Guide pratique à l’intention des administrateurs qui cible les situations problématiques


Voici un guide pratique à l’intention des administrateurs de sociétés qui aborde les principales questions de gouvernance auxquelles ils sont confrontés.

Ce guide publié par Katherine Henderson et Amy Simmerman, associés de la firme Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, est un outil indispensable pour les administrateurs, mais surtout pour les présidents de conseil.

Les principaux thèmes abordés dans ce document sont les suivants :

    • Le but de l’entreprise et le rôle des parties prenantes ;
    • Le processus de délibération du conseil et la gestion des informations de nature corporative ;
    • L’indépendance des administrateurs et les conflits d’intérêts ;
    • Les conflits d’intérêt des actionnaires de contrôle ;
    • La formation des comités du conseil lors de situations délicates ;
    • Les procès-verbaux ;
    • La découverte de dossiers et de communications électroniques du CA par des actionnaires ;
    • Les obligations de surveillance des administrateurs et des dirigeants ;
    • Les informations relatives à la concurrence et aux occasions d’affaires de l’entreprise ;
    • La rémunération des administrateurs et l’approbation des actionnaires ;
    • La planification de la relève des administrateurs et des dirigeants.

Chaque point ci-dessus fait l’objet de conseils pratiques à l’intention du conseil d’administration. Voici un bref extrait du guide.

Vous pouvez télécharger le document complet en cliquant sur le lien ci-dessous.

Bonne lecture !

A Guidebook to Boardroom Governance Issues

 

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In recent years, we have seen boards and management increasingly grapple with a recurring set of governance issues in the boardroom. This publication is intended to distill the most prevalent issues in one place and provide our clients with a useful and practical overview of the state of the law and appropriate ways to address complex governance problems. This publication is designed to be valuable both to public and private companies, and various governance issues overlap across those spaces, although certainly some of these issues will take on greater prominence depending on whether a company is public or private. There are other important adjacent topics not covered in this publication—for example, the influence of stockholder activism or the role of proxy advisory firms. Our focus here is on the most sensitive issues that arise internally within the boardroom, to help directors and management run the affairs of the corporation responsibly and limit their own exposure in the process.

Répertoire des articles en gouvernance publiés sur LinkedIn


L’un des moyens utilisés pour mieux faire connaître les grandes tendances en gouvernance de sociétés est la publication d’articles choisis sur ma page LinkedIn.

Ces articles sont issus des parutions sur mon blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Depuis janvier 2016, j’ai publié un total de 43 articles sur ma page LinkedIn.

Aujourd’hui, je vous propose la liste des 10 articles que j’ai publiés à ce jour en 2019 :

 

Liste des 10 articles publiés à ce jour en 2019

 

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1, Les grandes firmes d’audit sont plus sélectives dans le choix de leurs mandats

2. Gouvernance fiduciaire et rôles des parties prenantes (stakeholders)

3. Problématiques de gouvernance communes lors d’interventions auprès de diverses organisations – Partie I Relations entre président du CA et DG

4. L’âge des administrateurs de sociétés représente-t-il un facteur déterminant dans leur efficacité comme membres indépendants de CA ?

5. On constate une évolution progressive dans la composition des conseils d’administration

6. Doit-on limiter le nombre d’années qu’un administrateur siège à un conseil afin de préserver son indépendance ?

7. Manuel de saine gouvernance au Canada

8. Étude sur le mix des compétences dans la composition des conseils d’administration

9. Indice de diversité de genre | Equilar

10. Le conseil d’administration est garant de la bonne conduite éthique de l’organisation !

 

Si vous souhaitez voir l’ensemble des parutions, je vous invite à vous rendre sur le Lien vers les 43 articles publiés sur LinkedIn depuis 2016

 

Bonne lecture !

Comment un PDG doit-il se comporter afin de faire appel aux atouts stratégiques de son CA ?


Récemment, je suis tombé sur un article vraiment passionnant qui explique la nature des relations entre le PDG et le CA,

La dynamique entre ces deux acteurs de la gouvernance est fondamentale afin de bien comprendre et ainsi mettre en œuvre des comportements à valeur ajoutée entre les administrateurs et le chef de la direction (CEO).

Cette étude, publiée par Maureen Bujno, Benjamin Finzi et Vincent Firthis, gestionnaires principaux chez Deloitte LLP’s Center for Board Effectiveness, et paru sur le Forum en gouvernance du Harvard Law School, démontre que les CEO croient que leurs CA devraient être un atout stratégique d’une valeur déterminante.

Voici sept conseils qui mettent l’accent sur la manière dont le CEO devrait s’y prendre pour amener le CA à devenir un atout stratégique dans des conditions qui peuvent paraître de l’ordre de la confrontation :

 

  1. L’initiative conduisant aux relations efficaces revient au CEO ;
  2. Le CEO doit être transparent au maximum ;
  3. Le CEO doit tirer avantage de la tension naturelle qui se développe dans les relations avec son CA ;
  4. Le CEO doit encourager l’expérience vécue par le CA plutôt que de mettre uniquement l’accent sur les réunions du conseil ;
  5. Le CEO et son équipe doivent faire l’impossible pour rendre les documents intelligibles et synthétisés ;
  6. Le CEO devrait y penser à deux fois avant d’agir comme président du conseil ;
  7. Le CEO devrait avoir son mot à dire eu égard aux compétences requises des nouveaux administrateurs.

 

L’extrait ci-dessous présente les teneurs de cet article.  Je vous invite à prendre connaissance de cet article, surtout si vous occupez un poste de responsabilité comme premier dirigeant, peu importe le type d’organisation.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

A More Strategic Board

 

 

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Introduction

 

To be a CEO today is to have one of the most complex and demanding—not to mention visible—jobs in the world. Beyond the scope of their business, CEOs and the organizations they lead have increasingly significant and more transparent influence at multiple levels—societal, cultural, environmental, political—affecting vast numbers of stakeholders, including shareholders, employees, customers, and citizens. Meanwhile, the world around them is in constant motion.

Given the weight of responsibility that rests on their shoulders, it’s no wonder that CEOs, when observed from a distance, are often depicted in near-heroic terms. It’s also not surprising that CEOs, when engaged in more intimate conversations about their role, are often keenly interested in finding help to validate their models of the business environment and to develop their vision of the future.

But where can CEOs find the sounding board they need without falling short of the extraordinary abilities that people find reassuring to attribute to them? One possible answer lies in the recognition that CEOs also have bosses: the boards who hire them, evaluate them, set their pay, and sometimes fire them. In fact, as one CEO told us, “The board relationship is really the most critical factor in [a CEO’s] success.”

While there is no shortage of advice on how boards can improve their effectiveness as the corporate and management oversight entity, there is far less written on how CEOs and boards can work together to enhance their relationship for strategic benefit. We set out to address this by conducting more than 50 conversations with Fortune 1,000 CEOs, board chairs, directors, academics, and external board advisers to ask them to share their experience and perspectives. This article draws insights from what we heard.

For CEOs, the board of the future is strategic

 

The days of boards being a collection of the CEO’s best friends are behind us. Boards of integrity want far more than to be identified as aloof VIPs who meet from time to time to rubber-stamp management’s decisions. Even the notion that boards be actively engaged in overseeing the development and execution of corporate strategy is now being superseded by the expectation that they get actively involved in interpreting complex market dynamics and shaping a vision for the company’s future. Board chairs and other directors told us they want to contribute more value and use their full range of talents: “The trendline is unequivocal that directors want to be more involved in strategy and discussions at that [top] level.”

“CEOs are realizing that the board is a strategic asset. That’s the board of the future.”

— Director

CEOs seem to want that, too. Boards represent a unique wealth of strategic and leadership experience that CEOs should want to tap into. As one CEO shared, “When I took over [as CEO], it was clear to me that the executive team wanted as little interaction with the board as possible. I feel completely different about that. Getting the board engaged is going to pay off down the road.”

A key challenge for CEOs is how. Consider that the typical board is composed of prominent, successful individuals, accustomed to having significant influence and to having people ready to assist them when needed. Further, being a board member is not a full-time role, and board members likely have multiple other commitments that constrain the amount of time and energy they can spend on board activities, which might make it difficult for the CEO to attract the board’s focused attention.

How can CEOs engage the board in becoming a “strategic asset” under such challenging circumstances? Here are seven pieces of advice drawn from our research.

Problématiques de gouvernance communes lors d’interventions-conseils auprès de diverses organisations – Partie I – Relations entre président du CA et DG


Lors de mes consultations en gouvernance des sociétés, je constate que j’interviens souvent sur des problématiques communes à un grand nombre d’organisations et qui sont cruciales pour l’exercice d’une gouvernance exemplaire.

Aujourd’hui, j’aborde l’une des plus grandes difficultés qui confrontent les conseils d’administration : la gestion des relations de pouvoir entre le président du CA (et certains administrateurs) et la direction générale.

 

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Dans des billets ultérieurs, je reviendrai sur plusieurs autres problématiques de gouvernance qui font l’objet de préoccupations par les conseils d’administration :

 

La clarification des rôles et responsabilités des principaux acteurs de la gouvernance : (1) conseil d’administration (2) présidence du conseil d’administration (3) direction générale (4) comités du conseil (5) secrétaire du conseil d’administration.

La composition et les rôles des comités du conseil soutenant la gouvernance : (1) comité de gouvernance et d’éthique (2) comité des ressources humaines et (3) comité d’audit.

La révision de la composition du conseil d’administration : nombre d’administrateurs, profils de compétences, types de représentation, durée et nombre de mandats, indépendance des administrateurs, etc.

La réévaluation du rôle du comité exécutif afin de mieux l’arrimer aux activités des autres comités.

L’importance du rôle du secrétaire du conseil eu égard à son travail, avant, pendant et après les réunions du conseil.

L’évaluation du processus de gestion des réunions du CA qui met l’accent sur l’amélioration de la dynamique d’équipe et la justification d’un huis clos productif et efficace.

La raison d’être d’un processus d’évaluation annuelle de l’efficacité du conseil et la proposition d’instruments d’auto-évaluation des administrateurs.

Les caractéristiques d’une bonne reddition de compte de la part de la direction générale.

L’intégration des nouveaux administrateurs afin de les rendre opérationnels rapidement.

L’adoption d’un code d’éthique des administrateurs exemplaire.

 

Le maintien de relations harmonieuses et continues entre le président du conseil et le directeur général est, selon mon expérience, absolument essentiel à l’exercice d’une saine gouvernance.

Selon de nombreux auteurs sur l’efficacité des conseils d’administration, il est important que le président ait la légitimité et la crédibilité requises pour gérer une saine tension entre les administrateurs et la direction générale de l’organisation.

Il n’y a pas de place pour la complaisance au conseil. Les administrateurs doivent bien comprendre que leur rôle est de veiller aux « intérêts supérieurs » de la société, et non aux intérêts propres à certains groupes de membres. Les administrateurs ont également la responsabilité de tenir compte des parties prenantes lors de leurs délibérations.

Le directeur général (DG) de la société est embauché par le CA pour gérer et exécuter la mission de l’organisation, en réalisant une stratégie liée à son modèle d’affaires. Lui aussi doit travailler en fonction des intérêts de la société, mais c’est la responsabilité fiduciaire du conseil d’administration de s’en assurer en mettant en place les mécanismes de surveillance appropriés.

La théorie dite de « l’agence », sur laquelle reposent les règles de gouvernance, stipule que le conseil d’administration représente l’autorité souveraine de l’organisation (puisqu’il possède la légitimité que lui confèrent les membres en assemblée générale).

Le CA confie à un DG qui, avec son équipe de gestionnaires, a la responsabilité de réaliser les objectifs stratégiques retenus. Les deux parties — le CA et la direction générale — doivent bien comprendre leurs rôles respectifs, et trouver les bons moyens pour gérer la tension inhérente à l’exercice de la gouvernance et de la gestion.

Les administrateurs doivent s’efforcer d’apporter une valeur ajoutée à la gestion en conseillant la direction sur les meilleures orientations à adopter, ainsi qu’en instaurant un climat d’ouverture, de soutien et de transparence propice à la réalisation de performances élevées.

Il est important de noter que l’organisation s’attend à la loyauté des administrateurs ainsi qu’à leur indépendance d’esprit face à la direction. Les administrateurs sont imputables envers la société. C’est la raison pour laquelle le conseil d’administration doit absolument mettre en place un processus d’évaluation de son fonctionnement et divulguer sa méthodologie.

De plus, il est important de noter qu’à l’instar des administrateurs, le président élu doit loyauté envers l’organisation et le conseil d’administration, et non envers les membres ou les actionnaires.

Les experts en gouvernance suggèrent que les rôles et les fonctions de président de l’organisation soient distincts de ceux du DG. Ils affirment que la séparation des fonctions entre la présidence et la direction générale est généralement bénéfique à l’exercice de la responsabilité de fiduciaire des administrateurs, c’est-à-dire que des pouvoirs différents permettent d’éviter les conflits d’intérêts, tout en assurant la légitimité du processus de gouvernance.

L’un des documents fondamentaux pour un président de CA est la publication  » La présidence du conseil d’administration d’une société d’État  » a été rendue possible grâce à l’appui du ministère du Conseil exécutif du Québec et des partenaires fondateurs du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

Dans ce document, très complet, on retrouve toute l’information essentielle concernant les rôles et les responsabilités des présidents de conseil, notamment à l’égard du directeur général. En voici la table des matières :

 

    1. Quel est le rôle du président envers le CA ?
    2. Quel est le rôle du président à l’égard des membres du CA ?
    3. Quel est le rôle du président d’un CA d’une société d’État à l’égard de son président-directeur général ?
    4. Quel est le rôle du président à l’égard du ministre responsable, de son ministère et des parlementaires ?
    5. Quelle est la responsabilité du président quant à la gouvernance du CA ?
    6. Le président a-t-il une responsabilité particulière quant à l’éthique de l’organisation ?
    7. Quelle est la responsabilité du président quant au recrutement, à l’accueil et au perfectionnement des membres du CA ?
    8. Comment le président peut-il planifier le travail du CA ?
    9. Quelle est la responsabilité du président quant à l’information fournie aux membres du CA ?
    10. Quelle est la responsabilité du président quant aux réunions du CA ?
    11. Quelle est la responsabilité du président à l’égard des comités du CA ?
    12. Quelle est la responsabilité du président relativement à la solidarité des membres et aux possibles dissensions au sein du CA ?
    13. Quelle est la responsabilité du président quant à la performance de l’organisation ?
    14. Quelle est la responsabilité du président du CA à l’égard de la représentation externe de l’organisation ?
    15. Le président a-t-il une responsabilité particulière à l’égard des risques et des crises ?
    16. Quelle est la responsabilité du président dans l’évaluation du conseil d’administration et du PDG ?
    17. Quelle responsabilité le président a-t-il dans la reddition de comptes tant externe qu’interne de son organisation ?
    18. Quelle est la responsabilité du président du CA quant à la relève éventuelle du PDG et à sa propre succession ?
    19. Quelles sont les caractéristiques personnelles et administratives d’un président de CA ?

 

Ce document présente toutes les définitions de fonctions de la présidence ainsi que tous les pouvoirs qui lui sont conférés. Il serait, à mon avis, essentiel que celui-ci serve de base à la rédaction du règlement général. Il pourrait en faire partie intégrante puisque ce texte a été conçu pour les présidents de conseil d’administration en général.

Voici, à titre d’exemple, un extrait de la section 3 portant sur le rôle du président d’un CA à l’égard de son directeur général.

En ce qui a trait à la relation entre le président du CA et le DG, le principe fondamental est simple : le président dirige le CA qui, lui-même, a autorité sur le DG.

« Le président s’assure que le conseil joue pleinement son rôle, notamment à l’égard de l’approbation des orientations stratégiques, de la gestion de la performance et des risques ainsi que de la surveillance effective de la direction.

Par sa position, le président est amené à faire en sorte que la responsabilité de supervision du CA ne s’exerce pas au détriment de celles plus opérationnelles de la direction générale. En effet, le DG est le prolongement du CA dans l’organisation et, à ce titre, c’est lui qui a autorité sur la haute direction et l’effectif de l’organisation ; il n’appartient pas aux membres du CA d’intervenir dans la gestion interne, sauf lorsque la loi le prévoit. Le président du CA doit lui-même respecter, et faire respecter par chacun des membres du conseil, cette limitation de leur champ de responsabilité.

Étant plus fréquemment que les autres membres du CA en contact avec le DG, le président est à même d’appuyer l’action de ce dernier. Pour ce faire, il doit s’assurer que les orientations et les décisions du CA lui laissent la marge de manœuvre et l’autorité qu’il lui faut. Il doit aussi, avec la collaboration du comité des ressources humaines, procéder à l’évaluation de la performance du DG selon le processus et les balises déterminés et en fonction des attentes formulées par le CA.

Des rencontres régulières entre le président du CA et le DG sont indispensables au maintien d’une relation empreinte de confiance. Cette relation privilégiée est d’autant plus importante que, généralement et dans tous les organismes et sociétés assujettis à la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, le DG est d’office membre du conseil d’administration. Tous deux ont avantage à avoir la même compréhension de leur rôle respectif, à partager l’information dont ils disposent avec la plus grande transparence, à faire preuve d’une grande franchise dans leurs échanges et à se soutenir mutuellement dans l’accomplissement de leurs tâches respectives.

Cependant, vu la différence des rôles qu’ils ont à jouer, leur relation ne doit laisser place à aucune complaisance. Ainsi conduite, cette relation devient le gage d’une action globale efficace ».

Au cours des prochaines semaines, j’aborderai les autres problématiques vécues lors de mes interventions-conseils.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.

Les administrateurs sont de plus en plus surchargés par la documentation pour les réunions du CA


L’article publié par Mazars montre bien les efforts que les conseils d’administration doivent faire afin de bien jouer leur rôle de fiduciaire.

Les activités de gouvernance deviennent si complexes, avec l’addition de comités spéciaux, qu’il devient essentiel que les administrateurs reçoivent une information de qualité, sur une période de temps raisonnable.

L’article présente la problématique liée à une surabondance d’informations qui menace de plus en plus l’efficacité des CA.

Comment s’assurer que les administrateurs reçoivent l’information stratégique pertinente à leur travail de supervision et que la direction ne prend pas l’habitude de les enterrer dans une mer de documents ?

« An increased focus on risk and compliance for financial services firms has led to a rise in committees, reporting and key performance indicators. But boards must ensure that short-term targets do not hamper long-term strategic vision ».

Bonne lecture !

 

How information overload can threaten board effectiveness

 

documents, business papers, board packs, board papers

Photo: Shutterstock

 

The composition of boards, their agenda and processes for decision-making are critical to ensuring boards discharge their responsibilities. But the quality of their decision-making is critically dependent on the quality of the information they receive and process.

In 2017, the US Federal Reserve acknowledged that boards of financial services companies can be “overwhelmed by the quantity and complexity of information they receive”, and published guidance on supervisory expectations for boards of directors.

