Notre organisation doit-elle avoir une politique anti-fraternisation ? Considérations-clés


Récemment, j’ai lu un article vraiment intéressant qui traite d’une problématique très pertinente et concrète pour toutes les organisations.

Les auteurs Arthur H. Kohn* et al ont exploré les avantages et les inconvénients de l’établissement d’une politique anti-fraternisation, c’est-à-dire une politique régissant les relations personnelles étroites entre les employés.

Les auteurs font référence à une récente étude sur le sujet qui montre que 35 à 40 % des employés ont eu une relation romantique consensuelle avec un collègue, et 72 % le feraient à nouveau ! Plus particulièrement, 22 % des employés ont déclaré être sortis avec une personne qui les supervisait.

Dans ce billet, je reproduis la traduction française de l’article paru sur le site de Harvard Law School on Corporate Governance. Je suis bien conscient que cette version n’est pas optimale, mais, selon moi, elle est tout à fait convenable.

À la lecture de ce billet, vous serez en mesure de vous poser les bonnes questions eu égard à l’instauration d’une telle politique de RH. Plus précisément, vous aurez de bons arguments pour répondre à cette question : mon entreprise doit-elle avoir une politique anti-fraternisation ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Politiques anti-fraternisation des entreprises : considérations clés

 

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Ces dernières années, de nombreux cadres supérieurs ont démissionné ou ont été licenciés pour avoir noué des relations consensuelles non divulguées avec des subordonnés. [1] Ces relations font l’objet d’une attention particulière à la suite de l’examen approfondi du comportement sur le lieu de travail, car elles suscitent des inquiétudes concernant, entre autres, les éventuels déséquilibres de pouvoir et les conflits d’intérêts sur le lieu de travail. Ainsi, il est de plus en plus important pour les entreprises de réfléchir à l’opportunité d’instituer des politiques régissant les relations personnelles étroites et à quoi pourraient ressembler ces politiques. Nous abordons quelques considérations clés pour guider ces décisions.

Mon entreprise doit-elle avoir une politique anti-fraternisation ?

 

Le pourcentage d’entreprises qui ont instauré des politiques concernant les relations personnelles étroites sur le lieu de travail est décidément à la hausse. [2] Certaines entreprises ont des politiques régissant les relations personnelles étroites entre tous les employés, tandis que d’autres politiques se limitent aux relations entre les superviseurs et les subordonnés. Ces derniers types de politiques sont au centre de cette publication (et nous les désignerons, en bref, comme des politiques « anti-fraternisation »). L’an dernier, plus de la moitié des cadres RH interrogés ont déclaré que leur entreprise avait des politiques formelles et écrites concernant les relations personnelles étroites entre les employés, et 78 % ont déclaré que leur entreprise décourageait de telles relations entre les subordonnés et les superviseurs. [3]

Cependant, toutes les entreprises n’ont pas de politiques anti-fraternisation, et ces politiques présentent des avantages et des inconvénients. La manière dont ces avantages et inconvénients se comparent dépendra en grande partie des circonstances spécifiques de l’employeur, telles que sa culture, son expérience en matière de comportement au travail potentiellement inapproprié, sa taille et sa structure organisationnelle.

Côté « pro », adopter une politique anti-fraternisation…

 

      • Envoie un message contre le harcèlement sexuel : la préoccupation la plus évidente soulevée par les relations de travail entre les subordonnés et les superviseurs est que, à la lumière du déséquilibre inhérent au pouvoir, ces relations peuvent ne pas être, ou rester, consensuelles et bienvenues, malgré les apparences. Comme le mouvement #MeToo l’a mis en évidence, un subordonné peut ne pas se sentir à l’aise de dire « non » à un superviseur, plutôt d’acquiescer à la relation par crainte d’une action défavorable en matière d’emploi. Ainsi, ce qui peut sembler à première vue une relation bienvenue peut en fait constituer du harcèlement sexuel du point de vue du subordonné. L’instauration d’une politique portant sur de telles relations envoie un message aux employés — de toute ancienneté — que l’entreprise est consciente de ces risques et les prend suffisamment au sérieux pour agir de manière préventive.
      • Atténue le risque juridique : quand une relation prend fin, l’employeur peut avoir une exposition juridique dérivée pour la conduite des employés impliqués dans la relation, y compris si le subordonné prétend que la relation est le résultat d’une avance indésirable ou si un contact post-relationnel entre les individus est acrimonieux. L’interdiction de la relation devrait atténuer ce risque.
      • Évite certaines situations d’environnement de travail toxiques : une relation entre un superviseur et un subordonné augmente également le risque de favoritisme réel et/ou perçu. En cas de favoritisme réel, une telle conduite expose l’employeur à des allégations de discrimination ou de harcèlement sexuel sous la forme d’un environnement de travail hostile (par exemple, d’autres employés peuvent prétendre qu’une contrepartie est le seul moyen d’aller de l’avant). De plus, que le favoritisme soit réel ou perçu, il peut réduire la productivité des autres employés, qui peuvent avoir l’impression que leurs contributions passent inaperçues et peuvent ainsi se désengager. La productivité des deux employés impliqués dans la relation peut également en souffrir, dans la mesure où ils poursuivent la relation pendant les heures de travail.
      • Fournit aux employés un avis concernant les conséquences potentielles d’une relation de travail : les relations de travail peuvent être difficiles, même en l’absence de problème de fraternisation. Des relations personnelles étroites, en particulier entre des employés d’ancienneté variable, aggravent encore ces difficultés. Si une relation de travail a une incidence sur le rendement au travail des employés, elle peut entraîner la réaffectation — ou, dans certaines circonstances, la résiliation — de l’une ou des deux parties. Informer les employés de ces conséquences potentielles grâce à une politique officielle leur permet de prendre des décisions plus éclairées sur l’opportunité de poursuivre une relation de travail. Cela peut également réduire le risque de litiges futurs, en particulier dans les situations où la protection du travail est importante, comme dans les juridictions étrangères ou dans les lieux de travail syndiqués.
      • Donne aux employeurs une règle claire : lorsque les relations de travail se rompent et qu’un dysfonctionnement survient, les causes peuvent être contestées et légitimement obscures. L’employeur se retrouve souvent à gérer les retombées, y compris à devoir décider lequel des employés dans la relation devrait être réaffecté à un rôle différent ou se séparer de l’entreprise. Une politique anti-fraternisation peut fournir une règle de ligne claire utile.

Côté « con », une politique anti-fraternisation…

 

      • Peut créer une perception de paternalisme : les données d’une enquête récente suggèrent qu’environ 35 à 40 % des employés ont eu une relation romantique consensuelle avec un collègue, et 72 % le feraient à nouveau. [4]Plus particulièrement, 22 % des employés ont déclaré être sortis avec quelqu’un qui les supervisait. [5] Ainsi, les relations amoureuses se forment et s’épanouissent souvent sur le lieu de travail, et les efforts d’un employeur pour les décourager peuvent être perçus par les employés comme paternalistes et comme un empiétement sur leur vie personnelle. Cela est particulièrement probable pour une entreprise qui a une structure organisationnelle plus hiérarchisée avec de nombreux niveaux de superviseurs, car une grande partie de ses employés seraient affectés par une politique anti-fraternisation, même limitée aux relations personnelles étroites entre les superviseurs les subordonnés. Cela pourrait également être une préoccupation pour les cultures de travail moins formelles, dans lesquelles l’aspect paternaliste de la politique pourrait être particulièrement difficile à l’encontre de la culture globale.
      • Requiert une appréciation difficile : définir ce qui constitue une relation personnelle étroite sur le lieu de travail n’est pas une tâche facile. Cela nécessite de porter des jugements sur des questions très subjectives et spécifiques aux faits. De plus, cela nécessite de s’attaquer à des sujets rarement abordés sur le lieu de travail. Il est essentiel d’avoir des professionnels des RH désireux et capables de répondre à ces questions pour une politique efficace.
      • Est difficile à « contrôler » : étant donné le caractère très privé du sujet, l’instauration d’une politique anti-fraternisation soulève également des questions complexes sur les types de mesures qu’un employeur peut ou devrait prendre — à la fois d’un point de vue juridique et pratique — dans le suivi de la politique. Par exemple, les superviseurs doivent-ils certifier la conformité à la politique ? Comment les entreprises démontrent-elles aux parties prenantes que la politique est appliquée ? L’entreprise effectue-t-elle une surveillance de la conformité, par exemple en examinant les courriels ou les réseaux sociaux des superviseurs ?

Que doit dire la politique anti-fraternisation de mon entreprise ?

 

Si un employeur choisit d’instituer une politique anti-fraternisation, il existe un large éventail d’approches, notamment en ce qui concerne la portée des comportements interdits et les conséquences de s’engager dans des relations personnelles étroites.

Quelle conduite est interdite ?

 

À un extrême, l’employeur peut choisir d’interdire les relations entre tous les employés. L’employeur peut également choisir de limiter sa politique anti-fraternisation aux relations entre les employés d’ancienneté variable ou, plus précisément, entre les superviseurs et leurs subordonnés directs ou indirects. D’après notre expérience, l’interdiction des relations entre les superviseurs et leurs subordonnés directs ou indirects présente le meilleur équilibre de considérations pour la plupart des grandes entreprises.

Une approche viable pourrait consister à ce que la politique anti-fraternisation :

    1. décrive les préoccupations de l’employeur eu égard aux relations de travail (y compris les préoccupations discutées ci-dessus, ainsi que toutes les autres applicables au lieu de travail de l’employeur) ;
    2. exige des employés qu’ils signalent des relations personnelles étroites par le biais de canaux désignés (selon la culture de l’employeur et les circonstances spécifiques, une telle exigence de déclaration pourrait s’appliquer à tous les employés ou se limiter aux relations entre des employés d’ancienneté variable) ; et
    3. interdit les relations entre les superviseurs et leurs subordonnés directs (ou proches) (en gardant à l’esprit que chaque employé relève du PDG), et peut-être entre les employés dans certaines fonctions commerciales sensibles, telles que les finances, l’audit et le juridique, où une relation peut donner lieu à préoccupations particulièrement difficiles.

Instituer une obligation de déclaration peut, selon la culture d’entreprise, rassurer les employés plus jeunes quant au risque potentiel de harcèlement. Il peut également répondre à certaines des autres préoccupations évoquées ci-dessus, en permettant à l’employeur de surveiller les effets négatifs de la relation sur l’environnement de travail global et de fournir aux employés un avis plus détaillé des conséquences potentielles de la relation divulguée.

Qu’est-ce qui constitue une « relation personnelle étroite » ?

 

Comme indiqué ci-dessus, l’instauration d’une politique anti-fraternisation nécessite de naviguer dans certaines zones grises, notamment les types de relations qui devraient entrer dans le champ d’application de la politique. D’après notre expérience, la plupart des entreprises qui adoptent des politiques anti-fraternisation utilisent l’expression « relation personnelle étroite » pour décrire la conduite qui fait l’objet de la politique.

En raison de la nature hautement subjective et diversifiée des relations interpersonnelles, il est généralement difficile de trouver une approche « taille unique ». Ainsi, les employeurs peuvent choisir de laisser cela indéfini, ce qui incombe aux employés de déterminer si, dans les circonstances, leur relation entre dans le cadre de la politique de l’employeur. Une autre approche consiste à ce que la politique anti-fraternisation prévoie qu’une relation entre dans son champ d’application dans la mesure où elle a un impact subjectif ou objectif sur la performance au travail des employés dans la relation et/ou d’autres employés. Par exemple, la politique s’appliquerait si la relation crée des tensions entre les employés de la relation et les autres, ou si les employés de la relation ne s’acquittent pas de leurs responsabilités quotidiennes.

Plus important encore, la définition de la politique devrait être adaptée à la culture et à l’environnement de travail de l’employeur, et elle devrait également être flexible, compte tenu des circonstances variables dans lesquelles la politique peut être impliquée.

Quelles sont les obligations de déclaration et leurs implications ?

 

Si l’employeur établit des obligations de déclaration en ce qui concerne les relations personnelles étroites, ces obligations devraient être imposées au superviseur ou à un employé plus âgé dans la relation, afin d’atténuer les déséquilibres de pouvoir inhérents. Selon la situation particulière de l’employeur, le canal de communication peut être adressé à un chef d’entreprise ou à un représentant de l’équipe des ressources humaines.

La politique devrait également indiquer les mesures que l’employeur prendra, une fois la relation révélée, afin d’atténuer les préoccupations évoquées ci-dessus. Par exemple, l’employeur devrait envisager des mesures qui supprimeront la relation de supervision entre les employés, comme la réaffectation d’un ou des deux, et devrait également récuser le superviseur de toute décision liée à l’emploi ou à la performance concernant le subordonné. Il convient de veiller tout particulièrement à ce que les réaffectations ne soient pas mises en œuvre d’une manière qui puisse donner lieu à une plainte pour discrimination fondée sur le sexe contre l’employeur.

