Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 29 juillet 2021


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 29 juillet 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Harvard Law -Tesla's Governance Record & ESG | Blog | Truvalue Labs

  1. EESG Activism After ExxonMobil
  2. Corporate Governance in the Face of an Activist Investor
  3. Commenters Weigh in on SEC Climate Disclosures Request for Public Input
  4. SEC Increasingly Turns Focus Toward Strength of Cyber Risk Disclosures
  5. Connecting the Dots: Breaking the ESG Code
  6. Buybacks: Look Before You Leap
  7. Stewardship Excellence: ESG Engagement In 2021
  8. Voluntary Environmental and Social Disclosures
  9. Spotlight on Boards and Board Oversight of Business Strategy and Risk Management in a Post-Pandemic World
  10. Does Socially Responsible Investing Change Firm Behavior?

Surveillance de l’actif « confiance » par le conseil d’administration


Voici un article très intéressant paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance aujourd’hui et publié par Don Fancher, directeur de Risk & Financial Advisory, Jennifer Lee, associée directrice canadienne et Debbie McCormack, directrice générale chez Deloitte.

Les auteurs mettent l’accent sur l’importance pour les administrateurs de considérer la confiance organisationnelle comme une variable déterminante dans la gouvernance. En effet, comme tenu de la valeur de cet actif, il importe que les CA accordent une attention renouvelée à la confiance (trust).

Les responsabilités des conseils d’administration continuent d’évoluer et d’augmenter, particulièrement compte tenu des événements de la dernière année. En plus des sujets pérennes tels que la stratégie, la succession, les rapports financiers, la conformité et la culture, les conseils d’administration sont confrontés à des exigences plus larges en matière de surveillance en raison des considérations croissantes des parties prenantes et des actionnaires ; les défis persistants de la pandémie mondiale en cours et de ses conséquences ; et aborder le rôle changeant de l’entreprise dans la société en général sur des questions telles que la justice raciale et le climat. La croissance du nombre et de la complexité des responsabilités du conseil d’administration s’effectue dans un environnement de scepticisme croissant envers nos diverses institutions.

Dans ce contexte, les entreprises et leurs conseils d’administration peuvent aider à relever ces multiples défis en considérant l’un des actifs les plus critiques qui ne figurent pas dans leur bilan : la confiance.

Je vous invite à lire un extrait de la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Trust: A Critical Asset

 

How advisers can fight the 'crisis of trust' in financial services - MarketWatch

Qu’est-ce que la confiance ?

La confiance a été définie comme « notre volonté d’être vulnérable aux actions des autres parce que nous pensons qu’ils ont de bonnes intentions et qu’ils se comporteront bien envers nous ».  Cependant, en particulier pour une entreprise commerciale, la confiance n’est pas une qualité ou une attitude éphémère. Il s’agit plutôt d’un actif critique, même s’il ne figure pas au bilan ou autrement dans les états financiers, car il n’a aucune valeur intrinsèque.

Cependant, la confiance est bien réelle et concrète. Lorsqu’elle est prise en compte par les dirigeants dans les relations avec les parties prenantes, elle donne lieu à des activités et des réponses qui peuvent aider à construire ou reconstruire une organisation et permettre à une organisation d’atteindre son objectif. La confiance peut également être créée entre divers groupes au sein de l’organisation : entre le conseil d’administration et la direction, entre l’employeur et l’employé, parmi la main-d’œuvre, l’organisation et les parties prenantes, les fournisseurs et les clients.

À l’inverse, un abus de confiance peut entraîner une perte de valeur importante pour une entreprise. Par exemple, une analyse de Deloitte Canada a révélé que trois grandes entreprises mondiales, chacune avec une capitalisation boursière de plus de 10 milliards de dollars, ont perdu de 20 à 56 % de leur valeur, soit un total de 70 milliards de dollars, lorsqu’elles ont abusé de la confiance de leurs parties prenantes.

En d’autres termes, bien que la confiance n’apparaisse pas au bilan, il s’agit d’un actif critique qui peut avoir un impact énorme, positif ou négatif, sur la valeur marchande d’une organisation.

Bonne lecture !

Gouvernance et création de valeur


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publie quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du huitième article du CAS qui porte sur la gouvernance et la création de valeur.

La publication de Maurice Gosselin*, professeur titulaire de l’École de comptabilité de la faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, nous présente le concept de la création de valeur, et comment celle-ci contribue à la bonne gouvernance des organisations.

Il fait notamment la distinction entre la création de valeur sociale et la création de valeur économique, en expliquant par ailleurs le rôle du CA pour chacune de ces facettes, tant à l’interne qu’à l’externe.

L’auteur fait le lien entre les notions de valeur économique des organisations et les valeurs sociales.  Comment doivent se comporter les administrateurs de sociétés afin de s’acquitter de leurs obligations fiduciaires ?

Voici un extrait de l’article.

La création de valeur économique représente comment l’organisation réussit à assurer sa pérennité en se donnant des ressources financières suffisantes pour réaliser ses objectifs. La création de la valeur économique passe par la surveillance de la direction par le conseil d’administration et par la gestion effectuée par la direction générale. La performance financière constitue la pierre angulaire de la création de valeur économique.

Sur le plan économique, la création de valeur à l’interne passe par des décisions stratégiques relevant du conseil d’administration et de la direction telles que :

  • Le positionnement stratégique;
  • L’innovation;
  • Le regroupement d’entreprises d’un secteur et la restructuration des activités dans cette chaîne de valeur;
  • Le développement de nouvelles entreprises;
  • L’internationalisation des activités.

La création de valeur sociale à l’interne passe par le bien-être des employés et leur responsabilisation. Le développement d’une culture organisationnelle qui place les ressources humaines au cœur de l’organisation est essentiel au succès dans ce domaine. Et ce, encore plus, dans un contexte où les ressources humaines compétentes sont de plus en plus rares. De plus, les préoccupations en matière de création d’emplois, de santé et sécurité au travail et de formation sont au cœur de la création de valeur sociale à l’interne. Les administrateurs désirent être informés des objectifs et de la performance de l’organisation à ce chapitre.

Le conseil d’administration se préoccupera également de la gestion des talents et de la relève, car les ressources humaines doivent évoluer pour répondre aux besoins de l’organisation. Elles sont rares et mobiles, et essentielles pour assurer la pérennité de l’organisation.

Le développement durable, et plus spécifiquement l’empreinte environnementale de l’organisation est aussi une dimension importante de la création de valeur sociale. Les parties prenantes sont de plus en plus préoccupées par cet aspect de la gestion d’une organisation.

Le conseil d’administration va vouloir évaluer la création de valeur sociale. La direction va donc être appelée à produire périodiquement un tableau de bord ou un rapport qui regroupera les éléments de création de valeur sociale comme :

  • La performance sociale;
  • La performance environnementale;
  • La création d’emplois;
  • La satisfaction de la clientèle et des autres acteurs dans la chaîne de valeur;
  • La santé et la sécurité au travail des employés;
  • La période sans accident de travail majeur.

Bonne lecture !


*Maurice Gosselin, Ph.D., FCPA auditeur, CA, ASC, professeur titulaire, École de comptabilité, FSA ULaval

Enquête auprès des investisseurs institutionnels 2021


Voici le résumé d’une enquête annuelle des investisseurs institutionnels ((IIS) publié par Kiran Vasantham, directeur de l’engagement des investisseurs et Jana Jevcakova, directrice générale de la gouvernance d’entreprise APAC et Mandy Offel, responsable de la gouvernance d’entreprise chez Morrow Sodali.

Cet article est paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance aujourd’hui.

Comme cela est largement rapporté, la tendance des entrées de capitaux dans les investissements orientés ESG a explosé pour atteindre un niveau record de 1,65 billion de dollars au 4T2020, en hausse de près de 29 % par rapport au troisième trimestre. La pandémie de COVID-19 a contribué à l’accélération des investissements ESG. Il est important de noter que le rythme des investissements dans les fonds durables devrait continuer à s’accélérer dans la course vers une économie nette à zéro carbone d’ici 2050.

Les conseils d’administration sont de plus en plus interpellés pour adopter des critères d’évaluation des résultats liés à l’ESG.

Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Institutional Investor Survey 2021

 

Climate Change Tops the Agenda for Institutional Investors in 2021 | Business Wire

 

Sommaire

Nous sommes ravis de publier la sixième enquête annuelle des investisseurs institutionnels (IIS) de Morrow Sodali, qui recense les points de vue et opinions de plus d’un quart des actifs sous gestion dans le monde [1] à un moment d’importance mondiale.

Dans le contexte de la pandémie de COVID-19, les impacts environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) des sociétés cotées en bourse ont été propulsés au premier plan de l’attention des investisseurs alors qu’ils évaluent la gestion des risques et des opportunités, la résilience opérationnelle et la création de valeur pour les actionnaires travers une période d’incertitude et de turbulence sans précédent sur les marchés.

Comme cela est largement rapporté, la tendance des entrées de capitaux dans les investissements orientés ESG a explosé pour atteindre un niveau record de 1,65 billion de dollars au 4T2020, en hausse de près de 29 % par rapport au troisième trimestre. [2] La pandémie de COVID-19 a contribué à l’accélération des investissements ESG. Il est important de noter que le rythme des investissements dans les fonds durables devrait continuer à s’accélérer dans la course vers une économie nette à zéro carbone d’ici 2050.

Pour cette raison et à la suite d’une crise sanitaire mondiale, l’intérêt et l’appétit des investisseurs, en particulier les propriétaires d’actifs, pour tenir les conseils d’administration et les entreprises responsables de leurs performances par rapport aux critères ESG « non financiers ».