The fear is that the proliferation of different committees consumes management and board time to such an extent that they are taken away from the running of the business. This situation is only likely to become more intense as the pace of technological change continues and the regulatory environment continues to evolve.

An increased focus on risk and compliance has led to a proliferation of board committees.

The regulatory burden is significant, and the creation of a global systemically important financial institution (G-SIFI) through a nexus of local and global regulations presents a particular management challenge. There is a group-level need to ensure overseas subsidiaries are effectively managed and operating within group control.

This confluence of factors threatens information overload and places great importance on the ability of management teams to optimise their time to streamline board practices and ensure effective decision-making, without diluting central control.

 

Practical steps

 

There are some practical steps that management teams and boards can take to optimise their effectiveness, such as compressing the number of days on which committees meet. It is essential to circulate materials in good time ahead of meetings to ensure effective discussion and decision-making. Digestible and clear information is essential for effective accountability.

Just as financial services firms have cut back the number of people sitting on their boards, thereby improving dialogue and decision-making, so they should be equally rigorous in cutting back on lengthy reporting.

“The information conveyed to the board needs to be focused,” says Michael Tripp, head of financial services at Mazars. “There needs to be a hierarchy of what is important. More than ever there needs to be clarity on where decisions are taken.”

An increased focus on risk and compliance has led to a proliferation of board committees. The main board should ensure a qualitative approach to governance, so there is a strong level of interaction with, and between, the various committees, says Tripp.

Boards and management teams should also be clear about what can be delegated, and boards should avoid practices that just represent box-ticking exercises that are no longer relevant to the way they operate.

They must also contend with changing accounting regimes, from GAAP to Solvency II and now IFRS 17, which is due to come into force in 2021. The implementation of IFRS 17, where relevant, will create disruption in the insurance industry and could prompt a fundamental redesign of the actuarial process.

Such is the breadth of stakeholders in today’s financial services industry that management teams risk being over-burdened with unnecessary targets and key performance indicators.

The new rules will require a step change in the way insurers disclose information to make them more comparable with other industries. This will increase the burden of information for boards and management teams, and has implications for governance processes.

“Boards need to have the right level of expertise and training to understand how IFRS 17 affects their business,” says Tripp.

 

Opportunities

 

The change will also present opportunities. Any redesign of the actuarial process could present an opportunity to introduce or increase automation, thereby increasing the capacity to focus on providing timely business insight. Boards should be aware of the technological opportunities that such changes bring.

Such is the breadth of stakeholders in today’s financial services industry that management teams risk being over-burdened with unnecessary targets and key performance indicators. Tier-one capital targets and leverage ratio targets must be met to satisfy regulators, so it is important that teams are not constrained by too many targets that stifle their ability to grow and run their businesses. Excessive targets put pressure on management teams to deliver quarter-to-quarter, and may may hamper long-term strategic vision and best practice.

“Key performance indicators are an important way to measure performance and strategic progress and inform decision-making,” says Tripp. “But it’s important to narrow the focus to a number of meaningful KPIs that enable 360-degree evaluation, holding the executive team accountable.”

The financial crisis proved that global financial institutions were too big to fail. A decade on, the industry has become safer but more complex, raising the question of whether it is too difficult to manage.

Robust governance and a breadth of board expertise which reflects strong technical expertise, as well as borrowing from the insights and experiences of other industries, will be more important than ever.

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This article is an excerpt from the Special Report – Future-Proofing Financial Services You can read the full report here

On constate une évolution progressive dans la composition des conseils d’administration


Les plus jeunes administrateurs sont appelés à devenir de nouvelles voix influentes dans les conseils ;

 

New Voices in the Boardroom: The Gradual Evolution of Board Composition

 

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The stakes for having the right people around the boardroom table have never been higher. Directors need to have the skills and experiences that not only align with their company’s long-term strategic direction but also enable their boards to effectively advise management amid unprecedented change and business disruption. Board succession has emerged as a key priority for shareholders, who increasingly expect boards to have a rigorous process in place for assessing board composition and refreshment. Of particular concern are whether there is enough diversity in the boardroom, whether the board has the right combination of skills, and how the board views director tenure.

Notably, directors with diverse profiles are increasingly joining US boardrooms. However, a chronically low rate of director turnover is bringing about only gradual shifts in the overall makeup of US boards. The modest pace of change is likely to persist, meaning that corporate boards are likely to evolve only incrementally.

Directors with diverse profiles are increasingly joining US boardrooms.

Looking to the year ahead, the following represent the board trends Spencer Stuart believes will continue or accelerate in 2019, and how they are likely to shape board composition in 2019 and beyond.

 

Turnover will continue to be driven by director departures and mandatory retirement in the near term.

 

In 2018, S&P 500 companies added the highest number of new directors since 2004 — roughly 0.88 new independent directors per board. That said, overall turnover in US boardrooms is modest, and is likely to remain so for the foreseeable future, impeding meaningful year-over-year change in the overall composition of S&P 500 boards. During the 2018 proxy season, a little more than half of S&P 500 boards (57%) added one or more new directors.

Barring changes in boardroom refreshment practices, this trend is likely to continue. Limits on director tenure are rare today. Only 25 S&P 500 boards (5%) set explicit term limits for nonexecutive directors, with terms ranging from 9 to 20 years. Additionally, it does not appear that individual and/or peer assessments are regularly used by boards to promote refreshment. Only 38 percent of S&P 500 companies report some form of individual director evaluations, a percentage largely unchanged over the past five years.

Instead, S&P 500 boards are likely to continue relying on mandatory retirement policies to stimulate board turnover. Today, 71 percent of S&P 500 boards disclose a mandatory retirement age for directors, consistent with the past five years. Retirement ages also continue to climb. In 2008, a meager 11 percent of S&P 500 companies with mandatory retirement policies set the age limit at 75 or older, compared to 43.5 percent today. More than half of these companies mandate a retirement age of at least 73 or older. Three boards have a retirement age of 80.

 

 

Three-quarters of the independent directors who left S&P 500 boards in the 2018 proxy season served on boards with mandatory retirement ages. The age limits appeared to have influenced many of these departures — 37 percent of retirees had reached or exceeded the age limit at retirement, and another 16 percent left within three years of the retirement age. Currently, only 16 percent of the independent directors on S&P 500 boards with age caps are within three years of mandatory retirement.

Experience as a CEO, board chair, or similar position is no longer viewed as the only qualifying credential for director candidates.

The boardroom will gradually be reshaped by new perspectives and expertise.

 

While modest turnover will continue, evidence suggests that boards will use openings from director departures to inject fresh perspectives and expertise into emerging areas of need.

For one thing, experience as a CEO, board chair, or similar position is no longer viewed as the only qualifying credential for director candidates. Of the 428 new independent directors added to S&P 500 boards in the 2018 proxy year, only 35.5 percent were active or retired CEOs, board chairs, or similar, down from 47 percent a decade ago. Nor is a background in a public company boardroom a requirement. First-time public company directors constituted 33 percent of the 2018 class of new S&P 500 directors. These first-timers are younger than their peers and more likely to be actively employed (64% versus 53%). They are less likely to be CEOs or chief operating officers, and more likely to have other managerial experiences such as line or functional backgrounds or to hold roles in division/subsidiary leadership. They are also more likely to be minorities: 24 percent of first-time directors in 2018 are minorities, versus 19 percent of all new S&P 500 directors.

Of the 428 new independent directors added to S&P 500 boards in the 2018 proxy year, only 35.5 percent were active or retired CEOs, board chairs, or similar, down from 47 percent a decade ago.

*Includes directors who had served or were serving as an executive director on a public company board.

 

Recognizing the strategic imperative for new perspectives and experience in the boardroom, boards are increasingly adding directors with backgrounds in technology, digital transformation and technologies, consumer marketing, and other areas of emerging importance. Financial talent remains prized, especially the experiences of chief financial officers, finance executives, and/or investment professionals. That said, as investors have continued to press for more gender diversity, S&P 500 boards have increased the number of women directors, reaching a new high: 40 percent of new directors in the 2018 proxy year are women, an increase from 36 percent in 2017.

Financial talent remains prized, especially the experiences of chief financial officers, finance executives, and/or investment professionals.

 

Boards are also likely to enhance disclosures about composition. As interest in boardroom composition among investors has increased, a growing number of companies are voluntarily enhancing their disclosures to highlight the diversity of their boards and to showcase how director skills and qualifications align with company strategy. In fact, nearly a third (30%) of S&P 500 companies have published a board matrix spotlighting the skills and qualifications of each director on their governance web page.

Younger directors may become a potent new voice in the boardroom.

 

As boards prioritize new areas of expertise — such as industry and functional experience in technology and digital transformation, and certain areas of marketing and finance — many are tapping “next-generation” directors whose qualifications align with the needs of their organizations. One out of six directors (17%) in the 2018 class of new directors is age 50 or younger.

Given that their backgrounds and profiles differ from more traditional board members, these directors are likely to bring varied perspectives to boardroom discussions. Nearly two-thirds of these “next-gen” corporate directors have expertise in three sectors: technology/telecommunications (34%), consumer goods (16%), and private equity/investments (14%). A majority (almost two-thirds) are serving on their first public company board. More than half (53%) are women.

Interestingly, these directors may also be less likely to have lengthy tenures, due to factors such as the demands of their careers, a desire to move on, or dissatisfaction with their board experience. Twenty-eight (7%) of the 417 directors who left an S&P 500 board seat in the 2018 proxy season were 55 years old or younger, with an average tenure of five years. Other directors who departed their boards over the same period had a much longer tenure on average (12.7 years) and were 68.4 years old on average.

Business demands and investor pressure are likely to change how boards think about composition and refreshment strategies.

The implications for your board

 

Business demands and investor pressure are likely to change how boards think about composition and refreshment strategies. Increasingly, directors are recognizing that board composition should support and reflect the strategic needs of the organization. Boards can use the following recommendations to enhance short- and long-term approaches to their composition:

Have an ongoing refreshment strategy.

The composition of the board should be viewed as a strategic asset. Boards will be better prepared to plan for and take advantage of openings if there is a formal approach to refreshment. This includes regularly reviewing and aligning the board’s makeup to the company’s strategic direction, identifying desired competencies for future directors, and regularly infusing the board with perspectives relevant to the organization’s future needs.

Increasingly, investors consider meaningful full-board and individual assessments as “best practice” not only for evaluating and enhancing board and director performance but also for promoting boardroom refreshment. While annual evaluations have become the norm for boards, far fewer — 38 percent of S&P 500 boards — report some form of individual director evaluations. Proactive boards assess skills and attributes, incorporating results from board self-assessments. They also take a multiyear view of departures, including upcoming board leadership changes, and set clear expectations around director tenure.

Key Questions for Directors to Consider:

 

  1. Does the board as currently constituted give the company its best shot at success in supporting the strategy?
  2. What additional, and potentially underrepresented, skills or expertise would significantly enhance the board’s ability to do its job?
  3. What are our refreshment mechanisms and strategy, and how are they communicated to stakeholders, including investors?
  4. Are we using board evaluations to help identify gaps in expertise and skills the board may require in the coming years?
  5. Is our onboarding program robust and tailored to individual director needs and backgrounds?
Position new directors for success.

The nominating and governance committee chair and other board leaders should ensure that the board has a robust new-director orientation program in place. Incoming directors, particularly younger and first-time board members, benefit from an orientation and continuing education that familiarize them with the company’s needs and the board’s approach to governance. At a minimum, a director onboarding program should provide insights about public disclosures and nonpublic materials (such as board meeting minutes, forecasts, budgets, strategic plans, etc.) and socialize the new director(s) with key executives and members of senior management. Additionally, the board should recognize that new directors may find it helpful to partner with a mentor — formally or informally — who they can turn to for questions and feedback.

With greater focus on diversity, board culture becomes critical.

Boards are adding new perspectives to enhance board deliberations and improve outcomes. But greater diversity also increases the likelihood of misunderstanding and tension among directors with different points of view and backgrounds. In the past, boards tended to be more homogeneous and, as a result, there was typically more implicit agreement about director interaction and behavior. Today, with higher levels of diversity in the boardroom — whether in terms of experiences, skills, gender, race, ethnicity, nationality, and/or age — it’s critical to create a boardroom culture that facilitates constructive interactions between board members. All boards can benefit from cultures that value inquisitiveness and flexibility, and where directors are comfortable challenging one another’s — and management’s — assumptions and ideas.

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Note: This article was originally published in the NACD 2019 Governance Outlook.

*Julie Hembrock Daum leads the North American Board Practice and was a long standing board member of Spencer Stuart. She consults with corporate boards, working with companies of all sizes from the Fortune 10 to pre-IPO companies. She has conducted more than 1,000 board director assignments, recently recruiting outside directors for Johnson & Johnson, Whole Foods, Amazon, Saudi Aramco, Nike, numerous IPOs and spin off boards.

La souveraineté des conseils d’administration | En rappel


Je partage avec vous une excellente prise de position d’Yvan Allaire et de Michel Nadeau, respectivement président et directeur général de l’Institut de la gouvernance (IGOPP), que j’appuie totalement. Cet article a été publié dans Le Devoir du 6 janvier 2018.

Il est impératif que le conseil d’administration, qui est le fiduciaire des parties intéressées, conserve son rôle de gardien de la bonne gouvernance des organisations. Les règles de gouvernance sont fondées sur le fait que le conseil d’administration est l’instance souveraine.

Comme le disent clairement les auteurs : « La gouvernance des sociétés repose sur une pierre angulaire : le conseil d’administration, qui tire sa légitimité et sa crédibilité de son élection par les membres, les actionnaires ou les sociétaires de l’organisation. Il est l’ultime organe décisionnel, l’instance responsable de l’imputabilité et de la reddition de comptes. Tous les comités du conseil créés à des fins spécifiques sont consultatifs pour le conseil ».

Cet article est court et précis ; il met l’accent sur certaines caractéristiques du projet de loi 141 qui mine la légitimité du conseil d’administration et qui sont potentiellement dommageable pour la cohésion et la responsabilisation des membres du conseil.

Je vous en souhaite bonne lecture ; n’hésitez pas à nous faire connaître votre opinion.

 

Projet de loi 141: les conseils d’administration doivent demeurer responsables

 

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Projet de loi 141
 

Dans son projet de loi visant principalement à améliorer l’encadrement du secteur financier, le ministre des Finances du Québec a mis la barre haute en proposant quelque 2000 modifications législatives touchant l’ensemble des institutions d’assurance, de dépôts et de fiducie relevant de l’État québécois.

Le texte de 488 pages soulèvera de nombreuses questions, notamment chez les intermédiaires financiers lors de la commission parlementaire des 16 et 17 janvier prochains. En tant qu’experts en gouvernance, nous sommes très préoccupés par certains articles du projet de loi qui enlèvent aux conseils d’administration des institutions des pouvoirs qui leur sont reconnus par la loi québécoise et canadienne sur les sociétés par actions. De plus, certaines propositions du projet de loi risquent de semer la confusion quant au devoir de loyauté des membres du conseil envers l’organisation.

La gouvernance des sociétés repose sur une pierre angulaire : le conseil d’administration, qui tire sa légitimité et sa crédibilité de son élection par les membres, les actionnaires ou les sociétaires de l’organisation. Il est l’ultime organe décisionnel, l’instance responsable de l’imputabilité et de la reddition de comptes. Tous les comités du conseil créés à des fins spécifiques sont consultatifs pour le conseil.

Arrangements insoutenables

De façon sans précédent, le projet de loi 141 impose aux conseils d’administration l’obligation de « confier à certains administrateurs qu’il désigne ou à un comité de ceux-ci les responsabilités de veiller au respect des saines pratiques commerciales et des pratiques de gestion saine et prudente et à la détection des situations qui leur sont contraires ».

À quelles informations ce « comité » aurait-il accès, lesquelles ne seraient pas connues d’un comité d’audit normal ? En quoi cette responsabilité dévolue à un nouveau comité est-elle différente de la responsabilité qui devrait incomber au comité d’audit ?

Le projet de loi stipule que dès que le comité prévu prend connaissance d’une situation qui entraîne une détérioration de la situation financière (un fait qui aurait échappé au comité d’audit ?), qui est contraire aux pratiques de gestion saine et prudente ou qui est contraire aux saines pratiques commerciales, il doit en aviser le conseil d’administration par écrit. Le conseil d’administration doit alors voir à remédier promptement à la situation. Si la situation mentionnée à cet avis n’a pas été corrigée selon le jugement de l’administrateur ou du comité, celui-ci doit transmettre à l’Autorité une copie de cet avis.

Le conseil d’administration pourrait, soudainement et sans avoir été prévenu, apprendre que l’AMF frappe à la porte de l’institution parce que certains de leurs membres sont d’avis que le conseil dans son ensemble n’a pas corrigé à leur satisfaction certaines situations jugées inquiétantes.

Ces nouveaux arrangements de gouvernance sont insoutenables. Ils créent une classe d’administrateurs devant agir comme chiens de garde du conseil et comme délateurs des autres membres du conseil. Une telle gouvernance rendrait impossibles la nécessaire collégialité et l’égalité entre les membres d’un même conseil.

Cette forme de gouvernance, inédite et sans précédent, soulève la question fondamentale de la confiance dont doit jouir un conseil quant à sa capacité et à sa volonté de corriger d’éventuelles situations préoccupantes.

Comité d’éthique

Le projet de loi 141 semble présumer qu’un comportement éthique requiert la création d’un comité d’éthique. Ce comité devra veiller à l’adoption de règles de comportement et de déontologie, lesquelles seront transmises à l’AMF. Le comité avise, par écrit et sans délai, le conseil d’administration de tout manquement à celles-ci.

Le projet de loi 141 obligera le comité d’éthique à transmettre annuellement à l’Autorité des marchés un rapport de ses activités, incluant la liste des situations de conflit d’intérêts, les mesures prises pour veiller à l’application des règles et les manquements observés. Le texte de ce projet de loi devrait plutôt se lire ainsi : « Le Comité d’éthique soumet son rapport annuel au conseil d’administration, qui en fait parvenir copie à l’AMF dans les deux mois suivant la clôture de l’exercice. »

Encore une fois, c’est vraiment mal comprendre le travail des comités que d’imputer à ceux-ci des responsabilités « décisionnelles » qui ne devraient relever que du conseil dans son ensemble.

L’ensemble des textes législatifs sur la gouvernance des organisations ne laisse place à aucune ambiguïté : la loyauté d’un membre du conseil est d’abord envers son organisme. Or, le projet de loi instaure un mécanisme de dénonciation auprès de l’AMF. Insatisfait d’une décision de ses collègues ou de leur réaction à une situation donnée, un administrateur devrait ainsi renoncer à son devoir de loyauté et de confidentialité pour choisir la route de la dénonciation en solo.

