosophy and values. Does the family want its business to be the largest company in the industry? Is maintaining the business as a family-owned-and-operated company of paramount importance, or does the family want to relinquish operational responsibility in the coming years? Understanding these aspirations helps in managing expectations and defining priorities in the succession process.

Independently assess what’s right for the business

Although the best interests of the business and the family may seem indistinguishable to some family members, in reality the optimal decisions from the business’s perspective may differ from what family members want for themselves. This distinction makes it essential to consider what is right for the business independent of family preferences when developing a succession plan. It is therefore important to think about succession from a purely business perspective before making any adjustments based on family preferences. This allows leaders to be transparent and deliberate in the trade-offs they may have to make to manage any competing priorities.

Develop the successor’s capabilities broadly

A family business should invest in developing the successor’s capabilities and grooming him or her for leadership. The preparation should occur in phases starting at a young age—even before the successor turns 18.

The challenges of leading a family business are even greater than those faced by leaders of other businesses. In addition to leadership and entrepreneurship, a successor needs to develop values aligned with the family’s aspirations for the business and its role in society—capabilities that constitute stewardship of the company. Given the rapidly increasing complexity of business in the twenty-first century, we often strongly recommend that potential successors gain experience outside the family business in order to broaden their perspective.

Some of the best-managed family businesses have elaborate career-development processes for family members that are the equal of world-class talent-management and capability-building processes.

Define a clear and objective selection process

A company needs to define a selection process to implement its succession model—whether selecting a successor exclusively from the family or considering nonfamily executives as well. The selection process should be based on articulated criteria and delineate clear roles among family governance bodies and business leaders, addressing who will lead the process, propose candidates, and make decisions.

An early start is especially important if several family members are under consideration or the potential exists to divide the business to accommodate leadership aspirations. To obtain an objective perspective on which members of the younger generation have the greatest leadership potential, some families have benefited from the support of external advisors in evaluating talent and running the selection process.

It is important to note that the selection process, while critical, is the sixth point on this list. Points one through five are prerequisites for making the selection process itself more robust and effective.

Find creative ways to balance business needs and family aspirations

Striking the right balance between the business’s needs and family members’ aspirations can be complex. Addressing this complexity often calls for creative approaches—beyond the traditional CEO-and-chairperson model.

For example, the leader of one BCG client split his conglomerate into different companies, each to be led by one of his children; the split occurred without acrimony and in a planned, transparent manner. Beyond helping family members fulfill their aspirations, such a planned split can often greatly enhance value for the business. Another client systematically expanded its business portfolios as the family grew and tapped family members to take over the additions, thus ensuring that several members of the family had a role in the leadership of the businesses.

Stepping into an executive position is not the only way family members can contribute to the business or help the family live its values. As an alternative, family members can serve on the board of directors or take leading roles in the family office or its philanthropic activities.

Build credibility through a phased transition

Successors should build their credibility and authority through well-defined phases of a transition into the leadership role. They can start with a phase of shadowing senior executives to learn about their routines, priorities, and ways of operating. Next, we suggest acting more as a chief operating officer, managing the operations closely but still deferring to the incumbent leaders on strategic decisions. Ultimately, the successor can take over as the CEO and chairperson and drive the family business forward.

It is important to emphasize that the family member who assumes leadership of the business does not necessarily also become the head of the family, with responsibility for vision setting, family governance and alignment, and wealth management. The transition of family leadership can be a distinct process.

Each phase of the transition often takes between two and six months. The transition should be defined by clear milestones and commensurate decision rights. A sudden transition can be disruptive, which is especially harmful if the intent is to maintain continuity in the family business’s direction and strategy.

Ask departing leaders to leave but not disappear

Most leaders bring something distinctive to a family business. Holding onto this distinctiveness in a transition is essential but requires a delicate balance. Although departing leaders should relinquish managerial responsibility for the business, they should remain connected to one or two areas where they bring the truly distinctive value that made the family business successful under their guidance. However, the leaders should be involved in these activities through a formal process, rather than at their own personal preference and discretion. Departing leaders should stay available to guide the new leader if he or she seeks their advice.

To help leaders strike this balance and overcome their reluctance to let go, companies can create a “glide path” plan that sets out how they will turn over control in phases and transition into other activities while the successor assumes control and builds credibility.

