L’utilisation des huis clos lors des sessions de C.A.

Voici un article intéressant de Matthew Scott sur le site de Corporate Secretary qui aborde un sujet qui préoccupe beaucoup de hauts dirigeants : le huis clos lors des sessions du conseil d’administration ou de certains comités. L’auteur explique très bien la nature et la nécessité de cette activité à inscrire à l’ordre du jour du conseil.

Compte tenu de la « réticence » de plusieurs hauts dirigeants à la tenue de cette activité, il est généralement reconnu que cet item devrait toujours être présent à l’ordre du jour afin d’éliminer certaines susceptibilités.

Le huis clos est un temps privilégié que les administrateurs indépendants se donnent pour se questionner sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer la dynamique interne; mais c’est surtout une occasion pour les membres de discuter librement, sans la présence des gestionnaires, de sujets délicats tels que la planification de la relève, la performance des dirigeants, la rémunération globale de la direction, les poursuites légales, les situations de conflits d’intérêts, les arrangements confidentiels, etc. On ne rédige généralement pas de procès-verbal à la suite de cette activité, sauf lorsque les membres croient qu’une résolution doit absolument apparaître au P.V.

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La mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le PCD de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont les bienvenus.

Are you using in-camera meetings ?

More companies are encouraging candid exchange among independent directors without management present

As corporate boards face more complex and difficult decisions, they may want to consider increasing the use of in-camera meetings to get more ‘realistic’ opinions from directors before moving forward with corporate strategy.

In-camera meetings, as they are called in Canada – or executive sessions, as they are referred to in the US – are special meetings where independent directors or committees of the board convene separately from management to have candid, off-the-record discussions about matters that are important to the company.

The term ‘In camera’ derives from Latin and refers to ‘in a chamber’ which is a legal term meaning ‘in private.’ During these meetings, independent board members are free to challenge each other and speak their mind freely because minutes are generally not taken. Such meetings could be held to discuss and clarify the board’s position on issues that may produce opposing views between management and the board or to deal with issues that could involve conflicts of interest with management, such as CEO compensation.

‘In-camera meetings allow directors to talk about their view of matters without management present,’ says Jo-Anne Archibald, president of DSA Corporate Services. ‘They can talk about anything related to the company and they don’t have to worry about it being written down anywhere.’

Le rôle des fonds activistes dans les transactions M&A

L’article ci-dessous paru dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance montre que les fonds activistes sont de plus en plus impliqués, avec succès, lors de transactions de ventes d’actifs ou lors de propositions de fusions.

L’article de Alan M. Klein, associé de la firme Simpson Thacher & Bartlett, fait une bonne synthèse d’un panel de discussion sur le sujet.

On y montre que les fonds activistes ont maintenant des actifs sous gestion de 90 milliards (36 milliards en 2009), que les joueurs sont de plus en plus nombreux, que leurs activités d’opposition sont de plus en plus sophistiquées et efficaces (particulièrement dans les cas de M&A), qu’ils s’attaquent à des organisations de plus grandes tailles et qu’ils parviennent à faire nommer des administrateurs désignés aux C.A. des entreprises ciblées.

On note également que les investisseurs institutionnels et les fonds de pension ont de plus en plus tendance à soutenir les positions des fonds activistes et à investir avec eux.

Le comportement des administrateurs désignés peut s’avérer être très questionnable si ceux-ci rapportent des informations confidentielles au fond activiste. Si de tels comportements sont démontrés, il peut en résulter des poursuites pour déloyauté et manquement au devoir de fiduciaire.

Je vous invite à prendre connaissance de ce court article si vous êtes intéressés par cette nouvelle problématique de gouvernance.

Également, je vous recommande l’article de John Gapper paru aujourd’hui sur le site de FT.com : Hedge funds should not be the only activist investors (vous devez vous inscrire pour lire cet article).

Shareholder Activism in M&A Transactions

Shareholder activism, which has increasingly occupied headlines in recent years, continued along its sharp growth trajectory in 2013. The number of activists, as well as the amount of capital backing them, has increased substantially, as has the sophistication and effectiveness of their tactics.

In addition, last year was particularly noteworthy for the role shareholder activism played in the M&A sector, including a number of high-profile attacks on announced business combination transactions. In November 2013, we hosted a conference to discuss the rise of shareholder activism as it relates to M&A activity. We gathered a number of industry-leading experts to discuss significant recent developments and emerging trends and to explore tactics and responses from a company and an activist perspective. The panel discussions at this conference provided a number of interesting insights, observations and data points, and several of the key themes and highlights are outlined below.

Continued Growth of Shareholder Activism

As of the end of the 3rd quarter of 2013, various estimates indicate that activist funds have $80+ billion in assets under management. In addition to the growth in capital under management, there has been a proliferation of new players in recent years. The expectation among conference participants was that both new and old players will be increasingly aggressive in order to promote their “brand” in what has become a progressively competitive asset class. In addition, the stigma historically associated with being an activist fund has significantly diminished and institutional investors and pension funds now regularly and openly engage in and support activism and invest in activist funds…

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Endnotes:

One particular topic that the conference participants discussed in this regard was the possible use of bylaw provisions to disqualify director nominees who receive third-party compensation, such as the type proposed to be paid by Elliott Management Corp. to its director-designees in connection with its proxy fight with Hess Corp. We note that on January 13, 2014, Institutional Shareholder Services (ISS) issued FAQs in which it indicated that it may consider a board’s unilateral adoption of such bylaw provisions as a material failure of governance that would lead it to recommend voting against directors and boards adopting such a bylaw. For additional information, please click here to see the Firm’s memorandum on this topic.

Un code de conduite pour une évaluation indépendante des C.A.

L’évaluation de l’efficacité d’un conseil d’administration par des consultants externes n’est pas encore une norme dans les pratiques de gouvernance. Incidemment, il n’existe pas de code de conduite présentant une démarche d’évaluation professionnelle menée par des conseillers externes et indépendants.

Je vous soumets donc la lecture d’un code de pratique de l’évaluation conçu par Helen Pitcher, Chairman de Advanced Boardroom Excellence et Seamus Gillen,CEO, Board Evaluation and Governance Advanced Boardroom Excellence.

Je crois que si l’activité d’évaluation des C.A. vous intéresse, vous trouverez dans ce document plusieurs idées maîtresses qui vous inspireront et qui vous inciteront, comme consultant, à mettre en place un tel code de conduite. Les membres de conseils y trouveront également de bons arguments en faveur de l’implantation d’un processus d’évaluation externe.

Voici la préface du document PDF. Vos commentaires concernant la problématique de l’évaluation des conseils d’administration sont bienvenus.

Bonne lecture !

INDEPENDENT EXTERNAL BOARD EVALUATIONS CODE OF PRACTICE

An effective board creates value. It is more likely to make the high-quality decisions which will help the company achieve its objectives, manage its risks, and safeguard its reputation. Effective boards – and successful companies – build trust and confidence among investors, employees, customers and all those who have a stake in the company’s on-going success.

Board evaluations – as set out in the UK Corporate Governance Code – are one of the principal methods for building board effectiveness. The activity must be owned by the company, and tailored to suit the needs of the business, and its board. The evaluation should be professionally delivered, and its outcomes implemented. There is a perception, however, that the scope and service quality of evaluations is variable, and a there is a concern about standards. It is an appropriate time to reflect on what can be done to increase the effectiveness of board evaluations, particularly those conducted by independent, external consultants.

This draft Code of Practice on Board Evaluation seeks to begin a discussion to address and resolve this perceived lack of market confidence, and install a more coherent framework to allow companies and consultants to work more effectively together. We would like to acknowledge the valuable contribution of a number of market participants, whose views and comments we have used to inform the document. Evaluations provide a unique opportunity to improve board performance and shape corporate success.