Par conséquent, pour comprendre et répondre de manière réfléchie aux préoccupations des investisseurs, il est plus que jamais nécessaire de renforcer la confiance et le soutien des investisseurs alors que les entreprises et leurs dirigeants sont confrontés à des défis uniques. Nous espérons que les conclusions de notre IIS 2021 contribueront à cet objectif.

Il ne faut pas s’étonner qu’au cours de l’année écoulée, COVID-19 ait été identifié par notre enquête comme l’une des principales raisons incitant les investisseurs à s’engager avec les entreprises. Avec les pressions économiques et opérationnelles croissantes causées par la pandémie, les investisseurs et autres parties prenantes demandent aux entreprises d’articuler leur « objectif d’entreprise », leur mission et leurs valeurs au cœur de la façon dont elles mènent leurs affaires.

La rémunération des cadres supérieurs a également fait l’objet d’un examen particulier en raison de la pandémie. Les investisseurs ont besoin d’explications convaincantes lorsque des incitations ont été versées, en particulier si des « subventions » du gouvernement ont été reçues, et lorsque les performances financières ont été négativement affectées. Cet examen se poursuivra en 2021, car les revenus et la rentabilité de l’entreprise continuent d’être affectés par la pandémie.

Nous notons qu’un certain nombre de tendances identifiées dans les sondages au cours des dernières années se sont poursuivies, notamment la préférence des investisseurs pour s’engager directement avec le conseil d’administration sur les questions environnementales et sociales. Indéniablement cependant, les investisseurs classent le risque climatique comme la question ESG et le sujet d’engagement le plus important pour la deuxième année consécutive. En s’appuyant sur les données recueillies l’année dernière, les investisseurs sont particulièrement intéressés par la compréhension de l’ESG dans le contexte du plan d’affaires d’une entreprise et l’identification de liens clairs avec les risques et opportunités financiers dans les informations relatives au climat d’une entreprise.

L’importance croissante du risque climatique s’est maintenant clairement traduite par la volonté des investisseurs de tenir les entreprises et les conseils d’administration responsables par le dépôt et le co-dépôt de résolutions d’actionnaires liées à l’ESG. Ce changement d’attitude notable marque un tournant dans la relation entre les entreprises et les actionnaires où l’échec du dialogue poli pour conduire le changement aura un impact direct sur les comportements d’investissement et de vote.

Il est intéressant de noter que de nombreux investisseurs se sont déclarés en faveur d’un « Say on Sustainability ». Alors qu’un certain nombre d’entreprises dans le monde ont volontairement adopté des résolutions de vote « Say on climate » non contraignantes, l’enquête suggère que dans un proche avenir, des résolutions de vote sur la durabilité pourraient également être sur la table. Cependant, en termes de « Say on Climate », il existe des différences notables selon les régions ; d’une part, un certain nombre d’entreprises européennes, canadiennes et australiennes ont été ouvertes à l’idée, mais d’autre part, il y a eu un recul important de la part d’entreprises et d’investisseurs américains. Cela veut dire que des différences similaires pourraient être attendues concernant les futures campagnes « Say on Sustainability ».

Celles-ci, ainsi que d’autres découvertes et idées peuvent être trouvées dans notre IIS 2021.

Enfin, nous tenons à remercier sincèrement tous les investisseurs institutionnels qui ont donné de leur temps pour contribuer à cette enquête.

À propos de l’enquête

Pour l’IIS 2021, un total de 42 investisseurs institutionnels mondiaux, gérant environ 29 000 milliards de dollars d’actifs sous gestion (« AUM ») ont volontairement participé à l’enquête. Les données sont donc représentatives et peuvent être extrapolées à l’ensemble de l’univers global d’investissement.

Les réponses ont été recueillies à partir de conversations directes ou via un sondage en ligne. Les investisseurs participants représentaient un large éventail de fonds en termes de style d’investissement, de profil, de taille et d’emplacement géographique, entre autres attributs. Les données et les conclusions intéresseront donc un large éventail de sociétés cotées dans tous les secteurs, les conseils d’administration et les autres acteurs du marché des capitaux.

Pour permettre des comparaisons d’une année à l’autre, un certain nombre de questions du sondage sont répétées ou suivent des thèmes similaires. En outre, de nouvelles questions sont posées qui reflètent les développements et les thèmes d’actualité.

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 21 mai 2021


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 21 mai 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Top Ten Reasons to Work With A Neal Estate Team Buyer Specialist

  1. Cybersecurity Oversight and Defense — A Board and Management Imperative
  2. Materiality: The Word that Launched a Thousand Debates
  3. Do ESG Funds Make Stakeholder-Friendly Investments?
  4. Which Corporate ESG News Does the Market React To?
  5. The Lipton Archive
  6. Mitigating SPAC Enforcement and Litigation Risks
  7. Human Capital Disclosure: What Do Companies Say About Their “Most Important Asset”?
  8. Is Public Equity Deadly? Evidence from Workplace Safety and Productivity Tradeoffs in the Coal Industry
  9. The Case for a Best Execution Principle in Cross-Border Payments
  10. 2021 Proxy Season Issues and Early Voting Trends

La gestion des risques et le rôle du CA au Canada


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publie quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du septième article qui porte sur la gestion des risques d’entreprises (GRE) et l’importance d’identifier les risques émergents en ces temps de pandémie COVID-19. « Dans ce contexte, le conseil d’administration assume une responsabilité de supervision (oversight) de la gestion des risques organisationnels, et non pas d’exécution ».

La publication de Gilles Bernier*, professeur titulaire retraité de la faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, nous invite à prendre connaissance d’une récente enquête réalisée en ligne en 2018 par le Conference Board du Canada (en partenariat avec CPA Canada et l’Institut mondial de gestion des risques du secteur financier), auprès de 160 professionnels qui dirigent la gestion des risques au sein de leur organisation respective

L’auteure aborde plusieurs questions cruciales pour les administrateurs : que peuvent-ils et que doivent-ils faire afin de s’acquitter de leurs obligations fiduciaires ?

Voici un extrait de l’article.

– La GRE a beaucoup progressé au cours de la dernière décennie au Canada, sauf dans les plus petites organisations.

– Au Canada, les conseils d’administration semblent prendre de plus en plus au sérieux la gouvernance des risques d’entreprise. Ainsi, le sondage montre « que 69 % des répondants confirment que leur conseil d’administration a supervisé les politiques de gestion des risques de l’organisation ». De plus, près de 60 % des répondants qualifient la GRE de leur organisation de « centralisée », c’est-à-dire relevant de la direction générale ou de la direction financière.

– Un autre aspect que le sondage indique est le manque de soutien des équipes de direction, ce qui va souvent se refléter par un niveau de ressources — humaines, financières et technologiques — insuffisantes pour permettre à la fonction GRE d’atteindre une plus grande maturité. Une idée qui pourrait possiblement faire en sorte que les dirigeants adhèrent encore plus à la GRE serait de resserrer le lien entre celle-ci et leur rémunération.

– Il s’avère que là où la GRE est vraiment intégrée (par exemple, dans le secteur financier), elle est plus souvent considérée comme un outil stratégique clé et comme un facteur de réussite en affaires. Dès lors, la gouvernance des risques stratégiques est certes un aspect auquel les conseils d’administration canadiens devraient porter une attention encore plus marquée. En effet, il faut se rappeler qu’un plan stratégique n’est qu’un scénario qui comporte bien des incertitudes.

– Un autre constat fort intéressant réside dans le fait que le potentiel de la GRE « pour ce qui est de tirer parti du bon côté du risque et de créer de la valeur reste sous-développé » dans un grand nombre d’organisations.

– Enfin, les répondants se montrent davantage préoccupés par les priorités relatives aux risques immédiats (financiers, opérationnels, de non-conformité et d’atteinte à la réputation) et moins par les risques émergents.

Bonne lecture !


*Gilles Bernier, Ph.D., ASC, C.Dir., A.C.C., professeur retraité, FSA ULaval, et administrateur de sociétés

Les attaques de cybersécurité sont-elles une fatalité ?


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publie quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du sixième article qui porte sur les risques associés aux attaques de plus en plus fréquentes de nature informatique. Quels sont les devoirs et les responsabilités des administrateurs de sociétés eu égard à la cybersécurité ?

La publication de Lyne Bouchard*, professeure agrégée de la faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, nous rappelle les moyens de défense accessibles afin d’éviter les ravages causés par les attaques informatiques.

L’article présente un aperçu de l’univers des menaces en cybersécurité et montre comment plusieurs sociétés ont été victimes des cybercriminels. 

L’auteure aborde une question fondamentale pour les administrateurs : que peuvent-ils et que doivent-ils faire afin de s’acquitter de leurs obligations fiduciaires ?

Voici un extrait de l’article.

On finalise la préparation du rapport annuel de votre organisation. On vous demande de certifier, avec votre signature, que les résultats présentés dans le rapport sont fidèles à la réalité et n’ont pas été modifiés à la suite d’un événement de cybersécurité. Vous signez ?

POURQUOI EST-CE SI FACILE DE MENER DES CYBERATTAQUES ?

Ce qui est le plus désolant c’est que ce sont souvent les organisations elles-mêmes ou les utilisateurs eux-mêmes qui ont rendu possible, littéralement, les attaques :– Les vols de données chez Desjardins, Revenu Québec ou au Ministère de l’Éducation ont été rendus possibles par des gestionnaires qui ont traité à la légère les demandes d’accès à des informations de la part de leurs employés, demandes qui n’étaient pas justifiées, mais qui ont rendu possible de vol de données ;

– Chez Équifax, Capital One, Uber, et LifeLabs, c’est l’absence de mise à jour des correctifs de sécurité publiés par les fournisseurs de logiciels et matériel informatique ou le laxisme en sécurité informatique de la part des spécialistes, qui a rendu possible les vols de données ;

– Yahoo, Target, TransUnion, la Banque de Montréal et la CIBC n’avaient pas implanté des identifiants forts pour permettre à des gens de l’externe de se connecter à leurs systèmes ou des procédures sécuritaires pour modifier les mots de passe ;

– De nombreux autres exemples, tels que l’hôpital Michel Garron de Toronto, le gouvernement du Nunavuk, les villes de Woodstock et de Saskatoon, ont péché par l’absence de formation adéquate de leur personnel qui a cliqué sur un fichier attaché dans un courriel, n’a pas utilisé de bons mots de passe, s’est fié aux personnes qui les ont contactés par courriel ou par téléphone.

