De nombreux programmes de formation continue à l’intention des administrateurs de sociétés


Que l’on soit soumis à une politique de formation continue ou non, janvier est un bon moment pour planifier des formations d’appoint.

Ayant une bonne connaissance des formations offertes aux membres de conseils d’administration, je me permets de vous suggérer les formations offertes par le Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

Les formations du Collège sont à la fine pointe en matière de perfectionnement des administrateurs.

En plus de leurs formations spécialisées (PME, TI, OBNL), le Collège offre des programmes de perfectionnement pour les administrateurs (ASC ou non) qui sont variés et pertinents.

De plus, je vois que les formations sont offertes en présentiel et même en ligne. Voilà un bon moyen de cumuler des heures de formation continue, sans même se déplacer !

Bonne lecture !

 

Entête programme de perfectionnement

 

 

FAIRE RAYONNER L’EXCELLENCE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS CERTIFIÉS

Rôle du CA dans l’établissement d’une forte culture organisationnelle | Une référence essentielle


Vous trouverez, ci-dessous, un document partagé par Joanne Desjardins*, qui porte sur le rôle du CA dans l’établissement d’une solide culture organisationnelle.

C’est certainement l’un des guides les plus utiles sur le sujet. Il s’agit d’une référence essentielle en matière de gouvernance.

Je vous invite à lire le sommaire exécutif. Vos commentaires sont appréciés.

 

Managing Culture | A good practical guide – December 2017

 

Résultats de recherche d'images pour « tone at the top »

Executive summary

 

In Australia, the regulators Australian Prudential Regulation Authority (APRA) and Australian Securities and Investments Commission (ASIC) have both signalled that there are significant risks around poor corporate culture. ASIC recognises that culture is at the heart of how an organisation and its staff think and behave, while APRA directs boards to define the institution’s risk appetite and establish a risk management strategy, and to ensure management takes the necessary steps to monitor and manage material risks. APRA takes a broad approach to ‘risk culture’ – includingrisk emerging from a poor culture.

Regulators across the globe are grappling with the issue of risk culture and how best to monitor it. While regulators generally do not dictate a cultural framework, they have identified common areas that may influence an organisation’s risk culture: leadership, good governance, translating values and principles into practices, measurement and accountability, effective communication and challenge, recruitment and incentives. Ultimately, the greatest risk lies in organisations that are believed to be hypocritical when it comes to the espoused versus actual culture.

The board is ultimately responsible for the definition and oversight of culture. In the US, Mary Jo White, Chair of the Securities and Exchange Commission (SEC), recognised that a weak risk culture is the root cause of many large governancefailures, and that the board must set the ‘tone at the top’.

Culture also has an important role to play in risk management and risk appetite, and can pose significant risks that may affect an organisation’s long-term viability.

However, culture is much more about people than it is about rules. This guide argues that an ethical framework – which is different from a code of ethics or a code of conduct – should sit at the heart of the governance framework of an organisation. An ethical framework includes a clearly espoused purpose, supported by values and principles.

There is no doubt that increasing attention is being given to the ethical foundations of an organisation as a driving force of culture, and one method of achieving consistency of organisational conduct is to build an ethical framework in which employees can function effectively by achieving clarity about what the organisation deems to be a ‘good’ or a ‘right’ decision.

Culture can be measured by looking at the extent to which the ethical framework of the organisation is perceived to be or is actually embedded within day-to-day practices. Yet measurement and evaluation of culture is in its early stages, and boards and senior management need to understand whether the culture they have is the culture they want.

In organisations with strong ethical cultures, the systems and processes of the organisation will align with the ethical framework. And people will use the ethical framework in the making of day-to-day decisions – both large and small.

Setting and embedding a clear ethical framework is not just the role of the board and senior management – all areas can play a role. This publication provides high-level guidance to these different roles:

The board is responsible for setting the tone at the top. The board should set the ethical foundations of the organisation through the ethical framework. Consistently, the board needs to be assured that the ethical framework is embedded within the organisation’s systems, processes and culture.

Management is responsible for implementing and monitoring the desired culture as defined and set by the board. They are also responsible for demonstrating leadership of the culture.

Human resources (HR) is fundamental in shaping, reinforcing and changing corporate culture within an organisation. HR drives organisational change programs that ensure cultural alignment with the ethical framework of the organisation. HR provides alignment to the ethical framework through recruitment, orientation, training, performance management, remuneration and other incentives.

Internal audit assesses how culture is being managed and monitored, and can provide an independent view of the current corporate culture.

External audit provides an independent review of an entity’s financial affairs according to legislative requirements, and provides the audit committee with valuable, objective insight into aspects of the entity’s governance and internal controls including its risk management.

 

 


*Joanne Desjardins est administratrice de sociétés et consultante en gouvernance. Elle possède plus de 18 années d’expérience comme avocate et comme consultante en gouvernance, en stratégie et en gestion des ressources humaines. Elle est constamment à l’affût des derniers développements en gouvernance et publie des articles sur le sujet.

Les administrateurs de la nouvelle génération


Vous trouverez, ci-dessous, le résultat d’une enquête réalisée par SpencerStuart portant sur le renouvellement des conseils d’administration et les attentes des administrateurs de ladite nouvelle génération.

Le texte a été publié en anglais. Vous pouvez le lire dans cette langue en cliquant sur le titre ci-dessous. Je vous invite à le faire puisque le texte original contient des tableaux et des statistiques que l’on ne retrouve pas dans ma version.

Afin de faciliter la compréhension, j’ai révisé la traduction électronique produite. Je crois que cette traduction est très acceptable.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

 

How Next‑Generation Board Directors Are Having an Impact

 

 

Guide du Secrétariat à la jeunesse
GUIDE POUR FAVORISER LE RECRUTEMENT ET L’INTÉGRATION DES ADMINISTRATEURS DE LA RELÈVE AU SEIN DES CONSEILS D’ADMINISTRATION D’OBNL

 Consultez le guide du SAJ

 

Les conseils font l’objet des pressions croissantes pour démontrer leur pertinence à un moment où de multiples forces perturbatrices menacent les modèles d’affaires établis et créent de nouvelles possibilités d’innovation et de croissance. De plus en plus, les investisseurs s’attendent à ce que les conseils aient des processus significatifs en place pour renouveler leur adhésion et maximiser leur efficacité.

En conséquence, un nombre croissant « d’administrateurs de prochaine génération » sont nommés aux conseils d’administration à travers le monde. Beaucoup apportent des connaissances dans des domaines tels que la cybersécurité, l’IA (intelligence artificielle), l’apprentissage automatique et les technologies de l’industrie 4.0 ; d’autres ont une expérience directe de la transformation numérique, de la conception organisationnelle, de la connaissance du client ou de la communication sociale. Inévitablement, les experts de ces disciplines ont tendance à provenir d’une génération différente de celle de la majorité des membres du conseil d’administration.

Les jeunes administrateurs ont un impact sur le contenu et la dynamique du débat en salle de réunion. Ils incitent d’autres administrateurs à s’engager sur des sujets qui ne leur sont pas familiers et à apporter une approche et une perspective différentes au rôle. Tout comme les entreprises élargissent leur réflexion sur la valeur de la diversité et reconnaissent les avantages de la main-d’œuvre intergénérationnelle, les conseils bénéficient de recrutements d’administrateurs qui apportent non seulement une expertise foncièrement nécessaire, mais aussi une vision contemporaine de la façon dont les décisions affectent les parties prenantes — des employés et des fournisseurs aux clients et à la communauté. Ces administrateurs font face à un ensemble différent de défis en milieu de travail dans leurs rôles exécutifs ; en tant qu’administrateurs, ils peuvent rarement exprimer leurs préoccupations et leurs points de vue, autour de la table du conseil d’administration.

Les conseils qui choisissent sagement leurs jeunes administrateurs peuvent bénéficier grandement de leur présence. Cependant, il ne suffit pas d’amener de nouveaux administrateurs compétents dans la salle du conseil ; il est vital que les conseils les préparent au succès en combinant une intégration complète, une intégration réfléchie et une attitude ouverte, réceptive et respectueuse envers leurs contributions.

Nous avons interrogé un groupe de présidents de conseil d’administration et d’administrateurs de la prochaine génération sur plusieurs continents à propos de leur expérience de cette dernière phase de l’évolution des conseils d’administration.

 

Qu’y a-t-il pour la prochaine génération?

 

Avant de rejoindre le conseil d’administration d’une entreprise publique, il est important d’être clair sur la motivation. Pourquoi maintenant ; et pourquoi cette entreprise ? Être un administrateur non exécutif est un engagement important, et vous devez vous assurer que vous et le conseil d’administration considérez que c’est un investissement qui en vaut la peine. Nous constatons que la plupart des administrateurs next-gén sont motivés par trois choses : (1) le développement personnel. (2) la possibilité d’enrichir leur rôle exécutif avec de nouvelles idées et de nouvelles expériences acquises en tant qu’administrateur et (3) le désir de faire une contribution.

Un cadre qui commençait à se familiariser avec son propre conseil estimait qu’il était temps de se joindre à un conseil externe : « Je voulais élargir mon point de vue, acquérir des expériences différentes et voir une entreprise sous un autre angle. Je sentais que cela finirait par faire de moi un leader meilleur et plus efficace ». Une autre gestionnaire d’entreprise a souligné l’occasion unique d’apprendre d’autres personnes plus expérimentées qu’elle-même : « Je pourrais voir que je serais parmi les gens inspirants et que je serais exposé à un secteur différent, mais aussi, à une culture différente et à de nouvelles façons de faire des affaires. “Un troisième a décrit la décision de rejoindre un conseil comme” l’une des choses les plus utiles que j’ai fait dans ma vie ».

Les nouveaux administrateurs citent un certain nombre d’expériences et de compétences qu’ils espèrent acquérir en siégeant à un conseil, allant d’un style de leadership différent et travaillant avec une culture organisationnelle différente à l’apprentissage d’un nouveau secteur ou marché géographique.

Bien sûr, rejoindre un conseil d’administration doit être un exercice mutuellement bénéfique. « C’est utile pour moi parce que j’apprends sur la gouvernance, et sur le fonctionnement interne du conseil ». Je peux appliquer ce que j’apprends dans mon autre travail. Le conseil, quant à lui, obtient quelqu’un avec un ensemble différent de spécialités et une perspective légèrement plus fraîche ; ils ont quelqu’un qui veut être plus ouvert et plus direct, un peu plus non-conformiste par rapport aux autres membres du conseil.

Les présidents de conseil d’administration sont de plus en plus ouverts au recrutement de talents de prochaine génération, citant plusieurs raisons allant du besoin de compétences et de compétences spécifiques à des voix plus diverses à la table. Un président recherchait spécifiquement quelqu’un pour déplacer le centre du débat : « Un nouvel administrateur plus jeune peut voir un dilemme d’un point de vue différent, nous faisant réfléchir à deux fois. Je cherche une personne intègre qui est prête à parler ouvertement et à défier la gestion. Ce que je ne peux pas nécessairement attendre de ces personnes, bien sûr, c’est l’expérience d’avoir vu beaucoup de situations similaires sur 30-40 ans dans les affaires. C’est un compromis, et c’est l’une des raisons pour lesquelles la diversité des âges au sein du conseil est si importante. L’expertise des spécialistes doit être équilibrée avec l’expérience, et avec l’expérience vient un bon jugement ».

 

Préparation au rôle

 

Si vous êtes un dirigeant actif qui rejoint le conseil d’administration d’une entreprise publique, beaucoup de temps est en jeu (ainsi que votre réputation), vous devez donc être sûr que vous prenez la bonne décision. Un processus de vérification préalable approfondi offre non seulement cette sécurité, mais contribue également à accélérer votre préparation au rôle. « Au cours de mes entrevues, j’ai lu énormément de choses sur l’entreprise », a déclaré un administrateur récemment nommé. « J’ai regardé les appels des analystes, j’ai lu les documents de la SEC et j’ai posé beaucoup de questions, en particulier sur la dynamique du conseil. Ils m’ont fait rencontrer tous les membres du conseil d’administration et j’ai pu voir comment ils se parlaient entre eux ».

Il est important d’avoir une compréhension claire de ce que le conseil recherche et de la façon dont vos antécédents et votre expérience ajouteront de la valeur dans le contexte de l’entreprise. Par exemple, bien que les membres du conseil les plus séniors puissent avoir un aperçu raisonnable de la perturbation de l’entreprise, ils n’auront pas d’expérience pratique d’une initiative de transformation numérique. Vous êtes peut-être parfaitement placé pour fournir ces connaissances de première main, mais il se peut que le président du conseil d’administration veuille bien faire face à certaines difficultés, ait appris à relever le défi technologique d’un point de vue commercial et sache quel type de questions poser. Seule une due diligence approfondie révélera si vos attentes sont alignées avec celles du conseil et vous permettront de procéder en toute confiance.

 

Embarquement (Onboarding)

 

L’une des choses les plus courantes que nous entendons des administrateurs de prochaine génération est qu’ils auraient aimé un processus d’intégration plus approfondi avant leur première réunion — c’est quelque chose que les conseils d’administration doivent clairement aborder. Il revient souvent aux nouveaux administrateurs de prendre l’initiative et de concevoir un programme qui les aidera à s’intégrer dans l’entreprise. « Une grande partie de l’immersion dont j’ai eu besoin est venue des étapes que j’ai suivies moi-même », a déclaré un administrateur qui estimait que rencontrer quelques dirigeants et présidents de comité du conseil ainsi qu’une lecture du matériel fourni par le secrétaire de la société constituait une préparation insuffisante.

Un bon programme d’initiation comprendra des présentations de la direction sur le modèle d’affaires, la rentabilité et la performance ; visites de site ; et des réunions avec des conseillers externes tels que des comptables, des banquiers et des courtiers. Assister avec le responsable des relations avec les investisseurs pour revoir les perspectives des investisseurs et des analystes peut aussi être utile.

Les administrateurs de la prochaine génération ont demandé à rencontrer les chefs d’entreprise pour un examen plus détaillé d’une filiale ou d’une activité particulière où leur propre expérience est particulièrement pertinente. Dans une entreprise de vente au détail, par exemple, il serait logique de rencontrer le responsable du merchandising d’un magasin phare pour se familiariser avec le positionnement des produits et l’expérience client.

