IL Y A UNE CHOSE QUE LES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DEVRAIENT FAIRE BEAUCOUP PLUS SOUVENT : DÉMISSIONNER


 

Voici un article, publié sur le blogue d’Adam J. Epstein, le 2 décembre 2022, qui dénonce l’encroutement de certains administrateurs sur les conseils pendant trop d’années. Cet article est très engageant, surtout dans la perspective :

(1) de laisser plus de place aux nouvelles générations et

(2) de créer un espace pour le recrutement de membres issus de la diversité.

J’ai déjà abordé ce sujet délicat dans plusieurs billets au cours des dix dernières années. Voici un aperçu des différentes publications sur le sujet — https://jacquesgrisegouvernance.com/?s=d%C3%A9mission+des+administrateurs.

Le texte a été publié en anglais. Afin de faciliter la compréhension, j’ai révisé la traduction électronique produite par Google. Je crois que cette traduction est très acceptable.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

There’s One Thing Board Members Should Do A Lot More Often: Resign

 

Why Board Members Decide To Step DownWhy Board Members Decide To Step Down

L’un des points de données les plus choquants de l’état des conseils d’administration chaque année est une gracieuseté de PwC. Leur sondage annuel auprès des administrateurs de grandes sociétés ouvertes pose une question formidable : « Y a-t-il des administrateurs dans votre conseil qui, selon vous, ne devraient pas l’être ? Si oui, combien ? »

Voici la réponse en 2022.

Près de la moitié des administrateurs (48 %) pensent qu’un ou plusieurs administrateurs de leur conseil devraient être remplacés. Dix-neuf pour cent (19 %) remplaceraient au moins deux de leurs collègues administrateurs.

Vous avez bien lu.

Je ne cesse de m’étonner du peu de gens qui en parlent.

Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles des milliers de personnes siégeant à des conseils d’administration privés, publics et à but non lucratif ne devraient pas l’être. Vous pourriez facilement écrire 10 000 mots dessus.

Il y en aurait beaucoup moins si plus de gens discutaient ouvertement d’un seul mot.

Démissionner.

La résignation se situe, dans le lexique américain, d’un autre mot que nous n’aimons pas.

Quitter.

Quitter n’est pas américain — c’est l’antithèse de ce qui a construit notre pays. Et on nous l’a tous rappelé quotidiennement quand nous étions enfants, « Personne n’aime un lâcheur. »

Démissionner n’est pas la même chose que quitter, bien sûr, comme nous le savons tous.

Quitter évoque une réticence à déployer l’effort requis.

Démissionner n’est pas une question d’effort ; c’est un départ plus réfléchi et raisonné.

Mais, ils se ressemblent tous les deux sur le tableau de bord : une personne a volontairement décidé de quitter un poste.

Pourquoi tout cela est-il important ? Je pense que ça compte beaucoup, en fait.

Je pense que c’est en partie la raison pour laquelle vous pouvez assister à tous les grands événements de gouvernance d’entreprise aux États-Unis, année après année, et ne pas voir un seul panel où des membres expérimentés du conseil d’administration discutent des tendances factuelles qui les ont incités à démissionner d’un conseil d’administration, et pourquoi ils étaient ravis qu’ils l’aient fait.

C’est drôle ce qui se passe quand les gens ne discutent jamais d’une ligne de conduite. Cela n’arrive pas.

Donc, dans l’esprit que la lumière du soleil est le meilleur désinfectant, soyons résolument clairs : parfois, la meilleure chose que vous puissiez faire en tant que membre du conseil d’administration est de démissionner.

Demandez à Avie Tevanian .

J’ai discuté de cette question avec énormément de membres du conseil d’administration au fil des ans. Je ne peux pas vous dire combien de fois j’ai entendu des choses comme :

  • « Je savais que mes compétences et mon expérience ne s’additionnaient plus. J’ai été nommé au conseil d’administration pour aider à résoudre un ensemble de problèmes discrets, et ces problèmes ont disparu lorsque l’entreprise a effectué une transition ».
  • « Le PDG n’était pas la bonne personne pour diriger l’entreprise… pour de nombreuses raisons. Mais, les autres membres du conseil d’administration étaient de bons amis du PDG, et j’étais sur une île. Je savais que de mauvaises performances étaient pratiquement garanties avec cette personne. Et j’avais raison. »
  • « Les autres membres du conseil d’administration n’étaient pas assez expérimentés pour savoir que l’équipe des finances était non seulement en sous-effectif, mais c’était aussi un groupe d’amateurs. Je pouvais juste dire que cela se dirigeait vers des dépôts tardifs et une situation potentielle de retraitement. Tous les indicateurs étaient là, mais je n’ai pu convaincre aucun des autres membres du conseil d’administration de voir le problème. »
  • « Les autres membres du conseil d’administration — et même nos avocats externes — étaient tellement entichés du PDG. Je ne suis pas avocat, mais même moi, j’ai pu voir que ce que le PDG suggérait équivalait à un délit d’initié.

 

Et toutes ces réflexions poignantes se terminaient de la même manière : “J’aurais dû démissionner du conseil d’administration, Adam ».

Aucun d’eux ne l’a fait.

Tous l’ont regretté.

Si votre instinct vous dit de démissionner d’un conseil… démissionnez. Ce n’est pas « anti-américain ». C’est intelligent. Et beaucoup plus de membres du conseil d’administration devraient le faire, que les « experts » du conseil d’administration veuillent en parler ou non.

 

La direction de Twitter a poussé ses parties prenantes sous le bus dans ses transactions avec Musk


 

Voici un cas d’actualité présenté par Lucian A. Bebchuk, Kobi Kastiel et Anna Toniolo* (Harvard Law School) sur le Forum du HLS on Corporate Governance.

L’analyse fait clairement ressortir que, dans le cas de la transaction d’achat de Twitter par Elon Musk, les dirigeants de l’entreprise n’ont accordé aucune importance aux parties prenantes, notamment aux employés (qui ont été poussés sous le bus).

Les auteurs constatent « que l’on ne peut pas s’attendre à ce que les dirigeants d’entreprise qui vendent une entreprise veillent aux intérêts de leurs parties prenantes ».

La direction de Twitter a choisi d’allouer le produit de la vente de l’entreprise entièrement aux actionnaires, et à elle-même !

De plus, l’analyse du cas Twitter montre que l’on remet facilement en question l’importance des beaux énoncés concernant la mission, le but et les valeurs fondamentales de l’entreprise, lorsque le gain est très important .

J’ai corrigé la version traduite par Google, et le résultat final me semble très acceptable.

Vos commentaires sont bienvenus. Bebchuk ne fait pas toujours l’unanimité…

Bonne lecture et bonnes réflexions.

How Twitter Pushed its Stakeholders under the (Musk) Bus

 

Elon Musk a pris le contrôle de Twitter et limogé sa direction - CNET France

 

Notre essai à paraître, « Comment Twitter a poussé ses parties prenantes sous le bus », propose une étude de cas sur l’acquisition de Twitter par Elon Musk. Compte tenu du fort intérêt actuel pour cette acquisition, nous discutons, dans cet article et les suivants, de certaines de nos conclusions et de leurs implications pour les débats actuels sur le capitalisme des parties prenantes.

Une bataille épique a été menée cette année entre Twitter et Elon Musk après que Musk ait tenté de se retirer de l’accord d’acquisition entre eux. Twitter a gagné, et ses actionnaires et dirigeants ont ainsi obtenu d’importants gains financiers.

Alors que la bataille entre ces deux parties a attiré une couverture médiatique massive, nous pensons qu’une attention insuffisante a été accordée à un autre groupe qui devait être affecté par l’accord — les « parties prenantes » de Twitter (c’est-à-dire les composantes non-actionnaires). En particulier, notre analyse conclut que, malgré leur rhétorique des parties prenantes au fil des ans, lors de la négociation de l’accord, les dirigeants de Twitter ont choisi de pousser leurs parties prenantes sous le bus de Musk.

Ce n’est pas parce que la direction de Twitter a été bousculés par Musk. Au contraire, les dirigeants de Twitter ont obtenu de Musk, (et ils se sont battus pour le conserver), d’importants gains monétaires pour les actionnaires (une prime d’environ 10 milliards de dollars), ainsi que pour les dirigeants eux-mêmes (qui, ensemble, ont réalisé un gain de plus d’un milliard de dollars grâce à l’accord). En se concentrant exclusivement sur ces gains monétaires cependant, la direction de Twitter a choisi de ne pas tenir compte des intérêts des parties prenantes.

C’est ainsi que les employés de Twitter, que l’entreprise appelait affectueusement « tweeps » ont été poussés sous le bus, alors que Twitter avait, depuis longtemps, promis de prendre soin d’eux. Les dirigeants de Twitter n’ont pas tenté d’évoquer avec Musk, comment les tweeps seraient affectés par l’accord négocié.

Au lieu de cela, les dirigeants de Twitter ont choisi d’allouer le très important excédent monétaire produit par l’accord entièrement aux actionnaires et aux dirigeants eux-mêmes. Ils ont choisi de n’utiliser aucune partie de cet excédent pour fournir un coussin monétaire aux tweeps qui perdraient leurs positions après la transaction. Notons, qu’allouer, ne serait-ce que 2 % des gains monétaires (qui sont finalement allés aux actionnaires et aux dirigeants d’entreprise), à la protection des employés, auraient permis de fournir un coussin monétaire substantiel aux quelque 50 % des tweeps qui ont été licenciés peu de temps après la conclusion de l’accord.

Notamment, les dirigeants de Twitter n’ont même pas mené de négociations ou de discussions avec Musk pour s’assurer que les tweeps apprendraient leurs licenciements de manière humaine, plutôt que de le déduire après avoir été déconnectés au milieu de la nuit, ou que le travail à distance, l’environnement auquel Twitter avait exprimé un engagement, serait graduel plutôt que soudain.

Les déclarations de mission et les valeurs fondamentales auxquelles les dirigeants de Twitter avaient, depuis longtemps, prêté allégeance, ont également été poussées sous le bus. Lors de la négociation des conditions de la transaction, les dirigeants de Twitter n’ont négocié avec Musk aucune contrainte ni même aucun engagement souple concernant le maintien de ces engagements après la transaction. Les dirigeants de Twitter ne semblent même pas avoir eu de discussions avec Musk concernant ses plans à cet égard, car ils ont déclaré aux employés qu’ils n’avaient aucune information sur ces plans. Les dirigeants de Twitter ont choisi de procéder de cette manière malgré les avertissements et les indications selon lesquels Musk pourrait bien abandonner tout ou partie les solides engagements de Twitter avant l’accord.

Twitter avait depuis longtemps communiqué son engagement à avoir une mission et pas seulement un objectif de profit, et à faire progresser des valeurs telles que l’intégrité civique, l’exclusion des discours de haine, le respect des droits de l’homme, et même le soutien à l’Ukraine dans sa défense contre l’agression. Mais ces engagements semblent avoir reçu peu d’attention ou de poids de la part des dirigeants de Twitter lorsqu’ils ont négocié l’accord Musk.

Au-delà de l’affaire Twitter, nos conclusions ont des implications pour le débat houleux en cours sur la gouvernance des parties prenantes. À cet égard, nos conclusions soutiennent l’idée que la rhétorique des parties prenantes des chefs d’entreprise est principalement pour le spectacle et n’est généralement pas accompagnée de choix réels (par exemple, Bebchuk et Tallarita (2020).

Nos résultats suggèrent en outre que l’on ne peut pas s’attendre à ce que les dirigeants d’entreprise qui vendent leur entreprise veillent aux intérêts des parties prenantes. Ceci est contraire aux prédictions des promesses implicites et des théories de production en équipe de Shleifer-Summers (1988)Coffee (1988) et Blair-Stout (1999), qui ont longtemps été utilisées comme argument pour donner aux dirigeants d’entreprise un droit de veto sur les acquisitions d’entreprises afin qu’ils puissent utiliser ce pouvoir pour défendre les intérêts des parties prenantes.

Enfin, notre étude de cas remet en question le point de vue qui attache de l’importance à l’adoption par les entreprises d’énoncés concernant la mission, le but et les valeurs fondamentales (par exemple, Eccles & Youmans (2016) et Mayer (2019) ). Twitter a été « long » sur de telles déclarations pendant un certain temps, mais décidément « court » sur l’une d’entre elles.

Notre analyse de l’étude de cas sur Twitter est cohérente avec les conclusions de travaux empiriques antérieurs co-écrits par deux d’entre nous. Ce travail empirique a montré que les chefs d’entreprise se sont concentrés sur les intérêts des actionnaires et des hauts dirigeants eux-mêmes, et qu’ils n’ont pas réussi à négocier la protection des parties prenantes dans deux grands échantillons de transactions :

(i) les acquisitions d’entreprises publiques pendant la période COVID au cours de laquelle la rhétorique concernant les parties prenantes était largement employée par les chefs d’entreprise ( Bebchuk, Kastiel et Tallarita (2022) ) ;

(ii) les acquisitions régies par les statuts de la constitution des États autorisant et obligeant les dirigeants vendant leur entreprise à prendre en compte les intérêts des parties prenantes ( Bebchuk, Kastiel et Tallarita (2021)). En complément de ces études, notre étude de cas Twitter actuelle fournit un exemple particulièrement frappant et puissant de la façon dont les dirigeants d’entreprise ignorent en fait les parties prenantes (et toutes rhétoriques antérieures favorable aux parties prenantes) lors de la négociation d’une vente de leur entreprise.


*Lucian Bebchuk  est titulaire de la chaire James Barr Ames de droit, d’économie et de finance et directeur du programme sur la gouvernance d’entreprise à la faculté de droit de Harvard ; Kobi Kastiel  est professeur agrégé de droit à l’Université de Tel-Aviv et chercheur principal du programme de la faculté de droit de Harvard sur la gouvernance d’entreprise ; et Anna Toniolo est boursière postdoctorale au Programme sur la gouvernance d’entreprise de la Harvard Law School.

Pour une gouvernance efficace de la cybersécurité


 

Voici un article majeur publié par Orla Cox et Hetal Kanji*, de FTI Consulting, paru sur le site du Forum de la Harvard Law School on Corporate Governance.

Compte tenu de l’importace croissante de la cybersécurité et des responsabilités accrues des administrateurs dans ce domaine, j’ai opté pour un billet qui présente l’ensemble de la publication. Cependant, la premièere partie constitue un résumé de la problématique soulevée.

Cet article présente, en détail, toutes les mesures que les conseils d’administration doivent connaître et mettre en oeuvre pour pallier les cyber-risques de plus en plus prévalents. Les auteurs présentent un état des lieux eu égard à la cybersécurité.

J’ai corrigé la version traduite par Google, et le résultat final me semble très acceptable.

Bonne lecture !

 

Cybersécurité Entreprise : Audit Sécurité Informatique & Sécurité Réseau

Résumé

La numérisation a changé la façon dont les entreprises fonctionnent et a donné lieu à un ensemble de risques en évolution rapide auxquels les entreprises sont confrontées et auxquelles elles doivent se préparer — les risques de cybersécurité. La prévalence croissante des cyberattaques, notamment les rançongiciels, associée à la diminution de la disponibilité de la cyberassurance, expose de plus en plus les entreprises aux impacts souvent importants d’un incident de cybersécurité. Il y a naturellement un coût financier à court terme — les recherches d’IBM [1] révèlent que le coût total moyen d’une violation de ransomware en 2022 est de 4,54 millions de dollars — mais, sur le plan de la réputation, l’impact d’un incident peut être plus durable.

Conscients de la façon dont les entreprises sont de plus en plus exposées à la cybersécurité, les gouvernements, les régulateurs et les investisseurs augmentent la pression sur les organisations pour qu’elles améliorent leurs mesures de cybersécurité, augmentent la transparence autour des divulgations et mettent en place des structures de gouvernance et de gestion qui démontrent que la cybersécurité est une priorité aux plus hauts niveaux du monde.

Veiller à ce que des structures de surveillance soient en place au niveau du conseil d’administration est un élément clé de la cybergouvernance. En tant que risque important affectant les entreprises, les conseils d’administration sont de plus en plus tenus responsables de s’assurer que l’équipe de direction prend les mesures appropriées pour atténuer le risque d’attaque de cybersécurité, et également de s’assurer que l’organisation réagit de manière appropriée en cas d’incident. Souvent, les conseils d’administration ont peu ou pas d’expérience dans ce domaine, et bien que la nature dynamique du cyberrisque signifie que les membres du conseil d’administration ne sont pas censés être des cyberexperts — bien qu’il y ait un mérite à avoir une expertise au sein du conseil d’administration — ils sont censés être capables de interpeller la direction sur ce sujet et informer les actionnaires sur les mesures mises en place pour atténuer l’impact des incidents de cybersécurité.

Pour de nombreuses entreprises, le Chief Information Security Officer (CISO) est l’exécutif responsable du cyberrisque. Les investisseurs et les régulateurs faisant pression pour une plus grande surveillance au niveau du conseil d’administration, le RSSI devra communiquer les cyberrisques et les mesures en des termes qui résonnent avec le conseil d’administration, et les structures de gouvernance devront donner la priorité à l’engagement avec le RSSI sur les cyberrisques.

La cybersécurité fait également de plus en plus partie de l’examen minutieux des entreprises par les investisseurs et les conseillers en vote. Nos recherches indiquent que les investisseurs considèrent désormais la cybersécurité comme une priorité essentielle, les cyberattaques étant systématiquement citées comme la préoccupation ou le domaine de risque le plus important pour les investisseurs. Parallèlement à cela, les principaux gestionnaires d’actifs mondiaux fournissent plus de détails sur ce qu’ils attendent en termes de divulgation — y compris un désir de détails sur les structures en place pour gérer le cyberrisque, mais aussi le nombre et l’ampleur des cyber-incidents affectant une entreprise.

La manière dont les entreprises communiquent leur gouvernance du risque cyber aux investisseurs est donc de plus en plus importante. Lors de l’annonce des règles proposées par la SEC sur la divulgation de la cybersécurité, le président de la SEC, Gary Gensler, a déclaré : « Je pense que les entreprises et les investisseurs gagneraient à ce que ces informations soient requises de manière cohérente, comparable et utile à la prise de décision. » Cela met en évidence un manque de transparence autour des cyberrisques et de la divulgation des incidents ; et un indicateur clair que la réglementation ne va que dans un sens.

Dans l’évaluation de l’environnement réglementaire ; l’examen de l’attention accrue de la communauté des investisseurs ; et compte tenu des avantages d’une plus grande transparence, nous estimons qu’il peut être avantageux pour les entreprises d’aborder la cybersécurité d’une manière similaire à la façon dont le groupe de travail sur les informations financières liées au climat (TCFD) aborde le risque climatique. Celui-ci est construit autour de quatre piliers et permettra aux conseils d’administration et aux investisseurs des entreprises de reconnaître les risques posés par la cybersécurité d’une manière plus holistique couvrant i) la gouvernance ; ii) Stratégie ; iii) gestion des risques ; iv) Paramètres et cibles.

En fin de compte, une combinaison de réglementation et d’exigence d’une plus grande transparence signifiera un changement radical dans la divulgation pour les entreprises. Cependant, il est probable qu’il y ait un avantage clair — financier et de réputation — pour les entreprises qui sont les premières à adopter une approche plus proactive de la gouvernance et de la surveillance du cyberrisque et de la divulgation.

Introduction

Le Forum économique mondial a classé la cybersécurité parmi les cinq principaux risques mondiaux [2] et a appelé les entreprises à intégrer les considérations de cybersécurité dans leur gestion des risques ESG. Avec la croissance des menaces de cybersécurité et l’augmentation significative du nombre d’attaques de ransomwares et de logiciels malveillants, la cybersécurité reste en tête du registre des risques pour de nombreuses entreprises. Malgré une prise de conscience accrue, un incident de cybersécurité continue d’être une affaire coûteuse, les recherches d’IBM estimant que le coût total moyen d’une violation de ransomware en 2022 était de 4,54 millions de dollars . [3]

Avec la numérisation croissante des entreprises, le travail à distance et l’évolution du paysage géopolitique, ainsi que l’augmentation du volume et de la gravité des cyberattaques, les pratiques de gestion des risques des entreprises et la surveillance efficace du cyber et de la technologie font l’objet d’un examen accru de la part des investisseurs, tandis que les régulateurs continuent d’accélérer la mise en œuvre des cadres de surveillance nécessaires. Les entreprises qui ne parviennent pas à mettre en œuvre une bonne gouvernance en matière de cybersécurité ou à utiliser des outils et des mesures appropriés seront considérées comme « moins résilientes et moins durables » , a déclaré le WEF.

État des lieux de la cybersécurité

Un paysage de menaces en constante expansion

L’année 2021 a été sans précédent tant par l’ampleur que par l’impact des cyberattaques. Une grande attention a été accordée, à juste titre, aux rançongiciels et a été motivée par des attaques de grande envergure menées par des groupes professionnels de la cybercriminalité dotés des compétences et des ressources nécessaires pour infiltrer les grandes organisations et les infrastructures étatiques. La prévalence des ransomwares continue d’augmenter d’année en année, mais a fait un bond significatif en 2021 lorsqu’elle a augmenté de 13 %  [4] — une augmentation équivalente aux cinq années précédentes combinées.

La prolifération des ransomwares a été facilitée par le modèle commercial « Ransomware en tant que service » dans lequel les développeurs vendent leur souche de ransomwares à des affiliés, en échange d’une réduction des bénéfices. L’utilisation de la double extorsion (menacer de divulguer des données) et de la triple extorsion (menacer d’autres parties prenantes telles que les employés et les clients) a également augmenté les enjeux pour les organisations qui réagissent à un incident.

Le paysage géopolitique changeant de 2022 a également signifié que les entreprises se sont retrouvées dans la ligne de mire non seulement des cybercriminels, mais aussi des acteurs des États-nations [5]  menant des cyberattaques parallèlement aux activités militaires traditionnelles. Les hacktivistes [6]  ont également ciblé des organisations pour des raisons idéologiques, par exemple celles qui continuent à faire des affaires en Russie. Alors que nous entrons dans une période de « cyberguerre froide », les inquiétudes concernant les attaques potentielles contre les secteurs dits critiques — tels que les industries, les services financiers et les services publics — se sont considérablement accrues, car les impacts plus larges et systémiques de ces attaques prennent une nouvelle dimension.

Parallèlement à cette activité de menace accrue, les organisations voient également leur surface d’attaque s’élargir en raison de la numérisation accélérée, de l’augmentation de l’activité en ligne et des chaînes d’approvisionnement numériques complexes. Cela signifie que les risques auxquels sont confrontées les organisations augmentent et changent constamment, tandis que la sophistication avec laquelle les acteurs externes peuvent mener des attaques augmente.

Les régulateurs et les investisseurs sont de plus en plus conscients de ce risque croissant de cybersécurité et du coût élevé d’un incident d’un point de vue commercial, financier et de réputation, et mettent en place des mesures qui obligeront les entreprises à mettre en œuvre une surveillance appropriée de la cybersécurité et, par conséquent, à tenir leurs conseils d’administration et leurs cadres supérieurs responsables.

Disponibilité et abordabilité de la cyberassurance

Ces dernières années, les entreprises avaient recours à la cyberassurance pour gérer les retombées d’un incident de cybersécurité. Cependant, l’incidence accrue des cyberattaques, en particulier les rançongiciels, combinée à l’augmentation des demandes de rançon, a entraîné un plus grand volume de réclamations d’assurance.

Les assureurs ont augmenté les prix [7]  en réponse à l’augmentation des sinistres, la compagnie d’assurance Marsh rapportant [8]  que le prix de la couverture au quatrième trimestre 2021 a augmenté de 130 % aux États-Unis et de 92 % au Royaume-Uni, et a augmenté de 110 % supplémentaires aux États-Unis et de 102 % au Royaume-Uni au premier trimestre 2022. L’augmentation des sinistres a été si importante que de nombreuses compagnies d’assurance limitent leur couverture ou ne proposent tout simplement plus de cyber-assurance. En août 2022, Lloyds of London a publié un bulletin  [9] à ses membres déclarant qu’à partir du 31 mars 2023, en raison du risque systémique pour les marchés de l’assurance posé par les cyber-polices, toutes les cyber-polices autonomes nouvellement rédigées doivent exclure la responsabilité pour les pertes résultant de toute cyber-attaque soutenue par l’État.

Environnement réglementaire plus strict

C’est dans le contexte d’une prévalence et d’une gravité accrues des attaques que les gouvernements et les régulateurs continuent d’augmenter la pression sur les organisations pour qu’elles améliorent leur position en matière de cybersécurité tout en augmentant la transparence grâce à une plus grande divulgation de la cybersécurité. Le non-respect de la réglementation peut être coûteux pour les entreprises ; le coût d’une violation de données en particulier est supérieur de plus de 50 % [10]  pour les organisations présentant un niveau élevé d’échecs de conformité. Ces augmentations de coûts sont principalement le résultat d’amendes, de pénalités et de poursuites.

L’Europe

La réglementation de la cybersécurité en Europe se concentre principalement sur la protection des données personnelles et le maintien de l’intégrité des infrastructures, systèmes et services critiques. Le RGPD, qui couvre le traitement des données personnelles et la notification des violations de données dans l’UE, est bien établi et, pour l’essentiel, bien compris. Sa mise en œuvre a permis de mettre en évidence les responsabilités des entreprises en tant que dépositaires des données personnelles. La directive sur la sécurité des réseaux et de l’information (NIS) a également fourni des exigences en matière de cybersécurité et de notification pour les fournisseurs de services numériques et les opérateurs de services essentiels tels que la santé, les transports et les services financiers depuis 2018. Avec la nature en constante évolution des cyberrisques et leur fréquence accrue et de sophistication, le Parlement européen a approuvé le NIS2 en décembre 2021, » qui sont critiques pour l’économie et la société » . La politique est conçue dans le but de renforcer les mesures existantes et de rationaliser le reporting des entreprises. Le Royaume-Uni élargit également le champ d’application de sa directive NIS pour inclure un ensemble plus large d’industries.