Heureusement, de telles situations peuvent être évitées. Les technologies sont au cœur des menaces, mais la solution se situe au niveau des individus.

Bonne lecture !

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*Lyne Bouchard, IAS.A., professeure agrégée, FSA ULaval | Vice-rectrice aux ressources humaines de l’Université Laval | Directrice de l’Observatoire de gouvernance des technologies de l’information

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 22 avril 2021


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 22 avril 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

AHLA - Top Ten Issues in Health Law 2021

  1. Interest in SPACs is Booming…and So is the Risk of Litigation
  2. Statement by Commissioner Peirce on Rethinking Global ESG Metrics
  3. Integrating Sustainability and Long Term Planning for the Biopharma Sector
  4. When Disclosure Is The Better Part of Valor: Lessons From The AT&T Regulation FD Enforcement Action
  5. How Boards Can Get Human Capital Management Right in Five (Not So) Easy Steps
  6. SEC Approves NYSE’s Amended “Related Party” and “20%” Stockholder Approval Rules
  7. The Activism Vulnerability Report Q4 2020
  8. The Giant Shadow of Corporate Gadflies
  9. Was Milton Friedman Right about Shareholder Capitalism?
  10. A New Theory of Material Adverse Effects

Qui s’intéresse au nombre de CA auxquels les administrateurs siègent ?


Voici un article, auquel j’ai collaboré, qui a été publié sur le blogue Gouvernail de Joanne Desjardins dans le journal les affaires.

L’auteure aborde un sujet sensible dans le monde de la gouvernance. Elle pose de vraies questions sur les responsabilités des acteurs de la gouvernance, qui ont une réelle incidence sur le renouvellement des CA.

Comment assurer une plus grande diversité dans les conseils d’administration, si les systèmes de gouvernance en vigueur dans les entreprises autorisent leurs PDG à siéger à plusieurs conseils d’administration ?

Quelle attention les comités de recrutement accordent-ils aux candidats siégeant à plusieurs conseils d’administration ?

En quoi le fait de siéger à plusieurs CA, souvent avec les mêmes administrateurs, et pour de longues périodes, porte-t-il atteinte à l’indépendance requise de fiduciaire ?

Je vous invite à lire cet article ; vos commentaires sont les bienvenus.

Bonne lecture !

Quand siéger à trop de CA, c’est trop !

 

Responsabilités des administrateurs : organismes de bienfaisance enregistrés non incorporés | Éducaloi

 

Qui, concrètement, s’intéresse au nombre de CA auxquels les administrateurs siègent ?

D’abord, les comités de gouvernance et les présidents des conseils qui ont la responsabilité de s’assurer de l’efficacité de la conduite des affaires du CA, dans l’exécution de leur rôle de fiduciaire. C’est donc souvent le CA lui-même qui doit avoir ces préoccupations, et qui peut imposer ses propres règles.

Ensuite, les investisseurs institutionnels sont de plus en plus préoccupés par la participation d’administrateurs à un trop grand nombre de CA. En effet, ils sont d’avis que la capacité des administrateurs à s’acquitter efficacement de leurs fonctions s’en trouve affectée si ceux-ci siègent à plusieurs CA. En plus des autres engagements professionnels, la fonction d’administrateur est très accaparante, notamment pour les PDG. La disponibilité est un critère essentiel pour un administrateur qui exerce son rôle de fiduciaire avec sérieux.

Enfin, les firmes de conseil en votation telles que Institutional Shareholder Services (ISS) et Glass Lewis recommandent aux actionnaires de s’abstenir de voter en faveur des administrateurs siégeant à un trop grand nombre de CA de sociétés inscrites en bourse.

Qu’entend-on par un trop grand nombre de CA ? On constate, depuis plusieurs années, que les organisations imposent des limites aux nombres et aux durées des mandats d’administrateurs, l’objectif étant de refléter le lien direct entre l’engagement en termes de temps et la performance.

Plusieurs CA et investisseurs institutionnels, soucieux de prendre les mesures raisonnables pour que les administrateurs puissent consacrer suffisamment de temps à leurs fonctions, appliquent les principes directeurs suivants lorsqu’ils analysent les candidatures d’administrateurs :

  • Pour ce qui est des candidats occupant un poste de chef de la direction (PDG) ou un autre poste de haute direction dans une société́ ouverte, on privilégie généralement des candidats siégeant à un maximum de deux (2) conseils d’administration de sociétés ouvertes (y compris celui du candidat) ;
  • Pour ce qui est des autres candidats, on privilégie les candidats siégeant à un maximum de cinq (5) conseils d’administration de sociétés ouvertes (y compris celui de l’entreprise visée).

 

Dans cette optique, le nombre de CA auxquels un administrateur siège devrait-il être davantage limité afin d’éviter le phénomène du « Director overboarding » ? Les autorités des marchés financiers au Canada ne fournissent pas de directives précises sur le nombre maximum de CA auxquels un administrateur devrait siéger. On note qu’il y a encore beaucoup de latitude laissée aux administrateurs. Tout au plus, les autorités réglementaires recommandent-elles la divulgation dans les rapports aux actionnaires.

Mentionnons que les CA de sociétés ouvertes affiliées ou autrement reliées entre elles sont souvent considérés comme un seul CA. Certains CA imposent une limite aux membres de comité. Par exemple, certaines entreprises prescrivent qu’un administrateur siégeant au comité d’audit ne devrait pas siéger à plus de trois autres comités d’audit de sociétés publiques.

Évidemment, les limites précitées ne tiennent pas compte de l’implication des administrateurs au sein des CA d’organisations à but non lucratif (OBNL). Les administrateurs bénévoles qui sont très engagés dans la mission de ces organisations n’ont souvent pas la disponibilité nécessaire pour participer efficacement aux travaux requis.

Certaines entreprises demandent à ce que les administrateurs les informent avant d’accepter un poste d’administrateur. Le CA, sous la loupe du comité de gouvernance, évalue alors, de concert avec le président du CA, si l’engagement sollicité par l’administrateur risque de nuire à l’exercice d’un jugement indépendant en le plaçant en situation de conflit d’intérêts, et s’il demeure apte à remplir ses fonctions d’administrateur.

À l’heure où nous assistons à la professionnalisation de la fonction d’administrateur, il n’est pas rare de constater qu’un administrateur cumule plusieurs CA. Certains administrateurs monopolisent le peu de sièges disponibles limitant ainsi la capacité de diversifier les CA. En effet, on constate une propension des administrateurs à se nommer entre eux. Cette pratique a tendance à créer un cercle fermé d’initiés limitant ainsi la capacité des CA à se renouveler et à se diversifier. Or, les attentes envers les administrateurs ne font que s’accroître ainsi que les responsabilités liées au travail sur les comités du conseil.

Siéger à un CA est un privilège et non un droit. Un privilège duquel découle un devoir de fiduciaire ainsi qu’un engagement appréciable en termes de temps. Ce privilège doit être exercé avec circonspection. Un CA performant adopte des pratiques de gouvernance exemplaires et il s’assure de la pleine disponibilité des administrateurs, ainsi que de la diversité de profil de ceux-ci.

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Cet article a été rédigé en collaboration avec Marie-France Veilleux, conseillère exécutive et Jacques Grisé, aviseur chez Brio, boutique de management.

 

Le développement durable au CA


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publiera quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du cinquième article qui porte essentiellement sur le développement durable ; comment le conseil d’administration doit intégrer ces valeurs dans son fonctionnement.

La publication de Olivier Boiral, Ph.D., professeur titulaire du département de management de la FSA de l’Université Laval nous rappelle les raisons de se préoccuper du développement durable pour une gouvernance exemplaire des conseils d’administration.

Voici un extrait de l’article.

Les enjeux de DD et la façon d’y répondre peuvent être très différents selon les organisations en raison notamment de la spécificité de leurs activités. Cependant, les études empiriques sur le sujet et les recherches menées depuis une quinzaine d’années dans le cadre de la Chaire de recherche du Canada sur l’internalisation du développement durable et la responsabilisation des organisations[1] permettent d’énoncer une douzaine de facteurs clés de succès qui sont trop rarement pris en compte par les conseils d’administration (CA). Ces facteurs clés de succès gravitent autour des quatre principaux rôles du CA (créer de la valeur et réduire les risques; supporter la stratégie et les bonnes pratiques; adopter des mécanismes de gouvernance efficaces; surveiller les résultats et leur divulgation).

Je vous invite à lire cet article sur le site du CAS.

Bonne lecture !

Le développement durable au CA? Quelques clés pour administrateurs et administratrices avisé(e)s

Collège des administrateurs de sociétés

Créer de la valeur à long terme avec les métriques RSE (ESG)


On accorde de plus en plus d’importance à la RSE (ESG) parce que l’on peut démontrer que l’entreprise crée de la valeur à long terme en s’appuyant sur les dimensions des responsabilités sociales des entreprises (RSE), telles que les ressources humaines, la sécurité, l’environnement, la culture et la diversité.

Notons que les investisseurs institutionnels exercent une pression croissante pour la gestion dans une perspective de long terme.

Le compte rendu de Erin Lehr, responsable de la recherche chez Equilar, est paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance. Il montre que les grandes entreprises américaines ont de plus en plus tendance à lier la rémunération aux objectifs se rapportant à la culture et à la diversité.

