Dans cet article*, nous présentons un exemple de matrice des profils et compétences des membres d’un CA. Cet article a été réalisé avec la collaboration du CAS.
Un outil indispensable : la matrice des profils et compétences des membres d’un CA
Aujourd’hui, toutes les catégories d’organisations (privées, publiques, OBNL, coopératives, gouvernementales, familiales) possèdent, à des degrés divers, des outils pratiques pour évaluer le niveau d’expérience et de compétences distinctives des administrateurs. Les descriptions des compétences requises sont d’ailleurs essentielles lors du processus de recrutement de nouveaux administrateurs.
QUEL EST LE PROFIL DES ADMINISTRATEURS RECHERCHÉS, ET QUI EST MANDATÉ POUR EFFECTUER CE TRAVAIL ?
C’est généralement au comité de gouvernance qu’incombe la responsabilité d’établir les profils de compétence et d’expérience pour les membres du conseil. C’est ce comité qui doit bâtir une matrice des compétences requises de tout nouveau membre du conseil eu égard aux fonctions qu’il doit assumer pour assurer une bonne gouvernance fiduciaire, dans une optique d’optimisation et de complémentarité.
Il existe donc une très grande variété de matrices des compétences, même si celles-ci ne sont pas toujours très explicites ! Le comité de gouvernance établit d’abord le profil des compétences de base et des qualités personnelles et interpersonnelles recherchées de tous les administrateurs. Ces compétences sont habituellement des traits reliés à la personnalité des administrateurs :
Capacité de réflexion stratégique
Indépendance d’esprit
Habiletés analytiques
Jugement critique et éclairé
Leadership
Bon communicateur
Collaborateur
etc.
Puis, les organisations se dotent d’une grille (une matrice) qui présente de manière non exhaustive les expertises nécessaires à l’exercice des fonctions d’administrateurs. L’ensemble des expertises et des compétences doit être subsidiaire et couvrir toutes les facettes liées à l’exercice de la bonne gouvernance du conseil d’administration. On parle ici d’expertises plus spécifiques reliées à des personnes, et couvrant l’ensemble des devoirs et des responsabilités d’un conseil d’administration.
La grille des compétences et des expertises des administrateurs recoupe généralement (1) les fonctions de gestion administratives et (2) les activités propres à la mission de l’organisation. On recense normalement les activités suivantes :
Planification stratégique
Audit
Gestion des risques
Gestion des ressources humaines
Gouvernance
Expérience au sein de conseil d’administration
Gestion du changement
Gestion de la rémunération
Gestion des finances
Gestion des systèmes d’information et de la cybersécurité
Relations publiques et communications
Marketing, mise en marché et recherches
Relations gouvernementales et lobbying
Affaires juridiques et corporatives
Expertises relatives au modèle d’affaire de l’entreprise :
o Activité propre à l’entreprise 1
o Activité propre à l’entreprise 2
o Autres expertises requises
o etc.
Il n’y a pas beaucoup de publications sur les matrices de compétence dans les organisations. Cependant, au fil de mes recherches, j’ai retenu un article publié par Anthony Garcia, vice-président de la firme ISS, paru sur le forum de Harvard Law School, qui aborde le sujet des compétences requises pour siéger à un conseil d’administration.
D’abord, il faut noter que la recherche de la diversité des compétences au sein des conseils d’administration est considérée comme une activité très importante, mais les entreprises mettent encore trop l’accent sur les compétences fonctionnelles et les expertises traditionnelles : le leadership, les connaissances financières, une expérience de PDG (CEO), une connaissance des marchés de l’entreprise et une familiarité avec la fonction audit.
L’étude montre aussi que les administrateurs récemment nommés ont des compétences plus diversifiées, notamment eu égard aux connaissances des marchés internationaux, aux compétences reliées aux ventes et à l’expertise dans le domaine des technologies de l’information (TI).
Également, l’étude montre que les femmes administratrices sont plus qualifiées que les hommes dans plusieurs types de compétences.
De plus, les entreprises qui ont une plus grande diversité de compétences sont plus susceptibles de divulguer leurs politiques de risques concernant la gouvernance, les aspects sociaux et les considérations environnementales (ESG).