L’administrateur ne devrait pas se prévaloir de ce régime de dénonciation, mais livrer bataille dans le cadre prévu à cette fin : le conseil. Agir autrement est ouvrir la porte à des manœuvres douteuses qui mineront la cohésion et la solidarité nécessaire au sein de l’équipe du CA. Si la majorité des administrateurs ne partagent pas l’avis de ce valeureux membre, celui-ci pourra démissionner du conseil en informant l’Autorité des motifs de sa démission, comme l’exige le projet de loi 141.

Le projet de loi 141 doit être amendé pour conserver aux conseils d’administration l’entière responsabilité du fonctionnement de la bonne gouvernance des organismes visés par le projet de loi.

Éléments clés à considérer par les administrateurs dans la gouvernance des organisations


Récemment, je suis intervenu auprès du conseil d’administration d’une OBNL et j’ai animé une discussion tournant autour des thèmes suivants en affirmant certains principes de gouvernance que je pense être incontournable.

J’ai regroupé les thèmes en 15 volets :

(1) Le conseil d’administration est souverain — il est l’ultime organe décisionnel.

(2) Le rôle des administrateurs est d’assurer la saine gestion de l’organisation en fonction d’objectifs établis. L’administrateur a un rôle de fiduciaire, non seulement envers les membres qui les ont élus, mais aussi envers les parties prenantes de toute l’organisation. Son rôle comporte des devoirs et des responsabilités envers celle-ci.

(3) Les administrateurs ont un devoir de surveillance et de diligence ; ils doivent cependant s’assurer de ne pas s’immiscer dans la gestion de l’organisation (« nose in, fingers out »).

(4) La décision la plus importante du conseil d’administration est le choix du premier dirigeant, c’est-à-dire le directeur général de l’organisation.

(5) Les administrateurs élus par l’assemblée générale ne sont pas porteurs des intérêts propres à leur groupe ; ce sont les intérêts supérieurs de l’organisation qui priment.

(6) Le président du conseil est le chef d’orchestre du groupe d’administrateurs ; il doit être en étroite relation avec le premier dirigeant et bien comprendre les coulisses du pouvoir. Il doit de plus s’assurer que chaque administrateur apporte une valeur ajoutée aux décisions du CA.

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(7) Les membres du conseil doivent entretenir des relations de collaboration et de respect entre eux ; ils doivent viser les consensus et exprimer leur solidarité, notamment par la confidentialité des échanges.

(8) Les administrateurs doivent être bien préparés pour les réunions du conseil et ils doivent poser les bonnes questions afin de bien comprendre les enjeux et de décider en toute indépendance d’esprit. Pour ce faire, ils peuvent tirer profit de l’avis d’experts indépendants.

(9) La composition du conseil devrait refléter la diversité de l’organisation. On doit privilégier l’expertise, la connaissance de l’industrie et la complémentarité.

(10) Le conseil d’administration doit accorder toute son attention aux orientations stratégiques de l’organisation et passer le plus clair de son temps dans un rôle de conseil stratégique.

(11) Le rôle des comités du conseil (Ressources humaines, audit, gouvernance) est crucial ; ceux-ci doivent alimenter la réflexion des membres du conseil et faire des recommandations.

(12) La nécessité de fonctionner avec un comité exécutif varie selon la configuration du conseil d’administration de l’organisation.

(13) Chaque réunion devrait se conclure par un huis clos, systématiquement inscrit à l’ordre du jour de toutes les rencontres.

(14) Le président du comité de gouvernance doit mettre en place une évaluation du fonctionnement et de la dynamique du conseil.

(15) Les administrateurs doivent prévoir des activités de formation en gouvernance et en éthique.

 

Vos commentaires sont les bienvenus.

Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration | Deuxième partie en rappel


Plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration.

Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pragmatiques et concrets.

Afin d’explorer plus à fond cette problématique, j’ai effectué une recherche documentaire assez exhaustive sur les bonnes pratiques eu égard aux réunions de conseils d’administration.

Cette recherche m’a amené à considérer quatre étapes incontournables dans la mise en place d’un processus efficace de gouvernance :

  1. la préparation de l’information et de la documentation pertinente ;
  2. la conduite de la réunion du conseil ;
  3. l’évaluation de la réunion ;
  4. les suivis apportés à la réunion.

Chacune de ces activités représente un niveau d’importance égal à mes yeux.

Mon premier billet, Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration | Première partie, portait sur les étapes 1 et 2. J’ai rassemblé les informations les plus pertinentes sur le sujet.

Dans ce billet, j’aborderai les activités se rapportant aux deux autres thèmes : l’évaluation de la réunion et les suivis apportés à la réunion.

 

(3) L’évaluation de la réunion et de l’efficacité du conseil

 

L’évaluation de chaque réunion du conseil est à recommander. Il s’agit d’une activité menée par le président du conseil et elle peut se faire lors du huis clos. Cependant, il est essentiel que cette activité se fasse annuellement.

Tel que je l’ai publié sur mon blogue en gouvernance le 16 novembre 2016 (Comment procéder à l’évaluation du CA, des comités et des administrateurs | Un sujet d’actualité!), les conseils d’administration sont de plus en plus confrontés à l’exigence d’évaluer l’efficacité de leur fonctionnement par le biais d’une évaluation annuelle du CA, des comités et des administrateurs.

En fait, le NYSE exige depuis dix ans que les conseils procèdent à leur évaluation et que les résultats du processus soient divulgués aux actionnaires. Également, les investisseurs institutionnels et les activistes demandent de plus en plus d’informations au sujet du processus d’évaluation.

Les résultats de l’évaluation peuvent être divulgués de plusieurs façons, notamment dans les circulaires de procuration et sur le site de l’entreprise.

L’article publié par John Olson, associé fondateur de la firme Gibson, Dunn & Crutcher, professeur invité à Georgetown Law Center, et paru sur le forum du Harvard Law School, présente certaines approches fréquemment utilisées pour l’évaluation du CA, des comités et des administrateurs.

On recommande de modifier les méthodes et les paramètres de l’évaluation à chaque trois ans afin d’éviter la routine susceptible de s’installer si les administrateurs remplissent les mêmes questionnaires, gérés par le président du conseil. De plus, l’objectif de l’évaluation est sujet à changement (par exemple, depuis une décennie, on accorde une grande place à la cybersécurité).

C’est au comité de gouvernance que revient la supervision du processus d’évaluation du conseil d’administration. L’article décrit quatre méthodes fréquemment utilisées.

(1) Les questionnaires gérés par le comité de gouvernance ou une personne externe

(2) les discussions entre administrateurs sur des sujets déterminés à l’avance

(3) les entretiens individuels avec les administrateurs sur des thèmes précis par le président du conseil, le président du comité de gouvernance ou un expert externe.

(4) L’évaluation des contributions de chaque administrateur par la méthode d’auto-évaluation et par l’évaluation des pairs.

Chaque approche a ses particularités et la clé est de varier les façons de faire périodiquement. On constate également que beaucoup de sociétés cotées utilisent les services de spécialistes pour les aider dans leurs démarches.

La quasi-totalité des entreprises du S&P 500 divulgue le processus d’évaluation utilisé pour améliorer leur efficacité. L’article présente deux manières de diffuser les résultats du processus d’évaluation.

(1) Structuré, c’est-à-dire un format qui précise — qui évalue quoi ; la fréquence de l’évaluation ; qui supervise les résultats ; comment le CA a-t-il agi eu égard aux résultats de l’opération d’évaluation ?

(2) Information axée sur les résultats — les grandes conclusions ; les facteurs positifs et les points à améliorer ; un plan d’action visant à corriger les lacunes observées.

Notons que la firme de services aux actionnaires ISS (Institutional Shareholder Services) utilise la qualité du processus d’évaluation pour évaluer la robustesse de la gouvernance des sociétés. L’article présente des recommandations très utiles pour toute personne intéressée par la mise en place d’un système d’évaluation du CA et par sa gestion.

Voici trois articles parus sur mon blogue qui abordent le sujet de l’évaluation :

L’évaluation des conseils d’administration et des administrateurs | Sept étapes à considérer

Quels sont les devoirs et les responsabilités d’un CA ?  (la section qui traite des questionnaires d’évaluation du rendement et de la performance du conseil)

Évaluation des membres de Conseils

Le texte de l’IGOPP, Performance et dynamique des conseils d’administration, est assez explicite sur le sujet de l’évaluation. On indique que celle-ci comporte plusieurs volets :

Une évaluation, sous forme de questionnaire, du fonctionnement du conseil et de ses comités; cette démarche est quasi-universelle;

Une évaluation nominative des membres du conseil par les pairs; cette forme d’évaluation gagne en fréquence, mais ne fait pas lunanimité chez nos participants; elle est même carrément rejetée par plusieurs parce que, selon eux, elle est susceptible de semer la zizanie au conseil;

Une auto-évaluation par les membres du conseil, laquelle est communiquée au président du conseil (PCA) et sert de base de discussion individuelle avec le PCA;

Une évaluation d’ensemble (anonyme et non nominative) des membres du conseil suivi d’une rencontre individuelle avec le ou la président(e) du conseil; cette démarche reçoit plus dappui;

De l’avis de nos informateurs, quelle que soit la démarche adoptée, la rencontre du PCA avec chaque membre individuellement est une démarche incontournable pour relever la qualité du conseil; le PCA doit être franc et ferme durant cette rencontre à propos de la contribution et de la préparation de chacun ainsi qu’à propos des aspects à améliorer, s’il y a lieu; cest le moment privilégié pour susciter des départs et ainsi renouveler et renforcer le conseil;

Une pratique, qui a du mérite, fut mentionnée : la direction (le PDG et ses subalternes immédiats) est invitée à évaluer le conseil dans son ensemble ainsi qu’à suggérer des enjeux qui devraient être considérés par le conseil au cours de la prochaine année;

L’évaluation doit aussi porter sur la façon dont le PCA s’acquitte de ses responsabilités; cette évaluation menée par le président du comité de gouvernance s’appuie habituellement sur les réponses des membres du conseil à un questionnaire préparé à cette fin.

 

 (4) Suivis apportés à la réunion

 

La direction doit être incitée à effectuer tous les suivis requis par le conseil d’administration et le CA doit l’accompagner dans la conception et la préparation de tableaux de suivis et de tableaux de bord.

Ces instruments sont essentiels au travail de supervision des administrateurs. On y retrouve généralement la date ou la résolution, la nature du suivi à effectuer, le ou les responsables de ces activités, l’échéance, les notes pertinentes au dossier.

Également, un tableau de bord doit être produit à chaque rencontre. On y retrouve des indicateurs liés à la performance de l’organisation ainsi que les principaux risques à mitiger.

Encore ici, c’est le président du conseil qui doit s’assurer que ces outils de suivis sont mis en place et utilisés à bon escient. Sans un suivi soutenu entre les rencontres du CA ou des comités, les administrateurs sont dans le brouillard.

Je vous invite également à prendre connaissance des deux documents synthèses suivants :

Assurer une efficacité supérieure du conseil d’administration

Règles et pratiques relatives aux réunions du conseil d’administration — UdeS

En terminant, il faut insister sur l’importance pour l’organisation de protéger la confidentialité et la sécurité des données par l’utilisation d’une plateforme permettant d’avoir accès aux contenus des réunions. Les firmes les plus connues pour offrir ces services sont idside et LeadingBoards.

Je suis assuré que les informations soumises dans ce rapport vous aideront à dégager une grille d’analyse pertinente pour l’évaluation de l’efficacité des conseils d’administration.

Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration | Première partie en reprise


Depuis quelques années, plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration. Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pratico-pratiques et tangibles. Il y a cependant très peu d’informations aussi précises dans la littérature sur le sujet.

Afin d’explorer plus à fond  cette problématique, j’ai effectué une recherche documentaire assez exhaustive sur les bonnes pratiques eu égard aux réunions de conseils d’administration.

Cette recherche m’a amené à considérer quatre étapes incontournables dans la mise en place d’un processus efficace de gouvernance :

  1. la préparation de l’information et de la documentation pertinente ;
  2. la conduite de la réunion du conseil ;
  3. l’évaluation de la réunion ;
  4. les suivis apportés à la réunion.

Chacune de ces activités représente un niveau d’importance égal à mes yeux. Dans ce billet, j’aborderai les deux premières activités.

 

(1) La préparation de l’information et de la documentation à l’intention des administrateurs

 

La préparation d’une réunion de CA est une activité très importante et trop souvent négligée. Le document Comment bien préparer une réunion du CA, publié par la Base de référence entrepreneuriale 2016, présente, de façon sommaire, certaines activités à prendre en compte pour bien réussir une réunion du CA.

Ainsi, il appert très clair que le président du conseil d’administration a un rôle capital à jouer afin d’assurer le bon déroulement des réunions.

Étapes à effectuer :

– Convoquer les membres par écrit en leur accordant un délai raisonnable ;

– Fixer à l’avance la date des réunions régulières et établir l’ordre du jour normal ;

– Le président du CA et le chef de la direction (directeur général) rédigent l’ordre du jour en vérifiant que tous les sujets abordés relèvent bien de la compétence du conseil ;

– Envoyer aux membres du CA le projet d’ordre du jour avec l’avis de convocation. L’avis de convocation est un document envoyé aux membres du conseil d’administration les informant qu’il y aura une réunion du CA. Ce document doit mentionner la date, l’heure, l’endroit de la rencontre ainsi que le procès-verbal de la dernière réunion :

– S’assurer que les documents à étudier sont simples et courts. Vérifier qu’ils ne soient pas trop techniques. Veiller à ce que des analyses et des synthèses aient été effectuées par la permanence (surtout en ce qui a trait aux états financiers à défaut de quoi il serait difficile d’expliquer les écarts entre le budget et les résultats) ;

– Le président du conseil et le chef de la direction (directeur général) doivent bien connaître leurs dossiers et s’assurer de la disponibilité des cadres afin que ceux-ci puissent répondre aux demandes additionnelles d’information et clarifier certains points ;

– Exiger de chaque membre du conseil qu’il se prépare convenablement à la réunion et qu’il lise à l’avance les documents qui lui seront transmis.

 

Dans l’article de Johanne Bouchard, Comment un bon président de conseil d’administration se prépare-t-il pour sa réunion?le processus de préparation est présenté sous forme de questions.

Avant toute chose, il est très important de planifier les réunions du conseil sur une période assez longue (24 mois, si possible) à raison de 4-5 réunions formelles par année. En ce qui a trait aux réunions des comités, elles doivent également être fixées longtemps d’avance, à raison de 4 à 5 pour le comité d’audit et de 2 à 4 pour les comités de gouvernance et de ressources humaines.

Afin de bien se préparer pour une réunion du conseil, le président doit :

– Effectuer un retour sur la conduite de la dernière rencontre et réviser le PV afin de s’assurer qu’aucun sujet ne sera omis ;

– Explorer les sujets à mettre à l’ordre du jour en consultant les autres administrateurs, notamment les présidents des comités du conseil (ex. audit, gouvernance et ressources humaines) ;

– Au moins deux semaines avant la réunion, le président doit créer une esquisse de l’Ordre du jour qu’il complétera avec l’apport du DG et du secrétaire du conseil ;

– Avant l’envoi aux membres du conseil, le président doit revoir le dossier au complet et s’assurer qu’il contient toutes les informations utiles pour les administrateurs. C’est alors qu’il conviendra, avec le secrétaire, d’un agenda d’approbation, si le CA souhaite un tel document, pour mieux préparer les questions et les décisions lors de la rencontre.

 

Comment préparer l’ordre du jour et la réunion ?

 

Le document Le fonctionnement d’un conseil d’administration précise qui prépare l’ordre du jour et quelle préparation est nécessaire pour la réunion.

Ainsi, « la responsabilité de préparer lordre du jour revient à la personne responsable de la présidence de lorganisation, en collaboration avec celle qui en agit comme le secrétaire du conseil. Dans les organisations ayant une personne salariée chargée d’assumer la direction générale ou la coordination, il arrive fréquemment que celle-ci propose les principaux points à traiter et en discute avec le président et/ou le secrétaire ».

En ce qui a trait à la préparation de la réunion comme telle, l’article met l’accent sur les points suivants :

– Planifiez un ordre du jour « réalisable » en moins de trois heures.

– Si possible, envoyez auparavant aux membres du conseil l’ordre du jour proposé, le procès-verbal de la dernière réunion, les documents préliminaires et les dossiers d’information sur les sujets importants qui seront traités. Cela leur permettra de se préparer et de prendre des décisions plus éclairées.

– Placez dans l’ordre du jour les sujets les plus importants juste après les points obligatoires du début. De cette manière, vous vous donnez la possibilité de prendre plus de temps si nécessaire pour un débat sur un sujet important en reportant les sujets mineurs à la prochaine réunion.

– Pour chaque sujet prévu à l’ordre du jour, essayez d’évaluer le temps de débat qui sera nécessaire avant que les membres du CA en arrivent à s’entendre sur la décision à prendre (proposition).

– Proposez un minutage des points à l’ordre du jour. Cela vous permettra de ramener le conseil à l’ordre lorsque le temps imparti pour un point est près de s’achever.

– Il faut se rappeler que la valeur ajoutée d’un conseil d’administration réside dans son apport déterminant à la conception et à réalisation de la stratégie. C’est la raison pour laquelle les points de nature stratégiques doivent être couverts en priorité.

 L’article donne un exemple d’ordre du jour en indiquant :

(1) la durée prévue pour chaque point

(2) la nature des activités reliées à chaque point (Information, discussion, décision)

(3) la fiche de référence ou le sommaire exécutif se rapportant à chaque point, lorsque pertinent.

Le sommaire exécutif est généralement préparé par le secrétaire du conseil en collaboration avec la direction ; on y retrouve :

(1) la problématique et le contexte

(2) les impacts et les risques associés

(3) les documents de référence utilisés

(4) les recommandations ou les résolutions proposées.

Très souvent, les documents à l’intention des administrateurs comportent un agenda d’approbation préliminaire qui consiste à présenter les considérants, les attendus et les propositions. À mon avis, il s’agit de points très utiles pour la formulation du procès-verbal par le secrétaire, mais peu utile, voire confondant, pour les administrateurs.

L’ordre du jour doit aussi inclure un point de huis clos à la fin de la réunion. Comme le mentionne l’article suivant paru sur mon blogue, Attention aux huis clos!, la mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Certains conseils ont aussi comme pratique de faire un huis clos au début de la session, mais cela doit être fait dans des cas très particuliers, à mon point de vue.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le président de l’entreprise (ou le DG) de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Ainsi, le huis clos :

  1. ne doit pas être une activité imprévue et occasionnelle inscrite à l’ordre du jour
  2. doit inclure une limite de temps
  3. doit être piloté par le président du conseil
  4. doit comporter un suivi systématique et
  5. doit se dérouler dans un lieu qui permet de préserver la confidentialité absolue des discussions

 

(2) La conduite de la réunion du conseil

 

 L’article Le fonctionnement d’un conseil d’administration, cité précédemment, présente très bien le rôle de la présidence du conseil. Ainsi, selon ce document, « la personne assumant la présidence n’a aucun pouvoir décisionnel. Si cette personne est également la présidente de l’organisme, son vote devient prépondérant quand il y a égalité des votes sur une proposition.

