Les CA des sociétés privées ont besoin d’administrateurs externes


Voici un texte publié par Maria Moats, Shawn Panson et Carin Robinson de  PricewaterhouseCoopers*. Les auteurs montrent l’importance pour les entreprises privées de se doter d’un conseil d’administrateurs comportant des membres indépendants afin d’améliorer la gouvernance de leurs organisations

La bonne gouvernance ne concerne pas seulement les entreprises publiques. Aujourd’hui, les sociétés fermées cherchent également des moyens d’améliorer l’efficacité de leur conseil d’administration, en partie en modifiant la composition de leur conseil d’administration. Alors qu’autrefois les conseils d’administration des entreprises privées étaient dominés par des membres de la direction et des investisseurs, les administrateurs indépendants représentent désormais un peu plus de la moitié (51 %) du conseil d’administration d’une entreprise privée moyenne (contre 43 % en 2020) selon un récent sondage .

Pourquoi le changement ? Certaines entreprises se positionnent pour l’avenir. Ils pourraient se préparer à entrer en bourse ou envisager une transition générationnelle dans la propriété familiale. D’autres voient simplement la valeur ajoutée apportée par les administrateurs externes.

Les entreprises qui remodèlent leurs conseils d’administration et introduisent de nouveaux visages en dehors de leurs réseaux familiers obtiennent des informations précieuses. Les entreprises privées qui n’ont pas d’administrateurs externes aujourd’hui ratent une occasion précieuse.

Je vous invite à lire la version française de l’article, effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Bonne lecture !

Comment devient-on administrateur indépendant ? | Option Finance

Qu’est-ce qu’un administrateur « externe » ?

À l’exception de certaines entités réglementées, les sociétés fermées ne sont généralement pas tenues d’avoir des administrateurs indépendants au sein de leur conseil d’administration. Ainsi, alors que les sociétés ouvertes ont une norme d’indépendance assez claire, les sociétés fermées peuvent définir les administrateurs « externes » de différentes manières. Ici, nous utilisons le terme pour désigner une personne qui n’a pas de relations significatives avec l’entreprise en dehors du service au conseil d’administration. Cela signifie qu’ils ne sont pas un employé ou un consultant, et qu’ils ne sont pas un investisseur, un client, un fournisseur ou une partie prenante important à d’autres contrats ou accords.

Administrateurs externes en complément du conseil actuel

Les entreprises privées se tournent vers des administrateurs externes pour améliorer l’efficacité de leurs conseils d’administration. Soixante et onze pour cent (71 %) des administrateurs de sociétés fermées affirment que leur conseil d’administration a ajouté des administrateurs indépendants comme « une source d’idées nouvelles », et plus de la moitié (55 %) l’ont fait au profit de leur expérience dans la gestion d’entreprises rentables. Les domaines dans lesquels les administrateurs externes peuvent apporter une valeur ajoutée considérable incluent :

Perspectives, expérience, réseaux

Les administrateurs externes peuvent apporter des connaissances et de l’expérience dans des domaines que les administrateurs internes ne possèdent pas. Ils peuvent également apporter de nouvelles perspectives et tirer parti de leurs réseaux au profit de l’entreprise.

Objectivité et indépendance

Des administrateurs externes hautement qualifiés remettront en question les hypothèses et apporteront une perspective impartiale qui peut être extrêmement précieuse pour ceux qui sont submergés par le quotidien de l’entreprise.

Gouvernance et responsabilité

Avoir des administrateurs externes signifie souvent améliorer les pratiques du conseil et les processus de gouvernance. Si les réunions du conseil d’administration et les rapports sur des domaines tels que la stratégie, les projets et les résultats financiers sont devenus routiniers, la présence d’administrateurs externes peut améliorer les processus sous-jacents et expliquer les responsabilités des acteurs de la gouvernance.

Crédibilité 

Les consommateurs, les employés, les investisseurs et d’autres parties prenantes clés peuvent percevoir les administrateurs externes comme une pratique de gouvernance positive, apportant une crédibilité accrue à l’entreprise et à ses propriétaires.

Conseiller le PDG

Les administrateurs externes peuvent diriger ou avoir dirigé leurs propres entreprises, auquel cas le PDG peut apprécier les commentaires des dirigeants qui ont été à sa place.

Planification/conseils sur les stratégies de sortie

Les administrateurs externes peuvent aider l’ensemble du conseil à gérer des transactions stratégiques importantes, telles qu’une introduction en bourse, en minimisant les perturbations liées au retrait d’un investisseur ou à d’autres changements de propriétés.

Comités du conseil

Le nombre de comités permanents du conseil tend à augmenter avec l’ajout d’administrateurs externes. À mesure que le pourcentage d’entreprises privées ayant des administrateurs externes augmente, on constate que le nombre d’entreprises privées dotées d’un comité de vérification a également augmenté (de 79 % à 88 % l’an dernier). Les administrateurs externes devraient pousser les entreprises privées à envisager un comité d’audit s’il n’en existe pas aujourd’hui.

Les comités d’audit et de rémunération en particulier (qui sont obligatoires pour les sociétés ouvertes) bénéficient de points de vue véritablement indépendants, que seuls les administrateurs externes peuvent apporter. Des administrateurs externes assurent souvent la présidence de ces comités.

Diversification avec des administrateurs externes

Avec une pression croissante pour que les conseils d’administration des sociétés ouvertes se diversifient, de nombreuses sociétés fermées examinent la composition de leur propre conseil d’administration et identifient les changements qui devraient être apportés. En particulier pour les entreprises privées qui ont l’intention de devenir publiques, il est urgent d’établir un conseil diversifié conforme aux normes juridictionnelles applicables aux entreprises publiques.

Quatre-vingt-treize pour cent (93 %) des administrateurs affirment que la diversité apporte des perspectives uniques aux conseils d’administration, et 85 % affirment également qu’elle améliore les performances du conseil. Ainsi, les conseils d’administration des entreprises privées peuvent bénéficier d’une plus grande diversité, mais ils doivent souvent se tourner vers des administrateurs externes pour apporter des améliorations, que ce soit en matière de diversité raciale ou de genre.

Le recrutement d’administrateurs externes issus de divers horizons peut être particulièrement utile si l’équipe de direction n’est pas diversifiée. Le conseil d’administration, dans une certaine mesure, doit ressembler aux clients, employés, actionnaires et autres parties prenantes clés d’une entreprise. De nombreux professionnels de la gouvernance pensent que cela peut fournir un meilleur aperçu de la façon dont ces importants groupes d’intérêt conçoivent leurs actions.

Trouver le(s) bon(s) administrateur(s) externe(s) pour votre conseil

De nombreux facteurs doivent être pris en compte lors de l’ajout d’administrateurs externes. Les conseils d’administration voudront adopter une approche systématique afin d’avoir la bonne combinaison de compétences, d’expérience et de diversité de pensée dans la salle du conseil.

Déterminez la composition optimale du conseil d’administration

Tenez compte de la stratégie à long terme de l’entreprise et des compétences ou de l’expérience nécessaires pour la soutenir. Grâce à cet exercice, identifiez d’autres attributs souhaitables, tels que le mandat, l’âge et la diversité des administrateurs. Tenez également compte des compétences ou de l’expérience requises pour chacun des comités du conseil. Par exemple, il est essentiel d’avoir quelqu’un ayant une formation financière au sein du comité d’audit.

Évaluer la composition actuelle du conseil d’administration

Évaluez les compétences et les qualités de chaque administrateur, y compris les départs connus ou les transitions de comité, pour obtenir une vue d’ensemble du conseil d’administration actuel et du futur. Certaines entreprises utilisent une matrice de composition du conseil d’administration pour ce faire. Voir un exemple dans la composition de notre conseil d’administration : Le chemin vers le rafraîchissement stratégique et la relève .

Hiérarchiser les faiblesses pour faciliter la recherche d’administrateurs

Concentrez-vous sur les compétences ou l’expérience manquantes les plus importantes pour orienter la recherche. Les conseils peuvent ne pas être en mesure de combler toutes les lacunes, alors assurez-vous que la priorité qui doit être comblée en premier soit claire.

Lancez une recherche d’administrateur

Créez un profil d’administrateur pour faciliter le recrutement. Il est important de valider le profil de l’administrateur auprès de l’ensemble du conseil, mais c’est aussi un excellent outil de recrutement à partager avec les candidats externes. Incluez également la mission et la vision de votre entreprise, des détails sur le rôle et les attentes de l’administrateur, et indiquez la rémunération afin d’aider les candidats à évaluer si c’est le bon rôle pour eux avant de signer.

Recruter des administrateurs externes : mode d’emploi

Identifier les candidats – Cela peut impliquer de rechercher des sources extérieures aux réseaux personnels des administrateurs et des membres de la direction actuels. Être déterminé à rechercher des candidatures diversifiées ou spécialisées signifie souvent élargir la recherche. Les cabinets de recrutement d’administrateurs, les associations de gouvernance et les cabinets de services professionnels peuvent vous aider.

Mener des entretiens – Les candidats seront probablement interviewés par les membres du comité de nomination et de gouvernance (s’il y en a un), le président du conseil d’administration et certains cadres pour évaluer le candidat et déterminer s’il serait le bon candidat recherché.

Effectuez une vérification des antécédents – Il est important de savoir s’il y aurait des problèmes pouvant affecter la candidature au conseil d’administration, ainsi que les relations qu’il pourrait avoir avec l’entreprise, les investisseurs ou la direction.

Considérez la capacité du candidat à s’engager – Cela comprend le temps de préparation, de déplacement et de participation aux réunions. Certains candidats n’auront tout simplement pas le temps de faire le travail efficacement.

Comprendre le processus décisionnel du candidat – Les candidats effectueront leur propre diligence raisonnable sur l’entreprise, afin de déterminer si le conseil d’administration leur convient. Ils peuvent demander à rencontrer d’autres administrateurs, visiter des sites commerciaux, examiner les états financiers ou comprendre l’assurance responsabilité civile des administrateurs et dirigeants (D&O) de l’entreprise. Étant donné qu’une grande partie de ces informations sont confidentielles, les entreprises demandent souvent aux candidats de signer un accord de non-divulgation.

Qu’est-ce qui empêche les entreprises privées d’ajouter des administrateurs externes à leurs conseils d’administration ?

Il n’est pas rare que des actionnaires ou des membres actuels du conseil d’administration s’inquiètent de l’ajout d’étrangers. Bien que la plupart des entreprises privées disent qu’elles encouragent la prise de décision qui comporte un éventail de points de vue, elles craignent aussi souvent de perdre le lien avec l’entreprise et ses valeurs. Les préoccupations communes des actionnaires et les moyens possibles d’y répondre comprennent :

Les administrateurs externes peuvent ralentir la prise de décision

Avoir des administrateurs externes peut ralentir le processus, mais la valeur qu’ils apportent l’emporte souvent sur cette préoccupation. Les entreprises peuvent en tenir compte lorsqu’elles décident qui recruter, en se concentrant sur les candidatures administrateurs qui viennent d’environnements où la rapidité compte. Ils peuvent également s’assurer que les administrateurs externes sont bien informés, ce qui peut impliquer la tenue de réunions ad hoc pour mettre les administrateurs au courant lorsqu’une décision rapide est nécessaire.

Les administrateurs externes peuvent s’attendre à plus de documentation

Les administrateurs externes peuvent s’attendre à certaines formalités, comme des ordres du jour et des documents de réunion préparés à l’avance et la rédaction de procès-verbaux. Ces activités prennent du temps. Cet investissement est généralement payant et, dans certaines situations, peut s’avérer utile. Par exemple, en cas de contestation, le fait d’avoir des copies des documents et des procès-verbaux des réunions peut aider à démontrer que les délibérations ou la surveillance du conseil d’administration ont été appropriées.

Les actionnaires peuvent avoir l’impression de céder le contrôle

Les actionnaires de contrôle ont toujours le dernier mot. Une convention écrite entre actionnaires est un moyen efficace pour les actionnaires de se donner un droit de veto sur certaines décisions dans le cas où le conseil voterait d’une manière qui ne satisfait pas les actionnaires.

Des tiers peuvent avoir accès à des informations confidentielles

Les administrateurs externes sont tenus de maintenir la confidentialité sur les opérations et les résultats de la société. Une pratique courante consiste à renforcer cette attente en demandant aux administrateurs externes de signer un accord de non-divulgation.

Il peut être coûteux d’avoir des administrateurs externes

La gouvernance coûte généralement plus cher à mesure que les conseils formalisent les processus et ajoutent des administrateurs externes. Cependant, les entreprises peuvent envisager différentes façons de rémunérer les administrateurs externes (par exemple, des moyens assimilables à des actions) si les flux de trésorerie posent problème.

Certaines sociétés privées préfèrent confier aux administrateurs externes un rôle consultatif.

Les conseils d’administration des entreprises privées ne sont pas enfermés dans des rôles spécifiques. Ils ne sont pas liés par la SEC et les règles d’inscription en bourse qui définissent les responsabilités des conseils d’administration et des comités des sociétés ouvertes. Les actionnaires peuvent décider qu’ils ne veulent pas que le conseil soit impliqué dans tous les domaines.

Certaines sociétés privées choisissent de faire participer des administrateurs externes à leur conseil d’administration à titre consultatif, soit en les nommant comme conseillers auprès du conseil, soit en créant un conseil consultatif distinct. Les conseillers du conseil ne participent souvent qu’à certaines parties des réunions du conseil et, souvent, n’ont pas le droit de vote. Les conseils consultatifs se réunissent séparément, mais existent pour fournir au conseil et à la direction des idées et des points de vue sur des sujets spécifiques. La création d’un conseil consultatif peut être une première étape appropriée pour certaines entreprises privées.

Conclusion

Les sociétés fermées les plus performantes savent qu’il est essentiel de faire appel à des administrateurs externes pour être à l’avant-garde des meilleures pratiques de gouvernance. Ils apportent des perspectives diverses et peuvent combler d’importantes lacunes en matière de compétences. Ils peuvent conférer une crédibilité supplémentaire à l’entreprise et l’aider à rechercher des opportunités de croissance ou de sortie. Et comme indiqué ci-dessus, le fait d’avoir des administrateurs externes peut conduire à d’autres améliorations de la gouvernance qui profiteront à l’entreprise à mesure qu’elle mûrit.


*Maria Moats est la responsable du Governance Insights Center de PricewaterhouseCoopers, Shawn Panson est le responsable des services aux sociétés privées américaines pour PricewaterhouseCoopers et Carin Robinson est directrice chez PricewaterhouseCoopers.

Responsabilités accrues des administrateurs liées au développement de l’IA


Aujourd’hui, je porte à votre attention un article qui montre clairement que l’importance grandissante accordée aux  facteurs ESG, ainsi que l’utilisation exponentielle de l’intelligence artificielle (IA), crée de nouvelles obligations de supervision des risques par le conseil d’administration.

Non seulement les administrateurs doivent-ils se soucier d’avoir la bonne couverture d’assurance responsabilité des administrateurs, mais ils doivent également prendre en compte plusieurs facteurs qui peuvent accroitre leurs responsabilités de supervision des activités clés de l’entreprise ?

L’article qui suit a été publié par Avi  Gesser, Bill Regner et Anna Gressel de la firme juridique Debevoise & Plimpton et édité dans le Forum du Harvard Law School sur la gouvernance corporative.

Je vous invite à lire de larges extraits de la version française de l’article, effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

AI Oversight Is Becoming a Board Issue

 

AI Compliance Oversight is Here… and So Are Next-Gen Compliance Officers | Corporate Compliance Insights

 

Alors que de plus en plus d’entreprises adoptent l’intelligence artificielle (IA), les administrateurs de nombreux conseils d’administration commencent à réfléchir à leurs obligations de surveillance. Une partie de cet intérêt est liée à l’intérêt croissant des administrateurs pour les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG). Il est de plus en plus reconnu que, malgré toutes ses promesses, l’IA peut présenter de graves risques pour la société, notamment l’atteinte à la vie privée, les émissions de carbone et la perpétuation de la discrimination. Mais il y a aussi une base plus traditionnelle à l’intérêt récent des administrateurs d’entreprise pour l’IA : à mesure que la prise de décision algorithmique fait partie de nombreuses fonctions commerciales essentielles, elle crée le type de risques d’entreprise auquel les conseils d’administration doivent prêter attention.

La prévalence de l’IA ressort clairement des récentes dépenses des entreprises. Selon le rapport sur l’indice d’IA 2022 de l’Université de Stanford , les investissements privés dans l’IA en 2021 ont totalisé environ 93,5 milliards de dollars, soit plus du double de l’année précédente. Mais en contrepartie de cette évolution, il y a des risques commerciaux importants. En outre, l’examen public de la reconnaissance faciale, des algorithmes de crédit, des outils d’embauche et d’autres systèmes d’IA crée un risque réglementaire et de réputation substantiel pour les entreprises, en particulier en ce qui concerne les préjugés.

L’IA et l’ESG englobent un large éventail de problèmes d’entreprise, avec des chevauchements considérables, notamment :

Environnemental

À mesure que les modèles d’IA augmentent en taille et en complexité, la puissance de traitement informatique nécessaire augmente également, ce qui peut avoir une empreinte carbone très importante .

Social

Les entreprises qui déploient l’IA pour les décisions d’embauche, de prêt, de logement ou d’assurance doivent envisager des moyens d’évaluer et, si nécessaire, de remédier à la discrimination potentielle associée à ces initiatives. Certaines applications d’IA ont également été critiquées pour avoir exacerbé les inégalités de revenus, déplacé un grand nombre d’emplois, facilité les violations des droits de l’homme et manipulé le comportement des individus.

Gouvernance 

Pour que les programmes d’IA répondent aux exigences réglementaires croissantes, ainsi qu’aux normes éthiques émergentes, les risques décrits ci-dessus doivent être identifiés et atténués par une gouvernance d’entreprise appropriée, y compris des politiques, des procédures, une formation et une surveillance.

Le paysage réglementaire en évolution rapide

Au cours des dernières années, les régulateurs du monde entier ont commencé à adopter des lois ou à fournir des orientations réglementaires sur les systèmes d’IA. La Commission européenne est largement considérée comme à la tête de ces efforts en tentant d’adopter une réglementation complète et intersectorielle sur l’IA . En outre, les régulateurs de Hong Kong, de Singapour, des Pays-Bas et des États-Unis, parmi tant d’autres, se sont exprimés ouvertement sur la nécessité d’une gouvernance d’entreprise appropriée pour faire face aux risques liés à l’IA, y compris les risques liés aux biais, à la dérive des modèles, à la confidentialité, la cybersécurité, la transparence et les défaillances opérationnelles. Une caractéristique notable de plusieurs déclarations réglementaires émergentes, en particulier dans le secteur financier, est leur insistance expresse sur l’importance de la surveillance des risques liés à l’IA au niveau du conseil d’administration. 

Considérations clés pour les conseils d’administration sur l’IA

Par conséquent, pour les entreprises où l’IA est devenue (ou est susceptible de devenir dans un proche avenir) un risque de conformité réglementaire critique, il existe plusieurs problèmes que les administrateurs peuvent souhaiter examiner :

Responsabilité du conseil :

Envisagez d’inclure l’IA comme point périodique à l’ordre du jour du conseil. Comme pour l’ESG, la surveillance de l’IA peut être confiée à l’ensemble du conseil d’administration, à un comité existant ( par exemple , audit ou technologie) ou à un comité nouvellement formé dédié à l’IA. Certaines entreprises ont décidé de confier la responsabilité de l’IA au comité responsable de la cybersécurité. Si le conseil d’administration craint de ne pas disposer de l’expertise nécessaire pour superviser les opportunités et les risques liés à l’IA, il devrait envisager d’ajouter un ou plusieurs administrateurs ayant cette expérience ou de faire en sorte que certains membres du conseil d’administration reçoivent une formation en IA.

Sensibilisation aux utilisations et aux risques critiques de l’IA :

Pensez à vous assurer que les administrateurs sont conscients des systèmes d’IA les plus critiques que l’entreprise utilise, de la nature des données utilisées pour former et exploiter ces systèmes et des risques associés pour l’entreprise (y compris les risques opérationnels, risques réglementaires et de réputation), ainsi que toute mesure prise pour atténuer ces risques.

Comprendre l’allocation des ressources :

Envisagez d’exiger des mises à jour périodiques sur les ressources consacrées au développement et aux opérations de l’IA et sur la quantité de celles-ci consacrées à la conformité réglementaire et à l’atténuation des risques.

Responsabilité de la haute direction :

Envisagez d’attribuer la responsabilité de la gestion des risques liés à l’IA et de la conformité réglementaire (y compris les divulgations des risques réglementaires de l’entreprise liés à l’IA, le cas échéant) à un membre particulier de la direction ou à un comité de direction.

Structures de conformité :

Les conseils d’administration doivent envisager de s’assurer qu’il existe des structures efficaces de conformité et de rapport sur l’IA au niveau de la direction pour faciliter la surveillance du conseil d’administration, ce qui peut inclure des évaluations périodiques des risques liés à l’IA et la surveillance des systèmes d’IA à haut risque, ainsi que des politiques, des procédures, et de la formation. Ces politiques peuvent inclure des procédures pour répondre à un incident matériel lié à l’IA, répondre aux plaintes des dénonciateurs liés à l’IA et gérer les risques pour tous les fournisseurs qui fournissent à l’entreprise des ressources essentielles liées à l’IA.

Briefings du conseil d’administration sur les incidents matériels d’IA :

Les conseils d’administration doivent veiller à être informés de manière appropriée de la réponse de l’entreprise aux incidents graves d’IA et aux impacts connexes, de l’état d’avancement de toute enquête matérielle et de l’efficacité de la réponse de l’entreprise.

Procès-verbaux et documents du conseil :

Les administrateurs doivent s’assurer que leurs activités de surveillance de l’IA, ainsi que les efforts de conformité de la direction, sont bien documentés dans les procès-verbaux du conseil et dans les documents à l’appui.

Conclusion

De nombreux administrateurs peuvent être mal à l’aise avec la responsabilité de surveiller les risques liés à l’IA en raison de leur manque d’expertise dans ce domaine. Mais, comme la SEC l’a clairement indiqué en matière de cybersécurité, les conseils d’administration doivent trouver un moyen d’exercer leurs obligations de surveillance, même dans les domaines techniques, si ces domaines présentent un risque pour l’entreprise, ce qui est déjà le cas pour l’IA dans certaines entreprises. 

Cela ne signifie pas que les administrateurs doivent devenir des experts en IA, ou qu’ils doivent être impliqués dans les opérations quotidiennes d’IA ou la gestion des risques. Mais les administrateurs d’entreprises ayant d’importants programmes d’IA devraient réfléchir à la manière dont ils assureront une surveillance efficace au niveau du conseil d’administration en ce qui concerne les opportunités et les risques croissants présentés par l’IA.

Leçons de gouvernance d’entreprise tirées des sondages auprès des directeurs des affaires juridiques (CLO)


Aujourd’hui, je porte à votre intention deux nouvelles études portant sur le rôle et la fonction du directeur des affaires juridiques.

L’article de Michael W. Peregrine, associé chez McDermott Will & Emery LLP, et Charles W. Elson, directeur fondateur du Weinberg Center for Corporate Governance et Woolard Chair in Corporate Governance (retraité) de l’Université du Delaware, publié dans le Forum de Harvard Law Shool*.

Les auteurs tirent des leçons pertinentes pour la bonne gouvernance des organisations. En fait, les conseils d’administration doivent se réapproprier la responsabilité du lien direct entre le CLO (Chief Legal Officer) et le conseil ou l’un de ses comités. Trop de CLO se rapportent au PDG de l’entreprise et non au conseil.

Je vous invite à lire la version française de l’introduction effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Deux nouvelles enquêtes importantes sur le rôle et la fonction du directeur juridique (« CLO ») contribuent aux attentes des « meilleures pratiques » selon lesquelles la fonction juridique de l’entreprise assume une position hiérarchique importante au sein de l’organisation. Il s’agit d’un développement particulièrement important, compte tenu du 20e anniversaire de la loi Sarbanes-Oxley et du regain d’intérêt pour le degré de surveillance des affaires juridiques par le conseil d’administration.

L’un de ces documents est le « Chief Legal Officer Survey » publié annuellement par l’Association of Corporate Counsel (« ACC »). L’autre document est le sondage, « General Counsel in the Boardroom », d’un partenariat entre Diligent Corporation et Corporate Counsel.

Ensemble, les deux sondages donnent aux conseils d’administration une idée précise des normes et des lignes directrices qu’ils devraient prendre en compte lorsqu’ils surveillent l’efficacité de la fonction juridique de leur entreprise. Ils identifient également les domaines d’amélioration significatifs en termes d’autorité, de responsabilité et d’accès au leadership du CLO. Pour ces raisons et d’autres, cette enquête devrait être examinée de près par le conseil d’administration et tout comité ayant une responsabilité déléguée sur la fonction des affaires juridiques de l’entreprise.

Il est essentiel que le conseil exerce une surveillance éclairée relativement à cette responsabilité et ne se fie pas simplement au jugement du chef de la direction en ce qui concerne la structure, le fonctionnement et la stature du service des affaires juridiques de l’entreprise.

Ci-dessous l’article au complet.

Bonne lecture !

Corporate Governance Lessons from New Chief Legal Officer Surveys

Chief Legal Officer – Perspectives, Analysis, and News | Deloitte US

*The Chief Legal Officer Survey is available here. The General Counsel in the Boardroom survey is available here, with accompanying report here.

Un outil indispensable : la matrice des profils et compétences des membres d’un CA


Voici un article qui vient de paraître sur le site du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Dans cet article*, nous présentons un exemple de matrice des profils et compétences des membres d’un CA.  Cet article a été réalisé avec la collaboration du CAS.

Bonne lecture !

G15E épisode 15 matrice

Un outil indispensable : la matrice des profils et compétences des membres d’un CA

Aujourd’hui, toutes les catégories d’organisations (privées, publiques, OBNL, coopératives, gouvernementales, familiales) possèdent, à des degrés divers, des outils pratiques pour évaluer le niveau d’expérience et de compétences distinctives des administrateurs. Les descriptions des compétences requises sont d’ailleurs essentielles lors du processus de recrutement de nouveaux administrateurs.