En outre, la loi imminente sur la résilience des opérations numériques (DORA) augmentera les exigences de divulgation et de déclaration pour le secteur des services financiers et leurs fournisseurs tiers dans l’UE.

États-Unis

Les régulateurs américains se sont concentrés sur la matérialité des incidents, la SEC indiquant depuis 2018 que les cyberattaques représentent des risques commerciaux existentiels et peuvent avoir un impact matériel, justifiant la divulgation. En mars 2022, la SEC a développé ce point et proposé de nouvelles règles  [11]  qui rendraient la divulgation des incidents obligatoire pour les entreprises publiques. Selon les nouvelles règles, les entreprises devraient signaler les incidents matériels de cybersécurité dans les quatre jours suivant leur découverte.

En plus de la divulgation des incidents, les propositions traitent également de la surveillance de la cybersécurité en indiquant que la réglementation obligerait les entreprises « à fournir une divulgation plus cohérente et informative concernant leur gestion et leur stratégie des risques de cybersécurité » . Les propositions consacrent une section entière à la gouvernance de la cybersécurité décrivant les exigences de divulgation liées à la surveillance et à l’expertise du conseil d’administration en matière de cybersécurité, le rôle et l’expertise de la direction dans la gestion des risques de cybersécurité et la manière dont le risque de cybersécurité est pris en compte par rapport à la stratégie commerciale, à la gestion des risques et à la surveillance financière. Les détails partagés par la SEC à la suite de récents règlements ont également révélé le niveau de contrôle actuellement exercé sur les incidents de cybersécurité. Les manquements décrits dans les règlements comprennent :

  • Retards dans les notifications aux investisseurs
  • Absence de processus et de contrôles de divulgation internes entraînant des déclarations inexactes de la part des cadres supérieurs
  • Politiques de sécurité écrites qui n’ont pas été mises en œuvre dans la pratique
  • Langage trompeur, inexactitudes et omissions dans les notifications

Bien que ces propositions soient encore en phase de consultation, il est tout à fait clair que la SEC considère la cybersécurité comme un risque important pour les entreprises. Les entreprises seront non seulement évaluées sur les structures en place pour gérer et superviser le cyberrisque, mais également sur la manière dont elles réagissent immédiatement après un incident.

Gouvernance d’entreprise et cybersécurité

La croissance du cyberrisque a entraîné une prise de conscience accrue et des attentes plus élevées concernant les problèmes de cybersécurité, les entreprises étant évaluées sur leur état de préparation, leur résilience et leur réaction à la suite d’un incident. Alors que les entreprises doivent bien comprendre les bases et avoir une compréhension claire de leurs obligations de divulgation au niveau du marché et du secteur industriel, les régulateurs et les investisseurs attendent également des conseils d’administration qu’ils mettent en place une structure de gouvernance qui donne la priorité à la cybersécurité. Une gouvernance appropriée est considérée comme essentielle à la fois pour atténuer les risques, répondre aux incidents de cybersécurité et démontrer la préparation.

Les nouvelles orientations proposées par la SEC sur la gestion des risques de cybersécurité, la stratégie, la gouvernance et les règles de divulgation des incidents augmenteront la responsabilité des conseils d’administration en matière de cyberrisque. Étant donné que les propositions exigeront que les incidents matériels soient signalés dans les quatre jours, les entreprises devront évaluer rapidement l’impact total d’un incident. Afin de répondre à ces exigences strictes et d’éviter les sanctions, les conseils d’administration devront avoir une compréhension complète de leur cyberrisque et de l’impact financier potentiel d’un incident, avant qu’il ne se produise. De nombreuses entreprises comptaient sur la cyberassurance pour gérer certains éléments de leur exposition aux risques, mais les fournisseurs limitant de plus en plus leur couverture, les entreprises sont effectivement auto-assurées pour la majorité des coûts associés à un cyberincident.

Ce nouvel environnement de risque, combiné à une réglementation exigeant transparence et responsabilité, accompagné d’une pression croissante des actionnaires pour mieux comprendre comment le risque cyber est atténué, signifie que l’accent est désormais mis sur le rôle des administrateurs dans la surveillance du risque cyber. .

Élargir le rôle et l’importance du RSSI

Avoir un Chief Information Security Officer (CISO) dédié, qui est séparé et distinct du rôle de Chief Information Officer (CIO), est devenu de plus en plus important avec la transformation numérique accélérée et les risques de sécurité associés que la pandémie et les problèmes géopolitiques ont apportés. Un RSSI habilité et digne de confiance est également essentiel lors d’une véritable crise informatique, lorsque des décisions doivent être prises et communiquées rapidement, non seulement pour protéger les opérations et la réputation, mais aussi pour éviter de futures sanctions réglementaires.

Les lignes directrices en matière de gouvernance dans les directives de la SEC exigent une discussion sur les points suivants :

  • Si l’ensemble du conseil d’administration, des membres spécifiques du conseil d’administration ou un comité du conseil d’administration sont responsables de la surveillance des risques de cybersécurité ;
  • Les processus par lesquels le conseil est informé des risques de cybersécurité et la fréquence de ses discussions sur ce sujet ; et
  • si et comment le conseil ou le comité du conseil considère les risques de cybersécurité dans le cadre de sa stratégie commerciale, de sa gestion des risques et de sa surveillance financière.

Le bureau du RSSI a peut-être été traditionnellement considéré comme une fonction informatique, mais les implications profondes d’un incident de cybersécurité signifient que la cybersécurité doit être considérée comme un risque commercial. Garner [12] prévoit qu’au moins 50 % des cadres de niveau C auront des exigences de performance liées au cyberrisque d’ici 2026, ce qui renforce la façon dont la responsabilité du cyberrisque est passée d’une simple responsabilité informatique à une responsabilité des chefs d’entreprise dans tous les segments d’une entreprise. Historiquement, ces dirigeants n’ont peut-être pas pris en compte le cyberrisque dans leur prise de décision et leurs priorités, et le RSSI devra donc s’assurer que ces dirigeants d’entreprise disposent des connaissances et de la capacité de prendre des décisions appropriées en matière de risque, dans le cadre de la gestion plus large des risques de l’entreprise.

Ce changement, combiné à un paysage réglementaire qui pousse la responsabilité de la surveillance au niveau du conseil d’administration, signifie que le RSSI moderne doit être capable de communiquer les cyberrisques dynamiques et en évolution rapide en termes qui résonnent à la fois avec l’entreprise et le conseil d’administration. Les mesures doivent être définies en termes d’impact commercial et financier pour redéfinir la cybersécurité comme un investissement obligatoire et non comme un coût opérationnel. Cependant, une nouvelle enquête de FTI Consulting auprès de 165 RSSI aux États-Unis a révélé que 58 % ont du mal à communiquer avec la haute direction. [13]

Surveillance du conseil

Alors que le CISO joue un rôle important dans la préparation de la stratégie globale de cybersécurité d’une entreprise, s’assurer que les mesures de cybersécurité d’une entreprise sont adéquates devrait également faire partie des responsabilités de surveillance du conseil d’administration. La cybersécurité doit faire partie de l’ordre du jour récurrent des réunions du conseil d’administration.

Il est de pratique courante que la fonction de surveillance des cyberrisques fasse partie des attributions du comité d’audit du conseil d’administration. Cette décision concernant la structure de surveillance la plus efficace doit être basée sur la structure de chaque entreprise. En outre, à mesure que les investisseurs institutionnels et les conseillers en vote se concentrent davantage sur la surveillance de la cybersécurité, les conseils d’administration — et pas seulement la direction — doivent être préparés à un dialogue régulier avec les actionnaires sur ces questions.

Il est essentiel que le CISO alimente régulièrement les discussions du conseil d’administration afin de communiquer les risques de cybersécurité auxquels une entreprise est confrontée et les investissements nécessaires pour atténuer ces risques, et que le conseil d’administration soit prêt à poser des questions pertinentes sur la stratégie de cybersécurité.

L’enquête RSS de FTI Consulting a révélé que 53 % des RSSI estiment que les priorités en matière de cybersécurité ne sont pas complètement alignées sur celles de la haute direction. Un CISO sera souvent confronté à des intérêts concurrents de l’entreprise et, par conséquent, il est important que le conseil d’administration contribue à favoriser une culture où la cybersécurité est prioritaire et ne perd pas face à des intérêts concurrents (par exemple, en la reconnaissant comme un investissement et non comme un coût). Bien que le RSSI soit responsable de la conception et de la mise en œuvre du programme de cybersécurité de l’entreprise, il appartient au conseil d’administration de s’assurer que la stratégie appropriée a été élaborée et mise en œuvre par l’équipe de direction.

Compétences du conseil

Bien que des rapports solides au conseil d’administration de la part d’un RSSI ou d’un autre cadre améliorent la surveillance des risques de cybersécurité, tout comme le fait d’avoir un sens aigu des finances au sein du conseil d’administration, il est tout aussi important que le conseil lui-même ait l’expertise et les compétences appropriées pour comprendre les rapports et les risques en matière de cybersécurité. Les conseils d’administration doivent faire appel à l’industrie externe et à d’autres conseils ainsi qu’à l’expertise en cybersécurité de leurs collègues administrateurs, de tiers et de ressources internes pour superviser efficacement la cybersécurité de l’organisation au sein d’une structure appropriée axée sur la surveillance. Dans un paysage en évolution rapide, les réalisateurs gagneraient à chercher continuellement à élargir leurs propres connaissances sur ce sujet.

En outre, établir des relations en interne avec des parties prenantes capables de fournir une expertise pour guider les décisions stratégiques en matière de cybersécurité ; rechercher des conseillers tiers externes qui font régulièrement rapport au conseil ; et la mise en œuvre d’audits périodiques et/ou d’analyses comparatives par des tiers jouent un rôle important dans le renforcement des compétences du conseil dans ce domaine. À mesure que la compréhension du cyberrisque se développe, de nombreuses entreprises ont séparé les équipes informatiques et de sécurité de l’information dans le cadre de leur stratégie de gouvernance. Compte tenu de la fréquence et du risque accru de faire face à une cyberattaque ou à une défaillance de la cybersécurité, il est devenu de plus en plus important de disposer d’une expertise en cybersécurité à la disposition du conseil d’administration. Nos recherches précédentes, basées sur les données de 2020 [14], ont indiqué qu’un manque d’expertise technologique au sein d’un conseil crée une lacune réelle et significative dans l’ensemble des compétences du conseil. Sur la base de ces données, seuls 8,5 % des administrateurs des indices FTSE 350 et ISEQ20 ont été jugés avoir une expertise technologique. En ce qui concerne les données de 2022, ce nombre est tombé à 7,2 %, avec la diminution du nombre d’administrateurs ayant une expertise technologique dans l’ensemble du FTSE350 et une augmentation de 1 % dans l’ISEQ20, comme détaillé dans le tableau.

Dans la lignée du ralentissement macroéconomique qui a caractérisé les deux dernières années, la légère diminution du nombre d’administrateurs ayant une expertise technologique au sein des conseils d’administration des entreprises britanniques et irlandaises entre 2020 et 2022 ne doit pas être considérée comme une diminution de l’importance accordée aux sujets de la cybersécurité par les investisseurs.

Intérêt des investisseurs

Alors que les régulateurs tentent de mettre en place des cadres qui serviront à protéger les investisseurs, certains de ces mêmes investisseurs prennent également les choses en main.

Selon le rapport sur les Principes d’investissement responsable des Nations Unies, le sujet de la cybersécurité fait de plus en plus partie du programme d’engagement des investisseurs, compte tenu de l’impact négatif potentiel sur les valorisations des portefeuilles et les bénéfices du risque juridique et réglementaire associé aux cyberincidents. L’impact potentiel sur le cours de l’action d’une entreprise, en particulier lorsque ces incidents deviennent de plus en plus probables, fait partie de l’analyse d’une entreprise par les investisseurs, avec des recherches récentes de HSBC [15] soulignant le fait que 73 % des organisations ont sous-performé le marché après une attaque de ransomware. Recherche menée par FTI Consulting qui a sondé c. 204 investisseurs institutionnels en 2021 ont constaté que les cyberattaques sont parmi les plus grandes préoccupations des entreprises dans lesquelles ils sont investis. Alors que les récents bouleversements sociétaux et géopolitiques ont mis en évidence des préoccupations supplémentaires, les cyberattaques sont toujours restées une préoccupation majeure au cours des deux dernières années.

Attentes des investisseurs

Reflétant les préoccupations croissantes et l’examen minutieux des pratiques de cybersécurité des entreprises par les investisseurs, les conseillers en vote ont intégré, dans leurs rapports de recherche, des informations et des points de données supplémentaires sur ce sujet.

En outre, ces informations ont également été intégrées dans l’analyse d’autres tiers et fournisseurs de notation, Refinitiv ayant récemment annoncé l’incorporation de données de cybersécurité de tiers dans ses rapports de diligence raisonnable axés sur les risques. De même, fournisseur d’outils de gouvernance d’entreprise, de rémunération, de durabilité et de cybersécurité, ISS Corporate Solutions s’est associé à une autre plateforme technologique de premier plan qui opérationnalise les risques, la confidentialité et la sécurité des tiers. Grâce à ce partenariat, les entreprises auront accès à une gamme d’informations détaillées et d’évaluations exclusives sur la stratégie/les pratiques de cybersécurité de leurs fournisseurs et de tiers, afin de s’assurer qu’elles contribuent positivement à la réputation et aux opérations commerciales de l’organisation.

En 2021, le conseiller en proxy Glass Lewis a annoncé un partenariat avec une société de notation de sécurité pour fournir des données et des informations sur la cybersécurité dans leurs rapports de recherche. La notation fournie est basée sur une évaluation des données externes disponibles telles que les systèmes compromis, les niveaux de correctifs et les incidents divulgués publiquement. Les entreprises sont ensuite comparées à leur secteur d’activité.

 

La note « ISS ESG QualityScore » comprend désormais également plusieurs questions liées à la gouvernance de la cybersécurité, y compris l’expertise du conseil d’administration en matière de cybersécurité, les politiques et la surveillance publiées en matière de cybersécurité et des détails sur toute violation de la cybersécurité qui fournissent un cadre utile pour mieux comprendre le niveau de pratique actuel d’une entreprise.

Intendance et cybersécurité

À la lumière des complexités et du paysage en constante évolution de la cybersécurité, avec des cadres réglementaires toujours en phase de rattrapage, l’évaluation de la cyberpréparation d’une entreprise est devenue une considération clé pour de nombreux investisseurs institutionnels. Un rapport sur les principes d’investissement responsable (PRI) [16] a  révélé que si les entreprises reconnaissent de plus en plus le cyberrisque, la divulgation ne se développe pas au même rythme. L’étude a révélé que « bien que les entreprises reconnaissent de plus en plus les cyberrisques et leurs impacts, les informations d’entreprise dans le domaine public ne garantissent pas aux investisseurs que les entreprises disposent de structures et de mesures de gouvernance adéquates pour faire face aux défis de la cybersécurité ».. L’information étant au centre de marchés fonctionnant efficacement, le cyberespace peut être une sorte d’angle mort.

ISS inclut une série de questions liées à la cybersécurité lors de la détermination de la note ISS ESG QualityScore :

  • L’entreprise divulgue-t-elle une approche d’identification et d’atténuation des risques de sécurité de l’information ?
  • Quel pourcentage du comité responsable de la sécurité de l’information est indépendant ?
  • À quelle fréquence la haute direction informe-t-elle le conseil d’administration sur les questions de sécurité de l’information ?
  • Combien d’administrateurs ayant une expérience en sécurité de l’information sont membres du conseil d’administration ?
  • L’entreprise a-t-elle connu une violation de la sécurité des informations au cours des trois dernières années ?
  • L’entreprise a-t-elle souscrit une police d’assurance contre les risques liés à la sécurité de l’information ?
  • L’entreprise est-elle auditée en externe ou certifiée selon les normes de sécurité de l’information les plus élevées ?
  • L’entreprise a-t-elle un programme de formation en sécurité de l’information ?
  • Depuis combien de temps la violation de la sécurité des informations la plus récente s’est-elle produite (en mois) ?

Perspectives et mises à jour des investisseurs institutionnels

BlackRock, le plus grand gestionnaire d’actifs au monde, a identifié dans son rapport annuel de gérance 2021  [17]  que la cybersécurité est un risque systémique, étant donné les risques de confidentialité et de sécurité des données qui peuvent affecter les informations personnelles, en tant qu’employés ou clients, ainsi que l’effet d’entraînement qu’elle pourrait par l’intermédiaire du système financier au sens large. Dans son rapport sur les votes de 2022[18] BlackRock a continué d’identifier la confidentialité et la sécurité des données comme un sujet prioritaire pour les entreprises et les investisseurs, à la lumière du rôle croissant de la technologie dans les modèles commerciaux des entreprises et les interactions avec les employés, les clients et les autres parties prenantes. BlackRock considère cette question dans le contexte de l’industrie et du marché des entreprises qu’elle engage  [19] avec et cherche à mieux comprendre comment chaque entreprise est préparée à naviguer au mieux dans ce paysage en évolution.

« Du point de vue d’un investisseur à long terme, cherchant à assurer des rendements durables pour nos clients, l’accès accru aux données personnelles par les entreprises s’accompagne de risques commerciaux importants qui peuvent avoir un impact sur la réputation d’une entreprise et sa capacité à fonctionner. Alors que le coût direct et indirect moyen mondial d’une seule violation de données est estimé à plus de 4 millions de dollars en 2021, le risque financier extrême associé à une violation de données très importante peut atteindre des centaines de millions de dollars. Bien que les méga-brèches ne soient pas l’expérience normale pour la plupart des entreprises, ils peuvent avoir un impact démesuré sur les consommateurs et les industries […] Cependant, les investisseurs peuvent être confrontés à d’importants manques de transparence lorsqu’ils évaluent la gestion de ces risques par les entreprises et leur préparation à un événement de crise. Plus récemment, nous avons constaté des efforts pour combler cette lacune, en mettant davantage l’accent sur les rapports réguliers et la transparence sur les politiques et la surveillance du conseil d’administration, ce que nous saluons compte tenu de la sensibilité associée au sujet ainsi que de la nature relativement nouvelle de ces risques et de la réglementation. »

Source : approche de BlackRock en matière de confidentialité et de sécurité des données

Dans son rapport semestriel sur la gestion des investissements  [20] en 2020, Vanguard a également souligné l’importance de structures de gouvernance d’entreprise solides pour prévenir ou réduire l’impact des risques matériels tels que la cybersécurité sur la valeur à long terme, comme indiqué :

« En fin de compte, les conseils d’administration devraient s’efforcer d’empêcher que les risques ne se transforment en échecs de gouvernance. Nous avons vu de plus en plus de preuves que des risques non traditionnels, mais matériels liés à des sujets environnementaux et sociaux (tels que le changement climatique, la cybersécurité et la gestion du capital humain) peuvent nuire à la valeur à long terme d’une entreprise. Si les pratiques, la culture organisationnelle ou les produits d’une entreprise mettent en danger la santé, la sécurité ou la dignité des personnes, ils peuvent également présenter un risque financier pour les investisseurs. De solides pratiques de surveillance permettent à un conseil d’administration de diriger une entreprise à travers des crises imprévisibles.

Source : Rapport semestriel sur la gestion des investissements de Vanguard 2020

Schröders

Bien qu’il n’y ait pas de méthode définie pour s’engager sur la cybersécurité, Schroders a noté les questions ci-dessous qui guident ses engagements sur la cybersécurité :

  1. Existe-t-il une responsabilité en matière de cybersécurité et de confidentialité des données au niveau du conseil d’administration et de la direction ?
  2. Comment s’organise l’expertise technique de l’entreprise ?
  3. Quels sont les formations et le suivi des employés et des fournisseurs mis en place ?

Engagement actionnarial

Outre l’examen des divulgations et des notations de tiers, les investisseurs ont utilisé l’engagement comme moyen d’acquérir une meilleure compréhension des approches des entreprises face à ce risque important, d’autant plus que les exigences de divulgation sont encore en développement. Les entreprises ont montré une certaine réticence à divulguer des détails importants sur leurs stratégies et cadres de cybersécurité, mais ont, à leur tour, montré leur disponibilité à dialoguer directement avec leurs actionnaires sur leurs pratiques. Le rapport PRI précité, notait également que les entreprises contactées dans le cadre de cet engagement collectif » étaient ouverts au dialogue privé et ont volontairement mis leurs experts — généralement des responsables de la sécurité de l’information ou des directeurs numériques (ainsi que le personnel de leurs équipes de développement durable et de relations avec les investisseurs) — à disposition pour aider les investisseurs à développer une vision plus complète de la manière dont ils gèrent les risques de cybersécurité ».

Cette profondeur d’information, y compris la combinaison d’antécédents et d’idées, n’aurait pas été capturée dans le seul examen des documents publics, et souligne en outre le mérite important de l’engagement des actionnaires pour obtenir une vision plus holistique de l’approche d’une entreprise, et met également en évidence le niveau d’interaction entre le conseil d’administration et l’équipe de direction. À mesure que l’engagement et la gestion de la cybersécurité augmentent, les membres du conseil d’administration devront être préparés à ces conversations. Un engagement régulier avec les RSSI et les équipes de sécurité permettra une meilleure compréhension de l’état de la cybersécurité de l’entreprise. BlackRock a développé son approche pour s’engager avec les entreprises, en particulier celles qui présentent le plus grand risque, sur la confidentialité et la sécurité des données et les objectifs de leur engagement sont détaillés ci-dessous :

BlackRock

L’approche de BlackRock en matière d’engagement en matière de confidentialité et de sécurité des données :

Évaluation de la matérialité

  • Quelle est l’exposition de l’entreprise aux risques liés à la confidentialité et à la sécurité des données en fonction de son modèle commercial, par exemple
  • la quantité, le type et la sensibilité des données qu’il recueille (c.-à-d. utilisateurs vs clients ; particuliers vs entreprises ; privés vs publics, sensibles vs non sensibles) ?
  • Quelles sont les implications financières concrètes pour l’entreprise en matière de confidentialité, de données et de cybersécurité ?
  • Des mesures réglementaires connexes ont-elles été prises ou sont-elles prévues ? Pour une entreprise opérant/cotée dans plusieurs juridictions, comment parvient-elle à se conformer aux multiples réglementations en matière de sécurité/confidentialité des données ?

Surveillance et ressources du conseil

  • Dans quelle mesure le conseil d’administration maintient-il une surveillance et une compréhension complètes des risques importants en matière de confidentialité et de sécurité des données ?
  • Comment ces questions sont-elles prises en compte dans le plan de continuité des activités de l’entreprise ?
  • Quelles sont les ressources dédiées à la gestion des risques cyber et pourquoi sont-elles considérées comme adéquates pour l’entreprise ? Les paramètres liés à la formation des employés sont-ils largement partagés avec les parties prenantes en interne et en externe ?
  • L’entreprise utilise-t-elle un cadre de sécurité de l’industrie et comment se mesure-t-elle par rapport à ce cadre ?
  • Comment l’entreprise identifie-t-elle et traite-t-elle les problèmes de sécurité techniques et organisationnels pour se protéger contre les atteintes à la sécurité des données ?

Surveillance et ressources du conseil

  • Comment l’entreprise détermine-t-elle quelles données sont appropriées pour collecter et équilibrer l’utilisation des informations personnelles des clients pour les opportunités de revenus avec les risques juridiques, réglementaires et de réputation tout en maintenant la confiance des clients ?
  • À mesure que les clients prennent conscience de l’importance et des risques associés à leurs données, comment l’entreprise prend-elle en compte les changements potentiels dans la volonté des clients de partager leurs données à long terme ?
  • Comment l’entreprise s’assure-t-elle que les données collectées sont utilisées aux fins déclarées et qu’il n’y a pas d’écart ?
  • Si l’entreprise applique des algorithmes aux informations personnelles des utilisateurs à des fins de ciblage, quelle est la politique d’examen de ces algorithmes (au niveau de la direction et du conseil d’administration) pour s’assurer qu’il n’y a pas de discrimination perçue fondée sur l’origine ethnique, le pouvoir d’achat ou d’autres catégories démographiques qui pourraient être perçus comme sensibles ?

Gestion des tiers

  • En cas de transfert de données à des tiers, comment l’entreprise s’assure-t-elle que le traitement des données est effectué de manière responsable lors du transfert et conforme aux politiques de protection de l’entreprise ?

Stratégies d’engagement collectif

Une autre approche pour mieux comprendre la gouvernance de la cybersécurité dans différentes entreprises a consisté à utiliser des stratégies d’engagement collectif, qui offrent aux investisseurs un meilleur accès et une meilleure compréhension, mais offrent également une échelle supplémentaire pour influencer les pratiques de l’entreprise. À partir de 2019, le Border to Coast Pensions Partnerships, un fonds de pension du gouvernement local, et Royal London Asset Management, ont mené une initiative collaborative sur la cybersécurité, ce qui leur a permis de faire évoluer leur compréhension des risques et de l’approche de la cybersécurité, notant la valeur significative de ces interactions : « un dialogue approfondi plutôt que des divulgations générales croissantes peut être dans le meilleur intérêt des investisseurs ». À travers les différentes étapes de l’engagement, l’initiative a maintenant détaillé les attentes des investisseurs  [21] sur ce sujet, qui guidera son engagement individuel et ses décisions de vote.