L’auteur synthétise les caractéristiques d’une matrice des compétences jugée efficace. L’article présente également plusieurs exemples de matrices de compétence jugées parmi les meilleures pratiques. Je vous invite donc à prendre connaissance de la grande variété de modèles de matrices de compétence présentées dans le document intitulé
« compendium of best practices ».
Vous trouverez ici également une matrice des profils et compétences produite par l’équipe du Collège des administrateurs de sociétés. Un exemple d’utilisation de la matrice en présenté en version PDF, puis le modèle est offert en version Excel pour faciliter son utilisation et sa personnalisation.
MODÈLE DE MATRICE DES PROFILS ET COMPÉTENCES DES MEMBRES D’UN CA, UNE PRODUCTION DU COLLÈGE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS
Par Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A. conseiller/expert en gouvernance, professeur titulaire à la retraite, FSA ULaval et le Collège des administrateurs de sociétés
Dans cet article*, je tente de faire la lumière sur l’évolution fulgurante du concept de gouvernance d’entreprise et sur les raisons qui ont mené à sa professionnalisation.
Dans cet article, nous tenterons de faire la lumière sur l’évolution fulgurante du concept de gouvernance d’entreprise et sur les raisons qui ont mené à sa professionnalisation.
Mais d’abord, qu’entend-on par professionnalisation de la gouvernance ? La professionnalisation, c’est essentiellement le processus de reconnaissance d’un corpus de connaissances, de compétences et d’expériences relatif à l’exercice des activités de la gouvernance d’entreprise.
Ainsi, on parlera de l’évolution du métier d’administrateur vers un statut de professionnel de la gouvernance qui combine une formation continue dans les domaines du savoir pertinents et un code de conduite adapté à la profession (déontologie).
LA PROFESSIONNALISATION DE LA GOUVERNANCE : UN PROCESSUS EN PLEINE EXPANSION
Depuis une vingtaine d’années, on assiste à une professionnalisation accrue de la fonction d’administrateur qui se manifeste par une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise.
À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation en gouvernance est essentielle et devient même une exigence pour certaines organisations. Les administrateurs sont désormais invités à suivre des formations en gouvernance de sociétés, notamment des programmes menant à des certifications universitaires.
Le processus de professionnalisation de la gouvernance est en évolution rapide. La gouvernance, comme discipline, tend vers une pratique de plus en plus accomplie au fur et à mesure du développement d’une assise ancrée dans la recherche de son efficacité. Plusieurs organisations de formation, telles que le Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval, se sont donné comme mission de « promouvoir la bonne gouvernance de sociétés en offrant des formations reconnues et à la fine pointe des meilleures pratiques » (1).
Il est important de souligner que la notion de gouvernance n’est pas nouvelle en soi. De tous temps, les sociétés humaines ont été gouvernées par des régimes qui ont instauré diverses configurations d’exercice du pouvoir. La gouvernance sociale a toujours été un domaine réservé aux sciences sociales, plus spécialement aux sciences politiques.
Ce qui est nouveau dans le monde de la gouvernance, surtout depuis une vingtaine d’années, c’est l’application du concept au domaine des organisations privées, cotées en bourse, OBNL, sociétés d’État, etc. En effet, si l’on se réfère au corpus des sciences de la gestion, la gouvernance, comme champ d’enseignement et de recherche, y est relativement absente. On peut affirmer que la prise en compte de la portée de la gouvernance d’entreprises est très récente, et que sa professionnalisation est en bonne voie d’être affirmée et renforcée grâce aux nombreuses recherches académiques sur la question.
À cet effet, mentionnons le Forum du Harvard Law School sur la gouvernance
« corporative » qui a publié 6 400 billets (provenant de plus de 5 000 contributeurs), lesquels ont été largement cités dans plus de 800 articles de revue de droit et de publications en gouvernance. (2)
On constate une intensification marquée des recherches et des publications de la part d’entreprises de consultation en gouvernance telles que Spencer| Stuart, Deloitte, McKinsey, PwC, pour n’en nommer que quelques-unes, qui produisent des rapports annuels sur l’état de la gouvernance des entreprises cotées en bourse. L’un des documents les plus exhaustifs sur la situation de la gouvernance au Canada est le
« 2020 Canada Spencer Stuart Index » (SSBI) qui présente des statistiques détaillées et comparatives, et brosse un tableau complet des constats eu égard aux grandes tendances en gouvernance. (3)
Au Québec, et ailleurs dans le monde, les écoles de gestion concentrent leurs enseignements sur les disciplines éminemment utiles aux gestionnaires (le management, les ressources humaines, la finance, l’assurance, l’immobilier, le marketing, les systèmes opérationnels de décision, les technologies et les systèmes d’information, la comptabilité, etc.), mais, encore aujourd’hui, elles accordent trop peu d’attention à la gouvernance des sociétés, notamment aux activités fiduciaires des administrateurs, nommés pour assurer l’équilibre du pouvoir entre les propriétaires (les actionnaires), les parties prenantes (employés clients, fournisseurs, entités sociales, etc.) et les gestionnaires (les dirigeants choisis pour gérer l’entreprise).