QUEL EST LE PROFIL DES ADMINISTRATEURS RECHERCHÉS, ET QUI EST MANDATÉ POUR EFFECTUER CE TRAVAIL ?

C’est généralement au comité de gouvernance qu’incombe la responsabilité d’établir les profils de compétence et d’expérience pour les membres du conseil. C’est ce comité qui doit bâtir une matrice des compétences requises de tout nouveau membre du conseil eu égard aux fonctions qu’il doit assumer pour assurer une bonne gouvernance fiduciaire, dans une optique d’optimisation et de complémentarité.

Il existe donc une très grande variété de matrices des compétences, même si celles-ci ne sont pas toujours très explicites ! Le comité de gouvernance établit d’abord le profil des compétences de base et des qualités personnelles et interpersonnelles recherchées de tous les administrateurs. Ces compétences sont habituellement des traits reliés à la personnalité des administrateurs :

    • Capacité de réflexion stratégique
    • Indépendance d’esprit
    • Habiletés analytiques
    • Jugement critique et éclairé
    • Leadership
    • Bon communicateur
    • Collaborateur
    • etc.

Puis, les organisations se dotent d’une grille (une matrice) qui présente de manière non exhaustive les expertises nécessaires à l’exercice des fonctions d’administrateurs. L’ensemble des expertises et des compétences doit être subsidiaire et couvrir toutes les facettes liées à l’exercice de la bonne gouvernance du conseil d’administration. On parle ici d’expertises plus spécifiques reliées à des personnes, et couvrant l’ensemble des devoirs et des responsabilités d’un conseil d’administration.

La grille des compétences et des expertises des administrateurs recoupe généralement (1) les fonctions de gestion administratives et (2) les activités propres à la mission de l’organisation. On recense normalement les activités suivantes :

    • Planification stratégique
    • Audit
    • Gestion des risques
    • Gestion des ressources humaines
    • Gouvernance
    • Expérience au sein de conseil d’administration
    • Gestion du changement
    • Gestion de la rémunération
    • Gestion des finances
    • Gestion des systèmes d’information et de la cybersécurité
    • Relations publiques et communications
    • Marketing, mise en marché et recherches
    • Relations gouvernementales et lobbying
    • Affaires juridiques et corporatives
    • Expertises relatives au modèle d’affaire de l’entreprise :
      o Activité propre à l’entreprise 1
      o Activité propre à l’entreprise 2
      o Autres expertises requises
      o etc.

Il n’y a pas beaucoup de publications sur les matrices de compétence dans les organisations. Cependant, au fil de mes recherches, j’ai retenu un article publié par Anthony Garcia, vice-président de la firme ISS, paru sur le forum de Harvard Law School, qui aborde le sujet des compétences requises pour siéger à un conseil d’administration.

Dans son article, Director Skills : Diversity of Thought and Experience in the Boardroom, l’auteur explore la nature des compétences exigées des administrateurs; comment celles-ci opèrent-elles pour améliorer les pratiques de gouvernance des entreprises ?

D’abord, il faut noter que la recherche de la diversité des compétences au sein des conseils d’administration est considérée comme une activité très importante, mais les entreprises mettent encore trop l’accent sur les compétences fonctionnelles et les expertises traditionnelles : le leadership, les connaissances financières, une expérience de PDG (CEO), une connaissance des marchés de l’entreprise et une familiarité avec la fonction audit.

L’étude montre aussi que les administrateurs récemment nommés ont des compétences plus diversifiées, notamment eu égard aux connaissances des marchés internationaux, aux compétences reliées aux ventes et à l’expertise dans le domaine des technologies de l’information (TI).

Également, l’étude montre que les femmes administratrices sont plus qualifiées que les hommes dans plusieurs types de compétences.

De plus, les entreprises qui ont une plus grande diversité de compétences sont plus susceptibles de divulguer leurs politiques de risques concernant la gouvernance, les aspects sociaux et les considérations environnementales (ESG).

L’auteur synthétise les caractéristiques d’une matrice des compétences jugée efficace. L’article présente également plusieurs exemples de matrices de compétence jugées parmi les meilleures pratiques. Je vous invite donc à prendre connaissance de la grande variété de modèles de matrices de compétence présentées dans le document intitulé
« compendium of best practices ».

Vous trouverez ici également une matrice des profils et compétences produite par l’équipe du Collège des administrateurs de sociétés. Un exemple d’utilisation de la matrice en présenté en version PDF, puis le modèle est offert en version Excel pour faciliter son utilisation et sa personnalisation.

MODÈLE DE MATRICE DES PROFILS ET COMPÉTENCES DES MEMBRES D’UN CA, UNE PRODUCTION DU COLLÈGE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS

 

Image matrice des profils et compétences CA

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*Jacques GriséLogo Collège

Par Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A. conseiller/expert en gouvernance, professeur titulaire à la retraite, FSA ULaval et le Collège des administrateurs de sociétés

La professionnalisation de la gouvernance


Voici un article qui vient de paraître sur le site du Collège des administrateurs de sociétés

Dans cet article*, je tente de faire la lumière sur l’évolution fulgurante du concept de gouvernance d’entreprise et sur les raisons qui ont mené à sa professionnalisation.

Bonne lecture !

Professionnalisation de la gouvernance

La professionnalisation de la gouvernance

Dans cet article, nous tenterons de faire la lumière sur l’évolution fulgurante du concept de gouvernance d’entreprise et sur les raisons qui ont mené à sa professionnalisation.

Mais d’abord, qu’entend-on par professionnalisation de la gouvernance ? La professionnalisation, c’est essentiellement le processus de reconnaissance d’un corpus de connaissances, de compétences et d’expériences relatif à l’exercice des activités de la gouvernance d’entreprise.

Ainsi, on parlera de l’évolution du métier d’administrateur vers un statut de professionnel de la gouvernance qui combine une formation continue dans les domaines du savoir pertinents et un code de conduite adapté à la profession (déontologie).

LA PROFESSIONNALISATION DE LA GOUVERNANCE : UN PROCESSUS EN PLEINE EXPANSION

Depuis une vingtaine d’années, on assiste à une professionnalisation accrue de la fonction d’administrateur qui se manifeste par une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise.

À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation en gouvernance est essentielle et devient même une exigence pour certaines organisations. Les administrateurs sont désormais invités à suivre des formations en gouvernance de sociétés, notamment des programmes menant à des certifications universitaires.

Le processus de professionnalisation de la gouvernance est en évolution rapide. La gouvernance, comme discipline, tend vers une pratique de plus en plus accomplie au fur et à mesure du développement d’une assise ancrée dans la recherche de son efficacité. Plusieurs organisations de formation, telles que le Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval, se sont donné comme mission de « promouvoir la bonne gouvernance de sociétés en offrant des formations reconnues et à la fine pointe des meilleures pratiques » (1).

Il est important de souligner que la notion de gouvernance n’est pas nouvelle en soi. De tous temps, les sociétés humaines ont été gouvernées par des régimes qui ont instauré diverses configurations d’exercice du pouvoir. La gouvernance sociale a toujours été un domaine réservé aux sciences sociales, plus spécialement aux sciences politiques.

Ce qui est nouveau dans le monde de la gouvernance, surtout depuis une vingtaine d’années, c’est l’application du concept au domaine des organisations privées, cotées en bourse, OBNL, sociétés d’État, etc. En effet, si l’on se réfère au corpus des sciences de la gestion, la gouvernance, comme champ d’enseignement et de recherche, y est relativement absente. On peut affirmer que la prise en compte de la portée de la gouvernance d’entreprises est très récente, et que sa professionnalisation est en bonne voie d’être affirmée et renforcée grâce aux nombreuses recherches académiques sur la question.

À cet effet, mentionnons le Forum du Harvard Law School sur la gouvernance
« corporative »
 qui a publié 6 400 billets (provenant de plus de 5 000 contributeurs), lesquels ont été largement cités dans plus de 800 articles de revue de droit et de publications en gouvernance. (2)

On constate une intensification marquée des recherches et des publications de la part d’entreprises de consultation en gouvernance telles que Spencer| Stuart, Deloitte, McKinsey, PwC, pour n’en nommer que quelques-unes, qui produisent des rapports annuels sur l’état de la gouvernance des entreprises cotées en bourse. L’un des documents les plus exhaustifs sur la situation de la gouvernance au Canada est le
« 2020 Canada Spencer Stuart Index » (SSBI) qui présente des statistiques détaillées et comparatives, et brosse un tableau complet des constats eu égard aux grandes tendances en gouvernance. (3)

Au Québec, et ailleurs dans le monde, les écoles de gestion concentrent leurs enseignements sur les disciplines éminemment utiles aux gestionnaires (le management, les ressources humaines, la finance, l’assurance, l’immobilier, le marketing, les systèmes opérationnels de décision, les technologies et les systèmes d’information, la comptabilité, etc.), mais, encore aujourd’hui, elles accordent trop peu d’attention à la gouvernance des sociétés, notamment aux activités fiduciaires des administrateurs, nommés pour assurer l’équilibre du pouvoir entre les propriétaires (les actionnaires), les parties prenantes (employés clients, fournisseurs, entités sociales, etc.) et les gestionnaires (les dirigeants choisis pour gérer l’entreprise).

Au cours des dernières décennies, la gouvernance des sociétés a subi d’importants changements, dont les plus marquants concernent la composition de l’actionnariat, la primauté du conseil d’administration, l’activisme des actionnaires et des investisseurs et la prééminence des autorités réglementaires. Ces transformations se traduisent par une évolution significative du rôle et du fonctionnement des conseils d’administration et de ses comités. Ainsi, depuis une vingtaine d’années, les exigences de formation, de compétence et d’expérience des administrateurs n’ont cessé de croître ; si bien qu’un bon niveau de connaissance des outils et des pratiques de gouvernance devient une part essentielle du cursus en administration. Ces nouveaux développements ont grandement contribué à la professionnalisation de la gouvernance.

LES CONSEILS D’ADMINISTRATION EN MUTATION

L’environnement des conseils d’administration a été ébranlé par la nouvelle dynamique imposée par les changements dans la composition des CA, par l’avènement des actionnaires activistes (qui sont perçus comme des intrus à la recherche de rendements à court terme) et par les nouvelles dispositions émanant des autorités réglementaires qui imposent de nouvelles obligations aux entreprises et aux administrateurs.

Au chapitre de l’actionnariat mondial, un rapport de l’OCDE (4) publié en 2019 montrait que l’actionnariat des 10 000 sociétés les plus importantes représentait 90 % de la capitalisation totale. Le capital est de plus en plus concentré.

  • La principale catégorie d’actionnaires est celle des investisseurs institutionnels (fonds de pension, compagnies d’assurance, gestionnaires d’actifs), qui détiennent 41 % du capital de l’ensemble des sociétés cotées du monde;
  • Les sociétés privées (y compris les holdings) et les particuliers possèdent chacun 18 % de la capitalisation mondiale;
  • Le secteur public (gouvernements nationaux et locaux, fonds souverains, entreprises d’État) possède 14 % de la capitalisation mondiale;
  • Plus de 8 % des entreprises cotées dans le monde ont un actionnariat majoritairement public.

Dorénavant, les investisseurs institutionnels veulent se prononcer sur les orientations des entreprises dans lesquelles ils investissent. Les représentants des actionnaires recherchent des administrateurs chevronnés pour orienter et superviser les intérêts de groupes très diversifiés.

C’est la reconnaissance de sérieuses lacunes dans la formation des administrateurs qui a incité plusieurs grandes organisations à proposer des activités de développement débouchant sur des certifications en gouvernance, souvent universitaires. Comme on l’a mentionné précédemment, les activités fiduciaires des administrateurs de sociétés étaient très peu considérées et encadrées par les institutions d’enseignement supérieures.

Un peu partout dans le monde, on a assisté à la création de programmes de formation et de certifications des administrateurs. Ainsi, au Québec, le Collège des administrateurs de sociétés « doit sa création à l’initiative de quatre grands partenaires convaincus de la nécessité de renforcer la gouvernance de sociétés : (1) l’Autorité des marchés financiers (2) la Caisse de dépôt et placement du Québec (3) le ministère du Conseil exécutif et (4) la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. En plus de ces quatre visionnaires, le Collège bénéficie de l’appui d’un bon nombre de partenaires d’excellence associés et ses formations en gouvernance sont reconnues par plusieurs ordres et organismes professionnels » (5).

LA RÉGLEMENTATION IMPOSE SA LOI !

Selon nous, les scandales Enron et WorldCom représentent un tournant dans la réglementation en gouvernance des sociétés. En effet, c’est dans la foulée de ces événements que le gouvernement américain a adopté, en 2002, la loi Sarbanes-Oxley (SOX) qui impose à toutes les entreprises de déposer auprès de la SEC (l’organe de régulation des marchés boursiers américains) des états financiers produits par des auditeurs indépendants, et certifiés personnellement par les dirigeants de l’entreprise. Cette loi rend donc les hauts dirigeants pénalement responsables de l’exactitude et de la validité des résultats financiers. (6)

C’est à cette époque que les autorités de réglementation des marchés financiers, à l’échelle mondiale, ont renforcé les règles qui s’appliquent à la gouvernance des entreprises (règles de décision, de composition du conseil, de transparence, de surveillance, d’éthique et de reddition de comptes). On milite en faveur de l’instauration de nouveaux mécanismes de renforcement de la professionnalisation de la gouvernance des entreprises.

Ainsi, aux États-Unis, l’ancien président de la SEC, Richard Breeden a produit, en mai 2003, un rapport comportant 78 recommandations. Ce rapport devrait à terme devenir la base de la réforme de la gouvernance d’entreprise, et ses propositions devaient s’imposer à toutes les grandes et moyennes entreprises. (7)

Il apparaissait nécessaire, à beaucoup, que se termine l’ère, pendant laquelle des patrons régnaient sans limites et sans partage sur des sociétés dans lesquelles personne n’osait poser les vraies questions. Les propositions de Richard Breeden devaient permettre l’instauration de multiples règles ayant pour but de limiter les initiatives des PDG tout puissants, en tentant de rendre la totalité des administrateurs indépendants de la direction de l’entreprise. Les nouveaux conseils d’administration des entreprises fautives ont procédé, en juillet 2003, à l’adoption de toutes les propositions du rapport.

Voici quelques-unes des propositions qui ont fait leur chemin dans les nouvelles réglementations.

  • Interdiction du cumul des fonctions de PDG et de PCA (président du Conseil d’administration).
  • Inéligibilité au Conseil d’administration de tout responsable de société travaillant avec la société à administrer.
  • Meilleure rémunération des administrateurs, mais obligation de consacrer 25 % du revenu à l’achat d’actions de la société à administrer.
  • Interdiction aux administrateurs de siéger au Conseil d’administration de plus de deux firmes cotées en bourse.
  • Obligation au Conseil d’administration de se réunir au moins 8 fois par an.
  • Obligation aux membres du Conseil d’administration d’aller visiter les installations et sites de l’entreprise.
  • Obligation aux membres du Conseil d’administration de recevoir chaque année une formation spéciale pour mieux comprendre l’entreprise et son secteur.
  • Interdiction à un administrateur de conserver son poste plus de dix ans.
  • Obligation de remplacer chaque année un des administrateurs, afin d’éviter que la collégialité du conseil n’aboutisse à la passivité.
  • Interdiction de payer les dirigeants avec des options d’achat de titres.
  • Création d’un plafond de rémunération pour les dirigeants.
  • Renforcement de la démocratie directe donnée aux actionnaires de base.

On note dans les points cités qu’il n’est pas fait mention de règles s’appliquant à la diversité et à l’inclusion, ni aux obligations de divulgation extensives, ni à l’attention à apporter aux parties prenantes. Ces considérations feront l’objet d’autres modifications aux différents codes de gouvernance.

UNE GOUVERNANCE GUIDÉE PAR LA CRÉATION DE VALEUR

Dans la littérature sur la conception des systèmes de gouvernance, on retrouve différentes tendances! Quelle est celle qui vous inspire et qui vous semble réaliste ?

Plusieurs systèmes de gouvernance choisissent de privilégier la création de valeur pour l’actionnaire (shareholder value en anglais). Dans cette approche, les intérêts des dirigeants s’alignent sur ceux des actionnaires et des investisseurs financiers. L’organisation du conseil d’administration et la réglementation en matière de transparence et de rémunération des dirigeants sont négociées en vue d’atteindre cet objectif.

Un autre système de gouvernance valorise plutôt la création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes (stakeholder value en anglais). Dans ce cas, on cherchera à créer de la richesse entre les différentes ressources humaines et matérielles par coopération avec différents types de parties prenantes : clients, fournisseurs, employés, actionnaires, collectivités territoriales… La performance est mesurée au regard de l’ensemble des partenaires. Ce type de gouvernance favorisera le développement de deux types de capital : le capital financier, mais aussi le capital humain (savoir-faire, compétences, innovation).

Enfin, il est important de souligner l’apport d’Yvan Allaire, président du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance d’organisations publiques et privées (IGOPP), qui propose une gouvernance créatrice de valeur. Selon sa conception, l’objectif financier d’une entreprise devrait être la maximisation de la valeur à long terme de la compagnie, un objectif qui dépasse le seul intérêt de l’actionnaire pour englober toutes les parties concernées. (8)

LE DÉPLOIEMENT DE L’OFFRE DE FORMATION EN GOUVERNANCE

Il apparaît essentiel, à ce stade-ci, de souligner la réalisation des efforts entrepris par les institutions canadiennes afin de répondre à la forte demande de formation de professionnels à la fine pointe de la gouvernance, mais aussi d’innover par la conception de programmes de certification de haut niveau à l’intention des administrateurs de sociétés.

D’abord, notons que les formations en gouvernance sont maintenant omniprésentes dans toutes les institutions d’enseignement au Canada. Les formations recoupent généralement les thématiques suivantes : gouvernance des sociétés cotées, gouvernance des PME, gouvernance des TI, gouvernance des OBNL, gouvernance des coopératives, gouvernance des sociétés d’État.

Les formations abordent un ensemble de thèmes spécifiques, par exemple, l’évaluation des administrateurs et des CA, la rémunération de la direction et des membres du CA, l’audit interne et externe, l’établissement de stratégies, la gestion des risques, le développement durable et ESG, la performance financière, la gestion de crises, les comités du CA, etc. Les formations sont souvent axées sur les nouvelles habilitées à développer ainsi que sur le savoir-être, par exemple, le leadership de la présidence du CA, la culture de la confiance, les habiletés politiques, les habilités en ressources humaines, etc.

Enfin, on note que les formations continues en gouvernance au Canada sont offertes dans diverses localisations, et que les rythmes d’apprentissage proposés sont variés. Les formations sont de plus en plus offertes en ligne, surtout depuis le début de la pandémie de Covid-19.

Au Canada, on compte trois programmes d’exception. Les trois programmes sont affiliés à de grandes institutions universitaires, tandis que seuls les deux premiers mènent à une certification universitaire (ASC et C.Dir.). Les diplômés de chacun des trois programmes obtiennent le droit d’utiliser une désignation reconnue à l’échelle internationale à la fin de leur parcours.

formation gouvernance

L’offre de programmes de formation continue en gouvernance au Canada est très vaste, ce qui démontre concrètement les grandes préoccupations des institutions universitaires pour la professionnalisation de la gouvernance. Mais, il est important de noter que ce phénomène s’étend à l’ensemble des pays de par le monde.

FORTE CROISSANCE DE LA FORMATION EN GOUVERNANCE À L’ÉCHELLE INTERNATIONALE

On dénombre des centaines d’organisations internationales dont la mission est la formation et la recherche en gouvernance. Parmi les plus importantes, on peut citer :

  • L’Institute of Directors (IOD) en Grande-Bretagne, avec plusieurs instituts dans les pays du Commonwealth; (9)
  • ECODA, une organisation qui regroupe les instituts de formation de tous les pays européens; (10)
  • La National Association of Corporate Directors (NACD), la première et la plus puissante organisation américaine qui offre un programme de certification des administrateurs de sociétés. (11)

L’ensemble de ces organisations est chapeauté par le Global Netwok of Director Institutes (GNDI), qui produit le Global Network of Director Institutes 2020–2021 Survey Report, un document de recherche qui brosse un portrait de l’état de la gouvernance dans le monde en temps de pandémie. (12)

CONCLUSION

Ainsi, comme on l’a vu, la prolifération des organisations dédiées à la formation et à la certification des administrateurs est un signe éloquent de la professionnalisation de la gouvernance au Canada et dans le monde.

Les tâches et les responsabilités des administrateurs ont dorénavant une portée plus dominante en même temps que les pratiques de saine gouvernance deviennent quasi-universelles. La gouvernance est maintenant un concept incontournable ; les administrateurs sont de plus en plus nombreux à rechercher la certification de leurs compétences et de leurs habiletés à siéger aux conseils d’administration.

La place réservée aux femmes sur les CA poursuit sa progression, malgré le fait que le mouvement soit trop lent. Dans l’ensemble, la composition des CA est constituée de personnes mieux formées et fait appel à une plus grande diversifié ethnoculturelle, mais le taux de renouvellement des administrateurs est encore trop faible pour assurer une évolution rapide des mentalités ainsi qu’une diversification des qualifications. Eu égard au renouvellement des conseils, les études montrent que l’âge moyen des administrateurs continue d’augmenter et que la nomination de jeunes administrateurs est moins fréquente que les années antérieures. (13)

Voici certaines valeurs recherchées chez les administrateurs dans l’exécution de leurs tâches : l’indépendance de la direction, la volonté de création de valeur pour toutes les parties prenantes, la mise à jour des apprentissages en gouvernance, la maîtrise du secteur d’activité et des nouvelles technologies. Les conseils d’administration doivent se métamorphoser afin de faire un meilleur usage des compétences autour de la table. À cet égard, je vous invite à prendre connaissance du complément à cet article qui porte sur la matrice des profils et compétences des membres d’un CA, présentant ainsi un modèle développé par l’équipe du Collège (14).

L’orientation et la stratégie doivent devenir les centres d’intérêt des administrateurs, et leur travail doit essentiellement se faire par l’intermédiaire des différents comités du conseil mis en place. L’une des meilleures façons d’améliorer les processus de décision, en sus de la formation continue en gouvernance, est l’évaluation de la contribution des administrateurs, menée sous la responsabilité de la présidence du comité de gouvernance.

La professionnalisation de la gouvernance est en marche ! Rien ne peut arrêter ce mouvement…

_____________________

RÉFÉRENCES

    • L’article a été publié par Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A, conseiller/expert en gouvernance, professeur titulaire de management à la retraite de la faculté des sciences de l’administration de l’université Laval.

Tendances mondiales et régionales 2022 en matière de gouvernance d’entreprise


Tendances mondiales prévues pour 2022

1. Des investisseurs affirmés prêts à voter pour le changement
2. Des normes plus élevées en matière de divulgation et d’action en matière de climat
3. L’amélioration de l’efficacité du conseil devient la norme
4. Un accent accru sur l’équité, la diversité et les initiatives de culture inclusive au niveau du conseil d’administration et de l’entreprise

Au cours des dernières années, certains observateurs de la gouvernance et membres du conseil d’administration ont prédit (ou espéré) que l’attention des actionnaires et des autres parties prenantes sur ces sujets diminuerait. Mais les experts que nous avons interrogés n’auraient pas pu être plus clairs : ces sujets sont plus importants que jamais, et les investisseurs et autres s’apprêtent à être plus exigeants qu’ils ne l’ont été ces dernières années.

Des investisseurs plus affirmés et exigeants qui se sentent habilités à exiger des actions et des informations sur un nombre croissant de sujets et, faute de répondre à ces exigences, plus susceptibles que jamais de voter contre les sociétés et les administrateurs individuels lors des assemblées annuelles des actionnaires.

Des normes plus élevées pour l’attention des entreprises au climat , car la matérialité du changement climatique pour les entreprises individuelles et la société dans son ensemble est incontestable. Comme Larry Fink l’a écrit dans la lettre de 2022 de Blackrock aux PDG, « la plupart des parties prenantes… s’attendent désormais à ce que les entreprises jouent un rôle dans la décarbonation de l’économie mondiale ». 1

Les pratiques améliorées d’efficacité du conseil deviennent la norme à mesure que les investisseurs et les autres parties prenantes réalisent que de bonnes pratiques de composition, de renouvellement et d’évaluation entraînent une amélioration des performances de l’entreprise et une diminution de l’exposition aux risques.

Urgence concernant les initiatives d’équité et de diversité à la fois dans l’entreprise et dans la salle de réunion, alors que les preuves s’accumulent que les organisations diversifiées surpassent les autres et que les parties prenantes exigent des progrès sans délai.

Nous pensons que « plus » prendra deux formes en 2022 : non seulement il y aura plus d’activité dans chacun de ces domaines (les conseils d’administration agissent, de nouvelles réglementations entrent en jeu, etc.), mais il y aura également plus d’attention portée à tous de ces domaines par les actionnaires et les parties prenantes. Le niveau de contrôle et de surveillance publique du conseil d’administration et des administrateurs à partir de 2022 augmentera au-delà de tout ce que les administrateurs ont connu auparavant.

Dans cet esprit, nous allons maintenant partager certaines des tendances les plus urgentes dans chaque région et comment nous en sommes arrivés là où nous en sommes aujourd’hui.

États-Unis et Canada États-Unis et Canada

Les attentes concernant la surveillance environnementale, les rapports et la performance continueront d’augmenter.

Au cours des dernières années, les investisseurs se sont de plus en plus concentrés sur la surveillance, les rapports et les performances environnementales des sociétés en portefeuille. Les directives de vote par procuration pour ces investisseurs, dont plusieurs des plus grands gestionnaires d’actifs au monde, deviennent beaucoup plus strictes. Par exemple, les directives de vote par procuration 2022 récemment publiées par Vanguard indiquent qu’il envisagera de voter contre les administrateurs pour les «défaillances importantes de la surveillance des risques», y compris la surveillance des risques climatiques. 2La lettre annuelle du PDG de State Street Global Advisors, publiée le 12 janvier 2022, déclare que les entreprises des principaux indices aux États-Unis et sur plusieurs autres marchés devraient aligner leurs divulgations liées au climat sur le TCFD, et que SSGA prendra des mesures de vote contre administrateurs s’ils ne répondent pas aux attentes en matière de divulgation ; les « émetteurs les plus importants » de son portefeuille recevront un engagement et des demandes encore plus ciblés. 3 Les attentes des investisseurs continuent d’augmenter et les entreprises qui n’augmentent pas leurs propres efforts en matière de développement durable seront examinées plus rigoureusement.