Lors d’une réunion du conseil, le président ou la présidente :

– ouvre la séance ;

– vérifie si le quorum est atteint pour que la réunion puisse être valide ;

– fais adopter l’ordre du jour ;

– assure le bon déroulement des réunions du conseil en proposant des règles de fonctionnement et en les faisant respecter (et en les respectant soi-même) ;

– ouvre et clôt les discussions sur chaque point de l’ordre du jour ;

– conduits les discussions en faisant en sorte que chaque membre du conseil puisse exprimer son opinion ;

– accorde le droit de parole et le retire lorsque nécessaire ;

– s’assure que le temps prévu pour la réunion sera respecté.

Pour assumer efficacement cette responsabilité, un minimum d’habiletés en animation et en communication est requis ».

L’article Comment bien préparer une réunion du C.A donne également plusieurs conseils sur la direction des réunions de CA.

L’article d’Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP), Performance et dynamique des conseils d’administration, est très pertinent pour assurer une conduite efficace du CA. On y traite, entre autres, de la présidence du conseil et de la gestion de l’information. L’information a été recueillie auprès de 14 administrateurs siégeant au sein de 75 conseils.

Les documents suivants proposent de nombreuses recommandations en ce qui regarde la gestion des réunions de conseils.

Dix mesures que les présidents de CA devraient examiner afin d’affirmer leurs rôles de leader

Quinze (15) astuces d’un CA performant

Une réunion du conseil ennuyante ou une réunion du conseil inspirante?

On note que les CA sont de moins en moins tolérants à l’utilisation des téléphones intelligents aux réunions du conseil. Dans beaucoup de cas, ils sont interdits, ou ils ne doivent pas être placés sur la table !

Joanne Desjardins, dans son article Quinze (15) astuces d’un CA performant, nous donne une bonne liste de points à considérer :

Le CA doit rassembler des administrateurs aux compétences, expériences et connaissance présentant un juste équilibre, une diversité et une complémentarité avec celles de la haute direction et contribuant à alimenter la stratégie de l’organisation. Il n’y a pas de nombre idéal d’administrateurs. Cependant, un CA impair, composé de moins de 13 personnes fonctionne généralement mieux.

Le CA assure l’intégration efficace des nouveaux administrateurs pour leur permettre de se familiariser avec leurs fonctions aisément (par ex. : programme d’accueil et d’intégration, coaching, mentorat, etc.).

 Les administrateurs sont dédiés et ils s’engagent à consacrer le temps, les efforts et l’énergie nécessaires pour agir efficacement dans les meilleurs intérêts de l’entreprise. Ils partagent les valeurs de l’entreprise.

 Le CA désigne un président indépendant, mobilisateur, à l’écoute, qui a la capacité et le courage de concilier les points de vue divergents, de prendre des décisions difficiles et de régler les conflits. Le président gère efficacement les réunions du CA en favorisant un équilibre entre la spontanéité dans les échanges et les règles de régie interne.

 Les rencontres sont programmées à l’avance. Les rencontres sont d’une durée raisonnable et à des intervalles réguliers. Le président du CA et le président de l’entreprise s’entendent sur l’ordre du jour de chaque réunion du CA et priorisent les sujets en fonction de la stratégie de l’entreprise et des risques.

 Les administrateurs démontrent une capacité d’écoute, de communication et de persuasion pour pouvoir participer activement et constructivement aux délibérations du CA. Ils ont le courage de poser des questions difficiles.

 Le CA ne s’ingère pas dans les opérations de l’entreprise (¨Nose in, fingers out¨).

 La haute direction transmet aux administrateurs, en temps opportun, des informations fiables dont l’exhaustivité, la forme et la qualité sont appropriées pour permettre aux administrateurs de remplir adéquatement leurs fonctions.

 Le rôle, les responsabilités et les attentes envers les administrateurs, les comités et le CA sont clairement définis. Les administrateurs comprennent les obligations de fiduciaires qui leur incombent et les implications qui en découlent.

 Le CA a mis en place une procédure d’évaluation rigoureuse, fiable et confidentielle. Les attentes envers les administrateurs ainsi que les critères d’évaluation sont clairs et connus de tous. En fonction des résultats de l’évaluation, des mesures sont prises pour améliorer l’efficacité du CA et des administrateurs (par ex. : formation, outils, modifications aux pratiques, etc.).

 Le CA participe activement à la sélection et à l’évaluation du rendement du président de l’entreprise.

 Le CA participe à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et approuve le plan stratégique. Une fois approuvé, le CA suit l’état d’avancement du plan stratégique et les risques inhérents.

 Un système robuste de gestion des risques a été mis en place et la responsabilité́ de la surveillance des risques relève d’un comité du CA. Les administrateurs connaissent les principaux risques pouvant influencer la réalisation de la stratégie et le plan de mitigation.

Les administrateurs mettent à jour et actualisent leurs compétences et connaissances.

 On planifie la relève pour veiller au renouvellement du CA et assurer un équilibre entre les administrateurs expérimentés ayant une connaissance approfondie de l’organisation et les nouveaux, apportant une perspective différente aux problématiques.

À ce stade-ci, il est important de mentionner que les impératifs relatifs à la gestion des réunions de comité du conseil obéissent essentiellement aux mêmes règles de gouvernance que celles qui prévalent pour les CA.

Enfin, il faut souligner l’importance de la formation des administrateurs, notamment leurs rôles et leurs responsabilités en tant que fiduciaires, les questionnements de nature éthique et le caractère confidentiel de leurs fonctions. L’article Nature des relations entre le CA et la direction | Une saine tension est l’assurance d’une bonne gouvernance illustre très éloquemment pourquoi une saine tension entre le CA et la direction est garant d’une bonne gouvernance.

J’espère que cette documentation s’avérera utile pour bien organiser les réunions du conseil. Je vous invite à lire la deuxième partie relative aux deux autres étapes du processus de gestion des réunions d’un conseil :

3. l’évaluation de la réunion ;

4. les suivis apportés à la réunion.

Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration | Deuxième partie

Quelles sont les tendances en gouvernance qui se sont avérées au cours des 4 dernières années ?


Dans un premier temps, j’ai tenté de répondre à cette question en renvoyant le lecteur à deux publications que j’ai faites sur le sujet. C’est du genre check-list !

Puis, dans un deuxième temps, je vous invite à consulter les documents suivants qui me semblent très pertinents pour répondre à la question. Il s’agit en quelque sorte d’une revue de la littérature sur le sujet.

  1. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100
  2. Principales tendances en gouvernance à l’échelle internationale en 2017
  3. Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
  4. Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec | Yvan Allaire
  5. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
  6. La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?
  7. Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance

 

J’espère que ces commentaires vous seront utiles, même si mon intervention est colorée par la situation canadienne et américaine !

Bonne lecture !

 

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Gouvernance : 12 tendances à surveiller

 

J’ai réalisé une entrevue avec le Journal des Affaires le 17 mars 2014. Une rédactrice au sein de l’Hebdo des AG, un média numérique qui se consacre au traitement des sujets touchant à la gouvernance des entreprises françaises, m’a contacté afin de connaître mon opinion sur quelles « prédictions » se sont effectivement avérées, et lesquelles restent encore à améliorer.

J’ai préparé quelques réflexions en référence aux douze tendances que j’avais identifiées le 17 mars 2014. J’ai donc revisité les tendances afin de vérifier comment la situation avait évolué en quatre ans. J’ai indiqué en rouge mon point de vue eu égard à ces tendances.

 « Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert en gouvernance Jacques Grisé, ex- directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval. Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance. Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé »

 

  1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité. « Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise. Cette affirmation est de plus en plus vraie. La formation certifiée en gouvernance est de plus en plus prisée. Les CA, et notamment les présidents de CA, sont de plus en plus sollicités pour expliquer leurs décisions, leurs erreurs et les problèmes de gestion de crise.
  2. La formation des administrateurs prendra de l’importance. À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle. Il va de soi que la formation en gouvernance prendra plus d’importance, mais les compétences et les expériences reliées au secteur d’activité de l’entreprise seront toujours très recherchées.
  3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront. Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps. Il existe toujours une situation potentiellement conflictuelle entre les intérêts des actionnaires et la responsabilité des administrateurs envers toutes les parties prenantes.
  4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra. L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert. Le débat est toujours ouvert, mais force est de constater que l’actionnariat activiste est en pleine croissance partout dans le monde. Les effets souvent décriés des activistes sont de plus en plus acceptés comme bénéfiques dans plusieurs situations de gestion déficiente.
  5. La recherche de compétences clés deviendra la norme. De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques. Cette tendance est très nette. Les CA cherchent à recruter des membres aux expertises complémentaires.
  6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises. Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales. Ici également, l’application des grands principes de gouvernance se généralise et s’applique à tous les types d’organisation, en les adaptant au contexte.
  7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé. La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG. Le rôle du Chairman est de plus en plus mis en évidence, car c’est lui qui représente le conseil auprès des différents publics. Il est de plus en plus indépendant de la direction. Les É.U. sont plus lents à adopter la séparation des fonctions entre Chairman et CEO.
  8. La diversité deviendra incontournable. Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers. La diversité dans la composition des conseils d’administration est de plus en plus la norme. On a fait des progrès remarquables à ce chapitre, mais la tendance à la diminution de la taille des CA ralentit quelque peu l’accession des femmes aux postes d’administratrices.
  9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera. Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise. Certes, l’un des rôles les plus importants des administrateurs est de voir à l’orientation de l’entreprise, en apportant une valeur ajoutée aux stratégies élaborées par la direction. Les CA sont toujours sollicités, sous une forme ou une autre, dans la conception de la stratégie.
  10. La réglementation continuera de se raffermir. Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance. Les conseils d’administration accordent une attention accrue à la gouvernance par l’intermédiaire de leur comité de gouvernance, mais aussi par leurs comités de RH et d’Audit. Les autorités réglementaires mondiales sont de plus en plus vigilantes eu égard à l’application des principes de saine gouvernance. La SEC, qui donnait souvent le ton dans ce domaine, est en mode révision de la réglementation parce que le gouvernement de Trump la juge trop contraignante pour les entreprises. À suivre !
  11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera. Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort. C’est la voie que les CA ont empruntée. La taille des CA est de plus en plus réduite ; les conseils exécutifs sont en voie de disparition pour faire plus de place aux trois comités statutaires : Gouvernance, Ressources Humaines et Audit. Les administrateurs sont de plus en plus engagés et ils doivent investir plus de temps dans leurs fonctions.
  12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme. La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’auto-évaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration. Effectivement, l’évaluation de la performance des conseils d’administration est devenue une pratique quasi universelle dans les entreprises cotées. Celles-ci doivent d’ailleurs divulguer le processus dans le rapport aux actionnaires. On assiste à un énorme changement depuis les dix dernières années.

 

À ces 12 tendances, il faudrait en ajouter deux autres qui se sont révélées cruciales pour les conseils d’administration depuis quelques années :

(1) la mise en œuvre d’une politique de gestion des risques, l’identification des risques, l’évaluation des facteurs de risque eu égard à leur probabilité d’occurrence et d’impact sur l’organisation, le suivi effectué par le comité d’audit et par l’auditeur interne.

(2) le renforcement des ressources du conseil par l’ajout de compétences liées à la cybersécurité. La sécurité des données est l’un des plus grands risques des entreprises.

 

Aspects fondamentaux à considérer par les administrateurs dans la gouvernance des organisations

 

 

Récemment, je suis intervenu auprès du conseil d’administration d’une OBNL et j’ai animé une discussion tournant autour des thèmes suivants en affirmant certains principes de gouvernance que je pense être incontournables.

Vous serez certainement intéressé par les propositions suivantes :

(1) Le conseil d’administration est souverain — il est l’ultime organe décisionnel.

(2) Le rôle des administrateurs est d’assurer la saine gestion de l’organisation en fonction d’objectifs établis. L’administrateur a un rôle de fiduciaire, non seulement envers les membres qui les ont élus, mais aussi envers les parties prenantes de toute l’organisation. Son rôle comporte des devoirs et des responsabilités envers celle-ci.

(3) Les administrateurs ont un devoir de surveillance et de diligence ; ils doivent cependant s’assurer de ne pas s’immiscer dans la gestion de l’organisation (« nose in, fingers out »).

(4) Les administrateurs élus par l’assemblée générale ne sont pas porteurs des intérêts propres à leur groupe ; ce sont les intérêts supérieurs de l’organisation qui priment.

(5) Le président du conseil est le chef d’orchestre du groupe d’administrateurs ; il doit être en étroite relation avec le premier dirigeant et bien comprendre les coulisses du pouvoir.

(6) Les membres du conseil doivent entretenir des relations de collaboration et de respect entre eux ; ils doivent viser les consensus et exprimer leur solidarité, notamment par la confidentialité des échanges.

(7) Les administrateurs doivent être bien préparés pour les réunions du conseil et ils doivent poser les bonnes questions afin de bien comprendre les enjeux et de décider en toute indépendance d’esprit. Pour ce faire, ils peuvent tirer profit de l’avis d’experts indépendants.

(8) La composition du conseil devrait refléter la diversité de l’organisation. On doit privilégier l’expertise, la connaissance de l’industrie et la complémentarité.

(9) Le conseil d’administration doit accorder toute son attention aux orientations stratégiques de l’organisation et passer le plus clair de son temps dans un rôle de conseil stratégique.

(10) Chaque réunion devrait se conclure par un huis clos, systématiquement inscrit à l’ordre du jour de toutes les rencontres.

(11) Le président du CA doit procéder à l’évaluation du fonctionnement et de la dynamique du conseil.

(12) Les administrateurs doivent prévoir des activités de formation en gouvernance et en éthique.

 

Voici enfin une documentation utile pour bien appréhender les grandes tendances qui se dégagent dans le monde de la gouvernance aux É.U., au Canada et en France.

 

  1. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100
  2. Principales tendances en gouvernance à l’échelle internationale en 2017
  3. Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
  4. Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec | Yvan Allaire
  5. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
  6. La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?
  7. Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance

 

Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés – un questionnaire de 100 items | En rappel


Le Bureau de la vérification interne (BVI) de l’Université de Montréal (UdeM) a récemment développé un cadre de référence novateur pour l’évaluation de la gouvernance. La méthodologie, ainsi que le questionnaire qui en résulte, contribue, à mon avis, à l’avancement des connaissances dans le domaine de l’évaluation des caractéristiques et des pratiques de la gouvernance par les auditeurs internes.

Ayant eu l’occasion de collaborer à la conception de cet instrument de mesure de la gouvernance des sociétés, j’ai obtenu du BVI la permission de publier le résultat de cet exercice.

Cette version du cadre se veut « générique » et peut être utilisée pour l’évaluation de la gouvernance d’un projet, d’une activité, d’une unité ou d’une entité.

De ce fait, les termes, les intervenants ainsi que les structures attendues doivent être adaptés au contexte de l’évaluation. Il est à noter que ce cadre de référence correspond à une application optimale recherchée en matière de gouvernance. Certaines pratiques pourraient ne pas s’appliquer ou ne pas être retenues de façon consciente et transparente par l’organisation.

Le questionnaire se décline en dix thèmes, chacun comportant dix items :

 

 

Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème 2 — Travail du président du Conseil

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du directeur général

Thème 7 — Planification stratégique

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

Thème 9 — Gestion des risques

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

 


 

On retrouvera en Annexe une représentation graphique du cadre conceptuel qui permet d’illustrer les liens entre les thèmes à évaluer dans le présent référentiel.

L’évaluation s’effectue à l’aide d’un questionnaire de type Likert (document distinct du cadre de référence). L’échelle de Likert est une échelle de jugement par laquelle la personne interrogée exprime son degré d’accord ou de désaccord eu égard à une affirmation ou une question.

 

  1. Tout à fait d’accord
  2. D’accord
  3. Ni en désaccord ni d’accord
  4. Pas d’accord
  5. Pas du tout d’accord
  6. Ne s’applique pas (S.O.)

 

Une section commentaire est également incluse dans le questionnaire afin que les participants puissent exprimer des informations spécifiques à la question. L’audit interne doit réaliser son évaluation à l’aide de questionnaires ainsi que sur la base de la documentation qui lui sera fournie.

 

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Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

(Questions destinées au président du comité de gouvernance [PCG] et/ou au président du Conseil [PC])

 

1.       Le Conseil compte-t-il une proportion suffisante de membres indépendants pour lui permettre d’interagir de manière constructive avec la direction ?
2.       La taille du Conseil vous semble-t-elle raisonnable compte tenu des objectifs et de la charge de travail actuel ? (dans une fourchette idéale de 9 à 13 membres, avec une moyenne d’environ 10 membres)
3.       La composition du Conseil est-elle guidée par une politique sur la diversité des membres ?
4.       Le Conseil a-t-il conçu un processus rigoureux de recrutement de ses membres, basé sur une matrice des compétences complémentaires ?
5.       Le président et les membres du comité responsable du recrutement (comité de gouvernance) ont-ils clairement exprimé aux candidats potentiels les attentes de l’organisation en matière de temps, d’engagement et de contributions reliés avec leurs compétences ?
6.       Les réunions sont-elles bien organisées et structurées ? (durée, PV, taux de présence, documentation pertinente et à temps, etc.)
7.       Les échanges portent-ils sur surtout sur des questions stratégiques, sans porter sur les activités courantes (qui sont davantage du ressort de l’équipe de direction) ?
8.       Les membres sont-ils à l’aise d’émettre des propos qui vont à contre-courant des idées dominantes ?
9.       Une séance à huis clos est-elle systématiquement prévue à la fin de chacune des réunions afin de permettre aux membres indépendants de discuter des sujets sensibles ?
10.    Les membres ont-ils accès à la planification des rencontres sur une période idéale de 18 mois en y incluant certains items ou sujets récurrents qui seront abordés lors des réunions du Conseil (plan de travail) ?

 

 

Thème 2 — Travail du président du Conseil 

(Questions destinées à un administrateur indépendant, au PC [auto-évaluation] et au président du comité de gouvernance [PCG])

 

1.       Le président s’assure-t-il de former un solide tandem avec le directeur général et de partager avec lui une vision commune de l’organisation ?
2.       Le président promeut-il de hauts standards d’efficacité et d’intégrité afin de donner le ton à l’ensemble de l’organisation ?
3.       Le président, de concert avec le directeur général, prépare-t-il adéquatement les réunions du Conseil ?
4.       Le président préside-t-il avec compétence et doigté les réunions du Conseil ?
5.       Le président s’assure-t-il que les échanges portent surtout sur des questions stratégiques et que les réunions du Conseil ne versent pas dans la micro gestion ?
6.       Le président s’investit-il pleinement dans la sélection des présidents et des membres des comités du Conseil ?
7.       Le président s’assure-t-il de l’existence d’une formation et d’une trousse d’accueil destinées aux nouveaux membres afin qu’ils soient opérationnels dans les plus brefs délais ?
8.       Le président s’assure-t-il de l’existence d’un processus d’évaluation du rendement du Conseil et de ses membres ?
9.       Le président prend-il la peine d’aborder les membres non performants pour les aider à trouver des solutions ?
10.    Le président s’assure-t-il que les membres comprennent bien leurs devoirs de fiduciaire, c’est-à-dire qu’ils doivent veiller aux meilleurs intérêts de l’organisation et non aux intérêts de la base dont ils sont issus ?