Au cours des dernières décennies, la gouvernance des sociétés a subi d’importants changements, dont les plus marquants concernent la composition de l’actionnariat, la primauté du conseil d’administration, l’activisme des actionnaires et des investisseurs et la prééminence des autorités réglementaires. Ces transformations se traduisent par une évolution significative du rôle et du fonctionnement des conseils d’administration et de ses comités. Ainsi, depuis une vingtaine d’années, les exigences de formation, de compétence et d’expérience des administrateurs n’ont cessé de croître ; si bien qu’un bon niveau de connaissance des outils et des pratiques de gouvernance devient une part essentielle du cursus en administration. Ces nouveaux développements ont grandement contribué à la professionnalisation de la gouvernance.
LES CONSEILS D’ADMINISTRATION EN MUTATION
L’environnement des conseils d’administration a été ébranlé par la nouvelle dynamique imposée par les changements dans la composition des CA, par l’avènement des actionnaires activistes (qui sont perçus comme des intrus à la recherche de rendements à court terme) et par les nouvelles dispositions émanant des autorités réglementaires qui imposent de nouvelles obligations aux entreprises et aux administrateurs.
Au chapitre de l’actionnariat mondial, un rapport de l’OCDE (4) publié en 2019 montrait que l’actionnariat des 10 000 sociétés les plus importantes représentait 90 % de la capitalisation totale. Le capital est de plus en plus concentré.
La principale catégorie d’actionnaires est celle des investisseurs institutionnels (fonds de pension, compagnies d’assurance, gestionnaires d’actifs), qui détiennent 41 % du capital de l’ensemble des sociétés cotées du monde;
Les sociétés privées (y compris les holdings) et les particuliers possèdent chacun 18 % de la capitalisation mondiale;
Le secteur public (gouvernements nationaux et locaux, fonds souverains, entreprises d’État) possède 14 % de la capitalisation mondiale;
Plus de 8 % des entreprises cotées dans le monde ont un actionnariat majoritairement public.
Dorénavant, les investisseurs institutionnels veulent se prononcer sur les orientations des entreprises dans lesquelles ils investissent. Les représentants des actionnaires recherchent des administrateurs chevronnés pour orienter et superviser les intérêts de groupes très diversifiés.
C’est la reconnaissance de sérieuses lacunes dans la formation des administrateurs qui a incité plusieurs grandes organisations à proposer des activités de développement débouchant sur des certifications en gouvernance, souvent universitaires. Comme on l’a mentionné précédemment, les activités fiduciaires des administrateurs de sociétés étaient très peu considérées et encadrées par les institutions d’enseignement supérieures.
Un peu partout dans le monde, on a assisté à la création de programmes de formation et de certifications des administrateurs. Ainsi, au Québec, le Collège des administrateurs de sociétés « doit sa création à l’initiative de quatre grands partenaires convaincus de la nécessité de renforcer la gouvernance de sociétés : (1) l’Autorité des marchés financiers (2) la Caisse de dépôt et placement du Québec (3) le ministère du Conseil exécutif et (4) la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. En plus de ces quatre visionnaires, le Collège bénéficie de l’appui d’un bon nombre de partenaires d’excellence associés et ses formations en gouvernance sont reconnues par plusieurs ordres et organismes professionnels » (5).
LA RÉGLEMENTATION IMPOSE SA LOI !