Entre 2017 et 2019, les PRI ont coordonné un programme d’engagement mondial sur la gouvernance de la cybersécurité, avec la participation de 55 investisseurs institutionnels, représentant plus de 12 milliards de dollars d’actifs sous gestion, couvrant 53 entreprises, en mettant l’accent sur les secteurs de la finance, de la santé, des télécommunications, de l’informatique et de la consommation discrétionnaire. Les principaux objectifs de la mission, en particulier compte tenu des niveaux limités de divulgation, étaient les suivants :

  1. Renforcer les connaissances des investisseurs sur la manière dont les sociétés de leur portefeuille sont positionnées pour gérer le cyberrisque (en mettant l’accent sur les politiques et les structures de gouvernance des sociétés) ;
  2. Améliorer la quantité et la qualité de la divulgation sur le cyberrisque et la gouvernance ;
  3. Établir les attentes des investisseurs sur ce que les entreprises peuvent et doivent divulguer concernant la gouvernance des cyberrisques.

Alors que les divulgations publiques des entreprises ont une distance importante à parcourir, le rapport note que les entreprises ont mis leurs experts à la disposition des investisseurs, pour fournir une vue complète de leur approche de la cybersécurité, et à leur tour, ces conversations ont aidé les investisseurs à examiner les pratiques de gouvernance et à discuter des attentes sur ce sujet. En outre, ces dialogues et cette collaboration ont permis d’élaborer des conseils aux investisseurs sur la manière de s’engager dans la cybersécurité.

Approche de gestion d’actifs de la frontière à l’autre et de Royal London

ATTENTES MINIMALES :

  • Identification et surveillance des risques au niveau du conseil
  • Un responsable de la sécurité de l’information (CISO) nommé avec des ressources de soutien.
  • Inclusion de cyber-engagements dans les contrats des fournisseurs et diligence raisonnable efficace.
  • Inclusion de considérations cyber dans les stratégies de croissance inorganique, y compris dans les phases de diligence raisonnable et d’intégration.
  • Divulgation en temps opportun des failles de cybersécurité.
  • Divulgations sur une culture cyber-résiliente, pour inclure une formation sur mesure pour l’ensemble de la main-d’œuvre.

PRATIQUES AVANCÉES :

  • Inclusion de la sécurité de l’information et de la cyber-résilience dans les KPI de la rémunération des dirigeants.
  • Utilisation du NIST Cybersecurity Framework comme référence pour la gestion des risques de cybersécurité.
  • ISO 27000 pour toutes les opérations.

Celles-ci sont mises en évidence dans le rapport PRI [22] qui présente diverses questions d’engagement que les actionnaires peuvent utiliser pour mieux comprendre :

  1. la surveillance du conseil d’administration et la structure de gouvernance soutenant les efforts de cybersécurité ;
  2. Veiller à ce que la cyber-résilience soit intégrée dans la stratégie globale, et quelles sont les principales priorités à cet égard ;
  3. Trouver un langage commun sur la cybersécurité et la manière dont les informations sont transmises au conseil d’administration et dans l’ensemble de l’entreprise ;
  4. Au-delà des contrôles techniques, les entreprises mettent continuellement à jour leur approche autour du cyber, et enfin
  5. définir les attentes en matière de divulgation qui mettent en évidence certains domaines clés où la divulgation a été couramment et de plus en plus mise en œuvre.

Cadre proposé par FTI pour les rapports sur la cybersécurité

Afin de satisfaire les demandes croissantes des investisseurs et des régulateurs en matière de gouvernance et de surveillance renforcées de la cybersécurité, les entreprises, en particulier leurs dirigeants, devront être en mesure de communiquer de manière claire et concise les structures et les contrôles de cybersécurité qu’elles ont mis en place à leurs principales parties prenantes. En fait, lors de l’annonce des règles récemment proposées sur la cybersécurité aux États-Unis, le président de la SEC, Gary Gensler, a déclaré : « Je pense que les entreprises et les investisseurs bénéficieraient si ces informations étaient requises de manière cohérente, comparable et utile à la prise de décision ». Cependant, il y a actuellement un manque d’orientations et de meilleures pratiques établies sur la manière dont ces informations doivent être partagées.

L’état actuel de la cybersécurité fait écho à certaines des conversations qui ont eu lieu ces dernières années concernant le climat et la biodiversité, ainsi que la durabilité plus généralement ; et comment les stratégies et l’impact des entreprises peuvent être communiqués de manière significative aux investisseurs ? La Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) et la Task Force on Nature-related Financial Disclosures (TNFD) ont été créées par le Financial Stability Board (FSB) pour remédier aux incohérences dans les informations sur le climat et la biodiversité tandis que, plus généralement, la Sustainable Accounting Le Conseil des normes (SASB) a publié des normes conçues pour « permettre aux entreprises du monde entier d’identifier, de gérer et de communiquer à leurs investisseurs des informations financières importantes sur la durabilité. “Il est possible de réfléchir aux enseignements tirés de ces cadres de divulgation et de les appliquer à la cybersécurité, étant donné qu’ils mettent l’accent sur des structures de gouvernance robustes et une approche basée sur les risques. En effet, il existe des éléments d’orientation déjà définis dans les cadres existants — le SASB et la Global Reporting Initiative (« GRI »), par exemple — qui peuvent fournir des éléments de base vers un cadre plus spécifique pour le reporting et l’évaluation de la stratégie. Les mesures de cybersécurité décrites dans le cadre SASB fournissent un ensemble clair de mesures comptables qui peuvent fournir une référence d’information significative aux investisseurs sur la façon dont une entreprise aborde son risque de cybersécurité. Comme point de départ, il examine des indicateurs tels que le nombre de violations de données, le pourcentage impliquant des informations personnellement identifiables ou le nombre d’utilisateurs concernés. Pour les entreprises plus lourdes en technologie, qui, avec la prévalence croissante de la numérisation, sont devenues de plus en plus uniformes, les entreprises doivent également décrire leur approche pour identifier et traiter les risques de sécurité des données, et l’utilisation de normes de cybersécurité tierces est également incluse. Cette « double approche » fournit aux entreprises une structure pour divulguer leur approche de la cybersécurité de manière plus significative, quantifiable et harmonisée.

Nous proposons ci-dessous un cadre d’orientation qui tente d’expliquer comment les entreprises, et le conseil d’administration en particulier, peuvent démontrer la surveillance de la cybersécurité, tout en maintenant les niveaux de confidentialité nécessaires. Le cadre est basé sur la structure de rapport recommandée proposée par TCFD et TNFD, mais adaptée pour refléter le paysage réglementaire actuel de la cybersécurité, l’orientation des investisseurs et les pressions générales sur les entreprises. L’intention est que ce cadre fournisse une méthode cohérente et normalisée, ainsi qu’un langage commun, permettant au conseil d’administration et aux responsables de la sécurité de communiquer leur approche de la cybersécurité aux investisseurs et aux autres parties prenantes clés. De nombreuses entreprises craignent de divulguer les détails de leur stratégie de cybersécurité, car elles pensent que cela pourrait les exposer à une attaque potentielle. Nous pensons que ce cadre pourrait permettre aux entreprises de reconnaître les risques posés par la cybersécurité de manière plus globale sans partager de détails qui pourraient être utilisés à mauvais escient par un acteur de cybermenace ou fournir publiquement des informations commercialement sensibles. Cette communication avec les principales parties prenantes relève du conseil d’administration d’une entreprise. Cette approche pourrait également être utilisée comme outil de diagnostic et amorce de conversation entre le conseil d’administration et les équipes de cybersécurité, aidant une entreprise à identifier et à atténuer les risques futurs posés par les menaces de cybersécurité en constante évolution. Cela garantira également un engagement régulier et structuré entre le conseil d’administration et les responsables de la sécurité, ce qui est d’une importance cruciale compte tenu de la nature dynamique de la cybersécurité et du paysage des menaces.

Approche de FTI en matière de risques et d’opportunités en matière de cybersécurité et de divulgation

Gouvernance Stratégie
  • Le conseil est-il directement responsable de la surveillance de la cybersécurité ?
  • Le conseil d’administration comprend-il l’impact de la cybersécurité sur ses responsabilités collectives ?
  • Y a-t-il une expertise appropriée en cybersécurité à bord ?
  • À quelle fréquence la haute direction informe-t-elle le conseil d’administration sur la cybersécurité ?
  • Quel pourcentage du comité responsable de la sécurité de l’information est indépendant ?
  • Quelle couverture de cyber-assurance est en place ?
  • La stratégie décrit-elle clairement les priorités, les risques et les opportunités liés à la cybersécurité ?
  • La stratégie est-elle alignée sur les objectifs de gestion des risques ?
  • La stratégie articule-t-elle l’impact matériel des risques et des opportunités sur la stratégie commerciale et la planification financière de l’organisation, et la diligence raisonnable des fusions et acquisitions ?
  • La stratégie décrit-elle la résilience de l’organisation face à un incident de cybersécurité et la gestion post-infraction ?
Gestion des risques Métriques et cibles
  • Les processus d’identification, d’évaluation et de gestion des risques liés à la cybersécurité sont-ils clairement définis et compris ?
  • Les processus d’identification, d’évaluation et de gestion des risques liés à la cybersécurité sont-ils intégrés dans la gestion globale des risques de l’organisation ?
  • Les procédures de gestion des risques prennent-elles en compte les risques internes et externes, notamment les risques liés à la chaîne d’approvisionnement ?
  • Les menaces de cybersécurité pour l’entreprise sont-elles analysées et comprises pour s’assurer que les efforts défensifs sont pertinents et appropriés ?
  • Des métriques sont-elles définies et utilisées pour évaluer le risque de cybersécurité ?
  • Combien d’incidents se sont produits au cours des 12 derniers mois ?
  • Des contrôles définis sont-ils en place et correspondent-ils aux menaces auxquelles l’organisation est confrontée ?
  • Les investissements dans la cybersécurité peuvent-ils être directement liés à la réduction des risques, à la résilience et à la fiabilité fournies par ces investissements ?
  • Comment les employés, les partenaires, les fournisseurs et les principales parties prenantes sont-ils formés et comment la sensibilisation est-elle maintenue ?
  • La culture de sécurité est-elle mesurée ?

Conclusion

L’augmentation de l’activité des menaces et l’évolution rapide du paysage de l’assurance, combinées à une surveillance accrue des parties prenantes et à un environnement réglementaire plus strict, augmentent la pression sur les entreprises pour qu’elles investissent dans la cybersécurité et mettent en place simultanément des structures de gouvernance et de gestion qui traitent directement de la cybersécurité. Les régulateurs et les investisseurs veulent non seulement voir une meilleure divulgation des incidents, mais veulent également que les entreprises démontrent clairement qu’elles traitent de manière proactive les cyberrisques. Avec une plus grande responsabilisation des conseils d’administration et de la direction pour bien comprendre le cyberrisque et les contrôles en place, il n’y a plus de place pour l’inaction.

Il n’existe pas d’approche unique pour s’assurer que les conseils d’administration sont en mesure de surveiller le cyberrisque et, même s’il n’est pas prévu que les conseils d’administration deviennent des experts en cybersécurité, s’assurer que — en tant que collectif — le conseil d’administration est en mesure de s’engager efficacement et, en fin de compte, de remettre en question le RSSI et la stratégie de cybersécurité de l’entreprise est un impératif. S’il est de la responsabilité des équipes exécutives et opérationnelles d’élaborer et de préparer le plan de préparation à la cybersécurité, le conseil joue un rôle crucial en posant les bonnes questions pour challenger et tester ce processus, et aussi en gérant les tensions entre risque, utilisabilité, sécurité et Coût. Les conseils d’administration doivent être pleinement conscients des infrastructures, des processus et des personnes qui supervisent les risques de cybersécurité, et avoir une solide compréhension des parties de leur organisation qui sont considérées comme présentant un risque plus élevé, quelles sont les vulnérabilités de son cadre de contrôle — en particulier du point de vue de l’erreur humaine — ou si le risque de tiers a été pris en compte dans l’analyse. En outre, afin de gérer l’écart de « connaissances » entre le conseil d’administration et les spécialistes de la cybersécurité, des canaux de communication clairs et cohérents et un engagement avec les équipes exécutives et opérationnelles sur la cybersécurité sont essentiels, ainsi qu’un engagement clair à continuer à développer la compréhension de l’évolution de la cybersécurité., les menaces et les risques liés à l’activité.

Si la cybersécurité est aujourd’hui principalement abordée sous le pilier de la gouvernance, elle peut toucher d’autres aspects de l’ESG, notamment le pilier social. Les incidents de cybersécurité peuvent avoir un impact sociétal de grande envergure lorsqu’ils perturbent les infrastructures critiques et les services essentiels, tandis que les violations de données peuvent causer une détresse importante aux personnes concernées, les employés étant souvent directement touchés. Alors qu’une gouvernance appropriée de la cybersécurité devrait être une priorité, ces structures de gouvernance ne font que jeter les bases de ce qui sera probablement un examen plus approfondi à l’avenir.


*Orla Cox et Hetal Kanji sont directeurs des communications stratégiques, et Simon Onyons est directeur général chez FTI Consulting.

Références

https://www.ibm.com/reports/data-breach (retourner)

https://www.weforum.org/reports/global-risks-report-2022/digest (retourner)

https://www.ibm.com/reports/data-breach (retourner)

https://www.verizon.com/business/resources/reports/2022/dbir/2022-data-breach-investigations-report-dbir.pdf (retourner)

https://blogs.microsoft.com/on-the-issues/2022/04/27/hybrid-war-ukraine-russia-cyberattacks/ (retourner)

https://www.wsj.com/articles/nestles-data-leak-shows-war-related-hacktivism-risks-11649151002 (retourner)

https://www.ft.com/content/60ddc050-a846-461a-aa10-5aaabf6b35a5 (retourner)

https://www.marsh.com/uk/services/international-placement-services/insights/global_insurance_market_index.html?utm_source=publicrelations&utm_medium=referral-link&utm_campaign=global-insurance-market-index-q4-2021(retourner)

https://assets.lloyds.com/media/35926dc8-c885-497b-aed8-6d2f87c1415d/Y5381 Market Bulletin – Cyber-attack exclusions.pdf(retourner)

10 https://www.ibm.com/reports/data-breach(retourner)

11 https://www.sec.gov/rules/proposed/2022/33-11038.pdf(retourner)

12 https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2022-02-24-gartner-says-the-cybersecurity-leader-s-role-needs-to (retourner)

13 données non encore publiées. Méthodologie de recherche : FTI Consulting a mené une enquête en ligne auprès de n=165 RSSI et responsables de la sécurité de l’information pour de grandes organisations à travers les États-Unis entre les dates du 27 juin et du 5 juillet 2022. Pour les questions liées à la recherche, veuillez contacter cyberbrand@ fticonsulting.com (retourner)

14 https://fticommunications.com/boards-technology-a-gap-in-expertise/ (retourner)

15 https://www.research.hsbc.com/R/36/PX7wVpdT9rsU?sbtv=036b0bcf-0103-11ed-adc0-005056b635ff (retourner)

16 https://www.unpri.org/cyber-security/engaging-on-cyber-security-results-of-the-pri-collaborative-engagement-2017-2019/5680.article (retourner)

17 https://www.blackrock.com/corporate/literature/publication/annual-stewardship-report-2021.pdf (retourner)

18 https://www.blackrock.com/corporate/literature/publication/2022-investment-stewardship-voting-spotlight.pdf (retourner)

19 https://www.blackrock.com/corporate/literature/publication/blk-commentary-our-approach-to-data-privacy-and-security.pdf (retourner)

20 https://corporate.vanguard.com/content/dam/corp/advocate/investment-stewardship/pdf/policies-and-reports/2020_investment_stewardship_semiannual_report.pdf (retourner)

21 https://www.bordertocoast.org.uk/wp-content/uploads/2022/03/CYBERSECURITY-ENGAGEMENT-FOCUS.pdf (retourner)

22 https://www.unpri.org/download?ac=10398 (retourner)

 

Rafraîchissements et évaluations du conseil


Voici le résumé d’un article publié par Matteo Tonello, directeur général de la recherche ESG chez The Conference Board, portant sur le renouvellement des membres de conseils d’administration des entreprises publiques américaines.

Je vous invite à lire la version française de l’article, publiée sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance, effectuée par Google, que j’ai corrigé.

Board Refreshment and Evaluations

 

Table, Salle à Manger, La Photographie De Stock PNG - Table, Salle à Manger, La Photographie De Stock transparentes | PNG gratuit

 

Alors que les sociétés américaines cherchent à accroître la diversité des antécédents, des compétences et de l’expérience professionnelle au sein de leurs conseils d’administration, elles sont confrontées à un obstacle central : un roulement limité du conseil d’administration qui crée peu d’ouvertures pour de nouveaux administrateurs.

En effet, le pourcentage d’administrateurs nouvellement élus dans le S&P 500 est resté stable au cours des dernières années. Pour surmonter cet obstacle, les conseils peuvent (temporairement) augmenter leur taille, ce qu’ils font modestement. De plus, ils peuvent adopter et mettre en œuvre des politiques et des pratiques de rafraîchissement du conseil qui favorisent un niveau approprié de roulement dans les rangs actuels du conseil.

Quelle que soit leur approche en matière de renouvellement du conseil d’administration, les entreprises doivent s’attendre à une surveillance continue des investisseurs dans ce domaine. En effet, alors que les investisseurs institutionnels peuvent s’en remettre au conseil d’administration pour décider s’il faut adopter des politiques de retraite obligatoire, beaucoup surveillent de près la durée moyenne du mandat au conseil et l’équilibre des mandats entre les administrateurs et voteront généralement contre les administrateurs qui siègent à trop de conseils.

Cet article fournit des informations sur les politiques et pratiques de renouvellement du conseil d’administration, ainsi que sur les évaluations des administrateurs des sociétés S&P 500 et Russell 3000. Nos conclusions sont basées sur des données extraites le 7 juillet 2022 de notre tableau de bord en ligne interactif en direct alimenté par ESGAUGE ainsi que sur une discussion sur les règles de Chatham House avec les principaux professionnels internes de la gouvernance d’entreprise qui s’est tenue en avril 2022. Veuillez visiter le tableau de bord en direct pour les chiffres les plus récents.

Perspectives pour l’avenir

Les entreprises, en particulier dans le S&P 500, auront du mal à accroître la diversité des antécédents, des compétences et de l’expérience professionnelle au sein de leurs conseils d’administration si elles

Dans le S&P 500, le pourcentage d’administrateurs nouvellement élus est resté stable à 9 % depuis 2018. En comparaison, dans le Russell 3000, il est passé de 9 % en 2018 à 11 % en juillet 2022. Pour accélérer la diversification de leurs Conseil, de nombreuses entreprises peuvent envisager d’adopter une approche globale, qui peut inclure l’ajustement de la taille du conseil, le renouvellement du conseil et la succession des administrateurs.

Les entreprises devraient envisager une variété d’outils de rafraîchissement du conseil d’administration pour améliorer la diversité démographique et ajouter des compétences et une expérience pertinentes au conseil .

Pour promouvoir le renouvellement, les conseils peuvent mettre en place des politiques qui (1) exigent le roulement du conseil (par exemple, l’âge de la retraite obligatoire et les limites de mandat), (2) déclenchent une discussion sur le roulement (par exemple, limitent le nombre de conseils publics sur lesquels un administrateur peut siéger ou obliger les administrateurs à démissionner lors d’un changement dans leur occupation professionnelle principale) et (3) renforcer une culture de rafraîchissement du conseil, qui peut être la mesure la plus importante que les conseils puissent prendre.Une culture dans laquelle il est tout à fait acceptable que les administrateurs quittent un conseil d’administration avant qu’ils ne soient tenus de le faire peut être créée non seulement en établissant des lignes directrices sur la durée moyenne du mandat au conseil, mais également en établissant des attentes initiales pour le mandat des administrateurs par le biais du processus de recrutement et d’intégration des administrateurs, ainsi que d’avoir des discussions franches lors des processus annuels d’évaluation du conseil et de nomination des administrateurs sur la façon dont la composition actuelle des administrateurs correspond aux besoins de l’entreprise. De tels processus renforcent le message selon lequel aucune stigmatisation n’est associée à la rotation d’un conseil avant que l’on ne soit obligé de partir.

Les entreprises s’éloignent des politiques qui imposent le roulement, car celles-ci obligent les administrateurs à partir en fonction de leur ancienneté ou de leur âge, même lorsqu’ils sont encore des contributeurs précieux et solides.

Très peu d’entreprises ont des limites de durée : en juillet 2022, seulement 6 % des entreprises du S&P 500 et 4 % des entreprises du Russell 3000 ont divulgué une politique de retraite obligatoire basée sur l’ancienneté. (Les limites de mandat les plus courantes sont de 12 ou 15 ans.) Bien que les politiques d’âge de la retraite obligatoire soient encore courantes, les entreprises ont commencé à s’en éloigner : dans le S&P 500, la part des entreprises ayant une telle politique est passée de 70 % en 2018 à 67 % en juillet 2022, et de 40 à 36 % dans le Russell 3000. De plus, les entreprises autorisent de plus en plus des exceptions à la politique de l’âge de la retraite : la part des entreprises du S&P 500 dont la politique ne permet aucune exception est passé de 41 % en 2018 à 34 % en juillet 2022, et de 24 à 18 % dans le Russell 3000. Ils augmentent également l’âge de la retraite : la part des entreprises du S&P 500 avec un âge de la retraite de 75 ans est passée de 39 % en 2018 à 49 % en juillet 2022, et de 42 à 52 % dans le Russell 3000. Alors que les politiques de retraite obligatoire peuvent être critiquées comme arbitraires, autoriser des exceptions à ces politiques de retraite peut non seulement être considéré comme du favoritisme, mais aussi entraver le roulement du personnel.

Alors que les entreprises disposent d’une flexibilité considérable dans leur approche du renouvellement du conseil d’administration, attendez-vous à ce que les investisseurs continuent d’accorder une attention particulière à ce sujet .

Alors que les grands investisseurs institutionnels s’en remettent généralement à la décision du conseil d’administration pour fixer l’âge de la retraite obligatoire ou la durée des mandats, ils surveillent de près la durée du mandat et peuvent s’opposer ou refuser de voter aux conseils qui semblent avoir une combinaison insuffisante de mandats à court, moyen, et administrateurs de longue date. De plus, BlackRock, State Street et de nombreux autres investisseurs voteront généralement contre les administrateurs indépendants qui siègent à plus de quatre conseils d’administration publics, c’est pourquoi les entreprises limitent de plus en plus le nombre d’administrateurs d’autres sociétés publiques que leurs membres du conseil peuvent accepter.

La part des entreprises du S&P 500 ayant une politique d’overboarding applicable à tous les administrateurs est passée de 64 % en 2018 à 72 % en juillet 2022 dans le S&P 500, et de 45 à 50 % dans le Russell 3000. En effet, les politiques d’overboarding des administrateurs sont un moyen relativement impartial de s’assurer que les administrateurs ne sont pas surengagés en cette ère de charge de travail croissante, et ils peuvent susciter une discussion approfondie entre les entreprises et les membres de leur conseil d’administration sur la question de savoir si l’administrateur doit démissionner d’un conseil particulier.

Les évaluations individuelles périodiques des administrateurs, qui gagnent en popularité parallèlement à l’utilisation par les entreprises de facilitateurs indépendants pour les évaluations du conseil, peuvent favoriser la diversité et le renouvellement du conseil.

Dans le S&P 500, la tenue d’une combinaison d’évaluation globale du CA, des comités, ainsi que les évaluations individuelles des administrateurs sont devenues la pratique la plus courante (52 % des entreprises ont déclaré effectuer cette combinaison d’évaluations en juillet 2022, contre 37 % en 2018). Comme l’ont révélé nos discussions avec des professionnels internes de la gouvernance d’entreprise, les évaluations individuelles des administrateurs et/ou le recours à des conseillers indépendants permettent aux entreprises d’avoir des discussions fructueuses sur de nombreux sujets difficiles, y compris les compétences et l’expertise nécessaires au sein du conseil d’administration dans l’environnement actuel, ce qui peut entraîner des changements dans la composition du conseil. Les entreprises ont constaté qu’elles n’ont pas besoin d’évaluer les administrateurs individuellement ou de faire appel à des facilitateurs externes chaque année; en effet, ces examens peuvent être plus efficaces et moins perturbateurs s’ils sont effectués tous les deux ou trois ans.

Responsabilités accrues des administrateurs liées au développement de l’IA


Aujourd’hui, je porte à votre attention un article qui montre clairement que l’importance grandissante accordée aux  facteurs ESG, ainsi que l’utilisation exponentielle de l’intelligence artificielle (IA), crée de nouvelles obligations de supervision des risques par le conseil d’administration.

Non seulement les administrateurs doivent-ils se soucier d’avoir la bonne couverture d’assurance responsabilité des administrateurs, mais ils doivent également prendre en compte plusieurs facteurs qui peuvent accroitre leurs responsabilités de supervision des activités clés de l’entreprise ?

L’article qui suit a été publié par Avi  Gesser, Bill Regner et Anna Gressel de la firme juridique Debevoise & Plimpton et édité dans le Forum du Harvard Law School sur la gouvernance corporative.

Je vous invite à lire de larges extraits de la version française de l’article, effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

AI Oversight Is Becoming a Board Issue

 

AI Compliance Oversight is Here… and So Are Next-Gen Compliance Officers | Corporate Compliance Insights

 

Alors que de plus en plus d’entreprises adoptent l’intelligence artificielle (IA), les administrateurs de nombreux conseils d’administration commencent à réfléchir à leurs obligations de surveillance. Une partie de cet intérêt est liée à l’intérêt croissant des administrateurs pour les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG). Il est de plus en plus reconnu que, malgré toutes ses promesses, l’IA peut présenter de graves risques pour la société, notamment l’atteinte à la vie privée, les émissions de carbone et la perpétuation de la discrimination. Mais il y a aussi une base plus traditionnelle à l’intérêt récent des administrateurs d’entreprise pour l’IA : à mesure que la prise de décision algorithmique fait partie de nombreuses fonctions commerciales essentielles, elle crée le type de risques d’entreprise auquel les conseils d’administration doivent prêter attention.