Conclusion

 

Il est essentiel que les employeurs acquièrent une compréhension nuancée des risques et des causes profondes des comportements potentiellement inappropriés sur leur lieu de travail, et développent des outils efficaces pour atténuer ces risques. Une politique anti-fraternisation peut servir d’outil de ce type, et les employeurs devraient évaluer les avantages et les inconvénients d’une telle politique dans le contexte des circonstances uniques de leur lieu de travail.


Notes de fin

Voir, par exemplecinq PDG qui ont été licenciés pour avoir fait la sale affaire avec leurs employés, Yahoo! News (4 novembre 2019), https://in.news.yahoo.com/five-ceos-were-fired-doing-082736254.html ; Don Clark, PDG d’Intel, Brian Krzanich démissionne après une relation avec un employé, NY Times (21 juin 2018), https://www.nytimes.com/2018/06/21/technology/intel-ceo-resigns-consensual-relationship. html. Bien que les contrats de travail pour cadres n’incluent généralement pas de dispositions relatives aux relations personnelles étroites sur le lieu de travail, ils prévoient souvent qu’une violation de la politique ferme est un motif de licenciement motivé. (retourner)

Voir la mise à jour du sondage #MeToo : plus de la moitié des entreprises ont examiné les politiques sur le harcèlement sexuel, Challenger, Gray & Christmas, Inc. (10 juillet 2018), http://www.challengergray.com/press/press-releases/metoo- enquête-mise à jour-plus de demi-entreprises-révisées-politiques-de-harcèlement sexuel (« Challenger Survey ») (signalant des pourcentages accrus d’employeurs qui exigent que les employés divulguent des relations personnelles étroites, ainsi que d’employeurs qui découragent les relations entre un superviseur et un subordonné) ; voir également les résultats de l’enquête : Workplace Romance , Society for Human Resources Management (24 septembre 2013), https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/pages/shrm -workplace-romance-Findings.aspx(constatant que, alors qu’en 2005 seulement 25 % environ des employeurs américains avaient des politiques concernant les relations consensuelles, en 2013, ce nombre était passé à 42 %).(retourner)

Voir Challenger Survey, supra note 2.(retour)

Attention Cupidon Cupids : les résultats du sondage Office Romance 2019 sont arrivés !, Vault Careers (14 février 2019), https://www.vault.com/blogs/workplace-issues/2019-vault-office-romance-survey-results ; Office Romance atteint son plus bas niveau depuis 10 ans, selon l’enquête annuelle de la Saint-Valentin de CareerBuilder, CareerBuilder (1er février 2018) (« Enquête CareerBuilder »), http://press.careerbuilder.com/2018-02-01-Office-Romance — Hits-10-Year-Low-Selon-CareerBuilders-Annual-Valentines-Day-Survey. (retourner)

Voir le sondage CareerBuilder, supra note 4. (retour)


Arthur H. Kohn* et Jennifer Kennedy Park sont partenaires, et Armine Sanamyan est associée chez Cleary Gottlieb Steen & Hamilton LLP. Ce message est basé sur leur mémorandum Cleary.

En rappel | Constats sur la perte de contrôle des sociétés québécoises | Le cas de RONA


C’est avec plaisir que je partage l’opinion de Yvan Allaire, président exécutif du CA de l’IGOPP, publié le 4 novembre dans La Presse.

Ce troisième acte de la saga RONA constitue, en quelque sorte, une constatation de la dure réalité des affaires corporatives d’une société multinationale, vécue dans le contexte du marché financier québécois.

Yvan Allaire présente certains moyens à prendre afin d’éviter la perte de contrôle des fleurons québécois.

Selon l’auteur, « Il serait approprié que toutes les institutions financières canadiennes appuient ces formes de capital, en particulier les actions multivotantes, pourvu qu’elles soient bien encadrées. C’est ce que font la Caisse de dépôt, le Fonds de solidarité et les grands fonds institutionnels canadiens regroupés dans la Coalition canadienne pour la bonne gouvernance ».

Cette opinion d’Yvan Allaire est un rappel aux moyens de défense efficaces face à des possibilités de prises de contrôle hostiles.

Dans le contexte juridique et réglementaire canadien, le seul obstacle aux prises de contrôle non souhaitées provient d’une structure de capital à double classe d’actions ou toute forme de propriété (actionnaires de contrôle, protection législative) qui met la société à l’abri des pressions à court terme des actionnaires de tout acabit. Faut-il rappeler que les grandes sociétés québécoises (et canadiennes) doivent leur pérennité à des formes de capital de cette nature, tout particulièrement les actions à vote multiple ?

Bonne lecture !

RONA, LE TROISIÈME ACTE

 

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Acte I : La velléité de la société américaine Lowe’s d’acquérir RONA survenant à la veille d’une campagne électorale au Québec suscite un vif émoi et un consensus politique : il faut se donner les moyens de bloquer de telles manœuvres « hostiles ». Inquiet de cette agitation politique et sociale, Lowe’s ne dépose pas d’offre.

Acte II : Lowe’s fait une offre « généreuse » qui reçoit l’appui enthousiaste des dirigeants, membres du conseil et actionnaires de RONA, tous fortement enrichis par cette transaction. Lowe’s devient propriétaire de la société québécoise.

Acte III : Devant un aréopage politique et médiatique québécois, s’est déroulé la semaine dernière un troisième acte grinçant, bien que sans suspense, puisque prévisible dès le deuxième acte.

En effet, qui pouvait croire aux engagements solennels, voire éternels, de permanence des emplois, etc. pris par l’acquéreur Lowe’s en fin du deuxième acte ?

Cette société cotée en Bourse américaine ne peut se soustraire au seul engagement qui compte : tout faire pour maintenir et propulser le prix de son action. Il y va de la permanence des dirigeants et du quantum de leur rémunération. Toute hésitation, toute tergiversation à prendre les mesures nécessaires pour répondre aux attentes des actionnaires sera sévèrement punie.

C’est la loi implacable des marchés financiers. Quiconque est surpris des mesures prises par Lowe’s chez RONA n’a pas compris les règles de l’économie mondialisée et financiarisée. Ces règles s’appliquent également aux entreprises canadiennes lors d’acquisitions de sociétés étrangères.

On peut évidemment regretter cette tournure, pourtant prévisible, chez RONA, mais il ne sert à rien ni à personne d’invoquer de possibles représailles en catimini contre RONA.

QUE FAIRE, ALORS ?

Ce n’est pas en aval, mais en amont que l’on doit agir. Dans le contexte juridique et réglementaire canadien, le seul obstacle aux prises de contrôle non souhaitées provient d’une structure de capital à double classe d’actions ou toute forme de propriété (actionnaires de contrôle, protection législative) qui met la société à l’abri des pressions à court terme des actionnaires de tout acabit. Faut-il rappeler que les grandes sociétés québécoises (et canadiennes) doivent leur pérennité à des formes de capital de cette nature, tout particulièrement les actions à vote multiple ?

Il serait approprié que toutes les institutions financières canadiennes appuient ces formes de capital, en particulier les actions multivotantes, pourvu qu’elles soient bien encadrées. C’est ce que font la Caisse de dépôt, le Fonds de solidarité et les grands fonds institutionnels canadiens regroupés dans la Coalition canadienne pour la bonne gouvernance.

(Il est étonnant que Desjardins, quintessentielle institution québécoise, se soit dotée d’une politique selon laquelle cette institution « ne privilégie pas les actions multivotantes, qu’il s’agit d’une orientation globale qui a été mûrement réfléchie et qui s’appuie sur les travaux et analyses de différents spécialistes » ; cette politique donne à Desjardins, paraît-il, toute la souplesse requise pour évaluer les situations au cas par cas ! On est loin du soutien aux entrepreneurs auquel on se serait attendu de Desjardins.)

Mais que fait-on lorsque, comme ce fut le cas au deuxième acte de RONA, les administrateurs et les dirigeants appuient avec enthousiasme la prise de contrôle de leur société ? Alors restent les actionnaires pourtant grands gagnants en vertu des primes payées par l’acquéreur. Certains actionnaires institutionnels à mission publique, réunis en consortium, pourraient détenir suffisamment d’actions (33,3 %) pour bloquer une transaction.

Ce type de consortium informel devrait toutefois être constitué bien avant toute offre d’achat et ne porter que sur quelques sociétés d’une importance stratégique évidente pour le Québec.

Sans actionnaire de contrôle, sans protection juridique contre les prises de contrôle étrangères (comme c’est le cas pour les banques et compagnies d’assurances, les sociétés de télécommunications, de transport aérien), sans mesures pour protéger des entreprises stratégiques, il faut alors se soumettre hélas aux impératifs des marchés financiers.

Changement de perspective en gouvernance de sociétés !


Yvan Allaire*, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) m’a fait parvenir un nouvel article intitulé «The Business Roundtable on “The Purpose of a Corporation” Back to the future!».

Cet article a été publié dans le Financial Post en septembre 2019. Celui-ci intéressera assurément tous les administrateurs siégeant à des conseils d’administration, et qui sont à l’affût des nouveautés dans le domaine de la gouvernance.

Le document discute des changements de paradigmes proposés par les CEO des grandes corporations américaines.

Les administrateurs selon ce groupe de dirigeants doivent tenir compte de l’ensemble des parties prenantes (stakeholders) dans la gouverne des organisations, et non plus accorder la priorité aux actionnaires.

Cet article discute des retombées de cette approche et des difficultés eu égard à la mise en œuvre dans le système corporatif américain.

Le texte est en anglais. Une version française devrait être produite bientôt sur le site de l’IGOPP.

Bonne lecture !

 

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CEOs in Business Roundtable ‘Redefine’ Corporate Purpose To Stretch Beyond Shareholders

The Business Roundtable on “The Purpose of a Corporation” Back to the future!

Yvan Allaire, PhD (MIT), FRSC

 

In September 2019, CEOs of large U.S. corporations have embraced with suspect enthusiasm the notion that a corporation’s purpose is broader than merely“ creating shareholder value”. Why now after 30 years of obedience to the dogma of shareholder primacy and servile (but highly paid) attendance to the whims and wants of investment funds?


Simply put, the answer rests with the recent conversion of these very funds, in particular index funds, to the church of ecological sanctity and social responsibility. This conversion was long acoming but inevitable as the threat to the whole system became more pressing and proximate.

The indictment of the “capitalist” system for the wealth inequality it produced and the environmental havoc it wreaked had to be taken seriously as it crept into the political agenda in the U.S. Fair or not, there is a widespread belief that the root cause of this dystopia lies in the exclusive focus of corporations on maximizing shareholder value. That had to be addressed in the least damaging way to the whole system.

Thus, at the urging of traditional investment funds, CEOs of large corporations, assembled under the banner of the Business Roundtable, signed a ringing statement about sharing “a fundamental commitment to all of our stakeholders”.

That commitment included:

Delivering value to our customers

Investing in our employees

Dealing fairly and ethically with our suppliers.

Supporting the communities in which we work.

Generating long-term value for shareholders, who provide the capital that allows companies to invest, grow and innovate.

It is remarkable (at least for the U.S.) that the commitment to shareholders now ranks in fifth place, a good indication of how much the key economic players have come to fear the goings-on in American politics. That statement of “corporate purpose” was a great public relations coup as it received wide media coverage and provides cover for large corporations and investment funds against attacks on their behavior and on their very existence.


In some way, that statement of corporate purpose merely retrieves what used to be the norm for large corporations. Take, for instance, IBM’s seven management principles which guided this company’s most successful run from the 1960’s to 1992:

Seven Management Principles at IBM 1960-1992

  1. Respect for the individual
  2. Service to the customer
  3. Excellence must be way of life
  4. Managers must lead effectively
  5. Obligation to stockholders
  6. Fair deal for the supplier
  7. IBM should be a good corporate citizen

The similarity with the five “commitments” recently discovered at the Business Roundtable is striking. Of course, in IBM’s heydays, there were no rogue funds, no “activist” hedge funds or private equity funds to pressure corporate management into delivering maximum value creation for shareholders. How will these funds whose very existence depends on their success at fostering shareholder primacy cope with this “heretical nonsense” of equal treatment for all stakeholders?

As this statement of purpose is supported, was even ushered in, by large institutional investors, it may well shield corporations against attacks by hedge funds and other agitators. To be successful, these funds have to rely on the overt or tacit support of large investors. As these investors now endorse a stakeholder view of the corporation, how can they condone and back these financial players whose only goal is to push up the stock price often at the painful expense of other stakeholders?

This re-discovery in the US of a stakeholder model of the corporation should align it with Canada and the UK where a while back the stakeholder concept of the corporation was adopted in their legal framework.

Thus in Canada, two judgments of the Supreme Court are peremptory: the board must not grant any preferential treatment in its decision-making process to the interests of the shareholders or any other stakeholder, but must act exclusively in the interests of the corporation of which they are the directors.