Family businesses should also consider the need to adjust aspects of the company’s governance model when the departing leader hands over the reins. Although such adjustments can be made outside the context of succession, they often become particularly relevant after transitions to the second or third generation. A strong leader’s hands-on governance approach is often no longer sustainable for the next generation, creating the need to divide and formalize roles and institutionalize many business processes.

Motivate the best employees and foster their support

Managing the company’s most talented nonfamily executives is especially challenging during the succession process. The company needs to ensure that these executives have opportunities to develop professionally and take on new responsibilities and that morale remains high. Involving executives in the succession process can help to foster their support for the new leader. For example, they can be asked to serve as mentors for the successor or lead special projects relating to the succession. Surrounding the new leader with a strong and supportive senior team is a key ingredient for success, and the departing leader should ensure that such a team is in place.

Assessing the Status of Succession Planning Today

As an initial “health check” to assess the current status of their succession planning, family businesses should consider a number of issues:

  1. Has the company defined a succession model and determined the timing for selecting a successor so that he or she has a sufficient opportunity to prepare for the leadership role and build credibility before the current leader retires?
  2. Has the current leader committed to a fixed retirement date?
  3. Has the family clearly articulated its values and the principles that will guide its decisions and succession process?
  4. Has the family evaluated the pipeline of leadership talent within its younger generation? Has it looked at potential leaders who come from within the business but not within the family?
  5. Does the family understand how it will accommodate the aspirations of family members not selected for leadership roles, in order to maintain harmony and avoid discord during the transition to new leadership?

In many cases, family businesses will find that the answers to questions like these indicate the need to devote much more time and attention to succession planning. Most important, the current leader, other family members, and the top management team will need to begin having an open and candid discussion about succession-related issues to enable the business to thrive for generations to come. These discussions are never easy, but they are essential. Getting succession wrong can be an irreversible and often fatal mistake for a family business.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Juin 2015


Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de Juin 2015.

Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

 

Collège des administrateurs de sociétés

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Juin 2015

BILAN DES ACTIVITÉS DU COLLÈGE

 

10 ans d'excellence en gouvernanceL’année 2014-2015 s’est déroulée à un rythme soutenu : des festivités signées 10e anniversaire au développement de nouvelles formations en gouvernance, le Collège a maintenu la cadence pour demeurer le leader de la formation des administrateurs. Depuis maintenant 10 ans, grâce à l’engagement de ses partenaires et fidèles collaborateurs, le Collège relève des défis de taille et maintient la qualité de ses activités de formation. Sa croissance se poursuit et se traduit cette année par l’atteinte du cap des 700 Administrateurs de sociétés certifiés (ASC) et l’ajout de deux nouvelles formations dédiées à la gouvernance des OBNL et au leadership de la fonction de présidence de conseils d’administration. En rafale, au cours de l’année, le Collège a formé : 58 présidents, administrateurs et directeurs généraux d’OBNL dans sa nouvelle formation Gouvernance des OBNL, 28 présidents de conseil d’administration, de l’un de ses comités ou d’un comité consultatif de PME dans son nouveau cours Gouvernance et leadership à la présidence, 40 chefs d’entreprise, gestionnaires et administrateurs de PME dans sa formation Gouvernance des PME. Finalement, 74 Administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont nouvellement diplômés du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés.

 

FORMATIONS CORPORATIVES

 

Au-delà de ses formations régulières, le Collège offre aussi ses services pour concevoir des formations sur mesure en réponse à des demandes spécifiques et des clientèles variées. À chaque organisation, sa propre culture! C’est pourquoi le Collège, grâce à son équipe de 125 formateurs, développe et anime des formations spécialement adaptées aux besoins d’une entreprise ou d’une organisation. À titre d’exemples, le Collège offre annuellement des formations au Réseau des ingénieurs du Québec, à l’Ordre des CPA du Québec, à la Jeune chambre de commerce de Montréal et au Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec. Le Collège réalise aussi des mandats de formations corporatives et a notamment contribué à développer des formations s’adressant aux présidents de conseil d’administration des caisses Desjardins, aux administrateurs des mutuelles du Groupe Promutuel et plus récemment, aux administrateurs du réseau de l’Alliance des Caisses populaires de l’Ontario.