La prévalence de l’IA ressort clairement des récentes dépenses des entreprises. Selon le rapport sur l’indice d’IA 2022 de l’Université de Stanford , les investissements privés dans l’IA en 2021 ont totalisé environ 93,5 milliards de dollars, soit plus du double de l’année précédente. Mais en contrepartie de cette évolution, il y a des risques commerciaux importants. En outre, l’examen public de la reconnaissance faciale, des algorithmes de crédit, des outils d’embauche et d’autres systèmes d’IA crée un risque réglementaire et de réputation substantiel pour les entreprises, en particulier en ce qui concerne les préjugés.

L’IA et l’ESG englobent un large éventail de problèmes d’entreprise, avec des chevauchements considérables, notamment :

Environnemental

À mesure que les modèles d’IA augmentent en taille et en complexité, la puissance de traitement informatique nécessaire augmente également, ce qui peut avoir une empreinte carbone très importante .

Social

Les entreprises qui déploient l’IA pour les décisions d’embauche, de prêt, de logement ou d’assurance doivent envisager des moyens d’évaluer et, si nécessaire, de remédier à la discrimination potentielle associée à ces initiatives. Certaines applications d’IA ont également été critiquées pour avoir exacerbé les inégalités de revenus, déplacé un grand nombre d’emplois, facilité les violations des droits de l’homme et manipulé le comportement des individus.

Gouvernance 

Pour que les programmes d’IA répondent aux exigences réglementaires croissantes, ainsi qu’aux normes éthiques émergentes, les risques décrits ci-dessus doivent être identifiés et atténués par une gouvernance d’entreprise appropriée, y compris des politiques, des procédures, une formation et une surveillance.

Le paysage réglementaire en évolution rapide

Au cours des dernières années, les régulateurs du monde entier ont commencé à adopter des lois ou à fournir des orientations réglementaires sur les systèmes d’IA. La Commission européenne est largement considérée comme à la tête de ces efforts en tentant d’adopter une réglementation complète et intersectorielle sur l’IA . En outre, les régulateurs de Hong Kong, de Singapour, des Pays-Bas et des États-Unis, parmi tant d’autres, se sont exprimés ouvertement sur la nécessité d’une gouvernance d’entreprise appropriée pour faire face aux risques liés à l’IA, y compris les risques liés aux biais, à la dérive des modèles, à la confidentialité, la cybersécurité, la transparence et les défaillances opérationnelles. Une caractéristique notable de plusieurs déclarations réglementaires émergentes, en particulier dans le secteur financier, est leur insistance expresse sur l’importance de la surveillance des risques liés à l’IA au niveau du conseil d’administration. 

Considérations clés pour les conseils d’administration sur l’IA

Par conséquent, pour les entreprises où l’IA est devenue (ou est susceptible de devenir dans un proche avenir) un risque de conformité réglementaire critique, il existe plusieurs problèmes que les administrateurs peuvent souhaiter examiner :

Responsabilité du conseil :

Envisagez d’inclure l’IA comme point périodique à l’ordre du jour du conseil. Comme pour l’ESG, la surveillance de l’IA peut être confiée à l’ensemble du conseil d’administration, à un comité existant ( par exemple , audit ou technologie) ou à un comité nouvellement formé dédié à l’IA. Certaines entreprises ont décidé de confier la responsabilité de l’IA au comité responsable de la cybersécurité. Si le conseil d’administration craint de ne pas disposer de l’expertise nécessaire pour superviser les opportunités et les risques liés à l’IA, il devrait envisager d’ajouter un ou plusieurs administrateurs ayant cette expérience ou de faire en sorte que certains membres du conseil d’administration reçoivent une formation en IA.

Sensibilisation aux utilisations et aux risques critiques de l’IA :

Pensez à vous assurer que les administrateurs sont conscients des systèmes d’IA les plus critiques que l’entreprise utilise, de la nature des données utilisées pour former et exploiter ces systèmes et des risques associés pour l’entreprise (y compris les risques opérationnels, risques réglementaires et de réputation), ainsi que toute mesure prise pour atténuer ces risques.

Comprendre l’allocation des ressources :

Envisagez d’exiger des mises à jour périodiques sur les ressources consacrées au développement et aux opérations de l’IA et sur la quantité de celles-ci consacrées à la conformité réglementaire et à l’atténuation des risques.

Responsabilité de la haute direction :

Envisagez d’attribuer la responsabilité de la gestion des risques liés à l’IA et de la conformité réglementaire (y compris les divulgations des risques réglementaires de l’entreprise liés à l’IA, le cas échéant) à un membre particulier de la direction ou à un comité de direction.

Structures de conformité :

Les conseils d’administration doivent envisager de s’assurer qu’il existe des structures efficaces de conformité et de rapport sur l’IA au niveau de la direction pour faciliter la surveillance du conseil d’administration, ce qui peut inclure des évaluations périodiques des risques liés à l’IA et la surveillance des systèmes d’IA à haut risque, ainsi que des politiques, des procédures, et de la formation. Ces politiques peuvent inclure des procédures pour répondre à un incident matériel lié à l’IA, répondre aux plaintes des dénonciateurs liés à l’IA et gérer les risques pour tous les fournisseurs qui fournissent à l’entreprise des ressources essentielles liées à l’IA.

Briefings du conseil d’administration sur les incidents matériels d’IA :

Les conseils d’administration doivent veiller à être informés de manière appropriée de la réponse de l’entreprise aux incidents graves d’IA et aux impacts connexes, de l’état d’avancement de toute enquête matérielle et de l’efficacité de la réponse de l’entreprise.

Procès-verbaux et documents du conseil :

Les administrateurs doivent s’assurer que leurs activités de surveillance de l’IA, ainsi que les efforts de conformité de la direction, sont bien documentés dans les procès-verbaux du conseil et dans les documents à l’appui.

Conclusion

De nombreux administrateurs peuvent être mal à l’aise avec la responsabilité de surveiller les risques liés à l’IA en raison de leur manque d’expertise dans ce domaine. Mais, comme la SEC l’a clairement indiqué en matière de cybersécurité, les conseils d’administration doivent trouver un moyen d’exercer leurs obligations de surveillance, même dans les domaines techniques, si ces domaines présentent un risque pour l’entreprise, ce qui est déjà le cas pour l’IA dans certaines entreprises. 

Cela ne signifie pas que les administrateurs doivent devenir des experts en IA, ou qu’ils doivent être impliqués dans les opérations quotidiennes d’IA ou la gestion des risques. Mais les administrateurs d’entreprises ayant d’importants programmes d’IA devraient réfléchir à la manière dont ils assureront une surveillance efficace au niveau du conseil d’administration en ce qui concerne les opportunités et les risques croissants présentés par l’IA.

Leçons de gouvernance d’entreprise tirées des sondages auprès des directeurs des affaires juridiques (CLO)


Aujourd’hui, je porte à votre intention deux nouvelles études portant sur le rôle et la fonction du directeur des affaires juridiques.

L’article de Michael W. Peregrine, associé chez McDermott Will & Emery LLP, et Charles W. Elson, directeur fondateur du Weinberg Center for Corporate Governance et Woolard Chair in Corporate Governance (retraité) de l’Université du Delaware, publié dans le Forum de Harvard Law Shool*.

Les auteurs tirent des leçons pertinentes pour la bonne gouvernance des organisations. En fait, les conseils d’administration doivent se réapproprier la responsabilité du lien direct entre le CLO (Chief Legal Officer) et le conseil ou l’un de ses comités. Trop de CLO se rapportent au PDG de l’entreprise et non au conseil.

Je vous invite à lire la version française de l’introduction effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Deux nouvelles enquêtes importantes sur le rôle et la fonction du directeur juridique (« CLO ») contribuent aux attentes des « meilleures pratiques » selon lesquelles la fonction juridique de l’entreprise assume une position hiérarchique importante au sein de l’organisation. Il s’agit d’un développement particulièrement important, compte tenu du 20e anniversaire de la loi Sarbanes-Oxley et du regain d’intérêt pour le degré de surveillance des affaires juridiques par le conseil d’administration.

L’un de ces documents est le « Chief Legal Officer Survey » publié annuellement par l’Association of Corporate Counsel (« ACC »). L’autre document est le sondage, « General Counsel in the Boardroom », d’un partenariat entre Diligent Corporation et Corporate Counsel.

Ensemble, les deux sondages donnent aux conseils d’administration une idée précise des normes et des lignes directrices qu’ils devraient prendre en compte lorsqu’ils surveillent l’efficacité de la fonction juridique de leur entreprise. Ils identifient également les domaines d’amélioration significatifs en termes d’autorité, de responsabilité et d’accès au leadership du CLO. Pour ces raisons et d’autres, cette enquête devrait être examinée de près par le conseil d’administration et tout comité ayant une responsabilité déléguée sur la fonction des affaires juridiques de l’entreprise.

Il est essentiel que le conseil exerce une surveillance éclairée relativement à cette responsabilité et ne se fie pas simplement au jugement du chef de la direction en ce qui concerne la structure, le fonctionnement et la stature du service des affaires juridiques de l’entreprise.

Ci-dessous l’article au complet.

Bonne lecture !

Corporate Governance Lessons from New Chief Legal Officer Surveys

Chief Legal Officer – Perspectives, Analysis, and News | Deloitte US

*The Chief Legal Officer Survey is available here. The General Counsel in the Boardroom survey is available here, with accompanying report here.

Un outil indispensable : la matrice des profils et compétences des membres d’un CA


Voici un article qui vient de paraître sur le site du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Dans cet article*, nous présentons un exemple de matrice des profils et compétences des membres d’un CA.  Cet article a été réalisé avec la collaboration du CAS.

Bonne lecture !

G15E épisode 15 matrice

Un outil indispensable : la matrice des profils et compétences des membres d’un CA

Aujourd’hui, toutes les catégories d’organisations (privées, publiques, OBNL, coopératives, gouvernementales, familiales) possèdent, à des degrés divers, des outils pratiques pour évaluer le niveau d’expérience et de compétences distinctives des administrateurs. Les descriptions des compétences requises sont d’ailleurs essentielles lors du processus de recrutement de nouveaux administrateurs.

QUEL EST LE PROFIL DES ADMINISTRATEURS RECHERCHÉS, ET QUI EST MANDATÉ POUR EFFECTUER CE TRAVAIL ?

C’est généralement au comité de gouvernance qu’incombe la responsabilité d’établir les profils de compétence et d’expérience pour les membres du conseil. C’est ce comité qui doit bâtir une matrice des compétences requises de tout nouveau membre du conseil eu égard aux fonctions qu’il doit assumer pour assurer une bonne gouvernance fiduciaire, dans une optique d’optimisation et de complémentarité.

Il existe donc une très grande variété de matrices des compétences, même si celles-ci ne sont pas toujours très explicites ! Le comité de gouvernance établit d’abord le profil des compétences de base et des qualités personnelles et interpersonnelles recherchées de tous les administrateurs. Ces compétences sont habituellement des traits reliés à la personnalité des administrateurs :

    • Capacité de réflexion stratégique
    • Indépendance d’esprit
    • Habiletés analytiques
    • Jugement critique et éclairé
    • Leadership
    • Bon communicateur
    • Collaborateur
    • etc.

Puis, les organisations se dotent d’une grille (une matrice) qui présente de manière non exhaustive les expertises nécessaires à l’exercice des fonctions d’administrateurs. L’ensemble des expertises et des compétences doit être subsidiaire et couvrir toutes les facettes liées à l’exercice de la bonne gouvernance du conseil d’administration. On parle ici d’expertises plus spécifiques reliées à des personnes, et couvrant l’ensemble des devoirs et des responsabilités d’un conseil d’administration.

La grille des compétences et des expertises des administrateurs recoupe généralement (1) les fonctions de gestion administratives et (2) les activités propres à la mission de l’organisation. On recense normalement les activités suivantes :

    • Planification stratégique
    • Audit
    • Gestion des risques
    • Gestion des ressources humaines
    • Gouvernance
    • Expérience au sein de conseil d’administration
    • Gestion du changement
    • Gestion de la rémunération
    • Gestion des finances
    • Gestion des systèmes d’information et de la cybersécurité
    • Relations publiques et communications
    • Marketing, mise en marché et recherches
    • Relations gouvernementales et lobbying
    • Affaires juridiques et corporatives
    • Expertises relatives au modèle d’affaire de l’entreprise :
      o Activité propre à l’entreprise 1
      o Activité propre à l’entreprise 2
      o Autres expertises requises
      o etc.

Il n’y a pas beaucoup de publications sur les matrices de compétence dans les organisations. Cependant, au fil de mes recherches, j’ai retenu un article publié par Anthony Garcia, vice-président de la firme ISS, paru sur le forum de Harvard Law School, qui aborde le sujet des compétences requises pour siéger à un conseil d’administration.

Dans son article, Director Skills : Diversity of Thought and Experience in the Boardroom, l’auteur explore la nature des compétences exigées des administrateurs; comment celles-ci opèrent-elles pour améliorer les pratiques de gouvernance des entreprises ?

D’abord, il faut noter que la recherche de la diversité des compétences au sein des conseils d’administration est considérée comme une activité très importante, mais les entreprises mettent encore trop l’accent sur les compétences fonctionnelles et les expertises traditionnelles : le leadership, les connaissances financières, une expérience de PDG (CEO), une connaissance des marchés de l’entreprise et une familiarité avec la fonction audit.

L’étude montre aussi que les administrateurs récemment nommés ont des compétences plus diversifiées, notamment eu égard aux connaissances des marchés internationaux, aux compétences reliées aux ventes et à l’expertise dans le domaine des technologies de l’information (TI).

Également, l’étude montre que les femmes administratrices sont plus qualifiées que les hommes dans plusieurs types de compétences.

De plus, les entreprises qui ont une plus grande diversité de compétences sont plus susceptibles de divulguer leurs politiques de risques concernant la gouvernance, les aspects sociaux et les considérations environnementales (ESG).

L’auteur synthétise les caractéristiques d’une matrice des compétences jugée efficace. L’article présente également plusieurs exemples de matrices de compétence jugées parmi les meilleures pratiques. Je vous invite donc à prendre connaissance de la grande variété de modèles de matrices de compétence présentées dans le document intitulé
« compendium of best practices ».

Vous trouverez ici également une matrice des profils et compétences produite par l’équipe du Collège des administrateurs de sociétés. Un exemple d’utilisation de la matrice en présenté en version PDF, puis le modèle est offert en version Excel pour faciliter son utilisation et sa personnalisation.

MODÈLE DE MATRICE DES PROFILS ET COMPÉTENCES DES MEMBRES D’UN CA, UNE PRODUCTION DU COLLÈGE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS

 

Image matrice des profils et compétences CA

________________________

*Jacques GriséLogo Collège

Par Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A. conseiller/expert en gouvernance, professeur titulaire à la retraite, FSA ULaval et le Collège des administrateurs de sociétés

La professionnalisation de la gouvernance


Voici un article qui vient de paraître sur le site du Collège des administrateurs de sociétés

Dans cet article*, je tente de faire la lumière sur l’évolution fulgurante du concept de gouvernance d’entreprise et sur les raisons qui ont mené à sa professionnalisation.

Bonne lecture !

Professionnalisation de la gouvernance

La professionnalisation de la gouvernance

Dans cet article, nous tenterons de faire la lumière sur l’évolution fulgurante du concept de gouvernance d’entreprise et sur les raisons qui ont mené à sa professionnalisation.

Mais d’abord, qu’entend-on par professionnalisation de la gouvernance ? La professionnalisation, c’est essentiellement le processus de reconnaissance d’un corpus de connaissances, de compétences et d’expériences relatif à l’exercice des activités de la gouvernance d’entreprise.

Ainsi, on parlera de l’évolution du métier d’administrateur vers un statut de professionnel de la gouvernance qui combine une formation continue dans les domaines du savoir pertinents et un code de conduite adapté à la profession (déontologie).

LA PROFESSIONNALISATION DE LA GOUVERNANCE : UN PROCESSUS EN PLEINE EXPANSION

Depuis une vingtaine d’années, on assiste à une professionnalisation accrue de la fonction d’administrateur qui se manifeste par une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise.

À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation en gouvernance est essentielle et devient même une exigence pour certaines organisations. Les administrateurs sont désormais invités à suivre des formations en gouvernance de sociétés, notamment des programmes menant à des certifications universitaires.

Le processus de professionnalisation de la gouvernance est en évolution rapide. La gouvernance, comme discipline, tend vers une pratique de plus en plus accomplie au fur et à mesure du développement d’une assise ancrée dans la recherche de son efficacité. Plusieurs organisations de formation, telles que le Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval, se sont donné comme mission de « promouvoir la bonne gouvernance de sociétés en offrant des formations reconnues et à la fine pointe des meilleures pratiques » (1).

Il est important de souligner que la notion de gouvernance n’est pas nouvelle en soi. De tous temps, les sociétés humaines ont été gouvernées par des régimes qui ont instauré diverses configurations d’exercice du pouvoir. La gouvernance sociale a toujours été un domaine réservé aux sciences sociales, plus spécialement aux sciences politiques.

Ce qui est nouveau dans le monde de la gouvernance, surtout depuis une vingtaine d’années, c’est l’application du concept au domaine des organisations privées, cotées en bourse, OBNL, sociétés d’État, etc. En effet, si l’on se réfère au corpus des sciences de la gestion, la gouvernance, comme champ d’enseignement et de recherche, y est relativement absente. On peut affirmer que la prise en compte de la portée de la gouvernance d’entreprises est très récente, et que sa professionnalisation est en bonne voie d’être affirmée et renforcée grâce aux nombreuses recherches académiques sur la question.

À cet effet, mentionnons le Forum du Harvard Law School sur la gouvernance
« corporative »
 qui a publié 6 400 billets (provenant de plus de 5 000 contributeurs), lesquels ont été largement cités dans plus de 800 articles de revue de droit et de publications en gouvernance. (2)

On constate une intensification marquée des recherches et des publications de la part d’entreprises de consultation en gouvernance telles que Spencer| Stuart, Deloitte, McKinsey, PwC, pour n’en nommer que quelques-unes, qui produisent des rapports annuels sur l’état de la gouvernance des entreprises cotées en bourse. L’un des documents les plus exhaustifs sur la situation de la gouvernance au Canada est le
« 2020 Canada Spencer Stuart Index » (SSBI) qui présente des statistiques détaillées et comparatives, et brosse un tableau complet des constats eu égard aux grandes tendances en gouvernance. (3)

Au Québec, et ailleurs dans le monde, les écoles de gestion concentrent leurs enseignements sur les disciplines éminemment utiles aux gestionnaires (le management, les ressources humaines, la finance, l’assurance, l’immobilier, le marketing, les systèmes opérationnels de décision, les technologies et les systèmes d’information, la comptabilité, etc.), mais, encore aujourd’hui, elles accordent trop peu d’attention à la gouvernance des sociétés, notamment aux activités fiduciaires des administrateurs, nommés pour assurer l’équilibre du pouvoir entre les propriétaires (les actionnaires), les parties prenantes (employés clients, fournisseurs, entités sociales, etc.) et les gestionnaires (les dirigeants choisis pour gérer l’entreprise).

Au cours des dernières décennies, la gouvernance des sociétés a subi d’importants changements, dont les plus marquants concernent la composition de l’actionnariat, la primauté du conseil d’administration, l’activisme des actionnaires et des investisseurs et la prééminence des autorités réglementaires. Ces transformations se traduisent par une évolution significative du rôle et du fonctionnement des conseils d’administration et de ses comités. Ainsi, depuis une vingtaine d’années, les exigences de formation, de compétence et d’expérience des administrateurs n’ont cessé de croître ; si bien qu’un bon niveau de connaissance des outils et des pratiques de gouvernance devient une part essentielle du cursus en administration. Ces nouveaux développements ont grandement contribué à la professionnalisation de la gouvernance.

LES CONSEILS D’ADMINISTRATION EN MUTATION

L’environnement des conseils d’administration a été ébranlé par la nouvelle dynamique imposée par les changements dans la composition des CA, par l’avènement des actionnaires activistes (qui sont perçus comme des intrus à la recherche de rendements à court terme) et par les nouvelles dispositions émanant des autorités réglementaires qui imposent de nouvelles obligations aux entreprises et aux administrateurs.

Au chapitre de l’actionnariat mondial, un rapport de l’OCDE (4) publié en 2019 montrait que l’actionnariat des 10 000 sociétés les plus importantes représentait 90 % de la capitalisation totale. Le capital est de plus en plus concentré.

  • La principale catégorie d’actionnaires est celle des investisseurs institutionnels (fonds de pension, compagnies d’assurance, gestionnaires d’actifs), qui détiennent 41 % du capital de l’ensemble des sociétés cotées du monde;
  • Les sociétés privées (y compris les holdings) et les particuliers possèdent chacun 18 % de la capitalisation mondiale;
  • Le secteur public (gouvernements nationaux et locaux, fonds souverains, entreprises d’État) possède 14 % de la capitalisation mondiale;
  • Plus de 8 % des entreprises cotées dans le monde ont un actionnariat majoritairement public.

Dorénavant, les investisseurs institutionnels veulent se prononcer sur les orientations des entreprises dans lesquelles ils investissent. Les représentants des actionnaires recherchent des administrateurs chevronnés pour orienter et superviser les intérêts de groupes très diversifiés.

C’est la reconnaissance de sérieuses lacunes dans la formation des administrateurs qui a incité plusieurs grandes organisations à proposer des activités de développement débouchant sur des certifications en gouvernance, souvent universitaires. Comme on l’a mentionné précédemment, les activités fiduciaires des administrateurs de sociétés étaient très peu considérées et encadrées par les institutions d’enseignement supérieures.

Un peu partout dans le monde, on a assisté à la création de programmes de formation et de certifications des administrateurs. Ainsi, au Québec, le Collège des administrateurs de sociétés « doit sa création à l’initiative de quatre grands partenaires convaincus de la nécessité de renforcer la gouvernance de sociétés : (1) l’Autorité des marchés financiers (2) la Caisse de dépôt et placement du Québec (3) le ministère du Conseil exécutif et (4) la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. En plus de ces quatre visionnaires, le Collège bénéficie de l’appui d’un bon nombre de partenaires d’excellence associés et ses formations en gouvernance sont reconnues par plusieurs ordres et organismes professionnels » (5).

LA RÉGLEMENTATION IMPOSE SA LOI !

Selon nous, les scandales Enron et WorldCom représentent un tournant dans la réglementation en gouvernance des sociétés. En effet, c’est dans la foulée de ces événements que le gouvernement américain a adopté, en 2002, la loi Sarbanes-Oxley (SOX) qui impose à toutes les entreprises de déposer auprès de la SEC (l’organe de régulation des marchés boursiers américains) des états financiers produits par des auditeurs indépendants, et certifiés personnellement par les dirigeants de l’entreprise. Cette loi rend donc les hauts dirigeants pénalement responsables de l’exactitude et de la validité des résultats financiers. (6)

C’est à cette époque que les autorités de réglementation des marchés financiers, à l’échelle mondiale, ont renforcé les règles qui s’appliquent à la gouvernance des entreprises (règles de décision, de composition du conseil, de transparence, de surveillance, d’éthique et de reddition de comptes). On milite en faveur de l’instauration de nouveaux mécanismes de renforcement de la professionnalisation de la gouvernance des entreprises.

Ainsi, aux États-Unis, l’ancien président de la SEC, Richard Breeden a produit, en mai 2003, un rapport comportant 78 recommandations. Ce rapport devrait à terme devenir la base de la réforme de la gouvernance d’entreprise, et ses propositions devaient s’imposer à toutes les grandes et moyennes entreprises. (7)

Il apparaissait nécessaire, à beaucoup, que se termine l’ère, pendant laquelle des patrons régnaient sans limites et sans partage sur des sociétés dans lesquelles personne n’osait poser les vraies questions. Les propositions de Richard Breeden devaient permettre l’instauration de multiples règles ayant pour but de limiter les initiatives des PDG tout puissants, en tentant de rendre la totalité des administrateurs indépendants de la direction de l’entreprise. Les nouveaux conseils d’administration des entreprises fautives ont procédé, en juillet 2003, à l’adoption de toutes les propositions du rapport.

Voici quelques-unes des propositions qui ont fait leur chemin dans les nouvelles réglementations.

  • Interdiction du cumul des fonctions de PDG et de PCA (président du Conseil d’administration).
  • Inéligibilité au Conseil d’administration de tout responsable de société travaillant avec la société à administrer.
  • Meilleure rémunération des administrateurs, mais obligation de consacrer 25 % du revenu à l’achat d’actions de la société à administrer.
  • Interdiction aux administrateurs de siéger au Conseil d’administration de plus de deux firmes cotées en bourse.
  • Obligation au Conseil d’administration de se réunir au moins 8 fois par an.
  • Obligation aux membres du Conseil d’administration d’aller visiter les installations et sites de l’entreprise.
  • Obligation aux membres du Conseil d’administration de recevoir chaque année une formation spéciale pour mieux comprendre l’entreprise et son secteur.
  • Interdiction à un administrateur de conserver son poste plus de dix ans.
  • Obligation de remplacer chaque année un des administrateurs, afin d’éviter que la collégialité du conseil n’aboutisse à la passivité.
  • Interdiction de payer les dirigeants avec des options d’achat de titres.
  • Création d’un plafond de rémunération pour les dirigeants.
  • Renforcement de la démocratie directe donnée aux actionnaires de base.