Divers conseils des normes de durabilité ont fusionné pour créer l’International Sustainability Standards Board (ISSB), régi par les IFRS. Cette évolution vers un ensemble cohérent de normes fondées sur le marché s’accompagnera probablement de divulgations légalement requises. La réglementation proposée par la Securities and Exchange Commission des États-Unis est également attendue prochainement, bien qu’il faudra des mois (voire des années) pour que les règles soient finalisées et appliquées. Le 16 décembre, le premier ministre canadien Justin Trudeau a envoyé des lettres de mandat à ses ministres, suggérant une « approche pangouvernementale du changement climatique », selon un représentant du Réseau action climat Canada. 4La lettre de mandat au ministre de l’Environnement et du Changement climatique et au ministre des Finances exigeait des divulgations financières obligatoires liées au climat, 5 mais il y avait de nombreuses autres demandes spécifiques au climat adressées à d’autres ministères, notamment les Ressources naturelles, le Développement international et la Sécurité publique.

Alors que la divulgation obligatoire établira des normes sur ce que les entreprises doivent divulguer concernant les efforts de développement durable, les organisations doivent s’attendre à ce qu’en 2022, de nombreuses parties prenantes importantes, y compris les grands actionnaires, demandent des éclaircissements supplémentaires au-delà de ce que la loi exige. En plus d’améliorer les informations sur les priorités, les promesses et les performances environnementales, les entreprises peuvent mieux répondre à ces attentes en constante évolution en attribuant judicieusement des responsabilités de surveillance au conseil d’administration et en augmentant la communication et l’engagement des actionnaires sur les sujets de développement durable.

Les actionnaires seront plus affirmés et les entreprises avisées amélioreront leurs programmes d’engagement actionnarial.

Chaque saison de proxy présente des investisseurs qui poussent une entreprise à changer de cap. Et 2021 n’a pas fait exception; La course aux procurations réussie du moteur n ° 1 chez ExxonMobil a probablement été l’histoire de gouvernance d’entreprise la plus discutée de l’année. Comme nous l’avons déjà écrit, cette course aux procurations était à la fois une histoire sur la composition, la gouvernance et la durabilité du conseil d’administration, ainsi qu’une leçon sur la valeur des pratiques efficaces d’engagement des actionnaires. La perception par les plus grands investisseurs d’Exxon du fait que les dirigeants de l’entreprise ne les écoutent pas au sujet de la composition du conseil d’administration et d’une stratégie pour un avenir sans carbone était essentielle à la capacité du moteur n ° 1 à éliminer Goliath et à placer trois administrateurs au conseil d’administration de l’entreprise.

Ne vous y trompez pas : l’assertivité actionnariale ne se limitera pas au « E » de l’ESG. En 2021, il y a eu plus de votes pour les propositions d’actionnaires et contre les administrateurs que jamais auparavant. Nos entretiens révèlent que cette tendance devrait se poursuivre en 2022, avec davantage de propositions d’actionnaires recevant un soutien important (30 % ou plus) ou un soutien majoritaire. Alors que les propositions environnementales continueront d’attirer l’attention et le soutien des actionnaires, les propositions sur d’autres sujets importants, notamment la diversité, l’équité et l’inclusion, l’engagement politique des entreprises et les droits des actionnaires, bénéficieront également d’un soutien important.

Les projecteurs sont braqués sur DE&I, la culture et la gestion du capital humain.

La demande de conseils d’administration, de suites C et de main-d’œuvre diversifiés n’a jamais été aussi forte. Il est largement admis que la diversité au sein de ces groupes reflète mieux – et sert mieux – une société mondiale diversifiée et améliore en conséquence le leadership, la gouvernance et, en fin de compte, les performances financières et la solidité de la réputation.

La demande de diversité des conseils d’administration se reflète de plus en plus dans les mandats, tels que les exigences de la Californie en matière de diversité de genre et de race / ethnique dans les conseils d’administration, et le changement de règle du Nasdaq exigeant la divulgation de la diversité des conseils d’administration et les mandats de conformité ou d’explication pour des statistiques minimales sur la diversité des conseils d’administration. En plus d’autres États et organismes de réglementation ajoutant leurs propres exigences en matière de fonds propres, les investisseurs deviennent également plus exigeants. Par exemple, les politiques de vote par procuration de BlackRock aux États-Unis et au Canada pour 2022 notent toutes deux : « nous pensons que les conseils d’administration devraient aspirer à une diversité de 30 % des membres et encourager les entreprises à avoir au moins deux administrateurs dans leur conseil d’administration qui s’identifient comme des femmes et au moins un qui s’identifie comme un membre d’un groupe sous-représenté. 6

La pandémie en cours a également mis en lumière les relations des entreprises avec leurs employés. Dans sa lettre annuelle aux PDG, Larry Fink de BlackRock note à quel point ces relations ont changé au cours de la dernière année, les travailleurs étant plus exigeants que jamais. Il écrit : « Les travailleurs qui exigent plus de leurs employeurs sont une caractéristique essentielle d’un capitalisme efficace. Cela stimule la prospérité et crée un paysage plus compétitif pour les talents, poussant les entreprises à créer de meilleurs environnements plus innovants pour leurs employés, des actions qui les aideront à réaliser de plus grands profits pour leurs actionnaires. 7 Nos entretiens suggèrent que l’intérêt pour un large éventail de sujets concernant les employés, notamment la culture d’entreprise, le retour au travail, la santé mentale, la garde d’enfants et l’inégalité des revenus, gagnera en importance en 2022 et au-delà.

L’accent sera davantage mis sur l’efficacité du conseil, y compris la composition, l’évaluation et les rafraîchissements.

Les parties prenantes continueront d’attendre la bonne composition du conseil d’administration pour le présent et l’avenir de l’entreprise ; cela comprend un conseil collectivement diversifié et efficace. Les conseils seront sous pression en 2022 pour démontrer des engagements continus envers l’auto-évaluation et la planification ciblée des rafraîchissements. ISS déclare que le rafraîchissement du conseil est mieux réalisé par un programme continu d’évaluations individuelles des administrateurs. Certains des plus grands investisseurs et conseillers en vote réclament directement de solides programmes d’évaluation des conseils d’administration. Par exemple, les directives de vote d’ISS pour les États-Unis en 2022 notent : « Le rafraîchissement du conseil est mieux mis en œuvre par le biais d’un programme continu d’évaluations individuelles des administrateurs, menées chaque année, pour s’assurer que les besoins changeants du conseil sont satisfaits et pour apporter de nouvelles perspectives, compétences et diversité au fur et à mesure. nécessaire.


Auteurs

Rich Fields dirige la pratique de l’efficacité du conseil d’administration de Russell Reynolds Associates. Il est basé à Boston.
Rusty O’Kelley III codirige le conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners dans les Amériques. Il est basé à Stamford.
Laura Sanderson co-dirige le conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners en Europe. Elle est basée à Londres.
Helen Metcalfe est membre du conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners. Elle est basée à Londres.
Jacques Sarfatti est membre du conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners. Il est basé à São Paulo.
Alvin Chiang est membre du conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners. Il est basé à Singapour.
Jordan Frantz est membre du conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners. Il est basé à Boston.
Melissa Martin est membre du conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners. Elle est basée à Washington, DC.
Jennifer Thevervelil est membre du conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners. Elle est basée à New York.
Susanne Suhonen est membre du conseil d’administration de Russell Reynolds Associates et CEO Advisory Partners. Elle est basée à Londres.

Les références

1. https://www.blackrock.com/corporate/investorrelations/larry-fink-ceo-letter
2. https://about.vanguard.com/investment-stewardship/portfolio-company-resources/US_Proxy_Voting.pdf
3. https://www.ssga.com/us/en/institutional/ic/insights/ceo-letter-2022-proxy-voting-agenda
4. https://www.thestar.com/news/canada/2021/12 /22/full-court-press-onclimate-in-mandate-letters-but-environmentalists-will-wait-and-see.html
5. Lettre de mandat du ministre de l’Environnement et du Changement climatique, 16 décembre 2021
6. https:// www.blackrock.com/corporate/literature/factsheet/blk-responsible-investment-guidelines-us.pdf ,https://www.blackrock.com/corporate/literature/fact-sheet/blk-responsible-investment-guidelines-canada.pdf
7. https://www.blackrock.com/corporate/investorrelations/larry-fink-ceo -lettre

Lettre de Larry Fink, président de BlackRock, aux PDG et aux présidents de CA


Je vous présente la lettre annuelle Larry Fink, fondateur, président et PDG de BlackRock inc., datée du 19 janvier 2022.

L’auteur expose sa philosophie à l’ensemble des PDG et des présidents de CA. Dans cette lettre annuelle vraiment pertinente, Larry Fink montre comment les entreprises doivent se préoccuper du capitalisme des parties prenantes (stakeholder capitalism) et adopter une gestion agile qui tient compte des changements climatiques et de l’exécution de la mission à long terme.

Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Bonne lecture !

 

BlackRock's Larry Fink Defends Stakeholder Capitalism In Annual Letter To CEOs
BlackRock’s Larry Fink Defends Stakeholder Capitalism In Annual Letter To CEOs

Chaque année, je me fais une priorité de vous écrire au nom des clients de BlackRock, qui sont actionnaires de votre entreprise. La majorité de nos clients investissent pour financer leur retraite. Leurs horizons temporels peuvent s’étendre sur des décennies.

La sécurité financière que nous cherchons à aider nos clients à atteindre ne se crée pas du jour au lendemain. C’est une entreprise de longue haleine, et nous adoptons une approche à long terme. C’est pourquoi, au cours de la dernière décennie, je vous ai écrit, en tant que PDG et présidents des sociétés dans lesquelles nos clients sont investis. J’écris ces lettres en tant que fiduciaire pour nos clients qui nous confient la gestion de leurs actifs — pour mettre en évidence les thèmes qui, à mon avis, sont essentiels pour générer des rendements durables à long terme et les aider à atteindre leurs objectifs.

Lorsque mes partenaires et moi avons fondé BlackRock en tant que startup il y a 34 ans, je n’avais aucune expérience dans la gestion d’une entreprise. Au cours des trois dernières décennies, j’ai eu l’occasion de discuter avec d’innombrables PDG et d’apprendre ce qui distingue vraiment les grandes entreprises. Maintes et maintes fois, ce qu’ils partagent tous, c’est qu’ils ont un sens clair du but ; valeurs cohérentes ; et, surtout, ils reconnaissent l’importance de s’engager avec leurs principales parties prenantes et d’agir pour elles. C’est le fondement du capitalisme des parties prenantes.

Le capitalisme des parties prenantes n’est pas une question de politique. Ce n’est pas un programme social ou idéologique. Ce n’est pas « woke ». C’est le capitalisme, motivé par des relations mutuellement bénéfiques entre vous et les employés, clients, fournisseurs et communautés sur lesquels votre entreprise s’appuie pour prospérer. C’est le pouvoir du capitalisme.

Dans le monde interconnecté d’aujourd’hui, une entreprise doit créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes et être appréciée par celle-ci afin d’offrir une valeur à long terme à ses actionnaires. C’est grâce à un capitalisme efficace des parties prenantes que le capital est efficacement alloué, que les entreprises atteignent une rentabilité durable et que la valeur est créée et maintenue à long terme. Ne vous y trompez pas, la juste recherche du profit est toujours ce qui anime les marchés ; et la rentabilité à long terme est la mesure par laquelle les marchés détermineront en fin de compte le succès de votre entreprise.

À la base du capitalisme se trouve le processus de réinvention constante — les entreprises doivent continuellement évoluer à mesure que le monde qui les entoure change ou elles risquent d’être remplacées par de nouveaux concurrents. La pandémie a accéléré l’évolution de l’environnement opérationnel de pratiquement toutes les entreprises. Cela change la façon dont les gens travaillent et la façon dont les consommateurs achètent. Il crée de nouvelles entreprises et en détruit d’autres. Plus particulièrement, cela accélère considérablement la façon dont la technologie remodèle la vie et les affaires. Les entreprises innovantes qui cherchent à s’adapter à cet environnement ont un accès plus facile que jamais au capital pour réaliser leurs visions. Et la relation entre une entreprise, ses employés et la société se redéfinit.

Le COVID-19 a également aggravé l’érosion de la confiance dans les institutions traditionnelles et exacerbé la polarisation dans de nombreuses sociétés occidentales. Cette polarisation présente une multitude de nouveaux défis pour les PDG. Les militants politiques ou les médias peuvent politiser les activités de votre entreprise. Ils peuvent détourner votre marque pour faire avancer leurs propres agendas. Dans cet environnement, les faits eux-mêmes sont souvent contestés, mais les entreprises ont la possibilité de montrer l’exemple. Les employés considèrent de plus en plus leur employeur comme la source d’information la plus fiable, la plus compétente et la plus éthique, plus que le gouvernement, les médias et les ONG.

C’est pourquoi votre voix est plus importante que jamais. Il n’a jamais été aussi essentiel pour les PDG d’avoir une voix cohérente, un objectif clair, une stratégie cohérente et une vision à long terme. La raison d’être de votre entreprise est son étoile polaire dans cet environnement tumultueux. Les parties prenantes sur lesquelles votre entreprise s’appuie pour générer des bénéfices pour les actionnaires ont besoin d’avoir de vos nouvelles directement, d’être engagées et inspirées par vous. Ils ne veulent pas nous entendre, en tant que PDG, donner des avis sur chaque question d’actualité, mais ils ont besoin de savoir où nous en sommes sur les questions sociétales intrinsèques au succès à long terme de nos entreprises.

Placer l’objectif de votre entreprise au cœur de vos relations avec vos parties prenantes est essentiel à votre succès à long terme. Les employés doivent comprendre et comprendre votre objectif ; et quand ils le font, ils peuvent être vos plus ardents défenseurs. Les clients veulent voir et entendre ce que vous représentez, car ils cherchent de plus en plus à faire affaire avec des entreprises qui partagent leurs valeurs. Et les actionnaires doivent comprendre le principe directeur qui sous-tend votre vision et votre mission. Ils seront plus enclins à vous soutenir dans les moments difficiles s’ils ont une compréhension claire de votre stratégie et de ce qui se cache derrière.

Un nouveau monde du travail

Aucune relation n’a été plus modifiée par la pandémie que celle entre employeurs et employés. Le taux d’abandon aux États-Unis et au Royaume-Uni atteint des sommets historiques. Et aux États-Unis, nous assistons à l’une des plus fortes croissances salariales depuis des décennies. Les travailleurs saisissant de nouvelles opportunités sont une bonne chose : cela démontre leur confiance dans une économie en croissance.

Bien que le roulement et l’augmentation des salaires ne soient pas une caractéristique de toutes les régions ou de tous les secteurs, les employés du monde entier attendent davantage de leur employeur, notamment plus de flexibilité et un travail plus significatif. Alors que les entreprises se reconstruisent à la sortie de la pandémie, les PDG sont confrontés à un paradigme profondément différent de celui auquel nous sommes habitués. Les entreprises s’attendaient à ce que les travailleurs viennent au bureau cinq jours par semaine. La santé mentale était rarement discutée en milieu de travail. Et les salaires des personnes à faible et moyen revenus ont à peine augmenté.

Ce monde a disparu.

Des travailleurs qui exigent toujours plus de leurs employeurs sont une caractéristique essentielle d’un capitalisme efficace. Elle stimule la prospérité et crée un paysage plus compétitif pour les talents, poussant les entreprises à créer de meilleurs environnements plus innovants pour leurs employés, des actions qui les aideront à réaliser de plus grands profits pour leurs actionnaires. Les entreprises qui livrent récoltent les fruits. Nos recherches montrent que les entreprises qui ont forgé des liens solides avec leurs employés ont vu des niveaux de roulement plus faibles et des rendements plus élevés pendant la pandémie. [1]

Les entreprises qui ne s’adaptent pas à cette nouvelle réalité et ne répondent pas à leurs travailleurs le font à leurs risques et périls. Le roulement augmente les dépenses, réduit la productivité et érode la culture et la mémoire de l’entreprise. Les PDG doivent se demander s’ils créent un environnement qui les aide à concourir pour attirer les talents. Chez BlackRock, nous faisons la même chose : travailler avec nos propres employés pour naviguer dans ce nouveau monde du travail.

La création de cet environnement est plus complexe que jamais et va au-delà des questions de rémunération et de flexibilité. En plus de bouleverser notre relation avec l’endroit où nous travaillons physiquement, la pandémie a également mis en lumière des questions telles que l’équité raciale, la garde des enfants et la santé mentale — et a révélé l’écart entre les attentes générationnelles au travail. Ces thèmes sont désormais au centre des préoccupations des PDG, qui doivent réfléchir à la manière dont ils utilisent leur voix et se connectent sur les questions sociales importantes pour leurs employés. Ceux qui font preuve d’humilité et restent ancrés dans leur objectif sont plus susceptibles de créer le type de lien qui perdure tout au long de la carrière de quelqu’un.

Chez BlackRock, nous voulons comprendre l’impact de cette tendance sur votre secteur et votre entreprise. Que faites-vous pour approfondir le lien avec vos employés ? Comment vous assurez-vous que les employés de tous horizons se sentent suffisamment en sécurité pour maximiser leur créativité, leur innovation et leur productivité ? Comment vous assurez-vous que votre conseil a la bonne surveillance de ces questions critiques ? Les lieux où nous travaillons, et comment nous travaillons, seront changés à tout jamais. Comment la culture de votre entreprise s’adapte-t-elle à ce nouveau monde ?

De nouvelles sources de capitaux alimentent les perturbations du marché

Au cours des quatre dernières décennies, nous avons assisté à une explosion de la disponibilité du capital. Aujourd’hui, les actifs financiers mondiaux totalisent 400 000 milliards de dollars. [2] Cette croissance exponentielle s’accompagne de risques et d’opportunités pour les investisseurs comme pour les entreprises, et signifie que les banques ne sont plus les seules gardiennes du financement.

Les jeunes entreprises innovantes n’ont jamais eu aussi facilement accès au capital. Il n’y a jamais eu autant d’argent disponible pour que de nouvelles idées deviennent réalité. Cela alimente un paysage dynamique d’innovation. Cela signifie que pratiquement tous les secteurs regorgent de startups perturbatrices qui tentent de renverser les leaders du marché. Les PDG d’entreprises établies doivent comprendre ce paysage changeant et la diversité des capitaux disponibles s’ils veulent rester compétitifs face à des entreprises plus petites et plus agiles.

BlackRock veut voir les entreprises dans lesquelles nous investissons pour nos clients évoluer et se développer afin qu’elles génèrent des rendements intéressants pour les décennies à venir. En tant qu’investisseurs de long terme, nous nous engageons à travailler avec des entreprises de tous les secteurs. Mais nous aussi nous devons être agiles et veiller à ce que les actifs de nos clients soient investis, en cohérence avec leurs objectifs, dans les entreprises les plus dynamiques, qu’elles soient ds startups ou des acteurs établis, ayant les meilleures chances de réussir dans la durée. En tant que capitalistes et intendants, c’est notre travail.

Je crois en la capacité du capitalisme à aider les individus à atteindre un avenir meilleur, à stimuler l’innovation, à bâtir des économies résilientes et à résoudre certains de nos défis les plus insolubles. Les marchés de capitaux ont permis aux entreprises et aux pays de prospérer. Mais l’accès au capital n’est pas un droit. C’est un privilège. Et le devoir d’attirer ce capital de manière responsable et durable vous incombe.

Capitalisme et durabilité

La plupart des parties prenantes, des actionnaires aux employés, en passant par les clients, les communautés et les régulateurs, s’attendent désormais à ce que les entreprises jouent un rôle dans la décarbonisation de l’économie mondiale. Peu de choses auront plus d’impact sur les décisions d’allocation du capital — et donc sur la valeur à long terme de votre entreprise — que l’efficacité avec laquelle vous naviguez dans la transition énergétique mondiale dans les années à venir.

Cela fait deux ans que j’ai écrit que le risque climatique est un risque d’investissement. Et au cours de cette courte période, nous avons assisté à un déplacement tectonique du capital. [3] Les investissements durables ont maintenant atteint 4 000 milliards de dollars. [4] Les actions et les ambitions en matière de décarbonisation ont également augmenté. Ce n’est que le début — le changement tectonique vers l’investissement durable continue de s’accélérer. Qu’il s’agisse de capitaux déployés dans de nouvelles entreprises axées sur l’innovation énergétique ou de capitaux transférés d’indices traditionnels vers des portefeuilles et des produits plus personnalisés, nous verrons plus d’argent en mouvement.

Chaque entreprise et chaque industrie sera transformée par la transition vers un monde net zéro. La question est, dirigerez-vous ou serez-vous dirigé ?

En quelques années, nous avons tous vu des innovateurs réinventer l’industrie automobile. Et aujourd’hui, tous les constructeurs automobiles se précipitent vers un avenir électrique. L’industrie automobile, cependant, n’est qu’à la fine pointe — chaque secteur sera transformé par de nouvelles technologies durables.

Les ingénieurs et les scientifiques travaillent 24 heures sur 24 sur la façon de décarboniser le ciment, l’acier et les plastiques ; transport maritime, camionnage et aviation ; l’agriculture, l’énergie et la construction. Je crois que la décarbonisation de l’économie mondiale va créer la plus grande opportunité d’investissement de notre vie. Cela laissera également derrière les entreprises qui ne s’adaptent pas, quel que soit leur secteur d’activité. Et tout comme certaines entreprises risquent d’être laissées pour compte, il en va de même pour les villes et les pays qui ne planifient pas l’avenir. Ils risquent de perdre des emplois, même si d’autres endroits en gagnent. La décarbonisation de l’économie s’accompagnera d’une énorme création d’emplois pour ceux qui s’engagent dans la nécessaire planification à long terme.

Les 1 000 prochaines licornes ne seront pas des moteurs de recherche ou des entreprises de médias sociaux, ce seront des innovateurs durables et évolutifs, des startups qui aident le monde à se décarboner et rendent la transition énergétique abordable pour tous les consommateurs. Nous devons être honnêtes sur le fait que les produits verts coûtent souvent plus cher aujourd’hui. La réduction de cette prime verte sera essentielle pour une transition ordonnée et juste. Avec la quantité sans précédent de capitaux à la recherche de nouvelles idées, les opérateurs historiques doivent être clairs sur leur cheminement vers une économie nette zéro. Et ce ne sont pas seulement les startups qui peuvent et vont perturber les industries. Les titulaires audacieux peuvent et doivent le faire aussi. En effet, de nombreux opérateurs historiques disposent d’un avantage en termes de capital, de connaissance du marché et d’expertise technique à l’échelle mondiale, nécessaires à la perturbation à venir.

Notre question à ces entreprises est la suivante : que faites-vous pour perturber votre entreprise ? Comment vous préparez-vous et participez-vous à la transition nette zéro ? Alors que votre industrie est transformée par la transition énergétique, suivrez-vous le chemin du dodo ou serez-vous un phénix ?

Nous nous concentrons sur la durabilité non pas parce que nous sommes des écologistes, mais parce que nous sommes des capitalistes et des fiduciaires pour nos clients. Cela nécessite de comprendre comment les entreprises adaptent leurs activités aux changements massifs que subit l’économie. Dans le cadre de cette orientation, nous demandons aux entreprises de fixer des objectifs à court, moyen et long terme en matière de réduction des gaz à effet de serre. Ces objectifs et la qualité des plans pour les atteindre sont essentiels aux intérêts économiques à long terme de vos actionnaires. C’est aussi pourquoi nous vous demandons d’émettre des rapports cohérents avec la Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) : car nous pensons qu’il s’agit d’outils essentiels pour comprendre la capacité d’une entreprise à s’adapter à l’avenir.

La transition vers le zéro net est déjà inégale, les différentes parties de l’économie mondiale évoluant à des vitesses différentes. Cela n’arrivera pas du jour au lendemain. Nous devons passer par des nuances de brun à des nuances de vert. Par exemple, pour assurer la continuité d’approvisionnements énergétiques abordables pendant la transition, les combustibles fossiles traditionnels comme le gaz naturel joueront un rôle important à la fois pour la production d’électricité et le chauffage dans certaines régions, ainsi que pour la production d’hydrogène.

Le rythme du changement sera très différent dans les pays en développement et développés. Mais tous les marchés nécessiteront des investissements sans précédent dans les technologies de décarbonisation. Nous avons besoin de découvertes transformatrices au même niveau que l’ampoule électrique, et nous devons encourager les investissements dans celles-ci afin qu’elles soient évolutives et abordables.

Alors que nous poursuivons ces objectifs ambitieux — lesquels prendront du temps — les gouvernements et les entreprises doivent veiller à ce que les gens continuent d’avoir accès à des sources d’énergie fiables et abordables. C’est la seule façon de créer une économie verte qui soit juste et équitable et qui permet d’éviter la discorde sociale. Et tout plan qui se concentre uniquement sur la limitation de l’offre et ne répond pas à la demande d’hydrocarbures fera grimper les prix de l’énergie pour ceux qui peuvent le moins se le permettre, ce qui entraînera une plus grande polarisation autour du changement climatique et érodera les progrès.

Se départir de secteurs entiers — ou simplement transférer des actifs à forte intensité de carbone des marchés publics vers les marchés privés — ne ramènera pas le monde à zéro net. Et BlackRock ne poursuit pas le désinvestissement des sociétés pétrolières et gazières en tant que politique. Nous avons certains clients qui choisissent de se départir de leurs actifs tandis que d’autres clients rejettent cette approche. Des entreprises prévoyantes dans un large éventail de secteurs à forte intensité de carbone transforment leurs activités et leurs actions sont un élément essentiel de la décarbonisation. Nous pensons que les entreprises qui mènent la transition représentent une opportunité d’investissement vitale pour nos clients et que l’orientation des capitaux vers ces phénix sera essentielle pour parvenir à un monde net zéro.