Le temps passé avec le PDG pour en apprendre davantage sur l’entreprise est essentiel. La plupart des chefs d’entreprise seront ravis de faire en sorte que le nouvel administrateur puisse voir directement les principaux projets et rencontrer les personnes qui les dirigent, ainsi que passer du temps avec d’autres membres de l’équipe de la haute direction. « Ils étaient complètement ouverts à la possibilité de rencontrer d’autres personnes, mais cela ne faisait pas partie du programme d’initiation formel. J’ai trouvé ces conversations les plus éclairantes parce que je me suis simplement rapproché de l’entreprise et du travail. »

Un président d’une société de produits de consommation a ajouté une touche intéressante à l’intégration d’un nouvel administrateur nommé pour son expérience de leadership en matière de commerce électronique. Il a invité la nouvelle recrue à faire une présentation à toute l’équipe de direction au sujet de son propre cheminement. « Le genre de perturbation et la vitesse à laquelle fonctionne sa société en ligne étaient stupéfiants, et cet exercice s’est avéré une source d’apprentissage pour le conseil d’administration et l’équipe de direction », a déclaré le président. « Cela a également renforcé sa crédibilité auprès du reste du conseil ».

 

Faire la transition à un rôle d’administrateur non exécutif

 

La plupart des administrateurs de la prochaine génération comprennent qu’ils devront aborder les responsabilités de leur conseil d’une manière différente d’un rôle exécutif, mais la plupart sous-estiment les difficultés à faire cette transition dans la pratique.

Il est important d’être en mesure de faire la distinction entre les questions sur lesquelles seul le conseil peut se prononcer (par exemple, la relève du chef de la direction) et les sujets que le conseil doit laisser à la direction (questions opérationnelles). La stratégie est un domaine où, dans la plupart des marchés, le conseil d’administration et la direction ont tendance à collaborer étroitement, mais il y a beaucoup d’autres moyens où les administrateurs de la prochaine génération peuvent apporter leur expertise particulière.

Cependant, il faut du temps pour apprendre comment ajouter de la valeur aux discussions du conseil sans pour autant saper l’autorité de la direction. L’écoute et l’apprentissage sont un aspect crucial pour gagner le respect et la crédibilité auprès du reste du conseil. « Il faut être très conscient du moment où il faut intervenir, quand il est nécessaire d’insister sur un sujet difficile, et quand il faut prendre du recul », explique un administrateur. « La compétence consiste à poser la bonne question de la bonne façon — à ne pas affaiblir ou à décourager la direction, mais à les encourager à voir les choses un peu différemment ».

En tant qu’administrateur non exécutif, vous devez vous engager à un niveau supérieur et de manière plus détachée que dans votre rôle exécutif. Avec des réunions mensuelles ou bimestrielles, il peut être difficile de déterminer si vous ajoutez de la valeur, ou même à quoi ressemble la valeur, surtout lorsque votre travail régulier implique de prendre la responsabilité d’une exécution de haute qualité. En tant qu’administrateur non exécutif, vous pouvez voir des choses qui doivent être prises en compte et vouloir vous impliquer plus activement, mais vous devez faire confiance en la capacité de l’équipe de direction à le faire. « J’avais l’impression que le conseil d’administration pourrait être un peu plus engagé. Nous avons des zones très précises dans lesquelles nous sommes censés contribuer à orienter les décisions et les actions, et il y en a d’autres où nous sommes plus consultatifs ; c’est une question de trouver le bon équilibre ».

Cependant, le travail des administrateurs de prochaine génération ne commence pas et ne se termine pas avec les réunions du conseil d’administration. Beaucoup interagiront avec la direction en dehors des réunions. Un directeur britannique nommé pour son expertise numérique prend le temps de se mettre à jour avec l’équipe numérique de l’entreprise lorsqu’elle est à New York « pour savoir à quoi ils travaillent, comprendre ce qui les motive et quelles sont leurs préoccupations ». Un nouvel administrateur indépendant a été invité par le PDG (CEO) à passer une journée avec l’équipe de management du développement de l’entreprise, après quoi il a passé en revue l’expérience client. « J’ai reçu des commentaires très clairs, mais je me suis contenté de l’envoyer au chef de la direction, pas à l’équipe que j’ai rencontrée ou à un autre membre du conseil ». Offrir de l’aide à l’équipe de direction de façon informelle.

Votre rôle n’est pas nécessairement de comprendre les problèmes, mais de proposer des idées et de poser des questions à l’équipe de direction.

 

Obtenir de la rétroaction

 

Les administrateurs de prochaine génération qui sont habitués à recevoir des commentaires dans leur capacité de direction peuvent avoir du mal à s’adapter à un rôle où il est moins facilement disponible. « La rétroaction est la chose la plus difficile à laquelle je me suis attaqué », explique un administrateur. « Avec votre propre entreprise, c’est un succès ou pas. Si vous êtes un employé, on vous dit si vous faites du bon travail. Ce n’est pas le cas sur un conseil ».

Les nouveaux administrateurs doivent identifier une personne avec laquelle ils se sentent à l’aise et qui peut leur offrir un aperçu de certaines des règles non écrites du conseil. Certains préfèrent une relation de mentorat plus formelle avec un membre du conseil d’administration, mais cette idée ne plaît pas à tout le monde. Des vérifications régulières auprès du président du conseil (et du chef de la direction) les aideront à évaluer leur rendement et à apprendre comment ils peuvent offrir une contribution plus utile.

Au-delà de la rétroaction individuelle informelle, le conseil peut avoir un processus pour fournir une rétroaction à chaque administrateur dans le cadre de l’auto-évaluation annuelle du conseil. Sur les conseils où cette pratique est en place, les administrateurs de la prochaine génération ont tendance à être très à l’aise avec elle et à accueillir les commentaires. S’il n’y a pas de processus de rétroaction individuelle des administrateurs en place, l’administrateur de la prochaine génération peut servir de catalyseur pour établir cette saine pratique en s’enquérant directement à ce sujet.

 

Le rôle du président du conseil

 

Les présidents de conseil ont une influence significative sur le succès des administrateurs de prochaine génération dans le rôle. Il peut être difficile d’arriver à un conseil qui compte beaucoup d’administrateurs plus âgés et plus expérimentés, en particulier s’il existe une dynamique « collégiale » établie de longue date. Le président a la double tâche de guider le nouvel administrateur, tout en s’assurant que les autres membres du conseil restent ouverts aux nouvelles idées et perspectives que celui-ci apporte au conseil. Cela peut impliquer de travailler dur pour encourager les relations à se développer à un niveau personnel, ce qui permettra ensuite d’émettre des points de vue divergents, et même dissidents sur le plan professionnel.

Un président peut faire un certain nombre de choses pour soutenir l’administrateur de la prochaine génération, par exemple : s’intéresser de près au processus d’intégration ; fournir un encadrement sur la meilleure façon de représenter les intérêts des investisseurs ; offrir des commentaires constructifs après les réunions ; et encourager le nouvel administrateur à se tenir à l’écart plutôt que de jouer la carte de la sécurité et à simplement s’aligner sur la culture existante du conseil d’administration. Comme l’a dit un président : « Certains conseils se méfient d’un nouvel administrateur qui pense différemment et qui menace, bien que respectueusement, de faire bouger les choses. Mais parfois, vous avez besoin que le nouvel administrateur perturbe le conseil avec des idées nouvelles, acceptant que cela puisse entraîner un changement culturel. C’est mon travail de laisser cela se produire ». Cela dit, si un nouvel administrateur est en désaccord avec certains éléments contenus dans la documentation du conseil d’administration ou s’il ne comprend pas, il serait sage d’en discuter avec le président du conseil en premier lieu.

Pour le nouvel administrateur, l’adaptation à la structure et à la formalité des réunions du conseil d’administration signifie adopter une approche mesurée et s’inspirer de la décision du président, en particulier à contre-courant. « Bien que je n’aie assisté qu’à trois réunions, je teste les barrières qui font que je peux être ouvert et direct, tout en en apprenant davantage sur l’entreprise », rapporte un administrateur. Un autre a défendu une position non partagée par la majorité du conseil d’administration, convaincu que le président est heureux de donner une tribune à ses opinions. Vous devez être respectueux et faire valoir votre point de vue et vos arguments, mais si ceux-ci ne prévalent pas, c’est bien aussi. Bien sûr, si cela devient une question de principe, vous êtes toujours libre de démissionner, n’est-ce pas ?

 

Vers un nouveau genre de conseil

 

Au fur et à mesure que les entreprises relèvent de nouveaux défis et qu’une jeune génération de cadres issus de milieux très différents accède à des postes d’administrateurs indépendants, les conseils d’administration devront trouver le bon équilibre entre expérience et pertinence. Ils devront également devenir plus dynamiques en matière de composition, de diversité, de discussion et d’occupation. Les administrateurs de longue date qui s’intéressent à la gouvernance et à la gestion des risques côtoieront des représentants de la prochaine génération nommés pour leur excellente connaissance du domaine ou leur expérience en temps réel des environnements transformationnels, mais le mandat de ces administrateurs sera probablement plus court que la moyenne actuelle.

Les conseils doivent être réalistes quant à la durée du mandat d’un candidat de la prochaine génération. Ils doivent également réfléchir soigneusement à la question de savoir si cet administrateur se sentirait moins isolé et plus efficace s’il était accompagné par un autre administrateur d’un âge et d’un passé similaires. « En tant que femme, j’ai été une minorité tout au long de ma carrière, donc c’est étrange d’être une minorité à cause de mon expertise numérique », a déclaré une administratrice. Tout comme la présence d’autres femmes au sein du conseil d’administration réduit le fardeau d’une femme administratrice, il y a lieu de nommer deux ou plusieurs administrateurs de la nouvelle génération.

Les conseils d’administration résolus à rester au fait des problèmes critiques affectant leurs entreprises devraient considérer les avantages potentiels de nommer au moins un administrateur de la prochaine génération, non seulement pour leur expertise, mais aussi pour leur capacité à apporter une pensée alternative et des perspectives multipartites dans la salle du conseil. Soutenus par un président du conseil attentif et par des administrateurs ouverts d’esprit, les administrateurs de la prochaine génération peuvent avoir un impact positif et durable sur l’efficacité du conseil en cette période de changement sans précédent.

Rôle du CA dans l’établissement d’une forte culture organisationnelle | Un guide pratique


Vous trouverez, ci-dessous, un document partagé par Joanne Desjardins*, qui porte sur le rôle du CA dans l’établissement d’une solide culture organisationnelle.

C’est certainement l’un des guides les plus utiles sur le sujet. Il s’agit d’une référence essentielle en matière de gouvernance.

Je vous invite à lire le sommaire exécutif. Vos commentaires sont appréciés.

 

Managing Culture | A good practical guide – December 2017

 

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Executive summary

 

In Australia, the regulators Australian Prudential Regulation Authority (APRA) and Australian Securities and Investments Commission (ASIC) have both signalled that there are significant risks around poor corporate culture. ASIC recognises that culture is at the heart of how an organisation and its staff think and behave, while APRA directs boards to define the institution’s risk appetite and establish a risk management strategy, and to ensure management takes the necessary steps to monitor and manage material risks. APRA takes a broad approach to ‘risk culture’ – includingrisk emerging from a poor culture.

Regulators across the globe are grappling with the issue of risk culture and how best to monitor it. While regulators generally do not dictate a cultural framework, they have identified common areas that may influence an organisation’s risk culture: leadership, good governance, translating values and principles into practices, measurement and accountability, effective communication and challenge, recruitment and incentives. Ultimately, the greatest risk lies in organisations that are believed to be hypocritical when it comes to the espoused versus actual culture.

The board is ultimately responsible for the definition and oversight of culture. In the US, Mary Jo White, Chair of the Securities and Exchange Commission (SEC), recognised that a weak risk culture is the root cause of many large governancefailures, and that the board must set the ‘tone at the top’.

Culture also has an important role to play in risk management and risk appetite, and can pose significant risks that may affect an organisation’s long-term viability.

However, culture is much more about people than it is about rules. This guide argues that an ethical framework – which is different from a code of ethics or a code of conduct – should sit at the heart of the governance framework of an organisation. An ethical framework includes a clearly espoused purpose, supported by values and principles.

There is no doubt that increasing attention is being given to the ethical foundations of an organisation as a driving force of culture, and one method of achieving consistency of organisational conduct is to build an ethical framework in which employees can function effectively by achieving clarity about what the organisation deems to be a ‘good’ or a ‘right’ decision.

Culture can be measured by looking at the extent to which the ethical framework of the organisation is perceived to be or is actually embedded within day-to-day practices. Yet measurement and evaluation of culture is in its early stages, and boards and senior management need to understand whether the culture they have is the culture they want.

In organisations with strong ethical cultures, the systems and processes of the organisation will align with the ethical framework. And people will use the ethical framework in the making of day-to-day decisions – both large and small.

Setting and embedding a clear ethical framework is not just the role of the board and senior management – all areas can play a role. This publication provides high-level guidance to these different roles:

The board is responsible for setting the tone at the top. The board should set the ethical foundations of the organisation through the ethical framework. Consistently, the board needs to be assured that the ethical framework is embedded within the organisation’s systems, processes and culture.

Management is responsible for implementing and monitoring the desired culture as defined and set by the board. They are also responsible for demonstrating leadership of the culture.

Human resources (HR) is fundamental in shaping, reinforcing and changing corporate culture within an organisation. HR drives organisational change programs that ensure cultural alignment with the ethical framework of the organisation. HR provides alignment to the ethical framework through recruitment, orientation, training, performance management, remuneration and other incentives.

Internal audit assesses how culture is being managed and monitored, and can provide an independent view of the current corporate culture.

External audit provides an independent review of an entity’s financial affairs according to legislative requirements, and provides the audit committee with valuable, objective insight into aspects of the entity’s governance and internal controls including its risk management.

 

 


*Joanne Desjardins est administratrice de sociétés et consultante en gouvernance. Elle possède plus de 18 années d’expérience comme avocate et comme consultante en gouvernance, en stratégie et en gestion des ressources humaines. Elle est constamment à l’affût des derniers développements en gouvernance et publie des articles sur le sujet.

La gouvernance des CÉGEPS | Une responsabilité partagée


Nous publions ici un cinquième billet de Danielle Malboeuf* laquelle nous a soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégial les 23 et 27 novembre 2013, le 24 novembre 2014 et le 4 septembre 2015, à titre d’auteure invitée.

Dans un premier article, publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, on insistait sur l’importance, pour les CA des Cégeps, de se donner des moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents dont le profil correspond à celui qui est recherché. D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux CA pour élaborer un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant. Un autre enjeu identifié dans ce billet concernait la remise en question de l’indépendance des administrateurs internes.