On note dans les points cités qu’il n’est pas fait mention de règles s’appliquant à la diversité et à l’inclusion, ni aux obligations de divulgation extensives, ni à l’attention à apporter aux parties prenantes. Ces considérations feront l’objet d’autres modifications aux différents codes de gouvernance.

UNE GOUVERNANCE GUIDÉE PAR LA CRÉATION DE VALEUR

Dans la littérature sur la conception des systèmes de gouvernance, on retrouve différentes tendances! Quelle est celle qui vous inspire et qui vous semble réaliste ?

Plusieurs systèmes de gouvernance choisissent de privilégier la création de valeur pour l’actionnaire (shareholder value en anglais). Dans cette approche, les intérêts des dirigeants s’alignent sur ceux des actionnaires et des investisseurs financiers. L’organisation du conseil d’administration et la réglementation en matière de transparence et de rémunération des dirigeants sont négociées en vue d’atteindre cet objectif.

Un autre système de gouvernance valorise plutôt la création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes (stakeholder value en anglais). Dans ce cas, on cherchera à créer de la richesse entre les différentes ressources humaines et matérielles par coopération avec différents types de parties prenantes : clients, fournisseurs, employés, actionnaires, collectivités territoriales… La performance est mesurée au regard de l’ensemble des partenaires. Ce type de gouvernance favorisera le développement de deux types de capital : le capital financier, mais aussi le capital humain (savoir-faire, compétences, innovation).

Enfin, il est important de souligner l’apport d’Yvan Allaire, président du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance d’organisations publiques et privées (IGOPP), qui propose une gouvernance créatrice de valeur. Selon sa conception, l’objectif financier d’une entreprise devrait être la maximisation de la valeur à long terme de la compagnie, un objectif qui dépasse le seul intérêt de l’actionnaire pour englober toutes les parties concernées. (8)

LE DÉPLOIEMENT DE L’OFFRE DE FORMATION EN GOUVERNANCE

Il apparaît essentiel, à ce stade-ci, de souligner la réalisation des efforts entrepris par les institutions canadiennes afin de répondre à la forte demande de formation de professionnels à la fine pointe de la gouvernance, mais aussi d’innover par la conception de programmes de certification de haut niveau à l’intention des administrateurs de sociétés.

D’abord, notons que les formations en gouvernance sont maintenant omniprésentes dans toutes les institutions d’enseignement au Canada. Les formations recoupent généralement les thématiques suivantes : gouvernance des sociétés cotées, gouvernance des PME, gouvernance des TI, gouvernance des OBNL, gouvernance des coopératives, gouvernance des sociétés d’État.

Les formations abordent un ensemble de thèmes spécifiques, par exemple, l’évaluation des administrateurs et des CA, la rémunération de la direction et des membres du CA, l’audit interne et externe, l’établissement de stratégies, la gestion des risques, le développement durable et ESG, la performance financière, la gestion de crises, les comités du CA, etc. Les formations sont souvent axées sur les nouvelles habilitées à développer ainsi que sur le savoir-être, par exemple, le leadership de la présidence du CA, la culture de la confiance, les habiletés politiques, les habilités en ressources humaines, etc.

Enfin, on note que les formations continues en gouvernance au Canada sont offertes dans diverses localisations, et que les rythmes d’apprentissage proposés sont variés. Les formations sont de plus en plus offertes en ligne, surtout depuis le début de la pandémie de Covid-19.

Au Canada, on compte trois programmes d’exception. Les trois programmes sont affiliés à de grandes institutions universitaires, tandis que seuls les deux premiers mènent à une certification universitaire (ASC et C.Dir.). Les diplômés de chacun des trois programmes obtiennent le droit d’utiliser une désignation reconnue à l’échelle internationale à la fin de leur parcours.

formation gouvernance

L’offre de programmes de formation continue en gouvernance au Canada est très vaste, ce qui démontre concrètement les grandes préoccupations des institutions universitaires pour la professionnalisation de la gouvernance. Mais, il est important de noter que ce phénomène s’étend à l’ensemble des pays de par le monde.

FORTE CROISSANCE DE LA FORMATION EN GOUVERNANCE À L’ÉCHELLE INTERNATIONALE

On dénombre des centaines d’organisations internationales dont la mission est la formation et la recherche en gouvernance. Parmi les plus importantes, on peut citer :

  • L’Institute of Directors (IOD) en Grande-Bretagne, avec plusieurs instituts dans les pays du Commonwealth; (9)
  • ECODA, une organisation qui regroupe les instituts de formation de tous les pays européens; (10)
  • La National Association of Corporate Directors (NACD), la première et la plus puissante organisation américaine qui offre un programme de certification des administrateurs de sociétés. (11)

L’ensemble de ces organisations est chapeauté par le Global Netwok of Director Institutes (GNDI), qui produit le Global Network of Director Institutes 2020–2021 Survey Report, un document de recherche qui brosse un portrait de l’état de la gouvernance dans le monde en temps de pandémie. (12)

CONCLUSION

Ainsi, comme on l’a vu, la prolifération des organisations dédiées à la formation et à la certification des administrateurs est un signe éloquent de la professionnalisation de la gouvernance au Canada et dans le monde.

Les tâches et les responsabilités des administrateurs ont dorénavant une portée plus dominante en même temps que les pratiques de saine gouvernance deviennent quasi-universelles. La gouvernance est maintenant un concept incontournable ; les administrateurs sont de plus en plus nombreux à rechercher la certification de leurs compétences et de leurs habiletés à siéger aux conseils d’administration.

La place réservée aux femmes sur les CA poursuit sa progression, malgré le fait que le mouvement soit trop lent. Dans l’ensemble, la composition des CA est constituée de personnes mieux formées et fait appel à une plus grande diversifié ethnoculturelle, mais le taux de renouvellement des administrateurs est encore trop faible pour assurer une évolution rapide des mentalités ainsi qu’une diversification des qualifications. Eu égard au renouvellement des conseils, les études montrent que l’âge moyen des administrateurs continue d’augmenter et que la nomination de jeunes administrateurs est moins fréquente que les années antérieures. (13)

Voici certaines valeurs recherchées chez les administrateurs dans l’exécution de leurs tâches : l’indépendance de la direction, la volonté de création de valeur pour toutes les parties prenantes, la mise à jour des apprentissages en gouvernance, la maîtrise du secteur d’activité et des nouvelles technologies. Les conseils d’administration doivent se métamorphoser afin de faire un meilleur usage des compétences autour de la table. À cet égard, je vous invite à prendre connaissance du complément à cet article qui porte sur la matrice des profils et compétences des membres d’un CA, présentant ainsi un modèle développé par l’équipe du Collège (14).

L’orientation et la stratégie doivent devenir les centres d’intérêt des administrateurs, et leur travail doit essentiellement se faire par l’intermédiaire des différents comités du conseil mis en place. L’une des meilleures façons d’améliorer les processus de décision, en sus de la formation continue en gouvernance, est l’évaluation de la contribution des administrateurs, menée sous la responsabilité de la présidence du comité de gouvernance.

La professionnalisation de la gouvernance est en marche ! Rien ne peut arrêter ce mouvement…

_____________________

RÉFÉRENCES

    • L’article a été publié par Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A, conseiller/expert en gouvernance, professeur titulaire de management à la retraite de la faculté des sciences de l’administration de l’université Laval.

Tendances mondiales et régionales 2022 en matière de gouvernance d’entreprise


Tendances mondiales prévues pour 2022

1. Des investisseurs affirmés prêts à voter pour le changement
2. Des normes plus élevées en matière de divulgation et d’action en matière de climat
3. L’amélioration de l’efficacité du conseil devient la norme
4. Un accent accru sur l’équité, la diversité et les initiatives de culture inclusive au niveau du conseil d’administration et de l’entreprise

Au cours des dernières années, certains observateurs de la gouvernance et membres du conseil d’administration ont prédit (ou espéré) que l’attention des actionnaires et des autres parties prenantes sur ces sujets diminuerait. Mais les experts que nous avons interrogés n’auraient pas pu être plus clairs : ces sujets sont plus importants que jamais, et les investisseurs et autres s’apprêtent à être plus exigeants qu’ils ne l’ont été ces dernières années.

Des investisseurs plus affirmés et exigeants qui se sentent habilités à exiger des actions et des informations sur un nombre croissant de sujets et, faute de répondre à ces exigences, plus susceptibles que jamais de voter contre les sociétés et les administrateurs individuels lors des assemblées annuelles des actionnaires.

Des normes plus élevées pour l’attention des entreprises au climat , car la matérialité du changement climatique pour les entreprises individuelles et la société dans son ensemble est incontestable. Comme Larry Fink l’a écrit dans la lettre de 2022 de Blackrock aux PDG, « la plupart des parties prenantes… s’attendent désormais à ce que les entreprises jouent un rôle dans la décarbonation de l’économie mondiale ». 1

Les pratiques améliorées d’efficacité du conseil deviennent la norme à mesure que les investisseurs et les autres parties prenantes réalisent que de bonnes pratiques de composition, de renouvellement et d’évaluation entraînent une amélioration des performances de l’entreprise et une diminution de l’exposition aux risques.

Urgence concernant les initiatives d’équité et de diversité à la fois dans l’entreprise et dans la salle de réunion, alors que les preuves s’accumulent que les organisations diversifiées surpassent les autres et que les parties prenantes exigent des progrès sans délai.

Nous pensons que « plus » prendra deux formes en 2022 : non seulement il y aura plus d’activité dans chacun de ces domaines (les conseils d’administration agissent, de nouvelles réglementations entrent en jeu, etc.), mais il y aura également plus d’attention portée à tous de ces domaines par les actionnaires et les parties prenantes. Le niveau de contrôle et de surveillance publique du conseil d’administration et des administrateurs à partir de 2022 augmentera au-delà de tout ce que les administrateurs ont connu auparavant.

Dans cet esprit, nous allons maintenant partager certaines des tendances les plus urgentes dans chaque région et comment nous en sommes arrivés là où nous en sommes aujourd’hui.

États-Unis et Canada États-Unis et Canada

Les attentes concernant la surveillance environnementale, les rapports et la performance continueront d’augmenter.

Au cours des dernières années, les investisseurs se sont de plus en plus concentrés sur la surveillance, les rapports et les performances environnementales des sociétés en portefeuille. Les directives de vote par procuration pour ces investisseurs, dont plusieurs des plus grands gestionnaires d’actifs au monde, deviennent beaucoup plus strictes. Par exemple, les directives de vote par procuration 2022 récemment publiées par Vanguard indiquent qu’il envisagera de voter contre les administrateurs pour les «défaillances importantes de la surveillance des risques», y compris la surveillance des risques climatiques. 2La lettre annuelle du PDG de State Street Global Advisors, publiée le 12 janvier 2022, déclare que les entreprises des principaux indices aux États-Unis et sur plusieurs autres marchés devraient aligner leurs divulgations liées au climat sur le TCFD, et que SSGA prendra des mesures de vote contre administrateurs s’ils ne répondent pas aux attentes en matière de divulgation ; les « émetteurs les plus importants » de son portefeuille recevront un engagement et des demandes encore plus ciblés. 3 Les attentes des investisseurs continuent d’augmenter et les entreprises qui n’augmentent pas leurs propres efforts en matière de développement durable seront examinées plus rigoureusement.

Divers conseils des normes de durabilité ont fusionné pour créer l’International Sustainability Standards Board (ISSB), régi par les IFRS. Cette évolution vers un ensemble cohérent de normes fondées sur le marché s’accompagnera probablement de divulgations légalement requises. La réglementation proposée par la Securities and Exchange Commission des États-Unis est également attendue prochainement, bien qu’il faudra des mois (voire des années) pour que les règles soient finalisées et appliquées. Le 16 décembre, le premier ministre canadien Justin Trudeau a envoyé des lettres de mandat à ses ministres, suggérant une « approche pangouvernementale du changement climatique », selon un représentant du Réseau action climat Canada. 4La lettre de mandat au ministre de l’Environnement et du Changement climatique et au ministre des Finances exigeait des divulgations financières obligatoires liées au climat, 5 mais il y avait de nombreuses autres demandes spécifiques au climat adressées à d’autres ministères, notamment les Ressources naturelles, le Développement international et la Sécurité publique.

Alors que la divulgation obligatoire établira des normes sur ce que les entreprises doivent divulguer concernant les efforts de développement durable, les organisations doivent s’attendre à ce qu’en 2022, de nombreuses parties prenantes importantes, y compris les grands actionnaires, demandent des éclaircissements supplémentaires au-delà de ce que la loi exige. En plus d’améliorer les informations sur les priorités, les promesses et les performances environnementales, les entreprises peuvent mieux répondre à ces attentes en constante évolution en attribuant judicieusement des responsabilités de surveillance au conseil d’administration et en augmentant la communication et l’engagement des actionnaires sur les sujets de développement durable.

Les actionnaires seront plus affirmés et les entreprises avisées amélioreront leurs programmes d’engagement actionnarial.

Chaque saison de proxy présente des investisseurs qui poussent une entreprise à changer de cap. Et 2021 n’a pas fait exception; La course aux procurations réussie du moteur n ° 1 chez ExxonMobil a probablement été l’histoire de gouvernance d’entreprise la plus discutée de l’année. Comme nous l’avons déjà écrit, cette course aux procurations était à la fois une histoire sur la composition, la gouvernance et la durabilité du conseil d’administration, ainsi qu’une leçon sur la valeur des pratiques efficaces d’engagement des actionnaires. La perception par les plus grands investisseurs d’Exxon du fait que les dirigeants de l’entreprise ne les écoutent pas au sujet de la composition du conseil d’administration et d’une stratégie pour un avenir sans carbone était essentielle à la capacité du moteur n ° 1 à éliminer Goliath et à placer trois administrateurs au conseil d’administration de l’entreprise.

Ne vous y trompez pas : l’assertivité actionnariale ne se limitera pas au « E » de l’ESG. En 2021, il y a eu plus de votes pour les propositions d’actionnaires et contre les administrateurs que jamais auparavant. Nos entretiens révèlent que cette tendance devrait se poursuivre en 2022, avec davantage de propositions d’actionnaires recevant un soutien important (30 % ou plus) ou un soutien majoritaire. Alors que les propositions environnementales continueront d’attirer l’attention et le soutien des actionnaires, les propositions sur d’autres sujets importants, notamment la diversité, l’équité et l’inclusion, l’engagement politique des entreprises et les droits des actionnaires, bénéficieront également d’un soutien important.

Les projecteurs sont braqués sur DE&I, la culture et la gestion du capital humain.

La demande de conseils d’administration, de suites C et de main-d’œuvre diversifiés n’a jamais été aussi forte. Il est largement admis que la diversité au sein de ces groupes reflète mieux – et sert mieux – une société mondiale diversifiée et améliore en conséquence le leadership, la gouvernance et, en fin de compte, les performances financières et la solidité de la réputation.

La demande de diversité des conseils d’administration se reflète de plus en plus dans les mandats, tels que les exigences de la Californie en matière de diversité de genre et de race / ethnique dans les conseils d’administration, et le changement de règle du Nasdaq exigeant la divulgation de la diversité des conseils d’administration et les mandats de conformité ou d’explication pour des statistiques minimales sur la diversité des conseils d’administration. En plus d’autres États et organismes de réglementation ajoutant leurs propres exigences en matière de fonds propres, les investisseurs deviennent également plus exigeants. Par exemple, les politiques de vote par procuration de BlackRock aux États-Unis et au Canada pour 2022 notent toutes deux : « nous pensons que les conseils d’administration devraient aspirer à une diversité de 30 % des membres et encourager les entreprises à avoir au moins deux administrateurs dans leur conseil d’administration qui s’identifient comme des femmes et au moins un qui s’identifie comme un membre d’un groupe sous-représenté. 6

La pandémie en cours a également mis en lumière les relations des entreprises avec leurs employés. Dans sa lettre annuelle aux PDG, Larry Fink de BlackRock note à quel point ces relations ont changé au cours de la dernière année, les travailleurs étant plus exigeants que jamais. Il écrit : « Les travailleurs qui exigent plus de leurs employeurs sont une caractéristique essentielle d’un capitalisme efficace. Cela stimule la prospérité et crée un paysage plus compétitif pour les talents, poussant les entreprises à créer de meilleurs environnements plus innovants pour leurs employés, des actions qui les aideront à réaliser de plus grands profits pour leurs actionnaires. 7 Nos entretiens suggèrent que l’intérêt pour un large éventail de sujets concernant les employés, notamment la culture d’entreprise, le retour au travail, la santé mentale, la garde d’enfants et l’inégalité des revenus, gagnera en importance en 2022 et au-delà.

L’accent sera davantage mis sur l’efficacité du conseil, y compris la composition, l’évaluation et les rafraîchissements.

Les parties prenantes continueront d’attendre la bonne composition du conseil d’administration pour le présent et l’avenir de l’entreprise ; cela comprend un conseil collectivement diversifié et efficace. Les conseils seront sous pression en 2022 pour démontrer des engagements continus envers l’auto-évaluation et la planification ciblée des rafraîchissements. ISS déclare que le rafraîchissement du conseil est mieux réalisé par un programme continu d’évaluations individuelles des administrateurs. Certains des plus grands investisseurs et conseillers en vote réclament directement de solides programmes d’évaluation des conseils d’administration. Par exemple, les directives de vote d’ISS pour les États-Unis en 2022 notent : « Le rafraîchissement du conseil est mieux mis en œuvre par le biais d’un programme continu d’évaluations individuelles des administrateurs, menées chaque année, pour s’assurer que les besoins changeants du conseil sont satisfaits et pour apporter de nouvelles perspectives, compétences et diversité au fur et à mesure. nécessaire.


Auteurs

Rich Fields dirige la pratique de l’efficacité du conseil d’administration de Russell Reynolds Associates. Il est basé à Boston.
Rusty O’Kelley III codirige le conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners dans les Amériques. Il est basé à Stamford.
Laura Sanderson co-dirige le conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners en Europe. Elle est basée à Londres.
Helen Metcalfe est membre du conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners. Elle est basée à Londres.
Jacques Sarfatti est membre du conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners. Il est basé à São Paulo.
Alvin Chiang est membre du conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners. Il est basé à Singapour.
Jordan Frantz est membre du conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners. Il est basé à Boston.
Melissa Martin est membre du conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners. Elle est basée à Washington, DC.
Jennifer Thevervelil est membre du conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners. Elle est basée à New York.
Susanne Suhonen est membre du conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners. Elle est basée à Londres.

Les références

1. https://www.blackrock.com/corporate/investorrelations/larry-fink-ceo-letter
2. https://about.vanguard.com/investment-stewardship/portfolio-company-resources/US_Proxy_Voting.pdf
3. https://www.ssga.com/us/en/institutional/ic/insights/ceo-letter-2022-proxy-voting-agenda
4. https://www.thestar.com/news/canada/2021/12 /22/full-court-press-onclimate-in-mandate-letters-but-environmentalists-will-wait-and-see.html
5. Lettre de mandat du ministre de l’Environnement et du Changement climatique, 16 décembre 2021
6. https:// www.blackrock.com/corporate/literature/factsheet/blk-responsible-investment-guidelines-us.pdf ,https://www.blackrock.com/corporate/literature/fact-sheet/blk-responsible-investment-guidelines-canada.pdf
7. https://www.blackrock.com/corporate/investorrelations/larry-fink-ceo -lettre

Lettre de Larry Fink, président de BlackRock, aux PDG et aux présidents de CA


Je vous présente la lettre annuelle Larry Fink, fondateur, président et PDG de BlackRock inc., datée du 19 janvier 2022.

L’auteur expose sa philosophie à l’ensemble des PDG et des présidents de CA. Dans cette lettre annuelle vraiment pertinente, Larry Fink montre comment les entreprises doivent se préoccuper du capitalisme des parties prenantes (stakeholder capitalism) et adopter une gestion agile qui tient compte des changements climatiques et de l’exécution de la mission à long terme.

Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Bonne lecture !

 

BlackRock's Larry Fink Defends Stakeholder Capitalism In Annual Letter To CEOs
BlackRock’s Larry Fink Defends Stakeholder Capitalism In Annual Letter To CEOs

Chaque année, je me fais une priorité de vous écrire au nom des clients de BlackRock, qui sont actionnaires de votre entreprise. La majorité de nos clients investissent pour financer leur retraite. Leurs horizons temporels peuvent s’étendre sur des décennies.

La sécurité financière que nous cherchons à aider nos clients à atteindre ne se crée pas du jour au lendemain. C’est une entreprise de longue haleine, et nous adoptons une approche à long terme. C’est pourquoi, au cours de la dernière décennie, je vous ai écrit, en tant que PDG et présidents des sociétés dans lesquelles nos clients sont investis. J’écris ces lettres en tant que fiduciaire pour nos clients qui nous confient la gestion de leurs actifs — pour mettre en évidence les thèmes qui, à mon avis, sont essentiels pour générer des rendements durables à long terme et les aider à atteindre leurs objectifs.

Lorsque mes partenaires et moi avons fondé BlackRock en tant que startup il y a 34 ans, je n’avais aucune expérience dans la gestion d’une entreprise. Au cours des trois dernières décennies, j’ai eu l’occasion de discuter avec d’innombrables PDG et d’apprendre ce qui distingue vraiment les grandes entreprises. Maintes et maintes fois, ce qu’ils partagent tous, c’est qu’ils ont un sens clair du but ; valeurs cohérentes ; et, surtout, ils reconnaissent l’importance de s’engager avec leurs principales parties prenantes et d’agir pour elles. C’est le fondement du capitalisme des parties prenantes.

Le capitalisme des parties prenantes n’est pas une question de politique. Ce n’est pas un programme social ou idéologique. Ce n’est pas « woke ». C’est le capitalisme, motivé par des relations mutuellement bénéfiques entre vous et les employés, clients, fournisseurs et communautés sur lesquels votre entreprise s’appuie pour prospérer. C’est le pouvoir du capitalisme.

Dans le monde interconnecté d’aujourd’hui, une entreprise doit créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes et être appréciée par celle-ci afin d’offrir une valeur à long terme à ses actionnaires. C’est grâce à un capitalisme efficace des parties prenantes que le capital est efficacement alloué, que les entreprises atteignent une rentabilité durable et que la valeur est créée et maintenue à long terme. Ne vous y trompez pas, la juste recherche du profit est toujours ce qui anime les marchés ; et la rentabilité à long terme est la mesure par laquelle les marchés détermineront en fin de compte le succès de votre entreprise.

À la base du capitalisme se trouve le processus de réinvention constante — les entreprises doivent continuellement évoluer à mesure que le monde qui les entoure change ou elles risquent d’être remplacées par de nouveaux concurrents. La pandémie a accéléré l’évolution de l’environnement opérationnel de pratiquement toutes les entreprises. Cela change la façon dont les gens travaillent et la façon dont les consommateurs achètent. Il crée de nouvelles entreprises et en détruit d’autres. Plus particulièrement, cela accélère considérablement la façon dont la technologie remodèle la vie et les affaires. Les entreprises innovantes qui cherchent à s’adapter à cet environnement ont un accès plus facile que jamais au capital pour réaliser leurs visions. Et la relation entre une entreprise, ses employés et la société se redéfinit.

Le COVID-19 a également aggravé l’érosion de la confiance dans les institutions traditionnelles et exacerbé la polarisation dans de nombreuses sociétés occidentales. Cette polarisation présente une multitude de nouveaux défis pour les PDG. Les militants politiques ou les médias peuvent politiser les activités de votre entreprise. Ils peuvent détourner votre marque pour faire avancer leurs propres agendas. Dans cet environnement, les faits eux-mêmes sont souvent contestés, mais les entreprises ont la possibilité de montrer l’exemple. Les employés considèrent de plus en plus leur employeur comme la source d’information la plus fiable, la plus compétente et la plus éthique, plus que le gouvernement, les médias et les ONG.

C’est pourquoi votre voix est plus importante que jamais. Il n’a jamais été aussi essentiel pour les PDG d’avoir une voix cohérente, un objectif clair, une stratégie cohérente et une vision à long terme. La raison d’être de votre entreprise est son étoile polaire dans cet environnement tumultueux. Les parties prenantes sur lesquelles votre entreprise s’appuie pour générer des bénéfices pour les actionnaires ont besoin d’avoir de vos nouvelles directement, d’être engagées et inspirées par vous. Ils ne veulent pas nous entendre, en tant que PDG, donner des avis sur chaque question d’actualité, mais ils ont besoin de savoir où nous en sommes sur les questions sociétales intrinsèques au succès à long terme de nos entreprises.

Placer l’objectif de votre entreprise au cœur de vos relations avec vos parties prenantes est essentiel à votre succès à long terme. Les employés doivent comprendre et comprendre votre objectif ; et quand ils le font, ils peuvent être vos plus ardents défenseurs. Les clients veulent voir et entendre ce que vous représentez, car ils cherchent de plus en plus à faire affaire avec des entreprises qui partagent leurs valeurs. Et les actionnaires doivent comprendre le principe directeur qui sous-tend votre vision et votre mission. Ils seront plus enclins à vous soutenir dans les moments difficiles s’ils ont une compréhension claire de votre stratégie et de ce qui se cache derrière.

Un nouveau monde du travail

Aucune relation n’a été plus modifiée par la pandémie que celle entre employeurs et employés. Le taux d’abandon aux États-Unis et au Royaume-Uni atteint des sommets historiques. Et aux États-Unis, nous assistons à l’une des plus fortes croissances salariales depuis des décennies. Les travailleurs saisissant de nouvelles opportunités sont une bonne chose : cela démontre leur confiance dans une économie en croissance.