 

 

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

(Questions destinées au PC et au Directeur général [DG])

 

1.       Le président du Conseil et le directeur général ont-ils des rencontres régulières et statutaires pour faire le point entre les réunions du Conseil ?
2.       Le président du Conseil et le directeur général maintiennent-ils une communication franche et ouverte ? (équilibre entre une saine tension et des relations harmonieuses et efficaces)
3.       Le Conseil résiste-t-il à la tentation de faire de la micro gestion lors de ses réunions et s’en tient-il à assumer les responsabilités qui lui incombent ?
4.       Le Conseil agit-il de façon respectueuse à l’endroit du directeur général lors des réunions du Conseil et cherche-t-il à l’aider à réussir ?
5.       Le Conseil procède-t-il à une évaluation annuelle du rendement du directeur général (par le comité de GRH) basée sur des critères objectifs et mutuellement acceptés ?
6.       Les membres du Conseil s’abstiennent-ils de donner des ordres ou des directives aux employés qui relèvent de l’autorité du directeur général ?
7.       Le président comprend-il que le directeur général ne relève pas de lui, mais plutôt du Conseil, et agit-il en conséquence ?
8.       Le directeur général aide-t-il adéquatement le président dans la préparation des réunions du Conseil, fournit-il aux membres l’information dont ils ont besoin et répond-il à leurs questions de manière satisfaisante ?
9.       Le directeur général s’assure-t-il de ne pas embourber les réunions du Conseil de sujets qui relèvent de sa propre compétence ?
10.    Le directeur général accepte-t-il de se rallier aux décisions prises par le Conseil, même dans les cas où il a exprimé des réserves ?

 

 

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

 (Questions destinées au PC et au président d’un des comités)

 

1.       Existe-t-il, au sein de votre organisation, les comités du Conseil suivants :

·         Audit ?

·         Gouvernance ?

·         Ressources humaines ?

·         Gestion des risques ?

·         Sinon, a-t-on inclus les responsabilités de ces comités dans le mandat du Conseil ou d’une autre instance indépendante ?

·         Autres comités reliés à la recherche (ex. éthique, scientifique) ?

 

2.       Les recommandations des comités du Conseil aident-elles le Conseil à bien s’acquitter de son rôle ?
3.       Les comités du Conseil sont-ils actifs et présentent-ils régulièrement des rapports au Conseil ?
4.       Estimez-vous que les comités créent de la valeur pour votre organisation ?
5.       Les comités du Conseil s’abstiennent-ils de s’immiscer dans la sphère de responsabilité du directeur général ?
6.       À l’heure actuelle, la séparation des rôles et responsabilités respectifs du Conseil, des comités et de la direction est-elle officiellement documentée, généralement comprise et mise en pratique ?
7.       Les membres qui siègent à un comité opérationnel comprennent-ils qu’ils travaillent sous l’autorité du directeur général ?
8.       Le directeur général est-il invité à assister aux réunions des comités du Conseil ?
9.       Chacun des comités et des groupes de travail du Conseil dispose-t-il d’un mandat clair et formulé par écrit ?
10.    S’il existe un comité exécutif dans votre organisation, son existence est-elle prévue dans le règlement de régie interne et, si oui, son rôle est-il clairement défini ?

 

 

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités 

(Questions destinées au PC et au président du comité de gouvernance [PCG])

 

1.       Est-ce que la rémunération des membres du Conseil a été déterminée par le comité de gouvernance ou avec l’aide d’un processus indépendant ? (Jetons de présence ?)
2.       Par quels processus s’assure-t-on que le Conseil consacre suffisamment de temps et d’attention aux tendances émergentes et à la prévision des besoins futurs de la collectivité qu’il sert ?
3.       Est-ce que l’on procède à l’évaluation de la performance du Conseil, des comités et de ses membres au moins annuellement ?
4.       Est-ce que la logique et la démarche d’évaluation ont été expliquées aux membres du Conseil, et ceux-ci ont-ils pu donner leur point de vue avant de procéder à l’évaluation ?
5.       A-t-on convenu préalablement de la façon dont les données seront gérées de manière à fournir une garantie sur la confidentialité de l’information recueillie ?
6.       Est-ce que le président de Conseil croit que le directeur général et la haute direction font une évaluation positive de l’apport des membres du Conseil ?
7.       L’évaluation du Conseil et de ses comités mène-t-elle à un plan d’action réaliste pour prendre les mesures nécessaires selon leur priorité ?
8.       L’évaluation du Conseil permet-elle de relever les lacunes en matière de compétences et d’expérience qui pourraient être comblées par l’ajout de nouveaux membres ?
9.       Est-ce que les membres sont évalués en fonction des compétences et connaissances qu’ils sont censés apporter au Conseil ?
10.    Les membres sont-ils informés par le président du Conseil de leurs résultats d’évaluation dans le but d’aboutir à des mesures de perfectionnement ?

 

 

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du DG

(Questions destinées au PC, au DG [auto-évaluation] et au président du comité des RH)

 

1.       Existe-t-il une description du poste de directeur général ? Cette description a-t-elle servi au moment de l’embauche du titulaire du poste ?
2.       Un comité du Conseil (comité de GRH) ou un groupe de membres indépendants est-il responsable de l’évaluation du rendement du directeur général (basé sur des critères objectifs) ?
3.       Le président du Conseil s’est-il vu confier un rôle prépondérant au sein du comité responsable de l’évaluation du rendement du directeur général afin qu’il exerce le leadership que l’on attend de lui ?
4.       Le comité responsable de l’évaluation du rendement et le directeur général ont-ils convenu d’objectifs de performance sur lesquels ce dernier sera évalué ?
5.       Le rendement du directeur général est-il évalué au moins une fois l’an en fonction de ces objectifs ?
6.       Les objectifs de rendement du directeur général sont-ils liés au plan stratégique ?
7.       Le comité responsable de l’évaluation du rendement s’est-il entretenu avec le directeur général en cours d’année pour lui donner une rétroaction préliminaire ?
8.       La rémunération du directeur général est-elle équitable par rapport à l’ensemble des employés et a-t-elle fait l’objet d’une analyse comparative avec le marché des organisations afin d’assurer un certain degré de compétitivité ?
9.       Les hausses salariales du directeur général sont-elles uniquement accordées en fonction de l’évaluation de son rendement ?
10.    Est-ce que le Conseil consacre l’attention nécessaire à la succession du directeur général et dispose-t-il d’un processus robuste d’identification d’un nouveau premier dirigeant, tant pour les transitions planifiées que non planifiées ?

 

 

Thème 7 — Planification stratégique 

(Questions destinées au PC et au DG)

 

1.       Votre organisation possède-t-elle un plan stratégique incluant notamment :

·         le contexte dans lequel évoluent la société et les principaux enjeux auxquels elle fait face ?

·         les objectifs et les orientations stratégiques de la société ?

·         les résultats visés au terme de la période couverte par le plan ?

·         les indicateurs de performance utilisés pour mesurer l’atteinte des résultats ?

2.       Le plan stratégique porte-t-il sur une période cohérente avec la mission et l’environnement dans lequel il œuvre ?
3.       La mission, les valeurs et l’énoncé de vision de l’organisation ont-ils été déterminés et réévalués périodiquement ?
4.       Est-ce qu’il y a eu une analyse Forces/faiblesses et opportunités/menaces ?
5.       L’ensemble des parties prenantes de l’organisation a-t-il été consulté notamment au moyen de sondages et d’entrevues, et lors d’un atelier de planification stratégique ?
6.       Les membres ont-ils été engagés dans le processus, notamment par la création d’un comité ad hoc chargé de piloter l’exercice et par des rapports périodiques aux réunions du Conseil ?
7.       Le Conseil évalue-t-il la stratégie proposée, notamment les hypothèses clés, les principaux risques, les ressources nécessaires et les résultats cibles, et s’assure-t-il qu’il traite les questions primordiales telles que l’émergence de la concurrence et l’évolution des préférences des clients ?
8.       Le président du Conseil s’assure-t-il que le plan stratégique soit débattu lors de réunions spéciales et que le Conseil dispose de suffisamment de temps pour être efficace ?
9.       Le Conseil est-il satisfait des plans de la direction pour la mise en œuvre de la stratégie approuvée ?
10.    Le Conseil surveille-t-il la viabilité permanente de la stratégie, et est-elle ajustée, si nécessaire, pour répondre aux évolutions de l’environnement ?

 

 

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

 (Questions destinées au Président du comité d’audit ou au PC, au DG et au secrétaire corporatif)

 

1.       S’assure-t-on que les indicateurs de performance utilisés par la direction et présentés au Conseil sont reliés à la stratégie de l’organisation et aux objectifs à atteindre ?
2.       S’assure-t-on que les indicateurs de la performance sont équilibrés entre indicateurs financiers et non financiers, qu’ils comprennent des indicateurs prévisionnels et permettent une comparaison des activités similaires ?
3.       A-t-on une assurance raisonnable de la fiabilité des indicateurs de performance qui sont soumis au Conseil ?
4.       Utilise-t-on des informations de sources externes afin de mieux évaluer la performance de l’organisation ?
5.       Le Conseil et les comités réexaminent-ils régulièrement la pertinence de l’information qu’il reçoit ?
6.       Le Conseil examine-t-il d’un œil critique les informations à fournir aux parties prenantes ?
7.       Le Conseil est-il satisfait du processus de communication de crise de la société et est-il à même de surveiller de près son efficacité si une crise survient ?
8.       Le Conseil est-il satisfait de son implication actuelle dans la communication avec les parties prenantes externes et comprend-il les évolutions susceptibles de l’inciter à modifier son degré de participation ?
9.       Est-ce que la direction transmet suffisamment d’information opérationnelle au Conseil afin que celui-ci puisse bien s’acquitter de ses responsabilités de surveillance ?
10.    Est-ce que le Conseil s’assure que les informations sont fournies aux parties prenantes telles que les organismes réglementaires, les organismes subventionnaires et les partenaires d’affaires ?

 

 

Thème 9 — Gestion des risques

 (Questions destinées au PC et au Président du comité de Gestion des risques ou au Président du comité d’audit)

 

1.       L’organisation a-t-elle une politique de gestion des risques et obtient-elle l’adhésion de l’ensemble des dirigeants et des employés ?
2.       L’organisation a-t-elle identifié et évalué les principaux risques susceptibles de menacer sa réputation, son intégrité, ses programmes et sa pérennité ainsi que les principaux mécanismes d’atténuation ?
3.       L’organisation a-t-elle un plan de gestion de la continuité advenant un sinistre ?
4.       Est-ce que les risques les plus élevés font l’objet de mandats d’audit interne afin de donner un niveau d’assurance suffisant aux membres du Conseil ?
5.       L’organisation se penche-t-elle occasionnellement sur les processus de contrôle des transactions, par exemple l’autorisation des dépenses, l’achat de biens et services, la vérification et l’approbation des factures et des frais de déplacement, l’émission des paiements, etc. ?
6.       Existe-t-il une délégation d’autorité documentée et comprise par tous les intervenants ?
7.       Le Conseil a-t-il convenu avec la direction de l’appétit pour le risque ? (le niveau de risque que l’organisation est prête à assumer)
8.       Le Conseil est-il informé en temps utile lors de la matérialisation d’un risque critique et s’assure-t-il que la direction les gère convenablement ?
9.       S’assure-t-on que la direction entretient une culture qui encourage l’identification et la gestion des risques ?
10.   Le Conseil s’est-il assuré que la direction a pris les mesures nécessaires pour se prémunir des risques émergents, notamment ceux reliés à la cybersécurité et aux cyberattaques ?

 

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

 (Questions destinées au DG et au PC)

 

1.       Les politiques de votre organisation visant à favoriser l’éthique sont-elles bien connues et appliquées par ses employés, partenaires et bénévoles ?
2.       Le Conseil de votre organisation aborde-t-il régulièrement la question de l’éthique, notamment en recevant des rapports sur les plaintes, les dénonciations ?
3.       Le Conseil et l’équipe de direction de votre organisation participent-ils régulièrement à des activités de formation visant à parfaire leurs connaissances et leurs compétences en matière d’éthique ?
4.       S’assure-t-on que la direction générale est exemplaire et a développé une culture fondée sur des valeurs qui se déclinent dans l’ensemble de l’organisation ?
5.       S’assure-t-on que la direction prend au sérieux les manquements à l’éthique et les gère promptement et de façon cohérente ?
6.       S’assure-t-on que la direction a élaboré un code de conduite efficace auquel elle adhère, et veille à ce que tous les membres du personnel en comprennent la teneur, la pertinence et l’importance ?
7.       S’assure-t-on de l’existence de canaux de communication efficaces (ligne d’alerte téléphonique dédiée, assistance téléphonique, etc.) pour permettre aux membres du personnel et partenaires de signaler les problèmes ?
8.       Le Conseil reconnaît-il l’impact sur la réputation de l’organisation du comportement de ses principaux fournisseurs et autres partenaires ?
9.       Est-ce que le président du Conseil donne le ton au même titre que le DG au niveau des opérations sur la culture organisationnelle au nom de ses croyances, son attitude et ses valeurs ?
10.    Est-ce que l’organisation a la capacité d’intégrer des changements à même ses processus, outils ou comportements dans un délai raisonnable ?

 

 

Annexe

Présentation du schéma conceptuel

 

 

Thème (1) — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème (2) — Travail du président du Conseil

Thème (3) — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème (4) — Structure et travail des comités du Conseil

Thème (5) — Performance du Conseil et de ses comités

Thème (6) — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du directeur général

Thème (7) — Planification stratégique

Thème (8) — Performance et reddition de comptes

Thème (9) — Gestion des risques

Thème (10) — Éthique et culture organisationnelle

Cinq questionnements qui préoccupent les nouveaux administrateurs de sociétés | SpencerStuart


Aujourd’hui, je reviens sur un texte vraiment très important de SpencerStuart qui propose des conseils aux nouveaux administrateurs qui acceptent de siéger à des conseils d’administration, peu importe le type d’organisation.

Les conseils prodigués par les auteurs George AndersonTessa BamfordJason BaumgartenKevin A. Jurd, afin d’accélérer l’efficacité des nouveaux administrateurs peuvent se résumer essentiellement à cinq grandes préoccupations :

  1. Comment puis-je savoir si je choisis le bon CA ? Quels devoirs dois-je accomplir avant d’accepter une offre ?
  2. Comment dois-je me préparer pour ma première réunion du conseil ?
  3. Quels comportements en matière de prises de parole dois-je adopter lors de cette première rencontre ?
  4. Quelles sont les stratégies à adopter pour avoir un impact et une plus-value sur le CA et sur l’entreprise ?
  5. Si j’expérimente une grande préoccupation, comment montrer mon désaccord ou soulever une question délicate ?

 

À l’heure où environ le tiers des postes d’administrateurs sont occupés par de nouvelles recrues, il est crucial de bien explorer les occasions qui se présentent, car un engagement comme administrateur peut nous occuper plus de 20 jours par année, pour une période de neuf ans !

Je vous invite donc à lire attentivement ce document si vous êtes dans votre première année d’un mandat qui pourrait être assez long.

Bonne lecture !

 

The Five Most Common New Director Questions

 

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No matter how experienced they are as leaders or how much previous boardroom exposure they have had, most first-time directors will admit to having some trepidation before their first board meeting: What will the first board meeting be like? Should I say anything at all in my first meeting? Am I prepared?

Helping these directors quickly acclimate matters because, depending on the country, first-timers can represent a sizable share of the new director population in a given year. One-third of newly appointed S&P 500 directors in the U.S., for example, are serving on their first corporate board, as are about 30 percent of new U.K. non-executive directors. Given the escalating demands on boards, new directors must be prepared to quickly contribute.

In working with first-time board directors around the world and the chairmen and lead independent directors of the boards they join, we have found that their questions and concerns about board experience typically fall into the five following areas:

  1. How do I know what’s the right board to join? Should I say yes to the first board invitation?
  2. What do I need to do to prepare for my first board?
  3. How much should I speak up during the early board meetings?
  4. How can I have an impact for the board and company?
  5. What if I have concerns? How do I disagree or raise questions when I’m new?

To explore these first-time director questions in more detail, we spoke with directors around the world who shared what they learned from their first board experience and offered observations that boards can use to enhance their new director onboarding programs.

 

(1) Selecting the right opportunity

 

Most directors would describe their first non-executive board role as a major professional milestone, a terrific growth opportunity and something they are very glad they did, even though it represented a significant commitment. Given the demands of board service — 20-30 days a year up to nine or more years — it pays to carefully weigh the pros and cons of a given opportunity. The key question, say directors, is whether it is mutually beneficial — one that the prospective director finds engaging and useful as a growth opportunity and that adds a valuable perspective to the board. As one director put it, “You need something that will bind you to the job, because it is a lot of time.” Ask yourself, “Is this a business that I will still be interested in, say, in six to nine years’ time?”

Other considerations may be who else is on the board — especially the opportunity to work with a good chair and gain exposure to experienced executives from other industries — the strength and diversity of the management team, and how well the board and management team work together, which in part reflects how much the CEO values the board’s contribution. “I asked the CEO, ‘Do you like having a board?’ And he very honestly said, ‘Mostly.’ If he’d said to me, ‘I think they’re marvelous all the time,’ I’d know he was lying because that’s just not how executives think,” recalls one director.

When considering whether you can balance board service with other commitments, particularly if you have a full-time executive role, understand that you will likely underestimate how much time it will take, especially early on. “It took much more time than I thought would be required initially to get up to speed — to understand the business, strategies, key issues and opportunities,” one director told us. If you have to travel to meetings, plan on that adding a day or two to the board meeting commitment. You also should allow time for work related to committee assignments and, depending on your expertise, you may be tapped to mentor someone on the executive team, work on issues outside of board meetings or respond to unexpected demands related to a crisis or deal. “It can be hard to budget for that, and it can happen at the worst time. But you can’t shake off your responsibilities at the time when you’re needed most, when there’s an activist or stakeholder issue, a significant transition or a succession planning issue that you have to work through.”

Conversely, don’t immediately take yourself out of the running for a very valuable opportunity. “If I thought too much about the time commitment, there is a chance I would have turned it down, which would have been a terrible thing,” one director told us. Equally do your research; it’s amazing the sorts of businesses that initially might seem not right for you but on further research are really interesting and worth pursuing.