Le deuxième article publié le 27 novembre 2013 abordait l’enjeu entourant l’exercice de la démocratie par différentes instances au moment du dépôt d’avis au conseil d’administration.

Le troisième article portait sur l’efficacité du rôle du président du conseil d’administration (PCA).

Le quatrième billet abordait les qualités et les caractéristiques des bons administrateurs dans le contexte du réseau collégial québécois (CÉGEP)

Dans ce cinquième billet, l’auteure réagit aux préoccupations actuelles de la ministre de l’Enseignement supérieur eu égard à la gouvernance des CÉGEPS.

 

La gouvernance des CÉGEPS | Une responsabilité partagée

par

Danielle Malboeuf*  

 

Dans les suites du rapport de la vérificatrice générale portant sur la gestion administrative des Cégeps, la ministre de l’Enseignement supérieur, madame Hélène David a demandé au ministère un plan d’action pour améliorer la gouvernance dans le réseau collégial. Voici un point de vue qui pourrait enrichir sa réflexion.

Rappelons que pour atteindre de haut standard d’excellence, les collèges doivent compter sur un conseil d’administration (CA) performant dont les membres font preuve d’engagement, de curiosité et de courage tout en possédant les qualifications suivantes : crédibles, compétents, indépendants, informés et outillés.

Considérant l’importance des décisions prises par les administrateurs, il est essentiel que ces personnes possèdent des compétences et une expertise pertinente. Parmi les bonnes pratiques en gouvernance, les CA devraient d’ailleurs élaborer un profil de compétences recherchées pour ses membres et l’utiliser au moment de la sélection des administrateurs.  Au moment de solliciter la nomination d’un administrateur externe auprès du gouvernement, ce profil devrait être fortement recommandé. Sachant que chacun des 48 CA des Collèges d’enseignement général et professionnel compte sept personnes nommées par la ministre pour un mandat de trois ans renouvelable, il est important de lui rappeler l’importance d’en tenir compte.

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Il est également essentiel qu’elle procède à ces nominations dans les meilleurs délais. À l’heure actuelle, on constate que, dans certains cas, le délai pour nommer et remplacer des administrateurs externes peut être de plusieurs mois. Cette situation est doublement préoccupante quand plusieurs membres quittent le CA en même temps. Sachant qu’il existe une banque de candidats dûment formés par le Collège des administrateurs de sociétés et des membres de plusieurs ordres professionnels qui répondent au profil de compétences recherchées par les collèges, il serait pertinent de recruter des candidats parmi ces personnes.

De plus, pour être en présence d’administrateurs performants, il est essentiel que ces personnes soient au fait de leurs rôles et responsabilités. Des formations devraient donc leur être offertes. Toutefois, cette formation ne doit pas se limiter à leur faire connaître les obligations légales et financières qui s’appliquent au réseau collégial, mais les bonnes pratiques de gouvernance doivent également leur être enseignées. À ce sujet, il faut se réjouir du souhait formulé par madame David afin d’offrir des formations en ce sens.

Signalons aussi que les administrateurs ne devraient pas se retrouver en situation de conflit d’intérêts. Ainsi, il faut s’assurer, entre autres, que les administrateurs internes ne subissent pas de pressions des  groupes d’employés dont ils proviennent. Les  conseils d’administration des collèges comptent quatre membres du personnel qui enrichissent les échanges par leurs expériences pertinentes. La Loi sur les collèges prévoit que ces administrateurs internes sont élus par leurs pairs. Dans plusieurs collèges, le processus de sélection est confié au syndicat qui procède à l’élection de leur représentant au conseil d’administration lors d’une assemblée syndicale. Ces personnes peuvent subir des pressions surtout quand certains syndicats inscrivent dans leur statut et règlement que ces personnes doivent représenter l’assemblée syndicale et y faire rapport. D’autres collèges ont prévu des modalités qui respectent beaucoup mieux l’esprit de la loi. On confie au secrétaire général, le mandat de recevoir les candidatures et de procéder dans le cadre de processus convenu à la sélection de ces personnes. Cette dernière pratique devrait être encouragée.

Considérant les pouvoirs du CA qui agit tant sur les aspects financiers et légaux que sur les orientations du collège, il est essentiel que la direction fasse preuve de transparence et transmette aux membres toutes les informations pertinentes. Pour permettre aux administrateurs de porter des jugements adéquats et de juger de la pertinence et de l’efficacité de sa gestion, le collège doit aussi leur fournir des indicateurs. Sachant que des indicateurs sont présents dans le plan stratégique, les administrateurs devraient, donc porter une attention toute particulière à ces indicateurs, et ce, sur une base régulière.

Par ailleurs, les administrateurs ne doivent pas hésiter à poser des questions et à demander des informations additionnelles, le cas échéant. Le président du CA peut, dans ce sens, jouer un rôle essentiel. Il doit, entre autres, porter un regard critique sur les documents qui sont transmis avant les rencontres et encourager la création de sous-comités pour enrichir les réflexions. Considérant le rôle qui lui est confié dans la Loi, les présidents de CA pourraient être tentés de se limiter à jouer un rôle d’animateur de réunions, ce qui n’est pas suffisant.

En résumé, la présence de CA performant dans les Cégeps exige une évolution des pratiques et idéalement, des modifications législatives qui mettront à contribution chacun des acteurs du réseau collégial.

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*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance ; elle possède une grande expérience dans la gestion des CÉGEPS et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraitée du réseau collégial et consultante.

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Articles sur la gouvernance des CÉGEPS publiés sur mon blogue par l’auteure :

(1) LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEPS

(2) Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégial

(3) L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial

(4) Caractéristiques des bons administrateurs pour le réseau collégial | Danielle Malboeuf

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L’efficacité du rôle du président du conseil


Nous publions ici un quatrième billet de Danielle Malboeuf* laquelle nous a soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégial les 23 et 27 novembre 2013, à titre d’auteure invitée.

Dans un premier billet, publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, on insistait sur l’importance, pour les CA des Cégep, de se donner des moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents dont le profil correspond à celui recherché.

D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux CA pour préciser un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant. Un autre enjeu identifié dans ce billet concernait la remise en question de l’indépendance des administrateurs internes.

Le deuxième billet publié le 27 novembre 2013 abordait l’enjeu entourant l’exercice de la démocratie par différentes instances au moment du dépôt d’avis au conseil d’administration.

Le troisième billet portait sur l’efficacité du rôle du président du conseil d’administration (PCA).

Ce quatrième billet est une mise à jour de son dernier article portant sur le rôle du président de conseil.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure.

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

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LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION | LE CAS DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAL 

par Danielle Malboeuf*  

 

Il y a deux ans, je publiais un article sur le rôle du président du conseil d’administration (CA) [1]. J’y rappelais le rôle crucial et déterminant du président du CA et j’y précisais, entre autres, les compétences recherchées chez cette personne et l’enrichissement attendu de son rôle.

Depuis, on peut se réjouir de constater qu’un nombre de plus en plus élevé de présidents s’engagent dans de nouvelles pratiques qui améliorent la gouvernance des institutions collégiales. Ils ne se limitent plus à jouer un rôle d’animateurs de réunions, comme on pouvait le constater dans le passé.

president-du-conseil-dadministration

Notons, entre autres, que les présidents visent de plus en plus à bien s’entourer, en recherchant des personnes compétentes comme administrateurs. D’ailleurs, à cet égard, les collèges vivent une situation préoccupante. La Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel prévoit que le ministre [2] nomme les administrateurs externes. Ainsi, en plus de connaître des délais importants pour la nomination de nouveaux administrateurs, les collèges ont peu d’influence sur leur choix.

Présentement, les présidents et les directions générales cherchent donc à l’encadrer. Ils peuvent s’inspirer, à cet égard, des démarches initiées par d’autres organisations publiques en établissant, entre autres, un profil de compétences recherchées qu’ils transmettent au ministre. Ils peuvent ainsi tenter d’obtenir une complémentarité d’expertise dans le groupe d’administrateurs.

Une fois les administrateurs nommés, les présidents doivent se préoccuper d’assurer leur formation continue pour développer les compétences recherchées. Ils se donnent ainsi l’assurance que ces personnes comprennent bien leur rôle et leurs responsabilités et qu’elles sont outillées pour remplir le mandat qui leur est confié. De plus, ils doivent s’assurer que les administrateurs connaissent bien l’organisation, qu’ils adhèrent à sa mission et qu’ils partagent les valeurs institutionnelles. En présence d’administrateurs compétents, éclairés, et dont l’expertise est reconnue, il est plus facile d’assurer la légitimité et la crédibilité du CA et de ses décisions.

Un président performant démontrera aussi de grandes qualités de leadership. Il fera connaître à toutes les instances du milieu le mandat confié au CA. Il travaillera à mettre en place un climat de confiance au sein du CA et avec les gestionnaires de l’organisation. Il  cherchera à exploiter l’ensemble des compétences et à faire jouer au CA un rôle qui va au-delà de celui de fiduciaire, soit celui de contribuer significativement à la mission première du cégep : donner une formation pertinente et de qualité où l’étudiant et sa réussite éducative sont au cœur des préoccupations.

Plusieurs ont déjà fait le virage… c’est encourageant ! Les approches préconisées par l’Institut sur la gouvernance des organismes publics et privés (IGOPP) et le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) puis reprises dans la loi sur la gouvernance des sociétés d’État ne sont sûrement pas étrangères à cette évolution. En fournissant aux présidents de CA le soutien, la formation et les outils appropriés pour améliorer leur gouvernance, le Centre collégial des services regroupés (CCSR) [3] contribue à assurer le développement des institutions collégiales dans un contexte de saine gestion.

Un CA performant est guidé par un président compétent.


[1] https://jacquesgrisegouvernance.com/2014/01/24/le-role-du-president-du-conseil-dadministration-pca-le-cas-des-cegep/

[2] Ministre de l’Enseignement supérieur, de la Recherche, de la Science et de la Technologie

[3] Formation développée en partenariat avec l’Institut sur la gouvernance des organisations privées et publiques (IGOPP)

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*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance ; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante.

 

 

Articles sur la gouvernance des CEGEP

(1) Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

(2) L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

(3) LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEP

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L’efficacité du rôle du président du conseil


Nous publions ici un quatrième billet de Danielle Malboeuf* laquelle nous a soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégial les 23 et 27 novembre 2013, à titre d’auteure invitée.

Dans un premier billet, publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, on insistait sur l’importance, pour les CA des Cégep, de se donner des moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents dont le profil correspond à celui recherché.

D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux CA pour préciser un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant. Un autre enjeu identifié dans ce billet concernait la remise en question de l’indépendance des administrateurs internes.

Le deuxième billet publié le 27 novembre 2013 abordait l’enjeu entourant l’exercice de la démocratie par différentes instances au moment du dépôt d’avis au conseil d’administration.

Le troisième billet portait sur l’efficacité du rôle du président du conseil d’administration (PCA).

Ce quatrième billet est une mise à jour de son dernier article portant sur le rôle du président de conseil.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure.

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

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LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION | LE CAS DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAL 

par Danielle Malboeuf*  

 

Il y a deux ans, je publiais un article sur le rôle du président du conseil d’administration (CA) [1]. J’y rappelais le rôle crucial et déterminant du président du CA et j’y précisais, entre autres, les compétences recherchées chez cette personne et l’enrichissement attendu de son rôle.

Depuis, on peut se réjouir de constater qu’un nombre de plus en plus élevé de présidents s’engagent dans de nouvelles pratiques qui améliorent la gouvernance des institutions collégiales. Ils ne se limitent plus à jouer un rôle d’animateurs de réunions, comme on pouvait le constater dans le passé.

president-du-conseil-dadministration

Notons, entre autres, que les présidents visent de plus en plus à bien s’entourer, en recherchant des personnes compétentes comme administrateurs. D’ailleurs, à cet égard, les collèges vivent une situation préoccupante. La Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel prévoit que le ministre [2] nomme les administrateurs externes. Ainsi, en plus de connaître des délais importants pour la nomination de nouveaux administrateurs, les collèges ont peu d’influence sur leur choix.

Présentement, les présidents et les directions générales cherchent donc à l’encadrer. Ils peuvent s’inspirer, à cet égard, des démarches initiées par d’autres organisations publiques en établissant, entre autres, un profil de compétences recherchées qu’ils transmettent au ministre. Ils peuvent ainsi tenter d’obtenir une complémentarité d’expertise dans le groupe d’administrateurs.

Une fois les administrateurs nommés, les présidents doivent se préoccuper d’assurer leur formation continue pour développer les compétences recherchées. Ils se donnent ainsi l’assurance que ces personnes comprennent bien leur rôle et leurs responsabilités et qu’elles sont outillées pour remplir le mandat qui leur est confié. De plus, ils doivent s’assurer que les administrateurs connaissent bien l’organisation, qu’ils adhèrent à sa mission et qu’ils partagent les valeurs institutionnelles. En présence d’administrateurs compétents, éclairés, et dont l’expertise est reconnue, il est plus facile d’assurer la légitimité et la crédibilité du CA et de ses décisions.

Un président performant démontrera aussi de grandes qualités de leadership. Il fera connaître à toutes les instances du milieu le mandat confié au CA. Il travaillera à mettre en place un climat de confiance au sein du CA et avec les gestionnaires de l’organisation. Il  cherchera à exploiter l’ensemble des compétences et à faire jouer au CA un rôle qui va au-delà de celui de fiduciaire, soit celui de contribuer significativement à la mission première du cégep : donner une formation pertinente et de qualité où l’étudiant et sa réussite éducative sont au cœur des préoccupations.

Plusieurs ont déjà fait le virage… c’est encourageant ! Les approches préconisées par l’Institut sur la gouvernance des organismes publics et privés (IGOPP) et le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) puis reprises dans la loi sur la gouvernance des sociétés d’État ne sont sûrement pas étrangères à cette évolution. En fournissant aux présidents de CA le soutien, la formation et les outils appropriés pour améliorer leur gouvernance, le Centre collégial des services regroupés (CCSR) [3] contribue à assurer le développement des institutions collégiales dans un contexte de saine gestion.

Un CA performant est guidé par un président compétent.


[1] https://jacquesgrisegouvernance.com/2014/01/24/le-role-du-president-du-conseil-dadministration-pca-le-cas-des-cegep/

[2] Ministre de l’Enseignement supérieur, de la Recherche, de la Science et de la Technologie

[3] Formation développée en partenariat avec l’Institut sur la gouvernance des organisations privées et publiques (IGOPP)

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*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance ; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante.