Bien que le roulement et l’augmentation des salaires ne soient pas une caractéristique de toutes les régions ou de tous les secteurs, les employés du monde entier attendent davantage de leur employeur, notamment plus de flexibilité et un travail plus significatif. Alors que les entreprises se reconstruisent à la sortie de la pandémie, les PDG sont confrontés à un paradigme profondément différent de celui auquel nous sommes habitués. Les entreprises s’attendaient à ce que les travailleurs viennent au bureau cinq jours par semaine. La santé mentale était rarement discutée en milieu de travail. Et les salaires des personnes à faible et moyen revenus ont à peine augmenté.

Ce monde a disparu.

Des travailleurs qui exigent toujours plus de leurs employeurs sont une caractéristique essentielle d’un capitalisme efficace. Elle stimule la prospérité et crée un paysage plus compétitif pour les talents, poussant les entreprises à créer de meilleurs environnements plus innovants pour leurs employés, des actions qui les aideront à réaliser de plus grands profits pour leurs actionnaires. Les entreprises qui livrent récoltent les fruits. Nos recherches montrent que les entreprises qui ont forgé des liens solides avec leurs employés ont vu des niveaux de roulement plus faibles et des rendements plus élevés pendant la pandémie. [1]

Les entreprises qui ne s’adaptent pas à cette nouvelle réalité et ne répondent pas à leurs travailleurs le font à leurs risques et périls. Le roulement augmente les dépenses, réduit la productivité et érode la culture et la mémoire de l’entreprise. Les PDG doivent se demander s’ils créent un environnement qui les aide à concourir pour attirer les talents. Chez BlackRock, nous faisons la même chose : travailler avec nos propres employés pour naviguer dans ce nouveau monde du travail.

La création de cet environnement est plus complexe que jamais et va au-delà des questions de rémunération et de flexibilité. En plus de bouleverser notre relation avec l’endroit où nous travaillons physiquement, la pandémie a également mis en lumière des questions telles que l’équité raciale, la garde des enfants et la santé mentale — et a révélé l’écart entre les attentes générationnelles au travail. Ces thèmes sont désormais au centre des préoccupations des PDG, qui doivent réfléchir à la manière dont ils utilisent leur voix et se connectent sur les questions sociales importantes pour leurs employés. Ceux qui font preuve d’humilité et restent ancrés dans leur objectif sont plus susceptibles de créer le type de lien qui perdure tout au long de la carrière de quelqu’un.

Chez BlackRock, nous voulons comprendre l’impact de cette tendance sur votre secteur et votre entreprise. Que faites-vous pour approfondir le lien avec vos employés ? Comment vous assurez-vous que les employés de tous horizons se sentent suffisamment en sécurité pour maximiser leur créativité, leur innovation et leur productivité ? Comment vous assurez-vous que votre conseil a la bonne surveillance de ces questions critiques ? Les lieux où nous travaillons, et comment nous travaillons, seront changés à tout jamais. Comment la culture de votre entreprise s’adapte-t-elle à ce nouveau monde ?

De nouvelles sources de capitaux alimentent les perturbations du marché

Au cours des quatre dernières décennies, nous avons assisté à une explosion de la disponibilité du capital. Aujourd’hui, les actifs financiers mondiaux totalisent 400 000 milliards de dollars. [2] Cette croissance exponentielle s’accompagne de risques et d’opportunités pour les investisseurs comme pour les entreprises, et signifie que les banques ne sont plus les seules gardiennes du financement.

Les jeunes entreprises innovantes n’ont jamais eu aussi facilement accès au capital. Il n’y a jamais eu autant d’argent disponible pour que de nouvelles idées deviennent réalité. Cela alimente un paysage dynamique d’innovation. Cela signifie que pratiquement tous les secteurs regorgent de startups perturbatrices qui tentent de renverser les leaders du marché. Les PDG d’entreprises établies doivent comprendre ce paysage changeant et la diversité des capitaux disponibles s’ils veulent rester compétitifs face à des entreprises plus petites et plus agiles.

BlackRock veut voir les entreprises dans lesquelles nous investissons pour nos clients évoluer et se développer afin qu’elles génèrent des rendements intéressants pour les décennies à venir. En tant qu’investisseurs de long terme, nous nous engageons à travailler avec des entreprises de tous les secteurs. Mais nous aussi nous devons être agiles et veiller à ce que les actifs de nos clients soient investis, en cohérence avec leurs objectifs, dans les entreprises les plus dynamiques, qu’elles soient ds startups ou des acteurs établis, ayant les meilleures chances de réussir dans la durée. En tant que capitalistes et intendants, c’est notre travail.

Je crois en la capacité du capitalisme à aider les individus à atteindre un avenir meilleur, à stimuler l’innovation, à bâtir des économies résilientes et à résoudre certains de nos défis les plus insolubles. Les marchés de capitaux ont permis aux entreprises et aux pays de prospérer. Mais l’accès au capital n’est pas un droit. C’est un privilège. Et le devoir d’attirer ce capital de manière responsable et durable vous incombe.

Capitalisme et durabilité

La plupart des parties prenantes, des actionnaires aux employés, en passant par les clients, les communautés et les régulateurs, s’attendent désormais à ce que les entreprises jouent un rôle dans la décarbonisation de l’économie mondiale. Peu de choses auront plus d’impact sur les décisions d’allocation du capital — et donc sur la valeur à long terme de votre entreprise — que l’efficacité avec laquelle vous naviguez dans la transition énergétique mondiale dans les années à venir.

Cela fait deux ans que j’ai écrit que le risque climatique est un risque d’investissement. Et au cours de cette courte période, nous avons assisté à un déplacement tectonique du capital. [3] Les investissements durables ont maintenant atteint 4 000 milliards de dollars. [4] Les actions et les ambitions en matière de décarbonisation ont également augmenté. Ce n’est que le début — le changement tectonique vers l’investissement durable continue de s’accélérer. Qu’il s’agisse de capitaux déployés dans de nouvelles entreprises axées sur l’innovation énergétique ou de capitaux transférés d’indices traditionnels vers des portefeuilles et des produits plus personnalisés, nous verrons plus d’argent en mouvement.

Chaque entreprise et chaque industrie sera transformée par la transition vers un monde net zéro. La question est, dirigerez-vous ou serez-vous dirigé ?

En quelques années, nous avons tous vu des innovateurs réinventer l’industrie automobile. Et aujourd’hui, tous les constructeurs automobiles se précipitent vers un avenir électrique. L’industrie automobile, cependant, n’est qu’à la fine pointe — chaque secteur sera transformé par de nouvelles technologies durables.

Les ingénieurs et les scientifiques travaillent 24 heures sur 24 sur la façon de décarboniser le ciment, l’acier et les plastiques ; transport maritime, camionnage et aviation ; l’agriculture, l’énergie et la construction. Je crois que la décarbonisation de l’économie mondiale va créer la plus grande opportunité d’investissement de notre vie. Cela laissera également derrière les entreprises qui ne s’adaptent pas, quel que soit leur secteur d’activité. Et tout comme certaines entreprises risquent d’être laissées pour compte, il en va de même pour les villes et les pays qui ne planifient pas l’avenir. Ils risquent de perdre des emplois, même si d’autres endroits en gagnent. La décarbonisation de l’économie s’accompagnera d’une énorme création d’emplois pour ceux qui s’engagent dans la nécessaire planification à long terme.

Les 1 000 prochaines licornes ne seront pas des moteurs de recherche ou des entreprises de médias sociaux, ce seront des innovateurs durables et évolutifs, des startups qui aident le monde à se décarboner et rendent la transition énergétique abordable pour tous les consommateurs. Nous devons être honnêtes sur le fait que les produits verts coûtent souvent plus cher aujourd’hui. La réduction de cette prime verte sera essentielle pour une transition ordonnée et juste. Avec la quantité sans précédent de capitaux à la recherche de nouvelles idées, les opérateurs historiques doivent être clairs sur leur cheminement vers une économie nette zéro. Et ce ne sont pas seulement les startups qui peuvent et vont perturber les industries. Les titulaires audacieux peuvent et doivent le faire aussi. En effet, de nombreux opérateurs historiques disposent d’un avantage en termes de capital, de connaissance du marché et d’expertise technique à l’échelle mondiale, nécessaires à la perturbation à venir.

Notre question à ces entreprises est la suivante : que faites-vous pour perturber votre entreprise ? Comment vous préparez-vous et participez-vous à la transition nette zéro ? Alors que votre industrie est transformée par la transition énergétique, suivrez-vous le chemin du dodo ou serez-vous un phénix ?

Nous nous concentrons sur la durabilité non pas parce que nous sommes des écologistes, mais parce que nous sommes des capitalistes et des fiduciaires pour nos clients. Cela nécessite de comprendre comment les entreprises adaptent leurs activités aux changements massifs que subit l’économie. Dans le cadre de cette orientation, nous demandons aux entreprises de fixer des objectifs à court, moyen et long terme en matière de réduction des gaz à effet de serre. Ces objectifs et la qualité des plans pour les atteindre sont essentiels aux intérêts économiques à long terme de vos actionnaires. C’est aussi pourquoi nous vous demandons d’émettre des rapports cohérents avec la Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) : car nous pensons qu’il s’agit d’outils essentiels pour comprendre la capacité d’une entreprise à s’adapter à l’avenir.

La transition vers le zéro net est déjà inégale, les différentes parties de l’économie mondiale évoluant à des vitesses différentes. Cela n’arrivera pas du jour au lendemain. Nous devons passer par des nuances de brun à des nuances de vert. Par exemple, pour assurer la continuité d’approvisionnements énergétiques abordables pendant la transition, les combustibles fossiles traditionnels comme le gaz naturel joueront un rôle important à la fois pour la production d’électricité et le chauffage dans certaines régions, ainsi que pour la production d’hydrogène.

Le rythme du changement sera très différent dans les pays en développement et développés. Mais tous les marchés nécessiteront des investissements sans précédent dans les technologies de décarbonisation. Nous avons besoin de découvertes transformatrices au même niveau que l’ampoule électrique, et nous devons encourager les investissements dans celles-ci afin qu’elles soient évolutives et abordables.

Alors que nous poursuivons ces objectifs ambitieux — lesquels prendront du temps — les gouvernements et les entreprises doivent veiller à ce que les gens continuent d’avoir accès à des sources d’énergie fiables et abordables. C’est la seule façon de créer une économie verte qui soit juste et équitable et qui permet d’éviter la discorde sociale. Et tout plan qui se concentre uniquement sur la limitation de l’offre et ne répond pas à la demande d’hydrocarbures fera grimper les prix de l’énergie pour ceux qui peuvent le moins se le permettre, ce qui entraînera une plus grande polarisation autour du changement climatique et érodera les progrès.

Se départir de secteurs entiers — ou simplement transférer des actifs à forte intensité de carbone des marchés publics vers les marchés privés — ne ramènera pas le monde à zéro net. Et BlackRock ne poursuit pas le désinvestissement des sociétés pétrolières et gazières en tant que politique. Nous avons certains clients qui choisissent de se départir de leurs actifs tandis que d’autres clients rejettent cette approche. Des entreprises prévoyantes dans un large éventail de secteurs à forte intensité de carbone transforment leurs activités et leurs actions sont un élément essentiel de la décarbonisation. Nous pensons que les entreprises qui mènent la transition représentent une opportunité d’investissement vitale pour nos clients et que l’orientation des capitaux vers ces phénix sera essentielle pour parvenir à un monde net zéro.

Le capitalisme a le pouvoir de façonner la société et d’agir comme un puissant catalyseur de changement. Mais les entreprises ne peuvent pas le faire seules et elles ne peuvent pas être la police du climat. Ce ne sera pas un bon résultat pour la société. Nous avons besoin que les gouvernements fournissent des voies claires et une taxonomie cohérente pour la politique, la réglementation et la divulgation de la durabilité sur tous les marchés. Ils doivent également soutenir les communautés touchées par la transition, aider à catalyser les capitaux vers les marchés émergents et investir dans l’innovation et la technologie qui seront essentielles à la décarbonisation de l’économie mondiale.

C’est le partenariat entre le gouvernement et le secteur privé qui a conduit au développement de vaccins COVID-19 en un temps record. Lorsque nous exploitons le pouvoir des secteurs public et privé, nous pouvons réaliser des choses vraiment incroyables. C’est ce que nous devons faire pour atteindre le zéro net.

Donner aux clients le choix des votes en matière ESG

Le capitalisme des parties prenantes consiste à fournir des rendements durables et à long terme aux actionnaires. Et la transparence autour de la planification de votre entreprise pour un monde net zéro en est un élément important. Mais ce n’est qu’une des nombreuses divulgations que nous et d’autres investisseurs demandons aux entreprises de faire. En tant que gardiens du capital de nos clients, nous demandons aux entreprises de démontrer comment elles vont s’acquitter de leur responsabilité envers les actionnaires, notamment par le biais de pratiques et de politiques environnementales, sociales et de gouvernance saines.

En 2018, j’ai écrit que nous allions doubler la taille de notre équipe d’intendance et elle reste la plus importante de l’industrie. Nous avons constitué cette équipe afin que nous puissions comprendre les progrès de votre entreprise tout au long de l’année, et pas seulement pendant la saison des procurations. C’est à vous de tracer votre propre route et de nous dire comment vous avancez. Nous cherchons à comprendre l’éventail complet des problèmes auxquels vous êtes confrontés, pas seulement ceux qui font l’objet du bulletin de vote, mais aussi les éléments qui concernent votre stratégie à long terme.

Tout comme d’autres parties prenantes adaptent leurs relations avec les entreprises, de nombreuses personnes repensent leurs relations avec les entreprises en tant qu’actionnaires. Nous constatons un intérêt croissant parmi les actionnaires, y compris parmi nos propres clients, pour la gouvernance d’entreprise des sociétés ouvertes.

C’est pourquoi nous poursuivons une initiative visant à utiliser la technologie pour donner à un plus grand nombre de nos clients la possibilité d’avoir leur mot à dire sur la façon dont les votes par procuration sont exprimés dans les entreprises dans lesquelles leur argent est investi. Nous offrons maintenant cette option à certains clients institutionnels, y compris les fonds de pension qui font vivre 60 millions de personnes. Nous travaillons à élargir cet univers.

Nous nous engageons pour un avenir où chaque investisseur, même les investisseurs individuels, peut avoir la possibilité de participer au processus de vote par procuration s’il le souhaite.

Nous savons qu’il existe d’importants obstacles réglementaires et logistiques pour y parvenir aujourd’hui, mais nous pensons que cela pourrait apporter plus de démocratie et plus de voix au capitalisme. Chaque investisseur mérite le droit d’être entendu. Nous continuerons à poursuivre l’innovation et à travailler avec d’autres acteurs du marché et régulateurs pour faire avancer cette vision vers la réalité.

Bien sûr, de nombreux chefs d’entreprise sont responsables de la supervision des actifs en actions, que ce soit par le biais des fonds de pension des employés, des comptes de trésorerie d’entreprise ou d’autres investissements effectués par votre entreprise. Je vous encourage à demander à votre gestionnaire d’actifs de vous donner la possibilité de participer plus directement au processus de vote par procuration.

L’équipe Investment Stewardship de BlackRock reste au cœur de notre approche fiduciaire, et nombre de nos clients préfèrent que l’équipe continue de s’engager et d’exécuter le vote en leur nom. Mais fondamentalement, les clients devraient au moins avoir le choix et la possibilité de participer plus directement au vote.

Chez BlackRock, nous sommes convaincus que les entreprises sont plus performantes lorsqu’elles réfléchissent à leur rôle dans la société et agissent dans l’intérêt de leurs employés, clients, communautés et actionnaires.

Cependant, nous pensons également qu’il reste encore beaucoup à apprendre sur l’impact de la relation d’une entreprise avec ses parties prenantes sur la valeur à long terme. C’est pourquoi nous lançons un Center for Stakeholder Capitalism, pour créer un forum de recherche, de dialogue et de débat. Cela nous aidera à explorer davantage les relations entre les entreprises et leurs parties prenantes et entre l’engagement des parties prenantes et la valeur actionnariale. Nous réunirons des PDG, des investisseurs, des experts en politiques et des universitaires de premier plan pour partager leur expérience et livrer leurs idées.

Il n’est pas facile de répondre aux intérêts divergents des nombreuses parties prenantes divergentes d’une entreprise. En tant que PDG, je le sais de première main. Dans ce monde polarisé, les PDG auront invariablement un ensemble de parties prenantes exigeant que nous fassions une chose, tandis qu’un autre ensemble de parties prenantes exigera que nous fassions exactement le contraire.

C’est pourquoi il est plus important que jamais que votre entreprise et sa direction soient guidées par sa raison d’être. Si vous restez fidèle à l’objectif de votre entreprise et que vous vous concentrez sur le long terme, tout en vous adaptant à ce nouveau monde qui nous entoure, vous offrirez des rendements durables aux actionnaires et contribuerez à réaliser le pouvoir du capitalisme pour tous.


Notes de fin

1 Kushel R., Van Nostrand E., Weinberg C., Paul V., Tran Q., Kazdin J., Schwaiger K., Basu D., Segafredo L., Dieterich C., Seeking outperformance through sustainable insights, BlackRock, Octobre 2021, page 8. (retourner)

Traverser l’horizon : la gestion d’actifs nord-américaine dans les années 2020, McKinsey & Company, octobre 2021, page 34. (retourner)

Durabilité : Le changement tectonique transforme l’investissement, BlackRock, février 2020. (retourner)

4 Sources : Morningstar, Simfund, Broadridge. Les données incluent les fonds communs de placement durables, les ETF, les actifs sous gestion institutionnels et alternatifs, tels que définis par des sources de données tierces, à l’exclusion des indicateurs d’intégration/d’engagement. Données MF et ETF en date d’octobre 21, données institutionnelles et alternatives en date de juin 21. (retourner)

 

Devoirs de surveillance par le conseil d’administration : principaux domaines d’intervention pour 2022


Voici un excellent article de Holly J. Gregory, associé de Sidley Austin, publié sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Govenance, qui brosse un tableau très complet des actions, des devoirs et des obligations des administrateurs à l’aube de l’an 2022.

L’article résume clairement les devoirs de surveillance des administrateurs et met en évidence les problèmes susceptibles de nécessiter une attention particulière du conseil d’administration en 2022, notamment :

    • Stratégie et risque ;
    • Questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) ;
    • Problèmes de capital humain et de main-d’œuvre ;
    • Engagement et activisme des actionnaires ;
    • Gestion de crise ;
    • Relations conseil-direction et culture du conseil.

Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Bonne lecture !

Board Oversight: Key Focus Areas for 2022

 

Sidley Austin LLP (@SidleyLaw) / Twitter

 

Les conseils fonctionnent dans un environnement commercial complexe et dynamique dans lequel les attentes des parties prenantes et les demandes d’attention du conseil augmentent. Les défis de fonctionner pendant la pandémie de COVID-19 dans un environnement incertain continuent de se faire sentir alors que les entreprises anticipent une nouvelle normalité post-pandémique.

Les entreprises sont confrontées à des pressions sur plusieurs fronts, notamment la résistance au retour au travail en personne dans un marché des talents hautement concurrentiel, les goulots d’étranglement et l’inflation de la chaîne d’approvisionnement, le potentiel de ralentissement économique mondial et national et le risque accru de cyberattaques, d’événements climatiques inhabituels et l’action réglementaire (y compris l’application des lois antitrust et la fiscalité), le tout dans une atmosphère de contrôle accru de la surveillance du conseil d’administration.

S’assurer que les administrateurs sont bien placés pour s’acquitter de leur responsabilité de surveillance nécessite une évaluation périodique des priorités du programme du conseil et des structures, processus et contrôles connexes qui sont en place pour s’assurer que le conseil est bien informé en temps opportun des questions nécessitant son attention.

Devoir de surveillance

Bien que le conseil d’administration soit responsable, en vertu du droit des sociétés, de la direction et de la gestion de l’entreprise, il délègue généralement des pouvoirs importants au PDG et à la haute direction pour gérer l’entreprise. Une fois que le conseil a délégué de larges pouvoirs, sa principale responsabilité est de superviser le rendement de la direction (tout en s’occupant des domaines qui ne sont pas délégués à la direction, tels que les questions de gouvernance, la rémunération et la succession du chef de la direction, la rétention et la surveillance de l’auditeur indépendant, l’approbation des transactions majeures, détermination des versements de dividendes et modifications des statuts).

La surveillance du conseil implique l’enquête continue des administrateurs pour savoir si la délégation de pouvoirs du conseil à la direction est raisonnable et si le conseil a reçu des informations suffisantes et exactes de la direction pour prendre cette décision. Les domaines typiques de surveillance comprennent les initiatives stratégiques, la performance financière et l’intégrité des états financiers et des processus comptables et d’information financière, la gestion des risques et la conformité.

Les conseils d’administration ont la responsabilité d’identifier et de surveiller les risques et la conformité sur une base continue, et ils doivent le faire rigoureusement en ce qui concerne les risques critiques. Cela nécessite que le conseil comprenne les risques associés à la stratégie d’entreprise et aux opérations commerciales, les systèmes de gestion des risques et de conformité qui sont en place, et les systèmes d’information et de contrôle qui sont conçus pour porter les problèmes de risque et de conformité à l’attention de la direction et du conseil. Les conseils d’administration doivent être prêts à réagir aux problèmes de risque et de conformité au fur et à mesure qu’ils surviennent et doivent s’occuper de leur propre structure et de leurs propres processus de surveillance des risques et de la conformité.

La majorité des sociétés ouvertes confient la responsabilité de la surveillance de l’ensemble des risques d’entreprise à leurs comités d’audit, qui, comme l’exigent les normes de cotation en bourse, sont composés de personnes ayant des connaissances financières, mais qui peuvent ne pas avoir d’expérience avec les risques non financiers. Les comités de risque ou de conformité autonomes sont relativement rares, tout comme les comités axés uniquement sur l’environnement, la santé et la sécurité. Selon une enquête de 2020 de la National Association of Corporate Directors (NACD) auprès des entreprises de Russell 3000, environ 9 % des conseils d’administration ont des comités des risques, environ 4 % ont des comités de conformité distincts et 4 % ont des comités de l’environnement, de la santé et de la sécurité (NACD, Inside Public Company Boardroom (30 oct. 2020), disponible sur  nacdonline.org).

Les conseils d’administration doivent évaluer s’ils sont structurés de manière appropriée pour la surveillance des risques et de la conformité, et doivent également examiner périodiquement les systèmes d’information et de contrôle conçus pour garantir que les informations pertinentes sont portées à l’attention de la direction et du conseil d’administration en temps opportun. Compte tenu de sa charge de travail déjà lourde, le comité d’audit n’est peut-être pas idéalement placé pour se concentrer sur les risques critiques au niveau requis.

Stratégie et risque

Le conseil doit rester concentré sur la fourniture de conseils et de surveillance, la majorité de son temps étant réservée à la discussion de la stratégie d’entreprise et à l’évaluation de la qualité des performances de la direction, y compris l’accent mis par la direction sur la continuité des activités, les opportunités et les risques. Le conseil joue un rôle clé en aidant la direction à comprendre et à se concentrer sur les risques associés aux stratégies d’entreprise, aux moteurs de la performance de l’entreprise et à l’environnement commercial et politique, en déterminant l’appétit pour le risque de l’entreprise et en consacrant les ressources appropriées aux activités d’identification et de gestion des risques. À la lumière de la jurisprudence récente du Delaware mettant l’accent sur le rôle du conseil d’administration en ce qui concerne les risques critiques (voir l’encadré, Responsabilité des administrateurs en cas de défaillance de la surveillance), l’attention du conseil d’administration sur les moteurs fondamentaux de l’entreprise, les risques les plus critiques auxquels l’entreprise est confrontée et la manière dont ces forces peuvent être affectées devraient représenter, avec les questions stratégiques, une partie importante de l’ordre du jour du conseil.

Les questions de stratégie sont de plus en plus étroitement liées aux questions d’objet social et aux questions ESG (voir ci-dessous Objet social et questions  ESG). Par exemple, étant donné l’intense concentration des investisseurs et des régulateurs sur le changement climatique, les engagements des entreprises en faveur d’un bilan carbone zéro d’ici 2050 (ou avant) augmentent. Pour de nombreuses entreprises, le passage à un avenir neutre en carbone nécessitera un changement important dans les opérations, et peut même nécessiter la sortie de certaines activités. Les conseils d’administration, de concert avec la direction, devraient examiner les options et alternatives stratégiques, y compris la possibilité d’investir dans des secteurs d’activité alternatifs. De même, les préoccupations croissantes concernant les questions de confidentialité et de justice sociale peuvent avoir une importance stratégique pour les entreprises de certains secteurs.

Responsabilité des administrateurs pour manquement à la surveillance

Les administrateurs peuvent être tenus responsables s’ils n’exercent pas une surveillance. Bien que ce type d’action en justice ait généralement échoué, il survit plus fréquemment à une requête en irrecevabilité.