L’auteur donne plusieurs exemples d’organisation qui réussissent à relever les défis de créer des objectifs mesurables auxquels elles peuvent associer la rémunération des dirigeants.

L’établissement de lignes directrices claires pour mesurer et récompenser les performances est essentiel lors de l’utilisation de mesures ESG dans les plans de rémunération des dirigeants.

Cela garantit que les dirigeants sont tenus responsables des questions liées à la culture, à la diversité, au capital humain, à l’environnement et à la sécurité et qu’ils considèrent ces questions comme essentielles à l’entreprise.

De plus, la divulgation de ces informations permet une plus grande transparence avec les actionnaires. À mesure que la saison de procuration 2021 s’accélère, attendez-vous à voir plus de divulgations dans l’ensemble, ainsi que plus de divulgations quantitatives, en particulier celles relatives à la culture et à la diversité.

Aux fins de cette étude, Equilar a examiné les déclarations de procuration les plus récentes des sociétés Fortune 100 au 1er février 2020. L’étude ne comprend que les sociétés ouvertes, dont 94 au total.

Bonne lecture !

Creating Long-Term Value With ESG Metrics

 

Equilar | Creating Long-Term Value With ESG Metrics

 

During the last few years, ESG has transformed from a buzzword into a priority in the corporate world. More recently, a plethora of events has accelerated this demand for corporate change and accountability—COVID-19, the resurgence of racial justice movements and climate change. Additionally, there is mounting pressure from institutional investors on this front. ESG measures, while in the past viewed as costly to the bottom line, are increasingly viewed as key for ensuring long-term success and sustainability. Corporations may also avoid additional costs related to turnover and lawsuits through ESG practices. One way in which companies demonstrate to their shareholders that they value ESG matters is through executive compensation. In order to understand the connection between ESG and executive incentives, Equilar performed an analysis of ESG compensation metrics disclosed by Fortune 100 companies over the last year.

Among the Fortune 100, 38 companies disclosed compensation metrics that were tied to ESG goals. Out of these companies, three referenced forward-looking practices only, while the rest applied to the past year. There were 53 metrics disclosed in total, most of which corresponded to annual incentive plans. Only one company incorporated an ESG metric into their long-term incentive plan. While it’s clear that ESG is on the mind of compensation committees, the category of ESG is rather broad in itself. The actual metrics companies are using vary widely. For the purpose of this study, Equilar broke down ESG metrics into seven categories: general ESG, human capital, safety, environmental, culture, diversity and other.


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Most commonly, companies tied compensation to goals related to culture and diversity. Collectively, these categories accounted for 37.8% of all ESG metrics disclosed. The decision to evaluate based on these topics is unsurprising, given the increased interest in diversity and corporate social responsibility. Additionally, senior leadership has a significant influence on company culture, so it makes sense that companies would incentivize their executives in relation to this. These metrics falling under the “social” umbrella of ESG are applicable across a wide spectrum of companies, while others are more industry-specific. Environmental and safety metrics, for instance, tend to show up most frequently in energy companies, where compensation is tied to emission goals or incident prevention. Companies must select metrics that are material to their business and essential for their long-term success.

However, the challenge lies in creating measurable goals to which companies can link executive compensation. The goals should also correspond to areas of executive impact. Some companies will disclose that they incorporate ESG metrics into their incentive plans but not give much detail. The majority of these metrics, while taken into consideration for executive payouts, are not quantified. Often the achievement of these goals (which are frequently vague) is a matter of discretion, rather than calculation. Others give more detailed descriptions of the specific goals and how they measure performance in relation to them. Below is an in-depth example of a culture disclosure from Cardinal Health, Inc. This disclosure is unique in that it includes metrics for both Cardinal Health’s annual cash incentive and 2020 PSU grants from its long-term incentive plan.

Cardinal Health, Inc. (CAH)

DEF 14A filed 9/23/2020

The completion of a training course, such as unconscious bias training, showed up in several disclosures. Surveys were also fairly popular methods of determining levels of achievement for goals related to culture and human capital. While disclosures such as this one are not the norm, the trend toward detailed, quantitative measurement is gaining traction.

Aside from descriptions of their goals, some companies disclosed the specific weightings or payout percentages of these ESG metrics. Walgreens Boots Alliance, Inc., for example, is introducing a new diversity component to its 2021 annual incentive program in order to “reinforce its commitment to diversity goals throughout the Company with goals designed to support driving tangible results in this critical area.” Although these diversity goals were not disclosed in the proxy statement, the metric weighting and payout structure was:

Walgreen’s Boots Alliance, Inc. (WBA)

DEF 14A filed 12/8/2020

Establishing clear guidelines for measuring and rewarding performance is crucial when employing ESG metrics in executive compensation plans. This ensures that executives are held responsible for matters related to culture, diversity, human capital, the environment and safety and that they view these matters as essential to the business. Furthermore, disclosing this information enables greater transparency with shareholders. As the 2021 proxy season ramps up, expect to see more disclosures overall, and also more quantitative disclosures, especially ones relating to culture and diversity.

Methodology: For the purpose of this study, Equilar examined the most recent proxy statements of Fortune 100 companies as of February 1, 2020. The study only includes public companies, of which there were 94 total.

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 26 mars 2021


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 26 mars 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Le Classement Doré Isolé Main écrit Le Mot TOP TEN Classement Clip Art Libres De Droits , Vecteurs Et Illustration. Image 84666394.

  1. Equality Metrics
  2. SEC Announces It Will Aggressively Scrutinize Issuers’ Climate Change Disclosure
  3. Gensler and SEC’s 2021 Examination Priorities Highlight ESG and Climate Risk
  4. Corporate Officers Face Personal Liability for Steering Sale of the Company to a Favored Buyer
  5. BlackRock’s 2021 Engagement Priorities
  6. Are Women Underpriced? Board Diversity and IPO Performance
  7. Activist Shareholder Proposals and HCM Disclosures in 2021
  8. Protests from Within: Engaging with Employee Activists
  9. Behavioral Psychology Might Explain What’s Holding Boards Back
  10. The Distribution of Voting Rights to Shareholders

Rapport annuel sur la diversité et l’inclusion | Osler


Osler vient de publier son cinquième rapport annuel sur la diversité. C’est un exemple de document que les firmes publient de plus en plus.

Celui de Osler est remarquable autant par la finesse de son analyse que par son caractère complet et rigoureux.

Je vous invite à prendre connaissance de cet excellent guide relatif à la diversité et à l’inclusion, qui concerne toutes les parties prenantes de cette firme juridique.

Vous trouverez, ci-dessous, un bref extrait du rapport.

Bonne lecture !

 

 La diversité chez Osler : Rétrospective de l’année 2020

 

 

Notre cabinet attache une importance primordiale au soutien à la diversité et à l’inclusion, comme en témoigne notre façon de soutenir nos clients et les collectivités dans lesquelles nous travaillons et l’importance que nous accordons à la poursuite du développement d’un milieu de travail inclusif. Notre rapport intitulé La diversité chez Osler : Rétrospective de l’année 2020 décrit notre travail pour soutenir la diversité et l’inclusion au cours de la dernière année et notre engagement à faire bouger les choses et à accroître nos efforts en la matière.

Le rapport présente les nombreux projets et initiatives que nous avons élaborés et auxquels nous avons participé tout au long de 2020, dont les suivants que nous allons continuer à faire avancer :

Nous avons lancé un programme à l’échelle du cabinet qui se concentre sur la manière de découvrir les préjugés inconscients dans nos pratiques d’embauche et sur la manière dont nous nous collaborons les uns avec les autres sur le lieu de travail.

Nous avons continué à apporter des changements significatifs pour que nos professionnelles du droit demeurent engagées tout au long de leur carrière afin non seulement qu’elles restent, mais qu’elles se démarquent.

Nous nous sommes engagés envers l’Initiative BlackNorth et soutenons activement les organisations locales qui se consacrent à l’amélioration de la santé, de l’éducation et du bien-être des membres de la communauté noire.

Nous avons créé deux nouveaux groupes-ressources de professionnels du droit — le Réseau des avocats noirs d’Osler et le Réseau de l’Asie du Sud d’Osler — dont la contribution mènera à un dialogue et des résultats plus constructifs sur le plan de l’avancement.

Nous avons réalisé notre cinquième sondage démographique mené par une tierce partie afin de poser des questions plus incisives sur les expériences vécues par les membres du cabinet.

Nous sommes impatients de continuer à travailler avec nos membres, nos clients et nos collectivités pour apporter des changements encore plus significatifs et multiplier de nouvelles initiatives qui auront des répercussions durables.

Lisez le rapport La diversité chez Osler : Rétrospective de l’année 2020

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 4 mars 2021


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 4 mars 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

Top 10 Global Consumer Trends 2020 | Research World

 

  1. The Capital Markets Tug-of-War Between US and China
  2. How Boards Can Prepare for Activism’s Next Wave
  3. An Introduction to Activist Stewardship
  4. Biden’s “Money Cop” to Shine a Light on ESG Disclosure
  5. Climate Risk and the Transition to a Low-Carbon Economy
  6. Gender Quotas and Support for Women in Board Elections
  7. 2021 Global and Regional Trends in Corporate Governance
  8. 2021 Compensation Committee
  9. Proxy Advisory Firms Release First Reports on Latest Best Practices
  10. Duty and Diversity

La gouvernance des entreprises progressistes


Aujourd’hui, je vous présente la gouvernance des entreprises vue sous l’angle de la prééminence de la raison d’être économique ET sociale.