CONSEIL D’EXPERT

 

Consultez la rubrique mensuelle «Conseil d’expert», en collaboration avec nos formateurs. Conseil d'expert, par Jacques Lefebvre

Nous avons posé la question suivante à M. Jacques Lefebvre, ASC, administrateur de sociétés : «Si vous aviez un conseil à donner aux administrateurs, quel serait-il?».

Consultez son conseil d’expert sur notre site Web [+]

À L’AGENDA DU CAS

Activités du Collège

Soirée de remise de diplômes des ASC de la promotion 2015 | 9 septembre 2015, à Montréal

Certification – Module 1 : Les rôles et responsabilités des administrateurs | 17, 18 et 19 septembre 2015, à Québec | 5, 6 et 7 novembre 2015, à Montréal

Gouvernance des OBNL | 23 et 24 octobre 2015, à Montréal | 4 et 5 décembre 2015, à Québec

Gouvernance et leadership à la présidence | 12 et 13 novembre 2015, à Québec

Gouvernance des PME | 18 et 19 novembre 2015, à Montréal

Activités de nos partenaires

Assemblée générale annuelle du Cercle des ASC et conférence « Les entreprises à l’heure du marché du carbone », par Pauline D’Amboise | 15 septembre 2015, à Montréal

NOMINATIONS D’ASC

Vous avez une nouvelle nomination sur un CA, veuillez informer marieve.gagnon-lefebvre@cas.ulaval.ca

Josée De La Durantaye, ASC | Fonds d’investissement de Montréal, YMCA du Québec

William John MacKay, ASC | Société des établissements de plein air du Québec

Sylvie Tremblay, ASC | Clinique juridique JURIPOP

Julie Chaurette, ASC | Société d’habitation et de développement de Montréal

Johanne Brunet, ASC | Société d’habitation et de développement de Montréal

Gaston Blackburn, ASC | Société des établissements de plein air du Québec

Louise-Marie Brousseau, ASC | Fondation du Collège Montmorency, Radio Ville-Marie, Groupe Femmes, Politique et Démocratie

Louise Champoux-Paillé, ASC | Institut québécois de planification financière

Carole Théberge, ASC | Société du Grand Théâtre de Québec

Richard Legendre, ASC | Société du Grand Théâtre de Québec

Andrée Mayrand, ASC | Autorité des marchés financiers

Catherine Claveau, ASC | Barreau de Québec

Gilles Bernier, ASC | Institut des auditeurs internes, section de Québec

Marc Filion, ASC | URECON inc. et Ressources SAMA inc.

 

10E SOIRÉE DE REMISE DES DIPLÔMES

 

Le Collège aura le plaisir de célébrer les 74 nouveaux Administrateurs de sociétés certifiés (ASC) de la promotion 2015 et ainsi l’atteinte du cap des 700 ASC, lors de la 10e soirée de remise des diplômes, le mercredi 9 septembre 2015, au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal. Cette soirée débutera à 17 h avec un cocktail de réseautage suivi de la cérémonie de remise des diplômes et d’une conférence en gouvernance. 700 ASC, trois lettres d'excellence

L’événement sera aussi l’occasion de remettre la Bourse Certification 10e anniversaire. D’une valeur de 16 250 $, applicable aux frais d’inscription pour l’ensemble du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés, cette bourse était une occasion unique pour les ASC de référer un membre de l’un de leurs CA. L’appel de candidatures est maintenant terminé.

Soyez des nôtres pour cette 10e soirée de remise des diplômes [+]

 

BOÎTE À OUTILS DES ADMINISTRATEURS 

 

Vidéo Série 3 : La gouvernance des PME, par Anne-Marie Croteau[+]

Vidéo Série 2 : La gestion de crise, par Sébastien Théberge[+]

Nouvelle référence mensuelle en gouvernance : «Corporate Governance Factbook», par l’Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD).

Publication en gouvernance sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé et sur les réseaux sociaux: Top 5 des billets les plus consultés au mois de juin du blogue Gouvernance | Jacques Grisé.

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1240 administrateurs et gestionnaires.

Bonne lecture !