Le capitalisme a le pouvoir de façonner la société et d’agir comme un puissant catalyseur de changement. Mais les entreprises ne peuvent pas le faire seules et elles ne peuvent pas être la police du climat. Ce ne sera pas un bon résultat pour la société. Nous avons besoin que les gouvernements fournissent des voies claires et une taxonomie cohérente pour la politique, la réglementation et la divulgation de la durabilité sur tous les marchés. Ils doivent également soutenir les communautés touchées par la transition, aider à catalyser les capitaux vers les marchés émergents et investir dans l’innovation et la technologie qui seront essentielles à la décarbonisation de l’économie mondiale.

C’est le partenariat entre le gouvernement et le secteur privé qui a conduit au développement de vaccins COVID-19 en un temps record. Lorsque nous exploitons le pouvoir des secteurs public et privé, nous pouvons réaliser des choses vraiment incroyables. C’est ce que nous devons faire pour atteindre le zéro net.

Donner aux clients le choix des votes en matière ESG

Le capitalisme des parties prenantes consiste à fournir des rendements durables et à long terme aux actionnaires. Et la transparence autour de la planification de votre entreprise pour un monde net zéro en est un élément important. Mais ce n’est qu’une des nombreuses divulgations que nous et d’autres investisseurs demandons aux entreprises de faire. En tant que gardiens du capital de nos clients, nous demandons aux entreprises de démontrer comment elles vont s’acquitter de leur responsabilité envers les actionnaires, notamment par le biais de pratiques et de politiques environnementales, sociales et de gouvernance saines.

En 2018, j’ai écrit que nous allions doubler la taille de notre équipe d’intendance et elle reste la plus importante de l’industrie. Nous avons constitué cette équipe afin que nous puissions comprendre les progrès de votre entreprise tout au long de l’année, et pas seulement pendant la saison des procurations. C’est à vous de tracer votre propre route et de nous dire comment vous avancez. Nous cherchons à comprendre l’éventail complet des problèmes auxquels vous êtes confrontés, pas seulement ceux qui font l’objet du bulletin de vote, mais aussi les éléments qui concernent votre stratégie à long terme.

Tout comme d’autres parties prenantes adaptent leurs relations avec les entreprises, de nombreuses personnes repensent leurs relations avec les entreprises en tant qu’actionnaires. Nous constatons un intérêt croissant parmi les actionnaires, y compris parmi nos propres clients, pour la gouvernance d’entreprise des sociétés ouvertes.

C’est pourquoi nous poursuivons une initiative visant à utiliser la technologie pour donner à un plus grand nombre de nos clients la possibilité d’avoir leur mot à dire sur la façon dont les votes par procuration sont exprimés dans les entreprises dans lesquelles leur argent est investi. Nous offrons maintenant cette option à certains clients institutionnels, y compris les fonds de pension qui font vivre 60 millions de personnes. Nous travaillons à élargir cet univers.

Nous nous engageons pour un avenir où chaque investisseur, même les investisseurs individuels, peut avoir la possibilité de participer au processus de vote par procuration s’il le souhaite.

Nous savons qu’il existe d’importants obstacles réglementaires et logistiques pour y parvenir aujourd’hui, mais nous pensons que cela pourrait apporter plus de démocratie et plus de voix au capitalisme. Chaque investisseur mérite le droit d’être entendu. Nous continuerons à poursuivre l’innovation et à travailler avec d’autres acteurs du marché et régulateurs pour faire avancer cette vision vers la réalité.

Bien sûr, de nombreux chefs d’entreprise sont responsables de la supervision des actifs en actions, que ce soit par le biais des fonds de pension des employés, des comptes de trésorerie d’entreprise ou d’autres investissements effectués par votre entreprise. Je vous encourage à demander à votre gestionnaire d’actifs de vous donner la possibilité de participer plus directement au processus de vote par procuration.

L’équipe Investment Stewardship de BlackRock reste au cœur de notre approche fiduciaire, et nombre de nos clients préfèrent que l’équipe continue de s’engager et d’exécuter le vote en leur nom. Mais fondamentalement, les clients devraient au moins avoir le choix et la possibilité de participer plus directement au vote.

Chez BlackRock, nous sommes convaincus que les entreprises sont plus performantes lorsqu’elles réfléchissent à leur rôle dans la société et agissent dans l’intérêt de leurs employés, clients, communautés et actionnaires.

Cependant, nous pensons également qu’il reste encore beaucoup à apprendre sur l’impact de la relation d’une entreprise avec ses parties prenantes sur la valeur à long terme. C’est pourquoi nous lançons un Center for Stakeholder Capitalism, pour créer un forum de recherche, de dialogue et de débat. Cela nous aidera à explorer davantage les relations entre les entreprises et leurs parties prenantes et entre l’engagement des parties prenantes et la valeur actionnariale. Nous réunirons des PDG, des investisseurs, des experts en politiques et des universitaires de premier plan pour partager leur expérience et livrer leurs idées.

Il n’est pas facile de répondre aux intérêts divergents des nombreuses parties prenantes divergentes d’une entreprise. En tant que PDG, je le sais de première main. Dans ce monde polarisé, les PDG auront invariablement un ensemble de parties prenantes exigeant que nous fassions une chose, tandis qu’un autre ensemble de parties prenantes exigera que nous fassions exactement le contraire.

C’est pourquoi il est plus important que jamais que votre entreprise et sa direction soient guidées par sa raison d’être. Si vous restez fidèle à l’objectif de votre entreprise et que vous vous concentrez sur le long terme, tout en vous adaptant à ce nouveau monde qui nous entoure, vous offrirez des rendements durables aux actionnaires et contribuerez à réaliser le pouvoir du capitalisme pour tous.


Notes de fin

1 Kushel R., Van Nostrand E., Weinberg C., Paul V., Tran Q., Kazdin J., Schwaiger K., Basu D., Segafredo L., Dieterich C., Seeking outperformance through sustainable insights, BlackRock, Octobre 2021, page 8. (retourner)

Traverser l’horizon : la gestion d’actifs nord-américaine dans les années 2020, McKinsey & Company, octobre 2021, page 34. (retourner)

Durabilité : Le changement tectonique transforme l’investissement, BlackRock, février 2020. (retourner)

4 Sources : Morningstar, Simfund, Broadridge. Les données incluent les fonds communs de placement durables, les ETF, les actifs sous gestion institutionnels et alternatifs, tels que définis par des sources de données tierces, à l’exclusion des indicateurs d’intégration/d’engagement. Données MF et ETF en date d’octobre 21, données institutionnelles et alternatives en date de juin 21. (retourner)

 

Devoirs de surveillance par le conseil d’administration : principaux domaines d’intervention pour 2022


Voici un excellent article de Holly J. Gregory, associé de Sidley Austin, publié sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Govenance, qui brosse un tableau très complet des actions, des devoirs et des obligations des administrateurs à l’aube de l’an 2022.

L’article résume clairement les devoirs de surveillance des administrateurs et met en évidence les problèmes susceptibles de nécessiter une attention particulière du conseil d’administration en 2022, notamment :

    • Stratégie et risque ;
    • Questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) ;
    • Problèmes de capital humain et de main-d’œuvre ;
    • Engagement et activisme des actionnaires ;
    • Gestion de crise ;
    • Relations conseil-direction et culture du conseil.

Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Bonne lecture !

Board Oversight: Key Focus Areas for 2022

 

Sidley Austin LLP (@SidleyLaw) / Twitter

 

Les conseils fonctionnent dans un environnement commercial complexe et dynamique dans lequel les attentes des parties prenantes et les demandes d’attention du conseil augmentent. Les défis de fonctionner pendant la pandémie de COVID-19 dans un environnement incertain continuent de se faire sentir alors que les entreprises anticipent une nouvelle normalité post-pandémique.

Les entreprises sont confrontées à des pressions sur plusieurs fronts, notamment la résistance au retour au travail en personne dans un marché des talents hautement concurrentiel, les goulots d’étranglement et l’inflation de la chaîne d’approvisionnement, le potentiel de ralentissement économique mondial et national et le risque accru de cyberattaques, d’événements climatiques inhabituels et l’action réglementaire (y compris l’application des lois antitrust et la fiscalité), le tout dans une atmosphère de contrôle accru de la surveillance du conseil d’administration.

S’assurer que les administrateurs sont bien placés pour s’acquitter de leur responsabilité de surveillance nécessite une évaluation périodique des priorités du programme du conseil et des structures, processus et contrôles connexes qui sont en place pour s’assurer que le conseil est bien informé en temps opportun des questions nécessitant son attention.

Devoir de surveillance

Bien que le conseil d’administration soit responsable, en vertu du droit des sociétés, de la direction et de la gestion de l’entreprise, il délègue généralement des pouvoirs importants au PDG et à la haute direction pour gérer l’entreprise. Une fois que le conseil a délégué de larges pouvoirs, sa principale responsabilité est de superviser le rendement de la direction (tout en s’occupant des domaines qui ne sont pas délégués à la direction, tels que les questions de gouvernance, la rémunération et la succession du chef de la direction, la rétention et la surveillance de l’auditeur indépendant, l’approbation des transactions majeures, détermination des versements de dividendes et modifications des statuts).

La surveillance du conseil implique l’enquête continue des administrateurs pour savoir si la délégation de pouvoirs du conseil à la direction est raisonnable et si le conseil a reçu des informations suffisantes et exactes de la direction pour prendre cette décision. Les domaines typiques de surveillance comprennent les initiatives stratégiques, la performance financière et l’intégrité des états financiers et des processus comptables et d’information financière, la gestion des risques et la conformité.

Les conseils d’administration ont la responsabilité d’identifier et de surveiller les risques et la conformité sur une base continue, et ils doivent le faire rigoureusement en ce qui concerne les risques critiques. Cela nécessite que le conseil comprenne les risques associés à la stratégie d’entreprise et aux opérations commerciales, les systèmes de gestion des risques et de conformité qui sont en place, et les systèmes d’information et de contrôle qui sont conçus pour porter les problèmes de risque et de conformité à l’attention de la direction et du conseil. Les conseils d’administration doivent être prêts à réagir aux problèmes de risque et de conformité au fur et à mesure qu’ils surviennent et doivent s’occuper de leur propre structure et de leurs propres processus de surveillance des risques et de la conformité.

La majorité des sociétés ouvertes confient la responsabilité de la surveillance de l’ensemble des risques d’entreprise à leurs comités d’audit, qui, comme l’exigent les normes de cotation en bourse, sont composés de personnes ayant des connaissances financières, mais qui peuvent ne pas avoir d’expérience avec les risques non financiers. Les comités de risque ou de conformité autonomes sont relativement rares, tout comme les comités axés uniquement sur l’environnement, la santé et la sécurité. Selon une enquête de 2020 de la National Association of Corporate Directors (NACD) auprès des entreprises de Russell 3000, environ 9 % des conseils d’administration ont des comités des risques, environ 4 % ont des comités de conformité distincts et 4 % ont des comités de l’environnement, de la santé et de la sécurité (NACD, Inside Public Company Boardroom (30 oct. 2020), disponible sur  nacdonline.org).

Les conseils d’administration doivent évaluer s’ils sont structurés de manière appropriée pour la surveillance des risques et de la conformité, et doivent également examiner périodiquement les systèmes d’information et de contrôle conçus pour garantir que les informations pertinentes sont portées à l’attention de la direction et du conseil d’administration en temps opportun. Compte tenu de sa charge de travail déjà lourde, le comité d’audit n’est peut-être pas idéalement placé pour se concentrer sur les risques critiques au niveau requis.

Stratégie et risque

Le conseil doit rester concentré sur la fourniture de conseils et de surveillance, la majorité de son temps étant réservée à la discussion de la stratégie d’entreprise et à l’évaluation de la qualité des performances de la direction, y compris l’accent mis par la direction sur la continuité des activités, les opportunités et les risques. Le conseil joue un rôle clé en aidant la direction à comprendre et à se concentrer sur les risques associés aux stratégies d’entreprise, aux moteurs de la performance de l’entreprise et à l’environnement commercial et politique, en déterminant l’appétit pour le risque de l’entreprise et en consacrant les ressources appropriées aux activités d’identification et de gestion des risques. À la lumière de la jurisprudence récente du Delaware mettant l’accent sur le rôle du conseil d’administration en ce qui concerne les risques critiques (voir l’encadré, Responsabilité des administrateurs en cas de défaillance de la surveillance), l’attention du conseil d’administration sur les moteurs fondamentaux de l’entreprise, les risques les plus critiques auxquels l’entreprise est confrontée et la manière dont ces forces peuvent être affectées devraient représenter, avec les questions stratégiques, une partie importante de l’ordre du jour du conseil.

Les questions de stratégie sont de plus en plus étroitement liées aux questions d’objet social et aux questions ESG (voir ci-dessous Objet social et questions  ESG). Par exemple, étant donné l’intense concentration des investisseurs et des régulateurs sur le changement climatique, les engagements des entreprises en faveur d’un bilan carbone zéro d’ici 2050 (ou avant) augmentent. Pour de nombreuses entreprises, le passage à un avenir neutre en carbone nécessitera un changement important dans les opérations, et peut même nécessiter la sortie de certaines activités. Les conseils d’administration, de concert avec la direction, devraient examiner les options et alternatives stratégiques, y compris la possibilité d’investir dans des secteurs d’activité alternatifs. De même, les préoccupations croissantes concernant les questions de confidentialité et de justice sociale peuvent avoir une importance stratégique pour les entreprises de certains secteurs.

Responsabilité des administrateurs pour manquement à la surveillance

Les administrateurs peuvent être tenus responsables s’ils n’exercent pas une surveillance. Bien que ce type d’action en justice ait généralement échoué, il survit plus fréquemment à une requête en irrecevabilité.

Par exemple, une réclamation pour manquement à la surveillance a récemment survécu à une requête en rejet dans  In re Boeing Co. Derivative Litigation  (2021 WL 4059934 [Del. Ch. 7 sept. 2021]). Cette décision fournit des indications sur les indicateurs de surveillance active des risques critiques que les tribunaux s’attendent à voir et qui, s’ils sont absents, appuient une réclamation contre les administrateurs. Dans  Boeing, les actionnaires ont allégué que les administrateurs de Boeing n’avaient pas supervisé les problèmes de sécurité liés aux problèmes logiciels des 737 MAX connus de la direction. Soutenus par les informations reçues de la société en réponse à une demande de livres et de registres et des chartes des comités accessibles au public, les actionnaires ont allégué que :

    • Aucun comité du conseil d’administration n’était spécifiquement chargé de superviser la sécurité des avions, et chaque charte de comité était muette en ce qui concerne la sécurité des avions.
    • Le comité d’audit s’est concentré sur les risques financiers et de production, et non sur les risques liés à la sécurité des avions.
    • Le processus de visibilité des risques d’entreprise supervisé par le comité d’audit s’est concentré sur les risques financiers et de production, et n’a pas spécifiquement mis l’accent sur la sécurité des avions.
    • Les mises à jour annuelles du conseil sur la conformité n’abordaient pas la sécurité des avions, et la sécurité des avions n’était pas un point régulier à l’ordre du jour des réunions du conseil.
    • La direction n’a pas fait rapport au conseil sur les problèmes de sécurité, et le conseil n’avait pas les moyens de recevoir les rapports internes et les plaintes concernant la sécurité, y compris les plaintes des dénonciateurs.

Le tribunal a estimé que les plaignants avaient invoqué des faits suffisants pour étayer les affirmations selon lesquelles le conseil d’administration avait complètement échoué à établir un système de rapport sur la sécurité des avions et avait ignoré les signaux d’alarme concernant les problèmes de sécurité des compagnies aériennes.

Début novembre 2021, une proposition de règlement entre les administrateurs actuels et anciens de Boeing et les actionnaires de la société a été déposée auprès du tribunal. Aux termes de ce règlement, les administrateurs paieraient 237,5 millions de dollars (largement couverts par une assurance), un montant record pour un cas d’échec de la surveillance. Le règlement proposé exige également que l’entreprise ait au moins trois administrateurs ayant une expérience liée à la sécurité et un administrateur supplémentaire ayant une expertise en matière d’aviation/aérospatiale, d’ingénierie ou de surveillance de la sécurité des produits dans un délai d’un an.

Le conseil doit :

    • Veiller à ce qu’une proportion considérable du temps du conseil soit consacrée aux questions stratégiques, y compris les plans et transactions stratégiques spécifiques, et l’orientation plus large à long terme de l’entreprise.
    • Considérer avec la direction quelles opportunités sont susceptibles d’émerger dans l’environnement actuel, comment les questions d’objet social et d’ESG sont liées à la stratégie d’entreprise, et quelles opportunités et quels risques découlent de l’attention accrue portée aux intérêts des parties prenantes et à l’ESG, y compris le changement climatique.
    • Comprendre les risques associés aux décisions stratégiques et aux opérations, ainsi que les processus mis en place par la direction pour identifier, surveiller et gérer les risques.
    • Surveiller la performance de la direction dans la mise en œuvre de la stratégie et la gestion des risques associés.
    • Obtenir un jugement commercial bien informé sur les risques de conformité, de sécurité ou d’autres qui pourrait être critique pour la mission.
    • Déterminer si le conseil a clairement délégué à un comité la responsabilité d’aider à la surveillance des risques critiques. Les chartes des comités devraient manifestement refléter cette responsabilité, et les membres des comités devraient avoir une expérience appropriée (ou avoir accès à une expertise appropriée) et recevoir des informations pertinentes.
    • Examiner les processus de rapport qui garantit que les informations sur les risques critiques (y compris la conformité) sont portées à l’attention du conseil et des comités d’une manière claire, facile à comprendre et ne dépend pas indûment de la discrétion de la direction. Le conseil devrait envisager de faire appel à un tiers pour l’aider à examiner ces systèmes d’information et de contrôle.
    • Discuter régulièrement des risques et de la conformité, y compris des risques critiques, lors des réunions du conseil et des comités, le conseil examinant la gestion des risques d’entreprise et les risques critiques de l’entreprise au moins une fois par an.
    • S’assurer que les ordres du jour, les procès-verbaux et les documents de réunion du conseil et des comités reflètent les discussions sur les problèmes de risque et de conformité liés à la surveillance continue, aux examens périodiques et aux analyses plus approfondies, ainsi qu’aux situations spéciales.
    • Tenir la direction responsable de la création et du maintien d’une culture d’entreprise qui donne la priorité à la réalisation de l’objectif de l’entreprise avec intégrité et professionnalisme, et pour la mise en œuvre et le maintien de systèmes de conformité, de gestion des risques et d’information et de contrôle adaptés à l’objectif.

Objet de l’entreprise et questions ESG

Dans un environnement d’attentes croissantes concernant le rôle des entreprises dans la société, les conseils d’administration doivent rester concentrés sur le fait que l’entreprise innove en fournissant des biens et des services d’une manière qui réponde aux attentes équitables d’un éventail de parties prenantes. La rhétorique de la primauté des actionnaires est remplacée par une reconnaissance plus large que, pour que les actionnaires profitent à long terme, un éventail d’autres parties prenantes et intérêts doivent être satisfaits (voir Business Roundtable, Statement on the Purpose of a Corporation (19 août 2019) , disponible sur  businessroundtable.org ; pour plus d’informations, consultez  The  Corporate Purpose Debate et The Modern Standard for  Corporate Responsibility : Business Roundtable’s Redéfinition  on Practical Law).

Ce changement n’a pas modifié la responsabilité juridique des administrateurs. Les obligations fiduciaires d’agir dans le meilleur intérêt de l’entreprise et de ses actionnaires restent les mêmes. Cependant, les administrateurs disposent d’un pouvoir discrétionnaire considérable (en dehors des transactions de vente de contrôle) pour prendre en compte les intérêts des non-actionnaires, tant qu’il existe un lien plausible avec un objectif commercial rationnel qui vise en fin de compte à profiter à la société et à ses actionnaires sur le long terme.

La vision plus large de l’objet social est liée à l’intérêt croissant des investisseurs, des clients, des employés et des régulateurs pour les questions ESG. Les préoccupations concernant le changement climatique, la pandémie de COVID-19 et les inégalités raciales et autres ont attiré l’attention sur les problèmes environnementaux et sociaux. De nombreuses parties prenantes se tournent vers les entreprises pour les aider à trouver des solutions (pour plus d’informations, consultez Aborder  les  problèmes de justice sociale : Implications pour le Conseil sur le droit pratique). Le fait de relier ces efforts à l’objectif et aux stratégies uniques de l’entreprise contribuera à garantir que ces activités sont entreprises conformément aux meilleurs intérêts de l’entreprise et à l’amélioration de la valeur à long terme pour les actionnaires.

La manière dont une entreprise aborde les questions ESG est de plus en plus perçue comme liée à sa résilience face aux crises et à sa capacité à créer de la valeur sur le long terme, et comme un enjeu stratégique. Dans leur examen de la stratégie d’entreprise, les conseils d’administration et la direction doivent évaluer comment les problèmes ESG, tels que le changement climatique, la confidentialité ou d’autres préoccupations sociales, pourraient avoir un impact sur l’entreprise et les options pour résoudre ces problèmes.

L’augmentation spectaculaire de l’intérêt et du soutien des investisseurs pour les initiatives ESG et la divulgation accrue de ces initiatives ne montrent aucun signe de ralentissement. Les investisseurs continuent de rechercher une plus grande transparence sur les questions ESG, et tant les investisseurs que les conseillers en vote scrutent la divulgation. Les propositions des actionnaires sur les questions ESG reçoivent un plus grand nombre de votes, et les actionnaires activistes soulignent les vulnérabilités ESG dans leurs campagnes, y compris le manque d’expertise au sein du conseil d’administration concernant les principaux risques ESG.

De nombreux grands investisseurs institutionnels pensent qu’une bonne performance sur les questions ESG est liée à la création de valeur, et ils cherchent plus fréquemment à s’engager avec les entreprises sur les questions d’environnement et de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI). Ils sont plus nombreux que par le passé à voter en faveur des propositions d’actionnaires environnementaux et sociaux, ce qui explique le nombre record de ces propositions qui ont reçu un soutien majoritaire en 2021. Parmi les propositions d’actionnaires environnementales et sociales votées jusqu’au 30 juin 2021, 20 % ont reçu un soutien majoritaire, contre 12 % en 2020 (EY Americas Center for Board Matters, What Boards Should Know About ESG Developments in the 2021 Proxy Season (3 août 2021), disponible sur  ey.com). Les investisseurs votent également contre les administrateurs en raison de problèmes ESG, tels que leur incapacité à agir sur les problèmes climatiques, un manque de diversité au sein du conseil d’administration, un excès de vitesse ou un manque d’indépendance.

L’entreprise doit faire particulièrement attention à sa divulgation ESG pour garantir l’exactitude, car une divulgation inexacte peut donner lieu à des mesures d’exécution de la SEC et à des allégations de fraude en valeurs mobilières (affirmant qu’un engagement ESG déclaré était faux en raison de l’incapacité à prendre des mesures conformes à l’engagement), et sera également examiné par des actionnaires activistes (pour plus d’informations, consultez  Oversight of EESG Disclosure  on Practical Law).

Le conseil doit :

    • Comprendre comment la direction s’assure que les considérations des parties prenantes et les questions ESG sont intégrées dans les décisions stratégiques et commerciales, ainsi que dans la gestion des risques de l’entreprise. Cela comprend l’examen des mesures pour mesurer les performances par rapport aux objectifs, en veillant à ce que les contrôles et procédures de divulgation soient conçus pour soutenir à la fois la divulgation ESG volontaire et obligatoire, et la mesure dans laquelle la rémunération de la direction devrait inclure un élément de la rémunération incitative ESG.
    • Examinez comment le conseil, y compris les comités du conseil, assure une surveillance appropriée des questions ESG.
    • Envisager d’articuler une déclaration d’objectif spécifique à l’entreprise qui décrit comment les biens ou services fournis par l’entreprise, et les activités d’entreprise connexes, servent les intérêts des parties prenantes et le bien social au sens large, et réfléchissez à la manière d’utiliser cet objectif articulé comme un guide pour les décisions d’entreprise.
    • Discuter avec la haute direction des points suivants :
      • visualiser l’objet spécifique de l’entreprise ;
      • prendre en compte les intérêts des principales parties prenantes (telles que les clients, les fournisseurs et les employés) dans la poursuite d’actions dans le meilleur intérêt à long terme de l’entreprise et de ses actionnaires ; et
      • s’engager et communiquer sur ces questions avec les principales parties prenantes.
    • Discuter avec la direction des autres points suivants :
      • leurs efforts pour réévaluer les pratiques commerciales afin d’identifier les pratiques non intentionnellement discriminatoires, par exemple, dans le traitement des clients ;
      • les contours et les objectifs des efforts ESG, y compris le soutien à l’éducation, aux soins de santé, à la sécurité alimentaire, à la diversité des fournisseurs et à la justice sociale ; et
      • la divulgation ESG et les considérations relatives à l’importance relative dans les documents de l’entreprise auprès de la SEC, dans les rapports de responsabilité d’entreprise ou de développement durable et sur le site Web de l’entreprise.
    • Établir des normes et des politiques concernant la durabilité et la responsabilité sociale, y compris les questions environnementales, le lobbying et les contributions politiques, et les droits de l’homme.
    • Rester informé des développements et des tendances en matière de divulgation ESG, y compris les déclarations et les directives de la SEC, les déclarations d’investisseurs institutionnels importants, les tendances des propositions d’actionnaires, les activités des normalisateurs non gouvernementaux, l’analyse comparative des sociétés homologues et la législation fédérale.