 

 

Articles sur la gouvernance des CEGEP

(1) Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

(2) L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

(3) LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEP

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Vous désirez siéger comme administrateur de sociétés ?


Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration.

Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors (ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue.

Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :

You Want to Be a Board Director – Now What?

 

« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs.  Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability.

Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected.  Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective.

2011 Board of Directors Retreat

You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors.

The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».

L’auteur propose six étapes à suivre.  Lire l’article pour plus de détails.

  1. Board Bio
  2. Target List
  3. Your Interests
  4. Director Events
  5. Search Firms
  6. Not for Profits

Board service is often a rewarding experience both professionally and personally.  There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations.  So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way.  Good luck.

Articles reliés :

Impliquer les gestionnaires | une condition essentielle à une « bonne gouvernance » dans le réseau collégial


Nous publions ici un autre billet de Danielle Malboeuf* laquelle nous a déjà soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégial à titre d’auteure invitée.

Dans un premier article, publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, elle insistait sur l’importance, pour les CA des Cégeps, de se donner les moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents, dont le profil correspond à celui recherché par l’organisation.

D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux CA pour développer un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant. Un autre enjeu identifié dans ce billet concernait la remise en question de l’indépendance des administrateurs internes.

Le deuxième article, publié le 27 novembre 2013, abordait l’enjeu entourant l’exercice de la démocratie par différentes instances au moment du dépôt d’avis au conseil d’administration.

Son troisième article, publié le 23 septembre 2015,  portait sur l’efficacité du rôle du président du conseil d’administration (PCA).

Le quatrième article, publié le 4 septembre 2015, insistait sur les qualités et les caractéristiques des bons administrateurs dans le contexte du réseau collégial québécois (CÉGEP).

Aujourd’hui, l’auteur nous entretient de la nécessité absolue d’impliquer les gestionnaires dans la gouvernance du réseau collégial.

Bonne lecture !

 

Impliquer les gestionnaires | une condition essentielle à une «bonne gouvernance» dans le réseau collégial

par

Danielle Malboeuf*   

 

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Pour assurer une « bonne gouvernance », le conseil d’administration (CA) est appelé à créer des sous-comités où ses membres travaillent en étroite collaboration avec les gestionnaires de l’organisation.

Depuis, toujours, on demande aux directeurs de différents services d’assister aux réunions du CA pour y présenter leurs dossiers ; programmes, politiques ou projets. Souvent, les membres du CA encouragent des sommaires exécutifs qui résument bien les différents dossiers et qui mettent l’accent sur les enjeux stratégiques. L’objectif étant de fournir une information juste qui permet une prise de décision éclairée.

Sachant qu’actuellement, parmi les moyens privilégiés pour assurer une « bonne gouvernance », on encourage la création de sous-comités au CA, les occasions pour les administrateurs et les gestionnaires de travailler ensemble n’iront qu’en augmentant. Pensons aux comités de vérification, de ressources humaines, de gouvernance et éthique qui interpellent le directeur des ressources financières, le directeur des ressources humaines et le secrétaire général. Considérant que dans le secteur public, on met également en place d’autres types de comités comme des comités de ressources technologiques et immobilières. On peut s’attendre qu’éventuellement, les directeurs des ressources informationnelles, matérielles et immobilières soient également interpellés.

Dans le cadre des travaux de ces comités, les gestionnaires auront à transmettre des informations. Sachant que l’on confie des responsabilités diverses à ces comités, ils devront moduler les informations à transmettre en fonction des mandats qui leur sont confiés. Le défi sera toujours de transmettre des informations qui vont à l’essentiel, mais qui permettent une prise de décisions éclairées sur la base des orientations stratégiques de l’institution.

Ces travaux exigeront des gestionnaires du réseau des compétences de synthèse et de communication, mais aussi une excellente maîtrise des objectifs stratégiques et de la vision à long terme du CÉGEP. Les administrateurs devront quant à eux, démontrer de l’ouverture et des compétences d’analyse. Des capacités à établir des relations interpersonnelles harmonieuses et à bien comprendre les enjeux seront des atouts pour les deux groupes.

Mais avant tout, l’établissement d’un climat de confiance entre les administrateurs, les dirigeants et les gestionnaires de nos institutions est essentiel. En tête de liste, ce sont les présidents de CA et les directeurs généraux qui sont appelés à jouer un rôle majeur en mettant en place des moyens pour créer ce contexte de travail. Des mandats clairs et respectueux des responsabilités de chacun ainsi que l’implantation de modalités de fonctionnement adaptées font partie de ces moyens.

La bonne gouvernance n’est pas uniquement l’affaire des hautes instances de l’institution, toute l’équipe de gestion doit avoir une contribution et sentir que celle-ci est significative dans l’atteinte des objectifs de l’organisation.


*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance ; elle possède une grande expérience dans la gestion des CÉGEPS et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire, consultante et administratrice retraitée du réseau collégial.


 

Articles sur la gouvernance des CÉGEPS publiés sur mon blogue par l’auteure :

 

(1) LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEPS

(2) Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégial

(3) L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial

(4) Caractéristiques des bons administrateurs pour le réseau collégial | Danielle Malboeuf

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Siéger à un CA de sociétés cotées | du rêve à la réalité


Les postes aux conseils d’administration des sociétés publiques sont très convoités et limités. Bien que s’avérant un atout indéniable, la formation en gouvernance ne constitue pas un passeport direct à la destination de ces CA.

L’article de Joanne Desjardins*, qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue, met les pendules à l’heure sur les possibilités d’accéder à de tels postes en précisant les compétences généralement recherchées.

Je vous en souhaite bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

CA des sociétés publiques : du rêve à la réalité

par

Joanne Desjardins*

 

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Transfert de sièges au CA !

Vous venez de suivre votre formation au Collège des administrateurs de sociétés (CAS) et, diplôme en main, gonflé à bloc par vos ambitions, vous souhaitez accéder au CA de Bombardier…

Avez-vous déjà postulé pour devenir le président ou le vice-président de Bombardier ?  Non ?  Pourquoi ? Parce que vous n’avez pas l’expérience ni l’expertise requise… Vous avez été directrice des approvisionnements pour la Ville de Montréal ou directeur des ressources humaines à l’Industrielle Alliance et vous souhaitez, du jour au lendemain, être membre du CA de Métro, de la Banque Nationale ou des pharmacies Jean Coutu… Avez-vous déjà géré 3,7 milliards de dollars d’actifs et 2 300 employés ?  Non ?  Sachez qu’il s’agit du quotidien de Sophie Brochu, présidente de Gaz Métro, et de son équipe. Vous souhaitez escalader le mont Everest alors que le plus haut sommet que vous avez gravi est le mont Sainte-Anne ?

Vous souhaitez évoluer dans la Ligue nationale de hockey alors que vous êtes un joueur de calibre Bantam AA ? Vous avez inscrit vos coordonnées dans la banque des candidats-administrateurs de l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS) ou du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) et vous attendez patiemment l’appel du président du CA de Couche-Tard ? Détrompez-vous. Loin de moi l’idée de broyer vos ambitions à la moulinette, mais, s’il vous plaît, soyez réalistes !

Bien qu’un diplôme en gouvernance s’avère un atout, il n’ouvre pas automatiquement la porte aux CA des grandes entreprises publiques. Ces postes sont très convoités et les possibilités sont limitées. Ils sont évidemment lucratifs — le salaire moyen en 2015 était de 153 000 $ (réf. : Canadian Board Index, Spencer Stuart, 2015). Les CA des compagnies publiques comptent en moyenne 11 membres (réf. : Canadian Board Index, Spencer Stuart, 2015).  Une proportion significative de CA n’impose pas d’âge limite et de terme à leurs membres ce qui freine le renouvellement (réf. : Canadian Board Index, Spencer Stuart, 2015). Il faut aussi considérer que les membres siègent en moyenne entre 11 et 15 ans, et ce, parfois, sur plus d’un CA.

Tenant compte de ces ouvertures de trous de souris, examinons de plus près les compétences et l’expertise recherchées par les entreprises publiques dans le recrutement des membres de leur CA. Elles recherchent principalement des candidats ayant une expertise comme dirigeant (¨CEO¨) d’une entreprise.  Selon Spencer Stuart (Canadian Board Index, 2015), 55 % des membres nommés au CA entre 2010 et 2015 avaient une expérience comme président (¨CEO¨) d’une entreprise et 23 % des membres occupaient une fonction de vice-président (niveau ¨C-Level¨). Si vous n’avez pas ce profil, vos chances s’amenuisent. Si vous êtes unilingue francophone, vos chances d’être recruté rétrécissent comme des chaussettes de laine à la sécheuse.

Néanmoins, la marmite de la composition des CA est sous pression pour évoluer. Une récente étude de PwC (Réf : Governing for the long-term: Board Composition and Diversity, PwC, 2015) indique que les compétences les plus recherchées sont :

  1. L’expertise financière ;
  2. La connaissance de l’industrie dans laquelle l’entreprise évolue ;
  3. L’expertise opérationnelle ;
  4. L’expertise en gestion des risques.

D’ailleurs, nous observons un accroissement des comités en gestion des risques sur les CA (réf. : Canadian Board Index, Spencer Stuart, 2015). En raison de la croissance et de la sophistication des cyberattaques, les CA recherchent de plus en plus une expertise en cybersécurité (Réf : Governing for the long-term: Board Composition and Diversity, PwC, 2015).

Toujours selon l’étude de PwC citée précédemment, les expertises en gestion des ressources humaines et légales sont moins recherchées. De plus, l’étude démontre que les CA des grandes entreprises sont de plus en plus conscients de l’importance de la diversité (sexe, âge, ethnie) et veulent se débarrasser de l’étiquette du : ¨Old Boys Club¨.

Comme les postes aux CA des entreprises publiques ne sont pas affichés, le réseau est crucial pour les dénicher. Si vous n’avez pas dans votre réseau, des gens siégeant sur ces CA, votre macaroni est possiblement cuit. Bien que plusieurs entreprises aient recours à des firmes de recrutement, la ¨stratégie¨ informelle de recrutement du : ¨qui connaît qui ? ¨ est encore courante. Il est donc pertinent de se faire connaître auprès des firmes de recrutement de calibre mondial (par ex. : Korn Ferry, Spencer Stuart, etc.) et des membres des CA chargés du recrutement. Cependant, encore faut-il correspondre au profil recherché et que votre proposition de valeur soit attrayante. Transmettre une avalanche de CV aux présidents de CA et aux firmes de recrutement n’est pas nécessairement une bonne idée. Il faut se faire connaître autrement (par ex. : votre leadership dans un projet, une conférence dans votre spécialité, un article mettant en valeur votre expertise, etc.).

Vous siégez à un CA d’une organisation à but non lucratif ? Est-ce que cette expérience peut servir de tremplin à un poste au sein du CA d’une société publique ? Cette expérience peut vous aider à mieux comprendre le fonctionnement d’un CA et à tester vos compétences. Elle peut aussi vous servir de référence pour étayer votre expertise comme administrateur. Vous pouvez aussi y rencontrer des gens d’influence qui pourront vous aider dans votre cheminement. Malgré cela, ne vous leurrez sur son potentiel de développement de votre carrière d’administrateur — il ne s’agit pas d’un bassin de recrutement de talents privilégié par les firmes de recrutement et les sociétés publiques.

Être recruté pour siéger à un CA d’une grande entreprise constitue un exploit et exige des efforts, même pour la personne la plus qualifiée.  Définissez vos cibles et votre proposition de valeur — qu’avez-vous d’intéressant et de différent à offrir ? Certains administrateurs affirment que les démarches effectuées peuvent prendre de 12 à 24 mois avant de donner des résultats concrets, positifs comme négatifs. Force est de constater qu’il y a beaucoup d’appelés, mais peu d’élus. Toutefois, une fois le candidat recruté, il est sous les projecteurs et donc susceptible de recevoir des offres subséquentes.

En terminant, la formation en gouvernance est indubitablement un outil pour vous transformer en administrateurs aguerris. Toutefois, elle ne constitue pas un passeport direct pour l’obtention d’un poste au sein d’une entreprise publique. Comme les postes disponibles sont limités, l’accession nécessite une expérience préalable, un réseau solide ainsi que le déploiement d’efforts pour accroître votre notoriété et établir votre crédibilité comme administrateur.


*Joanne Desjardins est administratrice de sociétés et consultante en gouvernance. Elle possède plus de 17 années d’expérience comme avocate et comme consultante en gouvernance, en stratégie et en gestion des ressources humaines. Elle est constamment à l’affût des derniers développements en gouvernance et publie des articles sur le sujet.

Nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Janvier 2016


Vous trouverez, ci-dessous, les dernières nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) au 15 janvier 2016.

Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

 
Collège des administrateurs de sociétés

Nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) Janvier 2016

LE COLLÈGE FORME LES ADMINISTRATEURS DU MSSS

 

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) s’est vu confier par le ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) la mise en place d’un programme de formation visant le développement des compétences en gouvernance des quelque 500 administrateurs des nouveaux établissements du réseau (CISSS, CIUSSS et établissements non fusionnés) créés à la suite de l’adoption du projet de loi no 10 (Loi modifiant l’organisation et la gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux notamment par l’abolition des agences régionales).

Conjointement avec le ministère, le Collège a préparé un programme de formation spécifique dont une première journée a été donnée, partout à la grandeur du Québec, au cours des mois d’octobre et de novembre 2015.

Sur la base des besoins additionnels exprimés après cette première journée de formation et dans le but d’assurer une rétroaction de la mise en pratique des apprentissages, tous les conseils d’administration recevront une demi-journée complémentaire dès mars et avril 2016.


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DIPLÔMÉE DU COLLÈGE

 

Pour Mme Joanne Desjardins, le programme de certification en gouvernance de sociétés du Collège a largement influencé ses fonctions d’administratrice en lui enseignant les meilleures pratiques en gouvernance et en l’outillant adéquatement.

Portrait d'ASC, avec Joanne Desjardins
Lisez-en plus sur son expérience [+]

 

FORMATEUR AU CAS

 

M. Laurent Lapierre présente aux administrateurs un conseil d’expert très inspirant sur le thème: mener… sans être mal-mené. Peut-on être coupable d’avoir été «innocent»?