Selon nous, les scandales Enron et WorldCom représentent un tournant dans la réglementation en gouvernance des sociétés. En effet, c’est dans la foulée de ces événements que le gouvernement américain a adopté, en 2002, la loi Sarbanes-Oxley (SOX) qui impose à toutes les entreprises de déposer auprès de la SEC (l’organe de régulation des marchés boursiers américains) des états financiers produits par des auditeurs indépendants, et certifiés personnellement par les dirigeants de l’entreprise. Cette loi rend donc les hauts dirigeants pénalement responsables de l’exactitude et de la validité des résultats financiers. (6)
C’est à cette époque que les autorités de réglementation des marchés financiers, à l’échelle mondiale, ont renforcé les règles qui s’appliquent à la gouvernance des entreprises (règles de décision, de composition du conseil, de transparence, de surveillance, d’éthique et de reddition de comptes). On milite en faveur de l’instauration de nouveaux mécanismes de renforcement de la professionnalisation de la gouvernance des entreprises.
Ainsi, aux États-Unis, l’ancien président de la SEC, Richard Breeden a produit, en mai 2003, un rapport comportant 78 recommandations. Ce rapport devrait à terme devenir la base de la réforme de la gouvernance d’entreprise, et ses propositions devaient s’imposer à toutes les grandes et moyennes entreprises. (7)
Il apparaissait nécessaire, à beaucoup, que se termine l’ère, pendant laquelle des patrons régnaient sans limites et sans partage sur des sociétés dans lesquelles personne n’osait poser les vraies questions. Les propositions de Richard Breeden devaient permettre l’instauration de multiples règles ayant pour but de limiter les initiatives des PDG tout puissants, en tentant de rendre la totalité des administrateurs indépendants de la direction de l’entreprise. Les nouveaux conseils d’administration des entreprises fautives ont procédé, en juillet 2003, à l’adoption de toutes les propositions du rapport.
Voici quelques-unes des propositions qui ont fait leur chemin dans les nouvelles réglementations.
Interdiction du cumul des fonctions de PDG et de PCA (président du Conseil d’administration).
Inéligibilité au Conseil d’administration de tout responsable de société travaillant avec la société à administrer.
Meilleure rémunération des administrateurs, mais obligation de consacrer 25 % du revenu à l’achat d’actions de la société à administrer.
Interdiction aux administrateurs de siéger au Conseil d’administration de plus de deux firmes cotées en bourse.
Obligation au Conseil d’administration de se réunir au moins 8 fois par an.
Obligation aux membres du Conseil d’administration d’aller visiter les installations et sites de l’entreprise.
Obligation aux membres du Conseil d’administration de recevoir chaque année une formation spéciale pour mieux comprendre l’entreprise et son secteur.
Interdiction à un administrateur de conserver son poste plus de dix ans.
Obligation de remplacer chaque année un des administrateurs, afin d’éviter que la collégialité du conseil n’aboutisse à la passivité.
Interdiction de payer les dirigeants avec des options d’achat de titres.
Création d’un plafond de rémunération pour les dirigeants.
Renforcement de la démocratie directe donnée aux actionnaires de base.
On note dans les points cités qu’il n’est pas fait mention de règles s’appliquant à la diversité et à l’inclusion, ni aux obligations de divulgation extensives, ni à l’attention à apporter aux parties prenantes. Ces considérations feront l’objet d’autres modifications aux différents codes de gouvernance.
UNE GOUVERNANCE GUIDÉE PAR LA CRÉATION DE VALEUR
Dans la littérature sur la conception des systèmes de gouvernance, on retrouve différentes tendances! Quelle est celle qui vous inspire et qui vous semble réaliste ?
Plusieurs systèmes de gouvernance choisissent de privilégier la création de valeur pour l’actionnaire (shareholder value en anglais). Dans cette approche, les intérêts des dirigeants s’alignent sur ceux des actionnaires et des investisseurs financiers. L’organisation du conseil d’administration et la réglementation en matière de transparence et de rémunération des dirigeants sont négociées en vue d’atteindre cet objectif.
Un autre système de gouvernance valorise plutôt la création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes (stakeholder value en anglais). Dans ce cas, on cherchera à créer de la richesse entre les différentes ressources humaines et matérielles par coopération avec différents types de parties prenantes : clients, fournisseurs, employés, actionnaires, collectivités territoriales… La performance est mesurée au regard de l’ensemble des partenaires. Ce type de gouvernance favorisera le développement de deux types de capital : le capital financier, mais aussi le capital humain (savoir-faire, compétences, innovation).