Problèmes de capital humain et de main-d’œuvre

La pandémie de COVID-19, ainsi que le passage à une économie fondée sur la connaissance, ont mis en évidence la valeur du capital humain et déclenché des changements dans les besoins des entreprises, les préférences de travail, le marché du capital humain et les risques associés (par exemple, la cybersécurité et la conformité). Les questions de gestion du capital humain sont essentielles à la culture d’entreprise et constituent un domaine clé de la surveillance du conseil d’administration. Ces problèmes comprennent :

    • Gestion des talents, y compris le recrutement, la promotion et la rétention des employés.
    • Santé et sécurité des employés.
    • Rémunération et avantages sociaux équitables, y compris le salaire minimum, l’équité salariale et les congés payés.
    • DEI à tous les niveaux de l’entreprise.
    • Actions de formation et de développement de carrière.
    • Problèmes de gestion de la main-d’œuvre, y compris les licenciements.
    • Efforts pour lutter contre la discrimination, le harcèlement et l’intimidation.
    • Traitement des lanceurs d’alerte.

Les mesures du capital humain continueront d’être un objectif majeur au cours de la saison des procurations 2022, étant donné le niveau élevé d’intérêt des investisseurs pour ces questions et la divulgation accrue des ressources en capital humain requise par les récentes modifications apportées à la réglementation. Cela comprend une discussion sur les mesures ou les objectifs du capital humain sur lesquels l’entreprise se concentre dans la gestion de ses activités, dans la mesure où cela est important pour une compréhension de l’activité de l’entreprise prise dans son ensemble.

De plus, la relève de la direction continue d’être une priorité clé du conseil, et les conseils devraient examiner les plans de relève d’urgence pour le PDG et les autres postes de direction clés pour s’assurer qu’ils sont à jour.

Le conseil doit :

    • Comprendre à travers des discussions avec la direction comment le marché actuel des talents affecte l’entreprise, y compris l’impact des politiques de retour au travail, et comment la direction résout les difficultés ou les pénuries de main-d’œuvre, y compris les plans d’investissement dans la formation, les salaires et les avantages sociaux des travailleurs.
    • Donner le ton au sommet grâce à des communications et des politiques conçues pour protéger le bien-être des employés et soutenir DEI.
    • Discuter avec la direction de leurs efforts pour :
      • améliorer le DEI dans la main-d’œuvre, y compris aux niveaux supérieurs, et l’équité salariale et des chances (telle que l’accès à la formation et aux promotions) ; et
      • protéger l’entreprise contre les pratiques discriminatoires dans l’embauche, la rémunération et la promotion des employés.
    • Concentrez-vous sur la culture d’entreprise, en mettant l’accent sur les attentes selon lesquelles la direction favorisera au sein de l’entreprise une culture de comportement éthique, d’utilisation équitable, de respect de la DEI et d’intégrité.
    • Superviser les efforts de la direction pour éduquer le personnel sur le code de conduite de l’entreprise et les normes de comportement attendues.
    • Déterminer les incitations appropriées pour attirer et retenir les dirigeants et aligner les cadres clés sur les attentes de performance.
    • Déterminez si les plans d’incitation doivent être retravaillés pour s’assurer que les comportements appropriés sont encouragés.

Engagement et activisme des actionnaires

Il incombe aux conseils d’administration et aux équipes de direction d’informer et de dialoguer avec les actionnaires sur l’objectif et la stratégie de l’entreprise, les décisions clés du conseil d’administration et les justifications de ces décisions. L’engagement offre une opportunité de mieux comprendre les points de vue des actionnaires, ce qui peut être utile pour formuler des approches de la stratégie d’entreprise, des questions ESG et d’autres questions. Bien que les administrateurs doivent tenir compte des points de vue des actionnaires, ils ne peuvent pas s’en remettre à ces points de vue, mais doivent toujours porter des jugements commerciaux éclairés qu’ils croient être dans le meilleur intérêt de la société.

L’un des avantages de l’établissement de la confiance et des relations avec les actionnaires clés sur la base de la transparence et de la compréhension est que les actionnaires peuvent être plus disposés à soutenir le conseil d’administration et la direction face à l’activisme des actionnaires et à d’autres pressions. Avec une volatilité accrue du marché boursier et alors que les trésors de guerre des fonds spéculatifs continuent de croître, les activités d’OPA hostiles et les autres menaces d’activisme des actionnaires augmentent. Les conseils d’administration peuvent s’attendre à ce que les militants exploitent la vulnérabilité accrue des entreprises cibles. Il en va de même pour les offres publiques d’achat non sollicitées d’acheteurs stratégiques bien capitalisés.

Le conseil d’administration doit s’assurer que l’entreprise est en mesure de réagir, notamment par le biais d’un examen de la prise de contrôle et de la préparation des activistes avec des conseillers financiers et juridiques. Cela comprend un examen pour s’assurer que l’entreprise dispose d’une équipe et de protocoles de communication appropriés, de protections réglementaires à la pointe de la technologie et d’une pilule empoisonnée à jour (pour plus d’informations, consultez Actionnariat des actionnaires et  Défenses contre les prises de contrôle — liste de contrôle sur le droit pratique). Si l’entreprise est approchée par un activiste, le conseil d’administration et la direction doivent tenir compte des problèmes qu’ils soulèvent et ne pas automatiquement passer en mode défensif.

Le conseil doit :

    • Superviser activement et participer, le cas échéant, à l’engagement avec les actionnaires clés, en mettant l’accent sur l’écoute et l’apprentissage des points de vue des actionnaires et le développement de relations durables.
    • Chercher à comprendre le point de vue des actionnaires clés sur l’objet de l’entreprise, qui est souvent lié aux questions ESG, telles que le changement climatique, l’IEI et la culture d’entreprise.
    • Rester informé des points de vue des conseillers en vote (sans supposer qu’ils reflètent nécessairement les points de vue des actionnaires de la société).
    • Considérer avec la direction comment divers types d’actionnaires activistes sont susceptibles de percevoir l’entreprise, y compris ses stratégies et ses pratiques de gouvernance, afin d’identifier les vulnérabilités.
    • Confirmer que la direction surveille les changements dans la propriété des actions.
    • Mettre à jour ou activer les plans de préparation de la défense avec la direction, notamment en identifiant un avocat spécial pour la lutte par procuration, en examinant les défenses structurelles, en mettant une pilule empoisonnée en place et en élaborant un plan de communication efficace.

Gestion de crise

Chaque conseil d’administration est susceptible de faire face à une crise qui l’oblige à s’impliquer plus activement dans la supervision de la réponse de la direction ou même dans l’élaboration et la mise en œuvre de la réponse elle-même si la crise implique des problèmes d’intégrité, de crédibilité ou de capacité de gestion. Pour préparer l’entreprise à réagir rapidement et avec assurance à une crise provoquée par des événements externes ou internes, le conseil d’administration et la direction doivent prendre en compte les sources de crises potentielles et élaborer des plans pour y faire face. L’intégration de la préparation aux crises dans le conseil d’administration et la culture d’entreprise peut aider à réduire les tensions inévitables qui surviennent lorsqu’une entreprise est soumise à une pression importante.

Dans la plupart des cas, la direction abordera la crise au jour le jour et gérera les communications liées à la crise, mais le conseil d’administration doit s’attendre à se réunir plus fréquemment et à être tenu au courant. Les administrateurs doivent comprendre ce qui est connu et ce qui ne l’est pas encore, ce que la direction fait pour approfondir l’enquête, qui est l’équipe de crise à la fois au sein de la direction et par rapport aux conseillers clés, et ce que la direction prévoit de transmettre dans ses communications et ses messages de haut niveau. Le conseil (et la direction) devrait éviter de faire des déclarations qui supposent un résultat positif avant d’avoir une visibilité totale sur la situation.

Cependant, dans les questions impliquant des conflits d’intérêts ou d’intégrité de la direction, le conseil doit jouer un rôle plus actif, généralement par l’intermédiaire d’un comité actuel ou spécial composé d’administrateurs indépendants et désintéressés (non conflictuels). Le conseil devrait engager des avocats et éventuellement d’autres conseillers, diriger les avocats dans l’enquête sur les faits et éviter de faire des déclarations au début de l’enquête sur la confiance dans la direction ou un résultat positif présumé.

En cas de crise, le conseil d’administration doit veiller à ce que le secret professionnel de l’avocat ne soit pas levé (dans la mesure appropriée). Les régulateurs et les auditeurs peuvent s’attendre à être informés dès le début du problème et de ce que l’entreprise fait pour enquêter, et le conseil d’administration devrait demander conseil à un conseiller juridique à ce sujet. Il convient également de réfléchir à la manière de dialoguer avec les employés, les clients, les fournisseurs, les régulateurs et les actionnaires, afin que l’entreprise parle d’une seule voix. Une fois que tous les faits sont connus et que la crise immédiate a été résolue (notamment par le biais de rapports aux régulateurs, de mesures disciplinaires ou les deux), le conseil d’administration doit déterminer si les systèmes de conformité ou de contrôle doivent être renforcés.

Pour se préparer à une crise, le conseil devrait :

    • Déterminez si l’entreprise a :
      • des plans de continuité des activités adaptés aux risques potentiels de perturbation identifiés, notamment par le biais d’une discussion avec la direction sur les éventualités pertinentes. Le conseil devrait continuellement réévaluer l’adéquation des plans à la lumière des développements ; et
      • un plan de gestion de crise à jour pour aider l’entreprise à réagir de manière appropriée, sans sous-réagir ni surréagir.
    • Veiller à ce qu’il puisse agir efficacement en cas de crise en adoptant des structures et des pratiques de gouvernance qui soutiennent une culture du conseil d’administration dans laquelle un consensus peut être facilement atteint après une discussion approfondie et éclairée, les points de vue indépendants sont respectés et valorisés et la confidentialité est protégée.

Relations conseil-direction et culture du conseil

Bien que le conseil d’administration surveille le rendement de la direction et fournisse une orientation, il doit également servir de caisse de résonance pour la direction afin de tester et d’affiner les idées et de ressource pour l’expertise. Des relations solides entre le conseil et la direction nécessitent des concessions mutuelles constructives et respectueuses, une reconnaissance de la distinction entre les rôles du conseil et de la direction, et une transparence fondée sur l’attente que la direction annonce rapidement de mauvaises nouvelles. Le conseil d’administration doit développer une relation de travail solide avec le PDG et les autres membres de l’équipe de direction, tout en étant capable de fournir des conseils et des critiques constructifs.

De même, le conseil doit développer sa propre culture de confiance, de respect et d’ouverture. La capacité d’exercer un jugement objectif et d’exprimer et de considérer divers points de vue tout en travaillant vers un consensus est nécessaire. Dans le cadre de leurs processus annuels d’évaluation et de renomination, les conseils devraient déterminer si leur composition est appropriée ou nécessite un rafraîchissement. La composition et le rafraîchissement du conseil d’administration font l’objet d’une surveillance accrue de la part des actionnaires (y compris des militants), qui accordent une plus grande attention aux qualifications et à la diversité des administrateurs, et examinent attentivement la divulgation de l’entreprise sur ce sujet. Les grands investisseurs institutionnels continuent de considérer la diversité des conseils d’administration comme une priorité clé, et divers états américains et le NASDAQ ont imposé des exigences de diversité aux conseils d’administration.

Le conseil doit :

    • Assurer la clarté de la délégation de pouvoirs à la direction, de la communication des attentes en matière de performance et des structures de rémunération incitative connexes.
    • Offrir à la direction le bénéfice de l’expertise collective du conseil, sans oublier que le conseil supervise la direction et il ne doit pas dicter des actions qui relèvent clairement de la compétence de la direction.
    • Recruter des administrateurs hautement qualifiés possédant une expertise pertinente et capables de respecter l’engagement de temps requis, en tenant compte des considérations de diversité.
    • Envisager des mécanismes de renouvellement du conseil d’administration, y compris des limites d’âge et de mandat, et examiner les évaluations individuelles des administrateurs.
    • Éviter de considérer la décision de renomination comme une fatalité et fondez les décisions de renomination sur une évaluation de l’expertise pertinente, de la capacité à prendre le temps nécessaire et des performances réelles.
    • Évaluer le leadership du conseil d’administration et des comités, et envisager la rotation des postes de direction et des membres des comités, en veillant à ce que le leadership soit en place pour fournir un contrepoids solide, mais favorable à la direction.

 

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 4 novembre 2021


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 4 novembre 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

Free Vector | Neon top ten sign

 

  1. Disrupting the Disruptors? The “Going Public Process”in Transition
  2. Carbon Zero and the Board
  3. Racial Equity Audits:A New ESG Initiative
  4. The Current State of Human Capital Disclosure
  5. Common Ownership, Executive Compensation, and Product Market Competition
  6. ISS’Annual Policy Survey Results
  7. The State of U.S. Sustainability Reporting
  8. Lucian Bebchuk and the Study of Corporate Governance
  9. SEC Reopens Comment Period for Dodd-Frank Clawback Rule
  10. Mandating Disclosure of Climate-Related Financial Risk

Comment gérer les candidatures des membres aux postes d’administrateurs des OBNL ?


Voici un cas publié sur le site de Julie McLelland qui aborde une situation fréquemment rencontrée dans la gouvernance des OBNL.

Dans ce cas-ci, Maria, la présidente du comité de gouvernance se questionne sur la meilleure approche à adopter dans la sélection des candidats aux postes d’administrateurs.

Comment gérer ce processus en s’assurant que le choix des bénévoles est optimal ?

Le cas a d’abord été traduit en français en utilisant Google Chrome, puis, je l’ai édité et adapté. On y présente la situation de manière sommaire, puis trois experts se prononcent sur le cas.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Appel de candidatures - Administrateurs recherchés chez Architecture sans frontières Québec - Architecture sans frontières Québec

Comment gérer les candidatures aux postes d’administrateurs des OBNL ?

 

Maria est la nouvelle présidente du comité de gouvernance d’une grande organisation à but non lucratif dont le conseil d’administration stagnait depuis de nombreuses années. Lorsqu’elle s’est jointe l’an dernier, elle était la première nouvelle administratrice depuis 2008. Les administrateurs étaient ravis de l’avoir et ont créé le comité en vue de redynamiser le conseil.

Le comité de Maria a entrepris un important travail de sollicitation et de recherche de candidatures auprès des membres afin de les inciter à siéger au conseil d’administration. Plusieurs administrateurs souhaitaient prendre leur retraite, et c’était le bon moment pour accueillir de nouveaux administrateurs sans se soucier de perturber les contributeurs de longue date.

Il y a quatre postes à pourvoir et aucun titulaire n’est candidat à une réélection. Six membres de haut niveau ont déposé leurs candidatures. Maria est maintenant inquiète parce qu’elle perçoit que les six candidats pensent qu’ils seront élus, mais les règlements généraux ne le permettent pas, car cela dépasserait la taille maximale du conseil d’administration.

Que peut faire Maria pour éviter de s’aliéner des bénévoles enthousiastes et pour pouvoir profiter des talents et compétences de tous ces volontaires ?

La réponse de Jane

Having a plethora of enthusiastic volunteers could be a great opportunity for Maria. The work her committee undertook would create a solid foundation for a successful board revitalisation and refreshment programme.

The maximum number of board members will be set out in the Constitution and must be complied with. The process for electing new board members from the membership will also be set out in the Constitution and the board may have limited influence in that process.

Assuming four of the six board candidates are successfully elected – what can Maria do to ensure the two candidates who miss out remain engaged? As Chair of the People & Culture Committee, there are a number of alternatives she could consider exploring:

1- The board sets up an aspiring or future director programme, offering the two unsuccessful candidates to be the first participants. This would enable them to learn about the workings of the board, gain improved understanding and ultimately be strong future board candidates.

2- Each person is co-opted onto a board committee where their specific skill sets and expertise are a good match (provided the Committee Charter or Terms of Reference allows for this).

3- Co-opting one or both individuals onto the board for a limited period of time, generally twelve months, within an AGM cycle (provided the Constitution allows for this).

4- If one of the individuals shows interest in the Board Secretary role and the incumbent is anticipating retiring, they could shadow the incumbent as part of an agreed succession plan.

Finally, regarding the four new board members – it’s crucial they are given a well-considered and comprehensive induction. This will give them the best possible start in their new roles.

____________________

Jane Davel is Chairperson of St Andrew’s Village Trust and a director of Rowing New Zealand, Cadastral Surveyors Licensing Board of New Zealand, and Electrical Workers Registration Board.

 

La réponse de Julie

This is a great problem to have; and important to resolve with care and empathy.

Maria should reflect on all communications with the nominees; has anyone given any candidate reason to believe that their appointment is a given? If so, she needs to have an honest and private conversation with the candidate to reset their expectations and apologise for any misunderstanding.

Even if all applicants for a board position have been aware from the start that this election has an uncertain outcome, Maria still needs to communicate with them and with her board colleagues. She must ensure that everyone is aware of the election process.

Maria could then assist the candidates by providing an opportunity for each of them to give a short statement to the members outlining why they are standing for election to the board and how they would propose to serve the organisation if elected. After that it is up to the members – only members can elect directors.

Maria should investigate other opportunities for candidates to serve, and to be recognised for serving. Many boards have an independent member on board committees (someone who is not a director or an employee but who brings an informed perspective to enrich discussions). These committee members make great future directors. Are there opportunities to volunteer in operations or stakeholder relations? Can they be appointed to future casual vacancies if they arise?

At very least, Maria must ensure every candidate, and especially the unsuccessful candidates, comes away from the process feeling that they have been respected and valued and that they would stand again!

______________________

Julie Garland McLellan is an experienced non-executive director and board advisor based in Sydney, Australia.

 

La réponse de Ricardo

Maria’s concern is not to upset valued members and at the same time, her focus is to add the best possible directors to the Board. She is actually in a good position because she has more interested, strong candidates than vacancies.

It is probable that any evaluation done by her or other Board members will be biased by the knowledge they might have of the applicants or by the fear to upset them. The best solution is to hire an external professional firm that understands board evaluations, succession planning and leadership development. This firm will start by asking the right questions which will lead to understanding and defining the priorities of the Board in the present environment.

Putting these needs on paper, and adding a diversity policy, will help formulate a comprehensive board seat specification. Thereafter, the six applicants will be interviewed by the firm. They will explain the process and ask the right questions without giving the impression of an examination. This will ensure the selection process is without biases or preferences and is conducted in a professional way.

The firm will discuss the findings with Maria, and it will become clear which candidates to prioritize, and ultimately which ones to appoint. Maria will communicate with the selected ones and finalise their appointment. As a last step a clear communication of the results should be given personally by Maria to the members that were not selected.

The end result would probably be that no one will remain with hard feelings and that the composition of the Board will be the best possible.

_____________________

Ricardo Backer is chairman of General Managers and HR VPs Group for Vistage Worldwide and Founder and Managing Partner of Backer Partners. He is a certified director for public companies from the Instituto de Gobernanza Empresarial y Publica and is based in Buenos Aires, Argentina.

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 14 octobre 2021


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 14 octobre 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Ensemble Des Dix Meilleures étiquettes | Vecteur Gratuite

 

  1. SEC Form 10-K Comments Regarding Climate-Related Disclosures
  2. Data Governance Tips for Companies Following SEC’s In re App Annie
  3. Questions to Ask Before Forming a New Board Committee
  4. Crisis Management in the Era of “No Normal”
  5. 2022 Proxy and Annual Report Season
  6. Banking-Crisis Interventions, 1257-2019
  7. Sustainability Impact in Investor Decision-Making
  8. Just Say No? Shareholder Voting on Securities Class Actions
  9. Special Committee Report
  10. Comment on Climate Change Disclosures

Savoir-être au sein des conseils d’administration


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publie quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du neuvième article du CAS qui porte sur le savoir-être au sein des conseils d’administration

La publication de Sylvie St-Onge*, professeure titulaire de management à HEC Montréal, aborde un sujet capital dans le monde de la gouvernance et des comportements des administrateurs : l’importance de faire preuve d’un esprit d’équipe au conseil, tout en conservant son indépendance d’esprit et en prévenant les pièges de la pensée de groupe.

L’auteure fait notamment ressortir certaines particularités idiosyncrasiques des conseils d’administration en tant que groupe.

L’auteure présente plusieurs situations où l’esprit de corps au conseil risque d’aboutir à une pensée de groupe dysfonctionnelle. Également, elle discute de la meilleure façon d’entretenir un comportement d’équipe sain au conseil.

L’article rappelle les quatre principaux facteurs qui distinguent les conseils d’administration jugés exemplaires.

Voici de larges extraits de l’article. Bonne lecture !

Malgré le renforcement des mécanismes qui régissent la gouvernance des organisations, des cas de faillite et de fraude se produisent, tandis que des décisions excessivement risquées et éthiquement douteuses sont prises. Les conseils d’administration de ces sociétés sont alors fréquemment critiqués : pourquoi ont-ils approuvé ces décisions et manqué à leur devoir de prudence, de diligence et de loyauté envers toutes les parties prenantes? On sait aujourd’hui que le climat et les modes de fonctionnement des conseils d’administration font partie des facteurs explicatifs de ce phénomène.

En outre, il existe un consensus selon lequel l’esprit d’équipe s’avère un préalable des meilleurs conseils d’administration (CA). Favoriser la cohésion au sein des CA est d’autant plus important que ces instances ont des particularités qui les distinguent des équipes en milieux de travail. Toutefois, l’esprit d’équipe ne doit pas être une fin en soi ni agir au détriment de l’efficacité des CA en se transformant en pensée de groupe. Tout le problème consiste alors à susciter un climat favorable à l’apparition et au maintien de l’esprit d’équipe en évitant de dériver vers la pensée groupale.

L’ESPRIT D’ÉQUIPE : UN PRÉALABLE ESSENTIEL À L’EFFICACITÉ DES CONSEILS D’ADMINISTRATION

Il y a maintenant des années que bon nombre de chercheurs et de consultants en gouvernance ont démontré que l’esprit d’équipe et la cohésion des membres d’un CA constituent un préalable essentiel à l’efficacité de ces instances dans les entreprises de tous les domaines d’activité (secteurs privé, public, municipal, etc.). Essentiellement, l’esprit d’équipe au sein d’un CA correspond à la solidarité, voire à l’altruisme de ses membres. Ainsi, une forte cohésion au sein d’un CA améliore l’ouverture d’esprit et la confiance interpersonnelle au sein des personnes qui le composent, celles-ci se sentant dès lors plus libres d’exprimer leurs idées, d’échanger de l’information et des ressources ou de débattre de manière respectueuse et honnête, ce qui, au bout du compte, permet de prendre de meilleures décisions et joue en faveur de la performance de l’entreprise. Un meilleur esprit d’équipe au sein d’un CA peut aussi permettre de mieux faire face à un chef de la direction qui se montre dominateur et autocrate.

LE CONSEIL D’ADMINISTRATION : UNE ÉQUIPE AUX NOMBREUSES PARTICULARITÉS

Les membres d’une équipe ou d’un groupe de travail doivent pouvoir miser sur la collaboration pour que chacun d’eux puisse contribuer de manière optimale à l’atteinte des objectifs collectifs. Si les CA gagnent à atteindre et à maintenir une grande cohésion entre leurs membres, force est de reconnaître qu’il s’agit d’un défi de chaque instant. Pourquoi? Parce que les CA se distinguent des équipes et des groupes de travail en milieux de travail en raison de caractéristiques – leur composition, les réseaux de contacts de leurs membres et la nature même de leur travail – qui ne favorisent pas vraiment l’esprit d’équipe et qui peuvent même lui nuire.

COMMENT SE REND-ON COMPTE QUE L’ESPRIT D’ÉQUIPE DÉRIVE VERS LA PENSÉE GROUPALE?

Si l’esprit d’équipe au sein des CA doit souvent être renforcé, il ne doit jamais devenir une fin en soi. Des chercheurs en psychologie sociale ont montré qu’un excès de cohésion au sein de toute forme d’instance collective est susceptible d’enclencher un processus de pensée de groupe (group thinking). Dans un CA, la pensée de groupe crée un biais qui fait en sorte que les administrateurs se sentent obligés d’atteindre à tout prix un consensus et, par conséquent, d’appuyer le point de vue qui obtient selon eux l’adhésion des autres membres, même s’ils sont personnellement en désaccord. Sous l’emprise de la pensée de groupe, les administrateurs sont alors susceptibles de prendre des décisions inopportunes ou déraisonnables dans la mesure où les pressions interpersonnelles affaiblissent leur discernement, leur compréhension de la réalité et leur sens de l’éthique. Des recherches ont d’ailleurs démontré que la cohésion parmi les membres des CA et la justesse de leurs décisions suivent une courbe en forme de U inversé : jusqu’à un certain seuil, la cohésion s’avère bénéfique aux décisions, mais au-delà de ce seuil, elle peut lui nuire.

Trois grands indicateurs permettent d’affirmer que la pensée de groupe est à l’œuvre au sein d’un CA. Tout d’abord, il arrive que les membres du CA exercent de fortes pressions entre eux pour obtenir l’unanimité : ils s’abstiennent d’exprimer des critiques, des doutes ou des objections, voire de simples questions, et font entorse à leurs principes personnels pour maintenir l’unité, peu importe le prix. Ces pressions sur les dissidents avérés ou potentiels peuvent provenir d’une culture d’autocensure ou de loyauté aveugle ; elles peuvent aussi être exercées par le chef de la direction ou par le président du CA lui-même, bien qu’il arrive parfois que des « gardiens de la pensée » autoproclamés dissimulent certaines informations divergentes ou s’érigent eux-mêmes en experts dont les autres membres du CA doivent suivre inconditionnellement les avis.

Deuxièmement, les administrateurs peuvent faire preuve d’étroitesse d’esprit, par exemple en exprimant des préjugés injustifiables ou en discréditant certaines parties prenantes (concurrents, investisseurs, analystes financiers, membres du personnel de l’organisation, représentants du gouvernement, etc.) dont les avis ne concordent pas avec les leurs. Il arrive aussi qu’ils tentent de justifier des décisions inconscientes ou désastreuses en les rationalisant de façon outrancière afin qu’elles paraissent cohérentes, réfléchies et judicieuses.

Enfin, les administrateurs peuvent surestimer leurs compétences, entretenir des illusions d’invulnérabilité (hubris) et croire aveuglément dans l’infaillibilité morale du CA ou de la direction de l’entreprise.

COMMENT ENTRETENIR L’ESPRIT D’ÉQUIPE SANS DÉRIVER VERS LA PENSÉE GROUPALE?