 

(2) Preparing for the first board meeting

 

As part of your due diligence, you will already have read published information about the company, and it goes without saying that new directors will have received a wealth of material as part of the onboarding process and in advance of the first meeting. What many don’t appreciate before they’ve done it is just how much pre-reading material there can be, and the amount of time it can take to thoroughly digest it.

Many first-time directors have presented to their own company’s board of directors, but these encounters provide just a narrow glimpse of the board’s responsibilities. For this reason, some first-time directors find it helpful to attend a formal director education program providing a deep dive into corporate governance, including the board’s fiduciary responsibilities and areas such as NED liability, reporting to shareholders and reporting on sustainability. “They expect you to have an understanding of governance when you come in. They’re happy to answer questions, but they’re not going to know what you don’t know. If you don’t even know what you don’t know, then you don’t know to ask,” said one director.

Most formal onboarding programs encourage new directors to meet with key members of management, and many will schedule site visits to key operations. “It was really helpful to spend quality time with each of the CEO’s main direct reports so that I could get a sense of their top priorities and how they think about running their businesses. Without that little additional context from some of these executives in the organization, you’re really operating in a bubble.”

One-on-one meetings with as many of other directors as possible before the first board meeting can provide a sense of the priorities of the board, and the dynamics among directors and between management and the board. When these meetings are not an explicit part of the onboarding process, it can feel awkward to reach out to other board members, but directors say arranging a breakfast or dinner meeting or even a coffee with other directors, starting with committee chairs, is well worth it. “Everybody is busy, but the time you take to meet people upfront definitely pays dividends in the long run because you get context you wouldn’t have gotten any other way. You can’t replace seeing someone’s facial expression or their gestures while they’re talking about a certain topic. You’ll see how much something worries them. How emphatic they’re being. You’ll see their brow wrinkle when you dig deeper into certain issues.”

What else did new directors find most helpful in preparing for their first board meetings?

The key performance indicators (KPIs) and lead indicators for the company. “What do I have to keep my eye on? Every other question ends up stemming from those KPIs.”

A glossary of company and industry-specific jargon and acronyms. “Many companies overlook this, but it’s a real impediment to being productive in your first couple of meetings.”

Meeting with as many members of the executive committee or senior management team as possible.

Understand how the board views sector and company risk. How does management assess, present and articulate risk? Are assumptions discussed and challenged clearly and freely?

A detailed overview of the operations, operational challenges and underlying infrastructure. “You can think you know how an airline runs, but when you walk through the operation center and see hundreds of people managing thousands of flights in the air at the same time around the world, you begin to understand the complexity of the business.”

A holistic view of the board calendar and activities — not just what the next board meeting is about, but the key processes of the board over the course of 12 months of board meetings. “When you’re new, you might wonder why the board isn’t talking about the compensation implication of a decision, as an example, but everyone else knows that’s because the next meeting is the one when the board does the comp review.”

A detailed explanation of how the finances are organized, including a complete listing of accounts in an accounting system. “Everybody’s chart of accounts is different. Depending on how it’s drawn, you can get a very different look at P&L.”

 

Spotlight: Director induction best practices

 

Most boards have a formal induction program, which typically includes the following:

Presentations from management on the business model, profitability and performance

A review of the previous 12 months’ board papers and minutes to provide context on the current issues

Meetings with key business executives and functional leaders, including finance, marketing, IT, HR, etc.

Site visits providing new directors a better sense of how the business works and an opportunity to meet people on the ground

Meetings with external advisers such as accountants, bankers, brokers and others

Explanation of regulatory and governance issues

Attendance at an investor day

Mentoring: First-time directors, especially, tell us they appreciate having a mentor during the first six to 12 months on the board. An informal mentor program pairs a new director with a more experienced director who can provide perspective on boardroom activities and dynamics or help with meeting preparation, explain aspects of board papers, and debrief and act as a sounding board between meetings.

What new directors can do: Don’t be afraid to ask for the process to be tailored to your needs if you want to explore certain areas of the business in greater depth.

(3) Participating in early meetings

 

First-time directors tend to assume that they should say little during their first few meetings, while they observe and get to know the board and its dynamics. The directors we spoke with recommend a more balanced approach: listen more than talk, but be willing to participate in the discussion, especially in your area of expertise. “You’re there for a reason. You’re there because they thought you could add value.” New directors appreciate getting feedback from the board chair or lead director about their contribution level — so, if it’s not given, directors should ask for it. “After the first meeting, the lead director said, ‘I’m glad you spoke up a couple times. Do that more. We brought you here to get your point of view so feel free to speak up.’ It was great to hear that. You never want to hear it the other way, where you spoke up too much or took up too much air time.”

Nothing is more valuable for getting a sense of the board dynamics and directors’ expectations for how you should behave in those early meetings than one-on-one discussions with individual board members. “I wanted to get to know them a little bit personally before meetings where more-involved or controversial topics would be discussed so that we at least have met and have a little bit of an understanding of one another.”

New directors also appreciate when the board chair or lead independent director is proactive in making sure that the multiple voices are heard in board discussions. “Even when the board composition is diverse along many dimensions, your work isn’t done. You still have to actively work to avoid conforming your behaviors and opinions and to hear diverse viewpoints. That’s a constant work in progress.”

 

(4) Having an impact

 

“How do I have impact?” It’s a question that is top of mind for most new directors, especially those who were brought on the board because of their expertise in areas such as digital technology, product development, risk management or go-to-market experience. Depending on the size of the company and experience of the management team, a new director’s involvement outside the boardroom could include interviewing candidates for key roles, mentoring senior leaders, advising on specific topics or making useful introductions. “Engagement has to be on the terms that work for the executive team,” advised one of the directors we interviewed.

New directors with specialized expertise also play a role in educating other directors. “You don’t want a situation where the rest of the board sits back while all the questions flow to one person. Over time, all directors want to learn how to ask challenging questions in these areas. I find that other directors ask me questions like: ‘Why did you ask that? Why did you put the question in this way? What were you looking for? There seems to be something in the response to that question that troubles you, so let’s peel that apart a little bit.’”

First-time directors can find it challenging to know if they are having a positive impact on the board — and that the board is positively contributing to the business — because of the lack of regular feedback. “I would like a little more focus on making performance feedback a continuous process, particularly for the first six to 12 months. Following every meeting, there should be opportunities to point to out what’s working well and what could work differently, even if it’s just a 10- or 15-minute conversation to reinforce and correct the issues that didn’t go well in context.” So it is important to ask the chairman for feedback.

 

(5) Raising questions

 

By definition, a new director lacks perspective on the board’s history — the sacred cows, the topics that have been debated ad nauseam already and other important context. This makes knowing when to raise questions or to push for more information all the more difficult. “Fresh eyes are good, but one of the worst things you can do is walk into the board and hone in on topics that aren’t going to be productive, that the board has already hashed to death.” That is why it is important to have read the board minutes, if not papers, for the previous year or so, so you can understand some of the key issues and debates.

Getting a read from other directors about the board’s priorities can provide important context, as can using meeting breaks to follow up on your questions. “You’re not going to know everything going in. Expect that you’ve got a lot of holes. When I have big questions, I’ll grab a board member who I know will have the context and say, ‘Hey, I noticed this,’ or ‘I had a question on this,’ or ‘I’m sure there’s context here that I don’t know about,’ and just let them talk.”

When a director does have questions or concerns that go deeper, the delivery is important. “Asking questions, even when you know what the answer is, rather than making declarative statements is a good general approach. Other directors will be receptive to your questions if you communicate that you’re trying to get to the heart of important issues and facilitate discussion that needs to happen to gain consensus on direction.” How you frame questions also is important: Ask, “How are you thinking about …?” rather than trying to be too prescriptive and asking, “Have you considered …?”

 

Conclusion

 

Most new directors truly value their first board assignment, despite the time demands and steep learning curve. First-time directors are most likely to enjoy the experience when they conduct careful research and due diligence before accepting a board invitation, prepare thoroughly for board meetings and have the confidence to be themselves in the boardroom.

______________________________________________________________

Participating Directors :

Stewart Butel, former managing director of Wesfarmers Resources and independent director for DUET Company Limited
Amy L. Chang, CEO and founder of Accompany and non-executive director of Cisco, The Procter & Gamble Company and Splunk
Sue Clark, managing director of SABMiller Europe and non-executive director of Britvic
Greg Couttas, former Deloitte audit partner and non-executive director of Virtus Health
Tom Killalea, former Amazon vice president and independent director of Capital One, Carbon Black and MongoDB
George Mattson, former managing director of the Global Industrials Group for Goldman Sachs and independent director of Delta Air Lines
Admiral (Ret.) Gary Roughead, former chief of Naval Operations and independent director of Northrop Grumman Corporation
Michelle Somerville, former KPMG audit partner and independent director of The GPT Group and Challenger
Sybella Stanley, director of corporate finance at RELX and non-executive director at Tate & Lyle and Merchants Trust
Jane Thompson, former senior vice president of Match.com and independent director of Michael Kors
Gene Tilbrook, chair of The GPT Group Nomination and Remuneration Committee
Trae Vassallo, co-founder and managing director of Defy Partners and non-executive director of Telstra Corporation

Quelles tendances en gouvernance, identifiées en 2014, se sont avérées au 20 octobre 2018


Dans un premier temps, j’ai tenté de répondre à cette question en renvoyant le lecteur à deux publications que j’ai faites sur le sujet. C’est du genre check-list !

Puis, dans un deuxième temps, je vous invite à consulter les documents suivants qui me semblent très pertinents pour répondre à la question. Il s’agit en quelque sorte d’une revue de la littérature sur le sujet.

  1. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100
  2. Principales tendances en gouvernance à l’échelle internationale en 2017
  3. Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
  4. Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec | Yvan Allaire
  5. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
  6. La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?
  7. Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance

 

J’espère que ces commentaires vous seront utiles, même si mon intervention est colorée par la situation canadienne et américaine !

Bonne lecture !

 

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Gouvernance : 12 tendances à surveiller

 

J’ai réalisé une entrevue avec le Journal des Affaires le 17 mars 2014. Une rédactrice au sein de l’Hebdo des AG, un média numérique qui se consacre au traitement des sujets touchant à la gouvernance des entreprises françaises, m’a contacté afin de connaître mon opinion sur quelles « prédictions » se sont effectivement avérées, et lesquelles restent encore à améliorer.

J’ai préparé quelques réflexions en référence aux douze tendances que j’avais identifiées le 17 mars 2014. J’ai donc revisité les tendances afin de vérifier comment la situation avait évolué en quatre ans. J’ai indiqué en rouge mon point de vue eu égard à ces tendances.

 « Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert en gouvernance Jacques Grisé, ex- directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval. Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance. Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé »

 

  1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité. « Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise. Cette affirmation est de plus en plus vraie. La formation certifiée en gouvernance est de plus en plus prisée. Les CA, et notamment les présidents de CA, sont de plus en plus sollicités pour expliquer leurs décisions, leurs erreurs et les problèmes de gestion de crise.
  2. La formation des administrateurs prendra de l’importance. À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle. Il va de soi que la formation en gouvernance prendra plus d’importance, mais les compétences et les expériences reliées au secteur d’activité de l’entreprise seront toujours très recherchées.
  3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront. Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps. Il existe toujours une situation potentiellement conflictuelle entre les intérêts des actionnaires et la responsabilité des administrateurs envers toutes les parties prenantes.
  4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra. L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert. Le débat est toujours ouvert, mais force est de constater que l’actionnariat activiste est en pleine croissance partout dans le monde. Les effets souvent décriés des activistes sont de plus en plus acceptés comme bénéfiques dans plusieurs situations de gestion déficiente.
  5. La recherche de compétences clés deviendra la norme. De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques. Cette tendance est très nette. Les CA cherchent à recruter des membres aux expertises complémentaires.
  6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises. Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales. Ici également, l’application des grands principes de gouvernance se généralise et s’applique à tous les types d’organisation, en les adaptant au contexte.
  7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé. La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG. Le rôle du Chairman est de plus en plus mis en évidence, car c’est lui qui représente le conseil auprès des différents publics. Il est de plus en plus indépendant de la direction. Les É.U. sont plus lents à adopter la séparation des fonctions entre Chairman et CEO.
  8. La diversité deviendra incontournable. Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers. La diversité dans la composition des conseils d’administration est de plus en plus la norme. On a fait des progrès remarquables à ce chapitre, mais la tendance à la diminution de la taille des CA ralentit quelque peu l’accession des femmes aux postes d’administratrices.
  9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera. Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise. Certes, l’un des rôles les plus importants des administrateurs est de voir à l’orientation de l’entreprise, en apportant une valeur ajoutée aux stratégies élaborées par la direction. Les CA sont toujours sollicités, sous une forme ou une autre, dans la conception de la stratégie.
  10. La réglementation continuera de se raffermir. Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance. Les conseils d’administration accordent une attention accrue à la gouvernance par l’intermédiaire de leur comité de gouvernance, mais aussi par leurs comités de RH et d’Audit. Les autorités réglementaires mondiales sont de plus en plus vigilantes eu égard à l’application des principes de saine gouvernance. La SEC, qui donnait souvent le ton dans ce domaine, est en mode révision de la réglementation parce que le gouvernement de Trump la juge trop contraignante pour les entreprises. À suivre !
  11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera. Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort. C’est la voie que les CA ont empruntée. La taille des CA est de plus en plus réduite ; les conseils exécutifs sont en voie de disparition pour faire plus de place aux trois comités statutaires : Gouvernance, Ressources Humaines et Audit. Les administrateurs sont de plus en plus engagés et ils doivent investir plus de temps dans leurs fonctions.
  12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme. La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’auto-évaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration. Effectivement, l’évaluation de la performance des conseils d’administration est devenue une pratique quasi universelle dans les entreprises cotées. Celles-ci doivent d’ailleurs divulguer le processus dans le rapport aux actionnaires. On assiste à un énorme changement depuis les dix dernières années.

 

À ces 12 tendances, il faudrait en ajouter deux autres qui se sont révélées cruciales pour les conseils d’administration depuis quelques années :

(1) la mise en œuvre d’une politique de gestion des risques, l’identification des risques, l’évaluation des facteurs de risque eu égard à leur probabilité d’occurrence et d’impact sur l’organisation, le suivi effectué par le comité d’audit et par l’auditeur interne.

(2) le renforcement des ressources du conseil par l’ajout de compétences liées à la cybersécurité. La sécurité des données est l’un des plus grands risques des entreprises.

 

Aspects fondamentaux à considérer par les administrateurs dans la gouvernance des organisations

 

 

Récemment, je suis intervenu auprès du conseil d’administration d’une OBNL et j’ai animé une discussion tournant autour des thèmes suivants en affirmant certains principes de gouvernance que je pense être incontournables.

Vous serez certainement intéressé par les propositions suivantes :

(1) Le conseil d’administration est souverain — il est l’ultime organe décisionnel.

(2) Le rôle des administrateurs est d’assurer la saine gestion de l’organisation en fonction d’objectifs établis. L’administrateur a un rôle de fiduciaire, non seulement envers les membres qui les ont élus, mais aussi envers les parties prenantes de toute l’organisation. Son rôle comporte des devoirs et des responsabilités envers celle-ci.

(3) Les administrateurs ont un devoir de surveillance et de diligence ; ils doivent cependant s’assurer de ne pas s’immiscer dans la gestion de l’organisation (« nose in, fingers out »).

(4) Les administrateurs élus par l’assemblée générale ne sont pas porteurs des intérêts propres à leur groupe ; ce sont les intérêts supérieurs de l’organisation qui priment.

(5) Le président du conseil est le chef d’orchestre du groupe d’administrateurs ; il doit être en étroite relation avec le premier dirigeant et bien comprendre les coulisses du pouvoir.

(6) Les membres du conseil doivent entretenir des relations de collaboration et de respect entre eux ; ils doivent viser les consensus et exprimer leur solidarité, notamment par la confidentialité des échanges.

(7) Les administrateurs doivent être bien préparés pour les réunions du conseil et ils doivent poser les bonnes questions afin de bien comprendre les enjeux et de décider en toute indépendance d’esprit. Pour ce faire, ils peuvent tirer profit de l’avis d’experts indépendants.

(8) La composition du conseil devrait refléter la diversité de l’organisation. On doit privilégier l’expertise, la connaissance de l’industrie et la complémentarité.

(9) Le conseil d’administration doit accorder toute son attention aux orientations stratégiques de l’organisation et passer le plus clair de son temps dans un rôle de conseil stratégique.

(10) Chaque réunion devrait se conclure par un huis clos, systématiquement inscrit à l’ordre du jour de toutes les rencontres.

(11) Le président du CA doit procéder à l’évaluation du fonctionnement et de la dynamique du conseil.

(12) Les administrateurs doivent prévoir des activités de formation en gouvernance et en éthique.

 

Voici enfin une documentation utile pour bien appréhender les grandes tendances qui se dégagent dans le monde de la gouvernance aux É.U., au Canada et en France.

 

  1. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100
  2. Principales tendances en gouvernance à l’échelle internationale en 2017
  3. Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
  4. Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec | Yvan Allaire
  5. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
  6. La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?
  7. Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance

 

La gestion des notes de réunion par les administrateurs | Bonnes pratiques pour éviter les quiproquos


Aujourd’hui, je partage avec vous une lecture très inintéressante, intrigante même, sur les bonnes façons de prendre des notes et de les sécuriser lors des réunions du conseil d’administration.

Les organisations ont tout avantage à avoir une politique relative à la gestion des notes prises par les administrateurs avant, durant et après les réunions du CA.

L’auteur, David A. Katz*, fait très bien ressortir les problématiques entourant la prise de notes :

  1. Les notes sur les documents du CA
  2. Les notes électroniques
  3. Les courriels

Comme vous le constaterez, l’article présente une perspective très rigoureuse de la gestion des notes (1) pour éviter les conséquences des fuites et (2) pour se protéger en cas d’éventuelles enquêtes judiciaires.

Directors must prepare carefully for and be actively engaged during board meetings. When they leave the boardroom, it is incumbent upon directors to handle their notes and board materials in a manner that is consistent with board policy and applicable law. Directors should review the board’s record retention policy and fully commit to following it. For electronic materials, such as board portals, the retention policy should automatically function to delete notes or other annotations of the materials. The consistent application of a thoughtful and well-tailored policy is in the best interests of the company, the board, and the directors themselves.

Bonne lecture ! Et vous, quels moyens utilisez-vous pour protéger vos informations ? Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Directors’ Notes: A Trap for the Unwary?