Par exemple, une réclamation pour manquement à la surveillance a récemment survécu à une requête en rejet dans  In re Boeing Co. Derivative Litigation  (2021 WL 4059934 [Del. Ch. 7 sept. 2021]). Cette décision fournit des indications sur les indicateurs de surveillance active des risques critiques que les tribunaux s’attendent à voir et qui, s’ils sont absents, appuient une réclamation contre les administrateurs. Dans  Boeing, les actionnaires ont allégué que les administrateurs de Boeing n’avaient pas supervisé les problèmes de sécurité liés aux problèmes logiciels des 737 MAX connus de la direction. Soutenus par les informations reçues de la société en réponse à une demande de livres et de registres et des chartes des comités accessibles au public, les actionnaires ont allégué que :

    • Aucun comité du conseil d’administration n’était spécifiquement chargé de superviser la sécurité des avions, et chaque charte de comité était muette en ce qui concerne la sécurité des avions.
    • Le comité d’audit s’est concentré sur les risques financiers et de production, et non sur les risques liés à la sécurité des avions.
    • Le processus de visibilité des risques d’entreprise supervisé par le comité d’audit s’est concentré sur les risques financiers et de production, et n’a pas spécifiquement mis l’accent sur la sécurité des avions.
    • Les mises à jour annuelles du conseil sur la conformité n’abordaient pas la sécurité des avions, et la sécurité des avions n’était pas un point régulier à l’ordre du jour des réunions du conseil.
    • La direction n’a pas fait rapport au conseil sur les problèmes de sécurité, et le conseil n’avait pas les moyens de recevoir les rapports internes et les plaintes concernant la sécurité, y compris les plaintes des dénonciateurs.

Le tribunal a estimé que les plaignants avaient invoqué des faits suffisants pour étayer les affirmations selon lesquelles le conseil d’administration avait complètement échoué à établir un système de rapport sur la sécurité des avions et avait ignoré les signaux d’alarme concernant les problèmes de sécurité des compagnies aériennes.

Début novembre 2021, une proposition de règlement entre les administrateurs actuels et anciens de Boeing et les actionnaires de la société a été déposée auprès du tribunal. Aux termes de ce règlement, les administrateurs paieraient 237,5 millions de dollars (largement couverts par une assurance), un montant record pour un cas d’échec de la surveillance. Le règlement proposé exige également que l’entreprise ait au moins trois administrateurs ayant une expérience liée à la sécurité et un administrateur supplémentaire ayant une expertise en matière d’aviation/aérospatiale, d’ingénierie ou de surveillance de la sécurité des produits dans un délai d’un an.

Le conseil doit :

    • Veiller à ce qu’une proportion considérable du temps du conseil soit consacrée aux questions stratégiques, y compris les plans et transactions stratégiques spécifiques, et l’orientation plus large à long terme de l’entreprise.
    • Considérer avec la direction quelles opportunités sont susceptibles d’émerger dans l’environnement actuel, comment les questions d’objet social et d’ESG sont liées à la stratégie d’entreprise, et quelles opportunités et quels risques découlent de l’attention accrue portée aux intérêts des parties prenantes et à l’ESG, y compris le changement climatique.
    • Comprendre les risques associés aux décisions stratégiques et aux opérations, ainsi que les processus mis en place par la direction pour identifier, surveiller et gérer les risques.
    • Surveiller la performance de la direction dans la mise en œuvre de la stratégie et la gestion des risques associés.
    • Obtenir un jugement commercial bien informé sur les risques de conformité, de sécurité ou d’autres qui pourrait être critique pour la mission.
    • Déterminer si le conseil a clairement délégué à un comité la responsabilité d’aider à la surveillance des risques critiques. Les chartes des comités devraient manifestement refléter cette responsabilité, et les membres des comités devraient avoir une expérience appropriée (ou avoir accès à une expertise appropriée) et recevoir des informations pertinentes.
    • Examiner les processus de rapport qui garantit que les informations sur les risques critiques (y compris la conformité) sont portées à l’attention du conseil et des comités d’une manière claire, facile à comprendre et ne dépend pas indûment de la discrétion de la direction. Le conseil devrait envisager de faire appel à un tiers pour l’aider à examiner ces systèmes d’information et de contrôle.
    • Discuter régulièrement des risques et de la conformité, y compris des risques critiques, lors des réunions du conseil et des comités, le conseil examinant la gestion des risques d’entreprise et les risques critiques de l’entreprise au moins une fois par an.
    • S’assurer que les ordres du jour, les procès-verbaux et les documents de réunion du conseil et des comités reflètent les discussions sur les problèmes de risque et de conformité liés à la surveillance continue, aux examens périodiques et aux analyses plus approfondies, ainsi qu’aux situations spéciales.
    • Tenir la direction responsable de la création et du maintien d’une culture d’entreprise qui donne la priorité à la réalisation de l’objectif de l’entreprise avec intégrité et professionnalisme, et pour la mise en œuvre et le maintien de systèmes de conformité, de gestion des risques et d’information et de contrôle adaptés à l’objectif.

Objet de l’entreprise et questions ESG

Dans un environnement d’attentes croissantes concernant le rôle des entreprises dans la société, les conseils d’administration doivent rester concentrés sur le fait que l’entreprise innove en fournissant des biens et des services d’une manière qui réponde aux attentes équitables d’un éventail de parties prenantes. La rhétorique de la primauté des actionnaires est remplacée par une reconnaissance plus large que, pour que les actionnaires profitent à long terme, un éventail d’autres parties prenantes et intérêts doivent être satisfaits (voir Business Roundtable, Statement on the Purpose of a Corporation (19 août 2019) , disponible sur  businessroundtable.org ; pour plus d’informations, consultez  The  Corporate Purpose Debate et The Modern Standard for  Corporate Responsibility : Business Roundtable’s Redéfinition  on Practical Law).

Ce changement n’a pas modifié la responsabilité juridique des administrateurs. Les obligations fiduciaires d’agir dans le meilleur intérêt de l’entreprise et de ses actionnaires restent les mêmes. Cependant, les administrateurs disposent d’un pouvoir discrétionnaire considérable (en dehors des transactions de vente de contrôle) pour prendre en compte les intérêts des non-actionnaires, tant qu’il existe un lien plausible avec un objectif commercial rationnel qui vise en fin de compte à profiter à la société et à ses actionnaires sur le long terme.

La vision plus large de l’objet social est liée à l’intérêt croissant des investisseurs, des clients, des employés et des régulateurs pour les questions ESG. Les préoccupations concernant le changement climatique, la pandémie de COVID-19 et les inégalités raciales et autres ont attiré l’attention sur les problèmes environnementaux et sociaux. De nombreuses parties prenantes se tournent vers les entreprises pour les aider à trouver des solutions (pour plus d’informations, consultez Aborder  les  problèmes de justice sociale : Implications pour le Conseil sur le droit pratique). Le fait de relier ces efforts à l’objectif et aux stratégies uniques de l’entreprise contribuera à garantir que ces activités sont entreprises conformément aux meilleurs intérêts de l’entreprise et à l’amélioration de la valeur à long terme pour les actionnaires.

La manière dont une entreprise aborde les questions ESG est de plus en plus perçue comme liée à sa résilience face aux crises et à sa capacité à créer de la valeur sur le long terme, et comme un enjeu stratégique. Dans leur examen de la stratégie d’entreprise, les conseils d’administration et la direction doivent évaluer comment les problèmes ESG, tels que le changement climatique, la confidentialité ou d’autres préoccupations sociales, pourraient avoir un impact sur l’entreprise et les options pour résoudre ces problèmes.

L’augmentation spectaculaire de l’intérêt et du soutien des investisseurs pour les initiatives ESG et la divulgation accrue de ces initiatives ne montrent aucun signe de ralentissement. Les investisseurs continuent de rechercher une plus grande transparence sur les questions ESG, et tant les investisseurs que les conseillers en vote scrutent la divulgation. Les propositions des actionnaires sur les questions ESG reçoivent un plus grand nombre de votes, et les actionnaires activistes soulignent les vulnérabilités ESG dans leurs campagnes, y compris le manque d’expertise au sein du conseil d’administration concernant les principaux risques ESG.

De nombreux grands investisseurs institutionnels pensent qu’une bonne performance sur les questions ESG est liée à la création de valeur, et ils cherchent plus fréquemment à s’engager avec les entreprises sur les questions d’environnement et de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI). Ils sont plus nombreux que par le passé à voter en faveur des propositions d’actionnaires environnementaux et sociaux, ce qui explique le nombre record de ces propositions qui ont reçu un soutien majoritaire en 2021. Parmi les propositions d’actionnaires environnementales et sociales votées jusqu’au 30 juin 2021, 20 % ont reçu un soutien majoritaire, contre 12 % en 2020 (EY Americas Center for Board Matters, What Boards Should Know About ESG Developments in the 2021 Proxy Season (3 août 2021), disponible sur  ey.com). Les investisseurs votent également contre les administrateurs en raison de problèmes ESG, tels que leur incapacité à agir sur les problèmes climatiques, un manque de diversité au sein du conseil d’administration, un excès de vitesse ou un manque d’indépendance.

L’entreprise doit faire particulièrement attention à sa divulgation ESG pour garantir l’exactitude, car une divulgation inexacte peut donner lieu à des mesures d’exécution de la SEC et à des allégations de fraude en valeurs mobilières (affirmant qu’un engagement ESG déclaré était faux en raison de l’incapacité à prendre des mesures conformes à l’engagement), et sera également examiné par des actionnaires activistes (pour plus d’informations, consultez  Oversight of EESG Disclosure  on Practical Law).

Le conseil doit :

    • Comprendre comment la direction s’assure que les considérations des parties prenantes et les questions ESG sont intégrées dans les décisions stratégiques et commerciales, ainsi que dans la gestion des risques de l’entreprise. Cela comprend l’examen des mesures pour mesurer les performances par rapport aux objectifs, en veillant à ce que les contrôles et procédures de divulgation soient conçus pour soutenir à la fois la divulgation ESG volontaire et obligatoire, et la mesure dans laquelle la rémunération de la direction devrait inclure un élément de la rémunération incitative ESG.
    • Examinez comment le conseil, y compris les comités du conseil, assure une surveillance appropriée des questions ESG.
    • Envisager d’articuler une déclaration d’objectif spécifique à l’entreprise qui décrit comment les biens ou services fournis par l’entreprise, et les activités d’entreprise connexes, servent les intérêts des parties prenantes et le bien social au sens large, et réfléchissez à la manière d’utiliser cet objectif articulé comme un guide pour les décisions d’entreprise.
    • Discuter avec la haute direction des points suivants :
      • visualiser l’objet spécifique de l’entreprise ;
      • prendre en compte les intérêts des principales parties prenantes (telles que les clients, les fournisseurs et les employés) dans la poursuite d’actions dans le meilleur intérêt à long terme de l’entreprise et de ses actionnaires ; et
      • s’engager et communiquer sur ces questions avec les principales parties prenantes.
    • Discuter avec la direction des autres points suivants :
      • leurs efforts pour réévaluer les pratiques commerciales afin d’identifier les pratiques non intentionnellement discriminatoires, par exemple, dans le traitement des clients ;
      • les contours et les objectifs des efforts ESG, y compris le soutien à l’éducation, aux soins de santé, à la sécurité alimentaire, à la diversité des fournisseurs et à la justice sociale ; et
      • la divulgation ESG et les considérations relatives à l’importance relative dans les documents de l’entreprise auprès de la SEC, dans les rapports de responsabilité d’entreprise ou de développement durable et sur le site Web de l’entreprise.
    • Établir des normes et des politiques concernant la durabilité et la responsabilité sociale, y compris les questions environnementales, le lobbying et les contributions politiques, et les droits de l’homme.
    • Rester informé des développements et des tendances en matière de divulgation ESG, y compris les déclarations et les directives de la SEC, les déclarations d’investisseurs institutionnels importants, les tendances des propositions d’actionnaires, les activités des normalisateurs non gouvernementaux, l’analyse comparative des sociétés homologues et la législation fédérale.

Problèmes de capital humain et de main-d’œuvre

La pandémie de COVID-19, ainsi que le passage à une économie fondée sur la connaissance, ont mis en évidence la valeur du capital humain et déclenché des changements dans les besoins des entreprises, les préférences de travail, le marché du capital humain et les risques associés (par exemple, la cybersécurité et la conformité). Les questions de gestion du capital humain sont essentielles à la culture d’entreprise et constituent un domaine clé de la surveillance du conseil d’administration. Ces problèmes comprennent :

    • Gestion des talents, y compris le recrutement, la promotion et la rétention des employés.
    • Santé et sécurité des employés.
    • Rémunération et avantages sociaux équitables, y compris le salaire minimum, l’équité salariale et les congés payés.
    • DEI à tous les niveaux de l’entreprise.
    • Actions de formation et de développement de carrière.
    • Problèmes de gestion de la main-d’œuvre, y compris les licenciements.
    • Efforts pour lutter contre la discrimination, le harcèlement et l’intimidation.
    • Traitement des lanceurs d’alerte.

Les mesures du capital humain continueront d’être un objectif majeur au cours de la saison des procurations 2022, étant donné le niveau élevé d’intérêt des investisseurs pour ces questions et la divulgation accrue des ressources en capital humain requise par les récentes modifications apportées à la réglementation. Cela comprend une discussion sur les mesures ou les objectifs du capital humain sur lesquels l’entreprise se concentre dans la gestion de ses activités, dans la mesure où cela est important pour une compréhension de l’activité de l’entreprise prise dans son ensemble.

De plus, la relève de la direction continue d’être une priorité clé du conseil, et les conseils devraient examiner les plans de relève d’urgence pour le PDG et les autres postes de direction clés pour s’assurer qu’ils sont à jour.

Le conseil doit :

    • Comprendre à travers des discussions avec la direction comment le marché actuel des talents affecte l’entreprise, y compris l’impact des politiques de retour au travail, et comment la direction résout les difficultés ou les pénuries de main-d’œuvre, y compris les plans d’investissement dans la formation, les salaires et les avantages sociaux des travailleurs.
    • Donner le ton au sommet grâce à des communications et des politiques conçues pour protéger le bien-être des employés et soutenir DEI.
    • Discuter avec la direction de leurs efforts pour :
      • améliorer le DEI dans la main-d’œuvre, y compris aux niveaux supérieurs, et l’équité salariale et des chances (telle que l’accès à la formation et aux promotions) ; et
      • protéger l’entreprise contre les pratiques discriminatoires dans l’embauche, la rémunération et la promotion des employés.
    • Concentrez-vous sur la culture d’entreprise, en mettant l’accent sur les attentes selon lesquelles la direction favorisera au sein de l’entreprise une culture de comportement éthique, d’utilisation équitable, de respect de la DEI et d’intégrité.
    • Superviser les efforts de la direction pour éduquer le personnel sur le code de conduite de l’entreprise et les normes de comportement attendues.
    • Déterminer les incitations appropriées pour attirer et retenir les dirigeants et aligner les cadres clés sur les attentes de performance.
    • Déterminez si les plans d’incitation doivent être retravaillés pour s’assurer que les comportements appropriés sont encouragés.

Engagement et activisme des actionnaires

Il incombe aux conseils d’administration et aux équipes de direction d’informer et de dialoguer avec les actionnaires sur l’objectif et la stratégie de l’entreprise, les décisions clés du conseil d’administration et les justifications de ces décisions. L’engagement offre une opportunité de mieux comprendre les points de vue des actionnaires, ce qui peut être utile pour formuler des approches de la stratégie d’entreprise, des questions ESG et d’autres questions. Bien que les administrateurs doivent tenir compte des points de vue des actionnaires, ils ne peuvent pas s’en remettre à ces points de vue, mais doivent toujours porter des jugements commerciaux éclairés qu’ils croient être dans le meilleur intérêt de la société.

L’un des avantages de l’établissement de la confiance et des relations avec les actionnaires clés sur la base de la transparence et de la compréhension est que les actionnaires peuvent être plus disposés à soutenir le conseil d’administration et la direction face à l’activisme des actionnaires et à d’autres pressions. Avec une volatilité accrue du marché boursier et alors que les trésors de guerre des fonds spéculatifs continuent de croître, les activités d’OPA hostiles et les autres menaces d’activisme des actionnaires augmentent. Les conseils d’administration peuvent s’attendre à ce que les militants exploitent la vulnérabilité accrue des entreprises cibles. Il en va de même pour les offres publiques d’achat non sollicitées d’acheteurs stratégiques bien capitalisés.

Le conseil d’administration doit s’assurer que l’entreprise est en mesure de réagir, notamment par le biais d’un examen de la prise de contrôle et de la préparation des activistes avec des conseillers financiers et juridiques. Cela comprend un examen pour s’assurer que l’entreprise dispose d’une équipe et de protocoles de communication appropriés, de protections réglementaires à la pointe de la technologie et d’une pilule empoisonnée à jour (pour plus d’informations, consultez Actionnariat des actionnaires et  Défenses contre les prises de contrôle — liste de contrôle sur le droit pratique). Si l’entreprise est approchée par un activiste, le conseil d’administration et la direction doivent tenir compte des problèmes qu’ils soulèvent et ne pas automatiquement passer en mode défensif.

Le conseil doit :

    • Superviser activement et participer, le cas échéant, à l’engagement avec les actionnaires clés, en mettant l’accent sur l’écoute et l’apprentissage des points de vue des actionnaires et le développement de relations durables.
    • Chercher à comprendre le point de vue des actionnaires clés sur l’objet de l’entreprise, qui est souvent lié aux questions ESG, telles que le changement climatique, l’IEI et la culture d’entreprise.
    • Rester informé des points de vue des conseillers en vote (sans supposer qu’ils reflètent nécessairement les points de vue des actionnaires de la société).
    • Considérer avec la direction comment divers types d’actionnaires activistes sont susceptibles de percevoir l’entreprise, y compris ses stratégies et ses pratiques de gouvernance, afin d’identifier les vulnérabilités.
    • Confirmer que la direction surveille les changements dans la propriété des actions.
    • Mettre à jour ou activer les plans de préparation de la défense avec la direction, notamment en identifiant un avocat spécial pour la lutte par procuration, en examinant les défenses structurelles, en mettant une pilule empoisonnée en place et en élaborant un plan de communication efficace.

Gestion de crise

Chaque conseil d’administration est susceptible de faire face à une crise qui l’oblige à s’impliquer plus activement dans la supervision de la réponse de la direction ou même dans l’élaboration et la mise en œuvre de la réponse elle-même si la crise implique des problèmes d’intégrité, de crédibilité ou de capacité de gestion. Pour préparer l’entreprise à réagir rapidement et avec assurance à une crise provoquée par des événements externes ou internes, le conseil d’administration et la direction doivent prendre en compte les sources de crises potentielles et élaborer des plans pour y faire face. L’intégration de la préparation aux crises dans le conseil d’administration et la culture d’entreprise peut aider à réduire les tensions inévitables qui surviennent lorsqu’une entreprise est soumise à une pression importante.

Dans la plupart des cas, la direction abordera la crise au jour le jour et gérera les communications liées à la crise, mais le conseil d’administration doit s’attendre à se réunir plus fréquemment et à être tenu au courant. Les administrateurs doivent comprendre ce qui est connu et ce qui ne l’est pas encore, ce que la direction fait pour approfondir l’enquête, qui est l’équipe de crise à la fois au sein de la direction et par rapport aux conseillers clés, et ce que la direction prévoit de transmettre dans ses communications et ses messages de haut niveau. Le conseil (et la direction) devrait éviter de faire des déclarations qui supposent un résultat positif avant d’avoir une visibilité totale sur la situation.

Cependant, dans les questions impliquant des conflits d’intérêts ou d’intégrité de la direction, le conseil doit jouer un rôle plus actif, généralement par l’intermédiaire d’un comité actuel ou spécial composé d’administrateurs indépendants et désintéressés (non conflictuels). Le conseil devrait engager des avocats et éventuellement d’autres conseillers, diriger les avocats dans l’enquête sur les faits et éviter de faire des déclarations au début de l’enquête sur la confiance dans la direction ou un résultat positif présumé.

En cas de crise, le conseil d’administration doit veiller à ce que le secret professionnel de l’avocat ne soit pas levé (dans la mesure appropriée). Les régulateurs et les auditeurs peuvent s’attendre à être informés dès le début du problème et de ce que l’entreprise fait pour enquêter, et le conseil d’administration devrait demander conseil à un conseiller juridique à ce sujet. Il convient également de réfléchir à la manière de dialoguer avec les employés, les clients, les fournisseurs, les régulateurs et les actionnaires, afin que l’entreprise parle d’une seule voix. Une fois que tous les faits sont connus et que la crise immédiate a été résolue (notamment par le biais de rapports aux régulateurs, de mesures disciplinaires ou les deux), le conseil d’administration doit déterminer si les systèmes de conformité ou de contrôle doivent être renforcés.

Pour se préparer à une crise, le conseil devrait :

    • Déterminez si l’entreprise a :
      • des plans de continuité des activités adaptés aux risques potentiels de perturbation identifiés, notamment par le biais d’une discussion avec la direction sur les éventualités pertinentes. Le conseil devrait continuellement réévaluer l’adéquation des plans à la lumière des développements ; et
      • un plan de gestion de crise à jour pour aider l’entreprise à réagir de manière appropriée, sans sous-réagir ni surréagir.
    • Veiller à ce qu’il puisse agir efficacement en cas de crise en adoptant des structures et des pratiques de gouvernance qui soutiennent une culture du conseil d’administration dans laquelle un consensus peut être facilement atteint après une discussion approfondie et éclairée, les points de vue indépendants sont respectés et valorisés et la confidentialité est protégée.

Relations conseil-direction et culture du conseil

Bien que le conseil d’administration surveille le rendement de la direction et fournisse une orientation, il doit également servir de caisse de résonance pour la direction afin de tester et d’affiner les idées et de ressource pour l’expertise. Des relations solides entre le conseil et la direction nécessitent des concessions mutuelles constructives et respectueuses, une reconnaissance de la distinction entre les rôles du conseil et de la direction, et une transparence fondée sur l’attente que la direction annonce rapidement de mauvaises nouvelles. Le conseil d’administration doit développer une relation de travail solide avec le PDG et les autres membres de l’équipe de direction, tout en étant capable de fournir des conseils et des critiques constructifs.

De même, le conseil doit développer sa propre culture de confiance, de respect et d’ouverture. La capacité d’exercer un jugement objectif et d’exprimer et de considérer divers points de vue tout en travaillant vers un consensus est nécessaire. Dans le cadre de leurs processus annuels d’évaluation et de renomination, les conseils devraient déterminer si leur composition est appropriée ou nécessite un rafraîchissement. La composition et le rafraîchissement du conseil d’administration font l’objet d’une surveillance accrue de la part des actionnaires (y compris des militants), qui accordent une plus grande attention aux qualifications et à la diversité des administrateurs, et examinent attentivement la divulgation de l’entreprise sur ce sujet. Les grands investisseurs institutionnels continuent de considérer la diversité des conseils d’administration comme une priorité clé, et divers états américains et le NASDAQ ont imposé des exigences de diversité aux conseils d’administration.

Le conseil doit :

    • Assurer la clarté de la délégation de pouvoirs à la direction, de la communication des attentes en matière de performance et des structures de rémunération incitative connexes.
    • Offrir à la direction le bénéfice de l’expertise collective du conseil, sans oublier que le conseil supervise la direction et il ne doit pas dicter des actions qui relèvent clairement de la compétence de la direction.
    • Recruter des administrateurs hautement qualifiés possédant une expertise pertinente et capables de respecter l’engagement de temps requis, en tenant compte des considérations de diversité.
    • Envisager des mécanismes de renouvellement du conseil d’administration, y compris des limites d’âge et de mandat, et examiner les évaluations individuelles des administrateurs.
    • Éviter de considérer la décision de renomination comme une fatalité et fondez les décisions de renomination sur une évaluation de l’expertise pertinente, de la capacité à prendre le temps nécessaire et des performances réelles.
    • Évaluer le leadership du conseil d’administration et des comités, et envisager la rotation des postes de direction et des membres des comités, en veillant à ce que le leadership soit en place pour fournir un contrepoids solide, mais favorable à la direction.

 

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 4 novembre 2021


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 4 novembre 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

Free Vector | Neon top ten sign

 

  1. Disrupting the Disruptors? The “Going Public Process”in Transition
  2. Carbon Zero and the Board
  3. Racial Equity Audits:A New ESG Initiative
  4. The Current State of Human Capital Disclosure
  5. Common Ownership, Executive Compensation, and Product Market Competition
  6. ISS’Annual Policy Survey Results
  7. The State of U.S. Sustainability Reporting
  8. Lucian Bebchuk and the Study of Corporate Governance
  9. SEC Reopens Comment Period for Dodd-Frank Clawback Rule
  10. Mandating Disclosure of Climate-Related Financial Risk

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 14 octobre 2021


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 14 octobre 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Ensemble Des Dix Meilleures étiquettes | Vecteur Gratuite

 

  1. SEC Form 10-K Comments Regarding Climate-Related Disclosures
  2. Data Governance Tips for Companies Following SEC’s In re App Annie
  3. Questions to Ask Before Forming a New Board Committee
  4. Crisis Management in the Era of “No Normal”
  5. 2022 Proxy and Annual Report Season
  6. Banking-Crisis Interventions, 1257-2019
  7. Sustainability Impact in Investor Decision-Making
  8. Just Say No? Shareholder Voting on Securities Class Actions
  9. Special Committee Report
  10. Comment on Climate Change Disclosures

Savoir-être au sein des conseils d’administration


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publie quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du neuvième article du CAS qui porte sur le savoir-être au sein des conseils d’administration

La publication de Sylvie St-Onge*, professeure titulaire de management à HEC Montréal, aborde un sujet capital dans le monde de la gouvernance et des comportements des administrateurs : l’importance de faire preuve d’un esprit d’équipe au conseil, tout en conservant son indépendance d’esprit et en prévenant les pièges de la pensée de groupe.

L’auteure fait notamment ressortir certaines particularités idiosyncrasiques des conseils d’administration en tant que groupe.

L’auteure présente plusieurs situations où l’esprit de corps au conseil risque d’aboutir à une pensée de groupe dysfonctionnelle. Également, elle discute de la meilleure façon d’entretenir un comportement d’équipe sain au conseil.

L’article rappelle les quatre principaux facteurs qui distinguent les conseils d’administration jugés exemplaires.