André Coupet et Philippe Carpentier ont accepté d’agir à titre d’auteurs invités sur mon blogue en gouvernance, et je les remercie énormément.  La perspective exprimée dans leur modèle innovant est très inspirante pour les gestionnaires prêts à envisager une nouvelle façon de concevoir la gouvernance et le management des entreprises, en tenant compte des parties prenantes.

Leur article fait partie intégrante de l’ouvrage publié récemment par André Coupet « Vers Une Entreprise Progressiste, le modèle pour basculer dans un capitalisme humaniste au service des parties prenantes » (1).

Après avoir exercé le métier de conseil en stratégie à Montréal et à Paris, au sein du Groupe SECOR, André Coupet* se concentre sur le modèle de l’entreprise progressiste. Élaboré en collaboration avec le Groupement des chefs d’entreprise du Québec et des think tanks français, ce modèle s’inscrit dans la raison d’être de l’auteur : « Inciter les chefs d’entreprise à mettre leur organisation au service d’un monde meilleur ».

Philippe Carpentier** est associé et conseiller stratégique de la firme Brio Conseils pour laquelle il réalise, depuis plusieurs années, des transformations d’entreprises complexes, en collaboration étroite de hauts dirigeants. Ses interventions touchent notamment des restructurations, des expansions géographiques, des fusions et des acquisitions, de nouveaux positionnements, la création ou le repositionnement d’unités d’affaires, le changement de leadership, la nouvelle gouvernance, etc.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus !

GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE PROGRESSISTE

par
 André COUPET* et Philippe CARPENTIER**

 

Entreprise Progressiste | Un modèle capitaliste et humaniste

 

De plus en plus de dirigeants sont aujourd’hui convaincus que la maximisation de la valeur au seul bénéfice des actionnaires a créé d’immenses déséquilibres économiques et sociaux dans nos sociétés tout en ne garantissant pas l’utilisation optimale des ressources disponibles sur la planète.

Désormais, beaucoup d’entre eux s’intéressent à la RSE ou aux nouveaux modèles d’entreprise relevant de la « Purpose Economy » (2) aux États-Unis, ou du phénomène B-CORP présent non seulement aux États-Unis, mais aussi au Canada et en Europe, ou encore du récent mouvement des « Entreprises à Mission » en France.

Stimulants, ces modèles sont toutefois peu diserts sur le thème de la stratégie et surtout celui de la Gouvernance, sujet délicat puisqu’il s’agit de définir qui détient le pouvoir et comment celui-ci s’exercera. Nous proposons ci-après une nouvelle façon de concevoir la gouvernance, cette proposition ne pouvant se comprendre qu’en revisitant le modèle de l’Entreprise Progressiste, présenté initialement dans la Revue Gestion (3) à l’automne 2016. S’appuyant sur le vécu de femmes et d’hommes d’affaires sollicités par André COUPET au sein de divers think tanks, Terra Nova et Entreprise et Progrès en France, et le Groupement des Chefs d’Entreprise du Québec, ce modèle innovant est ancré dans une réalité vécue par des entreprises voulant faire autrement tout en étant parfaitement rentables (4).

L’entreprise progressiste : Cinq Composantes interreliées

 

L’entreprise progressiste allie l’économie et l’humanisme dans sa raison d’être, dans son éthique, dans sa stratégie et dans sa gouvernance. Bien commun, l’entreprise progressiste se veut profitable : le profit permet de créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes ; il est un moyen au service d’une fin (« Purpose before profit »). Volontaire, l’entreprise progressiste se différencie de ses concurrentes par sa contribution à la Société, contribution positive apportant du sens aux clients de l’entreprise et à tous les acteurs et partenaires qui participent à la création de valeur.

Concrètement, le modèle de l’entreprise progressiste se structure autour de 5 composantes :

1— Une Raison d’être économique ET sociétale

 

La raison d’être d’une entreprise définit ce pourquoi celle-ci existe, ce qu’elle apporte de fondamentalement utile à ses clients Et à la société, et ce, si possible, de façon distinctive. Au-delà des offres, de la technologie et même du domaine d’intervention, la raison d’être cible une préoccupation reliée à la Société. Au domaine choisi s’ajoute une contribution à la construction d’un monde meilleur.

Danone résume ainsi sa raison d’être en une phrase : « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » ; la formule « Du bonheur à l’intérieur et à l’extérieur » que véhicule PRANA, un distributeur canadien d’aliments biologiques et certifiés sans OGM, illustre bien cette vision qui va bien au-delà du produit.

2— Des valeurs humanistes

 

L’éthique d’une entreprise au service du bien commun peut se définir autour des 4 valeurs clés de l’humanisme : le respect, l’équité, l’honnêteté et l’ouverture à l’autre (bienveillance, diversité, altruisme…). Inscrites dans le processus décisionnel, ces valeurs débouchent sur un management participatif, libéré, et sur des modes d’organisation plus horizontaux, plus propices à la mobilisation de tous les acteurs.

3— Une Stratégie intégrée

 

Il n’y a pas un Plan d’affaires d’un côté avec ses objectifs économiques (Chiffre d’affaires, marge, part de marché…) et une démarche environnementale et sociétale de type RSE de l’autre comme si celle-ci venait corriger, adoucir la stratégie. L’aspect sociétal de la raison d’être est intégré dans le modèle d’affaires en s’inspirant de concepts issus de l’économie circulaire, du commerce équitable ou plus efficacement encore de l’économie de la fonctionnalité qui est centrée sur l’utilité et l’usage du produit plutôt que sur la propriété et l’achat : le manufacturier de voitures se lancera dans la location de voitures ou même l’autopartage.

Une stratégie intégrée débouche naturellement sur une performance globale où le profit et les indicateurs économiques font cause commune avec les indicateurs « sociétaux », du niveau d’engagement des employés à la proportion d’énergie renouvelable utilisée tout au long de la chaîne de valeur en passant par le taux de satisfaction des fournisseurs ou la création d’emplois dans la communauté…

4— Une création de valeur partagée

 

Traditionnellement, les exercices de définition de la stratégie, qui visent à maximiser le retour aux actionnaires, passent par une « proposition de valeur » attractive, unique si possible, en faveur des clients : Amazon ou Ryan Air font cela très bien sans être des entreprises progressistes puisque les autres parties prenantes, employés, fournisseurs, territoire…, font plutôt l’objet d’une extraction de valeur sans contrepartie.

La stratégie de l’entreprise progressiste définit, non pas une, mais 5 propositions de valeur, une par grande partie prenante : outre les clients, il faut une proposition de valeur pour les employés : promettre — on fait ici référence à la marque employeur — et délivrer un développement des compétences, des évolutions de carrière, des parcours à l’international, des possibilités de prendre des congés sabbatiques ou autres, etc. Pour les fournisseurs, il s’agira de les impliquer dans les processus de définition de la stratégie, d’amélioration de la qualité, d’innovation, dans un partenariat à long terme. Pour le territoire, il s’agira de s’engager sur la création d’emplois, de collaborer avec les universités ou collèges pour ajuster les programmes de formation aux réalités nouvelles, etc. Autant de propositions de valeur attractives qui font que les clients, les étudiants ou les chercheurs d’emplois, les fournisseurs, les territoires… voudront travailler avec cette entreprise qui crée de « la valeur partagée ».

5— Une Gouvernance en cohérence avec l’approche par les parties prenantes

 

À partir du moment où l’on comprend que l’intérêt à long terme de l’entreprise est de travailler en intelligence et de créer de la valeur avec et pour l’ensemble des parties prenantes, et à partir du moment où l’on reconnaît que les résultats aujourd’hui sont désormais une fonction de 4 facteurs : le talent, le capital, le temps et l’alignement des intérêts de l’écosystème, il devient logique, impératif d’intégrer le talent et les principales parties prenantes dans les instances de gouvernance de l’entreprise. Le système anglo-saxon est peu ouvert à cette idée. En Europe, 13 pays ont déjà adopté des législations qui font entrer les salariés dans les conseils d’administration ; depuis près de 50 ans, l’Allemagne fonctionne plutôt bien, n’est-ce pas ? avec le principe de la codétermination ; les administrateurs salariés étant obligatoirement à égalité avec les administrateurs actionnaires dans les conseils des entreprises de plus de 2000 employés.

À la codétermination nous préférons la TRIDÉTERMINATION, une gouvernance et donc une organisation du CA fondées sur 3 piliers plutôt que deux. Nous préconisons une approche plus ouverte, qui ne se referme pas sur la dialectique capital-travail, plutôt passéiste, peu en phase avec la nécessaire prise en considération du principal facteur de succès qu’est le talent. Or celui-ci ne se loge pas que chez les employés, mais également chez les clients et chez les fournisseurs, lesquels font aujourd’hui de la co-construction de produits ou services avec l’entreprise. Cette opposition capital-travail serait d’ailleurs plus délicate autour de la table du conseil d’administration des entreprises ayant un historique chargé en matière de relations de travail.

Les administrateurs indépendants peuvent constituer la troisième force des conseils et éviter l’éventuelle confrontation évoquée précédemment. Toutefois, aujourd’hui, les administrateurs indépendants, qui sont choisis pour leur compétence, leur parcours, leur sagesse…, n’ont pas de mandat particulier autre que celui de veiller à la conformité des instances et à la pérennité des entreprises, ce qui convient évidemment bien aux actionnaires.

Tout en conservant ces deux responsabilités, on peut demander explicitement aux administrateurs indépendants d’être particulièrement vigilants quant aux intérêts à court et à long terme de toutes les parties prenantes ; ils veilleront notamment à ce que les réalités, les difficultés et les attentes des clients, des fournisseurs, de la Société civile ou du territoire… soient prises en compte. Les administrateurs indépendants existent déjà dans nombre d’entreprises ; hormis le choix des candidats qui sera un peu plus complexe, cette solution est plus simple et surtout dépourvue de tout conflit d’intérêts potentiel contrairement à la proposition parfois suggérée de nommer des administrateurs représentant les clients ou les fournisseurs. Il importe d’ailleurs ici de rappeler que les administrateurs sont tenus de défendre les intérêts de toute l’entreprise, de faire corps avec les décisions du Conseil d’administration, cette instance devant réfléchir et décider dans la sérénité, la discrétion et la solidarité.