La protection des entreprises québécoises | Publication de Davies

Aujourd’hui, je vous propose une récente publication de Davies qui présente un sommaire des recommandations du groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises contre des offres d’achats hostiles.

Le commentaire de Davies est plutôt laconique, en mode attente …

Lisez l’article (en français) sur le site de l’entreprise afin d’en connaître davantage. Voici un extrait de l’introduction de l’article. Vos commentaires sont les bienvenus.

Le Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises propose des mesures de défense audacieuses contre les prises de contrôle non sollicitées

21 février 2014

Le 7 juin 2013, le ministre des Finances et de l’Économie du Québec, Nicolas Marceau, annonçait la création du Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises. Le mandat de ce groupe de travail était d’étudier les mesures pouvant être mises en place afin de permettre aux entreprises québécoises de mieux se protéger contre des prises de contrôle non sollicitées et de favoriser le maintien des sièges sociaux au Québec.

La création de ce groupe s’inscrivait entre autres dans le cadre des événements entourant la tentative, au cours de l’été 2012, de la société américaine Lowes de prendre le contrôle de RONA, l’un des porte-étendards de l’entrepreneuriat québécois.

Le 20 février 2014 le Groupe de travail a rendu public son rapport, après plusieurs mois de travaux. Dans son rapport, il conclut à la nécessité d’adopter de nouvelles mesures contre les prises de contrôle non sollicitées. À cette fin, il formule une série de neuf recommandations, dont plusieurs sont audacieuses et seraient une première au Canada.

Les recommandations du rapport

Le rapport propose des modifications à la Loi sur les sociétés par actions (Québec) et la Loi sur les valeurs mobilières (Québec). Il propose de plus une réforme du Bureau de décision et de révision, le tribunal québécois spécialisé en valeurs mobilières, de même que diverses mesures fiscales visant à favoriser l’achat et la détention d’actions d’une société par ses employés et ses actionnaires de contrôle.

La montée de l’activisme corporatif | Défis à la gouvernance des sociétés ?

Voici un autre excellent article sur l’évolution de la situation de l’activisme. L’article de Laurie Havelock publié dans IR Magazine montre comment les cibles des activistes ont changées au cours des trois dernières années. Par exemple, le secteur financier qui représentait 36 % des cibles des activistes en 2010 ne représente maintenant que 15 %.

Les stratégies d’investissement des activistes se sont raffinées; elles ont muries. Elles mettent davantage l’accent sur la recherche, sur la volonté de collaborer avec les entreprises cibles, ainsi que sur des vues à plus long terme.

La tendance est de cibler des firmes qui ont accumulé de grandes liquidités et de viser des entreprises très diversifiées, dans le but d’explorer la vente de certaines unités d’affaires.

Lorsqu’on évalue quelles réactions produisent les meilleurs résultats financiers, on note que les situations de compromis entre les activistes et les entreprises donnent lieu à des retours de l’ordre de 60 %. Les entreprises sont de plus en plus à l’écoute des points de vue des actionnaires activistes…

Les activistes sont également de plus en plus perçus comme étant ceux qui amènent des idées nouvelles. Les activistes vedettes tel que Icahn n’hésitent pas à faire la promouvoir de leur cause pour les droits des actionnaires et à faire connaître leur position via les médias sociaux.

Les responsables des communications et des relations publiques des entreprises doivent sérieusement prendre note des doléances des actionnaires activistes, lesquels sont de plus en plus de mèches avec les investisseurs institutionnels.

En termes de stratégies utilisées par les activistes pour améliorer le rendement des entreprises, une étude de Linklaters a démontré que la fréquence des activités est la suivante :

Number of times different strategies employed by activists

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

The changing face of activism

What is the best way to engage with the growing and diversifying ranks of activist investors?

Listed firms are now expected to be prepared to deal with activist investors and the challenges they might bring to a firm and its boardroom. According to a recent study produced by Linklaters, the international law firm, the number of shareholder actions carried out across the globe swelled by 88 percent between January 1, 2010 and September 30, 2013, with the majority of that growth taking place in Europe and the US.
SEC chairman Mary Jo White described the influx as ‘a good thing’ for companies at the 10th annual Transatlantic Corporate Governance Dialogue organized by the European Corporate Governance Institute in December 2013.
‘I think most would agree the advice on how to respond to shareholder engagement today is quite different from the advice companies were getting 30 years ago, or even 10 years ago,’ she said. ‘The process has become less defensive and more proactive. We are seeing a concerted effort to persuade shareholders of the wisdom of management’s choices and practices.’ Reaching out to activists, then, could form an increasingly important part of an IR professional’s role.

Diverse interests

The Linklaters study reveals that the number of shareholders with a stated activist strategy has more than doubled within the last decade, while activism is now spread across a more diversified range of sectors than ever before, including services and technology (see How activist targets have changed below).

David Drake, president of proxy solicitation firm Georgeson, says shareholder activists are most often to be found in business sectors or industries that have recently underperformed.
‘There tends to be a rotation of industries based on relative valuation of companies in that industry,’ he explains. ‘If you find an industry where there are a significant number of underperforming companies or companies that are trading at lower multiples than the market as a whole, and investors see opportunities to close that gap, those industries could represent the next haven for activist input.
Drake, a frequent speaker and writer on proxy fights and investor activism, has spent more than 20 years working in shareholder-facing roles. Prior to joining Georgeson in 1997, he served as a senior analyst and director of US research at ISS, and remains a member of several trade bodies. Targets for activism are not determined by industry alone, he notes.
‘I do tend to look at things a little differently,’ he points out. ‘I usually look at prime targets for activism around different themes that make companies attractive to activist funds or investors.’
In most cases, Drake says, these will be companies with an excess of cash, though firms that are – or appear to be – conglomerates with multiple lines of business are also prime targets. ‘The platform for the dissident investor would perhaps be for the spin-off of a particular part of the business that might add value, or restructuring that may produce at least a short-term benefit, if not a long-term one,’ he explains.

Consultation sur des modifications aux règles de divulgation | CVMO

Deloitte dans son bulletin « À l’avant-garde des projets de normalisation » nous rappelle que la CVMO propose des modifications aux règles sur la divulgation de la représentation des femmes au sein des conseils d’administration et des équipes de direction.

La période de commentaires se terminera le 16 avril 2014

Les modifications proposées exigeraient que les émetteurs inscrits à la bourse de Toronto (et autres émetteurs non émergents) qui sont des émetteurs assujettis en Ontario divulguent annuellement des renseignements sur les sujets suivants :

la durée maximale des mandats des administrateurs;

les politiques relatives à la représentation des femmes au sein du conseil d’administration;
English: Toronto: Skyline with CN Tower Deutsch: Toronto: Skyline und CN Tower (Photo credit: Wikipedia)

la prise en compte par le conseil d’administration ou le comité des mises en candidature de la représentation des femmes dans le cadre du processus de recherche et de sélection des administrateurs;

la prise en compte par les émetteurs de la représentation des femmes au sein des cadres dirigeants au moment d’effectuer des nominations;

les objectifs de représentation des femmes au sein du conseil d’administration et des cadres dirigeants;

le nombre de femmes membres du conseil d’administration et titulaires de postes de haute direction.

Télécharger les modifications proposées, y compris une transcription des discussions tenues lors de la table rond du 16 octobre dernier (fichier PDF de 156 pages en anglais).

Les priorités en gouvernance en 2014 selon Harvard Law School

Je vous propose une lecture parue dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance, publiée par Holly J. Gregory du « Corporate Governance and Executive Compensation group » de la firme Sidley Austin LLP.

On y décrit les priorités que les conseils d’administration doivent considérer en 2014 :

Les investisseurs institutionnels

Le conseil d’administration

Les priorités

La performance de l’entreprise et l’orientation stratégique

La sélection du PCD, la rémunération, la relève

Les contrôles internes, la gestion du risque et la conformité

La préparation pour la gestion de crises

L’activisme et les relations avec le C.A.