Le comportement du chef de la direction constitue le facteur par excellence du maintien d’un esprit d’équipe sain. Cette personne doit veiller à créer les conditions optimales et à offrir les ressources nécessaires (plages de discussion, information pertinente, compétences variées et complémentaires des administrateurs, ordres du jour privilégiant davantage l’avenir que le passé, préférence accordée à la franchise plutôt qu’au conformisme, etc.) afin que son CA apporte une valeur ajoutée à l’organisation, et ce, dans un climat de respect, de transparence et de confiance. En effet, l’état actuel des connaissances indique que le facteur de prédiction principal de l’apparition de la pensée groupale au sein d’un CA reste l’autoritarisme et l’arrogance d’un chef de la direction.

Ensuite, le choix du président d’un CA demeure crucial. Il doit savoir mettre à profit les forces de tout un chacun et se montrer diligent dans ses responsabilités en ce qui concerne une foule de questions (préparation des ordres du jour, conduite des réunions, attribution du droit de parole, recadrage des discussions, accueil des nouveaux membres du CA, imposition du huis clos, relations avec le chef de la direction, surveillance des cliques, évaluation du travail du CA et de ses membres, etc.). Évidemment, il faut sélectionner les administrateurs avec soin afin que ceux qui se joignent au CA le fassent pour des motifs valables et possèdent non seulement les savoirs, mais aussi et surtout, les savoir-faire et le savoir-être nécessaires pour contribuer de manière constructive et respectueuse aux discussions, sans que leurs intérêts personnels ou leur ego n’entrent en ligne de compte, dans l’intérêt du CA lui-même et de l’organisation.

En conclusion, le respect et la confiance au sein d’un CA ne se mesurent pas en fonction de l’absence de désaccords ou de l’obtention de consensus. Il faut garder à l’esprit que bien des gens ont naturellement tendance à se soumettre à une figure d’autorité hiérarchique. Lorsque la moindre dissension n’est pas tolérée, tous les membres d’un groupe finissent toujours par se conformer, sinon, on les invite à partir ou ils démissionnent. L’esprit d’équipe qui permet de créer une véritable plus-value collective ne peut survivre que dans un climat d’ouverture aux questionnements de fond, aux débats, aux conflits, etc.

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*Sylvie St-Onge, Ph.D., ASC, CRHA Distinction Fellow, professeure titulaire, Département de management, HEC Montréal.

Comment les meilleurs conseils d’administration abordent le processus de la planification de la relève du PDG ?


Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un article de Maria Castañón Moats et Paul DeNicola, directeurs du Governance Insights Center de PwC, publié sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Les auteurs discutent de sept pratiques exemplaires en matière de planification de la relève des PDG que les conseils d’administration doivent prendre en compte.

De nombreux conseils d’administration ne sont pas entièrement préparés aux départs de leur PDG, bien que la planification de la relève soit l’une de leurs principales responsabilités. Si nous avons appris quelque chose pendant la pandémie, c’est que tout peut arriver. Il existe des mesures importantes que les administrateurs peuvent prendre pour mieux se préparer à la fois aux départs planifiés et aux imprévus.

Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Bonne lecture !

How the Best Boards Approach CEO Succession Planning

 

Your CEO Succession Plan Can't Wait

 

Pourquoi la planification de la relève du PDG est-elle difficile ?

La planification de qui sera le prochain dirigeant de l’entreprise est depuis longtemps l’une des responsabilités les plus importantes d’un conseil d’administration. Sans la bonne personne au sommet, même les meilleures entreprises avec les stratégies les plus innovantes auront du mal. La crise du COVID 19 a accéléré le rythme de la transformation numérique, de la consolidation du secteur et des modalités de travail flexibles. Ainsi, les conseils d’administration devront peut-être repenser les compétences qu’ils recherchent chez un haut dirigeant dans l’environnement post-pandémique.

Les entreprises ont plus que jamais besoin d’un leadership fort. Pourtant, trop souvent, les conseils d’administration sont pris au dépourvu lorsqu’ils ont besoin d’un changement de direction. Pourquoi cela arrive-t-il ? Pour commencer, il peut être difficile d’avoir simplement la conversation. Dans les entreprises très performantes, les administrateurs peuvent craindre que le fait d’aborder le sujet de la succession amène le PDG actuel à penser qu’ils recherchent un remplaçant. Dans les entreprises sous-performantes, les administrateurs peuvent vouloir éviter de faire quoi que ce soit pour que le PDG s’inquiète de la sécurité de l’emploi lorsqu’ils doivent se concentrer sur la stratégie de conduite.

Alors, pourquoi ne pas retarder ce qui pourrait être un processus douloureux ? Surtout lorsque le PDG fonctionne bien et que la conversation ne semble pas urgente ? Parce que planifier pour le prochain dirigeant de l’entreprise est dans le meilleur intérêt de l’entreprise et de ses actionnaires.

Plus de la moitié des membres du conseil d’administration dans un récent sondage déclarent qu’ils doivent améliorer la planification de la relève de leur PDG. Mais c’est plus facile à dire qu’à faire. Pour aider les administrateurs à trouver une meilleure approche, nous avons identifié les pratiques exemplaires qui peuvent aider les conseils d’administration à mieux planifier la relève du chef de la direction.

La nature changeante de la planification de la succession des PDG

L’environnement des PDG est en train de changer. En 2020, 56 PDG du S&P 500 ont démissionné. Parmi ceux qui ont arrêté, 20 % l’ont fait sous pression, contre 13 % l’année précédente. Pendant ce temps, les mandats moyens des PDG continuent de baisser, ce qui rend de plus en plus probable que les administrateurs superviseront davantage de successions de PDG au cours de leur mandat au conseil d’administration.

Alors que les organisations réajustaient leurs modèles commerciaux, leurs chaînes d’approvisionnement et leurs méthodes de travail pour faire face à la pandémie, il est devenu plus courant de rechercher des dirigeants à l’extérieur de l’entreprise. Par exemple, en 2020, 29 % des entreprises du S&P 500 qui ont remplacé leurs PDG ont embauché un candidat externe, contre 21 % en 2019. À l’avenir, les conseils d’administration devront peut-être mettre encore plus l’accent sur la nomination de dirigeants ayant une expérience en matière de fusions et acquisitions, une expertise en transformation numérique et une meilleure connaissance des principaux effectifs flexibles.

Sept pratiques de pointe en matière de planification de la relève des PDG

 

Alors que certains conseils évitent de planifier la succession du PDG, d’autres trouvent des moyens de jeter les bases d’une transition en douceur du PDG. Comment font-ils cela malgré les pressions plus immédiates de la supervision des performances trimestrielles et de l’exécution de la stratégie ? Nous avons identifié sept caractéristiques qui peuvent contribuer à leur succès.

1. Ils s’entendent sur les compétences, l’expérience et les traits personnels dont le PDG aura besoin pour exécuter la stratégie actuelle et future de l’entreprise

Un obstacle courant à des discussions productives sur la succession du PDG est le manque de consensus sur la façon dont les stratégies à court et à long terme de l’entreprise devraient affecter le choix du prochain PDG de l’entreprise. Trouver un terrain d’entente commence par l’évaluation des facteurs les plus susceptibles d’avoir un impact sur l’entreprise au cours des trois à cinq prochaines années, tels que l’évolution des demandes des clients, le changement climatique et les avancées technologiques.

Une fois que le conseil d’administration s’est mis d’accord sur la manière dont la stratégie de l’entreprise doit refléter ces changements, il peut identifier les compétences et l’expérience dont le prochain dirigeant aura besoin pour atteindre ses objectifs clés. Étant donné que les conditions du marché changent rapidement, le processus du conseil d’administration pour identifier les capacités clés du PDG doit être dynamique. Sans rafraîchir systématiquement leur réflexion sur ce qu’il faut pour diriger l’entreprise, les conseils d’administration ne peuvent pas vraiment savoir ce dont ils ont besoin chez un PDG.

Dans le même temps, les administrateurs doivent identifier les qualités qui feraient d’un leader une bonne adéquation culturelle. Si la culture doit changer, ils doivent définir le type de personne qui pourrait diriger le changement. Ce processus devrait également inclure des conversations avec le PDG actuel et l’équipe de direction afin d’identifier les attributs critiques pour le succès du PDG aujourd’hui et à l’avenir.

2. Ils savent qui est responsable du processus de planification de la relève

La supervision de la planification de la relève du PDG est largement considérée comme une responsabilité de l’ensemble du conseil d’administration. Mais déterminer qui fait quoi dans le cadre de ce mandat peut être difficile. La plupart des conseils désignent les comités de nomination et de gouvernance ou de rémunération pour diriger ces efforts. Certains ont créé un comité ad hoc spécial à cet effet. Quelle que soit la structure, le plus important est d’établir des rôles et des responsabilités clairement définis.

Si un comité du conseil supervise la succession du PDG, il doit fournir à l’ensemble du conseil des mises à jour régulières afin que tous les administrateurs comprennent le processus, le plan et le pipeline. Le niveau d’implication du PDG en poste dans la planification de la relève variera. À tout le moins, leur responsabilité devrait inclure le développement de candidatures internes. Le président du conseil ou l’administrateur principal agit généralement comme point de contact pour les discussions du conseil avec le PDG sur la planification de la relève.

3. Ils ont un plan documenté avec un calendrier et un processus pour le mettre à jour

Pour que la planification de la succession du PDG reste une priorité, les administrateurs doivent définir les objectifs du processus, la cadence des discussions, les aspects à court et à long terme du plan et les détails du programme de développement des candidats. Ils devraient également déterminer à quelle fréquence la planification de la relève du PDG figure à l’ordre du jour du conseil. Et bien que le PDG actuel puisse apporter une contribution précieuse, le conseil d’administration devrait discuter régulièrement de la succession du PDG lors de huis clos.

Le résultat de ces discussions devrait être un plan de succession documenté du PDG qui décrit les responsabilités et les attentes du nouveau PDG. Cela pourrait également inclure les compétences et l’expérience dont ils auront besoin pour conduire la stratégie à long terme de l’entreprise et une liste de candidats possibles.

Le plan pourrait également établir un échéancier pour chaque étape que le conseil prendra, de l’évaluation des candidats internes et des entretiens avec les candidats externes, à la nomination du nouveau PDG et à l’annonce publique du choix du conseil.

L’ensemble du conseil devrait revoir le plan de succession au moins une fois par an. Cela permet aux administrateurs de mettre à jour les exigences de capacité du prochain PDG à mesure que les besoins de l’entreprise évoluent.

4. Ils ont un plan de relève d’urgence bien défini

Trop de conseils d’administration n’ont qu’une vague idée de la façon dont ils réagiraient à un départ soudain du PDG. Compte tenu de l’augmentation brutale des départs inattendus de PDG, les entreprises sans plan d’urgence mettent en péril leur avenir financier et leurs relations avec les parties prenantes.

L’élaboration d’un plan de relève d’urgence nécessite l’identification de candidats intérimaires solides qui peuvent intervenir rapidement, tels que le directeur financier, le directeur de l’exploitation ou d’autres candidats déjà préparés pour le poste. Le fait que les candidats PDG d’urgence passent du temps avec le conseil d’administration et le PDG actuel pour mieux comprendre l’entreprise facilitera la transition. La discussion du conseil devrait prévoir si un administrateur pourrait temporairement assumer le rôle de PDG pendant que le conseil recherche un remplaçant à long terme.

5. Ils engagent leurs PDG dans la planification de la relève dès le premier jour

Une fois que les conseils d’administration ont effectué le travail acharné de nomination et de transition d’un nouveau PDG, peu ont l’envie de redémarrer le processus de planification. Beaucoup le repoussent de deux à trois ans après la nomination du nouveau PDG. Près d’un tiers des administrateurs interrogés dans le sondage annuel des administrateurs d’entreprise de PwC affirment que le plus gros obstacle pour démarrer plus tôt est que le PDG actuel répond aux attentes.

Une façon de réduire la gêne de parler à un PDG pour savoir qui pourrait le remplacer est d’en faire une conversation de routine. Discuter régulièrement des successeurs, peu importe qui occupe le poste et leurs performances, contribuera à rendre la conversation moins personnelle.

Les conseils d’administration qui indiquent clairement à leurs PDG dès le premier jour que la planification de leur succession est une partie essentielle de leur travail peuvent éviter une grande partie de l’inquiétude quant à savoir si le PDG se sentira menacé par le processus. Leur responsabilité, tout comme celle du conseil d’administration, est d’éviter de perturber une transition désordonnée de PDG.

Le rôle principal du PDG dans la planification de la relève est d’identifier les successeurs potentiels et de s’assurer que ces personnes acquièrent l’expérience et l’exposition appropriées pour assumer le poste. Par conséquent, les administrateurs devraient demander des mises à jour régulières au PDG et au directeur des ressources humaines sur leurs progrès dans l’identification et le développement de candidats internes.

6. Ils ont un solide programme de pipeline

Les administrateurs classent le maintien d’un vivier solide de talents de niveau PDG comme leur défi numéro un dans la planification de la relève. Et pourtant, un pipeline faible peut entraîner une ruée pour remplir le rôle ou choisir quelqu’un qui n’est pas encore prêt à relever le défi.

Un programme interne formel de développement des candidats doit fournir des expériences de première main dans les fonctions exercées par le PDG, y compris la reddition de comptes au conseil d’administration. Ceci, à son tour, permet au conseil de connaître les candidats et d’évaluer leur performance. Les candidats en devenir devraient également être exposés à divers aspects de l’entreprise et se voir confier la responsabilité d’initiatives majeures telles que l’orientation de l’entreprise sur de nouveaux marchés.

Il est également essentiel pour les administrateurs d’approfondir leur compréhension du marché des talents externes. Par exemple, une analyse comparative externe confidentielle pour identifier les talents externes qui pourraient être considérés pour le poste de PDG peut donner aux administrateurs une meilleure idée des forces et des faiblesses de leurs candidats internes.

Lorsque deux candidats internes ou plus sont en compétition pour un poste de PDG, les administrateurs doivent être conscients de l’impact potentiel sur la culture d’entreprise. Les candidats peuvent devenir compétitifs, et jusqu’à une décision finale, les tensions peuvent être vives.

Les administrateurs doivent également anticiper la possibilité de départs des cadres exclus pour le poste et procéder à une planification de scénarios. Par exemple, quels candidats veulent-ils conserver après la décision ? Selon la réponse, les administrateurs peuvent trouver de nouveaux rôles ou opportunités pour les cadres qu’ils souhaitent conserver. Ils devront également réfléchir qui pourrait remplacer ceux qui partiront après la nomination du nouveau PDG.

7. Ils comprennent l’importance d’une bonne intégration, de défendre le candidat choisi et de communiquer le processus aux parties prenantes

Ne pas intégrer de manière adéquate un nouveau PDG, en particulier un candidat externe, le désavantagera immédiatement. Les meilleurs conseils d’administration veillent à ce qu’il existe un plan de transition qui aide le nouveau PDG à se familiariser avec les objectifs, la stratégie et la culture de l’entreprise. Les administrateurs doivent également consacrer du temps à écouter et à guider le nouveau PDG.

Pour maintenir la transparence, les conseils d’administration peuvent décrire leur processus de succession du PDG dans la déclaration de procuration de l’entreprise ; celle-ci pourrait inclure une description de qui est responsable de diriger le processus, comment ils identifient et évaluent les candidats PDG, à quelle fréquence le conseil examine le plan de succession et comment ils réagiraient à un départ d’urgence.

Enfin, les administrateurs doivent promouvoir le nouveau PDG pour jeter les bases d’un mandat réussi. Les médias, les employés et les autres parties prenantes devraient tous comprendre que le conseil soutient pleinement le nouveau dirigeant.

Les yeux sur la balle !

Ces temps turbulents exigent beaucoup plus des dirigeants d’entreprise. Lorsque la planification de la succession est bien exécutée, la transition du PDG peut augmenter les chances de rentabilité d’une entreprise. Si le processus est négligé, les perspectives de l’entreprise et l’avenir de ceux qui en dépendent sont laissés au hasard. Et, c’est une chance que les meilleurs conseils d’administration ne sont pas prêts à prendre !

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Perspectives PwC — Succession du PDG

L’occasion idéale pour envisager d’autres types de changement

Réduisez les débordements : lors d’une transition de PDG, les conseils d’administration doivent revoir la politique de leur entreprise sur le nombre de postes d’administrateur externes que le PDG peut occuper en tant que cadre supérieur. Les investisseurs institutionnels, les activistes et les conseillers en vote envisagent souvent d’exagérer, en particulier des directeurs généraux, lorsqu’ils formulent des recommandations et des décisions de vote. Lors d’une succession de PDG, les conseils d’administration peuvent déterminer s’ils ont besoin de limitations différentes.

Repenser la structure de direction du conseil d’administration : les appels à la séparation des rôles de président du conseil d’administration et de PDG sont devenus plus courants. Certains actionnaires soutiennent qu’un rôle unifié diminue l’indépendance du conseil. Les transitions impliquant un PDG sortant qui est également président du conseil d’administration sont un bon moment pour les administrateurs d’évaluer si cette structure de direction du conseil d’administration est toujours appropriée.

Augmenter la diversité : Le nombre de femmes PDG dans le S&P 500 est passé à 34 en 2020, le plus haut jamais enregistré. Mais il n’y a eu que 86 femmes PDG depuis 2000 dans le S&P 500. Lors de la recherche de candidats PDG, les conseils d’administration doivent faire un effort concerté pour considérer les candidats PDG qui diffèrent par le sexe, l’âge, la race et l’origine ethnique.

 

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 29 juillet 2021


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 29 juillet 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Harvard Law -Tesla's Governance Record & ESG | Blog | Truvalue Labs

  1. EESG Activism After ExxonMobil
  2. Corporate Governance in the Face of an Activist Investor
  3. Commenters Weigh in on SEC Climate Disclosures Request for Public Input
  4. SEC Increasingly Turns Focus Toward Strength of Cyber Risk Disclosures
  5. Connecting the Dots: Breaking the ESG Code
  6. Buybacks: Look Before You Leap
  7. Stewardship Excellence: ESG Engagement In 2021
  8. Voluntary Environmental and Social Disclosures
  9. Spotlight on Boards and Board Oversight of Business Strategy and Risk Management in a Post-Pandemic World
  10. Does Socially Responsible Investing Change Firm Behavior?

Ce que les entreprises doivent savoir sur les attaques de ransomware modernes et comment y répondre


Voici un sujet qui interpelle sérieusement les conseils d’administration et la responsabilité fiduciaire des administrateurs, notamment avec l’accroissement des activités liées à la cybercriminalité.

L’article a été publié par Antonia M. Apps et Adam Fee , associés de Milbank et Matthew Laroche, conseiller juridique spécial chez Milbank sur le Forum du HLS on Corporate Governance.

Les auteurs examinent les principales caractéristiques des ransomwares modernes que les entreprises devraient prendre en compte, notamment la façon dont les acteurs des ransomwares ciblent désormais des entreprises spécifiques, menaçant de publier les données les plus sensibles de leurs victimes en ligne, et collaborer avec d’autres cybercriminels pour accroître la sophistication des attaques.

Après avoir exploré les ransomwares modernes, l’article met l’accent sur des directives aux entreprises qui réagissent immédiatement après une attaque afin que celles-ci soient mieux placées pour contenir l’incident, reprendre leurs activités commerciales normales et évaluer de manière appropriée les risques juridiques et réglementaires.

Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Bonne lecture !

What Companies Need to Know About Modern Ransomware Attacks and How to Respond

Cybercriminalité : les coûts des dégâts sous-estimés

 

Les ransomwares sont une menace de cybersécurité croissante et évolutive à laquelle sont confrontées les organisations du monde entier. En 2020, les attaques de ransomwares ont été multipliées par sept à la fin de l’année, avec plus de 17 000 appareils détectant les ransomwares chaque jour. [1] En tant que défi supplémentaire, les ransomwares sont plus sophistiqués que jamais avec des variantes modernes conçues pour infliger d’immenses dégâts et les auteurs exigeant des paiements plus élevés. Au cours des derniers mois seulement, les ransomwares ont provoqué des perturbations catastrophiques dans les activités commerciales de, entre autres, Colonial Pipeline, le géant de la transformation alimentaire JBS USA Holdings Inc. et le système national de santé irlandais. [2]

Les attaques réussies coûtent des millions de dollars aux entreprises, y compris les perturbations de l’activité, le coût du personnel, le coût des appareils, le coût du réseau, les opportunités perdues, les atteintes à la réputation et le paiement potentiel d’une rançon. [3] Les cybercriminels sont exigeants et gagnent de plus en plus d’argent, le paiement moyen des ransomwares par événement passant d’environ 115 000 $ en 2018 à plus de 300 000 $ en 2020 ; et la rançon la plus élevée payée a plus que doublé, passant de 5 millions de dollars entre 2015 et 2019 à 11 millions de dollars en 2021. [4] Les gouvernements, les forces de l’ordre et les organismes de réglementation en ont pris note, les entreprises étant confrontées à des pressions pour se préparer et répondre efficacement aux attaques de ransomware. [5]

Compte tenu de l’environnement actuel des menaces, il est essentiel que les entreprises qui cherchent à gérer leurs risques de cybersécurité comprennent comment les ransomwares ont évolué pour devenir l’une des menaces de cybersécurité les plus dommageables aujourd’hui. Les entreprises sont confrontées à un examen juridique, réglementaire et politique accru à la suite de ces attaques, ce qui oblige les entreprises à mettre en place des structures de gestion et des contrôles appropriés, sous la surveillance du conseil d’administration, afin d’anticiper et de traiter les dommages importants qui peuvent être causés à la suite d’une attaque de ransomware.

Ci-dessous, nous examinons les principales caractéristiques des ransomwares modernes que les entreprises devraient prendre en compte, notamment la façon dont les acteurs des ransomwares ciblent désormais des entreprises spécifiques, menaçant de publier les données les plus sensibles de leurs victimes en ligne, et collaborer avec d’autres cybercriminels pour accroître la sophistication des attaques. Après avoir exploré les ransomwares modernes, nous recommandons ensuite des directives aux entreprises qui réagissent immédiatement après une attaque afin que les entreprises soient les mieux placées pour contenir l’incident, reprendre leurs activités commerciales normales et évaluer de manière appropriée les risques juridiques et réglementaires.

Principales caractéristiques des ransomwares modernes

Les attaques de ransomwares opéraient traditionnellement en accédant à un système, généralement via des e-mails de phishing, puis en verrouillant ou cryptant automatiquement les données en recherchant les fichiers avec certaines extensions. Dans le passé, la plupart des acteurs des ransomwares utilisaient une approche « spray and please » ou « shotgun » dans laquelle les ransomwares étaient distribués sans discernement à la recherche d’une organisation vulnérable. Bien que ces attaques opportunistes aient connu plusieurs succès notables, en 2018, les organisations s’étaient largement adaptées à la menace en mettant en œuvre des mesures de cybersécurité et des plans de reprise après sinistre et de continuité des activités en réponse aux attaques. En conséquence, les ransomwares traditionnels ont eu moins de succès et ont été, pendant un certain temps, largement éclipsés par d’autres cybermenaces. [6]

Au cours des 18 derniers mois, cependant, les ransomwares sont revenus au premier plan du paysage des cybermenaces. Les attaques de ransomware modernes sont plus sophistiquées et dommageables à plusieurs égards. Premièrement, les acteurs modernes des ransomwares utilisent fréquemment une approche ciblée, connue sous le nom de « chasse au gros gibier » ou « attaques opérées par l’homme », dans laquelle le ransomware est conçu pour des victimes spécifiques. Avant même qu’une attaque ne soit lancée, les acteurs des ransomwares procèdent à un profilage approfondi des victimes. [7] Les acteurs des ransomwares sont devenus plus compétents pour le faire pour plusieurs raisons, notamment la disponibilité de bases de données et d’autres outils qui aident à identifier les victimes en fonction de leur emplacement, de leur secteur d’activité, de leur taille et de leurs revenus ; et des plateformes de communication anonymes qui permettent des interactions sécurisées et une collaboration accrue des groupes de cybercriminels. Après avoir identifié une victime et obtenu l’accès à leur réseau, les acteurs du ransomware passent un temps considérable (généralement des semaines ou des mois) à prendre le contrôle de sections du réseau avant d’exécuter le ransomware. En passant plus de temps dans le système ciblé, les cybercriminels peuvent se déplacer latéralement pour accéder à davantage de parties du réseau, identifier les données les plus sensibles stockées par la victime et infiltrer les sauvegardes critiques, ce qui rend plus difficile la récupération des victimes après une attaque.[8]

Deuxièmement, en conjonction avec le large accès aux données sensibles fourni par les attaques ciblées, les acteurs des ransomwares utilisent désormais la « double extorsion » dans laquelle le ransomware non seulement crypte les données de la victime, mais les exfiltre également du réseau de la victime. Cela donne aux cybercriminels une autre possibilité d’extorsion : si une victime ne paie pas la rançon, l’attaquant peut publier ou menacer de publier les données de la victime en ligne, vendre les données sur le dark web ou utiliser les données volées pour exploiter les vulnérabilités des systèmes associés. Les victimes sont confrontées à une pression importante pour payer des rançons dans ces circonstances, ce qui a entraîné une augmentation substantielle du montant des demandes de rançon et des paiements. [9]

Troisièmement, les attaques de ransomwares modernes sont souvent menées par plusieurs groupes collaborant sur différents aspects de l’infiltration. Un exemple est le modèle d’abonnement dit de ransomware-as-a-service (« RaaS »), dans lequel les développeurs de ransomware recherchent des affiliés pour mener des attaques et en échange reçoivent une part du produit. [dix]Dans ces scénarios, un groupe possède le ransomware et un ou plusieurs autres groupes contrôlent l’infrastructure compromise, ce qui permet aux cybercriminels d’utiliser des experts à chaque étape de l’attaque. Avec un accès plus large à un réseau de victimes, les cybercriminels sont également devenus plus efficaces pour monétiser différentes parties des actifs compromis. Par exemple, les acteurs des ransomwares peuvent choisir de déployer des ransomwares sur une partie d’un réseau victime tout en vendant l’accès à une autre, créant ainsi plusieurs sources de revenus pour la même attaque. [11] Cette dynamique rend également plus difficile pour les organisations de victimes d’évaluer la durée et l’étendue de la violation et d’identifier tous les auteurs.