 
Conseil d'expert, par Laurent Lapierre

Lire l’ensemble de son conseil [+]

 

À L’AGENDA

 

Formations du Collège

Certification – Module 1 : Rôles et responsabilités des administrateurs | 4, 5 et 6 février 2016, à Québec | 17, 18 et 19 mars 2016, à Montréal

Gouvernance des PME | 23 et 24 février 2016, à Québec | 3 et 4 mai 2016, à Montréal

Gouvernance des OBNL | 11 et 12 mars 2016, à Montréal | 13 et 14 mai 2016, à Québec

Séminaire gouvernance express à l’intention des ASC (détails à venir) | 5 avril 2016, à Montréal

Gouvernance et leadership à la présidence | 28 et 29 avril 2016, à Montréal

Calendrier complet

Activités de nos partenaires

Petit-déjeuner-conférence de l’IAS section du Québec sur les «Changements climatiques, l’environnement et la gouvernance : ce que les administrateurs doivent savoir» | 20 janvier 2016, à Montréal

Activité «Un C.A. à l’heure du thé» pour les administratrices, présentée par la Chambre de commerce et d’industrie de Québec | 2 février 2016, à Québec

Petit-déjeuner-conférence de l’IAS section du Québec sur les «Nouvelles compagnies publiques : les premiers pas de gouvernance» | 9 février 2016, à Montréal

Congrès de l’Ordre des ADMA sur «La performance au-delà des chiffres» | 18 et 19 février 2016, à Québec

Petit-déjeuner-conférence de l’IAS section du Québec sur la «Contribution de l’audit interne à la stratégie d’entreprise» | 15 mars 2016, à Québec

Toutes ces formations sont admissibles à la politique de formation continue des ASC.

 

NOMINATIONS D’ASC

 

Présidence de conseil

Alain April, ASCAlain April, ASC
Carnaval de Québec

Caroline Bineau, ASCCaroline Bineau, ASC
Fondation du Collège de Maisonneuve

Marie-France Poulin, ASCMarie-France Poulin, ASC
Université Laval

Administrateurs de sociétés

P.-Michel Bouchard, ASCP.-Michel Bouchard, ASC
Carnaval de Québec

Jean-François Thuot, ASCJean-François Thuot, ASC
CEFRIO

Éric Lavoie, ASCÉric Lavoie, ASC
L’Opération Nez rouge

Geneviève Pichet, ASCGeneviève Pichet, ASC
Partenariat du Quartier des spectacles

Louise Champoux-Paillé, ASCLouise Champoux-Paillé, ASC
Centre hospitalier universitaire Sainte-Justine et Centre hospitalier de l’Université de Montréal | Fondation de l’Ordre des infirmières et infirmiers du Québec

Michel Lamontagne, ASCMichel Lamontagne, ASC
Centre hospitalier universitaire Sainte-Justine et Centre hospitalier de l’Université de Montréal

Jean Rochon, ASCJean Rochon, ASC
Centre hospitalier universitaire Sainte-Justine et Centre hospitalier de l’Université de Montréal | Jeunes entreprises du Québec

Florent Francoeur, ASCFlorent Francoeur, ASC
Commission des partenaires du marché du travail

Caroline Barbir, ASCCaroline Barbir, ASC
Corporation d’urgences-santé

Serge Larivière, ASCSerge Larivière, ASC
Fédération québécoise des chasseurs et pêcheurs

Michel Despré, ASCMichel Després, ASC
Retraite Québec

Martin Faucher, ASCMartin Faucher, ASC
TelcoBridges

Alain Martineau, ASCAlain Martineau, ASC
Société canadienne de la sclérose en plaques, section Laurentides

Annie Tremblay, ASCAnnie Tremblay, ASC
Sûreté du Québec

Vous avez une nouvelle nomination sur un CA, veuillez nous en informer à communications@cas.ulaval.ca.

 

BONS COUPS DU RÉSEAU

 

Le Carré des affaires FSA ULaval-Banque Nationale : une nouvelle interface avec le milieu du travail

Alain Brunet, ASCM. Alain Brunet, ASC, président de la SAQ, parmi les plus influents en France

Karen Laflamme, ASCMme Karen Laflamme, ASC, nommée finaliste de la catégorie Excellence et leadership des Prix Excellence 2015 de CREW M

Sylvain Lafrance, ASCM. Sylvain Lafrance, ASC, livre ses constats sur les médias en révolution

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BANQUE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS CERTIFIÉS

 

 Banque des ASC

 

 Top 5 des billets les plus consultés au mois de décembre 2015 sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé

 
1. Dilemme d’une présidente d’OBNL | Un cas de zèle de certains administrateurs [+]
2. L’éthique pour les conseils d’administration | Commission Charbonneau [+]
3. Représentation des femmes au sein des conseils d’administration au Québec [+]
4. Indicateurs de mesure de la performance des fonctions d’audit interne [+]
5. Le rôle du comité exécutif versus le rôle du conseil d’administration [+]

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance, voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de 1488 administrateurs et gestionnaires.

Bonne lecture !

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Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Faculté des sciences de l’administration, Carré des affaires FSA ULaval – Banque Nationale

1030 avenue du Séminaire, Université Laval, Québec (Québec) G1V 0A6

418 656-2630; 418 842-2630

info@cas.ulaval.ca

Faculté des sciences de l'administration Caisse de dépôt et de placement du Québec Autorité des marchés financiers Ministère du Conseil exécutif du Québec

 

Nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Novembre 2015


Vous trouverez, ci-dessous, les dernières nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) au 26 novembre 2015.

Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

Collège des administrateurs de sociétés

Nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Novembre 2015

DE NOUVEAUX ADMINISTRATEURS CHEVRONNÉS COMPLÈTENT LE PROGRAMME DE CERTIFICATION

Le 37e groupe de finissants du Collège participait la semaine dernière à trois jours de simulation pour compléter leur cheminement dans le programme de certification en gouvernance de sociétés. Appelés à siéger à des conseils d’administration et des comités statutaires, les finissants pouvaient valider leurs connaissances acquises et recevoir une rétroaction de leurs pairs à l’égard de leurs interventions au cours des mises en situation.

Afin d’obtenir la désignation d’administrateur de sociétés certifié (ASC), ces participants ont été invités à l’examen de certification du 20 février 2016; la dernière étape du parcours. « Cette formation offerte par le Collège permet aux participants d’apprivoiser tous les aspects de la gouvernance des sociétés (ressources humaines, finances et audit, gestion des risques, planification stratégique et communications). L’excellence des formateurs et la très grande qualité des contenus sont à la base d’une formation de haut niveau qui prépare les participants à jouer pleinement et efficacement un rôle d’administrateur dans une société privée, publique ou à but non lucratif. » Robert Sauvé, président-directeur général, Société du Plan Nord.

Finissants du module 5 de novembre 2015

80 JEUNES ADMINISTRATEURS FORMÉS CET AUTOMNE

 

Convaincu de l’importance de former la relève en gouvernance, le Collège a collaboré cet automne à deux programmes de formation auprès de jeunes administrateurs : «Administrateurs de la relève» et «Réseau jeunes administrateurs». Les 7 et 14 novembre derniers se tenaient l’examen et la simulation d’un conseil d’administration du programme «Administrateurs de la relève» offert par le Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec (RJCCQ). Cinquante-six participants des cohortes de Montréal, de Québec et en ligne, terminèrent avec succès cette formation de 15 heures et devinrent ainsi mieux préparés à exercer leur rôle d’administrateur.

Programme Administrateurs de la relève - automne 2015

 

La 12e cohorte du programme «Réseau jeunes administrateurs» offert par la Jeune Chambre de commerce de Montréal (JCCM), en collaboration avec Concertation Montréal, complétera le programme et passera l’examen le 9 décembre prochain. Ces jeunes leaders seront ainsi mieux outillés à contribuer efficacement à la bonne gouvernance.

 

Programme Réseau jeunes administrateurs

DISTINCTIONS D’ASC

 

Sylvie St-Onge, ASC, récipiendaire du titre honorifique Fellow CRHA.

Michel Rouleau, ASC, honoré par le CLD de la Nouvelle-Beauce à titre de Bâtisseur 2015.

Claire Deronzier, ASC, finaliste de la catégorie «Cadre, dirigeante ou professionnelle – Organisme public ou parapublic» des Prix femmes d’affaires du Québec 2015.

 

FORMATRICE AU CAS

 

Conseil d'expert, par Kathleen Zicat

Voici le principal conseil aux administrateurs de Mme Kathleen Zicat : «Découvrez et gardez en tête vos motivations initiales à accepter un mandat sur un conseil d’administration».

Lire l’ensemble de son conseil [+]

 

À L’AGENDA

Formations du Collège

Certification – Module 1 : Rôles et responsabilités des administrateurs | février 2016, à Québec | mars 2016, à Montréal

Gouvernance des OBNL | décembre 2015, à Québec – COMPLET | mars 2016, à Montréal | mai 2016, à Québec

Gouvernance des PME | février 2016, à Québec | mai 2016, à Montréal

Séminaire Gouvernance express à l’intention des ASC (détails à venir) | 5 avril 2016, à Montréal

Gouvernance et leadership à la présidence | avril 2016, à Montréal

Calendrier complet

Activités de nos partenaires

Petit-déjeuner-conférence du Cercle des ASC sur le «Procès-verbal : un outil essentiel au CA pour une saine gouvernance» | 3 décembre 2015, à Québec

Petit-déjeuner-conférence du Cercle des ASC sur la «Gestion de crise : comment y voir clair?» | 8 décembre 2015, à Montréal

Petit-déjeuner-conférence de l’IAS section du Québec sur la «Planification stratégique et gestion de risque dans un monde ambigu» | 15 décembre 2015, à Montréal

Activité «Un CA à l’heure du thé» pour les administratrices, présentée par la Chambre de commerce et d’industrie de Québec | 2 février 2016, à Québec

Toutes ces formations sont admissibles à la politique de formation continue des ASC.

NOMINATIONS D’ASC

 

Présidence de conseil

Serge Brasset, ASC
Fondation du Cégep Édouard-Montpetit
Développement Aéroport Saint-Hubert de Longueuil (DASH-L)

Administrateurs de sociétés

Josée Morin, ASC
Christie Innomed inc.

Serge Bouchard, ASC
Groupe Action Affaires

Michel Lamontagne, ASC
Les Métaux Canadiens inc.

Francine Martel-Vaillancourt, ASC
Desjardins sécurité financière

Daniel Jean, ASC
Signes d’espoir

Annie Tremblay, ASC
Société du Palais des congrès de Montréal

Gilles Bernier, ASC
Prysm, Assurances générales

Renée Piette, ASC
Comité d’examen indépendant de la Financière des professionnels

Sylvie Lemieux, ASC
Le Théâtre du Gros Mécano

Renald Dutil, ASC
Fondation Enfants de Bolivie
Fondation de l’Accueil Bonneau

Manon Veilleux, ASC
CAUCA

Didier Leconte, ASC
BIOTalent

NOUVELLES EN BREF

 

Publication d’une étude de la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés
La Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de l’Université Laval publie une étude sur la représentation des femmes au sein des conseils d’administration au Québec. Consultez l’étude [+]

Un franc succès pour le premier petit-déjeuner-conférence de l’IAS à Québec
Le premier petit-déjeuner-conférence présenté à Québec par l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS), section du Québec, en collaboration avec le Collège, a connu un franc succès en accueillant plus de 170 participants, le 17 novembre dernier à l’hôtel Le Château Bonne Entente. Lire la suite [+]

Bourse ADMA-CAS applicable au cours Gouvernance des PME
Partenaire de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec depuis dix ans, le Collège est heureux d’offrir à nouveau la Bourse ADMA-CAS applicable au cours Gouvernance des PME. Lire la suite [+]

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BANQUE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS CERTIFIÉS

 Banque des ASC

 

 Top 5 des billets les plus consultés au mois d’octobre sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé

 

Pourquoi nommer un administrateur indépendant comme président du conseil |

En rappel

Indicateurs de mesure d’un « bon » conseil d’administration |

Quelques éléments à considérer

Le rôle du comité exécutif versus le rôle du conseil d’administration

 

La valeur stratégique du développement durable |

Une enquête de McKinsey

L’utilisation des huis clos lors des sessions de CA

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance, voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1385 administrateurs et gestionnaires.

Bonne lecture !

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Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Faculté des sciences de l’administration, Carré des affaires FSA ULaval – Banque Nationale

1030 avenue du Séminaire, Université Laval, Québec (Québec) G1V 0A6

418 656-2630; 418 842-2630

info@cas.ulaval.ca

 

Nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Octobre 2015


Vous trouverez, ci-dessous, les dernières nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) au 22 octobre 2015.

Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

Collège des administrateurs de sociétés

Nouvelles du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Octobre 2015

14 NOUVEAUX FORMATEURS ENRICHISSENT L’ÉQUIPE DU CAS

 

Chaque année, le Collège accueille de nouveaux formateurs dans son équipe dont l’expertise permet d’enrichir l’offre variée de formations en gouvernance. Dans un souci constant d’actualiser le contenu de ses cours, le Collège a recruté, pour la prochaine année, 14 nouveaux formateurs dont huit sont Administrateurs de sociétés certifiés (ASC).

Ainsi, 130 formateurs de renom collaborent désormais avec le Collège. Lire la suite [+]

Bienvenue à ces formateurs

PETIT-DÉJEUNER SUR LA GOUVERNANCE À QUÉBEC

 

L’Institut des administrateurs de sociétés section du Québec et le Collège des administrateurs de sociétés s’associent afin de présenter le petit-déjeuner séminaire sur la « Répartition des rôles entre le CA et les comités », le mardi 17 novembre prochain, de 7h30 à 9h, à l’hôtel Le Bonne Entente à Québec. Deux Administratrices de sociétés certifiées (ASC) participeront au panel. Cette collaboration vise à offrir un événement de qualité en gouvernance aux administrateurs de la région de Québec. Inscrivez-vous en ligne [+]

Ce séminaire présentera le point de vue et les expériences de quatre panélistes quant au partage des rôles entre les comités et le conseil d’administration. Ces experts discuteront de conseils pratiques pour s’assurer que chacun des comités et le conseil lui-même jouent leurs rôles afin d’optimiser l’efficience. Les panélistes seront M. Pierre Genest (SSQ, Société d’assurance-vie inc.), Mme Lise Lapierre, ASC (Accès Capital Québec), Mme Marie-France Poulin, ASC (Groupe Camada inc.) et M. Andrew J. Sheldon (Médicago inc). Mme Maude Lemieux (Desjardins Entreprises Capital régional et coopératif) et Mme Anne-Marie Naud (McCarthy Tétrault) tiendront le rôle de modératrices.