Cette remarque s’impose pour éviter toute ambiguïté en ce qui a trait aux administrateurs salariés. Élus par l’ensemble des employés de l’entreprise, le rôle des administrateurs salariés ne doit pas être confondu avec celui d’autres acteurs, syndiqué ou non, membre des instances représentatives du personnel. Le thème des relations de travail, avec tous ses sujets extrêmement concrets concernant la vie de celles et de ceux qui travaillent dans l’entreprise, n’a pas à envahir l’ordre du jour du CA, instance fondamentale pour la pérennité de l’entreprise et centrée en conséquence sur la stratégie. Le dialogue social s’inscrit dans l’opérationnel ; il relève de la direction générale ou de la direction des ressources humaines.

Le CA, acteur clé de la réflexion stratégique

 

Trop souvent, le CA ne fait qu’approuver et contrôler. Dans l’entreprise progressiste, le CA se réapproprie le temps long et aligne l’entreprise sur sa raison d’être, il s’implique donc avant, pendant et après le choix de la stratégie. Le CA  est au cœur du processus de réflexion stratégique, dans sa formulation, dans les décisions auxquelles il aboutira, dans le contrôle de sa mise en œuvre et dans l’examen des résultats.

Dans l’entreprise progressiste, le CA et l’équipe de direction ne sont pas isolés l’un de l’autre, voire en opposition dans des calculs pour savoir qui a le plus d’ascendant sur l’autre… C’est pourquoi, par exemple, pour préparer la stratégie, les membres du CA et de l’équipe de direction se retrouvent conjointement lors de 1 ou 2 journées de réflexion et de partage où les statuts de mandants et de mandataires sont mis de côté pour faciliter les échanges.

En étant composé de représentants des parties prenantes et en se concentrant sur la stratégie, le CA trouve toute sa place : il est le décideur ultime, pleinement responsable. Et il devient inutile de mettre en place, à côté du CA, comme certains le proposent, un comité des parties prenantes, qui ne peut être qu’un assemblage hétéroclite, sans pouvoir, consultatif, permettant au CA traditionnel de se défausser, d’esquiver ses responsabilités à l’égard des parties prenantes autres que les actionnaires.

LA GOUVERNANCE, la clé du changement de paradigme

 

On reproche souvent aux entreprises de ne faire que du verdissement d’image quand celles-ci se contentent de capitaliser sur l’angoisse écologique des consommateurs en mettant en avant quelques belles initiatives en faveur de l’environnement.

La distinction entre ces entreprises opportunistes et celles qui souhaitent s’inscrire comme des organisations citoyennes, pleinement responsables et soucieuses de la prospérité de toutes les personnes qui, à des degrés divers, dépendent d’elles, se fera au regard de leur stratégie et, ultimement, de leur gouvernance : La Stratégie est-elle intégrée, au service d’une raison d’être porteuse de sens pour la Société, empreinte d’altruisme en lieu et place de la cupidité ? La gouvernance est-elle en phase avec cette ouverture vers tous les acteurs, en harmonie avec son environnement ?

La gouvernance, telle que définie ici, fait que le modèle de l’entreprise progressiste va bien au-delà de la RSE traditionnelle ; elle constitue la clé de voûte d’un capitalisme nouveau, le capitalisme des parties prenantes (5).


Notes et références

1 COUPET A. « Vers une entreprise progressiste, le modèle pour basculer dans un capitalisme humaniste au service des parties prenantes », Éditions Paris Québec Inc., décembre 2020 ; disponible sur http://www.entrepriseprogressiste.com.

2— HURST A. « The Purpose Economy », Elevate, 2014.

3— COUPET A. et DORMAGEN E. « Au-delà de la RSE — l’entreprise progressiste », Gestion, vol.41, n° 3, automne 2016, p.25-29.

4— COUPET A. et JEZEQUIEL M. « L’Éthique créatrice de valeur partagée », Gestion, vol.43, n° 4, hiver 2018, p.81-83.

5— COUPET A. et LEMARCHAND A. « Vers un capitalisme des parties prenantes », La Croix, 14 janvier 2019.


Les auteurs :

*  André Coupet est licencié en Sciences économiques de l’Université de Paris et diplômé MBA de l’Université de Sherbrooke, André Coupet a exercé pendant plus de 30 ans le métier de conseil en stratégie, notamment les stratégies « client », à Montréal et à Paris.  Il se concentre aujourd’hui sur l’émergence d’un nouveau modèle économique pour les entreprises. Il a ouvert et dirigé la filiale parisienne du Groupe canadien SECOR. Homme de conviction, il écrit régulièrement dans des journaux économiques ou des revues universitaires, notamment la Revue Gestion HEC Montréal, et s’implique dans des forums de réflexion progressiste conformément aux valeurs qu’il défend.

** Philippe Carpentier est associé et conseiller stratégique de la firme Brio Conseils pour laquelle il réalise, depuis plus de 20 ans, des transformations d’entreprises complexes, en collaboration étroite de hauts dirigeants. Ses interventions touchent notamment des restructurations, des expansions géographiques, des fusions et des acquisitions, de nouveaux positionnements, la création ou le repositionnement d’unités d’affaires, le changement de leadership, la nouvelle gouvernance, etc.

La diversité au sein des conseils d’administration


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publiera quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du troisième article qui porte essentiellement sur la diversité au sein des conseils d’administration

La publication de Hélène Lee-Gosselin, professeure associée de management de l’Université Laval, nous rappelle les raisons de se préoccuper de la diversité pour une gouvernance exemplaire des conseils d’administration.

« Depuis quelques décennies, le thème de la diversité gagne en popularité et les organisations qui ne s’en préoccupent pas encourent désormais des risques croissants d’image, de réputation et d’affaires. Un grand nombre d’agents et d’organisations en font la promotion au sein des conseils d’administration (CA), mais aussi à tous les niveaux et dans tous les secteurs de l’organisation ».

Voici un extrait de l’article.

Quelques constats et pistes de réflexion

Il est indéniable que la fixation d’une obligation, d’une cible et d’une échéance a pour effet d’accélérer le changement des pratiques de recrutement et de désignation des membres de CA pour que leur profil démographique reflète davantage celui de la population. Le Québec s’en est inspiré dans la formulation de la Loi sur la modernisation des sociétés d’État pour l’inclusion de femmes (2006, cible de 40 % en 2011), et plus récemment pour l’inclusion des jeunes (2016, cible d’une personne de moins de 35 ans en 2021).

Contrairement à ce que les détracteurs de ces lois craignaient, cette accélération de la représentation des femmes sur les CA des sociétés visées n’a pas engendré l’accès de femmes moins qualifiées ou compétentes que leurs collègues en Norvège ou en Italie. Au Québec, les témoignages recueillis par les formateurs et les formatrices du Collège des administrateurs de sociétés vont dans le même sens. Toutefois, ces lois ne semblent pas avoir donné accès à un bassin plus étendu de femmes compétentes. S’il est vrai que beaucoup de femmes ont accédé à des CA — plusieurs cumulent plusieurs CA. C’est donc un sous-groupe de femmes qui a profité de ces mesures (Storvik, A., Teigen, 2010, Bertrand et al 2019). Il importe de vérifier si les efforts investis par les CA dans le repérage et le recrutement de femmes sont adéquats ou s’ils correspondent à ce que Simon appelait « satisficing », c’est-à-dire que le temps et les efforts sont limités au minimum qui donne une solution suffisamment bonne pour le respect de la nouvelle norme. On est alors bien loin d’une logique d’équité.

On note aussi que les cibles de 30 % à 40 % selon les territoires, atteintes grâce aux lois, sont peu ou rarement dépassées. Pourtant, la logique d’équité aurait pu inciter les organisations visées à progresser vers la parité à un rythme qu’elles choisiraient, et ce souci aurait pu percoler à travers l’organisation. Or, l’impulsion donnée par la loi semble s’étioler au-delà de l’échéance imposée.

La terminologie a évolué : à l’origine de ces lois, la cible était 40 % de femmes, mais la communauté européenne et une majorité de pays ont opté pour 40 % de membres de chaque sexe. Cette reformulation n’est pas insignifiante ou banale : a) il peut s’agir d’une stratégie langagière pour être « plus inclusif » et rendre les hommes et les femmes éligibles pour le privilège conféré par la loi, contrant ainsi certaines oppositions ; b) elle peut aussi être interprétée comme un effort de symétrisation, une position de principe selon laquelle ce qui vaut pour les femmes vaut aussi pour les hommes, négligeant ainsi la réalité empirique de la très faible proportion de CA dominés par des femmes de même que la position de pouvoir social des CA dominés par les femmes ; c) un effort de neutralisation du sexisme hostile.

Finalement, l’effet d’entraînement des mesures coercitives dans le changement des mentalités et l’évolution des pratiques organisationnelles vers l’égalité ne s’est pas produit en Norvège, en France ou ailleurs en Europe au-delà des secteurs ciblés par ces lois. Une étude récente de Deloitte (2019) documente les efforts de près de 9000 entreprises dans 66 pays dans la promotion de la diversité ; les résultats, comparant les analyses semblables réalisées en 2016 et 2018, notent des progrès parfois notables, d’autres, lents, et même des régressions dans le nombre de femmes membres de CA et de ses comités ; le temps ne fait pas nécessairement son œuvre dans la direction souhaitée !