In the UK, Section 172 of the Companies Act of 2006 states: “A director of a company must act in the way he considers, in good faith, would be most likely to promote the success of the company for the benefit of its members as a whole, among which the interests of the company’s employees, the need to foster the company’s business relationships with suppliers, customers and others, the impact of the company’s operations on the community and the environment,…”

So, belatedly, U.S. corporations will, it seems, self-regulate and self-impose a sort of stakeholder model in their decision-making.

Alas, as in Canada and the UK, they will quickly find out that there is little or no guidance on how to manage the difficult trade-offs among the interests of various stakeholders, say between shareholders and workers when considering outsourcing operations to a low-cost country.

But that may be the appeal of this “purpose of the corporation”: it sounds enlightened but does not call for any tangible changes in the way corporations are managed.

 

La gouvernance de sociétés au Canada | Au delà de la théorie de l’agence


Les auteurs Imen Latrousa, Marc-André Morencyb, Salmata Ouedraogoc et Jeanne Simard, professeurs à l’Université du Québec à Chicoutimi, ont réalisé une publication d’une grande valeur pour les théoriciens de la gouvernance.

Vous trouverez, ci-dessous, un résumé de l’article paru dans la Revue Organisations et Territoires

Résumé

De nombreux chercheurs ont mis en évidence les aspects et conséquences discutables de certaines conceptions financières ou théories de l’organisation. C’est le cas de la théorie de l’agence, conception particulièrement influente depuis une quarantaine d’années, qui a pour effet de justifier une gouvernance de l’entreprise vouée à maximiser la valeur aux actionnaires au détriment des autres parties prenantes.

Cette idéologie de gouvernance justifie de rémunérer les managers, présumés négliger ordinairement les détenteurs d’actions, avec des stock-options, des salaires démesurés. Ce primat accordé à la valeur à court terme des actions relève d’une vision dans laquelle les raisons financières se voient attribuer un rôle prééminent dans la détermination des objectifs et des moyens d’action, de régulation et de dérégulation des entreprises. Cet article se propose de rappeler les éléments centraux de ce modèle de gouvernance et de voir quelles critiques lui sont adressées par des disciplines aussi diverses que l’économie, la finance, le droit et la sociologie.

 

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Voir l’article ci-dessous :

La gouvernance d’entreprise au Canada : un domaine en transition

Répertoire des articles en gouvernance publiés sur LinkedIn | En reprise


L’un des moyens utilisés pour mieux faire connaître les grandes tendances en gouvernance de sociétés est la publication d’articles choisis sur ma page LinkedIn.

Ces articles sont issus des parutions sur mon blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Depuis janvier 2016, j’ai publié un total de 43 articles sur ma page LinkedIn.

Aujourd’hui, je vous propose la liste des 10 articles que j’ai publiés à ce jour en 2019 :

 

Liste des 10 articles publiés à ce jour en 2019

 

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1, Les grandes firmes d’audit sont plus sélectives dans le choix de leurs mandats

2. Gouvernance fiduciaire et rôles des parties prenantes (stakeholders)

3. Problématiques de gouvernance communes lors d’interventions auprès de diverses organisations – Partie I Relations entre président du CA et DG

4. L’âge des administrateurs de sociétés représente-t-il un facteur déterminant dans leur efficacité comme membres indépendants de CA ?

5. On constate une évolution progressive dans la composition des conseils d’administration

6. Doit-on limiter le nombre d’années qu’un administrateur siège à un conseil afin de préserver son indépendance ?

7. Manuel de saine gouvernance au Canada

8. Étude sur le mix des compétences dans la composition des conseils d’administration

9. Indice de diversité de genre | Equilar

10. Le conseil d’administration est garant de la bonne conduite éthique de l’organisation !

 

Si vous souhaitez voir l’ensemble des parutions, je vous invite à vous rendre sur le Lien vers les 43 articles publiés sur LinkedIn depuis 2016

 

Bonne lecture !

En reprise | Comment les firmes de conseil en votation évaluent-elles les efforts des entreprises eu égard à leur gestion environnementale et sociale ?


Les auteurs* de cet article expliquent en des termes très clairs le sens que les firmes de conseil en votation Glass Lewis et ISS donnent aux risques environnementaux et sociaux associés aux pratiques de gouvernance des entreprises publiques (cotées).

Il est vrai que l’on parle de ESG (en anglais) ou de RSE (en français) sans donner de définition explicite de ces concepts.

Ici, on montre comment les firmes spécialisées en conseils aux investisseurs mesurent les dimensions sous-jacentes à ces expressions.

Les administrateurs de sociétés ont tout intérêt à connaître sur quoi ces firmes se basent pour évaluer la qualité des efforts de leur entreprise en matière de gestion environnementale et de considérations sociales.

J’espère que vous apprécierez ce court extrait paru sur le Forum du Harvard Law School.

Bonne lecture !

 

 

Glass Lewis, ISS, and ESG

 

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With some help from leading investor groups like Black Rock and T. Rowe Price, environmental, social, and governance (“ESG”) issues, once the sole purview of specialist investors and activist groups, are increasingly working their way into the mainstream for corporate America. For some boards, conversations about ESG are nothing new. For many directors, however, the increased emphasis on the subject creates some consternation, in part because it’s not always clear what issues properly fall under the ESG umbrella. E, S, and G can mean different things to different people—not to mention the fact that some subjects span multiple categories. How do boards know what it is that they need to know? Where should boards be directing their attention?

A natural starting place for directors is to examine the guidelines published by the leading proxy advisory firms ISS and Glass Lewis. While not to be held up as a definitive prescription for good governance practices, the stances adopted by both advisors can provide a window into how investors who look to these organizations for guidance are thinking about the subject.

 

Institutional Shareholder Services (ISS)

 

In February of 2018, ISS launched an Environmental & Social Quality Score which they describe as “a data-driven approach to measuring the quality of corporate disclosures on environmental and social issues, including sustainability governance, and to identify key disclosure omissions.”

To date, their coverage focuses on approximately 4,700 companies across 24 industries they view “as being most exposed to E&S risks, including: Energy, Materials, Capital Goods, Transportation, Automobiles & Components, and Consumer Durables & Apparel.” ISS believes that the extent to which companies disclose their practices and policies publicly, as well as the quality of a company’s disclosure on their practices, can be an indicator of ESG performance. This view is not unlike that espoused by Black Rock, who believes that a lack of ESG disclosure beyond what is legally mandated often necessitates further research.

Below is a summary of how ISS breaks down E, S, & G. Clearly the governance category includes topics familiar to any public company board.

 

iss-esg-quality-score-table

 

ISS’ E&S scoring is based on answers to over 380 individual questions which ISS analysts attempt to answer for each covered company based on disclosed data. The majority of the questions in the ISS model are applied to all industry groups, and all of them are derived from third-party lists or initiatives, including the United Nations’ Sustainable Development Goals. The E&S Quality Score measures the company’s level of environmental and social disclosure risk, both overall and specific to the eight broad categories listed in the table above. ISS does not combine ES&G into a single score, but provides a separate E&S score that stands alongside the governance score.

These disclosure risk scores, similar to the governance scores companies have become accustomed to seeing each year, are scaled from 1 to 10 with lower scores indicating a lower level of risk relative to industry peers. For example, a score of 2 indicates that a company has lower risk than 80% of its industry peers.

 

Glass Lewis

 

Glass Lewis uses data and ratings from Sustainalytics, a provider of ESG research, in the ESG Profile section of their standard Proxy Paper reports for large cap companies or “in instances where [they] identify material oversight issues.” Their stated goal is to provide summary data and insights that can be used by Glass Lewis clients as part of their investment decision-making, including aligning proxy voting and engagement practices with ESG risk management considerations.

The Glass Lewis evaluation, using Sustainalytics guidelines, rates companies on a matrix which weighs overall “ESG Performance” against the highest level of “ESG Controversy.” Companies who are leaders in terms of ESG practices (or disclosure) have a higher threshold for triggering risk in this model.

 

glass-lewis-risk-model-chart

 

The evaluation model also notes that some companies involved in particular product areas are naturally deemed higher risk, including adult entertainment, alcoholic beverages, arctic drilling, controversial weapons, gambling, genetically modified plants and seeds, oil sands, pesticides, thermal coal, and tobacco.

Conclusion

 

ISS and Glass Lewis guidelines can help provide a basic structure for starting board conversations about ESG. For most companies, the primary focus is on transparency, in other words how clearly are companies disclosing their practices and philosophies regarding ESG issues in their financial filings and on their corporate websites? When a company has had very public environmental or social controversies—and particularly when those issues have impacted shareholder value—advisory firm evaluations of corporate transparency may also impact voting recommendations on director elections or related shareholder proposals.

Pearl Meyer does not expect the advisory firms’ ESG guidelines to have much, if any, bearing on compensation-related recommendations or scorecards in the near term. In the long term, however, we do think certain hot-button topics will make their way from the ES&G scorecard to the compensation scorecard. This shift will likely happen sooner in areas where ESG issues are more prominent, such as those specifically named by Glass Lewis.

We are recommending that organizations take the time to examine any ESG issues relevant to their business and understand how those issues may be important to stakeholders on a proactive basis, perhaps adding ESG policies to the list of sunny day shareholder outreach topics after this year’s proxy season. This does take time and effort, but better that than to find out about a nagging ESG issue through activist activity or a negative voting recommendation from ISS or Glass Lewis.

 

References

1. https://www.issgovernance.com/iss-announces-launch-of-environmental-social-qualityscore-corporate-profiling-solution/

2. https://www.glasslewis.com/understanding-esg-content/

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* David Bixby is managing director and Paul Hudson is principal at Pearl Meyer & Partners, LLC. This post is based on a Pearl Meyer memorandum. Related research from the Program on Corporate Governance includes Social Responsibility Resolutions by Scott Hirst (discussed on the Forum here).

En reprise | Quelles sont les responsabilités dévolues à un conseil d’administration ?


En gouvernance des sociétés, il existe un certain nombre de responsabilités qui relèvent impérativement d’un conseil d’administration.

À la suite d’une décision rendue par la Cour Suprême du Delaware dans l’interprétation de la doctrine Caremark (voir ici),il est indiqué que pour satisfaire leur devoir de loyauté, les administrateurs de sociétés doivent faire des efforts raisonnables (de bonne foi) pour mettre en œuvre un système de surveillance et en faire le suivi.

Without more, the existence of management-level compliance programs is not enough for the directors to avoid Caremark exposure.

L’article de Martin Lipton *, paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance, fait le point sur ce qui constitue les meilleures pratiques de gouvernance à ce jour.

Bonne lecture !

 

Spotlight on Boards

 

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  1. Recognize the heightened focus of investors on “purpose” and “culture” and an expanded notion of stakeholder interests that includes employees, customers, communities, the economy and society as a whole and work with management to develop metrics to enable the corporation to demonstrate their value;
  2. Be aware that ESG and sustainability have become major, mainstream governance topics that encompass a wide range of issues, such as climate change and other environmental risks, systemic financial stability, worker wages, training, retraining, healthcare and retirement, supply chain labor standards and consumer and product safety;
  3. Oversee corporate strategy (including purpose and culture) and the communication of that strategy to investors, keeping in mind that investors want to be assured not just about current risks and problems, but threats to long-term strategy from global, political, social, and technological developments;
  4. Work with management to review the corporation’s strategy, and related disclosures, in light of the annual letters to CEOs and directors, or other communications, from BlackRock, State Street, Vanguard, and other investors, describing the investors’ expectations with respect to corporate strategy and how it is communicated;
  5. Set the “tone at the top” to create a corporate culture that gives priority to ethical standards, professionalism, integrity and compliance in setting and implementing both operating and strategic goals;
  6. Oversee and understand the corporation’s risk management, and compliance plans and efforts and how risk is taken into account in the corporation’s business decision-making; monitor risk management ; respond to red flags if and when they arise;
  7. Choose the CEO, monitor the CEO’s and management’s performance and develop and keep current a succession plan;
  8. Have a lead independent director or a non-executive chair of the board who can facilitate the functioning of the board and assist management in engaging with investors;
  9. Together with the lead independent director or the non-executive chair, determine the agendas for board and committee meetings and work with management to ensure that appropriate information and sufficient time are available for full consideration of all matters;
  10. Determine the appropriate level of executive compensation and incentive structures, with awareness of the potential impact of compensation structures on business priorities and risk-taking, as well as investor and proxy advisor views on compensation;
  11. Develop a working partnership with the CEO and management and serve as a resource for management in charting the appropriate course for the corporation;
  12. Monitor and participate, as appropriate, in shareholder engagement efforts, evaluate corporate governance proposals, and work with management to anticipate possible takeover attempts and activist attacks in order to be able to address them more effectively, if they should occur;
  13. Meet at least annually with the team of company executives and outside advisors that will advise the corporation in the event of a takeover proposal or an activist attack;
  14. Be open to management inviting an activist to meet with the board to present the activist’s opinion of the strategy and management of the corporation;
  15. Evaluate the individual director’s, board’s and committees’ performance on a regular basis and consider the optimal board and committee composition and structure, including board refreshment, expertise and skill sets, independence and diversity, as well as the best way to communicate with investors regarding these issues;
  16. Review corporate governance guidelines and committee workloads and charters and tailor them to promote effective board and committee functioning;
  17. Be prepared to deal with crises; and
  18. Be prepared to take an active role in matters where the CEO may have a real or perceived conflict, including takeovers and attacks by activist hedge funds focused on the CEO.