Petit-déjeuner séminaire de l'IAS Québec

 

DES ASC SE DISTINGUENT DANS LEUR MILIEU

 

Jacques Lefebvre, ASC, récipiendaire du titre de Compagnon de l’Ordre des CPA du Québec.

Yves Filion, ASC, honoré Grand ambassadeur et Pierre Bonin, ASC, nommé Ambassadeur 2015 de l’Université de Sherbrooke.

Josée Morin, ASC, sélectionnée pour la cohorte Diversité 50 de 2015.

FORMATRICE AU CAS

 

Conseil d'expert, par Lyne Bouchard

Le principal conseil aux administrateurs de Mme Bouchard, experte en TI : «Faites-vous confiance pour gouverner, même en TI !».

Lire l’ensemble de son conseil [+]

Lyne Bouchard a récemment été nommée administratrice au Fonds de solidarité FTQ.

DIPLÔMÉ DU COLLÈGE

 

Martin Cyrenne, ASC

M. Cyrenne sent qu’il peut faire une différence rapidement au sein des conseils d’administration grâce aux connaissances acquises au programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés.

Depuis septembre dernier, Martin Cyrenne préside le conseil d’administration du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés (ASC), organisme regroupant et représentant les diplômés ASC et les participants au programme de certification du Collège.

Lisez-en plus sur son expérience [+]

 

À L’AGENDA

Formations du Collège

Gouvernance des OBNL | décembre 2015, à Québec – COMPLET | mars 2016, à Montréal | mai 2016, à Québec

Gouvernance et leadership à la présidence | novembre 2015, à Québec | avril 2016, à Montréal

Gouvernance des PME | novembre 2015, à Montréal | février 2016, à Québec

Certification – Module 1 : Rôles et responsabilités des administrateurs | novembre 2015, à Montréal – COMPLET | février 2016, à Québec | mars 2016, à Montréal

Calendrier complet

Activités de nos partenaires

Petit-déjeuner conférence du Cercle des ASC sur la «Gestion de crise : comment y voir clair?» | 27 octobre 2015, à Québec

Petit-déjeuner conférence de l’IAS section du Québec sur «Trois PDG vous parlent : leurs attentes du conseil » | 27 octobre 2015, à Montréal

Petit-déjeuner conférence du Cercle des ASC sur le «Procès-verbal : un outil essentiel au CA pour une saine gouvernance» | 10 novembre 2015, à Montréal | 3 décembre 2015, à Québec

Petit-déjeuner conférence du Cercle des ASC sur les «Comités consultatifs : enjeux et bénéfices» | 25 novembre 2015, à Montréal

Petit-déjeuner conférence de l’IAS section du Québec sur la «Répartition des rôles entre le CA et les comités» | 17 novembre 2015, à Québec

Conférence sur la fraude, par les Événements Les Affaires (10% de rabais pour notre réseau) | 17 novembre 2015, à Montréal

Toutes ces formations sont admissibles à la politique de formation continue des ASC.

 

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Banque des ASC

BOÎTE À OUTILS DES ADMINISTRATEURS 

 

Nouvelle référence mensuelle en gouvernance : Principes de gouvernance d’entreprise du G20 et de l’OCDE

 

Principes de gouvernance d'entreprise du G20 et de l'OCDE

« La bonne gouvernance n’est pas une fin en soi, elle est un moyen d’assurer la confiance des marchés et l’intégrité des entreprises, essentielles pour que ces dernières puissent financer leurs investissements à long terme en mobilisant des capitaux propres. L’accès au financement sur fonds propres est particulièrement important pour les entreprises en croissance tournées vers l’avenir et pour compenser tout accroissement éventuel de l’endettement. La version revisée des Principes de gouvernance d’entreprise du G20/de l’OCDE (les Principes), représente donc une contribution, arrivant à point nommé, à la concrétisation de la décision du G20 de donner, en 2015, la priorité à l’investissement considéré comme un puissant moteur de la croissance. »

Consultez la publication [+]

 

Top 5 des billets les plus consultés au mois de septembre sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé

 

1. Vous siégez à un conseil d’administration | Comment se comporter correctement ? [+]
2. Un document complet sur les principes d’éthique et de saine gouvernance dans les organismes à buts charitables [+]
3. Un guide utile pour bien évaluer les risques | En reprise [+]
4. Éloge à la confiance du PCD envers son CA [+]
5. Gestion des risques informatiques en rappel | Les administrateurs doivent poser les bonnes questions ! [+]

 

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1368 administrateurs et gestionnaires.

Bonne lecture !

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Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Faculté des sciences de l’administration, Pavillon Palasis-Prince

2325, rue de la Terrasse, Université Laval, Québec (Québec) G1V 0A6

418 656-2630; 418 656-2624

info@cas.ulaval.ca

 

LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) DES CÉGEP


Nous publions ici le troisième article de Danielle Malboeuf* qui nous avait déjà soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux les 23 et 27 novembre 2013, à titre d’auteure invitée.

Dans un premier article, publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, on insistait sur l’importance, pour les C.A. des Cégep, de se donner des moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents dont le profil correspond à celui recherché.

D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux C.A. pour élaborer un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant. Un autre enjeu identifié dans ce billet concernait la remise en question de l’indépendance des administrateurs internes.

Le deuxième article publié le 27 novembre 2013 abordait l’enjeu entourant l’exercice de la démocratie par différentes instances au moment du dépôt d’avis au conseil d’administration.

Ce troisième article, reproduit ici avec la permission de l’auteure, porte sur l’efficacité du rôle du président du conseil d’administration (PCA).

Voici donc l’article en question. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

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LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAL 

par Danielle Malboeuf*  

Le réseau des Collèges d’enseignement général et professionnel (Cégep) doit se préoccuper du rôle assumé par le président ou la présidente du conseil d’administration (C.A.) car cette personne est appelée à jouer un rôle central d’animation et de coordination des activités du conseil. Mais qu’en est-il dans les faits ?

femmes-conseils-administration

La Loi sur les Cégep encadre le rôle du PCA ainsi : « le président du conseil préside les réunions du conseil et assume les autres fonctions que le conseil lui assigne par règlement. » [i]

Présentement, les présidents de C.A. pourraient être tentés de se limiter à jouer un rôle d’animateur de réunions. Heureusement, certains s’engagent déjà dans de nouvelles pratiques pour améliorer la gouvernance de ces institutions. Ils s’inspirent des approches préconisées par le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), par l’Institut sur la gouvernance des organismes privés et publics (IGOPP), et celles inscrites dans la Loi sur la gouvernance des sociétés d’état.

À ce sujet, monsieur Yvan Allaire, président de l’IGOPP, dans un article publié dans le Devoir le 6 décembre dernier, « Des conseils d’administration défaillants? Crise de gouvernance dans le secteur public » encourage nos institutions publiques à adopter des principes de saine gouvernance comme ceux imposés aux sociétés d’État et à exiger leur mise en place dans toutes les instances de l’État québécois.

Rappelons que la finalité recherchée dans la mise en place d’une meilleure gouvernance est de permettre aux C.A. de participer activement à la mission première d’une institution d’enseignement qui est celle de donner une formation pertinente et de qualité où l’étudiant et sa réussite éducative sont au cœur des préoccupations. À cet égard, le C.A. s’assure entre autres que les objectifs sont clairs et que les stratégies sont pertinentes. Il se donne également les moyens pour faire le suivi des activités et des résultats.

Parmi les principes à mettre en place, on retient le profil de compétences recherché chez un président de C.A.. On exige de cette personne d’être expérimentée, aux états de service éprouvés, dotée d’un bon leadership [ii]. En présence de ce type de personnes, on assiste à une évolution de leur rôle. En plus d’assurer le bon fonctionnement du C.A., cette personne relève un défi majeur, celui de faire connaître auprès de toutes les instances du milieu, le mandat confié au C.A. et ainsi, contribuer à la légitimité de cette entité de gouvernance. Puis, afin de faire jouer au C.A. son rôle de surveillance et d’être un contributeur important à la création de valeur de l’institution, le PCA anime et coordonne le travail des administrateurs et ce, en mettant à contribution leurs compétences. En sus du comité d’audit, il doit encourager la création d’un comité de gouvernance et d’un comité de ressources humaines car cela lui permet de mettre à contribution ces compétences et de s’appuyer sur les travaux de ces comités pour améliorer la gouvernance. Finalement, cette personne inscrit ses actions sous la forme de soutien et de conseil auprès de la directrice ou du directeur général sans faire ombrage à son autorité.

Pour assurer une gouvernance efficiente et stratégique, il est donc impératif que les présidentes et présidents de C.A. s’inscrivent dans la mise en place des grands principes de gouvernance et ce, avec l’appui des directions. La Fédération des Cégeps joue un rôle majeur dans cette démarche en fournissant aux présidents de C.A., le soutien, la formation et les outils appropriés.

Par ailleurs, considérant le niveau de compétences attendues, l’accroissement de leurs responsabilités qui exigera plus de disponibilités et de temps et l’évaluation qui sera faite de leur travail, il serait normal de considérer la rémunération de ces personnes. Les présidents de certaines sociétés d’état ont déjà accès à une telle rémunération.


[i] Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel, article 14.

[ii] Yvan Allaire, président de l’IGOPP

_______________________

*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante.

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Articles sur la gouvernance des CEGEP :

(1) Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

(2) L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

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Dixième soirée de remise de diplômes aux nouveaux administrateurs de sociétés (ASC)


J’ai assisté, hier soir, à la 10e soirée de remise de diplômes aux 74 nouveaux administrateurs de sociétés (ASC) et je peux témoigner que le Collège a su, encore une fois, faire vivre des moments mémorables aux récipiendaires, ainsi qu’aux formateurs et aux partenaires assidus.

Bravo au personnel du Collège qui, années après années, réussit à organiser un événement de très haut calibre sur le Parquet du magnifique Atrium de la Caisse de dépôt et placement du Québec (CDPQ).

Voici le communiqué du CAS qui présente les nouveaux diplômés ASC ainsi que la remise d’une première Bourse de Certification à Mme Dominique Décarie, présidente du conseil d’administration de la Fondation Marie-Vincent.

Bonne lecture !

10e SOIRÉE DE REMISE DES DIPLÔMES DU COLLÈGE

L’excellence à l’honneur!

Le Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval a accueilli le 9 septembre 2015 170 invités au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal à l’occasion de sa 10e Soirée de remise de diplômes. Spécialement mise sur pied afin de célébrer la réussite des participants au programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés, cette cérémonie a couronné le cheminement rigoureux et intensif de 74 nouveaux Administrateurs de sociétés certifiés (ASC). La grande famille d’ASC se chiffre maintenant à 737 diplômés; la plus importante communauté d’administrateurs formés en gouvernance de sociétés au Québec. Ceux-ci sont regroupés dans la Banque des ASC dotée d’un outil de recherche pour optimiser le recrutement sur les conseils d’administration.

ASC promotion 2015

 

Sous les projecteurs, le recteur de l’Université Laval, M. Denis Brière, ainsi que le doyen de FSA de l’Université Laval, M. Michel Gendron, ont remis les diplômes aux finissants ayant réussi ce parcours exigeant leur donnant les outils du plus haut calibre pour devenir de meilleurs administrateurs de sociétés. Après des mois d’investissement personnel, ils ont acquis, durant les étapes menant à l’obtention de leur désignation officielle d’ASC, un bagage complet de connaissances immédiatement applicables dans le cadre de leurs responsabilités en tant qu’administrateur.

Bourse certification à Mme Dominique Décarie, avec Mme Sylvie Lalande

Bourse Certification

Mme Sylvie Lalande, présidente du conseil d’administration du Collège, et M. Bruno Déry, président et chef de la direction du Collège, ont profité de cette 10e Soirée de remise de diplômes pour remettre la toute première Bourse Certification à Mme Dominique Décarie, présidente du conseil d’administration de la Fondation Marie-Vincent. Cette bourse de formation, d’une valeur de 16 250 $, est applicable aux frais d’inscription pour l’ensemble du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. Elle est décernée à un membre d’un conseil d’administration qui se distingue par la qualité de son engagement et de son expérience à titre d’administrateur.

Bulletin de la rentrée du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Septembre 2015


Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin de la rentrée du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de septembre 2015.

Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

Collège des administrateurs de sociétés

Bulletin de la rentrée du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Septembre 2015

CONSULTEZ LE RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014-2015 DU COLLÈGE

10 ans d'excellence en gouvernance

Au cours de l’année 2014-2015, le Collège a eu le plaisir de partager avec vous les festivités entourant son 10e anniversaire et nous en faisons un bilan des plus positifs. Consultez ce rapport d’activité afin de revoir nos principales réalisations et nouveautés, puis revivre nos événements signatures.

La ligne du temps des 10 ans du Collège vous remémore nos moments forts et témoigne de l’évolution fulgurante de nos activités.

Nous sommes heureux de vous compter dans notre réseau grandissant d’administrateurs et dirigeants ayant à cœur la saine gouvernance de nos organisations.

Consultez le rapport d’activité [+]

Rapport d'activité 2014-2015
Bonne lecture !

REPRISE DES ACTIVITÉS AUTOMNALES DU COLLÈGE

L’arrivée du mois de septembre est synonyme de la reprise des activités du Collège.

Nous amorçons le calendrier le 9 septembre prochain au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal avec la soirée annuelle de remise des diplômes qui vient couronner les efforts des 74 nouveaux Administrateurs de sociétés certifiés (ASC) de la promotion 2015. L’enthousiasme autour de l’événement était tel qu’il affiche complet.

Formations en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétésTout comme ces nouveaux ASC, vous souhaitez établir les plus hauts standards de qualité en gouvernance dans vos conseils d’administration?

Inscrivez-vous dès maintenant au programme de certification en gouvernance de sociétés. Pour le premier module portant sur les rôles et responsabilités de l’administrateur, il est déjà le temps de vous inscrire pour les 4, 5 et 6 février 2016 à Québec ou les 17, 18 et 19 mars 2016, à Montréal.

Le Collège offre également des formations de haut niveau pour répondre aux besoins et enjeux en gouvernance des OBNL, des PME et pour la fonction de présidence d’un conseil ou d’un de ses comités :

Gouvernance des OBNL, les 23 et 24 octobre prochains à Montréal et les 4 et 5 décembre prochains à Québec;

Gouvernance et leadership à la présidence, les 12 et 13 novembre prochains à Québec;

Gouvernance des PME, les 18 et 19 novembre prochains à Montréal.