Enfin, il est important de souligner l’apport d’Yvan Allaire, président du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance d’organisations publiques et privées (IGOPP), qui propose une gouvernance créatrice de valeur. Selon sa conception, l’objectif financier d’une entreprise devrait être la maximisation de la valeur à long terme de la compagnie, un objectif qui dépasse le seul intérêt de l’actionnaire pour englober toutes les parties concernées. (8)
LE DÉPLOIEMENT DE L’OFFRE DE FORMATION EN GOUVERNANCE
Il apparaît essentiel, à ce stade-ci, de souligner la réalisation des efforts entrepris par les institutions canadiennes afin de répondre à la forte demande de formation de professionnels à la fine pointe de la gouvernance, mais aussi d’innover par la conception de programmes de certification de haut niveau à l’intention des administrateurs de sociétés.
D’abord, notons que les formations en gouvernance sont maintenant omniprésentes dans toutes les institutions d’enseignement au Canada. Les formations recoupent généralement les thématiques suivantes : gouvernance des sociétés cotées, gouvernance des PME, gouvernance des TI, gouvernance des OBNL, gouvernance des coopératives, gouvernance des sociétés d’État.
Les formations abordent un ensemble de thèmes spécifiques, par exemple, l’évaluation des administrateurs et des CA, la rémunération de la direction et des membres du CA, l’audit interne et externe, l’établissement de stratégies, la gestion des risques, le développement durable et ESG, la performance financière, la gestion de crises, les comités du CA, etc. Les formations sont souvent axées sur les nouvelles habilitées à développer ainsi que sur le savoir-être, par exemple, le leadership de la présidence du CA, la culture de la confiance, les habiletés politiques, les habilités en ressources humaines, etc.
Enfin, on note que les formations continues en gouvernance au Canada sont offertes dans diverses localisations, et que les rythmes d’apprentissage proposés sont variés. Les formations sont de plus en plus offertes en ligne, surtout depuis le début de la pandémie de Covid-19.
Au Canada, on compte trois programmes d’exception. Les trois programmes sont affiliés à de grandes institutions universitaires, tandis que seuls les deux premiers mènent à une certification universitaire (ASC et C.Dir.). Les diplômés de chacun des trois programmes obtiennent le droit d’utiliser une désignation reconnue à l’échelle internationale à la fin de leur parcours.
L’offre de programmes de formation continue en gouvernance au Canada est très vaste, ce qui démontre concrètement les grandes préoccupations des institutions universitaires pour la professionnalisation de la gouvernance. Mais, il est important de noter que ce phénomène s’étend à l’ensemble des pays de par le monde.
FORTE CROISSANCE DE LA FORMATION EN GOUVERNANCE À L’ÉCHELLE INTERNATIONALE
On dénombre des centaines d’organisations internationales dont la mission est la formation et la recherche en gouvernance. Parmi les plus importantes, on peut citer :
L’Institute of Directors (IOD) en Grande-Bretagne, avec plusieurs instituts dans les pays du Commonwealth; (9)
ECODA, une organisation qui regroupe les instituts de formation de tous les pays européens; (10)
La National Association of Corporate Directors (NACD), la première et la plus puissante organisation américaine qui offre un programme de certification des administrateurs de sociétés. (11)
L’ensemble de ces organisations est chapeauté par le Global Netwok of Director Institutes (GNDI), qui produit le Global Network of Director Institutes 2020–2021 Survey Report, un document de recherche qui brosse un portrait de l’état de la gouvernance dans le monde en temps de pandémie. (12)
CONCLUSION
Ainsi, comme on l’a vu, la prolifération des organisations dédiées à la formation et à la certification des administrateurs est un signe éloquent de la professionnalisation de la gouvernance au Canada et dans le monde.
Les tâches et les responsabilités des administrateurs ont dorénavant une portée plus dominante en même temps que les pratiques de saine gouvernance deviennent quasi-universelles. La gouvernance est maintenant un concept incontournable ; les administrateurs sont de plus en plus nombreux à rechercher la certification de leurs compétences et de leurs habiletés à siéger aux conseils d’administration.