La composition du C.A. et le leadership

Bonne lecture !

Governance Priorities for 2014

As the fallout from the financial crisis recedes and both institutional investors and corporate boards gain experience with expanded corporate governance regulation, the coming year holds some promise of decreased tensions in board-shareholder relations. With governance settling in to a “new normal,” influential shareholders and boards should refocus their attention on the fundamental aspects of their roles as they relate to the creation of long-term value.

Institutional investors and their beneficiaries, and society at large, have a decided interest in the long-term health of the corporation and in the effectiveness of its governing body. Corporate governance is likely to work best in supporting the creation of value when the decision rights and responsibilities of shareholders and boards set out in state corporate law are effectuated.

This article identifies and examines the key areas of focus that institutional investors and boards should prioritize in 2014.

Institutional Investors

Apply a long-term value approach.

Vote on a company-specific basis where possible.

Focus on core issues.

The Board

Despite increased shareholder decision rights and influence, the board’s fundamental mandate remains to direct the affairs of the company. Key areas for boards to focus on include:

Defining board priorities.

Monitoring company performance and setting strategic direction.

Selecting and compensating the CEO and planning for succession.

Attending to internal controls, risk management and compliance.

Preparing for a crisis.

Engaging with shareholders and responding to shareholder activism.

Determining board composition needs and leadership structure.

Board Priorities

Boards determine how to apportion their very limited time based on board responsibilities and the unique needs of the company. Each board must define the priorities that will shape its agenda and determine the information it needs to govern, driven by the needs of the business. Boards add value when they help management cope with the complex context in which the company operates, and when they support management in focusing on the long-term interests of the company and its shareholders.

Active board engagement in overseeing company performance, strategy and the culture of ethics should help to align the company’s approach to compensation, financial disclosure, internal controls, risk management and compliance. Therefore, in most circumstances the majority of board time should be reserved for matters related to company performance and strategy, and the ethical tone within the company.

Outside directors require considerable amounts of information as they get to know the business and the environment in which the company operates. Active involvement in prioritizing the agenda and defining information needs positions outside directors to provide objective guidance and judgment. The board should not leave decisions about the board agenda and information needs to management alone.

Company Performance and Strategic Direction

Challenges for boards include:

Reserving appropriate time for review and discussion of company performance.

Taking an active role in strategic planning while maintaining objectivity. (This is especially critical in enabling the board to assess the positions of activist shareholders versus management’s plans.)

Supporting appropriate long-term investment and prudent risk-taking in the face of significant short-term pressures for immediate returns or other conflicts.

Balancing guidance and support of management with objective assessment and constructive criticism.

Holding management accountable for results in light of the agreed strategy by determining and applying performance benchmarks.

Helping management anticipate and understand the potential for abrupt and long-term changes in the company’s economic, political and social environment.

Testing key assumptions that underpin management’s proposed strategic plans and major transactions, including assumptions about risks.

Maintaining appropriate deference to management on day-to- day operations without becoming unduly passive.

CEO Selection, Compensation and Succession

Challenges for boards include:

Setting goals for the CEO (and other key executives) in line with corporate strategy, objectives and plans.

Providing appropriate support, guidance and deference to the CEO while maintaining objectivity about performance.

Designing compensation to attract and retain talent while aligning it with performance.

Considering the CEO’s contributions in the context of the contributions of the broader team, an issue that will be highlighted with the new pay ratio disclosures.

Discussing management development and succession planning on a regular basis, even regarding a new, young or high-performing CEO.

Understanding and considering shareholder views about CEO compensation and succession without substituting those views for the board’s own objective judgment.

Ensuring that company disclosures adequately communicate the board’s views and activities regarding compensation and succession planning.

Internal Controls, Risk Management and Compliance

Challenges for boards include:

Ensuring that appropriate time is devoted to these key issues without becoming overly focused on controls and compliance.

Using board committees efficiently to address these issues while keeping the entire board appropriately informed and involved.

Remaining vigilant for red flags, which are often a series of yellow flags.

Creating incentives for management to establish and maintain an appropriate control, risk management and compliance environment.

Ensuring that the company has adopted appropriate standards of corporate social responsibility consistent with evolving societal expectations.

Monitoring compliance with legal and ethical standards.

Preparing For Crisis

Shareholder Engagement and Activism

Board Composition and Leadership

Nouvelles de l’Institut Français des administrateurs (IFA) – Février 2014

Découvrez le dernier numéro de la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA. Dans ce numéro vous retrouverez la position de l’IFA sur l’intégration des administrateurs salariés au sein des C.A., ainsi que les 12 recommandations du groupe de travail constitué aux fins de mieux comprendre cette réalité française.

Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles. Désormais la Newsletter intègre le fil des nominations des adhérents de l’IFA.

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Lettre de l’Institut Français des administrateurs (IFA) – Février 2014

L’Institut Français des Administrateurs a présenté le 4 février sa position finalisée sur l’intégration des administrateurs salariés aux Conseils d’administration et ses 12 recommandations.

Alors que la loi relative à la sécurisation de l’emploi impose dorénavant la désignation d’un ou plusieurs administrateurs salariés dans les grandes entreprises, Le rapport du groupe de travail IFA sur les administrateurs salariés, présidé par Jacques-Etienne de T’Serclaès, rappelle l’intérêt d’avoir de tels membres au sein des instances de gouvernance.

« Comment les désigner ? », « De quels moyens doivent-ils disposer ? », telles sont les questions auxquelles répond également le rapport.

Autre thématique sur laquelle insiste le document : l’actionnariat salarié. Avec près de 3,5 millions d’actionnaires salariés (9 millions en Europe), la France est le pays européen leader dans le domaine. Or, une partie des administrateurs salariés sont nommés par l’assemblée générale des actionnaires et représentent les salariés actionnaires.

A l’occasion de cette Matinale, l’IFA a recueilli le témoignage de Pascal Mathieu, administrateur salarié à Air France, très impliqué dans la gouvernance de son entreprise et membre de l’IFA.

(1) Qu’apportent les administrateurs salariés aux Conseils d’administration ?

Rappelons, en préambule, que la loi ne fait aucune différence entre les administrateurs salariés et les autres administrateurs (administrateurs exécutifs ou indépendants). En revanche, il y certainement une différence d’approche : les administrateurs salariés ont souvent une vision à plus long terme, étant là pour défendre la pérennité de l’entreprise (ce qui ne les empêche pas, évidemment, de réfléchir aux meilleures façons de faire des profits). Les administrateurs salariés sont, par ailleurs, des témoins clés de l’ambiance de l’entreprise. Ils peuvent se permettre un peu plus d ’ « impertinence » et poser des questions découlant de la réalité du terrain…

Certes, ils n’ont pas l’expérience de la conduite d’une entreprise, mais il n’y a pas de frein de compétence pour les administrateurs salariés qui, souvent, se forment plus que les autres aux bonnes pratiques de gouvernance.

(2) N’y a-t-il pas un risque, avec des administrateurs salariés dans les Conseils, de voir certaines informations ne plus être confidentielles ?

Les administrateurs salariés ont les mêmes devoirs que les autres administrateurs : confidentialité des débats, défense de l’intérêt social de l’entreprise, solidarité avec la décision collégiale du Conseil, etc. Il y eut un temps où les autres administrateurs se réunissaient « informellement » avant le Conseil pour prendre les décisions « délicates » en l’absence des administrateurs salariés… Cette défiance tend, désormais, à s’estomper. Si une fuite apparait, il faut que l’administrateur soit sanctionné, qu’il soit salarié, indépendant ou membre de l’exécutif !

Nos dernières expériences, dans ce domaine, ont démontré que les fuites déplorées n’avaient pas été le fait des administrateurs salariés…

(3) Comment exercez-vous votre mandat d’administrateur salarié ?

