Voici un cas publié sur le site de Julie McLelland qui aborde une question de gouvernance relative aux comportements d’un PDG lors des réunions du conseil d’administration d’un OBNL.
Comme c’est souvent le cas, c’est un nouveau membre du CA qui a amorcé le questionnement sur la façon de se comporter du PDG lors des réunions.
Xuan, le nouvel administrateur, a constaté que le PDG voyageait souvent et qu’il n’y avait pas une politique de remboursement des frais le concernant.
Le fait d’aviser le président et de mettre cette question à l’ordre du jour a fait réagir fougueusement le PDG !
Xuan se demande comment il peut aider le président à trouver une issue à ce gâchis !
Le cas a d’abord été traduit en français en utilisant Google Chrome, puis, je l’ai édité et adapté. On y présente la situation de manière sommaire, puis trois experts se prononcent sur le cas.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.
Comportements inadéquats d’un PDG lors des réunions du conseil d’administration
Xuan a rejoint le conseil d’administration d’un organisme à but non lucratif (OBNL). Lors de sa première réunion, il a été stupéfait de l’attitude et du comportement du PDG ; celui-ci a tenté de diriger la réunion en disant aux administrateurs quand ils pouvaient parler, quand ils en avaient suffisamment discuté, et quel devait être le résultat ou la décision. Xuan a parlé au président après la réunion et ils ont convenu que ce n’était pas acceptable.
Xuan a rejoint le comité d’audit. Le PDG n’a pas assisté à la réunion du comité alors qu’il avait été invité. Le personnel ne savait pas où se trouvait le PDG et a laissé entendre qu’il était peut-être en voyage, car il voyageait « beaucoup ». Encore une fois, Xuan a discuté de la question avec le président et a découvert que le PDG voyageait fréquemment, réservait son propre voyage et réclamait des dépenses, que le directeur financier lui remboursait.
Pour la prochaine réunion du conseil d’administration, Xuan a préparé un document recommandant une politique de voyage comprenant des autorisations avant les réservations et l’approbation des remboursements par le président. Les déplacements et les remboursements du chef de la direction devaient être approuvés par le président et déposés pour information à la prochaine réunion du conseil.
Le document sur la politique des frais de voyages n’était pas dans le dossier envoyé avant la réunion. La discussion n’était pas non plus à l’ordre du jour. Xuan a de nouveau avisé le président qui lui a dit qu’il soulèverait la question avec le PDG. Deux heures plus tard, le PDG envoyait un courriel au conseil d’administration disant qu’il « démissionnait avec effet immédiat ». Au cours des prochaines heures, les administrateurs se sont envoyé des courriels et ils ont convenu qu’ils souhaitaient accepter la démission.
Le président a répondu en acceptant poliment la démission et en demandant une réunion pour discuter des détails administratifs. Le PDG a répondu qu’il était revenu sur sa décision de démission, estimant que le conseil d’administration minait son autorité. Celui-ci voulait être réintégré ou licencié avec les « avantages appropriés ».
Xuan n’a aucune formation en RH ou en droit. Comment peut-il aider la présidence à trouver une bonne solution à ce gâchis ?
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Iain’s Answer
Hi Xuan, Whew. You’ve walked into a wild party. I wish I could say it was unprecedented, but it’s not. I’ve known more than one CEO who thought their job was to run the board. Others try to manipulate the board more subtly for their own ends. It won’t do. There is a clear line of responsibility, by which the board is responsible to the shareholders (or the members of a non-profit association) for the good governance of the organisation. One of the ways the board undertakes that role is by appointing, monitoring, and if necessary replacing, a CEO. To travel at the organisation’s expense without accountability is pretty flagrant, and your paper proposing proper accountability around this issue is quite appropriate. It is inexcusable that your proposal was dropped from the board papers without discussion. A resignation cannot be retracted except by mutual agreement, and in your case the board had already agreed to accept the CEO’s resignation, and through its Chair had communicated this. You want to support your Chair. It’s time to help him lance the boil and move on. You can be a witness and backup when the Chair tells the CEO that there is no going back, the resignation has been accepted, and any amounts legally due to him on termination will be paid out. Make sure there is good legal advice on exactly what should be said and paid. Hold firm against any further bluster. And over the next few months the organisation will need stabilising, it will need a reliable acting CEO, and the board will need to find and engage the next CEO. That’s a time of tension and high workload for your Chair. When it’s all done, put it behind you and turn to face the future. Good luck. Iain Massey is CEO of South West Leaders and Upland Consulting, he is also Chairman of AICD’s South West Regional Committee and Chairman of the Board of Forrest Personnel. He is based near Bunbury, in the south west of Western Australia. |
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Julie’s Answer
This could get nasty and Xuan must ensure emotion does not cause anyone to say or do something unhelpful. First the board should delegate the matter to a committee. They should get copies of the CEO’s contract, last performance review, and a list of all travel taken in the last year or two with the costs, destinations, duration, and purpose of trip. If there was a travel policy or prior agreement about travel the board should also get that. Concurrent with getting this information they should appoint a specialist employment lawyer. This is important, even if the board has HR skills, or if the company has a senior HR manager; they need impartial expert advice. All my experience tells me that the board should part company with this CEO. It may be cheaper to accept retraction of the resignation and then terminate for cause. It may be less disruptive to accept resignation rather than an accusatorial termination. The lawyer will help plot the best course. An interim CEO may be appointed while the board begins a search for a permanent solution. The board should consider getting training to raise their skills in CEO oversight. Julie Garland McLellan is a non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia. |
Xuan does not need an HR background to recognise that something is horribly wrong between this board and its CEO. The whole board should provide CEO oversight and Xuan can expect help from his board colleagues. His (quite correct) instinct to use policies to control expenditure may have triggered this incident but he is not responsible; this is not just for him and the Chair to resolve.|
Richard’s Answer
The Board needs to act swiftly and decisively. A protracted affair has the potential to harm the reputation of the not for profit, demoralise staff and ultimately be very expensive. Given that the CEO is making allegations and demands Xuan should recommend that the Chairman engage an employment lawyer to guide the board as to their legal position and what they should do next to minimise any potential harm. At the same time, the Board should instruct the CFO to investigate the CEO’s travel and all other expenditure for at least a couple of financial years. Sounds like the CEO may have something to hide and could be in breach of their contractual and other fiduciary obligations. The findings must be shared with the employment lawyer. Once this matter is resolved the Board must take a deep and hard look at itself and consider why they let the CEO behave so inappropriately for so long. At the same time, the Board will need to revisit the NFP’s policies and procedures playbook to ensure that money and time being spent by all staff is directed exclusively to furthering the mission of the NFP. Finally, the Board must give careful consideration as to the attributes of their next CEO and how the hiring process should be conducted (from defining the position through to background verification) so that mistakes of making a bad hire are not repeated. Richard Sterling is a Director of AltoPartners Australia. He is based in Sydney, Australia. |
Gouvernance | Jacques Grisé 
Bonjour Jacques,
J’ai lu avec un grand intérêt ce petit cas de management et gouvernance et les recommandations des experts.