 

Afin de satisfaire ces attentes, les entreprises publiques doivent :

 

  1. Have a sufficient number of directors to staff the requisite standing and special committees and to meet investor expectations for experience, expertise, diversity, and periodic refreshment;
  2. Compensate directors commensurate with the time and effort that they are required to devote and the responsibility that they assume;
  3. Have directors who have knowledge of, and experience with, the corporation’s businesses and with the geopolitical developments that affect it, even if this results in the board having more than one director who is not “independent”;
  4. Have directors who are able to devote sufficient time to preparing for and attending board and committee meetings and engaging with investors;
  5. Provide the directors with the data that is critical to making sound decisions on strategy, compensation and capital allocation;
  6. Provide the directors with regular tutorials by internal and external experts as part of expanded director education and to assure that in complicated, multi-industry and new-technology corporations, the directors have the information and expertise they need to respond to disruption, evaluate current strategy and strategize beyond the horizon; and
  7. Maintain a truly collegial relationship among and between the company’s senior executives and the members of the board that facilitates frank and vigorous discussion and enhances the board’s role as strategic partner, evaluator, and monitor.

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Martin Lipton* is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton memorandum by Mr. Lipton and is part of the Delaware law series; links to other posts in the series are available here.

Le rôle du CA dans le développement durable et la création de valeur pour les actionnaires et les parties prenantes | En reprise


Aujourd’hui, je présente un article publié par Azeus Convene qui montre l’importance accrue que les entreprises doivent apporter au développement durable. 

L’article insiste sur le rôle du conseil d’administration pour faire des principes du développement durable à long terme les principales conditions de succès des organisations.

 

Les administrateurs doivent concevoir des politiques qui génèrent une valeur ajoutée à long terme pour les actionnaires, mais ils doivent aussi contribuer à améliorer le sort des parties prenantes, telles que les clients, les communautés et la société en général.

 

Il n’est cependant pas facile d’adopter des politiques qui mettent de l’avant les principes du développement durable et de la gestion des risques liés à l’environnement.

 

Dans ce document, publié sur le site de Board Agenda, on explique l’approche que les conseils d’administration doivent adopter en insistant plus particulièrement sur trois points :

 

    1. Un leadership capable de faire valoir les nombreux avantages stratégiques à tirer de cette approche ;
    2. Des conseils eu égard à l’implantation des changements
    3. Le processus de communication à mettre en œuvre afin de faire valoir les succès des entreprises

 

L’article qui suit donne plus de détails sur les fondements et l’application de l’approche du développement durable.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

 

Le développement durable, la création de valeur et le rôle du CA

 

 

 

Businesses everywhere are developing sustainability policies. Implementation is never easy, but the right guidance can show the way.

When the experts sat down to write the UK’s new Corporate Governance Code earlier this year, they drafted a critical first principle. The role of the board is to “promote the long-term sustainable success of the company”. Boardroom members should generate value for shareholders, but they should also be “contributing to wider society”.

It is the values inherent in this principle that enshrines sustainability at the heart of running a company today.

Often sustainability is viewed narrowly, relating to policies affecting climate change. But it has long since ceased to be just about the environment. Sustainability has become a multifaceted concern embracing the long-term interests of shareholders, but also responsibilities to society, customers and local communities.

Publications like Harvard Business Review now publish articles such as “Inclusive growth: profitable strategies for tackling poverty and inequality”, or “Competing on social purpose”. Forbes has “How procurement will save the world” and “How companies can increase market rewards for sustainability efforts”. Sustainability is a headline issue for company leaders and here to stay.

But it’s not always easy to see how sustainability is integrated into a company’s existing strategy. So, why should your company engage with sustainability and what steps can it take to ensure it is done well?

…one of the biggest issues at the heart of the drive for sustainability is leadership. Implementing the right policies is undoubtedly a “top-down” process, not least because legal rulings have emphatically cast sustainability as a fiduciary duty.

The reasons for adopting sustainability are as diverse as the people and groups upon which companies have an impact. First, there is the clear environmental argument. Governments alone cannot tackle growing environment risk and will need corporates to play their part through their strategies and business models.

The issues driving political leaders have also filtered down to investment managers who have developed deep concerns that companies should be building strategies that factor in environmental, social and governance (ESG) risk. Companies that ignore the issue risk failing to attract capital. A 2015 study by the global benchmarking organisation PRI (Principles for Responsible Investment), conducted with Deutsche Bank Asset Management, showed that among 2,200 studies undertaken since 1970, 63% found a positive link between a company’s ESG performance and financial performance.

There’s also the risk of being left behind, or self-inflicted damage. In an age of instant digital communication news travels fast and a company that fails on sustainability could quickly see stakeholder trust undermined.

Companies that embrace the topic can also create what might be termed “sustainability contagion”: businesses supplying “sustainable” clients must be sustainable themselves, generating a virtuous cascade of sustainability behaviour throughout the supply chain. That means positive results from implemented sustainability policies at one end of the chain, and pressure to comply at the other.

Leadership

But perhaps one of the biggest issues at the heart of the drive for sustainability is leadership. Implementing the right policies is undoubtedly a “top-down” process, not least because legal rulings have emphatically cast sustainability as a fiduciary duty. That makes executive involvement and leadership an imperative. However, involvement of management at the most senior level will also help instil the kind of culture change needed to make sustainability an ingrained part of an organization, and one that goes beyond mere compliance.

Leaders may feel the need to demonstrate the value of a sustainability step-change. This is needed because a full-blooded approach to sustainability could involve rethinking corporate structures, processes and performance measurement. Experts recognise three ways to demonstrate value: risk, reward and recognition.

“Risk” looks at issues such as potential dangers associated with ignoring sustainability such as loss of trust, reputational damage (as alluded to above), legal or regulatory action and fines.

A “rewards”-centred approach casts sustainability as an opportunity to be pursued, as long as policies boost revenues or cut costs, and stakeholders benefit.

Meanwhile, the “recognition” method argues that sharing credit for spreading sustainability policies promotes long-term engagement and responsibility.

Implementation

Getting sustainability policies off the ground can be tricky, particularly because of their multifaceted nature.

recent study into European boards conducted by Board Agenda & Mazars in association with the INSEAD Corporate Governance Centre showed that while there is growing recognition by boards about the importance of sustainability, there is also evidence that they experience challenges about how to implement effective ESG strategies.

Proponents advise the use of “foundation exercises” for helping form the bedrock of sustainability policies. For example, assessing baseline environmental and social performance; analysing corporate management, accountability structures and IT systems; and an examination of material risk and opportunity.

That should provide the basis for policy development. Then comes implementation. This is not always easy, because being sustainable can never be attributed to a single policy. Future-proofing a company has to be an ongoing process underpinned by structures, measures and monitoring.
Policy delivery can be strengthened by the appointment of a chief sustainability officer (CSO) and establishing structures around the role, such as regular reporting to the chief executive and board, as well as the creation of a working committee to manage implementation of policies across the company.

Proponents advise the use of “foundation exercises” for helping form the bedrock of sustainability policies.

Sustainability values will need to be embedded at the heart of policies directing all business activities. And this can be supported through the use of an organisational chart mapping the key policies and processes to be adopted by each part of the business. The chart then becomes a critical ready reckoner for the boardroom and its assessment of progress.

But you can only manage what you measure, and sustainability policies demand the same treatment as any other business development initiative: key metrics accompanying the plan.

But what to measure? Examples include staff training, supply chain optimisation, energy efficiency, clean energy generation, reduced water waste, and community engagement, among many others.

Measuring then enables the creation of targets and these can be embedded in processes such as audits, supplier contracts and executive remuneration. If they are to have an impact, senior management must ensure the metrics have equal weight alongside more traditional measures.

All of this must be underpinned by effective reporting practices that provide a window on how sustainability practices function. And reporting is best supported by automated, straight-through processing, where possible.

Reliable reporting has the added benefit of allowing comparison and benchmarking with peers, if the data is available. The use of globally accepted standards—such as those provided by bodies like the Global Reporting Initiative—build confidence among stakeholders. And management must stay in touch, regularly consulting with the CSO and other stakeholders—customers, investors, suppliers and local communities—to ensure policies are felt in the right places.

Communication

Stakeholders should also hear about company successes, not just deliver feedback. Communicating a sustainability approach can form part of its longevity, as stakeholders hear the good news and develop an expectation of receiving more.

Companies are not expected to achieve all their sustainability goals tomorrow. Some necessarily take time. What is expected is long-term commitment and conviction, honest reporting and steady progress.

Care should be taken, however. Poor communication can be damaging, and a credible strategy will be required, one that considers how to deliver information frequently, honestly and credibly. It will need to take into account regulatory filings and disclosures, and potentially use social media as a means of reaching the right audience.

And that’s because successful sustainability policies are something to shout about. There is enormous pressure on companies to think differently, to reject a blinkered focus only on the bottom line and develop strategies that enable their companies to provide value, not only for shareholders but other stakeholders—society, customers, and suppliers—alike.

Companies are not expected to achieve all their sustainability goals tomorrow. Some necessarily take time. What is expected is long-term commitment and conviction, honest reporting and steady progress. The landscape on which businesses function is changing. They must change with it.

This article has been produced by Board Agenda in collaboration with Azeus Convene, a supporter of Board Agenda.

Un plan de fusion avorté entre deux OBNL


Voici un cas publié sur le site de Julie McLelland qui aborde un processus de fusion manqué entre deux OBNL dont la mission est de s’occuper de déficience.

C’est un bris de confiance dramatique qui se produit entre les deux organisations, et la plupart des organisations sont dépourvues lorsqu’une telle situation se présente.

Kalinda, la présidente du conseil d’administration, se pose beaucoup de questions sur l’éjection de deux de ses hauts dirigeants qui siégeaient au CA de l’entreprise ciblée.

Elle n’est pas certaine de la meilleure approche à adopter dans une telle situation et c’est la raison pour laquelle elle cherche les meilleures avenues pour l’organisation et pour les cadres déchus.

Le cas présente la situation de manière assez factuelle, puis trois experts se prononcent sur le cas.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Un plan de fusion avorté entre deux OBNL

 

 

Kalinda chairs a small disability-sector not for profit company. For almost a year the company has been in friendly merger discussions with a similar company operating in an adjacent geographic area.

Kalinda’s CEO and CFO were elected to the board of the neighbouring company in advance of the merger. Everyone expected the merger to proceed. Kalinda’s CEO and CFO reported that the merger was a major topic of that board’s discussions, but they could not give details as it would be a conflict of interest and they were excluded from most of the discussions.

Now Kalinda has received a letter from the chair of the other board saying the merger is not going ahead because due diligence uncovered some ‘worrying information’.

The letter also said the CEO and CFO must resign immediately as it was ‘no longer appropriate’ for them to be directors. Kalinda immediately called the executives who said they had no idea what had happened: They had not been made aware of any issues.

Kalinda’s executives called the CEO of the other company but she refused to talk to them and said the other directors had voted them off in a special meeting three days ago. Kalinda tried calling the other chair but her calls were all declined.

She wants to know what has been found and if there is any possibility of getting the merger discussions back on course. Her company has deferred several strategic projects, incurred legal costs, and refrained from bidding for a government contract so as not to compete against the other company.

What should Kalinda do?

 

Julia’s Answer

Kalinda should identify the actual reasons for the merger failing and analyse whether the show stoppers are on her side, the partner’s side, or connected to a third-party.

What if the problem is in her company and not evident to her? It could possibly be known or even invented (?) by the partner company – but they don’t seem to be open to providing any information. They could even think she is involved herself. It could be fraud, financial problems or any other major issues they consider as deal breaking. Kalinda needs to do her homework in her own company, carefully prioritising, and usually with external support. Her aim is to eliminate any potential time bombs quickly and efficiently.

Step two – analysing third party show stoppers on the partner’s side: The partner has been offered more attractive merger conditions by another company – Kalinda should identify the competitor and consider adapting her conditions, or they decided not to merge anymore, e.g. due to changing market circumstances or new, promising chances for business growth without a partner – Kalinda should find out what these could be and what they mean for her. The partner could also think that his and Kalinda’s executives are not a good match in general. In this case Kalinda needs to evaluate the consequences of a future with a merger but without her CEO and CFO.

Kalinda also needs to consider a completely new strategy starting from scratch – without the original target partner, possibly with a different partner or a business model and growth strategy her executive team drives alone. In each case Kalinda should evaluate whether her executive team is capable of delivering the future target performance and adds value with regards to the option/s she finally chooses and whether alternative executives would add more value.

Julia Zdrahal-Urbanek is Managing Partner of AltoPartners Austria and heads their board practice. She is based in Vienna, Austria.