Le Conseil d’administration est un rapport de force positif entre l’exécutif et les autres membres. L’exercice du mandat dépend beaucoup de la personnalité du Président du Conseil. Aujourd’hui, en termes d’information des salariés et de transparence, les administrateurs salariés sont en pointe, notamment pour alerter les salariés sur les difficultés de l’entreprise. Ils ont l’impression, à cet égard, de faire le travail des patrons ! C’est peut-être un phénomène conjoncturel, mais je le constate au quotidien. De mon côté, nous avons de la chance chez Air France d’avoir de bonnes conditions pour exercer notre mandat : l’entreprise finance à chaque administrateur un certain nombre des tribunes à destination des salariés.

(4) Comment devient-on administrateur salarié ?

Notre code électoral le permet sous deux formes : peut se présenter un salarié présenté par une organisation syndicale représentative ou un salarié qui rassemble 100 signatures préalables. L’ensemble des salariés votent pour élire leurs représentants au Conseil d’administration. Pour ma part, j’ai été présenté par le syndicat auquel j’appartiens et consacre un mi-temps à cette fonction. La plupart des administrateurs salariés cependant consacre un temps complet à leur mandature.

Les 12 recommandations de l’IFA sur les administrateurs salariés

– La présence des administrateurs salariés doit s’inscrire dans une stratégie globale d’implication des salariés, en lien avec les dispositifs d’intéressement, d’actionnariat salarié et de dialogue social. Ils améliorent le processus de décision du conseil.

– Pour développer l’actionnariat salarié, on veillera à conserver une fiscalité modérée de l’actionnariat salarié sous condition de détention.

– Une homogénéisation des statuts et des droits des administrateurs représentant les actionnaires salariés et élus par les salariés est souhaitable.

– La société doit favoriser la bonne tenue du processus de désignation, notamment en mettant à disposition les moyens nécessaires.

– Une attention particulière doit être portée à l’évolution du poste et de la carrière des administrateurs salariés.

– Les entreprises fortement présentes à l’international doivent engager une réflexion sur la représentation de leurs salariés hors de France.

– Les entreprises de taille intermédiaire peuvent désigner des administrateurs salariés de manière plus souple, en les cooptant dans le cadre du droit commun.

– L’accueil et le suivi des administrateurs salariés par le comité des nominations sont recommandés.

– Les administrateurs salariés doivent bénéficier d’une formation pour leur permettre d’accomplir leur mission de manière adéquate.

– Leur poste de travail doit être aménagé de manière compatible avec l’exercice plein du mandat.

– Des moyens équivalents à ceux des autres administrateurs sont mis à leur disposition, qui peuvent être étendus si un rôle particulier d’animation du dialogue est attendu de leur part.

– Une participation des administrateurs salariés aux travaux des comités spécialisés est conseillée.

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Le Certificat Administrateur de Sociétés créé par l’Institut Français des Administrateurs (IFA) en partenariat avec Sciences Po s’adresse aux administrateurs en place, désireux de renforcer et professionnaliser leurs compétences, comme aux futurs administrateurs. Il comprend treize jours de formation sur six mois environ pour permettre un renforcement des compétences et l’acquisition des connaissances et savoir-faire indispensables à l’exercice d’un mandat.

Les «ASC « en bref

211 Certifiés

58% de femmes, 42% d’hommes

Moyenne d’âge : 53 ans (en France 60 ans)

Expérience professionnelle : 30 ans

65% avaient une expérience d’administrateur avant leur admission

80% sont aujourd’hui administrateurs

25 % exercent en dehors de l’Ile-de-France

8 % viennent de l’étranger pour suivre le cursus

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ?

Élection à la majorité des voix lors des assemblées d’actionnaires le 30 juin 2014

Matthew Fortier, Vice-Président Politiques, de l’Institut des administrateurs de sociétés nous fait parvenir un communiqué qui indique que le TSX rendra obligatoire le vote à majorité le 30 juin 2014.

Voici l’annonce en question :

Le 13 octobre 2013, la Bourse de Toronto (TSX) a annoncé qu’elle avait reçu l’approbation de la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario (CVMO) pour l’adoption d’un amendement au manuel d’entreprise de TSX obligeant tous les émetteurs inscrits à TSX à adopter des politiques de vote majoritaire. Les amendements ne s’appliquent pas aux émetteurs à contrôle majoritaire.

L’amendement, qui entrera en vigueur le 30 juin 2014, exige que chaque administrateur soit élu à la majorité des voix dans les cas de scrutins tenus lors d’assemblées non contestées. Un candidat mis en nomination qui n’est pas élu par au moins une majorité des votes doit soumettre sa démission et le conseil doit accepter cette démission (à moins de circonstances exceptionnelles).

Vous pouvez en savoir davantage sur ces nouvelles règles en consultant ici.

La disqualification des candidats administrateurs qui sont rétribués par les activistes | Carl Icahn

Un grand débat fait présentement rage dans le monde des actionnaires activistes : la dénonciation des amendements apportés aux règlements internes de l’entreprise (Bylaws) qui ont pour buts de disqualifier les candidats aux postes d’administrateurs qui sont rémunérés par les actionnaires activistes en vue de leur élection lors des assemblées annuelles.

L’article ci-joint, publié par Carl Icahn dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance, tente de justifier la façon de faire des activistes en montrant que cette approche est le nouveau moyen de défense utilisé par certaines organisations pour bloquer la venue de nouveaux administrateurs « dissidents ». L’adoption de cet amendement se fait sans le consentement des actionnaires.

Je vous propose donc la lecture de la position de M. Icahn lui-même sur cette question. Il présente un ensemble d’arguments soutenant le droit des actionnaires à une représentation qui relève d’eux, et non de la direction ou des administrateurs en place !

Quel est votre point de vue sur les moyens de défense utilisés par les organisations qui sont les cibles des actionnaires activistes organisés ? Voici un court extrait de l’article pour vous mettre en contexte.

Disqualifying Dissident Nominees: A New Trend in Incumbent Director Entrenchment

There are many good, independent boards of directors at public companies in the United States. Unfortunately, there are also many ineffectual boards composed of cronies of CEOs and management teams, and such boards routinely use corporate capital to hire high-priced “advisors” to design defense mechanisms, such as the staggered board and poison pill, that serve to insulate them from criticism. Recently, these advisors have created a particularly pernicious new mechanism to protect their deep-pocketed clients—a bylaw amendment (which we call the “Director Disqualification Bylaw”) that disqualifies certain people from seeking to replace incumbent members of a board of directors.

Under a Director Disqualification Bylaw, a person is not eligible for election to the board of directors if he is nominated by a shareholder and the shareholder has agreed to pay the nominee a fee, such as a cash payment to compensate the nominee for taking the time and effort to seek election in a proxy fight, or compensation that is tied to performance of the company. [1]

We believe that the Director Disqualification Bylaw is totally misguided. It is absolutely offensive for an incumbent board to unilaterally adopt a Director Disqualification Bylaw without shareholder approval, and shareholders should also reject a Director Disqualification Bylaw if their incumbent board puts one up for a vote in the future. For the reasons explained below, we believe it is more appropriate for shareholders to continue, as they have in the past, to evaluate candidates individually based on their merits, including their experience, relationships and interests, all of which is required to be fully disclosed in a proxy statement.

As of November 30, 2013, thirty-three (33) public companies had unilaterally (i.e. without shareholder approval) amended their bylaws to include a Director Disqualification Bylaw. [2] In response, on January 13, 2014, Institutional Shareholder Services (“ISS”) stated that it may recommend a vote against or withhold from directors that adopt a Director Disqualification Bylaw without shareholder approval. In adopting this new policy position, ISS noted, as we do below, that “the ability to elect directors is a fundamental shareholder right” and that Director Disqualification Bylaws “unnecessarily infringe on this core franchise right.”