 

 

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“To take notes or not to take notes—that is the question” often asked in corporate board rooms today. As a matter of good governance, it is important that the minutes serve as the single, clear, official record of each in-person or telephonic board and committee meeting. Board materials that are circulated and discussed at the meeting should be part of the official record and either attached to the minutes or maintained in the corporate secretary’s files, as appropriate. In connection with significant transactions, board minutes will be reviewed by third parties for diligence purposes and to confirm that all appropriate (and required) actions have been taken. Moreover, these minutes will be scrutinized closely in the event that a decision taken at the board meeting is subsequently challenged in litigation or otherwise. Directors should use caution in creating or retaining any notes, texts or emails that could be considered an unofficial record of a board meeting. Directors’ notes and emails are discoverable in litigation and can confuse or even undermine the official account of the meeting in question. Various forms of notes—paper, electronic, and email—raise slightly different issues, all of which directors need to understand in advance of their creation.

 

Notes on Paper

 

Note-taking can be a useful and, for some directors, a necessary element of preparation as they review board materials in order to participate in a meeting, particularly one involving complex topics. Important documents that will be discussed during a meeting should generally be provided to directors sufficiently ahead of the meeting so that directors can review them in advance and be ready to ask questions and discuss key points at the meeting. During a meeting, some directors may jot down questions or comments as reminders to make certain that their concerns are addressed before the meeting concludes.

While note-taking can be helpful to some directors, the question becomes what to do with these notes once the meeting has concluded, or once the minutes have been finalized. Many corporate secretaries, as well as outside counsel, discourage any note-taking by directors to minimize the possibility that these notes could create issues at some future time. Directors are often counseled that the length of their deposition in any shareholder litigation will have a direct correlation to the amount of notes they have taken and retained. It is a common practice among many boards to collect all directors’ meeting notes (and copies of unneeded meeting materials) at the conclusion of a meeting so that they can be destroyed. Some boards have a policy of note destruction after the minutes have been finalized so that directors who wish to refer to their notes as they review the draft minutes can do so. This practice should be discouraged, as in the event that litigation arises after the meeting and before the notes are destroyed, the notes may need to be preserved and produced. In order to minimize the need to retain notes, in most circumstances, draft minutes should be prepared promptly after the meeting.

Some directors may feel that their notes could protect them in litigation, by demonstrating that they have been diligent and fully engaged during board meetings. However, properly-drafted minutes can serve the same purpose without the risks inherent in retaining meeting notes. In many cases, notes are informal comments or questions in document margins whose import may be easily misinterpreted by others or even misremembered by the author, since litigation may occur months after the event. Moreover, notes taken during a meeting are by nature often incomplete and cryptic. If a director annotates material with a question, but does not then write down the answer, it can appear that an issue was not fully discussed or resolved. Inconsistencies between notes and board-approved minutes can undermine the official record of the meeting and could even cause directors to become adversely positioned against each other in litigation. If a director jots down unrelated notes, such as doodles or a shopping list, these can be used to show that the director lacked diligence and attention to the matter at hand. Similarly, if a director sends numerous emails during a meeting unrelated to the matter at hand (which may be discoverable in litigation), the director may be accused of not being appropriately engaged in the matters addressed at the meeting.

Electronic Notes

 

There is a growing trend toward electronic delivery of board materials using portals and iPads. This environmentally friendly approach enables immediate, cost-free delivery of board materials anywhere in the world. Nonetheless, electronic documents create issues of their own, and board portals may not be the panacea that directors and corporate secretaries imagine. Because there is no natural limit to the quantum of materials that can be uploaded to the board portal, some boards will find themselves inundated with documents. Too much in the way of board materials can be as dangerous as too little. Management teams should monitor the quantum of materials to be reviewed prior to each board meeting to make sure that action items have sufficient documentation and that directors are not overwhelmed with information.

The use of electronic board portals can create other headaches for directors and corporate secretaries. Documents that are downloaded to directors’ personal computers raise security issues as well as difficulties in ensuring that the documents and related notes are deleted in accordance with company policy. Documents that are not downloadable but are read-only may be difficult or impossible to annotate, making them less useful to directors as they try to prepare for an upcoming meeting. Corporate secretaries should have specific discussions with board members to make sure that the directors are comfortable with the materials provided, that they take appropriate actions to safeguard materials, and that they refrain from creating additional documents discoverable in pending or subsequent litigation. If directors are permitted to annotate their electronic board materials, these annotations should be automatically deleted at the conclusion of the board meeting.

Chief Justice Leo Strine of the Delaware Supreme Court has raised additional concerns about online documents and electronic board portals. He observes that it is difficult to focus on materials that, unlike paper documents, are necessarily viewed on a device that contains many other distractions; and at the same time, the online data room can be monitored for access and active use. (Monitoring should be strongly discouraged, and usage should not be tracked, but this information can be automatically generated by the portal without directors’ knowledge unless this functionality is fully disabled.) Chief Justice Strine cites an example of a director, on a long flight to a board meeting, opening his computer to review board documents and ending up spending much of his time watching movies, sending emails, and attending to his primary work, rather than focusing on the board materials. If access to an online board portal can be monitored, the log later may reveal that the director spent very little time—potentially even negligently little time—reviewing the materials available. The use of electronic documents and notes should be carefully managed to avoid becoming a trap for the unwary.

Emails

 

Email is also used to deliver board materials, and directors often communicate with each other and with the company via email, but directors should exercise caution in using email, texts, or similar means (including mobile applications such as Messenger or WhatsApp) for substantive board business. In addition to the security issues inherent in sending emails or messages with confidential information and attachments outside the company, there are also potentially significant discovery issues. After the 2016 Yahoo! case in the Delaware Chancery Court, it is clear not only that electronically stored information is explicitly required to be produced in discovery under Delaware law, but also that if a director uses her own work or personal email account for board materials, those email accounts may be subjected to a highly intrusive search in litigation discovery. Directors should be aware that using these accounts for board business means potentially opening them up to intense and unfriendly scrutiny in litigation.

It can be particularly difficult to implement document destruction policies with respect to email. Often backups are made automatically on one or more servers, of which the director may not even be aware, and these backup copies are subject to discovery as well. Moreover, if a director conducts board business using her external business email, those emails may be subject to routine or litigation-driven searches and reviews relating to that other workplace. Although unrelated to the company on which she serves as a director, these searches could compromise the confidentiality of the company information contained therein and call into question any attorney-client privilege that would have applied.

The asymmetric use of email can also yield a distorted version of events. When emailed concerns are addressed in a subsequent phone call, there remains a record of only the concern and not its resolution, which, years later, may be forgotten or misremembered. It is a wiser practice to raise concerns in person or on the phone rather than with an email or text inquiry. The purpose of this practice is not to subvert discovery but to avoid creating an incomplete and misleading record that may be difficult to defend after the fact.

 

Consistency and Control

 

Each board should have a policy regarding directors’ notes, draft minutes, and other board documents that best serves that board’s specific needs. Policies can and will differ across companies. The key element is to implement a policy consistently, across all directors of a particular company and across time. The company should be able to rely on directors’ following the policy systematically and without exception. It will be problematic if, for example, discovery reveals that a director retained notes from every meeting except the one at which a material transaction was approved. Of course, if litigation or an investigation or audit is pending or reasonably foreseeable, directors must preserve all relevant materials, including emails, texts and notes.

Directors should make sure that they will continue to have access to minutes and board materials from the term of their directorship if necessitated by a subsequent litigation or investigation, even one commencing after their directorship has ended. Directors should not maintain their own files of notes and materials for this purpose. The creation of a personal set of documents would increase the risks of inconsistencies and other issues arising that would be to the detriment of both the director and the company.

Directors’ notes, if not properly handled, can result in unintentional waivers of privilege and violations of confidentiality obligations. In order to preserve attorney-client privilege where applicable, official minutes indicate that a lawyer was present and simply note the general topic discussed. Directors’ notes may not be annotated in the same manner and may contain more detail than is advisable; if these notes are treated carelessly, privilege may not survive. Similarly, if directors’ meeting notes are not destroyed, confidential information reflected in such notes may not be secure.

Directors must prepare carefully for and be actively engaged during board meetings. When they leave the boardroom, it is incumbent upon directors to handle their notes and board materials in a manner that is consistent with board policy and applicable law. Directors should review the board’s record retention policy and fully commit to following it. For electronic materials, such as board portals, the retention policy should automatically function to delete notes or other annotations of the materials. The consistent application of a thoughtful and well-tailored policy is in the best interests of the company, the board, and the directors themselves.

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*David A. Katz* is partner and Laura A. McIntosh is consulting attorney at Wachtell, Lipton, Rosen & Katz. This post is based on a Wachtell Lipton publication by Mr. Katz and Ms. McIntosh that originally appeared in the New York Law Journal.

Huit (8) principes de base à respecter pour devenir un président de conseil d’administration exemplaire


Voici un article très intéressant publié dans l’édition d’avril 2018 de la Harvard Business Review qui porte sur l’identification des grands principes qui guident les comportements des présidents de conseil d’administration.

L’auteur, Stanislav Shekshnia*, est professeur à l’Institut européen d’administration des affaires (INSEAD) et chercheur émérite dans le domaine de la gouvernance. Son article est basé sur une enquête auprès de 200 présidents de conseils.

Que doit-on retenir de cette recherche eu égard aux rôles distinctifs des présidents de conseils d’administration et aux caractéristiques qui les distinguent des CEO ?

Huit principes ressortent de ces analyses :

(1) Be the guide on the side; show restraint and leave room for others

(2) Practice teaming—not team building

(3) Own the prep work; a big part of the job is preparing the board’s agenda and briefings

(4) Take committees seriously; most of the board’s work is done in them

(5) Remain impartial

(6) Measure the board’s effectiveness by its inputs, not its outputs

(7) Don’t be the CEO’s boss

(8) Be a representative with shareholders, not a player.

Je vous invite à lire l’article au complet puisqu’il regorge d’exemples très efficaces.

Bonne lecture !

 

How to Be a Good Board Chair

 

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*Stanislav Shekshnia is a professor at INSEAD. He is also a senior partner at Ward Howell, a global human capital consultancy firm, and a board member at a number of public and private companies in Central and Eastern Europe.

Douze questions qu’un administrateur doit se poser afin de cerner l’efficacité de son CA


J’ai trouvé très intéressantes les questions qu’un nouvel administrateur pourrait se poser afin de mieux cerner les principaux facteurs liés à la bonne gouvernance d’un conseil d’administration.

Bien sûr, ce petit questionnaire peut également être utilisé par un membre de CA qui veut évaluer la qualité de la gouvernance de son propre conseil d’administration.

Les administrateurs peuvent interroger le président du conseil, les autres membres du conseil et le secrétaire corporatif.

Les douze questions énumérées ci-dessous ont fait l’objet d’une discussion lors d’une table ronde organisée par INSEAD Directors Forum du campus asiatique de Singapore.

Cet article a été publié par Noelle Ahlberg Kleiterp* sur le site de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Chaque question est accompagnée de quelques réflexions utiles pour permettre le passage à l’acte.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Twelve questions to determine board effectiveness

 

 

In many countries, boards of directors (particularly those of large organisations) have functioned too long as black boxes. Directors’ focus has often—and understandably so—been monopolised by a laundry list of issues to be discussed and typically approved at quarterly meetings.

The board’s own performance, effectiveness, processes and habits receive scant reflection. Many directors are happy to leave the corporate secretary with the task of keeping sight of governance best practices; certainly they do not regard it as their own responsibility.

It occurred to me later that these questions could be of broader use to directors as a framework for beginning a reassessment of their board role.

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However, increased regulatory pressures are now pushing boards toward greater responsibility, transparency and self-awareness. In some countries, annual board reviews have become compulsory. In addition, mounting concerns about board diversity provide greater scope for questioning the status quo.

Achieving a more heterogeneous mix of specialisations, cultures and professional experiences entails a willingness to revise some unwritten rules that, in many instances, have governed board functions. And that is not without risk.

At the same time, the “diversity recruits” wooed for board positions may not know the explicit, let alone the implicit, rules. Some doubtless never anticipated they would be asked to join a board. Such invitations often come out of the blue, with little motivation or clarity about what is expected from the new recruit. No universal guidelines are available to aid candidates as they decide whether to accept their invitation.

Long-standing directors and outliers alike could benefit from a crash course in the fundamentals of well-run boards. This was the subject of a roundtable discussion held in February 2017 as part of the INSEAD Directors Forum on the Asia campus.

As discussion leader, I gave the participants, most of whom were recent recipients of INSEAD’s Certificate in Corporate Governance, a basic quiz designed to prompt reflection about how their board applies basic governance principles. It occurred to me later that these questions could be of broader use to directors as a framework for beginning a reassessment of their board role.

 

Questions and reflections

 

Q1) True/False: My board maintains a proper ratio of governing vs. executing.

Reflection: Recall basic principles of governance. If you are executing, who is maintaining oversight over you? Why aren’t the executive team executing and the board governing?

 

Q2) True/False: My board possesses the required competencies to fulfil its duties.

Reflection: Competencies can be industry-specific or universal (such as being an effective director). Many boards are reluctant to replace members, yet the needs of the organisation shift and demand new competencies, particularly in the digital age. Does your board have a director trained in corporate governance who could take the lead? Or does it adopt the outdated view of governance as a matter for the corporate secretary, perhaps in consultation with owners?

 

Q3) True/False: The frequency and duration of my board meetings are sufficient.

Reflection: Do you cover what you must cover and have ample time for strategy discussions? Are discussions taking place at the table that should be conducted prior to meetings?

 

Q4) How frequently does your chairperson meet with management: weekly, fortnightly, monthly, or otherwise?

Reflection: Meetings can be face-to-face or virtual. An alternative question is: Consider email traffic between the chair/board and management—is correspondence at set times (e.g. prior to scheduled meetings/calls) or random in terms of topic and frequency?

 

Q5) Is this frequency excessive, adequate or insufficient?

Reflection: Consider what is driving the frequency of the meetings (or email traffic). Is there a pressing topic that justifies more frequent interactions? Is there a lack of trust or lack of interest driving the frequency?

 

Q6) True/False: My board possesses the ideal mix of competencies to handle the most pressing issue on the agenda.

Reflection: If one issue continually appears on the agenda (e.g. marketing-related), there could be reason to review the board’s effectiveness with regards to this issue, and probably the mix of skills within the current board. If the necessary expertise were present at the table, could the board have resolved the issue?

 

Q7) True/False: The executive team is competent/capable. If “false”, is your board acting on this?

Reflection: At this point in the quiz, you should be considering whether incompetency is the issue. If so, is it being addressed? How comfortable are you, for example, that your executive team is capable of addressing digitisation?

 

Q8) True/False: My chairperson is effective.

Reflection: Perhaps incompetency rests with the chairperson or with a few board members. Are elements within control of the chairperson well managed? Does your board function professionally? If not, does the chair intervene and improve matters? Are you alone in your views regarding board effectiveness? A “false” answer here should lead you to take an activist role at the table to guide the chair and the board to effectiveness.

 

Q9) Yes/No: Does your board effectively make use of committees? If “yes”, how many and for which topics? If “no”, why not?

Reflection: Well-defined committees (e.g. audit, nomination, risk) improve the efficiency of board meetings and are a vital component of governance. In the non-profit arena, use of board committees is less common. However, non-profit boards can equally benefit from this basic guiding principle of good governance.

 

Q10) True/False: Recruitment/nomination of new board members adheres to a robust process.

Reflection: When are openings posted? Who reviews/targets potential candidates? How are candidate criteria determined?  And is there a clear “on-boarding” process that is regularly revisited?

 

Q11) True/False: My board performs a board review annually.

Reflection: A board review will touch on many elements mentioned in previous questions. Obtaining buy-in for the first review might prove painful. Thereafter knowledge of an annual review will undoubtedly lead to more conscious governance and opportunities to introduce improvements (including replacement of board members). Procedurally, the review of the board as a whole should precede the review of individuals.

 

Q12) Think of a tough decision your board has made. Recall how the decision was reached and results were monitored. Was “fair process leadership” (FPL) at play?

Reflection: Put yourself in the shoes of a fellow board member, perhaps the one most dissatisfied with the outcome of a particular decision. Would that person agree that fair process was adhered to, despite his or her own feelings? Boards that apply fair process move on—as a team—from what is perceived to be a negative outcome for an individual board member. If decisions are made rashly and lack follow-up, FPL is not applied. Energies will quickly leave the room.

 

From reflection to action

 

Roundtable participants agreed that these questions should be applied in light of the longevity of the organisation concerned. Compared with most mature organisations, a start-up will need many more board meetings and more interactions between the board and the management team. The “exit” phase of an organisation (or a sub-part of the organisation) is another time in the lifecycle that requires intensified board involvement.

Particularly in the non-profit sector, where directors commonly work pro bono, passion for the organisational mission should be a prerequisite for all prospective board members. However, passion—in the form of a determination to see the organisation’s strategy succeed—should be a consideration for all board members and nominees, regardless of the sector.

Directors who apply the above framework and are dissatisfied with what they discover could seek solutions in their professional networks, corporate governance textbooks or a course such as INSEAD’s International Directors Programme.

If you are considering a board role, you could use the 12 questions, tweak them for your needs and evaluate your answers. Speak not only with the chair, but also with as many board members and relevant executive team members as you can. Understand your comfort level with how the board operates and applies governance principles before accepting a mandate.


Noelle Ahlberg Kleiterp, MBA, IDP-C, has worked for 25 years across three continents with companies including GE, KPMG, Andersen Consulting and Atradius. Noelle owns a sole proprietorship in Singapore and serves as a board member on a non-profit organisation in Singapore.

Éléments clés à considérer par les administrateurs dans la gouvernance des organisations


Récemment, je suis intervenu auprès du conseil d’administration d’une OBNL et j’ai animé une discussion tournant autour des thèmes suivants en affirmant certains principes de gouvernance que je pense être incontournable.

J’ai regroupé les thèmes en 15 volets :

(1) Le conseil d’administration est souverain — il est l’ultime organe décisionnel.

(2) Le rôle des administrateurs est d’assurer la saine gestion de l’organisation en fonction d’objectifs établis. L’administrateur a un rôle de fiduciaire, non seulement envers les membres qui les ont élus, mais aussi envers les parties prenantes de toute l’organisation. Son rôle comporte des devoirs et des responsabilités envers celle-ci.

(3) Les administrateurs ont un devoir de surveillance et de diligence ; ils doivent cependant s’assurer de ne pas s’immiscer dans la gestion de l’organisation (« nose in, fingers out »).

(4) La décision la plus importante du conseil d’administration est le choix du premier dirigeant, c’est-à-dire le directeur général de l’organisation.

(5) Les administrateurs élus par l’assemblée générale ne sont pas porteurs des intérêts propres à leur groupe ; ce sont les intérêts supérieurs de l’organisation qui priment.

(6) Le président du conseil est le chef d’orchestre du groupe d’administrateurs ; il doit être en étroite relation avec le premier dirigeant et bien comprendre les coulisses du pouvoir. Il doit de plus s’assurer que chaque administrateur apporte une valeur ajoutée aux décisions du CA.