En conséquence, lorsqu’il est nécessaire de changer des pratiques, les lois contraignantes ne sont pas « magiques » ; elles signifient avec clarté le changement désiré, mais elles risquent d’atteindre essentiellement le résultat exigé, pas beaucoup plus. Changer des pratiques, c’est non seulement changer des habitudes, mais aussi des croyances, des schéma mentaux, des réflexes et même des définitions de « ce qui mérite d’être fait » et pourquoi. C’est donc un changement culturel profond qui est en cause.

Je vous invite à lire cet article sur le site du CAS.

Bonne lecture !

La diversité au sein des conseils d’administration

Collège des administrateurs de sociétés

Top 15 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 18 février 2021


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 18 février 2021.

Cette semaine. j’ai relevé les quinze principaux billets.

Bonne lecture !

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  1. Spencer Stuart S&P MidCap 400 Board Report
  2. A New Whistleblower Environment Emerges
  3. Stakeholder Capitalism: From Balance Sheet to Value Sheet
  4. BlackRock’s 2021 CEO Letter
  5. CFO Signals
  6. 2021 Proxy Season: Executive Compensation Considerations
  7. How We Evaluate Shareholder Proposals
  8. Advisers by Another Name
  9. COVID-19 and Comparative Corporate Governance
  10. A Conversation with Bill Ackman
  11. Troubling Signs from Recent M&A Case Law
  12. Shareholderism Versus Stakeholderism—A Misconceived Contradiction: A Comment on “The Illusory Promise of Stakeholder Governance” by Lucian Bebchuk and Roberto Tallarita
  13. Risk Factor Disclosures for the Recovery Era
  14. Corporate Transparency Act: What Companies Need to Know
  15. Executive Compensation in the Context of the COVID-19 Pandemic

Changements réglementaires eu égard aux concepts ESG


Le billet présenté ici a été publié par David M. Silk, Sabastian V. Niles, et Carmen X. W. Lu de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz.

Les auteurs expliquent les changements réglementaires concernant l’ESG, susceptibles de se produire avec l’arrivée des nominations de Biden à la SEC.

Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Bonne lecture !

ESG Disclosures (harvard.edu)

 

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Plus tôt cette semaine, la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis a annoncé la nomination de Satyam Khanna au poste de conseiller principal en politiques pour le climat et l’ESG (Environnement, Social et Gouvernance). M. Khanna conseillera l’agence sur les questions environnementales, sociales et de gouvernance, et fera avancer les nouvelles initiatives connexes dans les bureaux et les divisions de la SEC. En plus des postes antérieurs à la SEC, y compris en tant qu’avocat de l’ancien commissaire de la SEC Robert J. Jackson Jr., M. Khanna a précédemment siégé au Conseil de surveillance de la stabilité financière du Département du Trésor des États-Unis. Ce dernier a été conseiller auprès de Principles for Responsible Investment (PRI). Cette dernière nomination, ainsi que le décret de l’administration Biden publié la semaine dernière visant à faire face à la crise climatique, indique un changement clair vers une plus grande orientation réglementaire et la surveillance sur le changement climatique et d’autres questions ESG.

Dans le passé, la SEC a refusé les appels à mettre en œuvre des divulgations spécifiques à l’ESG, préférant s’appuyer sur les formulations traditionnelles de matérialité comme point de référence pour les divulgations. En l’absence de directives réglementaires, les investisseurs, les gestionnaires d’actifs et les entreprises ont proposé des cadres volontaires de divulgation ESG dans le but de générer des données comparables et utiles à la décision qui peuvent être utilisées pour mesurer les risques, les progrès et la performance ESG des entreprises.

Il semble maintenant que les régulateurs américains envisageront de jouer un rôle plus central dans les pratiques de divulgation : le décret de l’administration Biden a déclaré que « le gouvernement fédéral doit conduire l’évaluation, la divulgation et l’atténuation de la pollution climatique et des risques liés au climat dans tous les secteurs de notre économie ». De même, Allison Herren Lee, présidente par intérim de la SEC, a appuyé un régime de divulgation qui garantirait que les institutions financières produisent une divulgation normalisée de leur exposition aux risques climatiques, et l’on s’attend généralement à ce que le nouveau président de la SEC, Gary Gensler, appuie l’élaboration de règles liées à l’ESG.

Le Comité consultatif des investisseurs de la SEC (dont certains anciens membres font maintenant partie de l’administration Biden) a également recommandé l’an dernier que la SEC se concentre sur la mise à jour des exigences en matière de rapports afin d’inclure des « facteurs ESG importants et utiles à la décision », soulignant le besoin des investisseurs pour de telles informations eu égard aux décisions d’investissement et de vote, aux avantages de la divulgation directe par les émetteurs, à la nécessité de rendre plus équitable les règles du jeu entre les émetteurs et les possibilités de promouvoir la circulation des capitaux vers les marchés américains et les émetteurs nationaux de toutes tailles. Le Comité consultatif sur la gestion des actifs de la SEC a également examiné des questions liées à l’ESG et des recommandations potentielles.

Outre-Atlantique, les régulateurs du Royaume-Uni et de l’UE ont continué d’accroître leurs exigences en matière de divulgation. La semaine dernière, le département du Travail et des Pensions du Royaume-Uni a annoncé qu’à partir d’octobre 2021, les caisses de retraite de plus de 5 milliards de livres sterling sous gestion devront publier des rapports conformes aux recommandations du Groupe de travail sur les divulgations financières liées au climat (TCFD).

Le règlement de l’UE sur la divulgation des finances durables, qui oblige les banques, les gestionnaires d’actifs et certains autres participants aux marchés financiers à faire des divulgations sur l’intégration des risques de durabilité dans les décisions d’investissement, entrera en vigueur en mars. La Commission européenne examine également le champ d’application de sa directive sur l’information non financière qui oblige certaines grandes entreprises à divulguer leurs politiques en matière d’ESG, y compris la protection de l’environnement, la responsabilité sociale et la diversité des conseils d’administration. L’examen indépendant, mondial et exhaustif du gouvernement du Royaume-Uni sur l’économie de la biodiversité commandé par le

Le Trésor du Royaume-Uni, la Dasgupta Review, a également été publié et accélérera l’accent mis sur les questions liées à la biodiversité, y compris les divulgations financières, la répartition du capital et les théories comptables et économiques.

Bien qu’il reste à voir quelles politiques et stratégies la SEC et d’autres organismes de réglementation fédéraux adopteront à l’égard du ESG — et si les organismes de réglementation américains adopteront les voies suivies par leurs homologues du Royaume-Uni et de l’UE —, il est évident que la nécessité de données normalisées, comparables et assurables, en particulier sur les risques liés au climat, est devenue de plus en plus urgente.

La convergence continue entre les différents cadres de divulgation du GSE continuera probablement de s’accélérer jusqu’en 2021. Entre-temps, nous prévoyons une augmentation continue de la divulgation par les entreprises américaines conformément aux recommandations du Sustainability Accounting Standards Board (SASB) et du TCFD, ainsi qu’une adoption rapide des mesures du capitalisme des parties prenantes publiées par le Forum économique mondial.

Comment un conseil d’administration doit-il exercer ses responsabilités eu égard aux questions d’innovation ?


 

Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publiera quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du deuxième article qui porte essentiellement sur l’importance cruciale que le CA doit apporter à la culture de l’innovation.

La publication de Yan Cimon, professeur titulaire de management et Vice-recteur adjoint aux affaires externes, internationales et santé de l’Université Laval, nous sensibilise aux impératifs stratégiques de l’innovation et montre comment un conseil d’administration doit s’acquitter de ses devoirs fiduciaires à cet égard.

La gestion du processus d’innovation doit occuper une place privilégiée dans les préoccupations des CA, car c’est cette capacité de différenciation qui procure l’avantage compétitif ultime.

La presse d’affaires regorge d’articles portant sur des organisations – tous secteurs confondus – qui entreprennent, avec divers degrés de succès, des démarches orientées vers l’innovation.  Bien que les succès soient retentissants, célébrés et même étudiés dans les écoles de gestion, les échecs sont pour leur part souvent cuisants.

Devant une telle situation, quelle posture le conseil d’administration doit-il adopter face à l’innovation?  Cette question reste cruciale peu importe la nature des organisations et ce, tout simplement parce que l’innovation demeure l’une des clés de leur pérennité. Continuer la lecture de « Comment un conseil d’administration doit-il exercer ses responsabilités eu égard aux questions d’innovation ? »

La diversité raciale dans le domaine de l’investissement


Voici un article de Colin Melvin*, publié sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Governance, qui s’interroge sur ce que les investisseurs institutionnels peuvent faire pour remédier aux iniquités raciales de plus en plus évidentes et aux incohérences avec leurs engagements de responsabilité dans les affaires.

Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Bonne lecture !

Racial Diversity and Investment

 

Soutenir la justice raciale par des investissements ESG | Finance et Investissement

Diversité raciale — iniquité et interdépendance

Alors que la diversité des sexes est une priorité croissante depuis plusieurs années, les investisseurs n’ont pas abordé la diversité raciale avec un enthousiasme et une urgence similaires. Au Royaume-Uni, la Parker Review et les recommandations de la baronne McGregor-Smith ont exhorté les décideurs publics et les organisations privées à se concentrer sur l’augmentation des représentations des minorités ethniques dans les conseils d’administration des entreprises FTSE 100 [1] et à publier les chiffres de l’écart salarial ethnique. [2] Cependant, peu de progrès ont été réalisés. Le sujet de la diversité raciale dans le secteur de l’investissement a été récemment soulevé dans une lettre ouverte au Royaume-Uni d’un groupe appelé Black Women in Asset Management, invitant l’industrie à aller au-delà des déclarations de solidarité et de lutte contre le racisme. [3] Les nombreuses manifestations de Black Lives Matter, catalysées par le meurtre de George Floyd, ont mis en évidence notre interdépendance au milieu d’une crise sanitaire mondiale et le besoin urgent d’agir. Il est temps de se demander ce que les investisseurs institutionnels peuvent faire pour remédier aux iniquités raciales de plus en plus évidentes et à leur incohérence avec les engagements de responsabilité dans les affaires et l’investissement.