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Carl Icahn is the majority shareholder of Icahn Enterprises. The following post is based on a commentary featured today at the Shareholders’ Square Table.

Gouverner et gérer sont-ils deux systèmes de pensée différents ?

Peter Tunjic* avance que les actes de gouvernance, de la part d’un conseil d’administration, et les actes de direction, au sens de management, correspondent à deux systèmes de pensée fondamentalement différents.

Dans son article, l’auteur présente une matrice que vous trouverez peut-être utile de considérer. Je vous invite à lire l’article pour plus de détails.

Governing and Directing : Are They Different ?

A recent survey of CEO attitudes to their boards by respected commentator Jeffrey Sonnenfeld and his colleagues, shouldn’t surprise anyone: ‘CEOs complain that boards often lack the intestinal fortitude for the level of risk taking that healthy growth requires.

“Board members are supposed to bring long-term prudence to a company”, as one CEO says, but this often translates to protecting the status quo and suppressing the bold thinking about reinvention that enterprises need when strategic contexts shift.’ Consensus is emerging that public company boards are too focused on compliance and are ignoring their role as creators of enduring value for the firms they direct. But it’s not for lack of will on their part.

The board’s role in strategy is considered the biggest issue for 67 per cent of respondents to the 2012 Spencer Stuart US Board Index want to spend more time on strategy. Despite this, according to Heidrick & Struggles, 84 per cent of directors of the top 2,000 largest publicly traded companies in the US thought ‘they are now spending more time on monitoring and less on strategy. Consequently, only one-third of respondents to a 2013 McKinsey & Company report say they have a complete understanding of current strategy. If directors have their eyes on value creation why is it that their feet are still pointing in a different direction? It’s because the system is not designed to create value. Best practice in corporate governance produces too many ‘governors’ focused on protecting value and not enough directors focused on creating it.

Public companies have become over governed and under directed because corporate governance regulation and education is designed to ensure the ‘correct’ board structure, process and composition rather than ensure ‘imagination, creativity, or ethical behavior in guiding the destinies of corporate enterprises’

This paper argues that in order to create enduring value, public company directors must go beyond governing and governance and must also embrace ‘directing’ and ‘directorship’. I propose that governance and directorship are two distinct systems of thought and action in the boardroom.

The difference between the two lies primarily in their attitude to value. Governance concerns right structure and process. The focus is on protecting and preserving value through maintaining control and managing risk. In contrast, directorship involves bold choices that necessarily create risk.

Directing involves designing the ways in which value is created, making decision of consequence and inspiring CEO’s to lead their organisations into strength, resilience and endurance. The boundaries between the two might blur in the heat of a board meeting, but the differences in attitude, competencies and outcome are clear. Here are four tests to help you decide whether you stand on the question of value.

Governing for shareholder value versus directing for firm value

Measuring value versus creating value

Governing for transparency versus directing with discretion

Managing risk versus creating risk

…. The DLMA Matrix graphically represents the similarities and differences of each perspective as well as the inherent dilemma required to balance them all.

THE DLMA MATRIX ™

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*Peter Tunjic is an independent corporate advocate and commercial lawyer based in Melbourne, Australia. He is the author of ondirectorship.com and has co-authored several learning programmes for the Australian Institute of Company Directors. He consults on creating value in the boardroom and improving board/manager relations.

Articles d’intérêt :

Le PDG de l’AMF rappelle les grands enjeux des régulateurs des marchés financiers

Un régime rigoureux d’information pour encadrer les sociétés

Le président-directeur général de l’AMF rappelle les grands enjeux des régulateurs des marchés financiers.

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) présentait, le 4 février dernier au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal, sa 8e Grande conférence annuelle en gouvernance de sociétés devant un parterre de plus de 170 administrateurs de sociétés, hauts dirigeants et partenaires.
Louis Morisset, Grande conférence 2014 Me Louis Morisset, président-directeur général de l’Autorité des marchés financiers (AMF), agissait à titre de conférencier. Lors de son allocution portant sur « La force du régulateur intégré et les grands enjeux de gouvernance », il a abordé les sujets les plus actuels du domaine. Rappelant que les enjeux de gouvernance font dorénavant partie de l’actualité quotidienne et qu’ils alimentent de nombreux débats sur la place publique, il a établi la nécessité d’une Autorité forte, capable de continuer à développer des positions étoffées sur les grands enjeux de politiques publiques : « Un régime rigoureux d’information sur la gouvernance est un élément central de l’encadrement des sociétés. Les actionnaires et les investisseurs ont besoin d’avoir accès à de l’information fiable et suffisamment détaillée pour pouvoir évaluer la gestion exercée par le conseil d’administration et la direction. »

Il est possible de lire le texte intégral de la conférence de Me Morisset.

L’événement permettait également de remettre un Prix Administrateur de sociétés Émérite à Me Richard Drouin, avocat conseil, chez McCarthy Tétrault et président sortant du C.A. du Collège. Richard Drouin, Administrateur de sociétés Émérite

La nouvelle présidente du conseil, Mme Sylvie Lalande, ASC et administratrice de sociétés, a livré un vibrant témoignage afin de souligner la contribution remarquable de Me Drouin, tant au niveau du développement et de la notoriété du CAS qu’à l’instauration de pratiques exemplaires de gouvernance dans les organisations où il a œuvré.

Finalement, cette soirée était le moment de souligner l’engagement de sept formateurs qui ont offert gracieusement plus de 25 heures de formation en classe au Collège.

Les récipiendaires des Prix Reconnaissance CAS 2014 sont : Claude Béland, de l’Université du Québec à Montréal, Michel Clair, du Groupe Santé Sedna inc., Richard Dancause, consultant, Guy Delisle, de Technomedia, Bernard Morency, de la Caisse de dépôt et placement du Québec, Raymond Morissette, de EY et René Villemure, éthicien. Ils font partie de l’équipe de plus de 135 collaborateurs qui contribuent généreusement, par leurs compétences professionnelles et leur talent de communicateur, à la qualité qui fait la renommée des formations du Collège.

Consultez les récipiendaires des années précédentes.

L’orientation et la formation des nouveaux membres de C.A. | Un checklist

L’orientation et la formation des nouveaux membres de conseils d’administration ne semblent pas toujours faire partie des priorités des organisations; loin de là ! Pourtant, cette activité est cruciale pour les nouveaux administrateurs de sociétés car elle leur procure une information de qualité qui raccourcira leur apprentissage du métier.

Dans la plupart des cas, on se contente de leur fournir une documentation mal organisée, rébarbative, peu pertinente et, surtout, sans suivi personnalisé.

Le document présenté dans ce billet est issu du site de l’IoD et il origine de Atom Content Marketing Ltd. Il donne un aperçu très complet, un checklist des principales informations à fournir aux nouveaux administrateurs, regroupées selon les thèmes suivants :

Le rôle de l’administrateur

La gestion opérationnelle du conseil

Les caractéristiques de l’industrie et du modèle d’affaires

Une compréhension de l’organisation et de sa gestion

Une documentation sur les relations avec les actionnaires

Des informations d’ordre pratique

Des personnes de références à consulter

Je vous invite donc à prendre connaissance de cet article pour connaître la liste des éléments à inclure dans le document d’induction des nouveaux administrateurs.

Induction of a new director : checklist

New directors are likely to require some key information and training when they are first appointed. The checklist below highlights the key information new directors will need and will help them understand their role and responsibilities, fulfil their obligations and comply with the law.

You can use this checklist to help you prepare a structured induction program, deciding when and how to provide all the required information. For example, you might want to ensure that key legal information is provided immediately on appointment. While some information can be provided in writing, an effective induction program is also likely to include discussions with the company secretary and/or the company’s legal advisors.

La gouvernance d’entreprise pour les nuls !