 

Julie’s Answer

What a mess!

Kalinda is too far removed from the negotiations. She needs to talk with whoever has been handling the merger discussions from her company’s side and find out what are the issues that have led to this decision. If these are a concern to the prospective merger partner they should be a concern to the board.

She then needs to decide how she is going to move forwards when her two most senior executives are on the other party’s board and thus bound to act in the other party’s interests.  Kalinda is in no position to instruct her CEO and/or CFO on whether they should resign; that is a personal decision for them to make. Whilst they are on the other board they cannot act for Kalinda’s board on the merger.

It is the members, rather than the directors, who can vote directors off a board and, until there is a properly constituted members’ meeting they remain on the board unless they resign; they are not off the board simply because the other directors said so!

There should be a draft heads of agreement setting out how the parties will treat each other. Kalinda should reread it and see what it says about the costs of the deal, non-compete on tendering, deferral of projects, and other issues, that have now harmed her company.  She needs to consult her company’s legal adviser and find out if they can recover costs or claim damages.

Most important, she needs to schedule a board meeting and build consensus on a way forward. That is a board decision and not hers, as chair, to make. With any merger, acquisition, or divestment, a good board should always have a contingency plan. It is now time to implement it.

Julie Garland McLellan is a non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia.

 

Brendan’s Answer

Kalinda needs to take a hard look at how they approached this potential and so called “friendly” merger.

Conscious Governance uses a six-step model for assessing partnerships, alliances, mergers and acquisitions: you must have the right strategy, information, timing, price, conditions, and integration.

From the information available, Kalinda, her Board and her executives failed significantly in their duty to their own organisation, especially on the first three items.

Firstly, I hear no clear strategic imperative for the merger to be entertained.  It is also puzzling why Kalinda’s CEO and CFO were elected to the other Board.  It is puzzling why Kalinda’s and the organisation’s policies allowed them to join the other board as Directors.  It is also puzzling, if not troubling, that the other Board facilitated their engagement as Directors, especially while merger discussions were underway.

Conscious Governance also encourages Boards to consider 20 tough questions (copies available on request) before embarking on merger discussions, and hopefully before someone wants to merge with you.  One question proposes a $30,000 break fee if the other party pulls out of the merger discussions.  This will test how serious they are.  It would also would have helped Kalinda’s organisation cover some costs but would not recompense lost business opportunities or contracts.

Brendan Walsh is a Senior Associate at Conscious Governance. He is based in Parkville, Victoria, Australia.

 

 

 

 

Composition du conseil d’administration d’OBNL | recrutement d’administrateurs


Ayant collaboré à la réalisation du volume « Améliorer la gouvernance de votre OSBL » des auteurs Jean-Paul Gagné et Daniel Lapointe, j’ai obtenu la primeur de la publication d’un chapitre sur mon blogue en gouvernance.

Pour donner un aperçu de cette importante publication sur la gouvernance des organisations sans but lucratif (OSBL), j’ai eu la permission des éditeurs, Éditions Caractère et Éditions Transcontinental, de publier l’intégralité du chapitre 4 qui porte sur la composition du conseil d’administration et le recrutement d’administrateurs d’OSBL.

Je suis donc très fier de vous offrir cette primeur et j’espère que le sujet vous intéressera suffisamment pour vous inciter à vous procurer cette nouvelle publication.

Vous trouverez, ci-dessous, un court extrait de la page d’introduction du chapitre 4. Je vous invite à cliquer sur le lien suivant pour avoir accès à l’intégralité du chapitre.

Également, les auteurs m’ont avisé qu’ils ont complété une nouvelle version de leur livre. Dès que j’aurai plus d’information, je publierai un nouveau billet.

La composition du conseil d’administration et le recrutement d’administrateurs

 

 

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Vous pouvez également feuilleter cet ouvrage en cliquant ici

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

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Les administrateurs d’un OSBL sont généralement élus dans le cadre d’un processus électoral tenu lors d’une assemblée générale des membres. Ils peuvent aussi faire l’objet d’une cooptation ou être désignés en vertu d’un mécanisme particulier prévu dans une loi (tel le Code des professions).

L’élection des administrateurs par l’assemblée générale emprunte l’un ou l’autre des deux scénarios suivants:

1. Les OSBL ont habituellement des membres qui sont invités à une assemblée générale annuelle et qui élisent des administrateurs aux postes à pourvoir. Le plus souvent, les personnes présentes sont aussi appelées à choisir l’auditeur qui fera la vérification des états financiers de l’organisation pour l’exercice en cours.

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2. Certains OSBL n’ont pas d’autres membres que leurs administrateurs. Dans ce cas, ces derniers se transforment une fois par année en membres de l’assemblée générale, élisent des administrateurs aux postes vacants et choisissent l’auditeur qui fera la vérification des états financiers de l’organisation pour l’exercice en cours.

 

La cooptation autorise le recrutement d’administrateurs en cours d’exercice. Les personnes ainsi choisies entrent au CA lors de la première réunion suivant celle où leur nomination a été approuvée. Ils y siègent de plein droit, en dépit du fait que celle-ci ne sera entérinée qu’à l’assemblée générale annuelle suivante. La cooptation n’est pas seulement utile pour pourvoir rapidement aux postes vacants; elle a aussi comme avantage de permettre au conseil de faciliter la nomination de candidats dont le profil correspond aux compétences recherchées.

Dans les organisations qui élisent leurs administrateurs en assemblée générale, la sélection en fonction des profils déterminés peut présenter une difficulté : en effet, il peut arriver que les membres choisissent des administrateurs selon des critères qui ont peu à voir avec les compétences recherchées, telles leur amabilité, leur popularité, etc. Le comité du conseil responsable du recrutement d’administrateurs peut présenter une liste de candidats (en mentionnant leurs qualifications pour les postes à pourvoir) dans l’espoir que l’assemblée lui fasse confiance et les élise. Certains organismes préfèrent coopter en cours d’exercice, ce qui les assure de recruter un administrateur qui a le profil désiré et qui entrera en fonction dès sa sélection.

Quant à l’élection du président du conseil et, le cas échéant, du vice-président, du secrétaire et du trésorier, elle est généralement faite par les administrateurs. Dans les ordres professionnels, le Code des professions leur permet de déterminer par règlement si le président est élu par le conseil d’administration ou au suffrage universel des membres. Comme on l’a vu, malgré son caractère démocratique, l’élection du président au suffrage universel des membres présente un certain risque, puisqu’un candidat peut réussir à se faire élire à ce poste sans expérience du fonctionnement d’un CA ou en poursuivant un objectif qui tranche avec la mission, la vision ou encore le plan stratégique de l’organisation. Cet enjeu ne doit pas être pris à la légère par le CA. Une façon de minimiser ce risque est de faire connaître aux membres votants le profil recherché pour le président, profil qui aura été préalablement établi par le conseil. On peut notamment y inclure une expérience de conseil d’administration, ce qui aide à réduire la période d’apprentissage du nouveau président et facilite une transition en douceur.

Constats sur la perte de contrôle des sociétés québécoises | Le cas de RONA


C’est avec plaisir que je partage l’opinion de Yvan Allaire, président exécutif du CA de l’IGOPP, publié ce jour même dans La Presse.

Ce troisième acte de la saga RONA constitue, en quelque sorte, une constatation de la dure réalité des affaires corporatives d’une société multinationale, vécue dans le contexte du marché financier québécois.

Yvan Allaire présente certains moyens à prendre afin d’éviter la perte de contrôle des fleurons québécois.

Selon l’auteur, « Il serait approprié que toutes les institutions financières canadiennes appuient ces formes de capital, en particulier les actions multivotantes, pourvu qu’elles soient bien encadrées. C’est ce que font la Caisse de dépôt, le Fonds de solidarité et les grands fonds institutionnels canadiens regroupés dans la Coalition canadienne pour la bonne gouvernance ».

Cette opinion d’Yvan Allaire est un rappel aux moyens de défense efficaces face à des possibilités de prises de contrôle hostiles.

Dans le contexte juridique et réglementaire canadien, le seul obstacle aux prises de contrôle non souhaitées provient d’une structure de capital à double classe d’actions ou toute forme de propriété (actionnaires de contrôle, protection législative) qui met la société à l’abri des pressions à court terme des actionnaires de tout acabit. Faut-il rappeler que les grandes sociétés québécoises (et canadiennes) doivent leur pérennité à des formes de capital de cette nature, tout particulièrement les actions à vote multiple ?

Bonne lecture !

RONA, LE TROISIÈME ACTE

 

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Acte I : La velléité de la société américaine Lowe’s d’acquérir RONA survenant à la veille d’une campagne électorale au Québec suscite un vif émoi et un consensus politique : il faut se donner les moyens de bloquer de telles manœuvres « hostiles ». Inquiet de cette agitation politique et sociale, Lowe’s ne dépose pas d’offre.

Acte II : Lowe’s fait une offre « généreuse » qui reçoit l’appui enthousiaste des dirigeants, membres du conseil et actionnaires de RONA, tous fortement enrichis par cette transaction. Lowe’s devient propriétaire de la société québécoise.

Acte III : Devant un aréopage politique et médiatique québécois, s’est déroulé la semaine dernière un troisième acte grinçant, bien que sans suspense, puisque prévisible dès le deuxième acte.

En effet, qui pouvait croire aux engagements solennels, voire éternels, de permanence des emplois, etc. pris par l’acquéreur Lowe’s en fin du deuxième acte ?

Cette société cotée en Bourse américaine ne peut se soustraire au seul engagement qui compte : tout faire pour maintenir et propulser le prix de son action. Il y va de la permanence des dirigeants et du quantum de leur rémunération. Toute hésitation, toute tergiversation à prendre les mesures nécessaires pour répondre aux attentes des actionnaires sera sévèrement punie.

C’est la loi implacable des marchés financiers. Quiconque est surpris des mesures prises par Lowe’s chez RONA n’a pas compris les règles de l’économie mondialisée et financiarisée. Ces règles s’appliquent également aux entreprises canadiennes lors d’acquisitions de sociétés étrangères.

On peut évidemment regretter cette tournure, pourtant prévisible, chez RONA, mais il ne sert à rien ni à personne d’invoquer de possibles représailles en catimini contre RONA.

QUE FAIRE, ALORS ?

Ce n’est pas en aval, mais en amont que l’on doit agir. Dans le contexte juridique et réglementaire canadien, le seul obstacle aux prises de contrôle non souhaitées provient d’une structure de capital à double classe d’actions ou toute forme de propriété (actionnaires de contrôle, protection législative) qui met la société à l’abri des pressions à court terme des actionnaires de tout acabit. Faut-il rappeler que les grandes sociétés québécoises (et canadiennes) doivent leur pérennité à des formes de capital de cette nature, tout particulièrement les actions à vote multiple ?

Il serait approprié que toutes les institutions financières canadiennes appuient ces formes de capital, en particulier les actions multivotantes, pourvu qu’elles soient bien encadrées. C’est ce que font la Caisse de dépôt, le Fonds de solidarité et les grands fonds institutionnels canadiens regroupés dans la Coalition canadienne pour la bonne gouvernance.

(Il est étonnant que Desjardins, quintessentielle institution québécoise, se soit dotée d’une politique selon laquelle cette institution « ne privilégie pas les actions multivotantes, qu’il s’agit d’une orientation globale qui a été mûrement réfléchie et qui s’appuie sur les travaux et analyses de différents spécialistes » ; cette politique donne à Desjardins, paraît-il, toute la souplesse requise pour évaluer les situations au cas par cas ! On est loin du soutien aux entrepreneurs auquel on se serait attendu de Desjardins.)

Mais que fait-on lorsque, comme ce fut le cas au deuxième acte de RONA, les administrateurs et les dirigeants appuient avec enthousiasme la prise de contrôle de leur société ? Alors restent les actionnaires pourtant grands gagnants en vertu des primes payées par l’acquéreur. Certains actionnaires institutionnels à mission publique, réunis en consortium, pourraient détenir suffisamment d’actions (33,3 %) pour bloquer une transaction.

Ce type de consortium informel devrait toutefois être constitué bien avant toute offre d’achat et ne porter que sur quelques sociétés d’une importance stratégique évidente pour le Québec.

Sans actionnaire de contrôle, sans protection juridique contre les prises de contrôle étrangères (comme c’est le cas pour les banques et compagnies d’assurances, les sociétés de télécommunications, de transport aérien), sans mesures pour protéger des entreprises stratégiques, il faut alors se soumettre hélas aux impératifs des marchés financiers.

Prix Fidéide | Saine gouvernance


Je me fais le porte-parole du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) pour vous sensibiliser au lancement d’un Prix Fidéide visant à reconnaître et encourager les meilleures pratiques en gouvernance : le Fidéide Saine gouvernance.

Le CAS s’associe à nouveau à la Chambre de commerce et d’industrie de Québec (CCIQ) pour la sélection des candidats à ce prix Fidéide.