Enfin, les acteurs modernes des ransomwares utilisent désormais généralement la crypto-monnaie comme méthode préférée de paiement des rançons. Dans le passé, les cybercriminels étaient contraints d’utiliser d’autres instruments financiers pour recevoir des paiements, tels que des plateformes de paiement par téléphone mobile ou des portefeuilles électroniques, localisés dans une région géographique particulière et/ou réglementés par les gouvernements. La crypto-monnaie, en revanche, contourne les réglementations et est capable de transférer de l’argent dans le monde entier, permettant aux cybercriminels d’initier des transferts d’argent transfrontaliers à haut volume de manière anonyme avec peu de risques.

Les acteurs modernes des ransomwares ont déployé certaines ou toutes les méthodes ci-dessus, obtenant plusieurs succès récents de grande envergure. Les exemples notables incluent :

DarkSide : Darkside est l’une des variantes de ransomware modernes les plus notoires et elle a fait des ravages dans le monde entier, infiltrant des organisations de divers secteurs dans plus de 15 pays. Introduit à l’origine en 2020 par un groupe de cyberhackers connu sous le nom de Carbon Spider, Darkside fonctionne comme un RaaS et utilise diverses méthodes pour obtenir un accès initial à son système cible, notamment via le phishing, l’exploitation du protocole RDP (« RDP ») et d’autres exploits . [12] Une fois que Darkside a infecté le réseau victime, il se déplace vers le contrôleur de domaine (un serveur qui vérifie les informations d’identification de l’utilisateur sur un réseau informatique), où il vole les informations d’identification et se déplace latéralement pour identifier d’autres actifs précieux à voler. Avant de lancer la charge utile du ransomware, Darkside exfiltre les fichiers critiques, en utilisant des sites de fuite basés sur TOR pour héberger les données volées. [13]

Le déploiement de Darkside le plus notoire a été l’attaque de mai 2021 contre Colonial Pipeline, une entreprise responsable de près de la moitié de l’approvisionnement en carburant de la côte est des États-Unis. [14] Darkside a utilisé une double extorsion en verrouillant les systèmes informatiques de Colonial Pipeline et en volant plus de 100 gigaoctets de données d’entreprise. [15] Cette attaque a provoqué une perturbation importante de la distribution de carburant aux États-Unis, et Colonial Pipeline a payé une rançon de 4,4 millions de dollars en bitcoins pour retrouver l’accès à ses systèmes. Le Federal Bureau of Investigation a ensuite récupéré une partie de la rançon en surveillant un registre bitcoin visible au public alors que les pirates transféraient la rançon bitcoin vers d’autres registres numériques, qui s’apparentent à des portefeuilles numériques personnels. Lorsqu’une partie importante de la rançon, environ 64 bitcoins, a été transférée à une adresse numérique pour laquelle le FBI avait obtenu une « clé privée » ( c’est -à- dire le mot de passe pour accéder à l’adresse), le FBI a obtenu un mandat de perquisition et a saisi le bitcoin . [16] D’autres victimes récentes de Darkside couvrent plusieurs secteurs, notamment les services financiers, le droit, la fabrication, les services professionnels, la vente au détail et la technologie. [17]

Nefilim : Nefilim a été identifié pour la première fois en mars 2020 et a été l’une des variantes les plus réussies pour violer les réseaux de victimes. Nefilim obtient généralement un accès initial à un réseau victime en exploitant des informations d’identification faibles sur le RDP exposé ou d’autres services connexes. Une fois à l’intérieur d’un réseau cible, les acteurs Nefilim téléchargent des outils administratifs supplémentaires pour faciliter les déplacements latéraux dans le réseau. Nefilim exfiltre ensuite les données, les publie sur des sites Web protégés par TOR et lance la charge utile du ransomware pour crypter le réseau de la victime. Au cours de la dernière année, Nefilim a publié en ligne environ deux téraoctets de données volées. [18]

Nefilim s’est distingué des autres familles de ransomwares en ciblant des entreprises dont le chiffre d’affaires annuel se chiffre en milliards de dollars. L’attaque la plus médiatisée de Nefilim a été dirigée contre l’organisation maritime australienne, Toll Group, en mai 2020. Toll Group aurait refusé de payer les demandes de rançon de Nefilim et, en conséquence, Nefilim a divulgué des données sensibles de Toll Group et a annoncé comment Toll Group pourrait être infiltré dans le futur. [19] Nefilim a également été identifié comme l’auteur d’un certain nombre d’autres attaques, notamment contre des victimes aux États-Unis, en Amérique du Sud, en Europe et en Asie.

REvil : REvil (également connu sous le nom de Sodinokibi) est apparu en 2019 et a commencé à cibler diverses industries aux États-Unis, en Australie, au Canada, en Finlande et à Hong Kong. Les variantes récentes de REvil accèdent généralement aux réseaux des victimes via des e-mails de spam malveillants, des vulnérabilités RDP et des sites Web compromis. Comme Darkside et Nefilim, après avoir eu accès au réseau des victimes, REvil utilise la double extorsion, dispose d’un site de fuite dédié à la publication de données sensibles et aurait tenté de mettre aux enchères des données volées en ligne. [20]

REvil a été identifié comme l’auteur de plusieurs attaques de ransomware très médiatisées, notamment (i) l’attaque de juin 2021 contre Grupo Fluery, une société brésilienne de diagnostic médical qui effectue environ 75 millions d’examens cliniques chaque année ; (ii) l’attaque de juin 2021 contre l’entreprise de transformation alimentaire JBS, qui a fermé des usines qui traitent environ un cinquième de l’approvisionnement en viande des États-Unis ; et (iii) l’attaque de mai 2020 contre le cabinet d’avocats Grubman Shire Meiselas & Sacks, qui aurait entraîné le vol de près d’un téraoctet de données client sensibles. [21] JBS a finalement payé à REvil 11 millions de dollars en crypto-monnaie pour protéger JBS contre d’autres interruptions d’activité, ce qui est le plus grand paiement de ransomware signalé publiquement à ce jour. [22]

Répondre à une attaque de ransomware moderne

À la lumière du récent succès des attaques de ransomwares modernes, nous nous attendons à ce que les ransomwares continuent de tourmenter les industries du monde entier dans les années à venir. Lorsqu’une attaque se produit, l’organisation victime doit agir de manière décisive pour contenir l’incident, et les premières 48 heures suivant l’attaque sont les plus critiques. Pendant ce temps, les organisations doivent agir rapidement pour évaluer l’attaque, isoler les systèmes affectés, identifier si les données sont récupérables via des fichiers de sauvegarde ou d’autres méthodes, et évaluer les risques juridiques et réglementaires, qui sont nombreux. Une organisation qui traite efficacement chacun de ces problèmes sera dans la position la plus forte possible pour reprendre ses activités normales et déterminer si elle doit ou non payer la rançon. Compte tenu de la sophistication des attaques de ransomware modernes,

Mobiliser l’équipe d’intervention en cas de violation: Les organisations doivent former une équipe pour coordonner la réponse à la violation. Idéalement, cette équipe avait déjà été identifiée et préparée bien avant que la violation ne se produise, et comprend la haute direction, la criminalistique, la sécurité de l’information, la technologie de l’information et les composants juridiques. À la lumière de la complexité des attaques de ransomware modernes, les organisations devraient envisager de faire appel à des enquêteurs judiciaires indépendants possédant une expertise en ransomware. Les organisations devraient également envisager sérieusement de retenir les services d’un avocat externe pour les guider dans la réponse aux incidents en vertu du secret professionnel de l’avocat, y compris les questions juridiques et réglementaires discutées ci-dessous. De plus, si l’organisation décide de faire appel à des enquêteurs médico-légaux indépendants, ces personnes devraient être retenues par un avocat externe pour préserver le privilège juridique de leur travail,

Évaluer les dommages: Les organisations doivent agir le plus rapidement possible pour évaluer l’ampleur de l’attaque. Cela inclut l’identification du ou des systèmes informatiques concernés, l’origine de l’attaque, la variante du ransomware ou tout autre logiciel malveillant utilisé pour infiltrer le système et toute connexion externe actuelle au système. Cette étape est plus compliquée lors de la réponse à une attaque de ransomware moderne car, comme décrit ci-dessus, l’attaque peut impliquer plusieurs cybercriminels qui ont passé des semaines ou des mois à se déplacer sur le réseau de la victime. Les organisations de victimes ne doivent pas supposer que l’identification de logiciels malveillants sur une section de leur système constitue l’intégralité de la violation. L’équipe d’intervention doit plutôt déterminer si ce logiciel malveillant a été utilisé dans le cadre d’une attaque de ransomware ciblée plus large. Si c’était,

Conserver les fichiers journaux : les fichiers journaux sont essentiels pour évaluer l’attaque par ransomware, et les organisations doivent prendre des mesures immédiates pour les préserver. Cela inclut l’augmentation de la taille par défaut des fichiers journaux sur les serveurs et la désactivation des tâches de maintenance automatisées telles que la suppression des fichiers temporaires et la rotation des journaux pour empêcher l’écrasement des journaux. Si la journalisation n’est pas activée sur un système affecté, l’organisation doit activer la journalisation immédiatement, ce qui peut également fournir des informations utiles à la suite de la violation.

Isoler et imager les systèmes affectés : Une fois les systèmes affectés identifiés, ils doivent être isolés. Ce processus comprend non seulement la suppression de ces systèmes du réseau lui-même, mais également la sécurisation des zones physiques potentiellement liées à la violation. Une fois que ces systèmes sont isolés, ils doivent également faire l’objet d’une image médico-légale, ce qui aidera à enquêter sur les origines et les causes de la violation. De plus, si l’organisation paie l’acteur du ransomware pour une clé de déchiffrement, il est possible que la clé contienne des bogues qui peuvent endommager les données pendant le processus de déchiffrement. Si cela se produit, l’image médico-légale peut être utilisée pour tenter de répéter le décryptage sans endommager les données d’origine.

Fichiers de sauvegarde sécurisés : la sécurisation des fichiers de sauvegarde le plus rapidement possible joue un rôle crucial dans la reprise rapide des opérations commerciales. Idéalement, au moins certains fichiers de sauvegarde sont stockés sur un réseau à vide que l’attaque n’a pas atteint et n’a pas pu atteindre. Dans la mesure où les fichiers de sauvegarde sont connectés au réseau infecté, les entreprises doivent déconnecter le stockage de sauvegarde du réseau et/ou verrouiller l’accès aux systèmes de sauvegarde jusqu’à ce que l’infection soit résolue. Ici encore, les organisations doivent agir avec prudence, car les attaques de ransomwares modernes ciblent spécifiquement les fichiers de sauvegarde pour empêcher délibérément une récupération rapide. De plus, étant donné que les attaques de ransomware modernes ont des délais plus longs, les entreprises doivent être prêtes à identifier et à récupérer les fichiers de sauvegarde qui sont considérablement antérieurs à la découverte de l’intrusion.

Évaluer les problèmes juridiques et réglementaires: Les organisations sont confrontées à une variété de considérations juridiques et réglementaires aux niveaux étatique, fédéral et, potentiellement, international suite à une attaque de ransomware, et bon nombre de ces problèmes doivent être résolus immédiatement. Selon l’organisation et le type de données compromises, l’attaque de ransomware peut déclencher un patchwork complexe d’exigences de notification légale, dont certaines ont des délais de notification courts. Par exemple, les États ont promulgué une législation exigeant la notification des atteintes à la sécurité impliquant des informations personnelles, certaines dans les 24 heures suivant la découverte du vol. De plus, la SEC a publié des directives concernant les divulgations à la suite d’une violation de la cybersécurité. Et le Règlement général sur la protection des données du Royaume-Uni impose aux organisations de signaler certaines violations de données personnelles dans les 72 heures, dans la mesure du possible. [23]

Les organisations doivent également se préparer aux enquêtes gouvernementales et aux litiges. Les secteurs réglementés tels que les soins de santé, la finance et les infrastructures critiques font régulièrement l’objet d’un examen minutieux après des cyberattaques de la part des autorités de réglementation et des procureurs généraux des États. Lorsque des données de consommateurs sont impliquées, les droits d’action privés en vertu des lois de l’État sur la protection des consommateurs peuvent conduire à des recours collectifs. Au-delà de cela, les organisations doivent également déterminer si elles doivent ou non payer la rançon, ce qui soulève une foule d’autres problèmes pratiques et juridiques. Le FBI conseille généralement aux entreprises de ne pas payer de rançon. L’Office of Foreign Assets Control (« OFAC ») du département du Trésor a déclaré que certains paiements de ransomware peuvent également constituer des violations des lois sur les sanctions économiques. Au-delà de l’OFAC, le paiement de la rançon peut impliquer les lois anti-blanchiment et le Patriot Act. En outre,[24] à New York, les législateurs ont également proposé une législation qui interdirait les paiements de ransomware par toute entité exerçant des activités à New York ou dans un établissement de santé réglementé par le ministère de la Santé de New York. [25] Comme nous l’avons indiqué, la participation précoce d’un conseiller juridique est importante pour évaluer toutes ces questions tout en préservant le privilège.


Compte tenu de la prolifération d’acteurs de ransomware sophistiqués à la recherche de primes de plus en plus importantes pour les données sensibles de l’entreprise, les entreprises doivent à la fois anticiper et être prêtes à répondre à l’attaque inévitable. En prenant les mesures décrites ici, les entreprises se mettront dans la meilleure position pour contenir la violation une fois qu’elle se produira, empêcher la perte de données supplémentaires, lancer le processus de récupération, limiter l’exposition légale et réglementaire et déterminer si elles doivent payer la rançon.

Notes de fin

Voir Fortinet, Global Threat Landscape Report : A Semiannual Report by FortiGuard Labs (février 2021), disponible sur https://www.fortinet.com/content/dam/maindam/public/02_marketing/08_Report/Global-TLR-2021 -2H.pdf .(retourner)

2 Collin Eaton et Dustin Volz, PDG de Colonial Pipeline, expliquent pourquoi il a payé une rançon de 4,4 millions de dollars aux pirates , Wall St. J. (19 mai 2021) ; Catherine Stupp, Le système de santé irlandais lutte contre les perturbations technologiques après l’attaque par ransomware de mai , Wall St. J. (18 juin 2021).(retourner)

Voir Dep’t of Health & Human Serv., Ransomware Trends 2021 à 11 (3 juin 2021), disponible sur https://www.hhs.gov/sites/default/files/ransomware-trends-2021.pdf.(retourner)

4 Palo Alto Networks, rapport sur les menaces de ransomware à 4 (2021) ; voir aussi Jacob Bunge, JBS Paid $11 Million to Resolve Ransomware Attack , Wall St. J. (9 juin 2021).(retourner)

Voir, par exemple , Communiqué de presse, Sénateur américain Jackie Rosen, Rosen Leads Bipartisan Group of Senators to Reintroduce Bipartisan Electric Grid Security Legislation (24 juin 2021) ; Communiqué de presse, Féd. Bureau of Investigation, Déclaration du FBI sur les récentes attaques de ransomware (4 juin 2021) ; Communiqué de presse, Dep’t of Homeland Security, DHS annonce de nouvelles exigences en matière de cybersécurité pour les propriétaires et exploitants de pipelines critiques (27 mai 2021).(retourner)

6 Magno Logan, Erika Mendoza, et al., The State of Ransomware: 2020’s Catch-22 (3 février 2021), disponible sur https://www.trendmicro.com/vinfo/us/security/news/cybercrime- and-digital-menaces/the-state-of-ransomware-2020-s-catch-22 .(retourner)

7 Mayra Fuentes, Feike Hacquebord et al., Modern Ransomware’s Double Extorsion Tactics and How to Protect Enterprises Against Them at 9 (2021), disponible sur https://documents.trendmicro.com/assets/white_papers/wp-modern-ransomwares -double-extorsion-tactiques.pdf .(retourner)

Id. Certains acteurs de ransomware incluent une troisième couche d’extorsion en ajoutant des attaques par déni de service (« DDoS ») contre les sites Web des victimes, qui peuvent submerger un réseau de trafic, provoquant une interruption supplémentaire des opérations. D’autres ont même ajouté une quatrième couche d’extorsion en contactant directement les clients d’une victime dans le but d’augmenter la pression sur la victime pour qu’elle paie. Voir Janus Agcaoili, Miguel Ang et al., Ransomware Double Extortion and Beyond : REvil, Clop et Conti (15 juin 2021), disponible sur https://www.trendmicro.com/vinfo/dk/security/news/ cybercriminalité-et-menaces-numériques/ransomware-double-extorsion-and-beyond-revil-clop-and-conti .(retourner)

Voir le rapport Palo Alto, supra note 4, p. 4.(retourner)

10 Voir Fuentes et al., supra note 7, à 6.(retourner)

11 Bob McArdle, The Life Cycle of a Compromised (Cloud) Server, Trend Micro (1er septembre 2020), disponible sur https://blog.trendmicro.com/the-lifecycle-of-a-compromised-cloud-server .(retourner)

12 Voir, par exemple , Cybersecurity Infrastructure & Sec. Agency (« CISA »), Darkside Ransomware: Best Practices for Preventing Business Disruption from Ransomware Attacks (30 mai 2021), disponible sur https://us-cert.cisa.gov/ncas/alerts/aa21-131a . TOR est un logiciel gratuit qui permet des communications anonymes sur Internet.(retourner)

13 Id.(retourner)

14 Id.(retourner)

15 Jordan Robertson & William Turton, Colonial Hackers Stole Data Thursday Ahead of Shutdown , Bloomberg (8 mai 2021), disponible sur https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-05-09/colonial-hackers- volé-données-jeudi-avant-l’arrêt-du-pipeline .(retourner)

16 Communiqué de presse, US Dep’t of Justice, Department of Justice saisit 2,3 millions de dollars en crypto-monnaie payés aux ransomwares Extortionists Darkside (7 juin 2021).(retourner)

17 Shining a Light on Darkside Ransomware Operations, Fireeye (11 mai 2021), disponible sur https://www.fireeye.com/blog/threat-research/2021/05/shining-a-light-on-darkside-ransomware -opérations.html .(retourner)

18 Voir Fuentes et al., supra note 7.(retourner)

19 Ry Crozier, Toll Group peut avoir perdu plus de 200 Go de données lors d’une attaque de ransomware , IT News (20 mai 2020).(retourner)

20 Phil Muncaster, REvil Ransomware Group Auctions Stolen Data , Info Security Group (3 juin 2020), disponible sur https://www.infosecurity-magazine.com/news/revil-ransomware-group-auctions .(retourner)

21 Lawrence Abrams, Healthcare Giant Grupo Fleury Hit By REvil Ransomware Attack , BleepingComputer (23 juin 2021), disponible sur https://www.bleepingcomputer.com/news/security/healthcare-giant-grupo-fleury-hit-by- attaque-revil-ransomware/ ; Communiqué de presse, Féd. Bureau of Investigation, Déclaration du FBI sur la cyberattaque JBS (2 juin 2021).(retourner)

22 Voir Bunge, supra note 4.(retourner)

23 Voir S. 645, 117e Cong. (2021), disponible sur https://dd80b675424c132b90b3-e48385e382d2e5d17821a5e1d8e4c86b.ssl.cf1.rackcdn.com/external/warnerrubiodraftbill.pdf(retourner)

24 Voir, par exemple , Doug Olenick, Should Paying Ransoms to Attackers Be Banned, Data Breach (24 mai 2021) ; Cynthia Brumfield, Four States Propose Laws to Ban Ransomware Payments , CSO (28 juin 2021), disponible sur https://www.csoonline.com/article/3622888/four-states-propose-laws-to-ban-ransomware- paiements.html .(retourner)

25 N.YS 6806, 2021-2022 Sess. (18 mai 2021), disponible sur https://www.nysenate.gov/legislation/bills/2021/s6806 .(retourner)

Gouvernance et création de valeur


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publie quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du huitième article du CAS qui porte sur la gouvernance et la création de valeur.

La publication de Maurice Gosselin*, professeur titulaire de l’École de comptabilité de la faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, nous présente le concept de la création de valeur, et comment celle-ci contribue à la bonne gouvernance des organisations.

Il fait notamment la distinction entre la création de valeur sociale et la création de valeur économique, en expliquant par ailleurs le rôle du CA pour chacune de ces facettes, tant à l’interne qu’à l’externe.

L’auteur fait le lien entre les notions de valeur économique des organisations et les valeurs sociales.  Comment doivent se comporter les administrateurs de sociétés afin de s’acquitter de leurs obligations fiduciaires ?

Voici un extrait de l’article.

La création de valeur économique représente comment l’organisation réussit à assurer sa pérennité en se donnant des ressources financières suffisantes pour réaliser ses objectifs. La création de la valeur économique passe par la surveillance de la direction par le conseil d’administration et par la gestion effectuée par la direction générale. La performance financière constitue la pierre angulaire de la création de valeur économique.

Sur le plan économique, la création de valeur à l’interne passe par des décisions stratégiques relevant du conseil d’administration et de la direction telles que :

  • Le positionnement stratégique;
  • L’innovation;
  • Le regroupement d’entreprises d’un secteur et la restructuration des activités dans cette chaîne de valeur;
  • Le développement de nouvelles entreprises;
  • L’internationalisation des activités.

La création de valeur sociale à l’interne passe par le bien-être des employés et leur responsabilisation. Le développement d’une culture organisationnelle qui place les ressources humaines au cœur de l’organisation est essentiel au succès dans ce domaine. Et ce, encore plus, dans un contexte où les ressources humaines compétentes sont de plus en plus rares. De plus, les préoccupations en matière de création d’emplois, de santé et sécurité au travail et de formation sont au cœur de la création de valeur sociale à l’interne. Les administrateurs désirent être informés des objectifs et de la performance de l’organisation à ce chapitre.

Le conseil d’administration se préoccupera également de la gestion des talents et de la relève, car les ressources humaines doivent évoluer pour répondre aux besoins de l’organisation. Elles sont rares et mobiles, et essentielles pour assurer la pérennité de l’organisation.

Le développement durable, et plus spécifiquement l’empreinte environnementale de l’organisation est aussi une dimension importante de la création de valeur sociale. Les parties prenantes sont de plus en plus préoccupées par cet aspect de la gestion d’une organisation.

Le conseil d’administration va vouloir évaluer la création de valeur sociale. La direction va donc être appelée à produire périodiquement un tableau de bord ou un rapport qui regroupera les éléments de création de valeur sociale comme :

  • La performance sociale;
  • La performance environnementale;
  • La création d’emplois;
  • La satisfaction de la clientèle et des autres acteurs dans la chaîne de valeur;
  • La santé et la sécurité au travail des employés;
  • La période sans accident de travail majeur.

Bonne lecture !


*Maurice Gosselin, Ph.D., FCPA auditeur, CA, ASC, professeur titulaire, École de comptabilité, FSA ULaval

Enquête auprès des investisseurs institutionnels 2021


Voici le résumé d’une enquête annuelle des investisseurs institutionnels ((IIS) publié par Kiran Vasantham, directeur de l’engagement des investisseurs et Jana Jevcakova, directrice générale de la gouvernance d’entreprise APAC et Mandy Offel, responsable de la gouvernance d’entreprise chez Morrow Sodali.

Cet article est paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance aujourd’hui.

Comme cela est largement rapporté, la tendance des entrées de capitaux dans les investissements orientés ESG a explosé pour atteindre un niveau record de 1,65 billion de dollars au 4T2020, en hausse de près de 29 % par rapport au troisième trimestre. La pandémie de COVID-19 a contribué à l’accélération des investissements ESG. Il est important de noter que le rythme des investissements dans les fonds durables devrait continuer à s’accélérer dans la course vers une économie nette à zéro carbone d’ici 2050.

Les conseils d’administration sont de plus en plus interpellés pour adopter des critères d’évaluation des résultats liés à l’ESG.

Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Institutional Investor Survey 2021

 

Climate Change Tops the Agenda for Institutional Investors in 2021 | Business Wire

 

Sommaire

Nous sommes ravis de publier la sixième enquête annuelle des investisseurs institutionnels (IIS) de Morrow Sodali, qui recense les points de vue et opinions de plus d’un quart des actifs sous gestion dans le monde [1] à un moment d’importance mondiale.

Dans le contexte de la pandémie de COVID-19, les impacts environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) des sociétés cotées en bourse ont été propulsés au premier plan de l’attention des investisseurs alors qu’ils évaluent la gestion des risques et des opportunités, la résilience opérationnelle et la création de valeur pour les actionnaires travers une période d’incertitude et de turbulence sans précédent sur les marchés.

Comme cela est largement rapporté, la tendance des entrées de capitaux dans les investissements orientés ESG a explosé pour atteindre un niveau record de 1,65 billion de dollars au 4T2020, en hausse de près de 29 % par rapport au troisième trimestre. [2] La pandémie de COVID-19 a contribué à l’accélération des investissements ESG. Il est important de noter que le rythme des investissements dans les fonds durables devrait continuer à s’accélérer dans la course vers une économie nette à zéro carbone d’ici 2050.

Pour cette raison et à la suite d’une crise sanitaire mondiale, l’intérêt et l’appétit des investisseurs, en particulier les propriétaires d’actifs, pour tenir les conseils d’administration et les entreprises responsables de leurs performances par rapport aux critères ESG « non financiers ».

Par conséquent, pour comprendre et répondre de manière réfléchie aux préoccupations des investisseurs, il est plus que jamais nécessaire de renforcer la confiance et le soutien des investisseurs alors que les entreprises et leurs dirigeants sont confrontés à des défis uniques. Nous espérons que les conclusions de notre IIS 2021 contribueront à cet objectif.

Il ne faut pas s’étonner qu’au cours de l’année écoulée, COVID-19 ait été identifié par notre enquête comme l’une des principales raisons incitant les investisseurs à s’engager avec les entreprises. Avec les pressions économiques et opérationnelles croissantes causées par la pandémie, les investisseurs et autres parties prenantes demandent aux entreprises d’articuler leur « objectif d’entreprise », leur mission et leurs valeurs au cœur de la façon dont elles mènent leurs affaires.