Le Collège travaille déjà à l’organisation des événements de 2016. Les détails vous seront communiqués dans les prochains mois pour la Grande conférence en gouvernance de sociétés et le Séminaire Gouvernance Express adressé aux ASC.

Au plaisir de vous croiser dans l’une de ces activités!

FORMATION SPÉCIALISÉE POUR LA GOUVERNANCE DES PME

Vos objectifs de croissance de votre PME sont-ils définis? La pérennité de votre organisation vous préoccupe-t-elle? Le transfert de votre entreprise est-il un enjeu?

Vous êtes chef d’entreprise, haut dirigeant, investisseur ou administrateur de PME.
Notre formation Gouvernance des PME vous offrira des outils concrets pour relever vos défis.

Le Collège offrira cette formation spécialisée les 18 et 19 novembre 2015 à Montréal. Ce cours sera aussi offert à Québec à l’hiver.

Profitez de ce moment privilégié pour revoir vos grandes orientations et identifier des moyens concrets pour optimiser la gouvernance de votre PME. Réfléchissez aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour votre entreprise. C’est un rendez-vous à ne pas manquer avec notre équipe de dix formateurs de haut calibre!

Pour plus d’informations, consultez la page Web du cours PME ou le programme détaillé. N’hésitez pas à nous contacter afin de discuter de vos enjeux de gouvernance et voir si ce cours peut y répondre.

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Publication en gouvernance sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé et sur les réseaux sociaux: Top 5 des billets les plus consultés au mois de juin du blogue Gouvernance | Jacques Grisé.

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1339 administrateurs et gestionnaires.

 

COLLÈGE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS

Faculté des sciences de l’administration
Pavillon Palasis-Prince
2325, rue de la Terrasse, Université Laval
Québec (Québec) G1V 0A6
418 656-2630
418 656-2624
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Caractéristiques des bons administrateurs pour le réseau collégial | Danielle Malboeuf


Nous publions ici un quatrième billet de Danielle Malboeuf* laquelle nous a soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux les 23 et 27 novembre 2013 et le 24 novembre 2014 à titre d’auteure invitée.

Dans un premier article, publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, on insistait sur l’importance, pour les C.A. des Cégep, de se donner des moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents dont le profil correspond à celui recherché. D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux C.A. pour élaborer un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant. Un autre enjeu identifié dans ce billet concernait la remise en question de l’indépendance des administrateurs internes.

Le deuxième article publié le 27 novembre 2013 abordait l’enjeu entourant l’exercice de la démocratie par différentes instances au moment du dépôt d’avis au conseil d’administration.

Le troisième article portait sur l’efficacité du rôle du président du conseil d’administration (PCA).

Gedankenaustausch

 

Dans ce quatrième billet, l’auteure insiste sur les qualités et les caractéristiques des bons administrateurs dans le contexte du réseau collégial québécois (CÉGEP)

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De bons administrateurs pour le réseau collégial

par

Danielle Malboeuf*  

Le réseau collégial vit une période difficile. Chaque institution d’enseignement est présentement confrontée aux nombreuses coupures budgétaires. Cela leur demande de faire des choix difficiles tout en préservant la qualité de leurs services et en tentant de ne pas limiter leur développement. Dans ce contexte, la présence d’un conseil d’administration (CA) qui exerce ses responsabilités avec diligence et prudence, est essentielle. Chaque administrateur doit se sentir interpellé. Il est donc appelé à participer activement aux réunions, à poser des questions et à alimenter les réflexions pour identifier les meilleures pistes de solutions tout en soutenant les directions des collèges dans leur mise en œuvre. Les compétences et expertises de ces personnes doivent être mises à contribution.

D’ailleurs, monsieur Guy Demers dans son rapport d’étape (janvier 2014) sur le chantier portant sur l’offre de formation collégiale, encourageait les CA à exercer leurs responsabilités. « Les CA des établissements ont un rôle important à jouer à l’égard de la gestion rigoureuse des derniers publics…ont le devoir de provoquer la réflexion sur la pérennité de leurs services dans un contexte de ressources limitées. » (P.79). Les directions des Cégeps doivent donc encourager les membres de leur CA à jouer un rôle qui va au-delà du modèle de fiduciaire et leur permettre d’être des créateurs de valeurs (modèle préconisé par l’Institut sur la gouvernance des organismes publics et privés (IGOPP).

Pour atteindre de haut standard d’excellence, les collèges doivent compter sur un CA performant. Ils doivent donc s’attarder, entre autres, à la composition du CA, aux compétences des administrateurs, leur niveau de participation, la qualité des informations transmises et le déroulement des réunions.

Voici à mon avis les caractéristiques que l’on devrait retrouver chez ces administrateurs:

CRÉDIBLES

Considérant l’importance des décisions prises par ces administrateurs, ils doivent posséder des compétences et une expertise pertinente. D’ailleurs, cette expertise et les responsabilités qui leur sont conviées doivent être connues et reconnues par le milieu. Il ne faut pas hésiter à utiliser les outils de communications institutionnels pour les faire connaître.

De plus, pour identifier les meilleurs éléments, le CA doit élaborer un profil de compétences recherchées pour ses membres et l’utiliser au moment de la sélection des administrateurs. Ainsi, au moment de solliciter la nomination d’un administrateur externe auprès du gouvernement, ce profil devrait être utilisé.

COMPÉTENTS

Il est essentiel que ces personnes soient bien au fait de leurs rôles et responsabilités. Des formations devraient donc leur être offertes en ce sens. Toutefois, cette formation ne doit pas se limiter à leur faire connaître les obligations légales et financières qui s’appliquent au milieu collégial mais les bonnes pratiques de gouvernance doivent leur être également enseignées. Par ailleurs, rappelons que pour tirer profit de ces compétences, la direction doit y faire appel lors des rencontres du CA.

Signalons que tous les administrateurs doivent être exempts de toute situation de conflits d’intérêts. Si, sur une base ponctuelle, un administrateur se retrouve dans une telle situation, il doit quitter la réunion. De plus, il faut s’assurer que les administrateurs internes ne subissent pas de pressions de leurs groupes respectifs. Ainsi, il faut s’attarder à leur processus de sélection et leur rappeler que quels que soit leur provenance, ils doivent toujours agir dans l’intérêt du collège et de sa clientèle.

INFORMÉS

Considérant les pouvoirs du CA qui agit tant sur les aspects financiers et légaux que sur les orientations du collège, il est essentiel que la direction fasse preuve de transparence et transmette aux membres toutes les informations pertinentes. Par ailleurs, les administrateurs ne doivent pas hésiter à poser des questions et à demander des informations additionnelles, s’il y a lieu. Le président du CA peut dans ce sens, jouer un rôle essentiel. Il doit porter un regard critique sur les documents qui seront transmis avant les rencontres. Lors des réunions du CA, il encourage tous les administrateurs à poser des questions et s’assure de la qualité des interventions.

Lors des périodes de huis clos (en l’absence des membres de la direction), il profite de ce moment pour s’assurer que les administrateurs ont bien compris l’information transmise et qu’il n’existe aucune ambiguïté. Dans le cas contraire, il doit partager avec la direction les questionnements soulevés et s’assurer de la mise en place d’actions appropriées. Ainsi, il peut s’agir de revenir lors d’une prochaine réunion sur un sujet pour pousser plus à fond les réflexions et formuler des recommandations. Et, si nécessaire, ne pas hésiter à demander le dépôt d’une analyse de marché pour la mise en œuvre de nouveaux projets.

OUTILLÉS

Pour permettre aux administrateurs de porter des jugements adéquats et de juger de la pertinence et de l’efficacité de sa gestion, le collège doit fournir aux administrateurs des indicateurs. Les administrateurs devraient, d’abord, porter une attention toute particulière aux indicateurs présents dans le plan stratégique et en assurer le suivi sur une base régulière.

Il existe également, des indicateurs portant sur la réussite scolaire et la diplomation qui permettent à l’institution de se comparer à d’autres collèges et aux différents programmes institutionnels afin de juger de leur performance. Mais, il existe assurément d’autres indicateurs qui peuvent s’avérer intéressants. Il faut les demander ou proposer, s’il y a lieu, la mise en place de telles données.

Toutefois, lors de l’analyse de ces informations, j’invite les administrateurs à la prudence. Plusieurs facteurs peuvent influencer un indicateur. Il faut s’en préoccuper et en tenir compte.

Pour terminer, je me permets de rappeler que la principale qualité recherchée chez un administrateur d’un collège, c’est son engagement. Ces personnes qui agissent sur une base bénévole, investissent beaucoup de temps par leur présence aux réunions du CA et des sous-comités tout en prenant le temps de lire l’ensemble des documents qui leurs sont transmis. Il s’agit d’une implication sociale à souligner et à encourager.

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*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante.

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Articles sur la gouvernance des CEGEP publié sur mon blogue par l’auteure :

(1) LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEP

(2) Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

(3) L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

Enhanced by Zemanta

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Juin 2015


Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de Juin 2015.

Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

 

Collège des administrateurs de sociétés

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Juin 2015

BILAN DES ACTIVITÉS DU COLLÈGE

 

10 ans d'excellence en gouvernanceL’année 2014-2015 s’est déroulée à un rythme soutenu : des festivités signées 10e anniversaire au développement de nouvelles formations en gouvernance, le Collège a maintenu la cadence pour demeurer le leader de la formation des administrateurs. Depuis maintenant 10 ans, grâce à l’engagement de ses partenaires et fidèles collaborateurs, le Collège relève des défis de taille et maintient la qualité de ses activités de formation. Sa croissance se poursuit et se traduit cette année par l’atteinte du cap des 700 Administrateurs de sociétés certifiés (ASC) et l’ajout de deux nouvelles formations dédiées à la gouvernance des OBNL et au leadership de la fonction de présidence de conseils d’administration. En rafale, au cours de l’année, le Collège a formé : 58 présidents, administrateurs et directeurs généraux d’OBNL dans sa nouvelle formation Gouvernance des OBNL, 28 présidents de conseil d’administration, de l’un de ses comités ou d’un comité consultatif de PME dans son nouveau cours Gouvernance et leadership à la présidence, 40 chefs d’entreprise, gestionnaires et administrateurs de PME dans sa formation Gouvernance des PME. Finalement, 74 Administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont nouvellement diplômés du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés.

 

FORMATIONS CORPORATIVES

 

Au-delà de ses formations régulières, le Collège offre aussi ses services pour concevoir des formations sur mesure en réponse à des demandes spécifiques et des clientèles variées. À chaque organisation, sa propre culture! C’est pourquoi le Collège, grâce à son équipe de 125 formateurs, développe et anime des formations spécialement adaptées aux besoins d’une entreprise ou d’une organisation. À titre d’exemples, le Collège offre annuellement des formations au Réseau des ingénieurs du Québec, à l’Ordre des CPA du Québec, à la Jeune chambre de commerce de Montréal et au Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec. Le Collège réalise aussi des mandats de formations corporatives et a notamment contribué à développer des formations s’adressant aux présidents de conseil d’administration des caisses Desjardins, aux administrateurs des mutuelles du Groupe Promutuel et plus récemment, aux administrateurs du réseau de l’Alliance des Caisses populaires de l’Ontario.

CONSEIL D’EXPERT

 

Consultez la rubrique mensuelle «Conseil d’expert», en collaboration avec nos formateurs. Conseil d'expert, par Jacques Lefebvre

Nous avons posé la question suivante à M. Jacques Lefebvre, ASC, administrateur de sociétés : «Si vous aviez un conseil à donner aux administrateurs, quel serait-il?».

Consultez son conseil d’expert sur notre site Web [+]

À L’AGENDA DU CAS

Activités du Collège

Soirée de remise de diplômes des ASC de la promotion 2015 | 9 septembre 2015, à Montréal

Certification – Module 1 : Les rôles et responsabilités des administrateurs | 17, 18 et 19 septembre 2015, à Québec | 5, 6 et 7 novembre 2015, à Montréal

Gouvernance des OBNL | 23 et 24 octobre 2015, à Montréal | 4 et 5 décembre 2015, à Québec

Gouvernance et leadership à la présidence | 12 et 13 novembre 2015, à Québec

Gouvernance des PME | 18 et 19 novembre 2015, à Montréal

Activités de nos partenaires

Assemblée générale annuelle du Cercle des ASC et conférence « Les entreprises à l’heure du marché du carbone », par Pauline D’Amboise | 15 septembre 2015, à Montréal

NOMINATIONS D’ASC

Vous avez une nouvelle nomination sur un CA, veuillez informer marieve.gagnon-lefebvre@cas.ulaval.ca

Josée De La Durantaye, ASC | Fonds d’investissement de Montréal, YMCA du Québec

William John MacKay, ASC | Société des établissements de plein air du Québec

Sylvie Tremblay, ASC | Clinique juridique JURIPOP

Julie Chaurette, ASC | Société d’habitation et de développement de Montréal

Johanne Brunet, ASC | Société d’habitation et de développement de Montréal

Gaston Blackburn, ASC | Société des établissements de plein air du Québec

Louise-Marie Brousseau, ASC | Fondation du Collège Montmorency, Radio Ville-Marie, Groupe Femmes, Politique et Démocratie

Louise Champoux-Paillé, ASC | Institut québécois de planification financière

Carole Théberge, ASC | Société du Grand Théâtre de Québec

Richard Legendre, ASC | Société du Grand Théâtre de Québec

Andrée Mayrand, ASC | Autorité des marchés financiers

Catherine Claveau, ASC | Barreau de Québec

Gilles Bernier, ASC | Institut des auditeurs internes, section de Québec

Marc Filion, ASC | URECON inc. et Ressources SAMA inc.

 

10E SOIRÉE DE REMISE DES DIPLÔMES

 

Le Collège aura le plaisir de célébrer les 74 nouveaux Administrateurs de sociétés certifiés (ASC) de la promotion 2015 et ainsi l’atteinte du cap des 700 ASC, lors de la 10e soirée de remise des diplômes, le mercredi 9 septembre 2015, au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal. Cette soirée débutera à 17 h avec un cocktail de réseautage suivi de la cérémonie de remise des diplômes et d’une conférence en gouvernance. 700 ASC, trois lettres d'excellence

L’événement sera aussi l’occasion de remettre la Bourse Certification 10e anniversaire. D’une valeur de 16 250 $, applicable aux frais d’inscription pour l’ensemble du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés, cette bourse était une occasion unique pour les ASC de référer un membre de l’un de leurs CA. L’appel de candidatures est maintenant terminé.