J’ai donc décidé, à la suite d’une demande de Chantale Coulombe, présidente du Collège des administrateurs de sociétés, d’aider à susciter des candidatures pour ce prestigieux prix en gouvernance. Le prix sera présenté en collaboration avec le cabinet d’avocats Jolicoeur Lacasse.

Voici donc le communiqué que la direction du Collège souhaite partager avec les abonnés de mon blogue.

 

 

Fidéide Saine gouvernance

 

Les critères

Au nombre des critères pour se mériter ce prix, l’entreprise doit avoir en place un comité consultatif ou un conseil d’administration et elle doit s’être distinguée en ayant adopté une ou des pratiques de gouvernance reconnue(s) au cours des trois dernières années que ce soit en lien notamment avec :

(i) la gestion de risque

(ii) les mesures de la performance financière et non financière

(iii) l’implantation de sous-comités

(iv) la parité

(v) les dossiers de ressources humaines

(vi) la relève au sein du CA et\ou au sein de la direction de l’organisation

(vii) le développement durable

(viii) les technologies ou

(iv) la responsabilité sociale.

 

Retour sur le Fidéide Saine Gouvernance 2019

Connus et reconnus dans la grande région de la Capitale-Nationale et de Chaudière-Appalaches, les Fidéides visent à récompenser des entreprises qui se sont démarquées pour des performances exceptionnelles. L’an dernier, pour la toute première fois, la Chambre ajoutait la catégorie Saine gouvernance et c’est la Coopérative des consommateurs de Lorette – Convivio IGA qui a eu l’honneur de décrocher ce premier Fidéide. Deux autres finalistes prestigieux avaient retenu l’attention du jury en 2019, soit : l’Administration portuaire de Québec et le Réseau de transport de la capitale (RTC).

 

Une occasion de reconnaître et d’encourager la saine gouvernance

À titre d’administrateur de sociétés, vous connaissez sans aucun doute des organisations qui mériteraient une telle distinction. Aussi, je vous invite fortement à les inciter à poser leur candidature au plus tard le 5 novembre.

En mettant les projecteurs sur les meilleures pratiques adoptées par ces entreprises, c’est toute la gouvernance des sociétés qui en profitera.

 

Informations et dépôt des candidatures

 

Pour plus de détails, visitez la page Fidéide Saine gouvernance 2020 sur le site du Collège ou encore, rendez-vous sur la page désignée sur le site de la Chambre.

 

Changement de perspective en gouvernance de sociétés !


Yvan Allaire*, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) vient de me faire parvenir un nouvel article intitulé « The Business Roundtable on “The Purpose of a Corporation” Back to the future! ».

Cet article, qui doit bientôt paraître dans le Financial Post, intéressera assurément tous les administrateurs siégeant à des conseils d’administration, et qui sont à l’affût des nouveautés dans le domaine de la gouvernance.

Le document discute des changements de paradigmes proposés par les CEO des grandes corporations américaines. Les administrateurs selon ce groupe de dirigeants doivent tenir compte de l’ensemble des parties prenantes (stakeholders) dans la gouverne des organisations, et non plus accorder la priorité aux actionnaires.

Cet article discute des retombées de cette approche et des difficultés eu égard à la mise en œuvre dans le système corporatif américain.

Le texte est en anglais. Une version française devrait être produite bientôt sur le site de l’IGOPP.

Bonne lecture !

 

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CEOs in Business Roundtable ‘Redefine’ Corporate Purpose To Stretch Beyond Shareholders

The Business Roundtable on “The Purpose of a Corporation” Back to the future!

Yvan Allaire, PhD (MIT), FRSC

 

In September 2019, CEOs of large U.S. corporations have embraced with suspect enthusiasm the notion that a corporation’s purpose is broader than merely“ creating shareholder value”. Why now after 30 years of obedience to the dogma of shareholder primacy and servile (but highly paid) attendance to the whims and wants of investment funds?


Simply put, the answer rests with the recent conversion of these very funds, in particular index funds, to the church of ecological sanctity and social responsibility. This conversion was long acoming but inevitable as the threat to the whole system became more pressing and proximate.

The indictment of the “capitalist” system for the wealth inequality it produced and the environmental havoc it wreaked had to be taken seriously as it crept into the political agenda in the U.S. Fair or not, there is a widespread belief that the root cause of this dystopia lies in the exclusive focus of corporations on maximizing shareholder value. That had to be addressed in the least damaging way to the whole system.

Thus, at the urging of traditional investment funds, CEOs of large corporations, assembled under the banner of the Business Roundtable, signed a ringing statement about sharing “a fundamental commitment to all of our stakeholders”.

That commitment included:

Delivering value to our customers

Investing in our employees

Dealing fairly and ethically with our suppliers.

Supporting the communities in which we work.

Generating long-term value for shareholders, who provide the capital that allows companies to invest, grow and innovate.

It is remarkable (at least for the U.S.) that the commitment to shareholders now ranks in fifth place, a good indication of how much the key economic players have come to fear the goings-on in American politics. That statement of “corporate purpose” was a great public relations coup as it received wide media coverage and provides cover for large corporations and investment funds against attacks on their behavior and on their very existence.


In some way, that statement of corporate purpose merely retrieves what used to be the norm for large corporations. Take, for instance, IBM’s seven management principles which guided this company’s most successful run from the 1960’s to 1992:

Seven Management Principles at IBM 1960-1992

  1. Respect for the individual
  2. Service to the customer
  3. Excellence must be way of life
  4. Managers must lead effectively
  5. Obligation to stockholders
  6. Fair deal for the supplier
  7. IBM should be a good corporate citizen

The similarity with the five “commitments” recently discovered at the Business Roundtable is striking. Of course, in IBM’s heydays, there were no rogue funds, no “activist” hedge funds or private equity funds to pressure corporate management into delivering maximum value creation for shareholders. How will these funds whose very existence depends on their success at fostering shareholder primacy cope with this “heretical nonsense” of equal treatment for all stakeholders?

As this statement of purpose is supported, was even ushered in, by large institutional investors, it may well shield corporations against attacks by hedge funds and other agitators. To be successful, these funds have to rely on the overt or tacit support of large investors. As these investors now endorse a stakeholder view of the corporation, how can they condone and back these financial players whose only goal is to push up the stock price often at the painful expense of other stakeholders?

This re-discovery in the US of a stakeholder model of the corporation should align it with Canada and the UK where a while back the stakeholder concept of the corporation was adopted in their legal framework.

Thus in Canada, two judgments of the Supreme Court are peremptory: the board must not grant any preferential treatment in its decision-making process to the interests of the shareholders or any other stakeholder, but must act exclusively in the interests of the corporation of which they are the directors.

In the UK, Section 172 of the Companies Act of 2006 states: “A director of a company must act in the way he considers, in good faith, would be most likely to promote the success of the company for the benefit of its members as a whole, among which the interests of the company’s employees, the need to foster the company’s business relationships with suppliers, customers and others, the impact of the company’s operations on the community and the environment,…”

So, belatedly, U.S. corporations will, it seems, self-regulate and self-impose a sort of stakeholder model in their decision-making.

Alas, as in Canada and the UK, they will quickly find out that there is little or no guidance on how to manage the difficult trade-offs among the interests of various stakeholders, say between shareholders and workers when considering outsourcing operations to a low-cost country.

But that may be the appeal of this “purpose of the corporation”: it sounds enlightened but does not call for any tangible changes in the way corporations are managed.

 

La gouvernance de sociétés au Canada | Au delà de la théorie de l’agence


Les auteurs Imen Latrousa, Marc-André Morencyb, Salmata Ouedraogoc et Jeanne Simard, professeurs à l’Université du Québec à Chicoutimi, ont réalisé une publication d’une grande valeur pour les théoriciens de la gouvernance.

Vous trouverez, ci-dessous, un résumé de l’article paru dans la Revue Organisations et Territoires

Résumé

De nombreux chercheurs ont mis en évidence les aspects et conséquences discutables de certaines conceptions financières ou théories de l’organisation. C’est le cas de la théorie de l’agence, conception particulièrement influente depuis une quarantaine d’années, qui a pour effet de justifier une gouvernance de l’entreprise vouée à maximiser la valeur aux actionnaires au détriment des autres parties prenantes.

Cette idéologie de gouvernance justifie de rémunérer les managers, présumés négliger ordinairement les détenteurs d’actions, avec des stock-options, des salaires démesurés. Ce primat accordé à la valeur à court terme des actions relève d’une vision dans laquelle les raisons financières se voient attribuer un rôle prééminent dans la détermination des objectifs et des moyens d’action, de régulation et de dérégulation des entreprises. Cet article se propose de rappeler les éléments centraux de ce modèle de gouvernance et de voir quelles critiques lui sont adressées par des disciplines aussi diverses que l’économie, la finance, le droit et la sociologie.

 

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Voir l’article ci-dessous :

La gouvernance d’entreprise au Canada : un domaine en transition

Répertoire des articles en gouvernance publiés sur LinkedIn


L’un des moyens utilisés pour mieux faire connaître les grandes tendances en gouvernance de sociétés est la publication d’articles choisis sur ma page LinkedIn.

Ces articles sont issus des parutions sur mon blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Depuis janvier 2016, j’ai publié un total de 43 articles sur ma page LinkedIn.

Aujourd’hui, je vous propose la liste des 10 articles que j’ai publiés à ce jour en 2019 :

 

Liste des 10 articles publiés à ce jour en 2019

 

Image associée

 

 

1, Les grandes firmes d’audit sont plus sélectives dans le choix de leurs mandats

2. Gouvernance fiduciaire et rôles des parties prenantes (stakeholders)

3. Problématiques de gouvernance communes lors d’interventions auprès de diverses organisations – Partie I Relations entre président du CA et DG

4. L’âge des administrateurs de sociétés représente-t-il un facteur déterminant dans leur efficacité comme membres indépendants de CA ?

5. On constate une évolution progressive dans la composition des conseils d’administration

6. Doit-on limiter le nombre d’années qu’un administrateur siège à un conseil afin de préserver son indépendance ?

7. Manuel de saine gouvernance au Canada

8. Étude sur le mix des compétences dans la composition des conseils d’administration

9. Indice de diversité de genre | Equilar

10. Le conseil d’administration est garant de la bonne conduite éthique de l’organisation !

 

Si vous souhaitez voir l’ensemble des parutions, je vous invite à vous rendre sur le Lien vers les 43 articles publiés sur LinkedIn depuis 2016

 

Bonne lecture !

Comment les firmes de conseil en votation évaluent-elles les efforts des entreprises eu égard à leur gestion environnementale et sociale ?


Les auteurs* de cet article expliquent en des termes très clairs le sens que les firmes de conseil en votation Glass Lewis et ISS donnent aux risques environnementaux et sociaux associés aux pratiques de gouvernance des entreprises publiques (cotées).

Il est vrai que l’on parle de ESG (en anglais) ou de RSE (en français) sans donner de définition explicite de ces concepts.

Ici, on montre comment les firmes spécialisées en conseils aux investisseurs mesurent les dimensions sous-jacentes à ces expressions.

Les administrateurs de sociétés ont tout intérêt à connaître sur quoi ces firmes se basent pour évaluer la qualité des efforts de leur entreprise en matière de gestion environnementale et de considérations sociales.

J’espère que vous apprécierez ce court extrait paru sur le Forum du Harvard Law School.

Bonne lecture !

 

 

Glass Lewis, ISS, and ESG

 

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With some help from leading investor groups like Black Rock and T. Rowe Price, environmental, social, and governance (“ESG”) issues, once the sole purview of specialist investors and activist groups, are increasingly working their way into the mainstream for corporate America. For some boards, conversations about ESG are nothing new. For many directors, however, the increased emphasis on the subject creates some consternation, in part because it’s not always clear what issues properly fall under the ESG umbrella. E, S, and G can mean different things to different people—not to mention the fact that some subjects span multiple categories. How do boards know what it is that they need to know? Where should boards be directing their attention?

A natural starting place for directors is to examine the guidelines published by the leading proxy advisory firms ISS and Glass Lewis. While not to be held up as a definitive prescription for good governance practices, the stances adopted by both advisors can provide a window into how investors who look to these organizations for guidance are thinking about the subject.

 

Institutional Shareholder Services (ISS)

 

In February of 2018, ISS launched an Environmental & Social Quality Score which they describe as “a data-driven approach to measuring the quality of corporate disclosures on environmental and social issues, including sustainability governance, and to identify key disclosure omissions.”

To date, their coverage focuses on approximately 4,700 companies across 24 industries they view “as being most exposed to E&S risks, including: Energy, Materials, Capital Goods, Transportation, Automobiles & Components, and Consumer Durables & Apparel.” ISS believes that the extent to which companies disclose their practices and policies publicly, as well as the quality of a company’s disclosure on their practices, can be an indicator of ESG performance. This view is not unlike that espoused by Black Rock, who believes that a lack of ESG disclosure beyond what is legally mandated often necessitates further research.