____________________________________________

Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Faculté des sciences de l’administration, Pavillon Palasis-Prince

2325, rue de la Terrasse, Université Laval, Québec (Québec) G1V 0A6

418 656-2630; 418 656-2624

info@cas.ulaval.ca

 

Le réseautage | une activité essentielle à tout administrateur potentiel


Aujourd’hui, je cède l’antenne à Johanne Bouchard* qui agira à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Son deuxième billet se retrouve dans son e-Book 1.Sur son site, elle a créé une catégorie sous l’entête « What I write about », blogs in French. Tous les articles en français seront accessibles à cet endroit.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques.

Dans ce billet, elle aborde le sujet de l’importance du réseautage, un préalable à l’obtention de postes d’administrateurs.

Quels conseils une personne qui connaît bien les rouages du processus de composition des CA d’entreprises privées, publiques, petites ou grandes, peut-elle prodiguer, simplement et concrètement, au sujet du thème du réseautage ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Réseautez | Parce que vous ignorez qui vous ignorez!

Bien que le vieil adage « ce n’est pas ce que vous savez qui compte, mais qui vous connaissez », semble vrai, j’ajouterais aussi que vous devriez connaître ce qu’il est important de savoir et savoir qui vous devriez connaître –– qui peut dire de qui vous aurez besoin un jour ?

Le réseautage en affaires est un incontournable. Le réseautage est aussi très important pour accéder à votre premier conseil d’administration ou à plusieurs conseils d’administration. Vous pouvez toujours développer votre entreprise en utilisant le bouche à oreille, cependant, vous n’obtiendrez pas facilement une place au conseil d’administration si les gens ne vous connaissent pas ou n’ont aucune idée de qui vous êtes.

Réseautez: Parce que vous ignorez qui vous ignorez!

Encore plus que les conseils d’administration, le réseautage est important pour plusieurs raisons :

  1. Élargir votre champ d’action pour ouvrir les bonnes portes à de nouveaux contacts ;
  2. Vous faire connaître, soutenir et promouvoir votre entreprise ;
  3. Faciliter votre introduction dans le milieu ;
  4. Être présents à l’esprit de ceux qui pourraient avoir recours à vos services et devenir leur priorité ;
  5. Créer des partenariats stratégiques ;
  6. Créer des liens d’affaires qui augmenteront votre visibilité, vos échanges et peut-être vos compétences-clés ;
  7. Vous tenir informés auprès des gens qui sont aussi des experts dans votre domaine.

Les affaires s’accroissent grâce au soutien et à la collaboration des autres. Le réseautage vous permet d’identifier les bons outils et les ressources appropriées qui vous permettront d’atteindre vos objectifs au cours des différentes étapes de croissance d’une entreprise.

Un réseau se développe un pas à la fois (sans sauter les étapes). Vous ne savez jamais quand quelqu’un pourra bénéficier de votre soutien et quand vous apprécierez le leur.

Quand vous participez à un événement de réseautage, souvenez-vous de :

  1. Prendre le pouls de la salle : Participer à un événement de réseautage peut être intimidant, parfois même accablant. Si vous êtes seul, prenez le temps de circuler dans la pièce et essayez de repérer les gens qui semblent être seuls. Il est plus facile d’aborder une personne seule que d’essayer de vous insérer au milieu d’une conversation de groupe ;
  2. L’image que vous présenterez est celle que les gens retiendront : Vous ne reverrez peut-être plus jamais ces personnes, ou vous n’aurez peut-être jamais besoin de communiquer avec elles. Mais, si cela devait arriver, vous aimeriez qu’on se souvienne de vous comme vous le souhaitez ;
  3. Apportez vos cartes professionnelles, distribuez vos coordonnées à chaque personne que vous rencontrez : Certains vous diront que vous n’avez pas besoin de ces cartes professionnelles et qu’il existe des moyens plus rapides de partager ses coordonnées. Offrez toujours vos coordonnées ou vos cartes professionnelles avant de quitter l’événement, et ce même si vous n’avez échangé que quelques mots avec cette personne ;
  4. Serrez la main des gens quand vous les rencontrez, informez vous d’eux et échangez : Contrôlez ce que vous voulez qu’ils retiennent à votre sujet et respectez leurs valeurs ;
  5. Regardez les gens dans les yeux quand vous leur parlez : Ne penchez pas la tête et ne regardez pas ailleurs. Soyez sincère et soyez attentifs à ce qu’ils disent ;
  6. Ne le prenez pas mal si on ne s’intéresse pas à ce que vous avez à dire ;
  7. Demandez toujours leurs coordonnées ou leurs cartes professionnelles avant qu’ils ne partent.