Voici un entretien avec un éminent financier international installé à Genève, André Baladi. Il est diplômé de l’Institut des Hautes Etudes internationales de Genève. Il a notamment travaillé une vingtaine d’années de par le monde chez Nestlé.

Consultant international d’entreprises, il s’occupe encore aujourd’hui de résolution des litiges financiers via les recours collectifs appelés «class actions». Autrement dit, la défense des investisseurs qui sont lésés par des dirigeants qui spéculent ou dirigent mal. Parfois jusqu’au procès.

Il préside aussi l’Association pour l’arbitrage international en matière de commerce et d’industrie (ARICI) à Genève.

Le concept est tendance: on parle de gouvernance d’entreprise des sociétés cotées en Bourse jusqu’aux PME. Chacun y va de son code. Pionnier en la matière au niveau international, le grand financier genevois André Baladi fait le point.

La gouvernance d’entreprise pour les nuls !

A quoi sert finalement la gouvernance d’entreprise?

A défendre les intérêts de tous les actionnaires, qu’ils soient des individus ou des institutions et notamment les intérêts des retraités, ainsi que des veufs, veuves, orphelines et orphelins – rassemblés par les grands fonds de pension qui se préoccupent d’assurer les retraites à long terme. Plus généralement, la gouvernance d’entreprise veut surtout inciter les sociétés à gérer leurs affaires en fonction des actionnaires, à éviter de tricher, de cacher les pertes.

Comment concrètement?

En fondant le premier réseau international de gouvernance d’entreprise baptisé International Corporate Governance Network (ICGN), il y a dix-sept ans, nous avons édicté le premier code de bonne gouvernance d’entreprise avec dix principes fondamentaux comme la transparence des comptes, le respect des droits de vote des actionnaires avec le principe de base une action = un vote. Il s’agit là de prendre en considération le nombre d’actions que les actionnaires ont et cela leur donne leur nombre de voix. Limiter la représentativité de certains actionnaires à 2%, 3% ou 5% comme ça se trouve encore ne serait plus tolérable….

Voir www.migrosmagazine.ch

Les conseils d’administration affirment leur leadership et assument leur souveraineté

Dans cette entrevue, Robert Borghese, avocat en pratique privée, discute avec Michael Useem, directeur du Wharton’s Center for Leadership and Change Management, et co-auteur (avec Ram Charan et Dennis C. Carey), du nouveau livre : Boards That Lead.

Le livre explique que les « Boards » ne sont pas uniquement des organismes de contrôle, de surveillance et de conformité, mais ils sont également des agents de changement et de création de valeur en exerçant un rôle essentiel de leadership, en collaboration avec la haute direction.

Les fonctions d’administrateurs de sociétés sont de plus en plus exigeantes, ceux-ci étant de plus en plus sollicités pour représenter les intérêts des actionnaires, tout en préservant les droits des parties prenantes.

Les administrateurs ne sont plus des pions à la solde des CEO comme autrefois nous dit Useem; ils sont choisis parmi les meilleurs leaders du monde des affaires, ils sont indépendants, rigoureux, visionnaires; les actionnaires investisseurs, qui occupent une place toujours plus grande, s’attendent à des conseils d’administrations de la plus haute qualité, capables de questionner les actions des dirigeants et de les aider à accroître la valeur de l’organisation.

L’auteur discute également de la fine ligne à préserver entre le leadership actif du « Board » et le management de l’entreprise et la gestion des opérations. Il est important que les responsabilités entre ces deux groupes soient bien délimitées. Useem constate que dans les grandes entreprises cotées contemporaines, les rôles sont assez clairement identifiés.

Voici un extrait de cette entrevue. J’espère que vous apprécierez le langage clair et simple de la conversation. Bonne lecture !

Corporate Boards Taking the Lead

In this interview, Useem explains why monitoring is no longer the only responsibility of the board, where board directors should draw the line in their leadership of organizations and where some companies and boards are getting it right, including Lenovo.

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Robert Borghese: Mike, thanks for being with us today. What led you to write a book on board leadership?

Michael Useem: Corporate governance has been a topic of great interest for many people, including myself, for a number of years. My colleagues Ram Charan, who is a very high-end consultant, and Dennis Carey, who is the vice-chair of Korn/Ferry, which is a very large executive search firm, and I got into a dialogue on what exactly is happening in boardrooms these days….

English: Integrated boardroom designed and installed by EDG in 2003. (Photo credit: Wikipedia)

Boards have to monitor, and they do that much better after Sarbanes-Oxley and Dodd-Frank, these two legislative acts that strengthen the hands of boards of directors. But increasingly, directors are also exercising a leadership function in the boardroom and with top management.

As we drew upon our experience – and all three of us have been in boardrooms – we did inductively conclude that it is good for all of us to rethink what boards do [beyond] just monitoring, which is what they are required to do, but to also see boards as helping the company to be going where it has to go, [which we will] call leadership.

Borghese: Mike, give us a little historical perspective on the role that boards have played over time and how that role has evolved beyond the monitoring function to more of a leadership function.

Useem: If we go way back, boards were aptly described by the title of a very well known book, which was Pawns or Potentates, by a professional colleague, Jay Lorsch, who is on the faculty of the HarvardBusinessSchool. He had a bit of a question mark there, but his conclusion was that historically – 30, 40 years ago – boards tended to be pawns. They had become passive. They were really under the thumb of the chief executive. They met, had a great lunch together and all went home.

“If you are a director, it is good to think of what you are doing both as a defender of shareholder value and as a leader of the company.”

With the rise of big institutional investors – the California pension fund, Fidelity, BlackRock, hedge funds – the pressure came from investors for directors to not be pawns, but to get in there and to keep management’s feet to the fire to avoid malfeasance. Think Enron. On the affirmative side, [in order] to get great growth at a reasonable degree of risk, boards [needed to] move from that pawn role to a much more active monitoring role. We can see that [in the research] on the background of directors and how boards are organized. Virtually all the major Standard & Poor’s 500 boards, for example, now have an independent audit committee, an independent governance committee and an independent compensation committee. “Independent” meaning that they are not under the thumb of the chief executive. They actually have that relationship turned around.

With a more vigilant monitoring function pushed by the big stockholders out there and reinforced by legislation coming out of the early part of the last decade after the Enron failure, boards began to exercise more leadership – in an unanticipated way and in an almost unplanned way. What we mean by that is that directors now often come from top management positions themselves. Many former CEOs, for example, occupy board rooms now. When they come into a board meeting, they are helping the top executive think through a spin-off, an acquisition. They are helping top executives think about how they develop top talent here so they have a great replacement once their day is up.

We ended up titling this book,Boards That Lead. Implicit in that is that boards also monitor on behalf of stockholders. That is the deal set forward by the SEC and the New York Stock Exchange. We all want that to happen, but in addition, because of this historical and quite profound transformation, boards now increasingly are at the plate, helping the company to go where it ought to get to, substantively.

Le rôle de l’audit interne dans l’identification des risques émergents

Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, porte à ma connaissance un document de la firme Thomson Reuters (White Paper) très intéressant sur le rôle de l’audit interne dans l’identification des risques émergents.

EYE ON THE HORIZON : INTERNAL AUDIT’S ROLE IN IDENTIFYING EMERGING RISKS

Key elements of emerging risks

Reinsurance company Swiss Re defines emerging risks as “newly developing or changing risks which are difficult to quantify and which may have a major impact on the organisation.” This identifies their key elements.

Emerging risks may be entirely new, such as those posed by social media or technological innovation. Or they may come from existing risks that evolve or escalate – for example, the way counterparty credit risk or liquidity risk sky-rocketed during the 2008 financial crisis.

Newly developing risks lack precedent or history, and their precise form may not be immediately clear, which makes them difficult to measure or model. Changing risks are at least familiar in their shape and nature, although the rate of transformation and intensity can make them hard to quantify.