Below is a summary of how ISS breaks down E, S, & G. Clearly the governance category includes topics familiar to any public company board.

 

iss-esg-quality-score-table

 

ISS’ E&S scoring is based on answers to over 380 individual questions which ISS analysts attempt to answer for each covered company based on disclosed data. The majority of the questions in the ISS model are applied to all industry groups, and all of them are derived from third-party lists or initiatives, including the United Nations’ Sustainable Development Goals. The E&S Quality Score measures the company’s level of environmental and social disclosure risk, both overall and specific to the eight broad categories listed in the table above. ISS does not combine ES&G into a single score, but provides a separate E&S score that stands alongside the governance score.

These disclosure risk scores, similar to the governance scores companies have become accustomed to seeing each year, are scaled from 1 to 10 with lower scores indicating a lower level of risk relative to industry peers. For example, a score of 2 indicates that a company has lower risk than 80% of its industry peers.

 

Glass Lewis

 

Glass Lewis uses data and ratings from Sustainalytics, a provider of ESG research, in the ESG Profile section of their standard Proxy Paper reports for large cap companies or “in instances where [they] identify material oversight issues.” Their stated goal is to provide summary data and insights that can be used by Glass Lewis clients as part of their investment decision-making, including aligning proxy voting and engagement practices with ESG risk management considerations.

The Glass Lewis evaluation, using Sustainalytics guidelines, rates companies on a matrix which weighs overall “ESG Performance” against the highest level of “ESG Controversy.” Companies who are leaders in terms of ESG practices (or disclosure) have a higher threshold for triggering risk in this model.

 

glass-lewis-risk-model-chart

 

The evaluation model also notes that some companies involved in particular product areas are naturally deemed higher risk, including adult entertainment, alcoholic beverages, arctic drilling, controversial weapons, gambling, genetically modified plants and seeds, oil sands, pesticides, thermal coal, and tobacco.

Conclusion

 

ISS and Glass Lewis guidelines can help provide a basic structure for starting board conversations about ESG. For most companies, the primary focus is on transparency, in other words how clearly are companies disclosing their practices and philosophies regarding ESG issues in their financial filings and on their corporate websites? When a company has had very public environmental or social controversies—and particularly when those issues have impacted shareholder value—advisory firm evaluations of corporate transparency may also impact voting recommendations on director elections or related shareholder proposals.

Pearl Meyer does not expect the advisory firms’ ESG guidelines to have much, if any, bearing on compensation-related recommendations or scorecards in the near term. In the long term, however, we do think certain hot-button topics will make their way from the ES&G scorecard to the compensation scorecard. This shift will likely happen sooner in areas where ESG issues are more prominent, such as those specifically named by Glass Lewis.

We are recommending that organizations take the time to examine any ESG issues relevant to their business and understand how those issues may be important to stakeholders on a proactive basis, perhaps adding ESG policies to the list of sunny day shareholder outreach topics after this year’s proxy season. This does take time and effort, but better that than to find out about a nagging ESG issue through activist activity or a negative voting recommendation from ISS or Glass Lewis.

 

References

1. https://www.issgovernance.com/iss-announces-launch-of-environmental-social-qualityscore-corporate-profiling-solution/

2. https://www.glasslewis.com/understanding-esg-content/

_________________________________________________________

* David Bixby is managing director and Paul Hudson is principal at Pearl Meyer & Partners, LLC. This post is based on a Pearl Meyer memorandum. Related research from the Program on Corporate Governance includes Social Responsibility Resolutions by Scott Hirst (discussed on the Forum here).

Quelles sont les responsabilités dévolues à un conseil d’administration ?


En gouvernance des sociétés, il existe un certain nombre de responsabilités qui relèvent impérativement d’un conseil d’administration.

À la suite d’une décision rendue par la Cour Suprême du Delaware dans l’interprétation de la doctrine Caremark (voir ici),il est indiqué que pour satisfaire leur devoir de loyauté, les administrateurs de sociétés doivent faire des efforts raisonnables (de bonne foi) pour mettre en œuvre un système de surveillance et en faire le suivi.

Without more, the existence of management-level compliance programs is not enough for the directors to avoid Caremark exposure.

L’article de Martin Lipton *, paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance, fait le point sur ce qui constitue les meilleures pratiques de gouvernance à ce jour.

Bonne lecture !

 

Spotlight on Boards

 

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  1. Recognize the heightened focus of investors on “purpose” and “culture” and an expanded notion of stakeholder interests that includes employees, customers, communities, the economy and society as a whole and work with management to develop metrics to enable the corporation to demonstrate their value;
  2. Be aware that ESG and sustainability have become major, mainstream governance topics that encompass a wide range of issues, such as climate change and other environmental risks, systemic financial stability, worker wages, training, retraining, healthcare and retirement, supply chain labor standards and consumer and product safety;
  3. Oversee corporate strategy (including purpose and culture) and the communication of that strategy to investors, keeping in mind that investors want to be assured not just about current risks and problems, but threats to long-term strategy from global, political, social, and technological developments;
  4. Work with management to review the corporation’s strategy, and related disclosures, in light of the annual letters to CEOs and directors, or other communications, from BlackRock, State Street, Vanguard, and other investors, describing the investors’ expectations with respect to corporate strategy and how it is communicated;
  5. Set the “tone at the top” to create a corporate culture that gives priority to ethical standards, professionalism, integrity and compliance in setting and implementing both operating and strategic goals;
  6. Oversee and understand the corporation’s risk management, and compliance plans and efforts and how risk is taken into account in the corporation’s business decision-making; monitor risk management ; respond to red flags if and when they arise;
  7. Choose the CEO, monitor the CEO’s and management’s performance and develop and keep current a succession plan;
  8. Have a lead independent director or a non-executive chair of the board who can facilitate the functioning of the board and assist management in engaging with investors;
  9. Together with the lead independent director or the non-executive chair, determine the agendas for board and committee meetings and work with management to ensure that appropriate information and sufficient time are available for full consideration of all matters;
  10. Determine the appropriate level of executive compensation and incentive structures, with awareness of the potential impact of compensation structures on business priorities and risk-taking, as well as investor and proxy advisor views on compensation;
  11. Develop a working partnership with the CEO and management and serve as a resource for management in charting the appropriate course for the corporation;
  12. Monitor and participate, as appropriate, in shareholder engagement efforts, evaluate corporate governance proposals, and work with management to anticipate possible takeover attempts and activist attacks in order to be able to address them more effectively, if they should occur;
  13. Meet at least annually with the team of company executives and outside advisors that will advise the corporation in the event of a takeover proposal or an activist attack;
  14. Be open to management inviting an activist to meet with the board to present the activist’s opinion of the strategy and management of the corporation;
  15. Evaluate the individual director’s, board’s and committees’ performance on a regular basis and consider the optimal board and committee composition and structure, including board refreshment, expertise and skill sets, independence and diversity, as well as the best way to communicate with investors regarding these issues;
  16. Review corporate governance guidelines and committee workloads and charters and tailor them to promote effective board and committee functioning;
  17. Be prepared to deal with crises; and
  18. Be prepared to take an active role in matters where the CEO may have a real or perceived conflict, including takeovers and attacks by activist hedge funds focused on the CEO.

 

Afin de satisfaire ces attentes, les entreprises publiques doivent :

 

  1. Have a sufficient number of directors to staff the requisite standing and special committees and to meet investor expectations for experience, expertise, diversity, and periodic refreshment;
  2. Compensate directors commensurate with the time and effort that they are required to devote and the responsibility that they assume;
  3. Have directors who have knowledge of, and experience with, the corporation’s businesses and with the geopolitical developments that affect it, even if this results in the board having more than one director who is not “independent”;
  4. Have directors who are able to devote sufficient time to preparing for and attending board and committee meetings and engaging with investors;
  5. Provide the directors with the data that is critical to making sound decisions on strategy, compensation and capital allocation;
  6. Provide the directors with regular tutorials by internal and external experts as part of expanded director education and to assure that in complicated, multi-industry and new-technology corporations, the directors have the information and expertise they need to respond to disruption, evaluate current strategy and strategize beyond the horizon; and
  7. Maintain a truly collegial relationship among and between the company’s senior executives and the members of the board that facilitates frank and vigorous discussion and enhances the board’s role as strategic partner, evaluator, and monitor.

_________________________________________________________

Martin Lipton* is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton memorandum by Mr. Lipton and is part of the Delaware law series; links to other posts in the series are available here.

Le rôle du CA dans le développement durable et la création de valeur pour les actionnaires et les parties prenantes


Aujourd’hui, je présente un article publié par Azeus Convene qui montre l’importance accrue que les entreprises doivent apporter au développement durable.
L’article insiste sur le rôle du conseil d’administration pour faire des principes du développement durable à long terme les principales conditions de succès des organisations.
Les administrateurs doivent concevoir des politiques qui génèrent une valeur ajoutée à long terme pour les actionnaires, mais ils doivent aussi contribuer à améliorer le sort des parties prenantes, telles que les clients, les communautés et la société en général.
Il n’est cependant pas facile d’adopter des politiques qui mettent de l’avant les principes du développement durable et de la gestion des risques liés à l’environnement.Dans ce document, publié sur le site de Board Agenda, on explique l’approche que les conseils d’administration doivent adopter en insistant plus particulièrement sur trois points :

 

  1. Un leadership capable de faire valoir les nombreux avantages stratégiques à tirer de cette approche ;
  2. Des conseils eu égard à l’implantation des changements
  3. Le processus de communication à mettre en œuvre afin de faire valoir les succès des entreprises

 

L’article qui suit donne plus de détails sur les fondements et l’application de l’approche du développement durable.

 

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

 

Le développement durable, la création de valeur et le rôle du CA

 

 

 

Businesses everywhere are developing sustainability policies. Implementation is never easy, but the right guidance can show the way.

When the experts sat down to write the UK’s new Corporate Governance Code earlier this year, they drafted a critical first principle. The role of the board is to “promote the long-term sustainable success of the company”. Boardroom members should generate value for shareholders, but they should also be “contributing to wider society”.

It is the values inherent in this principle that enshrines sustainability at the heart of running a company today.

Often sustainability is viewed narrowly, relating to policies affecting climate change. But it has long since ceased to be just about the environment. Sustainability has become a multifaceted concern embracing the long-term interests of shareholders, but also responsibilities to society, customers and local communities.

Publications like Harvard Business Review now publish articles such as “Inclusive growth: profitable strategies for tackling poverty and inequality”, or “Competing on social purpose”. Forbes has “How procurement will save the world” and “How companies can increase market rewards for sustainability efforts”. Sustainability is a headline issue for company leaders and here to stay.

But it’s not always easy to see how sustainability is integrated into a company’s existing strategy. So, why should your company engage with sustainability and what steps can it take to ensure it is done well?

…one of the biggest issues at the heart of the drive for sustainability is leadership. Implementing the right policies is undoubtedly a “top-down” process, not least because legal rulings have emphatically cast sustainability as a fiduciary duty.

The reasons for adopting sustainability are as diverse as the people and groups upon which companies have an impact. First, there is the clear environmental argument. Governments alone cannot tackle growing environment risk and will need corporates to play their part through their strategies and business models.

The issues driving political leaders have also filtered down to investment managers who have developed deep concerns that companies should be building strategies that factor in environmental, social and governance (ESG) risk. Companies that ignore the issue risk failing to attract capital. A 2015 study by the global benchmarking organisation PRI (Principles for Responsible Investment), conducted with Deutsche Bank Asset Management, showed that among 2,200 studies undertaken since 1970, 63% found a positive link between a company’s ESG performance and financial performance.

There’s also the risk of being left behind, or self-inflicted damage. In an age of instant digital communication news travels fast and a company that fails on sustainability could quickly see stakeholder trust undermined.

Companies that embrace the topic can also create what might be termed “sustainability contagion”: businesses supplying “sustainable” clients must be sustainable themselves, generating a virtuous cascade of sustainability behaviour throughout the supply chain. That means positive results from implemented sustainability policies at one end of the chain, and pressure to comply at the other.

Leadership

But perhaps one of the biggest issues at the heart of the drive for sustainability is leadership. Implementing the right policies is undoubtedly a “top-down” process, not least because legal rulings have emphatically cast sustainability as a fiduciary duty. That makes executive involvement and leadership an imperative. However, involvement of management at the most senior level will also help instil the kind of culture change needed to make sustainability an ingrained part of an organization, and one that goes beyond mere compliance.

Leaders may feel the need to demonstrate the value of a sustainability step-change. This is needed because a full-blooded approach to sustainability could involve rethinking corporate structures, processes and performance measurement. Experts recognise three ways to demonstrate value: risk, reward and recognition.

“Risk” looks at issues such as potential dangers associated with ignoring sustainability such as loss of trust, reputational damage (as alluded to above), legal or regulatory action and fines.

A “rewards”-centred approach casts sustainability as an opportunity to be pursued, as long as policies boost revenues or cut costs, and stakeholders benefit.