Après la rencontre de réseau, faites le suivi !

  1. À votre retour au bureau, ou à la maison, assurez vous que tous les détails concernant les coordonnées des gens rencontrés sont inscrites dans vote base de données le plus tôt possible ; vous créerez ainsi progressivement votre réseau pour le futur ;
  2. Envoyez un courriel, à chaque personne que vous avez rencontrée, lui exprimant le plaisir que vous avez eu de la connaître ;
  3. Allez ensuite sur LinkedIn, puis essayez de retrouver les personnes que vous avez rencontrées et invitez-les à vous joindre. Si elles sont influentes, considérez les suivre ;
  4. Allez sur Twitter, trouvez-les et suivez-les.

Comprenez-vous tout le pouvoir du réseautage ?

Si vous savez comment utiliser le réseau, vous augmenterez vos chances d’obtenir un siège à un conseil d’administration.


*Johanne Bouchard est maintenant consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

Vous prenez un nouveau poste ? Bravo, mais attention !


J’ai demandé à Philippe Sarrazin* d’agir à titre de blogueur invité sur mon site.

Philippe a écrit un billet très intéressant qui porte sur les aléas d’une prise de postes. L’auteur présente plusieurs conseils très pratiques afin d’éviter les erreurs que beaucoup de nouveaux dirigeants font.

Les cent premiers jours sont déterminants, mais les premières semaines le sont encore plus !

Bonne lecture. Philippe et moi souhaiterions avoir vos commentaires.

100 jours pour réussir votre prise de fonctions

Par Philippe Sarrazin

 

Vous prenez un nouveau poste ? Bravo, mais attention :

La prise de poste, cette fameuse période des 100 jours, est une étape cruciale pour réussir dans vos nouvelles fonctions. En effet, durant cette période délicate, il vous faut :

  1. Installer efficacement et durablement votre leadership auprès de l’ensemble des acteurs  et des parties prenantes.
  2. Eviter de commettre certaines erreurs qui pourraient marquer négativement et vous pénaliser dans l’accomplissement de votre mission.

La réussite ou l’échec de votre prise de poste va ainsi fortement conditionner votre légitimité, et donc votre capacité à obtenir l’adhésion et à être suivi.

Or, l’expérience montre que 5 erreurs sont fréquemment commises :

  1. Arriver avec trop de certitudes du fait de ses compétences ou parce que l’on connaît déjà bien l’entreprise (nomination interne).
  2. Ne pas tenir compte de l’inquiétude légitime des équipes face à l’arrivée d’un nouveau dirigeant, fut-il déjà connu.
  3. Négliger les acquis de son prédécesseur au poste et vouloir immédiatement imprimer sa marque, notamment en insufflant sans attendre des changements dans les équipes, l’organisation ou les process de fonctionnement.
  4. Ne pas s’appliquer à construire dès le départ une relation durable avec les différents acteurs et parties prenantes.
  5. Ne pas prendre le temps de découvrir et de s’imprégner de la culture de l’entreprise.

Bien entendu, cette liste n’est pas exhaustive et les risques de faux-pas ne manquent pas.

En ce sens, fondé sur une méthodologie éprouvée, le coaching de prise de poste vous apporte des clés essentielles qui vous permettent de baliser votre route et surtout d’éviter certains pièges, notamment au niveau relationnel.  Le coaching vous permet de voir clair et de savoir quoi faire.

Cela vous sécurise et vous met dans les meilleures conditions pour réussir dans vos nouvelles fonctions.


*Pour toute information sur le coaching de prise de poste, vous pouvez me contacter en m’écrivant à phs@sarrazin-coaching.com .

PS : J’ai été récemment interviewé par Action Co sur le coaching de dirigeants en situation de crise. Vous pouvez retrouver cette interview en cliquant ici.

sarrazin-coaching.com
1 bis, villa Alexandrine
92100 Boulogne
RCS Nanterre B 423 053 867

Un guide sur la préparation de la relève dans les entreprises familiales


On le sait, la planification de la relève dans les entreprises familiales peut être très négligée, tabou même !