Soyez des nôtres pour cette 10e soirée de remise des diplômes [+]

 

BOÎTE À OUTILS DES ADMINISTRATEURS 

 

Vidéo Série 3 : La gouvernance des PME, par Anne-Marie Croteau[+]

Vidéo Série 2 : La gestion de crise, par Sébastien Théberge[+]

Nouvelle référence mensuelle en gouvernance : «Corporate Governance Factbook», par l’Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD).

Publication en gouvernance sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé et sur les réseaux sociaux: Top 5 des billets les plus consultés au mois de juin du blogue Gouvernance | Jacques Grisé.

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1240 administrateurs et gestionnaires.

Bonne lecture !

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Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

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Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Juin 2015


Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de Juin 2015.

Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

Collège des administrateurs de sociétés

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Juin 2015

120 HEURES DE FORMATION EN GOUVERNANCE 

10 ans d'excellence en gouvernance

Le 23 mai 2015, le 36e groupe de finissants composé de 18 participants complétait avec fierté les 120 heures de formation du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés du Collège. La dernière étape pour ces 18 nouveaux finissants afin d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC) est la réussite de l’examen de certification du 13 juin prochain. Ces futurs ASC seront certainement des candidats de premier choix pour les conseils d’administration.

« Je recommande sans réserve la formation offerte par le Collège. Son contenu est d’actualité et combien pertinent. Je viens de compléter le dernier module du programme de certification en gouvernance de sociétés et j’ai la conviction que ces apprentissages vont m’être très utiles au quotidien et feront de moi un meilleur administrateur. »

M. Denis Pigeon Président et chef de la direction, Groupe Normandin inc.

Finissants du module 5.36 de la certification
Finissants du module 5.36 de la certification

UNE FORMATION ADAPTÉE À LA FONCTION DE PRÉSIDENCE 

Le Collège présentait sa nouvelle formation spécialisée «Gouvernance et leadership à la présidence», les 19 et 20 mai derniers, à Montréal, à un groupe de 17 présidents et présidentes de conseil d’administration, de l’un de ses comités ou d’un comité consultatif de PME. Précédée d’un test en ligne sur les compétences en leadership, cette formation est axée sur la prise de conscience et le développement des habiletés relationnelles et politiques qu’exigent ces fonctions de présidence.

« Cette formation de deux journées intensives m’a permis d’apprendre des autres participants provenant de domaines d’affaires différents. La simulation m’a permis d’interagir avec mes collègues sur des sujets des plus complexes et de sortir de ma zone de confort. Cette expérience restera gravée dans ma mémoire et viendra, à coup sûr, contribuer à faire de moi un meilleur président de conseil d’administration. »

Guy Doucet, ASC, Président, Celliers Intelligents inc. Président du conseil, Centre de pédiatrie sociale de Lévis

La prochaine formation «Gouvernance et leadership à la présidence» se tiendra les 12 et 13 novembre 2015, à Québec. Inscrivez-vous dès maintenant [+]

PORTRAIT D’ASC

Marie-France Poulin, ASC

Le Collège vous présente sa rubrique mensuelle «Portrait d’ASC», réalisée auprès des diplômés du programme de certification en gouvernance de sociétés.

Voici le portrait d’une Administratrice de sociétés certifiée :
Mme Marie-France Poulin
Vice-présidente, Groupe Camada

Consultez le portrait d’ASC sur notre site Web [+]

GOUVERNANCE AU FÉMININ

Le Collège multiplie les occasions de soutenir diverses actions visant à accorder davantage de place aux femmes sur les conseils d’administration.

Gouvernance au fémininC’est dans cette foulée que le Collège s’est spontanément associé, le 14 mai dernier, à l’événement soulignant le 5e anniversaire de l’organisme Gouvernance au féminin au cours duquel a été honorée la contribution de cinq personnes d’exception. Gouvernance au féminin, présidé par Mme Caroline Codsi, s’est donné pour mission de soutenir les femmes dans le développement de leur leadership, de leur avancement de carrière ainsi que de leur accession à des sièges sur des conseils d’administration.

Le Collège tient à souligner que les femmes représentent aujourd’hui près de 50% des inscriptions au programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. De plus, parmi les 700 Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), 42% sont des femmes. Consultez leur profil dans la Banque des ASC [+] 

FORMATIONS DU CAS ET ÉVÉNEMENTS DES PARTENAIRES

Soirée de remise de diplômes des ASC de la promotion 2015 | 9 septembre 2015, à Montréal

Certification – Module 1 : Les rôles et responsabilités des administrateurs | 17, 18 et 19 septembre 2015, à Québec | 5, 6 et 7 novembre 2015, à Montréal

Gouvernance des OBNL | 23 et 24 octobre 2015, à Montréal | 4 et 5 décembre 2015, à Québec

Gouvernance et leadership à la présidence | 12 et 13 novembre 2015, à Québec

Gouvernance des PME | 18 et 19 novembre 2015, à Montréal

Formations et événements de nos partenaires

Forum PME sur « Le rôle du président de conseil dans les PME », par l’IAS section du Québec | 3 juin 2015, à Montréal

Journée thématique sur le harcèlement psychologique, par la Commission des normes du travail du Québec | 18 juin 2015, à Montréal

NOMINATIONS ET DISTINCTIONS ASC

DISTINCTIONS

David F. Blair, ASCDavid F. Blair, ASC, honoré à titre de membre de l’Ordre du Canada

 

Jacques Topping, ASCJacques Topping, ASC, reçoit le prix MÉRITIC 2015, Engagement bénévole

NOMINATIONS 

Marie-France Poulin, ASC | Administration portuaire de Québec

Francine Martel-Vaillancourt, ASC | Agence du revenu du Canada

Gilles Bernier, ASC | Cercle des Administrateurs de sociétés certifiés

Michel Lamontagne, ASC | Vieux Clocher de Magog et STI Technologies Limitée

Pierre Labbé, ASC | Collège des administrateurs de sociétés

Jacques Grisé, collaborateur au CAS | Ordre des administrateurs agréés du Québec

Sylvie Lemieux, ASC | Ordre des évaluateurs agréés du Québec

Ève-Marie Rioux, ASC | Caisse Desjardins de Rimouski

Lisane Dostie, ASC | Ordre des administrateurs agréés du Québec

Pierre Delisle, ASC | Chambre des huissiers de justice du Québec

Michel Magnan, ASC | Valeurs mobilières Desjardins

Vous avez une nouvelle nomination sur un CA, veuillez nous en informer à marieve.gagnon-lefebvre@cas.ulaval.ca.

EN BREF

Le Journal Les Affaires diffusait, dans son édition du 16 mai 2015, l’article «Port de Québec : la gouvernance comme moteur de croissance». Le Collège est honoré d’avoir accueilli au programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés l’ensemble des administrateurs et le président-directeur général du Port de Québec et d’ainsi contribuer à sa bonne gouvernance.

Le Collège était partenaire du Gala annuel des sociétés en Bourse du Québec tenu le 5 mai dernier au parquet du Centre CDP Capital à Montréal.

Voici un résumé de l’événement [+]

Anie Perrault, ASCAnie Perrault, ASC, nommée membre du Tribunal canadien des droits de la personne

BOÎTE À OUTILS DES ADMINISTRATEURS 

Vidéo Série 1 | Le développement durable, par Johanne Gélinas [+]

Vidéo Série 3 | La gestion des risques, par Martin Leblanc [+]

Nouvelle référence mensuelle en gouvernance :  «Principaux enjeux en matière de gouvernance en 2015 : le point de vue du conseil d’administration», par Deloitte.

Top 5 des billets les plus consultés au mois de mai sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé.

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1265 administrateurs et gestionnaires.

Bonne lecture !

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Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Faculté des sciences de l’administration, Pavillon Palasis-Prince

2325, rue de la Terrasse, Université Laval, Québec (Québec) G1V 0A6

418 656-2630; 418 656-2624

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Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Mai 2015


Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de Mai 2015.

Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

Collège des administrateurs de sociétés

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Mai 2015

18 ADMINISTRATEURS TERMINENT LA CERTIFICATION 

10 ans d'excellence en gouvernance« Je tiens à souligner l’excellence de la formation offerte par le Collège. Alors que je viens de terminer le dernier module du programme de certification en gouvernance de sociétés, j’en ressors avec les bons outils pour devenir une meilleure administratrice. Le contenu est extrêmement pertinent et cette formation va me suivre longtemps dans mes fonctions. »

Mme Geneviève Marcon

Co-présidente, GM Développement inc. Administratrice, Quebecor inc., Québec international et Fiducie des Augustines

Le 11 avril 2015, les 18 participants du 35e groupe de finissants du Collège complétaient le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. Ces 18 finissants ont été invités à l’examen du 13 juin, dernière étape avant d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC). Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC dotée d’un outil de recherche en ligne afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

Finissants module 5.35 de la certification

14E CONFÉRENCE INTERNATIONALE DE LA GOUVERNANCE

 

La Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval sera l’hôte de la 14e Conférence internationale de gouvernance, les 1 et 2 juin 2015, à Québec. La Conférence internationale en gouvernance est l’occasion de réunir les chercheurs et toutes personnes qui s’intéressent à la gouvernance d’entreprises en provenance de partout dans le monde. Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de l'Université Laval

Le thème central de l’édition 2015 est « la diversité en gouvernance ». On retrouve cette diversité dans les modèles de gouvernance, la composition des conseils d’administration, la nature des organisations gouvernées, l’encadrement réglementaire ainsi que dans la recherche en gouvernance en termes de champ disciplinaire (gestion, finance, économie, droit, sociologie …), de cadre théorique, et de positionnement méthodologique. Une table ronde sur « la rémunération des dirigeants » marquera officiellement l’ouverture de cette conférence.

Détails du programme et inscription [+]

PORTRAIT D’ASC

 

Le Collège vous présente sa rubrique mensuelle «Portrait d’ASC», réalisée auprès des diplômés du programme de certification en gouvernance de sociétés.

Voici le portrait d’une Administratrice de sociétés certifiée :Portrait d'ASC - Noëlla Lavoie
Mme Noëlla Lavoie
Présidente, Synergie Conseils

Consultez le portrait d’ASC sur notre site Web [+]

CONSEIL D’EXPERT

 

Consultez la rubrique mensuelle «Conseil d’expert», en collaboration avec nos formateurs.

Nous avons posé la question suivante à Me Lisane Dostie, ASC, Adm.A., présidente d’ISALégal : Conseil d'experte, par Lisane Dostie

«Si vous aviez un conseil à donner aux administrateurs, quel serait-il?».

Consultez son conseil d’expert sur notre site Web [+]

FORMATIONS DU CAS ET ÉVÉNEMENTS DES PARTENAIRES

 

Certification – Module 1 : Les rôles et responsabilités des administrateurs | 17, 18 et 19 septembre 2015, à Québec | 5, 6 et 7 novembre 2015, à Montréal

Gouvernance des OBNL | 23 et 24 octobre 2015, à Montréal | 4 et 5 décembre 2015, à Québec

Gouvernance et leadership à la présidence | 12 et 13 novembre 2015, à Québec

Gouvernance des PME | 18 et 19 novembre 2015, à Montréal

Le Rassemblement pour la santé et le mieux-être en entreprise | 25 et 26 mai 2015, à Montréal

14e Conférence internationale de gouvernance, par la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés | 1 et 2 juin 2015, à Québec

Journée thématique sur le harcèlement psychologique, par la Commission des normes du travail du Québec | 18 juin 2015, à Montréal

NOMINATIONS ET DISTINCTIONS ASC

Pierre B. Lafrenière, ASC | Fondaction

Suzanne Delisle, ASC | Pêches et Océans Canada

Chantal Bélanger, ASC | Fédération des médecins omnipraticiens du Québec

Robert Gravel, ASC | Chambre immobilière de Québec

Vous avez une nouvelle nomination sur un CA, veuillez nous en informer à marieve.gagnon-lefebvre@cas.ulaval.ca.

 

REMISE DE LA BOURSE AMBAQ-CAS 2015

 

Le Collège a remis, le 21 avril dernier, à M. Dominique Clément, président de DClément services-conseils, la bourse AMBAQ-CAS 2015 d’une valeur de 2000 $. Applicable à la formation Gouvernance des PME, cette bourse vise à promouvoir l’importance du développement des compétences des administrateurs et la nécessité d’appuyer les chefs d’entreprise et dirigeants dans la mise en oeuvre de bonnes pratiques de gouvernance.

Ce partenariat solide entre l’Association des MBA du Québec (AMBAQ) et le Collège permettra au lauréat, M. Dominique Clément, de développer ses compétences d’administrateur et de gestionnaire. Par la même occasion, il rencontrera dans le cadre de sa formation des spécialistes du domaine des PME et réfléchira aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour DClément services-conseils, une jeune PME qui a le vent dans les voiles. Ses expériences professionnelles, sa formation académique en gestion et son leadership ont été des éléments significatifs dans la décision du jury pour l’attribution de cette bourse.

La direction du Collège des administrateurs de sociétés tient à remercier les candidats qui ont participé au concours.

 

REMISE DE LA 10E BOURSE AFFQ-CAS

 

Le Collège a remis, lors du Gala annuel de l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ) du 28 avril dernier, la 10e bourse AFFQ-CAS à Mme Sylvie Chagnon, administratrice de sociétés.

Attribuée dans le cadre du concours «Place aux femmes de tête», cette bourse d’une valeur de 3250 $ permettra à la lauréate de suivre la formation «Rôles et responsabilités des administrateurs», qui constitue le premier module du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés offert au Collège. Son expérience professionnelle, ses réalisations personnelles et son implication soutenue au sein de conseils d’administration ont été les éléments significatifs dans la décision du jury de sélection.

La direction du Collège des administrateurs de sociétés tient également à remercier les candidates qui ont participé au concours.

 

BOÎTE À OUTILS DES ADMINISTRATEURS 

 

Vidéo Série 2 : Le comité des ressources humaines, Louis J. Duhamel [+]

Vidéo Série 3 : Le comité de gouvernance, Richard Joly [+]

Nouvelle référence mensuelle en gouvernance : le rapport «Tendances relatives au capital humain en 2015», par Deloitte.

Publication en gouvernance sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé et sur les réseaux sociaux: Top 5 des billets les plus consultés au mois d’avril

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1240 administrateurs et gestionnaires.

Bonne lecture !

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