La rémunération des cadres supérieurs a également fait l’objet d’un examen particulier en raison de la pandémie. Les investisseurs ont besoin d’explications convaincantes lorsque des incitations ont été versées, en particulier si des « subventions » du gouvernement ont été reçues, et lorsque les performances financières ont été négativement affectées. Cet examen se poursuivra en 2021, car les revenus et la rentabilité de l’entreprise continuent d’être affectés par la pandémie.

Nous notons qu’un certain nombre de tendances identifiées dans les sondages au cours des dernières années se sont poursuivies, notamment la préférence des investisseurs pour s’engager directement avec le conseil d’administration sur les questions environnementales et sociales. Indéniablement cependant, les investisseurs classent le risque climatique comme la question ESG et le sujet d’engagement le plus important pour la deuxième année consécutive. En s’appuyant sur les données recueillies l’année dernière, les investisseurs sont particulièrement intéressés par la compréhension de l’ESG dans le contexte du plan d’affaires d’une entreprise et l’identification de liens clairs avec les risques et opportunités financiers dans les informations relatives au climat d’une entreprise.

L’importance croissante du risque climatique s’est maintenant clairement traduite par la volonté des investisseurs de tenir les entreprises et les conseils d’administration responsables par le dépôt et le co-dépôt de résolutions d’actionnaires liées à l’ESG. Ce changement d’attitude notable marque un tournant dans la relation entre les entreprises et les actionnaires où l’échec du dialogue poli pour conduire le changement aura un impact direct sur les comportements d’investissement et de vote.

Il est intéressant de noter que de nombreux investisseurs se sont déclarés en faveur d’un « Say on Sustainability ». Alors qu’un certain nombre d’entreprises dans le monde ont volontairement adopté des résolutions de vote « Say on climate » non contraignantes, l’enquête suggère que dans un proche avenir, des résolutions de vote sur la durabilité pourraient également être sur la table. Cependant, en termes de « Say on Climate », il existe des différences notables selon les régions ; d’une part, un certain nombre d’entreprises européennes, canadiennes et australiennes ont été ouvertes à l’idée, mais d’autre part, il y a eu un recul important de la part d’entreprises et d’investisseurs américains. Cela veut dire que des différences similaires pourraient être attendues concernant les futures campagnes « Say on Sustainability ».

Celles-ci, ainsi que d’autres découvertes et idées peuvent être trouvées dans notre IIS 2021.

Enfin, nous tenons à remercier sincèrement tous les investisseurs institutionnels qui ont donné de leur temps pour contribuer à cette enquête.

À propos de l’enquête

Pour l’IIS 2021, un total de 42 investisseurs institutionnels mondiaux, gérant environ 29 000 milliards de dollars d’actifs sous gestion (« AUM ») ont volontairement participé à l’enquête. Les données sont donc représentatives et peuvent être extrapolées à l’ensemble de l’univers global d’investissement.

Les réponses ont été recueillies à partir de conversations directes ou via un sondage en ligne. Les investisseurs participants représentaient un large éventail de fonds en termes de style d’investissement, de profil, de taille et d’emplacement géographique, entre autres attributs. Les données et les conclusions intéresseront donc un large éventail de sociétés cotées dans tous les secteurs, les conseils d’administration et les autres acteurs du marché des capitaux.

Pour permettre des comparaisons d’une année à l’autre, un certain nombre de questions du sondage sont répétées ou suivent des thèmes similaires. En outre, de nouvelles questions sont posées qui reflètent les développements et les thèmes d’actualité.

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 21 mai 2021


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 21 mai 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Top Ten Reasons to Work With A Neal Estate Team Buyer Specialist

  1. Cybersecurity Oversight and Defense — A Board and Management Imperative
  2. Materiality: The Word that Launched a Thousand Debates
  3. Do ESG Funds Make Stakeholder-Friendly Investments?
  4. Which Corporate ESG News Does the Market React To?
  5. The Lipton Archive
  6. Mitigating SPAC Enforcement and Litigation Risks
  7. Human Capital Disclosure: What Do Companies Say About Their “Most Important Asset”?
  8. Is Public Equity Deadly? Evidence from Workplace Safety and Productivity Tradeoffs in the Coal Industry
  9. The Case for a Best Execution Principle in Cross-Border Payments
  10. 2021 Proxy Season Issues and Early Voting Trends

La gestion des risques et le rôle du CA au Canada


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publie quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du septième article qui porte sur la gestion des risques d’entreprises (GRE) et l’importance d’identifier les risques émergents en ces temps de pandémie COVID-19. « Dans ce contexte, le conseil d’administration assume une responsabilité de supervision (oversight) de la gestion des risques organisationnels, et non pas d’exécution ».

La publication de Gilles Bernier*, professeur titulaire retraité de la faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, nous invite à prendre connaissance d’une récente enquête réalisée en ligne en 2018 par le Conference Board du Canada (en partenariat avec CPA Canada et l’Institut mondial de gestion des risques du secteur financier), auprès de 160 professionnels qui dirigent la gestion des risques au sein de leur organisation respective

L’auteure aborde plusieurs questions cruciales pour les administrateurs : que peuvent-ils et que doivent-ils faire afin de s’acquitter de leurs obligations fiduciaires ?

Voici un extrait de l’article.

– La GRE a beaucoup progressé au cours de la dernière décennie au Canada, sauf dans les plus petites organisations.

– Au Canada, les conseils d’administration semblent prendre de plus en plus au sérieux la gouvernance des risques d’entreprise. Ainsi, le sondage montre « que 69 % des répondants confirment que leur conseil d’administration a supervisé les politiques de gestion des risques de l’organisation ». De plus, près de 60 % des répondants qualifient la GRE de leur organisation de « centralisée », c’est-à-dire relevant de la direction générale ou de la direction financière.

– Un autre aspect que le sondage indique est le manque de soutien des équipes de direction, ce qui va souvent se refléter par un niveau de ressources — humaines, financières et technologiques — insuffisantes pour permettre à la fonction GRE d’atteindre une plus grande maturité. Une idée qui pourrait possiblement faire en sorte que les dirigeants adhèrent encore plus à la GRE serait de resserrer le lien entre celle-ci et leur rémunération.

– Il s’avère que là où la GRE est vraiment intégrée (par exemple, dans le secteur financier), elle est plus souvent considérée comme un outil stratégique clé et comme un facteur de réussite en affaires. Dès lors, la gouvernance des risques stratégiques est certes un aspect auquel les conseils d’administration canadiens devraient porter une attention encore plus marquée. En effet, il faut se rappeler qu’un plan stratégique n’est qu’un scénario qui comporte bien des incertitudes.

– Un autre constat fort intéressant réside dans le fait que le potentiel de la GRE « pour ce qui est de tirer parti du bon côté du risque et de créer de la valeur reste sous-développé » dans un grand nombre d’organisations.

– Enfin, les répondants se montrent davantage préoccupés par les priorités relatives aux risques immédiats (financiers, opérationnels, de non-conformité et d’atteinte à la réputation) et moins par les risques émergents.

Bonne lecture !


*Gilles Bernier, Ph.D., ASC, C.Dir., A.C.C., professeur retraité, FSA ULaval, et administrateur de sociétés

L’évaluation du CA, des comités et des administrateurs | en rappel


Les conseils d’administration sont de plus en plus confrontés à l’exigence d’évaluer l’efficacité de leur fonctionnement par le biais d’une évaluation annuelle du CA, des comités et des administrateurs.

En fait, le NYSE exige depuis dix ans que les conseils procèdent à leur évaluation et que les résultats du processus soient divulgués aux actionnaires. Également, les investisseurs institutionnels et les activistes demandent de plus en plus d’informations au sujet du processus d’évaluation.

Les résultats de l’évaluation peuvent être divulgués de plusieurs façons, notamment dans les circulaires de procuration et sur le site de l’entreprise.

L’article publié par John Olson, associé fondateur de la firme Gibson, Dunn & Crutcher, professeur invité à Georgetown Law Center, et paru sur le forum du Harvard Law School, présente certaines approches fréquemment utilisées pour l’évaluation du CA, des comités et des administrateurs.

On recommande de modifier les méthodes et les paramètres de l’évaluation à chaque trois ans afin d’éviter la routine susceptible de s’installer si les administrateurs remplissent les mêmes questionnaires, gérés par le président du conseil. De plus, l’objectif de l’évaluation est sujet à changement (par exemple, depuis une décennie, on accorde une grande place à la cybersécurité).

C’est au comité de gouvernance que revient la supervision du processus d’évaluation du conseil d’administration. L’article décrit quatre méthodes fréquemment utilisées.

(1) Les questionnaires gérés par le comité de gouvernance ou une personne externe

(2) les discussions entre administrateurs sur des sujets déterminés à l’avance

(3) les entretiens individuels avec les administrateurs sur des thèmes précis par le président du conseil, le président du comité de gouvernance ou un expert externe.

(4) L’évaluation des contributions de chaque administrateur par la méthode d’auto-évaluation et par l’évaluation des pairs.

Chaque approche a ses particularités et la clé est de varier les façons de faire périodiquement. On constate également que beaucoup de sociétés cotées utilisent les services de spécialistes pour les aider dans leurs démarches.

Évaluer le conseil d'administration

La quasi-totalité des entreprises du S&P 500 divulgue le processus d’évaluation utilisé pour améliorer leur efficacité. L’article présente deux manières de diffuser les résultats du processus d’évaluation.

(1) Structuré, c’est-à-dire un format qui précise — qui évalue quoi ; la fréquence de l’évaluation ; qui supervise les résultats ; comment le CA a-t-il agi eu égard aux résultats de l’opération d’évaluation.

(2) Information axée sur les résultats — les grandes conclusions ; les facteurs positifs et les points à améliorer ; un plan d’action visant à corriger les lacunes observées.

Notons que la firme de services aux actionnaires ISS (Institutional Shareholder Services) utilise la qualité du processus d’évaluation pour évaluer la robustesse de la gouvernance des sociétés. L’article présente des recommandations très utiles pour toute personne intéressée par la mise en place d’un système d’évaluation du CA et par sa gestion.

Voici trois articles parus sur mon blogue qui abordent le sujet de l’évaluation :

L’évaluation des conseils d’administration et des administrateurs | Sept étapes à considérer

Quels sont les devoirs et les responsabilités d’un CA ?  (la section qui traite des questionnaires d’évaluation du rendement et de la performance du conseil)

Évaluation des membres de Conseils

Bonne lecture !

Getting the Most from the Evaluation Process

More than ten years have passed since the New York Stock Exchange (NYSE) began requiring annual evaluations for boards of directors and “key” committees (audit, compensation, nominating/governance), and many NASDAQ companies also conduct these evaluations annually as a matter of good governance. [1] With boards now firmly in the routine of doing annual evaluations, one challenge (as with any recurring activity) is to keep the process fresh and productive so that it continues to provide the board with valuable insights. In addition, companies are increasingly providing, and institutional shareholders are increasingly seeking, more information about the board’s evaluation process. Boards that have implemented a substantive, effective evaluation process will want information about their work in this area to be communicated to shareholders and potential investors. This can be done in a variety of ways, including in the annual proxy statement, in the governance or investor information section on the corporate website, and/or as part of shareholder engagement outreach.

To assist companies and their boards in maximizing the effectiveness of the evaluation process and related disclosures, this post provides an overview of several frequently used methods for conducting evaluations of the full board, board committees and individual directors. It is our experience that using a variety of methods, with some variation from year to year, results in more substantive and useful evaluations. This post also discusses trends and considerations relating to disclosures about board evaluations. We close with some practical tips for boards to consider as they look ahead to their next annual evaluation cycle.

Common Methods of Board Evaluation

As a threshold matter, it is important to note that there is no one “right” way to conduct board evaluations. There is room for flexibility, and the boards and committees we work with use a variety of methods. We believe it is good practice to “change up” the board evaluation process every few years by using a different format in order to keep the process fresh. Boards have increasingly found that year-after-year use of a written questionnaire, with the results compiled and summarized by a board leader or the corporate secretary for consideration by the board, becomes a routine exercise that produces few new insights as the years go by. This has been the most common practice, and it does respond to the NYSE requirement, but it may not bring as much useful information to the board as some other methods.

Doing something different from time to time can bring new perspectives and insights, enhancing the effectiveness of the process and the value it provides to the board. The evaluation process should be dynamic, changing from time to time as the board identifies practices that work well and those that it finds less effective, and as the board deals with changing expectations for how to meet its oversight duties. As an example, over the last decade there have been increasing expectations that boards will be proactive in oversight of compliance issues and risk (including cyber risk) identification and management issues.

Three of the most common methods for conducting a board or committee evaluation are: (1) written questionnaires; (2) discussions; and (3) interviews. Some of the approaches outlined below reflect a combination of these methods. A company’s nominating/governance committee typically oversees the evaluation process since it has primary responsibility for overseeing governance matters on behalf of the board.

1. Questionnaires

The most common method for conducting board evaluations has been through written responses to questionnaires that elicit information about the board’s effectiveness. The questionnaires may be prepared with the assistance of outside counsel or an outside advisor with expertise in governance matters. A well-designed questionnaire often will address a combination of substantive topics and topics relating to the board’s operations. For example, the questionnaire could touch on major subject matter areas that fall under the board’s oversight responsibility, such as views on whether the board’s oversight of critical areas like risk, compliance and crisis preparedness are effective, including whether there is appropriate and timely information flow to the board on these issues. Questionnaires typically also inquire about whether board refreshment mechanisms and board succession planning are effective, and whether the board is comfortable with the senior management succession plan. With respect to board operations, a questionnaire could inquire about matters such as the number and frequency of meetings, quality and timeliness of meeting materials, and allocation of meeting time between presentation and discussion. Some boards also consider their efforts to increase board diversity as part of the annual evaluation process.

Many boards review their questionnaires annually and update them as appropriate to address new, relevant topics or to emphasize particular areas. For example, if the board recently changed its leadership structure or reallocated responsibility for a major subject matter area among its committees, or the company acquired or started a new line of business or experienced recent issues related to operations, legal compliance or a breach of security, the questionnaire should be updated to request feedback on how the board has handled these developments. Generally, each director completes the questionnaire, the results of the questionnaires are consolidated, and a written or verbal summary of the results is then shared with the board.

Written questionnaires offer the advantage of anonymity because responses generally are summarized or reported back to the full board without attribution. As a result, directors may be more candid in their responses than they would be using another evaluation format, such as a face-to-face discussion. A potential disadvantage of written questionnaires is that they may become rote, particularly after several years of using the same or substantially similar questionnaires. Further, the final product the board receives may be a summary that does not pick up the nuances or tone of the views of individual directors.

In our experience, increasingly, at least once every few years, boards that use questionnaires are retaining a third party, such as outside counsel or another experienced facilitator, to compile the questionnaire responses, prepare a summary and moderate a discussion based on the questionnaire responses. The desirability of using an outside party for this purpose depends on a number of factors. These include the culture of the board and, specifically, whether the boardroom environment is one in which directors are comfortable expressing their views candidly. In addition, using counsel (inside or outside) may help preserve any argument that the evaluation process and related materials are privileged communications if, during the process, counsel is providing legal advice to the board.

In lieu of asking directors to complete written questionnaires, a questionnaire could be distributed to stimulate and guide discussion at an interactive full board evaluation discussion.

2. Group Discussions

Setting aside board time for a structured, in-person conversation is another common method for conducting board evaluations. The discussion can be led by one of several individuals, including: (a) the chairman of the board; (b) an independent director, such as the lead director or the chair of the nominating/governance committee; or (c) an outside facilitator, such as a lawyer or consultant with expertise in governance matters. Using a discussion format can help to “change up” the evaluation process in situations where written questionnaires are no longer providing useful, new information. It may also work well if there are particular concerns about creating a written record.

Boards that use a discussion format often circulate a list of discussion items or topics for directors to consider in advance of the meeting at which the discussion will occur. This helps to focus the conversation and make the best use of the time available. It also provides an opportunity to develop a set of topics that is tailored to the company, its business and issues it has faced and is facing. Another approach to determining discussion topics is to elicit directors’ views on what should be covered as part of the annual evaluation. For example, the nominating/governance could ask that each director select a handful of possible topics for discussion at the board evaluation session and then place the most commonly cited topics on the agenda for the evaluation.

A discussion format can be a useful tool for facilitating a candid exchange of views among directors and promoting meaningful dialogue, which can be valuable in assessing effectiveness and identifying areas for improvement. Discussions allow directors to elaborate on their views in ways that may not be feasible with a written questionnaire and to respond in real time to views expressed by their colleagues on the board. On the other hand, they do not provide an opportunity for anonymity. In our experience, this approach works best in boards with a high degree of collegiality and a tradition of candor.

3. Interviews

Another method of conducting board evaluations that is becoming more common is interviews with individual directors, done in-person or over the phone. A set of questions is often distributed in advance to help guide the discussion. Interviews can be done by: (a) an outside party such as a lawyer or consultant; (b) an independent director, such as the lead director or the chair of the nominating/governance committee; or (c) the corporate secretary or inside counsel, if directors are comfortable with that. The party conducting the interviews generally summarizes the information obtained in the interview process and may facilitate a discussion of the information obtained with the board.

In our experience, boards that have used interviews to conduct their annual evaluation process generally have found them very productive. Directors have observed that the interviews yielded rich feedback about the board’s performance and effectiveness. Relative to other types of evaluations, interviews are more labor-intensive because they can be time-consuming, particularly for larger boards. They also can be expensive, particularly if the board retains an outside party to conduct the interviews. For these reasons, the interview format generally is not one that is used every year. However, we do see a growing number of boards taking this path as a “refresher”—every three to five years—after periods of using a written questionnaire, or after a major event, such as a corporate crisis of some kind, when the board wants to do an in-depth “lessons learned” analysis as part of its self-evaluation. Interviews also offer an opportunity to develop a targeted list of questions that focuses on issues and themes that are specific to the board and company in question, which can contribute further to the value derived from the interview process.

For nominating/governance committees considering the use of an interview format, one key question is who will conduct the interviews. In our experience, the most common approach is to retain an outside party (such as a lawyer or consultant) to conduct and summarize interviews. An outside party can enhance the effectiveness of the process because directors may be more forthcoming in their responses than they would if another director or a member of management were involved.

Individual Director Evaluations

Another practice that some boards have incorporated into their evaluation process is formal evaluations of individual directors. In our experience, these are not yet widespread but are becoming more common. At companies where the nominating/governance committee has a robust process for assessing the contributions of individual directors each year in deciding whether to recommend them for renomination to the board, the committee and the board may conclude that a formal evaluation every year is unnecessary. Historically, some boards have been hesitant to conduct individual director evaluations because of concerns about the impact on board collegiality and dynamics. However, if done thoughtfully, a structured process for evaluating the performance of each director can result in valuable insights that can strengthen the performance of individual directors and the board as a whole.

As with board and committee evaluations, no single “best practice” has emerged for conducting individual director evaluations, and the methods described above can be adapted for this purpose. In addition, these evaluations may involve directors either evaluating their own performance (self-evaluations), or evaluating their fellow directors individually and as a group (peer evaluations). Directors may be more willing to evaluate their own performance than that of their colleagues, and the utility of self-evaluations can be enhanced by having an independent director, such as the chairman of the board or lead director, or the chair of the nominating/governance committee, provide feedback to each director after the director evaluates his or her own performance. On the other hand, peer evaluations can provide directors with valuable, constructive comments. Here, too, each director’s evaluation results typically would be presented only to that director by the chairman of the board or lead director, or the chair of the nominating/governance committee. Ultimately, whether and how to conduct individual director evaluations will depend on a variety of factors, including board culture.

Disclosures about Board Evaluations

Many companies discuss the board evaluation process in their corporate governance guidelines. [2] In addition, many companies now provide disclosure about the evaluation process in the proxy statement, as one element of increasingly robust proxy disclosures about their corporate governance practices. According to the 2015 Spencer Stuart Board Index, all but 2% of S&P 500 companies disclose in their proxy statements, at a minimum, that they conduct some form of annual board evaluation.

In addition, institutional shareholders increasingly are expressing an interest in knowing more about the evaluation process at companies where they invest. In particular, they want to understand whether the board’s process is a meaningful one, with actionable items emerging from the evaluation process, and not a “check the box” exercise. In the United Kingdom, companies must report annually on their processes for evaluating the performance of the board, its committees and individual directors under the UK Corporate Governance Code. As part of the code’s “comply or explain approach,” the largest companies are expected to use an external facilitator at least every three years (or explain why they have not done so) and to disclose the identity of the facilitator and whether he or she has any other connection to the company.

In September 2014, the Council of Institutional Investors issued a report entitled Best Disclosure: Board Evaluation (available here), as part of a series of reports aimed at providing investors and companies with approaches to and examples of disclosures that CII considers exemplary. The report recommended two possible approaches to enhanced disclosure about board evaluations, identified through an informal survey of CII members, and included examples of disclosures illustrating each approach. As a threshold matter, CII acknowledged in the report that shareholders generally do not expect details about evaluations of individual directors. Rather, shareholders “want to understand the process by which the board goes about regularly improving itself.” According to CII, detailed disclosure about the board evaluation process can give shareholders a “window” into the boardroom and the board’s capacity for change.

The first approach in the CII report focuses on the “nuts and bolts” of how the board conducts the evaluation process and analyzes the results. Under this approach, a company’s disclosures would address: (1) who evaluates whom; (2) how often the evaluations are done; (3) who reviews the results; and (4) how the board decides to address the results. Disclosures under this approach do not address feedback from specific evaluations, either individually or more generally, or conclusions that the board has drawn from recent self-evaluations. As a result, according to CII, this approach can take the form of “evergreen” proxy disclosure that remains similar from year to year, unless the evaluation process itself changes.

The second approach focuses more on the board’s most recent evaluation. Under this approach, in addition to addressing the evaluation process, a company’s disclosures would provide information about “big-picture, board-wide findings and any steps for tackling areas identified for improvement” during the board’s last evaluation. The disclosures would identify: (1) key takeaways from the board’s review of its own performance, including both areas where the board believes it functions effectively and where it could improve; and (2) a “plan of action” to address areas for improvement over the coming year. According to CII, this type of disclosure is more common in the United Kingdom and other non-U.S. jurisdictions.

Also reflecting a greater emphasis on disclosure about board evaluations, proxy advisory firm Institutional Shareholder Services Inc. (“ISS”) added this subject to the factors it uses in evaluating companies’ governance practices when it released an updated version of “QuickScore,” its corporate governance benchmarking tool, in Fall 2014. QuickScore views a company as having a “robust” board evaluation policy where the board discloses that it conducts an annual performance evaluation, including evaluations of individual directors, and that it uses an external evaluator at least every three years (consistent with the approach taken in the UK Corporate Governance Code). For individual director evaluations, it appears that companies can receive QuickScore “credit” in this regard where the nominating/governance committee assesses director performance in connection with the renomination process.

What Companies Should Do Now

As noted above, there is no “one size fits all” approach to board evaluations, but the process should be viewed as an opportunity to enhance board, committee and director performance. In this regard, a company’s nominating/governance committee and board should periodically assess the evaluation process itself to determine whether it is resulting in meaningful takeaways, and whether changes are appropriate. This includes considering whether the board would benefit from trying new approaches to the evaluation process every few years.

Factors to consider in deciding what evaluation format to use include any specific objectives the board seeks to achieve through the evaluation process, aspects of the current evaluation process that have worked well, the board’s culture, and any concerns directors may have about confidentiality. And, we believe that every board should carefully consider “changing up” the evaluation process used from time to time so that the exercise does not become rote. What will be the most beneficial in any given year will depend on a variety of factors specific to the board and the company. For the board, this includes considerations of board refreshment and tenure, and developments the board may be facing, such as changes in board or committee leadership.  Factors relevant to the company include where the company is in its lifecycle, whether the company is in a period of relative stability, challenge or transformation, whether there has been a significant change in the company’s business or a senior management change, whether there is activist interest in the company and whether the company has recently gone through or is going through a crisis of some kind. Specific items that nominating/governance committees could consider as part of maintaining an effective evaluation process include:

  1. Revisit the content and focus of written questionnaires. Evaluation questionnaires should be updated each time they are used in order to reflect significant new developments, both in the external environment and internal to the board.
  2. “Change it up.”  If the board has been using the same written questionnaire, or the same evaluation format, for several years, consider trying something new for an upcoming annual evaluation. This can bring renewed vigor to the process, reengage the participants, and result in more meaningful feedback.
  3. Consider whether to bring in an external facilitator. Boards that have not previously used an outside party to assist in their evaluations should consider whether this would enhance the candor and overall effectiveness of the process.
  4. Engage in a meaningful discussion of the evaluation results. Unless the board does its evaluation using a discussion format, there should be time on the board’s agenda to discuss the evaluation results so that all directors have an opportunity to hear and discuss the feedback from the evaluation.
  5. Incorporate follow-up into the process. Regardless of the evaluation method used, it is critical to follow up on issues and concerns that emerge from the evaluation process. The process should include identifying concrete takeaways and formulating action items to address any concerns or areas for improvement that emerge from the evaluation. Senior management can be a valuable partner in this endeavor, and should be briefed as appropriate on conclusions reached as a result of the evaluation and related action items. The board also should consider its progress in addressing these items.
  6. Revisit disclosures.  Working with management, the nominating/governance committee and the board should discuss whether the company’s proxy disclosures, investor and governance website information and other communications to shareholders and potential investors contain meaningful, current information about the board evaluation process.

Endnotes:

[1] See NYSE Rule 303A.09, which requires listed companies to adopt and disclose a set of corporate governance guidelines that must address an annual performance evaluation of the board. The rule goes on to state that “[t]he board should conduct a self-evaluation at least annually to determine whether it and its committees are functioning effectively.” See also NYSE Rules 303A.07(b)(ii), 303A.05(b)(ii) and 303A.04(b)(ii) (requiring annual evaluations of the audit, compensation, and nominating/governance committees, respectively).
(go back)

[2] In addition, as discussed in the previous note, NYSE companies are required to address an annual evaluation of the board in their corporate governance guidelines.
(go back)

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*John Olson is a founding partner of the Washington, D.C. office at Gibson, Dunn & Crutcher LLP and a visiting professor at the Georgetown Law Center.

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