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(7) Les membres du conseil doivent entretenir des relations de collaboration et de respect entre eux ; ils doivent viser les consensus et exprimer leur solidarité, notamment par la confidentialité des échanges.

(8) Les administrateurs doivent être bien préparés pour les réunions du conseil et ils doivent poser les bonnes questions afin de bien comprendre les enjeux et de décider en toute indépendance d’esprit. Pour ce faire, ils peuvent tirer profit de l’avis d’experts indépendants.

(9) La composition du conseil devrait refléter la diversité de l’organisation. On doit privilégier l’expertise, la connaissance de l’industrie et la complémentarité.

(10) Le conseil d’administration doit accorder toute son attention aux orientations stratégiques de l’organisation et passer le plus clair de son temps dans un rôle de conseil stratégique.

(11) Le rôle des comités du conseil (Ressources humaines, audit, gouvernance) est crucial ; ceux-ci doivent alimenter la réflexion des membres du conseil et faire des recommandations.

(12) La nécessité de fonctionner avec un comité exécutif varie selon la configuration du conseil d’administration de l’organisation.

(13) Chaque réunion devrait se conclure par un huis clos, systématiquement inscrit à l’ordre du jour de toutes les rencontres.

(14) Le président du comité de gouvernance doit mettre en place une évaluation du fonctionnement et de la dynamique du conseil.

(15) Les administrateurs doivent prévoir des activités de formation en gouvernance et en éthique.

 

Vos commentaires sont les bienvenus.

La souveraineté des conseils d’administration


Je partage avec vous une excellente prise de position d’Yvan Allaire et de Michel Nadeau, respectivement président et directeur général de l’Institut de la gouvernance (IGOPP), que j’appuie totalement. Cet article a été publié dans Le Devoir du 6 janvier 2018.

Il est impératif que le conseil d’administration, qui est le fiduciaire des parties intéressées, conserve son rôle de gardien de la bonne gouvernance des organisations. Les règles de gouvernance sont fondées sur le fait que le conseil d’administration est l’instance souveraine.

Comme le disent clairement les auteurs : « La gouvernance des sociétés repose sur une pierre angulaire : le conseil d’administration, qui tire sa légitimité et sa crédibilité de son élection par les membres, les actionnaires ou les sociétaires de l’organisation. Il est l’ultime organe décisionnel, l’instance responsable de l’imputabilité et de la reddition de comptes. Tous les comités du conseil créés à des fins spécifiques sont consultatifs pour le conseil ».

Cet article est court et précis ; il met l’accent sur certaines caractéristiques du projet de loi 141 qui mine la légitimité du conseil d’administration et qui sont potentiellement dommageable pour la cohésion et la responsabilisation des membres du conseil.

Je vous en souhaite bonne lecture ; n’hésitez pas à nous faire connaître votre opinion.

 

Projet de loi 141: les conseils d’administration doivent demeurer responsables

 

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Projet de loi 141

 

 

Dans son projet de loi visant principalement à améliorer l’encadrement du secteur financier, le ministre des Finances du Québec a mis la barre haute en proposant quelque 2000 modifications législatives touchant l’ensemble des institutions d’assurance, de dépôts et de fiducie relevant de l’État québécois.

Le texte de 488 pages soulèvera de nombreuses questions, notamment chez les intermédiaires financiers lors de la commission parlementaire des 16 et 17 janvier prochains. En tant qu’experts en gouvernance, nous sommes très préoccupés par certains articles du projet de loi qui enlèvent aux conseils d’administration des institutions des pouvoirs qui leur sont reconnus par la loi québécoise et canadienne sur les sociétés par actions. De plus, certaines propositions du projet de loi risquent de semer la confusion quant au devoir de loyauté des membres du conseil envers l’organisation.

La gouvernance des sociétés repose sur une pierre angulaire : le conseil d’administration, qui tire sa légitimité et sa crédibilité de son élection par les membres, les actionnaires ou les sociétaires de l’organisation. Il est l’ultime organe décisionnel, l’instance responsable de l’imputabilité et de la reddition de comptes. Tous les comités du conseil créés à des fins spécifiques sont consultatifs pour le conseil.

Arrangements insoutenables

De façon sans précédent, le projet de loi 141 impose aux conseils d’administration l’obligation de « confier à certains administrateurs qu’il désigne ou à un comité de ceux-ci les responsabilités de veiller au respect des saines pratiques commerciales et des pratiques de gestion saine et prudente et à la détection des situations qui leur sont contraires ».

À quelles informations ce « comité » aurait-il accès, lesquelles ne seraient pas connues d’un comité d’audit normal ? En quoi cette responsabilité dévolue à un nouveau comité est-elle différente de la responsabilité qui devrait incomber au comité d’audit ?

Le projet de loi stipule que dès que le comité prévu prend connaissance d’une situation qui entraîne une détérioration de la situation financière (un fait qui aurait échappé au comité d’audit ?), qui est contraire aux pratiques de gestion saine et prudente ou qui est contraire aux saines pratiques commerciales, il doit en aviser le conseil d’administration par écrit. Le conseil d’administration doit alors voir à remédier promptement à la situation. Si la situation mentionnée à cet avis n’a pas été corrigée selon le jugement de l’administrateur ou du comité, celui-ci doit transmettre à l’Autorité une copie de cet avis.

Le conseil d’administration pourrait, soudainement et sans avoir été prévenu, apprendre que l’AMF frappe à la porte de l’institution parce que certains de leurs membres sont d’avis que le conseil dans son ensemble n’a pas corrigé à leur satisfaction certaines situations jugées inquiétantes.

Ces nouveaux arrangements de gouvernance sont insoutenables. Ils créent une classe d’administrateurs devant agir comme chiens de garde du conseil et comme délateurs des autres membres du conseil. Une telle gouvernance rendrait impossibles la nécessaire collégialité et l’égalité entre les membres d’un même conseil.

Cette forme de gouvernance, inédite et sans précédent, soulève la question fondamentale de la confiance dont doit jouir un conseil quant à sa capacité et à sa volonté de corriger d’éventuelles situations préoccupantes.

Comité d’éthique

Le projet de loi 141 semble présumer qu’un comportement éthique requiert la création d’un comité d’éthique. Ce comité devra veiller à l’adoption de règles de comportement et de déontologie, lesquelles seront transmises à l’AMF. Le comité avise, par écrit et sans délai, le conseil d’administration de tout manquement à celles-ci.

Le projet de loi 141 obligera le comité d’éthique à transmettre annuellement à l’Autorité des marchés un rapport de ses activités, incluant la liste des situations de conflit d’intérêts, les mesures prises pour veiller à l’application des règles et les manquements observés. Le texte de ce projet de loi devrait plutôt se lire ainsi : « Le Comité d’éthique soumet son rapport annuel au conseil d’administration, qui en fait parvenir copie à l’AMF dans les deux mois suivant la clôture de l’exercice. »

Encore une fois, c’est vraiment mal comprendre le travail des comités que d’imputer à ceux-ci des responsabilités « décisionnelles » qui ne devraient relever que du conseil dans son ensemble.

L’ensemble des textes législatifs sur la gouvernance des organisations ne laisse place à aucune ambiguïté : la loyauté d’un membre du conseil est d’abord envers son organisme. Or, le projet de loi instaure un mécanisme de dénonciation auprès de l’AMF. Insatisfait d’une décision de ses collègues ou de leur réaction à une situation donnée, un administrateur devrait ainsi renoncer à son devoir de loyauté et de confidentialité pour choisir la route de la dénonciation en solo.

L’administrateur ne devrait pas se prévaloir de ce régime de dénonciation, mais livrer bataille dans le cadre prévu à cette fin : le conseil. Agir autrement est ouvrir la porte à des manœuvres douteuses qui mineront la cohésion et la solidarité nécessaire au sein de l’équipe du CA. Si la majorité des administrateurs ne partagent pas l’avis de ce valeureux membre, celui-ci pourra démissionner du conseil en informant l’Autorité des motifs de sa démission, comme l’exige le projet de loi 141.

Le projet de loi 141 doit être amendé pour conserver aux conseils d’administration l’entière responsabilité du fonctionnement de la bonne gouvernance des organismes visés par le projet de loi.

La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100


Au début de la nouvelle année 2018, il est intéressant de connaître les tendances les plus marquantes dans les entreprises cotées en bourse.

L’enquête menée par David A. Bell*, associé de la firme Fenwick & West, est assez instructive à cet égard. Dans l’ensemble, l’année 2017 n’a pas connu de changements très significatifs dans les règles de gouvernance.

Cependant, l’étude est intéressante au regard des différences entre les entreprises de la Silicone Vallée 150 Index (SV 150) et les entreprises de la Standard & Poor’s 100 Index (S&P 100). Voici un sommaire des résultats :

 

Structure de classe d’actions multi votantes

 

Il y a peu de différences entre les deux groupes d’entreprises, soit environ 10 % pour le SV 150 et 9 % pour la S&P 100.

 

Règles de composition des conseils d’administration (Classified Boards)

 

Cette année, on a constaté peu de changements dans les règles de composition des conseils d’administration dans les deux groupes d’entreprises : 6,7 % pour le groupe SV 150 et 4 % pour le groupe S&P 100.

 

Vote majoritaire

 

C’est le domaine où il y a eu les changements les plus significatifs. Ainsi, presque toutes les entreprises de la S&P 100 ont adopté le vote majoritaire pour l’élection des administrateurs tandis que pour les entreprises du SV 150, l’adoption de la règle du vote majoritaire est passée de 0 à 60 % en 2 ans.

 

Directives concernant l’acquisition d’actions par les administrateurs

 

Les entreprises des deux groupes ont émis des directives concernant (1) le minimum de possession d’actions et (2) la période requise de rétention des actions. Mais, dans l’ensemble, on assiste à une augmentation continue des acquisitions d’actions par les administrateurs et les dirigeants dans les deux groupes.

 

 Politiques de distribution d’actions avec droit de vote comme mode de rémunération

 

Il y a une nette tendance au maintien des politiques de distribution d’actions avec droit de vote comme mode de rémunération des administrateurs et des dirigeants dans le groupe du SV 150. Cette rémunération en actions est beaucoup plus importante dans ce groupe que dans le groupe de la S&P 100.

 

La diversité au conseil

 

La présence de femmes sur les conseils d’administration est toujours en augmentation : 25,4 % des administrateurs dans le SV 150 et 23,9 % dans la S&P 100.

 

Taille des CA, fréquence des réunions du conseil et structures de leadership

 

Il existe toujours une différence importante entre les deux groupes eu égard à la dualité des rôles de présidents du conseil et PDG de l’entreprise. La dualité est présente dans 33 % des entreprises du SV 150 et dans 72 % des entreprises de la S&P 100. La fréquence des réunions du CA a diminué dans les deux groupes.

Les administrateurs provenant de la direction sont plus nombreux dans les entreprises du SV 150, bien qu’en constante diminution depuis plusieurs années.

La taille des CA est en diminution dans les entreprises du SV 150 et elle nettement plus petite que dans les entreprises de la S&P 100.

 

Propositions d’actionnaires

 

On constate une diminution de l’activisme des actionnaires dans les deux groupes d’entreprises. En fait, on note une seule contestation d’élection des administrateurs en 2017.

 

Officiers de la hautes direction

 

On note une diminution du nombre de hauts dirigeants dans les deux groupes d’entreprises bien que le déclin soit beaucoup plus marqué dans les entreprises du SV 100. En outre, on assiste à une croissance soutenue des postes de Secrétaire corporatif  « exécutif » et de Chef exécutif des technologies.

 

Pour plus de détails concernant ces résultats, veuillez consulter l’article ci-dessous, publié sur le site de la Harvard Law School  Forum on Corporate Governance.

Bonne lecture et bonne année 2018.

 

 

Corporate Governance Survey—2017 Proxy Season

 

 

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L’Actualité IFA de la gouvernance des sociétés

 

 

Since 2003, Fenwick has collected a unique body of information on the corporate governance practices of publicly traded companies that is useful for Silicon Valley companies and publicly‑traded technology and life science companies across the U.S. as well as public companies and their advisors generally. Fenwick’s annual survey covers a variety of corporate governance practices and data for the companies included in the Standard & Poor’s 100 Index (S&P 100) and the technology and life science companies included in the Silicon Valley [1]

 

Significant Findings

 

Governance practices and trends (or perceived trends) among the largest companies are generally presented as normative for all public companies. However, it is also somewhat axiomatic that corporate governance practices should be tailored to suit the circumstances of the individual company involved. Among the significant differences between the corporate governance practices of the SV 150 technology and life science companies and the uniformly large public companies of the S&P 100 are:

Dual‑Class Voting Stock Structure.

Adoption of dual-class voting stock structures has emerged as a recent clear trend among Silicon Valley technology companies—among the mid-to-larger SV 150 companies—though it is still a small percentage of companies. Historically, dual-class voting stock structures have been significantly more common among S&P 100 companies than among SV 150 companies, though the frequency in the SV 150 (11.3% in 2016 to 10.9% in 2017) has surpassed the S&P 100 (9.0% in both 2016 and 2017) in recent years.

Classified Boards

Classified boards are now significantly more common among SV 150 companies than among S&P 100 companies. Compared to the prior year, classified boards remained fairly consistent, holding steady at 6.7% for the top 15 companies in the SV 150 while the S&P 100 has been at 4.0% since 2016.

Majority Voting

The rate of implementation of some form of majority voting has risen substantially over the period of this survey. The increase has been particularly dramatic among S&P 100 companies, rising from 10% to 97% between the 2004 and 2017 proxy seasons. Among SV 150 companies, the rate has risen from zero in the 2005 proxy season to 59.9% in the 2017 proxy season.

Stock Ownership Guidelines

The prevalence of stock ownership guidelines has generally increased over time in both groups but the SV 150 only recently surpassed the level of the S&P 100. This year’s edition of the survey includes additional detail regarding the minimum holding amount and period requirements for executives and directors.

Executives and Directors ‑ Equity, Voting Power Ownership

There is a clear multi-year trend that the distribution of simple equity ownership and voting power ownership skews higher among technology and life sciences companies in the SV 150 than among S&P 100 companies.

Board Diversity

2017 continued the long-term trend in the SV 150 of increasing numbers of women directors and declining numbers of boards without women members. The rate of increase in women directors for SV 150 overall continues to be higher than among S&P 100 companies. When measured as a percentage of the total number of directors, the top 15 of the SV 150 now slightly exceed their S&P 100 peers (the top 15 averaged 25.4% women directors in the 2017 proxy season, compared to 23.9% in the S&P 100). Companies with at least one woman director went from 74% to 78.2% over the past year for the SV 150. Over a two-year period the percentage of companies with at least one woman director grew by 10 percentage points.

Board Size, Meeting Frequency, Leadership

Combined chair/CEOs existed at about one third of companies in the SV 150, while combined chair/CEOs exist at about 72% of S&P 100. SV 150 companies held board meetings more often in fiscal 2016, while S&P 100 companies decreased meeting frequency in 2016 (companies report meetings for the prior year). SV 150 companies, though, continued to skew noticeably toward fewer meetings compared to the S&P 100. Insider directors are more common among members of the boards of SV 150 companies than among board members at S&P 100 companies, though continuing a long-term downward trend. The number of directors also tends to be substantially lower among SV 150 companies than among S&P 100 companies.

Stockholder Proposals

Stockholder activism—measured in the form of proposals included in the proxy statements of companies—is substantially lower among the SV 150 than among S&P 100 companies. There is a current general downward trend of stockholder activism in both groups, although the SV 150 has had an upward trend in number of proposals in recent years. This year each group had just one contested director election. For more detail, please see our post, Silicon Valley and S&P 100: A Comparison of 2017 Proxy Season Results.

Executive Officers

The number of executive officers tends to be substantially lower among SV 150 companies than among the S&P 100, and there continues to be a general decline in the average number of executive officers per company in both groups. By contrast, the percentage of companies including General Counsel, Chief Legal Officer or Chief Technology Officer or engineering executive as “executive officers” have been on a long-term upswing.

Complete Coverage

In complete publication, available here, we present statistical information for a subset of the data we have collected over the years, updating for the 2017 proxy season. These include:

– makeup of board leadership

– number of insider directors

– gender diversity on boards of directors

– size and number of meetings for boards and their primary committees

– frequency and number of other standing committees

– majority voting

– board classification

– use of a dual‑class voting structure

– frequency, coverage and details of executive officer and director stock ownership guidelines

– frequency and number of shareholder proposals

– number and makeup of executive officers

In each case, comparative data is presented for the S&P 100 companies and for the high technology and life science companies included in the SV 150, as well as trend information over the history of the survey. In a number of instances we also present data showing comparison of the top 15, top 50, middle 50 and bottom 50 companies of the SV 150 (in terms of revenue), [2] illustrating the impact of company size or scale on the relevant governance practices.

The complete publication is available here.

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Endnotes

1The S&P 100 is a cross‑section of companies across industries, but is not a cross‑section of companies across all size ranges (it represents the largest companies in the United States). While the SV 150 is made up of the largest public companies in Silicon Valley by one measure—revenue, it is actually a fairly broad cross‑section of companies by size, but is limited to the technology and life science companies based in Silicon Valley. Compared to the S&P 100, SV 150 companies are generally much smaller and younger, have lower revenue. The 2017 constituent companies of the SV 150 range from Apple and Alphabet with revenue of approximately $218B and $90B, respectively, to Aemetis and DSP Group with revenue of approximately $143M and $138M, respectively, in each case for the four quarters ended on or about December 31, 2016. Apple went public in 1980, Alphabet (as Google) in 2004, Aemetis in 2007 and DSP Group in 1994. Apple and Alphabet’s peers clearly include companies in the S&P 100, of which they are also constituent members (eight companies were constituents of both indices for the survey in the 2017 proxy season), where market capitalization averages approximately $130B. Aemetis and DSP Group’s peers are smaller technology and life sciences companies that went public relatively recently and have market capitalizations well under $1B. In terms of number of employees, the SV 150 averages 9,500 employees (with a median of 1,800 employees), ranging from Hewlett Packard Enterprise with 195,000 employees spread around the world in dozens of countries, to companies such as Aemetis with 144 employees in the United States and India, as of the end of their respective fiscal years 2016. The S&P 100 averages 130,000 employees and includes Wal‑Mart with 2.3 million employees in more than two dozen countries at its most recent fiscal year-end.(go back)

2The top 15, top 50, middle 50 and bottom 50 companies of the SV 150 include companies with revenue in the following respective ranges: $8.4B or more, $1.6B or more, $380M but less than $1.6B, and $138M but less than $375M. The respective average market capitalizations of these groups are $178.8B, $66B, $3.3B and $1.2B.(go back

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*David A. Bell is partner in the corporate and securities group at Fenwick & West LLP. This post is based on portions of a Fenwick publication titled Corporate Governance Practices and Trends: A Comparison of Large Public Companies and Silicon Valley Companies (2017 Proxy Season); the complete survey is available here.