Meanwhile, the “recognition” method argues that sharing credit for spreading sustainability policies promotes long-term engagement and responsibility.

Implementation

Getting sustainability policies off the ground can be tricky, particularly because of their multifaceted nature.

recent study into European boards conducted by Board Agenda & Mazars in association with the INSEAD Corporate Governance Centre showed that while there is growing recognition by boards about the importance of sustainability, there is also evidence that they experience challenges about how to implement effective ESG strategies.

Proponents advise the use of “foundation exercises” for helping form the bedrock of sustainability policies. For example, assessing baseline environmental and social performance; analysing corporate management, accountability structures and IT systems; and an examination of material risk and opportunity.

That should provide the basis for policy development. Then comes implementation. This is not always easy, because being sustainable can never be attributed to a single policy. Future-proofing a company has to be an ongoing process underpinned by structures, measures and monitoring.
Policy delivery can be strengthened by the appointment of a chief sustainability officer (CSO) and establishing structures around the role, such as regular reporting to the chief executive and board, as well as the creation of a working committee to manage implementation of policies across the company.

Proponents advise the use of “foundation exercises” for helping form the bedrock of sustainability policies.

Sustainability values will need to be embedded at the heart of policies directing all business activities. And this can be supported through the use of an organisational chart mapping the key policies and processes to be adopted by each part of the business. The chart then becomes a critical ready reckoner for the boardroom and its assessment of progress.

But you can only manage what you measure, and sustainability policies demand the same treatment as any other business development initiative: key metrics accompanying the plan.

But what to measure? Examples include staff training, supply chain optimisation, energy efficiency, clean energy generation, reduced water waste, and community engagement, among many others.

Measuring then enables the creation of targets and these can be embedded in processes such as audits, supplier contracts and executive remuneration. If they are to have an impact, senior management must ensure the metrics have equal weight alongside more traditional measures.

All of this must be underpinned by effective reporting practices that provide a window on how sustainability practices function. And reporting is best supported by automated, straight-through processing, where possible.

Reliable reporting has the added benefit of allowing comparison and benchmarking with peers, if the data is available. The use of globally accepted standards—such as those provided by bodies like the Global Reporting Initiative—build confidence among stakeholders. And management must stay in touch, regularly consulting with the CSO and other stakeholders—customers, investors, suppliers and local communities—to ensure policies are felt in the right places.

Communication

Stakeholders should also hear about company successes, not just deliver feedback. Communicating a sustainability approach can form part of its longevity, as stakeholders hear the good news and develop an expectation of receiving more.

Companies are not expected to achieve all their sustainability goals tomorrow. Some necessarily take time. What is expected is long-term commitment and conviction, honest reporting and steady progress.

Care should be taken, however. Poor communication can be damaging, and a credible strategy will be required, one that considers how to deliver information frequently, honestly and credibly. It will need to take into account regulatory filings and disclosures, and potentially use social media as a means of reaching the right audience.

And that’s because successful sustainability policies are something to shout about. There is enormous pressure on companies to think differently, to reject a blinkered focus only on the bottom line and develop strategies that enable their companies to provide value, not only for shareholders but other stakeholders—society, customers, and suppliers—alike.

Companies are not expected to achieve all their sustainability goals tomorrow. Some necessarily take time. What is expected is long-term commitment and conviction, honest reporting and steady progress. The landscape on which businesses function is changing. They must change with it.

This article has been produced by Board Agenda in collaboration with Azeus Convene, a supporter of Board Agenda.

Les actions multivotantes sont populaires aux États-Unis. Les entreprises canadiennes devraient-elles emboîter le pas ?


Je vous recommande la lecture de cet article d’Yvan Allaire*, président exécutif du conseil d’administration de l’IGOPP, paru dans le Financial Post le 6 mars 2019.

Comme je l’indiquais dans un précédent billet, Les avantages d’une structure de capital composée d’actions multivotantes, celles-ci « n’ont pas la cote au Canada ! Bien que certains arguments en faveur de l’exclusion de ce type de structure de capital soient, de prime abord, assez convaincants, il existe plusieurs autres considérations qui doivent être prises en compte avant de les interdire et de les fustiger ».

Cependant, comme l’auteur le mentionne dans son article, cette structure de capital est de plus en plus populaire dans le cas d’entreprises entrepreneuriales américaines.

Il y a de nombreux avantages de se prévaloir de la formule d’actions multivotantes. Selon Allaire, les entreprises canadiennes, plus particulièrement les entreprises québécoises, devraient en profiter pour se joindre au mouvement.

J’ai reproduit, ci-dessous, l’article publié dans le Financial Post. Quelle est votre opinion sur ce sujet controversé ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Dual-class shares are hot in the U.S. again. Canada should join in

 

 

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Some 69 dual-class companies are now listed on the Toronto Stock Exchange, down from 100 in 2005. Peter J. Thompson/National Post 

American fund managers are freaking out about the popularity of multiple voting shares among entrepreneurs going for an initial public offering (IPO). In recent years, some 20 per cent of American IPOs (and up to a third among tech entrepreneurs) have adopted a dual-class structure. Fund managers are working overtime to squelch this trend.

In Canada, this form of capital structure has been the subject of unrelenting attacks by some fund managers, proxy-advisory firms and, to a surprising degree, by academics. Some 69 dual-class companies are now listed on the Toronto Stock Exchange, down from 100 in 2005. Since 2005, only 23 Canadian companies went public with dual-class shares and 16 have since converted to a single-class.

A dual class of shares provides some measure of protection from unwanted takeovers as well as from the bullying that has become a feature of current financial markets. (The benefits of homegrown champions, controlled by citizens of the country and headquartered in that country need no elaboration. Not even the U.S. tolerates a free-for-all takeover regime, but Canada does!)

These 69 dual-class companies have provided 19 of Canada’s industrial champions as well as 12 of the 50 largest Canadian employers. The 54 companies (out of the 69 that were listed on the TSX 10 years ago) provided investors with a mean annual compounded return of 8.98 per cent (median 9.62 per cent) as compared to 5.06 per cent for the S&P/TSX Index and 6.0 per cent for the TSX 60 index (as per calculations by the Institute for Governance of Private and Public Organizations).

As for the quality of their governance, by the standards set by The Globe and Mail for its annual governance scoring of TSX-listed companies, the average governance score of companies without a dual-class of shares is 66.15 while the score of companies with multiple voting shares, once the penalty (up to 10 points) imposed on dual-class companies is removed, is 60.1, a barely significant difference.

 


*Cet article a été et rédigé par Yvan Allaire, Ph. D. (MIT), MSRC, président exécutif du conseil d’administration de l’IGOPP.

Congédiement du directeur général (DG) par le conseil d’administration | Situation de crise


Cette semaine, je donne la parole à SOPHIE-EMMANUELLE CHEBIN* et à JOANNE DESJARDINS** qui agissent à titre d’auteures invitées sur mon blogue en gouvernance.

Les auteures ont une solide expérience de consultation dans plusieurs grandes sociétés et sont associées de la firme Arsenal Conseils, spécialisée en gouvernance et en stratégie.

Elles sont aussi régulièrement invitées comme conférencières et formatrices dans le domaine de la stratégie et de la gouvernance.

Dans ce billet, qui a d’abord été publié dans le Journal Les Affaires, elles abordent une situation vraiment difficile pour tout conseil d’administration : le congédiement de son directeur général.

Les auteures discutent des motifs liés au congédiement, de l’importance d’une absolue confidentialité et du courage requis de la part des administrateurs.

La publication de ce billet sur mon blogue a été approuvée par les auteurs.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Lorsque le CA doit congédier le PDG

par

Sophie-Emmanuelle Chebin et Joanne Desjardins

 

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De plus en plus de PDG congédiés pour des manquements à l’éthique

 

Peu importe le motif, le congédiement du PDG demeure une des décisions les plus difficiles à prendre pour un conseil d’administration. Selon notre expérience, aucun CA n’est jamais tout à fait prêt à faire face à cette situation. Toutefois, certains facteurs peuvent faciliter la gestion de cette crise.

 

Le motif de congédiement influence la rapidité de réaction du conseil d’administration

 

Selon une étude américaine, les administrateurs sont plus prompts et rapides à congédier un PDG qu’autrefois, et ils le font de plus en plus pour des raisons éthiques.

Bien entendu, la décision de congédier le PDG sera plus facile à prendre lorsque le comportement du PDG pose un risque réputationnel pour l’entreprise. C’est notamment le cas en présence de comportements inadéquats, de fraude ou de perte de confiance des clients.

À titre d’exemple, la triste histoire de Brandon Truaxe, qualifié de génie des cosmétiques et fondateur de la marque de cosmétique canadienne The Ordinary, véritable phénomène mondial. L’automne dernier, les actionnaires et administrateurs de Deciem, groupe duquel fait partie la marque ont demandé et obtenu sa destitution, à titre d’administrateur et de PDG de Deciem. Le Groupe Estée Lauder, actionnaire minoritaire et dont un représentant est administrateur, estimait alors que le comportement erratique du PDG, qui a annoncé sans fondement la fermeture de son entreprise et qualifié ses employés de criminels, nuisait à la réputation de son entreprise, de ses administrateurs et de ses actionnaires en plus de compromettre le futur de l’entreprise.

À l’opposé, les administrateurs tergiversant plus longuement lorsque la situation est plus ambiguë et moins cristalline. Stratégie défaillante, équipe de gestion inadéquate ou mise à niveau technologique mal gérée, ces situations ne font pas toujours l’unanimité au sein du conseil à savoir si elles constituent ou non des motifs suffisants de congédiement. Dans ces cas, les discussions seront souvent plus longues et plus partagées.

Une bonne dynamique au sein du conseil d’administration facilite la tâche des administrateurs lorsque survient une crise. Dans ces circonstances, il est essentiel que les administrateurs placent l’intérêt supérieur de l’organisation au sommet de leurs préoccupations. Les intérêts personnels doivent demeurer au vestiaire. Pas toujours facile lorsque le conseil a appuyé un PDG pendant plusieurs années, que celui-ci a contribué à notre recrutement comme administrateur ou que l’entreprise se porte généralement bien, mais que le conseil d’administration juge que le PDG n’est plus la bonne personne pour mener l’organisation vers ses nouveaux défis.

Un CA mobilisé fait une différence lors des prises de décisions difficiles. Cette mobilisation se prépare de longue date. Elle n’apparaît pas de façon spontanée en période de haute tension.

Par ailleurs, les conseils qui mènent, sur une base annuelle, des exercices de simulation de crise sont également plus efficaces dans la prise de décisions difficiles, et sous-pression, tel le congédiement du PDG.

 

Confidentialité absolue

 

Une fois saisi de la question du congédiement du PDG, le conseil d’administration, même sous pression, doit agir rapidement tout en prenant le temps requis pour délibérer. Délicat équilibre à trouver ! Choisir de se départir du PDG est une décision fondamentale qui ne doit pas être prise à la légère. Pour ce faire, certains CA choisissent de mandater le comité exécutif ou un comité ad hoc pour évaluer en profondeur les tenants et aboutissants de la situation. Le CA sera par la suite mis au fait de leurs travaux et en discutera en plénière. Trois choix possibles : supporter, coacher ou congédier.

Dans tous les cas, aucun compromis possible sur la confidentialité des échanges ! Rien de pire qu’une décision de cette nature qui s’ébruite ou qui traîne en longueur. Parlez-en à cette PME des Laurentides dont le sujet du congédiement du PDG a alimenté les discussions de corridor et miné le moral des employés pendant quelques semaines alors que les rencontres du CA sur le sujet se tenaient dans une salle à l’insonorisation sonore…

Congédier le PDG est une chose, choisir son successeur en est une autre. Peu importe qu’une solution par intérim ou permanente soit retenue, le conseil d’administration doit prévoir le futur et la continuité des opérations. Il doit impérativement développer un plan pour la succession du PDG ou activer celui déjà en place. Pendant cette période de transition, les administrateurs doivent être conscients que leur engagement envers l’entreprise pourrait être plus soutenu.

 

Faire face à la musique

 

Enfin, le CA doit s’assurer d’une stratégie de communication impeccable pour le congédiement du PDG. Employés, clients, autorités gouvernementales, les parties prenantes de l’entreprise devront tôt ou tard être mises au fait de ce changement à la tête de l’entreprise. Assurez-vous de développer des messages cohérents et de choisir les bons canaux de communication.


Sophie-Emmanuelle Chebin*, LL.L, MBA, IAS.A, accompagne depuis 20 ans les équipes de direction et les conseils d’administration dans l’élaboration et le déploiement de leurs stratégies d’affaires. Au fil des ans, elle a développé une solide expertise dans les domaines des stratégies de croissance, de la gouvernance et de la gestion des parties prenantes. Joanne Desjardins**, LL.B., MBA, ASC, CRHA, possède une solide expérience comme administratrice de sociétés ; elle rédige actuellement un livre sur la stratégie des entreprises. Elle blogue régulièrement sur la stratégie et la gouvernance.