Opportunités inégales

Les investisseurs institutionnels sont aux prises avec un défi culturel important pour s’attaquer aux problèmes de racisme, d’inégalité des chances et du manque associé de diversité raciale dans leur industrie. Il ne suffit plus qu’ils déclarent simplement ce qu’ils attendent des entreprises bénéficiaires en matière de diversité. Ils doivent agir en conséquence et adopter la diversité au sein de leurs propres institutions d’investissement ou entreprises de gestion d’actifs. Ils ont l’occasion d’établir des parallèles entre le pouvoir de diversification de leurs investissements et la diversification dans leur recrutement et la gestion des talents, comme une valeur ajoutée significative dans les deux contextes. Des équipes d’investissement avec des antécédents diversifiés contribuent avec une plus grande variété de perspectives, ce qui augmentera à terme la qualité de la prise de décision en matière d’investissement.

L’absence évidente de diversité raciale et le débat autour de l’égalité des chances ont conduit de nombreuses entreprises d’investissement à se défendre au motif qu’elles sont ouvertes à tous. Cependant, il n’y a pas d’égalité des chances pour le candidat qui se bat contre des décennies de discrimination et de choix limité, de l’accès à l’éducation aux préjugés inconscients. De nombreux gestionnaires d’actifs se concentrent sur les programmes d’études supérieures lorsqu’ils tentent d’attirer des talents nouveaux et diversifiés. Ces programmes peuvent apporter la diversité des sexes à l’industrie, mais ils ajoutent rarement la diversité raciale, car ils ont tendance à se concentrer sur des universités spécifiques à faible représentation minoritaire.

Il existe des préjugés cognitifs dans la façon dont nous prenons des décisions lors de l’embauche de personnes pour entreprendre des recherches d’investissement et dans nos décisions d’investissement elles-mêmes. Outre les programmes d’études supérieures, une grande partie des emplois sont sécurisés via des réseaux personnels. Nous avons tendance à réseauter dans des cercles qui se chevauchent, c’est-à-dire à être entourés de personnes avec lesquelles nous sommes liés, que nous connaissons, avec qui nous sommes allés à l’école ou avec qui nous avons fait affaire. Ce comportement crée un cycle d’autorenforcement de pratiques d’embauche biaisées, alimentées par la promotion des contacts personnels, ce qui rend difficile pour les talents en dehors du cercle d’avoir les mêmes opportunités que leurs pairs à l’intérieur. Nous pouvons donc bénéficier d’une recherche délibérée de talents au-delà de nos réseaux personnels. Cependant, une présentation courante de ce problème est qu’il concerne le « pipeline » de talents, qui échappe au contrôle du responsable du recrutement. Autrement dit, il n’y a tout simplement pas de candidats appartenant à une minorité ethnique intéressés et aptes aux offres d’emploi. Bien sûr, ce n’est pas vrai. En sortant de nos cercles qui se chevauchent, nous nous rendrons compte que le talent est très largement réparti entre les communautés, les universités et les régions géographiques. Il n’y a pas de limitation du talent. Mais, il existe une telle chose que la limitation des chances.

Le problème ne réside pas uniquement dans les postes d’entrée de gamme. Certains candidats appartenant à des minorités ethniques pourraient réussir à trouver un rôle dans le secteur de l’investissement, seulement pour lutter contre la discrimination et le favoritisme lorsqu’ils tentent de faire progresser leur carrière, se heurtant à des plafonds de verre aux niveaux intermédiaire et supérieur. Une étude de l’UE [4] montre que les minorités ethniques sont souvent sous-représentées dans les postes de direction et ont tendance à occuper des emplois de niveau inférieur. L’étude montre en outre qu’au Royaume-Uni, les employés noirs et issus de minorités ethniques sont moins susceptibles d’être évalués et reconnus pour leurs performances élevées. Il en résulte que davantage de minorités ethniques ont du mal à faire avancer leur carrière par rapport à leurs homologues blancs.

Un appel aux propriétaires d’actifs à agir

Le manque de diversité raciale dans le secteur de la gestion d’actifs affectera certainement négativement la qualité des processus de prise de décision en matière d’investissement. Les équipes d’investissement dépourvues d’une base de connaissances diversifiée peuvent être contraintes lors de la sélection et de l’interaction avec les entreprises dans lesquelles elles investissent. La capacité d’analyser les risques et les opportunités à travers les lentilles de différentes perspectives est importante pour une bonne gestion et une bonne prise de décision en matière d’investissement. Dans l’investissement mondialisé, comme dans les affaires, nous espérons et nous nous attendons à ce que les équipes d’investissement et les gestionnaires d’actifs comprennent et reflètent généralement la diversité du monde. Cependant, c’est loin d’être le cas.

Les propriétaires d’actifs sont en mesure d’influencer la manière dont les gérants d’actifs abordent la diversité, dans leur sélection, leur suivi et leur dialogue. L’ordre du jour d’une réunion typique entre les gestionnaires d’actifs et leurs clients a tendance à se concentrer sur la performance des investissements à court terme, les frais et les risques, avec une attention accrue récente aux risques environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), et à la gérance des actifs dans lesquels ils investissent. Cependant, les propriétaires d’actifs pourraient utilement lancer chaque nouvelle discussion de mandat avec « Parlez-nous de votre entreprise ». Il faut s’attendre à ce que les gestionnaires d’actifs démontrent que la diversité est effectivement recherchée et mise en œuvre dans leurs propres entreprises. Cependant, en essayant de parvenir à une meilleure diversité raciale, les propriétaires d’actifs doivent être conscients de l’écart de perception entre ce que le gestionnaire d’actifs pense faire et ce qui se passe réellement. Autrement dit, il y a une tendance à examiner les chiffres à l’échelle de l’entreprise lors de l’examen de la diversité. Il est important de s’assurer que ceux-ci reflètent une véritable diversité dans leur répartition entre les fonctions et les niveaux organisationnels.

Diversité de pensée

Dans la poursuite d’une organisation diversifiée, il est important de comprendre comment la diversité contribue à la réalisation de notre objectif et de notre mission, plutôt que de simplement cocher les cases pour diverses caractéristiques physiques. Si les employés proviennent d’horizons, de cercles ou de réseaux similaires, nous ne réussirons probablement pas à réaliser la créativité qui résulte d’une diversité de pensées et de perspectives. Autrement dit, les gestionnaires d’actifs peuvent atteindre les objectifs internes de diversité raciale en embauchant des candidats de diversité raciale ayant des antécédents éducatifs, sociaux et culturels similaires, tout en continuant à commettre l’erreur classique d’embaucher la meilleure personne pour le poste, plutôt que la meilleure personne pour l’équipe ou organisation. Bien que les quotas, imposés en interne ou en externe, sont utiles pour commencer à changer les perspectives et les pratiques de recrutement,

La race se réfère uniquement à nos traits physiques, tels que la couleur de la peau ou des cheveux, tandis que l’appartenance ethnique classe les gens en fonction de leurs origines religieuses et culturelles en plus de leurs caractéristiques physiques. Les gestionnaires de placements doivent donc tenir compte de la diversité raciale et ethnique lors de leur recrutement. Pour parvenir à une diversité de pensée et de perspective, le secteur de l’investissement doit être ouvert à des points de vue différents. Il faut que les minorités soient écoutées. Cela nécessite un changement culturel.

Comment changerons-nous ?

Afin d’accroître la diversité raciale et l’inclusion au sein de l’industrie de l’investissement, en ce qui concerne ses pratiques commerciales, l’allocation du capital et la gérance, nous devons reconnaître le problème (et l’opportunité) comme à la fois systémique et culturel. Un article récent [5] souligne que les organisations ont tendance à être peu conscientes de leur racisme, tandis que certaines nient délibérément l’existence du problème. Les employés blancs ont tendance à résister à toute initiative antiraciste introduite et à ignorer la discrimination qui se produit au-delà des incidents évidents. Ils ne voient pas les préjugés cognitifs et les normes culturelles qui affectent négativement les évaluations du rendement, les promotions et les pratiques d’embauche. Afin de véritablement surmonter le problème de la discrimination et du racisme dans le secteur de l’investissement et de tirer parti des avantages de la diversité raciale, nous devons reconnaître l’existence et l’ampleur du problème et poursuivre activement le changement culturel requis. Les gestionnaires d’actifs devront rechercher des talents en dehors de leurs réseaux, ce qui peut nécessiter une discrimination positive et une action positive. Ils devront adopter de nouvelles pratiques d’embauche et de promotion afin de constituer une main-d’œuvre raciale diversifiée. Heureusement, cela est parfaitement cohérent avec une tendance mondiale et durable vers une plus grande durabilité des affaires et des investissements et c’est de plus en plus ce que leurs clients attendent d’eux.

Notes de fin

https://www.ey.com/en_uk/news/2020/02/new-parker-review-report-reveals-slow-progress-on-ethnic-diversity-of-ftse-boards (retourner)

https://www.ft.com/content/4e4a457d-6be9-454f-a55f-e9f75d8f8eeb (retourner)

https://bwam.network/bwam-open-letter-to-the-asset-management-community (retourner)

4 Racisme et discrimination dans l’emploi en Europe 2013-2017 ; Réseau européen contre le racisme (ENAR) ; 2017 (retourner)

https://hbr.org/2020/09/how-to-promote-racial-equity-in-the-workplace (retourner)

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*Colin Melvin est fondateur et directeur général d’Arkadiko Partners Ltd. et ancien responsable mondial de l’intendance chez Hermes Investment Management.

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