The final key element of emerging risks is their potential impact. New or changing risks can be as menacing as those the organisation deals with on a daily basis, and sometimes even more so. To give just one example, the way in which the music business failed to address the implications of digital downloads allowed a complete outsider, the computer company Apple, to step in and define and dominate the new market.

Emerging risks also threaten through their apparent remoteness or their obscurity. US Secretary of State Donald Rumsfeld distinguished between things we know we do not know (‘known unknowns’), and things we do not know we do not know (‘unknown unknowns’). In the first category are risks whose shape might be familiar, but where we do not necessarily understand all of their elements – causes, potential impact, probability or timing. Unknown unknowns are events that are so out of left field or seemingly farfetchedthat it takes great insight or a leap of the imagination to even articulate them. These include the ‘black swan’ events highlighted by the investor-philosopher Nassim Nicholas Taleb, where the human tendency is to dismiss them as improbable beforehand, then rationalise them after they occur. The 9/11 terrorist attack, or the financial crash of 2008, or the invention of the internet show that not only do black swan events happen, but they do so more frequently than is generally recognised, and they have an historically significant impact (and not always negative).

Many emerging risks are characterised by their global nature, their scale or their longer-term horizon – climate change is an example that displays all of these elements. In other cases, it is less the individual events themselves, some of which may be relatively moderate or manageable on their own, as the conflation of circumstances that creates a ‘perfect storm’.

Vous pouvez aussi consulter l’enquête de Thomson Reuters Accelus Survey on Internal Audit dont nous avons parlé dans notre billet du 7 juin.

New duties on horizon for internal auditors

“The clear message from the survey is that internal audit functions need to stop thinking about themselves as compliance specialists and start taking on a much larger, more strategic role within the organization,” Ernst & Young LLP internal audit leader Brian Schwartz said in a news release. “IA is increasingly being asked by senior management and the board to provide broader business insights and better anticipate traditional and emerging risks, even as they maintain their focus on non-negotiable compliance activities.”

New risks

As strategic opportunities emerge, internal auditors also are adjusting to new compliance duties, according to the survey. Globalization has resulted in increased revenue from emerging markets for many companies, so new regulatory, cultural, tax, and talent risks are emerging.

Thomson Reuters Messenger (Photo credit: Wikipedia)

Internal audit will play a more prominent role in evaluating these risks, according to the survey report. Although slightly more than one-fourth (27%) of respondents are heavily involved in identifying, assessing, and monitoring emerging risks now, 54% expect to be heavily involved in the next two years.

The biggest primary risks that respondents said their organizations are tracking are:

Economic stability (54%).

Cybersecurity (52%).

Major shifts in technology (48%).

Strategic transactions in global locations (44%).

Data privacy regulations (39%).

Survey respondents said the skills most often found to be lacking in internal audit functions are:

Data analytics;

Business strategy;

Deep industry experience;

Risk management; and

Fraud prevention and detection.

“As corporate leaders demand a greater measure of strategy and insight from their internal audit functions, CAEs will need to move quickly to close competency gaps and ensure that they have the right people in the right place, at the right time.” Schwartz said. “If they fail to meet organizational expectations, they risk being left behind or consigned to more transactional compliance activities.”

Keeping Internal Auditors Up to the Challenge (forbes.com)

Internal Audit Has To STOP Focusing On Internal Controls (business2community.com)

Changement important dans la relation auditeur externe/interne | Financial Reporting Council (FRC) (jacquesgrisegouvernance.com)

Useful Internal Auditing in 4 Easy Steps (isocertificationaustralia.com)

Thomson Reuters Develops Accelus Governance, Risk and Compliance Platform (risk-technology.typepad.com)

Précisions sur le code de gouvernance français

Afin de vous mettre à jour sur les développements de la gouvernance en France, je vous réfère à l’article publié par Samuel Schmidt dans LesÉchos.fr le 4 février 2014.

L’auteur présente les interprétations apportées par le haut comité de gouvernance eu égard au code Afep-Medef (Association française des entreprises privées – Mouvement des entreprises de France) des sociétés françaises cotées en bourse dont les sept éléments identifiés.

Je vous invite à lire l’article afin d’avoir le portrait global.

Code Afep-Medef sur la gouvernance des sociétés cotées : sept lignes de force à retenir

1) Rémunération : le « Say on pay »

L’innovation la plus marquante, tant il s’agit d’un sujet hautement sensible, réside dans l’introduction du principe dit du « say on pay », à l’article 24.3 du code Afep-Medef révisé, qui à trait à l’information et à la consultation des actionnaires sur la rémunération individuelle des « dirigeants mandataires sociaux ».

2) Les indemnités de prise de fonction (« golden hello ») sont reconnues, mais encadrées

Le code Afep-Medef révisé s’est enrichi de recommandations relatives aux golden hellos ou « indemnités de prise de fonction » pour préciser, à l’article 23.2.5, qu’elles ne peuvent être accordées « qu’à un nouveau dirigeant mandataire social venant d’une société extérieure du groupe » et que « son montant doit être rendu public au moment de sa fixation ».

3) Les indemnités de non-concurrence sont plus strictement encadrées

Il en va de même concernant les indemnités dites de « non-concurrence », pour lesquelles il est désormais prévu « une réflexion approfondie au sein du comité des rémunérations » et une autorisation préalable, ainsi qu’au moment du départ du dirigeant, du conseil d’administration sur l’accord de non-concurrence.

4) Toilettage pour les indemnités de départ

Concernant les « indemnités de départ » ou golden parachute, la nouvelle version du code indique que les conditions de performance doivent s’apprécier sur au moins deux exercices. Il est confirmé que l’indemnité de départ ne doit pas excéder, le cas échéant, deux ans de rémunération (fixe et variable). De plus, lorsqu’une clause de non-concurrence est en outre mise en œuvre, le cumul de ces deux indemnités ne peut excéder ce plafond.

5) Cumuls des mandats : un code plus restrictif

Le code Afep-Medef révisé met davantage l’accent que son prédécesseur sur la limitation du cumul des mandats. Ainsi, le nouvel article 19 du code indique que l’ »administrateur ne doit pas exercer plus de quatre autres mandats dans des sociétés cotées extérieures au groupe, y compris étrangères » et que le « dirigeant mandataire social ne doit pas exercer plus de deux autres mandats d’administrateur dans des sociétés cotées extérieures à son groupe, y compris étrangères »

6) Comités : des précisions sur l’organisation et la gouvernance

Ainsi il est recommandé, pour ces comités, de se doter d’un « règlement précisant ses attributions et ses modalités de fonctionnement », de ne pas avoir d’administrateurs dits « croisés », et de veiller à l’objectivité des conseils externes auxquels ils recourent. Il est désormais précisé de manière claire que le président, s’il est directeur général, ne peut présider le comité des nominations et que le comité des rémunérations doit être présidé par un administrateur indépendant.

7) Une force accrue conférée à la règle dite du « Comply or Explain »

Une force accrue est conférée à la règle dite du comply or explain en ce sens que la nouvelle version du code impose aux sociétés de fournir une explication claire, détaillée et pertinente, si elles souhaitent s’écarter des règles prescrites, et d’indiquer les mesures alternatives adoptées.

Articles reliés :

Attentes de la haute direction envers son C. A. ?

Philippe Massé, agent de développement à la Conférence régionale des élus de Montréal nous fait part d’une invitation à assister à un atelier de la Série 180.

À cette occasion, Mme Lili-Anna Peresa, présidente-directrice générale de Centraide du Grand Montréal et Mme Marie-Lyne Brunet, directrice générale de l’organisme Je Passe Partout animeront un atelier sur une question très importante pour les administrateurs d’OBNL : Quelles sont les attentes de la direction générale face à son C. A. ?