Voici de larges extraits de l’article. Bonne lecture !

Malgré le renforcement des mécanismes qui régissent la gouvernance des organisations, des cas de faillite et de fraude se produisent, tandis que des décisions excessivement risquées et éthiquement douteuses sont prises. Les conseils d’administration de ces sociétés sont alors fréquemment critiqués : pourquoi ont-ils approuvé ces décisions et manqué à leur devoir de prudence, de diligence et de loyauté envers toutes les parties prenantes? On sait aujourd’hui que le climat et les modes de fonctionnement des conseils d’administration font partie des facteurs explicatifs de ce phénomène.

En outre, il existe un consensus selon lequel l’esprit d’équipe s’avère un préalable des meilleurs conseils d’administration (CA). Favoriser la cohésion au sein des CA est d’autant plus important que ces instances ont des particularités qui les distinguent des équipes en milieux de travail. Toutefois, l’esprit d’équipe ne doit pas être une fin en soi ni agir au détriment de l’efficacité des CA en se transformant en pensée de groupe. Tout le problème consiste alors à susciter un climat favorable à l’apparition et au maintien de l’esprit d’équipe en évitant de dériver vers la pensée groupale.

L’ESPRIT D’ÉQUIPE : UN PRÉALABLE ESSENTIEL À L’EFFICACITÉ DES CONSEILS D’ADMINISTRATION

Il y a maintenant des années que bon nombre de chercheurs et de consultants en gouvernance ont démontré que l’esprit d’équipe et la cohésion des membres d’un CA constituent un préalable essentiel à l’efficacité de ces instances dans les entreprises de tous les domaines d’activité (secteurs privé, public, municipal, etc.). Essentiellement, l’esprit d’équipe au sein d’un CA correspond à la solidarité, voire à l’altruisme de ses membres. Ainsi, une forte cohésion au sein d’un CA améliore l’ouverture d’esprit et la confiance interpersonnelle au sein des personnes qui le composent, celles-ci se sentant dès lors plus libres d’exprimer leurs idées, d’échanger de l’information et des ressources ou de débattre de manière respectueuse et honnête, ce qui, au bout du compte, permet de prendre de meilleures décisions et joue en faveur de la performance de l’entreprise. Un meilleur esprit d’équipe au sein d’un CA peut aussi permettre de mieux faire face à un chef de la direction qui se montre dominateur et autocrate.

LE CONSEIL D’ADMINISTRATION : UNE ÉQUIPE AUX NOMBREUSES PARTICULARITÉS

Les membres d’une équipe ou d’un groupe de travail doivent pouvoir miser sur la collaboration pour que chacun d’eux puisse contribuer de manière optimale à l’atteinte des objectifs collectifs. Si les CA gagnent à atteindre et à maintenir une grande cohésion entre leurs membres, force est de reconnaître qu’il s’agit d’un défi de chaque instant. Pourquoi? Parce que les CA se distinguent des équipes et des groupes de travail en milieux de travail en raison de caractéristiques – leur composition, les réseaux de contacts de leurs membres et la nature même de leur travail – qui ne favorisent pas vraiment l’esprit d’équipe et qui peuvent même lui nuire.

COMMENT SE REND-ON COMPTE QUE L’ESPRIT D’ÉQUIPE DÉRIVE VERS LA PENSÉE GROUPALE?

Si l’esprit d’équipe au sein des CA doit souvent être renforcé, il ne doit jamais devenir une fin en soi. Des chercheurs en psychologie sociale ont montré qu’un excès de cohésion au sein de toute forme d’instance collective est susceptible d’enclencher un processus de pensée de groupe (group thinking). Dans un CA, la pensée de groupe crée un biais qui fait en sorte que les administrateurs se sentent obligés d’atteindre à tout prix un consensus et, par conséquent, d’appuyer le point de vue qui obtient selon eux l’adhésion des autres membres, même s’ils sont personnellement en désaccord. Sous l’emprise de la pensée de groupe, les administrateurs sont alors susceptibles de prendre des décisions inopportunes ou déraisonnables dans la mesure où les pressions interpersonnelles affaiblissent leur discernement, leur compréhension de la réalité et leur sens de l’éthique. Des recherches ont d’ailleurs démontré que la cohésion parmi les membres des CA et la justesse de leurs décisions suivent une courbe en forme de U inversé : jusqu’à un certain seuil, la cohésion s’avère bénéfique aux décisions, mais au-delà de ce seuil, elle peut lui nuire.

Trois grands indicateurs permettent d’affirmer que la pensée de groupe est à l’œuvre au sein d’un CA. Tout d’abord, il arrive que les membres du CA exercent de fortes pressions entre eux pour obtenir l’unanimité : ils s’abstiennent d’exprimer des critiques, des doutes ou des objections, voire de simples questions, et font entorse à leurs principes personnels pour maintenir l’unité, peu importe le prix. Ces pressions sur les dissidents avérés ou potentiels peuvent provenir d’une culture d’autocensure ou de loyauté aveugle ; elles peuvent aussi être exercées par le chef de la direction ou par le président du CA lui-même, bien qu’il arrive parfois que des « gardiens de la pensée » autoproclamés dissimulent certaines informations divergentes ou s’érigent eux-mêmes en experts dont les autres membres du CA doivent suivre inconditionnellement les avis.

Deuxièmement, les administrateurs peuvent faire preuve d’étroitesse d’esprit, par exemple en exprimant des préjugés injustifiables ou en discréditant certaines parties prenantes (concurrents, investisseurs, analystes financiers, membres du personnel de l’organisation, représentants du gouvernement, etc.) dont les avis ne concordent pas avec les leurs. Il arrive aussi qu’ils tentent de justifier des décisions inconscientes ou désastreuses en les rationalisant de façon outrancière afin qu’elles paraissent cohérentes, réfléchies et judicieuses.

Enfin, les administrateurs peuvent surestimer leurs compétences, entretenir des illusions d’invulnérabilité (hubris) et croire aveuglément dans l’infaillibilité morale du CA ou de la direction de l’entreprise.

COMMENT ENTRETENIR L’ESPRIT D’ÉQUIPE SANS DÉRIVER VERS LA PENSÉE GROUPALE?

Le comportement du chef de la direction constitue le facteur par excellence du maintien d’un esprit d’équipe sain. Cette personne doit veiller à créer les conditions optimales et à offrir les ressources nécessaires (plages de discussion, information pertinente, compétences variées et complémentaires des administrateurs, ordres du jour privilégiant davantage l’avenir que le passé, préférence accordée à la franchise plutôt qu’au conformisme, etc.) afin que son CA apporte une valeur ajoutée à l’organisation, et ce, dans un climat de respect, de transparence et de confiance. En effet, l’état actuel des connaissances indique que le facteur de prédiction principal de l’apparition de la pensée groupale au sein d’un CA reste l’autoritarisme et l’arrogance d’un chef de la direction.

Ensuite, le choix du président d’un CA demeure crucial. Il doit savoir mettre à profit les forces de tout un chacun et se montrer diligent dans ses responsabilités en ce qui concerne une foule de questions (préparation des ordres du jour, conduite des réunions, attribution du droit de parole, recadrage des discussions, accueil des nouveaux membres du CA, imposition du huis clos, relations avec le chef de la direction, surveillance des cliques, évaluation du travail du CA et de ses membres, etc.). Évidemment, il faut sélectionner les administrateurs avec soin afin que ceux qui se joignent au CA le fassent pour des motifs valables et possèdent non seulement les savoirs, mais aussi et surtout, les savoir-faire et le savoir-être nécessaires pour contribuer de manière constructive et respectueuse aux discussions, sans que leurs intérêts personnels ou leur ego n’entrent en ligne de compte, dans l’intérêt du CA lui-même et de l’organisation.

En conclusion, le respect et la confiance au sein d’un CA ne se mesurent pas en fonction de l’absence de désaccords ou de l’obtention de consensus. Il faut garder à l’esprit que bien des gens ont naturellement tendance à se soumettre à une figure d’autorité hiérarchique. Lorsque la moindre dissension n’est pas tolérée, tous les membres d’un groupe finissent toujours par se conformer, sinon, on les invite à partir ou ils démissionnent. L’esprit d’équipe qui permet de créer une véritable plus-value collective ne peut survivre que dans un climat d’ouverture aux questionnements de fond, aux débats, aux conflits, etc.

______________________________________

*Sylvie St-Onge, Ph.D., ASC, CRHA Distinction Fellow, professeure titulaire, Département de management, HEC Montréal.

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 29 juillet 2021


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 29 juillet 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Harvard Law -Tesla's Governance Record & ESG | Blog | Truvalue Labs

  1. EESG Activism After ExxonMobil
  2. Corporate Governance in the Face of an Activist Investor
  3. Commenters Weigh in on SEC Climate Disclosures Request for Public Input
  4. SEC Increasingly Turns Focus Toward Strength of Cyber Risk Disclosures
  5. Connecting the Dots: Breaking the ESG Code
  6. Buybacks: Look Before You Leap
  7. Stewardship Excellence: ESG Engagement In 2021
  8. Voluntary Environmental and Social Disclosures
  9. Spotlight on Boards and Board Oversight of Business Strategy and Risk Management in a Post-Pandemic World
  10. Does Socially Responsible Investing Change Firm Behavior?

Surveillance de l’actif « confiance » par le conseil d’administration


Voici un article très intéressant paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance aujourd’hui et publié par Don Fancher, directeur de Risk & Financial Advisory, Jennifer Lee, associée directrice canadienne et Debbie McCormack, directrice générale chez Deloitte.

Les auteurs mettent l’accent sur l’importance pour les administrateurs de considérer la confiance organisationnelle comme une variable déterminante dans la gouvernance. En effet, comme tenu de la valeur de cet actif, il importe que les CA accordent une attention renouvelée à la confiance (trust).

Les responsabilités des conseils d’administration continuent d’évoluer et d’augmenter, particulièrement compte tenu des événements de la dernière année. En plus des sujets pérennes tels que la stratégie, la succession, les rapports financiers, la conformité et la culture, les conseils d’administration sont confrontés à des exigences plus larges en matière de surveillance en raison des considérations croissantes des parties prenantes et des actionnaires ; les défis persistants de la pandémie mondiale en cours et de ses conséquences ; et aborder le rôle changeant de l’entreprise dans la société en général sur des questions telles que la justice raciale et le climat. La croissance du nombre et de la complexité des responsabilités du conseil d’administration s’effectue dans un environnement de scepticisme croissant envers nos diverses institutions.

Dans ce contexte, les entreprises et leurs conseils d’administration peuvent aider à relever ces multiples défis en considérant l’un des actifs les plus critiques qui ne figurent pas dans leur bilan : la confiance.

Je vous invite à lire un extrait de la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Trust: A Critical Asset

 

How advisers can fight the 'crisis of trust' in financial services - MarketWatch

Qu’est-ce que la confiance ?

La confiance a été définie comme « notre volonté d’être vulnérable aux actions des autres parce que nous pensons qu’ils ont de bonnes intentions et qu’ils se comporteront bien envers nous ».  Cependant, en particulier pour une entreprise commerciale, la confiance n’est pas une qualité ou une attitude éphémère. Il s’agit plutôt d’un actif critique, même s’il ne figure pas au bilan ou autrement dans les états financiers, car il n’a aucune valeur intrinsèque.

Cependant, la confiance est bien réelle et concrète. Lorsqu’elle est prise en compte par les dirigeants dans les relations avec les parties prenantes, elle donne lieu à des activités et des réponses qui peuvent aider à construire ou reconstruire une organisation et permettre à une organisation d’atteindre son objectif. La confiance peut également être créée entre divers groupes au sein de l’organisation : entre le conseil d’administration et la direction, entre l’employeur et l’employé, parmi la main-d’œuvre, l’organisation et les parties prenantes, les fournisseurs et les clients.

À l’inverse, un abus de confiance peut entraîner une perte de valeur importante pour une entreprise. Par exemple, une analyse de Deloitte Canada a révélé que trois grandes entreprises mondiales, chacune avec une capitalisation boursière de plus de 10 milliards de dollars, ont perdu de 20 à 56 % de leur valeur, soit un total de 70 milliards de dollars, lorsqu’elles ont abusé de la confiance de leurs parties prenantes.

En d’autres termes, bien que la confiance n’apparaisse pas au bilan, il s’agit d’un actif critique qui peut avoir un impact énorme, positif ou négatif, sur la valeur marchande d’une organisation.

Bonne lecture !

Gouvernance et création de valeur


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publie quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du huitième article du CAS qui porte sur la gouvernance et la création de valeur.

La publication de Maurice Gosselin*, professeur titulaire de l’École de comptabilité de la faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, nous présente le concept de la création de valeur, et comment celle-ci contribue à la bonne gouvernance des organisations.

Il fait notamment la distinction entre la création de valeur sociale et la création de valeur économique, en expliquant par ailleurs le rôle du CA pour chacune de ces facettes, tant à l’interne qu’à l’externe.

L’auteur fait le lien entre les notions de valeur économique des organisations et les valeurs sociales.  Comment doivent se comporter les administrateurs de sociétés afin de s’acquitter de leurs obligations fiduciaires ?

Voici un extrait de l’article.

La création de valeur économique représente comment l’organisation réussit à assurer sa pérennité en se donnant des ressources financières suffisantes pour réaliser ses objectifs. La création de la valeur économique passe par la surveillance de la direction par le conseil d’administration et par la gestion effectuée par la direction générale. La performance financière constitue la pierre angulaire de la création de valeur économique.

Sur le plan économique, la création de valeur à l’interne passe par des décisions stratégiques relevant du conseil d’administration et de la direction telles que :

  • Le positionnement stratégique;
  • L’innovation;
  • Le regroupement d’entreprises d’un secteur et la restructuration des activités dans cette chaîne de valeur;
  • Le développement de nouvelles entreprises;
  • L’internationalisation des activités.

La création de valeur sociale à l’interne passe par le bien-être des employés et leur responsabilisation. Le développement d’une culture organisationnelle qui place les ressources humaines au cœur de l’organisation est essentiel au succès dans ce domaine. Et ce, encore plus, dans un contexte où les ressources humaines compétentes sont de plus en plus rares. De plus, les préoccupations en matière de création d’emplois, de santé et sécurité au travail et de formation sont au cœur de la création de valeur sociale à l’interne. Les administrateurs désirent être informés des objectifs et de la performance de l’organisation à ce chapitre.

Le conseil d’administration se préoccupera également de la gestion des talents et de la relève, car les ressources humaines doivent évoluer pour répondre aux besoins de l’organisation. Elles sont rares et mobiles, et essentielles pour assurer la pérennité de l’organisation.

Le développement durable, et plus spécifiquement l’empreinte environnementale de l’organisation est aussi une dimension importante de la création de valeur sociale. Les parties prenantes sont de plus en plus préoccupées par cet aspect de la gestion d’une organisation.

Le conseil d’administration va vouloir évaluer la création de valeur sociale. La direction va donc être appelée à produire périodiquement un tableau de bord ou un rapport qui regroupera les éléments de création de valeur sociale comme :

  • La performance sociale;
  • La performance environnementale;
  • La création d’emplois;
  • La satisfaction de la clientèle et des autres acteurs dans la chaîne de valeur;
  • La santé et la sécurité au travail des employés;
  • La période sans accident de travail majeur.

Bonne lecture !


*Maurice Gosselin, Ph.D., FCPA auditeur, CA, ASC, professeur titulaire, École de comptabilité, FSA ULaval

Enquête auprès des investisseurs institutionnels 2021


Voici le résumé d’une enquête annuelle des investisseurs institutionnels ((IIS) publié par Kiran Vasantham, directeur de l’engagement des investisseurs et Jana Jevcakova, directrice générale de la gouvernance d’entreprise APAC et Mandy Offel, responsable de la gouvernance d’entreprise chez Morrow Sodali.

Cet article est paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance aujourd’hui.

Comme cela est largement rapporté, la tendance des entrées de capitaux dans les investissements orientés ESG a explosé pour atteindre un niveau record de 1,65 billion de dollars au 4T2020, en hausse de près de 29 % par rapport au troisième trimestre. La pandémie de COVID-19 a contribué à l’accélération des investissements ESG. Il est important de noter que le rythme des investissements dans les fonds durables devrait continuer à s’accélérer dans la course vers une économie nette à zéro carbone d’ici 2050.

Les conseils d’administration sont de plus en plus interpellés pour adopter des critères d’évaluation des résultats liés à l’ESG.

Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Institutional Investor Survey 2021

 

Climate Change Tops the Agenda for Institutional Investors in 2021 | Business Wire

 

Sommaire

Nous sommes ravis de publier la sixième enquête annuelle des investisseurs institutionnels (IIS) de Morrow Sodali, qui recense les points de vue et opinions de plus d’un quart des actifs sous gestion dans le monde [1] à un moment d’importance mondiale.

Dans le contexte de la pandémie de COVID-19, les impacts environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) des sociétés cotées en bourse ont été propulsés au premier plan de l’attention des investisseurs alors qu’ils évaluent la gestion des risques et des opportunités, la résilience opérationnelle et la création de valeur pour les actionnaires travers une période d’incertitude et de turbulence sans précédent sur les marchés.

Comme cela est largement rapporté, la tendance des entrées de capitaux dans les investissements orientés ESG a explosé pour atteindre un niveau record de 1,65 billion de dollars au 4T2020, en hausse de près de 29 % par rapport au troisième trimestre. [2] La pandémie de COVID-19 a contribué à l’accélération des investissements ESG. Il est important de noter que le rythme des investissements dans les fonds durables devrait continuer à s’accélérer dans la course vers une économie nette à zéro carbone d’ici 2050.

Pour cette raison et à la suite d’une crise sanitaire mondiale, l’intérêt et l’appétit des investisseurs, en particulier les propriétaires d’actifs, pour tenir les conseils d’administration et les entreprises responsables de leurs performances par rapport aux critères ESG « non financiers ».

Par conséquent, pour comprendre et répondre de manière réfléchie aux préoccupations des investisseurs, il est plus que jamais nécessaire de renforcer la confiance et le soutien des investisseurs alors que les entreprises et leurs dirigeants sont confrontés à des défis uniques. Nous espérons que les conclusions de notre IIS 2021 contribueront à cet objectif.

Il ne faut pas s’étonner qu’au cours de l’année écoulée, COVID-19 ait été identifié par notre enquête comme l’une des principales raisons incitant les investisseurs à s’engager avec les entreprises. Avec les pressions économiques et opérationnelles croissantes causées par la pandémie, les investisseurs et autres parties prenantes demandent aux entreprises d’articuler leur « objectif d’entreprise », leur mission et leurs valeurs au cœur de la façon dont elles mènent leurs affaires.

La rémunération des cadres supérieurs a également fait l’objet d’un examen particulier en raison de la pandémie. Les investisseurs ont besoin d’explications convaincantes lorsque des incitations ont été versées, en particulier si des « subventions » du gouvernement ont été reçues, et lorsque les performances financières ont été négativement affectées. Cet examen se poursuivra en 2021, car les revenus et la rentabilité de l’entreprise continuent d’être affectés par la pandémie.

Nous notons qu’un certain nombre de tendances identifiées dans les sondages au cours des dernières années se sont poursuivies, notamment la préférence des investisseurs pour s’engager directement avec le conseil d’administration sur les questions environnementales et sociales. Indéniablement cependant, les investisseurs classent le risque climatique comme la question ESG et le sujet d’engagement le plus important pour la deuxième année consécutive. En s’appuyant sur les données recueillies l’année dernière, les investisseurs sont particulièrement intéressés par la compréhension de l’ESG dans le contexte du plan d’affaires d’une entreprise et l’identification de liens clairs avec les risques et opportunités financiers dans les informations relatives au climat d’une entreprise.

L’importance croissante du risque climatique s’est maintenant clairement traduite par la volonté des investisseurs de tenir les entreprises et les conseils d’administration responsables par le dépôt et le co-dépôt de résolutions d’actionnaires liées à l’ESG. Ce changement d’attitude notable marque un tournant dans la relation entre les entreprises et les actionnaires où l’échec du dialogue poli pour conduire le changement aura un impact direct sur les comportements d’investissement et de vote.

Il est intéressant de noter que de nombreux investisseurs se sont déclarés en faveur d’un « Say on Sustainability ». Alors qu’un certain nombre d’entreprises dans le monde ont volontairement adopté des résolutions de vote « Say on climate » non contraignantes, l’enquête suggère que dans un proche avenir, des résolutions de vote sur la durabilité pourraient également être sur la table. Cependant, en termes de « Say on Climate », il existe des différences notables selon les régions ; d’une part, un certain nombre d’entreprises européennes, canadiennes et australiennes ont été ouvertes à l’idée, mais d’autre part, il y a eu un recul important de la part d’entreprises et d’investisseurs américains. Cela veut dire que des différences similaires pourraient être attendues concernant les futures campagnes « Say on Sustainability ».

Celles-ci, ainsi que d’autres découvertes et idées peuvent être trouvées dans notre IIS 2021.

Enfin, nous tenons à remercier sincèrement tous les investisseurs institutionnels qui ont donné de leur temps pour contribuer à cette enquête.

À propos de l’enquête

Pour l’IIS 2021, un total de 42 investisseurs institutionnels mondiaux, gérant environ 29 000 milliards de dollars d’actifs sous gestion (« AUM ») ont volontairement participé à l’enquête. Les données sont donc représentatives et peuvent être extrapolées à l’ensemble de l’univers global d’investissement.

Les réponses ont été recueillies à partir de conversations directes ou via un sondage en ligne. Les investisseurs participants représentaient un large éventail de fonds en termes de style d’investissement, de profil, de taille et d’emplacement géographique, entre autres attributs. Les données et les conclusions intéresseront donc un large éventail de sociétés cotées dans tous les secteurs, les conseils d’administration et les autres acteurs du marché des capitaux.

Pour permettre des comparaisons d’une année à l’autre, un certain nombre de questions du sondage sont répétées ou suivent des thèmes similaires. En outre, de nouvelles questions sont posées qui reflètent les développements et les thèmes d’actualité.

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 21 mai 2021


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 21 mai 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Top Ten Reasons to Work With A Neal Estate Team Buyer Specialist

  1. Cybersecurity Oversight and Defense — A Board and Management Imperative
  2. Materiality: The Word that Launched a Thousand Debates
  3. Do ESG Funds Make Stakeholder-Friendly Investments?
  4. Which Corporate ESG News Does the Market React To?
  5. The Lipton Archive
  6. Mitigating SPAC Enforcement and Litigation Risks
  7. Human Capital Disclosure: What Do Companies Say About Their “Most Important Asset”?
  8. Is Public Equity Deadly? Evidence from Workplace Safety and Productivity Tradeoffs in the Coal Industry
  9. The Case for a Best Execution Principle in Cross-Border Payments
  10. 2021 Proxy Season Issues and Early Voting Trends

La gestion des risques et le rôle du CA au Canada


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publie quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du septième article qui porte sur la gestion des risques d’entreprises (GRE) et l’importance d’identifier les risques émergents en ces temps de pandémie COVID-19. « Dans ce contexte, le conseil d’administration assume une responsabilité de supervision (oversight) de la gestion des risques organisationnels, et non pas d’exécution ».

La publication de Gilles Bernier*, professeur titulaire retraité de la faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, nous invite à prendre connaissance d’une récente enquête réalisée en ligne en 2018 par le Conference Board du Canada (en partenariat avec CPA Canada et l’Institut mondial de gestion des risques du secteur financier), auprès de 160 professionnels qui dirigent la gestion des risques au sein de leur organisation respective

L’auteure aborde plusieurs questions cruciales pour les administrateurs : que peuvent-ils et que doivent-ils faire afin de s’acquitter de leurs obligations fiduciaires ?

Voici un extrait de l’article.

– La GRE a beaucoup progressé au cours de la dernière décennie au Canada, sauf dans les plus petites organisations.

– Au Canada, les conseils d’administration semblent prendre de plus en plus au sérieux la gouvernance des risques d’entreprise. Ainsi, le sondage montre « que 69 % des répondants confirment que leur conseil d’administration a supervisé les politiques de gestion des risques de l’organisation ». De plus, près de 60 % des répondants qualifient la GRE de leur organisation de « centralisée », c’est-à-dire relevant de la direction générale ou de la direction financière.

– Un autre aspect que le sondage indique est le manque de soutien des équipes de direction, ce qui va souvent se refléter par un niveau de ressources — humaines, financières et technologiques — insuffisantes pour permettre à la fonction GRE d’atteindre une plus grande maturité. Une idée qui pourrait possiblement faire en sorte que les dirigeants adhèrent encore plus à la GRE serait de resserrer le lien entre celle-ci et leur rémunération.

– Il s’avère que là où la GRE est vraiment intégrée (par exemple, dans le secteur financier), elle est plus souvent considérée comme un outil stratégique clé et comme un facteur de réussite en affaires. Dès lors, la gouvernance des risques stratégiques est certes un aspect auquel les conseils d’administration canadiens devraient porter une attention encore plus marquée. En effet, il faut se rappeler qu’un plan stratégique n’est qu’un scénario qui comporte bien des incertitudes.

– Un autre constat fort intéressant réside dans le fait que le potentiel de la GRE « pour ce qui est de tirer parti du bon côté du risque et de créer de la valeur reste sous-développé » dans un grand nombre d’organisations.

– Enfin, les répondants se montrent davantage préoccupés par les priorités relatives aux risques immédiats (financiers, opérationnels, de non-conformité et d’atteinte à la réputation) et moins par les risques émergents.

Bonne lecture !


*Gilles Bernier, Ph.D., ASC, C.Dir., A.C.C., professeur retraité, FSA ULaval, et administrateur de sociétés

%d blogueueurs aiment cette page :