Une étude conduite par le Boston Consulting Group (BCG) montre que les conséquences liées à l’absence de préoccupation à cet égard peuvent être désastreuses pour beaucoup d’organisations.

Le vide créé par le manque de leadership peut sérieusement affecter la performance de la firme. La recherche montre que plus de 40 % des entreprises familiales ont mal planifié leur relève au cours de la dernière décennie.

Dans leur article paru dans bcg.perspectives, les auteurs Vikram Bhalla et Nicolas Kachaner ont trouvé que les entreprises qui avaient mal planifié leurs transitions subissaient une diminution de revenu de 14 % au cours des deux dernières années.

Voici un guide de dix (10) principes qui devraient aider les entreprises familiales aux prises avec des problèmes de succession :

Succeeding with Succession Planning in Family Businesses

Start early

Families may hesitate to plan succession because they are uncertain how the interests, choices, and decisions of different family members will play out over years or decades. But succession planning should start as soon as possible despite this uncertainty. Although things may change along the way, leaders can often anticipate the potential scenarios for how the family will evolve. Issues to consider when developing scenarios include the number of children in the next generation and whether those individuals are interested in the family business as a source of full- or part-time employment or purely as an investment. Families should also consider how the scenarios would be affected by marriages or the sudden demise of a family member or potential successor. It is important to plan a succession process and outcome that will work for the different foreseeable scenarios.

Set expectations, philosophy, and values upfront

Although setting expectations, philosophy, and values is central to many family-business issues, we have found that doing so is essential when it comes to succession planning and must be done up front, even if the specific mechanics of succession come later. In our experience, the family businesses that thrive and succeed across generations are those that possess a core philosophy and set of values linked not to wealth creation but to a sense of community and purpose.

Long before decisions will be made about specific potential successors, the family must agree on overarching issues such as whether family unity will take precedence over wealth creation, whether all branches of the family will have an equal ownership right and voice in decisions, and whether decisions will be based purely on merit and the best interests of the business. These guiding principles will provide the framework for more specific decisions.

Understand individual and collective aspirations

Understanding family members’ aspirations, individually and collectively, is critical to defining the right succession process. Leaders of the succession process should meet with family members and discuss their individual aspirations for involvement in the business. For example, does an individual want to work for the business or lead the business, or, alternatively, focus on the family’s philanthropic work? Or does an individual want to chart his or her own course outside of the business? The family’s collective aspirations can emerge from the effort to establish a philosophy and values. Does the family want its business to be the largest company in the industry? Is maintaining the business as a family-owned-and-operated company of paramount importance, or does the family want to relinquish operational responsibility in the coming years? Understanding these aspirations helps in managing expectations and defining priorities in the succession process.

Independently assess what’s right for the business

Although the best interests of the business and the family may seem indistinguishable to some family members, in reality the optimal decisions from the business’s perspective may differ from what family members want for themselves. This distinction makes it essential to consider what is right for the business independent of family preferences when developing a succession plan. It is therefore important to think about succession from a purely business perspective before making any adjustments based on family preferences. This allows leaders to be transparent and deliberate in the trade-offs they may have to make to manage any competing priorities.

Develop the successor’s capabilities broadly

A family business should invest in developing the successor’s capabilities and grooming him or her for leadership. The preparation should occur in phases starting at a young age—even before the successor turns 18.

The challenges of leading a family business are even greater than those faced by leaders of other businesses. In addition to leadership and entrepreneurship, a successor needs to develop values aligned with the family’s aspirations for the business and its role in society—capabilities that constitute stewardship of the company. Given the rapidly increasing complexity of business in the twenty-first century, we often strongly recommend that potential successors gain experience outside the family business in order to broaden their perspective.

Some of the best-managed family businesses have elaborate career-development processes for family members that are the equal of world-class talent-management and capability-building processes.

Define a clear and objective selection process

A company needs to define a selection process to implement its succession model—whether selecting a successor exclusively from the family or considering nonfamily executives as well. The selection process should be based on articulated criteria and delineate clear roles among family governance bodies and business leaders, addressing who will lead the process, propose candidates, and make decisions.

An early start is especially important if several family members are under consideration or the potential exists to divide the business to accommodate leadership aspirations. To obtain an objective perspective on which members of the younger generation have the greatest leadership potential, some families have benefited from the support of external advisors in evaluating talent and running the selection process.