L’inscription est obligatoire et la participation est gratuite. Un léger goûter sera servi sur place. Vous êtes chaleureusement invités à assister à cet événement. Le document ci-dessous vous donne les détails concernant cet atelier.

Attentes de la haute direction envers son C. A. ?

Les membres de conseils d’administration sollicitent constamment la direction générale de leur organisation afin de bien réaliser leur mandat. Les attentes du C.A. lui sont communiquées et font l’objet d’une évaluation périodique, mais qu’en est-il des attentes de la direction générale face à son C. A. ?

Comment un conseil peut-il soutenir la direction afin qu’elle dispose des ressources nécessaires pour atteindre ses objectifs ?

De quelle façon communiquer ses attentes aux membres de son conseil ?

Les conférencières s’inspireront des questions des participantes et des participants qui auront été soumises lors de l’inscription.

Comité des C.A. sur la surveillance des risques

Ci-dessous, vous trouverez un billet, partagé par Denis Lefort, expert-conseil en gouvernance et en audit interne, qui vous incite à prendre connaissance du Bulletin de janvier 2014 du Conference Board intitulé « Risk Oversight: Evolving expectation for Board« .

Risk Oversight : Evolving Expectations for Boards

Présenté par Denis Lefort, CPA, CA, CIA, CRMA

Ce document, très intéressant, fait un retour en arrière sur les différentes analyses et recommandations effectuées par différents groupes dont, le NACD, la SEC, le SSG, Dodd-Frank, ICGN, FSB, FRC (les acronymes sont explicitées dans le document de 10 pages), dans la foulée des scandales financiers de 2008.

English: Contribution and prioritizing threats and risks to Risk Management Effectiveness (Photo credit: Wikipedia)

Le document est très critique quant au rôle très actif que devraient jouer les conseils d’administration au niveau de la surveillance des risques. Il est aussi très critique des approches mises en œuvre par les fonctions Gestion des risques et audit interne. Enfin, des recommandations sont formulées pour ces trois instances.

Bien qu’au départ, le document ait ciblé les institutions financières, ses propos peuvent s’appliquer à un grand éventail d’organisations. C’est pourquoi je vous encourage tous à en prendre connaissance et à le partager avec vos dirigeants, membres de conseils, collègues et contacts professionnels. Voici un extrait. Bonne lecture !

The Risk Oversight Committee is responsible for :

a. determining where and when formal documented risk assessments should be completed, recognizing that additional risk management rigor and formality should be cost/benefit justified

b. ensuring that business units are identifying and reliably reporting the material risks to the key objectives identified in their annual strategic plans and core foundation objectives necessary for sustained success, including compliance with applicable laws and regulations

c. reviewing and assessing whether material risks being accepted across XYZ are consistent with the corporation’s risk appetite and tolerance

d. developing, implementing, and monitoring overall compliance with this policy

e. overseeing development, administration and periodic review of this policy for approval by the board of directors

f. reviewing and approving the annual external disclosures related to risk oversight processes required by securiti esregulators

g. reporting periodically to the CEO and the board on the corporation’s consolidated residual risk position

h. ensuring that an appropriate culture of risk-awareness exists throughout the organization

Business unit leaders are responsible for:

a. managing risks to their unit’s business objectives within the corporation’s risk appetite/tolerance

b. identifying in their business when they believe the benefits of formal risk assessment exceed the costs, or when requested to by the CEO or risk oversight committee

Risk management and assurance support services unit is responsible for :

a. providing risk assessment training, facilitation, and assessment services to senior management and business units upon request

b. annually preparing a consolidated report on XYZ’s most significant residual risks and related residual risk status, and a report on the current effectiveness and maturity of the Corporation’s risk management processes for review by the risk oversight committee, senior management, and the corporation’s board of directors

c. completing risk assessments of specific objectives that have not been formally assessed and reported on by business units when asked to by the risk oversight committee, senior management, or the board of directors; or if the risk management support services team leader believes that a formal risk assessment is warranted to provide a materially reliable risk status report to senior management and the board of directors

d. conducting independent quality assurance reviews on risk assessments completed by business units and providing feedback to enhance the quality and reliability of those assessments

e. participating in the drafting and review of the corporation’s annual disclosures in the Annual Reports and Proxy Statement related to risk management and oversight

Audit and Risk Management

Redefining The Role Of Internal Audit: Part Two (business2community.com)

Redefining The Role Of Internal Audit: Avoiding Redundancy (business2community.com)

Risk Based Internal Audit Planning (learnsigma.co.uk)

The difference between internal audit and external audit, by a firm consulting (iareportg5.wordpress.com)

Getting from Continuous Auditing to Continuous Risk Assessment (mjsnook.co)

The Internal Audit Activity’s Role in Governance, Risk, and Control (IIA Certified Internal Auditor – Part 1) (examcertifytraining.wordpress.com)

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Février 2014

Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de février 2014.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Février 2014

On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines et des mois à venir :

UN TRENTIÈME (30) GROUPE DE FINISSANTS À LA CERTIFICATION

Le 1^er février 2014, le 30^egroupe de finissants du Collège, composé de 20 participants, complétait le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. Ces 20 finissants seront invités à l’examen du 22 février 2014, dernière étape avant d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation réservée aux diplômés du Collège etreconnue à l’échelle canadienne et en France.

Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC; un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

Seul programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés offert au Québec, il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Signature d’une entente de collaboration entre le CAS et l’IAS-Québec

Les programmes de formation du CAS :

Gouvernance des PME | 26 et 27 février 2014, à Québec

Séminaire « La gouvernance de sociétés à l’ère numérique » réservé aux ASC (inscription à venir) | 19 mars 2014, à Montréal

Certification – Module 1 : Rôles et responsabilités des administrateurs | 25, 26 et 27 septembre 2014, à Québec et 6, 7 et 8 novembre 2014, à Montréal

Les événements en gouvernance auxquels le CAS est associé :

Un C.A. à l’heure du thé pour administratrices, présenté par la Chambre de commerce et d’industrie de Québec | 11 février 2014, à Québec

Conférence « Le dialogue en ligne: une arme d’autodéfense pour la réputation », présentée par le Cercle des ASC | 24 février 2014,
à Montréal

Conférence « Le passage au sans papier comment trouver sa zone de confort? », présentée par le Cercle des ASC | 24 février 2014,
à Drummondville

Conférence « Comment travailler avec les comités d’audit et les comités de gestion des risques? », présentée par le Cercle des ASC
| 24 février 2014, à Québec

Petit-déjeuner conférence de l’IAS, section du Québec sur les enjeux d’actualité pour les comités d’audit | 27 février 2014, à Montréal

ecoDa Programme « New Governance Challenges for Board Members in Europe » | 17 et 18 mars 2014, à Bruxelles

Conférence « L’éthique : affaire de culture », présentée par le Cercle des ASC | 18 mars 2014, à Montréal»

« Sommet des dirigeants financiers » présenté par les Événements Les Affaires | 15 avril 2014, à Montréal

La capsule d’expert du mois de Karine Chenevert portant sur : L’administrateur d’un OBNL

Les distinctions et les nominations d’ASC à des postes de conseil d’administration

Une section boîte à outils à consulter afin d’être à jour sur la gouvernance de sociétés

Notons aussi la Remise des attestations aux cohortes 7 et 8 du programme Réseau jeunes administrateurs

Enfin, rappelons que la Grande conférence en gouvernance de sociétés du CAS, présentée par M. Louis Morisset, PDG de l’Autorité des marchés financiers aura lieu demain le 4 février 2014, à Montréal

Bonne lecture !

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COLLÈGE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS

Faculté des sciences de l’administrationPavillon Palasis-Prince

2325, rue de la Terrasse, Université LavalQuébec (Québec)G1V 0A6

	418 656-2630
	418 656-2624
	info@cas.ulaval.ca

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