It is important to note that the selection process, while critical, is the sixth point on this list. Points one through five are prerequisites for making the selection process itself more robust and effective.

Find creative ways to balance business needs and family aspirations

Striking the right balance between the business’s needs and family members’ aspirations can be complex. Addressing this complexity often calls for creative approaches—beyond the traditional CEO-and-chairperson model.

For example, the leader of one BCG client split his conglomerate into different companies, each to be led by one of his children; the split occurred without acrimony and in a planned, transparent manner. Beyond helping family members fulfill their aspirations, such a planned split can often greatly enhance value for the business. Another client systematically expanded its business portfolios as the family grew and tapped family members to take over the additions, thus ensuring that several members of the family had a role in the leadership of the businesses.

Stepping into an executive position is not the only way family members can contribute to the business or help the family live its values. As an alternative, family members can serve on the board of directors or take leading roles in the family office or its philanthropic activities.

Build credibility through a phased transition

Successors should build their credibility and authority through well-defined phases of a transition into the leadership role. They can start with a phase of shadowing senior executives to learn about their routines, priorities, and ways of operating. Next, we suggest acting more as a chief operating officer, managing the operations closely but still deferring to the incumbent leaders on strategic decisions. Ultimately, the successor can take over as the CEO and chairperson and drive the family business forward.

It is important to emphasize that the family member who assumes leadership of the business does not necessarily also become the head of the family, with responsibility for vision setting, family governance and alignment, and wealth management. The transition of family leadership can be a distinct process.

Each phase of the transition often takes between two and six months. The transition should be defined by clear milestones and commensurate decision rights. A sudden transition can be disruptive, which is especially harmful if the intent is to maintain continuity in the family business’s direction and strategy.

Ask departing leaders to leave but not disappear

Most leaders bring something distinctive to a family business. Holding onto this distinctiveness in a transition is essential but requires a delicate balance. Although departing leaders should relinquish managerial responsibility for the business, they should remain connected to one or two areas where they bring the truly distinctive value that made the family business successful under their guidance. However, the leaders should be involved in these activities through a formal process, rather than at their own personal preference and discretion. Departing leaders should stay available to guide the new leader if he or she seeks their advice.

To help leaders strike this balance and overcome their reluctance to let go, companies can create a “glide path” plan that sets out how they will turn over control in phases and transition into other activities while the successor assumes control and builds credibility.

Family businesses should also consider the need to adjust aspects of the company’s governance model when the departing leader hands over the reins. Although such adjustments can be made outside the context of succession, they often become particularly relevant after transitions to the second or third generation. A strong leader’s hands-on governance approach is often no longer sustainable for the next generation, creating the need to divide and formalize roles and institutionalize many business processes.

Motivate the best employees and foster their support

Managing the company’s most talented nonfamily executives is especially challenging during the succession process. The company needs to ensure that these executives have opportunities to develop professionally and take on new responsibilities and that morale remains high. Involving executives in the succession process can help to foster their support for the new leader. For example, they can be asked to serve as mentors for the successor or lead special projects relating to the succession. Surrounding the new leader with a strong and supportive senior team is a key ingredient for success, and the departing leader should ensure that such a team is in place.

Assessing the Status of Succession Planning Today

As an initial “health check” to assess the current status of their succession planning, family businesses should consider a number of issues:

  1. Has the company defined a succession model and determined the timing for selecting a successor so that he or she has a sufficient opportunity to prepare for the leadership role and build credibility before the current leader retires?
  2. Has the current leader committed to a fixed retirement date?
  3. Has the family clearly articulated its values and the principles that will guide its decisions and succession process?
  4. Has the family evaluated the pipeline of leadership talent within its younger generation? Has it looked at potential leaders who come from within the business but not within the family?
  5. Does the family understand how it will accommodate the aspirations of family members not selected for leadership roles, in order to maintain harmony and avoid discord during the transition to new leadership?

In many cases, family businesses will find that the answers to questions like these indicate the need to devote much more time and attention to succession planning. Most important, the current leader, other family members, and the top management team will need to begin having an open and candid discussion about succession-related issues to enable the business to thrive for generations to come. These discussions are never easy, but they are essential. Getting succession wrong can be an irreversible and often fatal mistake for a family business.