La place réservée aux femmes sur les CA poursuit sa progression, malgré le fait que le mouvement soit trop lent. Dans l’ensemble, la composition des CA est constituée de personnes mieux formées et fait appel à une plus grande diversifié ethnoculturelle, mais le taux de renouvellement des administrateurs est encore trop faible pour assurer une évolution rapide des mentalités ainsi qu’une diversification des qualifications. Eu égard au renouvellement des conseils, les études montrent que l’âge moyen des administrateurs continue d’augmenter et que la nomination de jeunes administrateurs est moins fréquente que les années antérieures. (13)
Voici certaines valeurs recherchées chez les administrateurs dans l’exécution de leurs tâches : l’indépendance de la direction, la volonté de création de valeur pour toutes les parties prenantes, la mise à jour des apprentissages en gouvernance, la maîtrise du secteur d’activité et des nouvelles technologies. Les conseils d’administration doivent se métamorphoser afin de faire un meilleur usage des compétences autour de la table. À cet égard, je vous invite à prendre connaissance du complément à cet article qui porte sur la matrice des profils et compétences des membres d’un CA, présentant ainsi un modèle développé par l’équipe du Collège (14).
L’orientation et la stratégie doivent devenir les centres d’intérêt des administrateurs, et leur travail doit essentiellement se faire par l’intermédiaire des différents comités du conseil mis en place. L’une des meilleures façons d’améliorer les processus de décision, en sus de la formation continue en gouvernance, est l’évaluation de la contribution des administrateurs, menée sous la responsabilité de la présidence du comité de gouvernance.
La professionnalisation de la gouvernance est en marche ! Rien ne peut arrêter ce mouvement…
L’article a été publié par Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A, conseiller/expert en gouvernance, professeur titulaire de management à la retraite de la faculté des sciences de l’administration de l’université Laval.
Je vous présente la lettre annuelle Larry Fink, fondateur, président et PDG de BlackRock inc., datée du 19 janvier 2022.
L’auteur expose sa philosophie à l’ensemble des PDG et des présidents de CA. Dans cette lettre annuelle vraiment pertinente, Larry Fink montre comment les entreprises doivent se préoccuper du capitalisme des parties prenantes (stakeholder capitalism) et adopter une gestion agile qui tient compte des changements climatiques et de l’exécution de la mission à long terme.
Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.
Bonne lecture !
BlackRock’s Larry Fink Defends Stakeholder Capitalism In Annual Letter To CEOs
Chaque année, je me fais une priorité de vous écrire au nom des clients de BlackRock, qui sont actionnaires de votre entreprise. La majorité de nos clients investissent pour financer leur retraite. Leurs horizons temporels peuvent s’étendre sur des décennies.
La sécurité financière que nous cherchons à aider nos clients à atteindre ne se crée pas du jour au lendemain. C’est une entreprise de longue haleine, et nous adoptons une approche à long terme. C’est pourquoi, au cours de la dernière décennie, je vous ai écrit, en tant que PDG et présidents des sociétés dans lesquelles nos clients sont investis. J’écris ces lettres en tant que fiduciaire pour nos clients qui nous confient la gestion de leurs actifs — pour mettre en évidence les thèmes qui, à mon avis, sont essentiels pour générer des rendements durables à long terme et les aider à atteindre leurs objectifs.
Lorsque mes partenaires et moi avons fondé BlackRock en tant que startup il y a 34 ans, je n’avais aucune expérience dans la gestion d’une entreprise. Au cours des trois dernières décennies, j’ai eu l’occasion de discuter avec d’innombrables PDG et d’apprendre ce qui distingue vraiment les grandes entreprises. Maintes et maintes fois, ce qu’ils partagent tous, c’est qu’ils ont un sens clair du but ; valeurs cohérentes ; et, surtout, ils reconnaissent l’importance de s’engager avec leurs principales parties prenantes et d’agir pour elles. C’est le fondement du capitalisme des parties prenantes.
Le capitalisme des parties prenantes n’est pas une question de politique. Ce n’est pas un programme social ou idéologique. Ce n’est pas « woke ». C’est le capitalisme, motivé par des relations mutuellement bénéfiques entre vous et les employés, clients, fournisseurs et communautés sur lesquels votre entreprise s’appuie pour prospérer. C’est le pouvoir du capitalisme.
Dans le monde interconnecté d’aujourd’hui, une entreprise doit créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes et être appréciée par celle-ci afin d’offrir une valeur à long terme à ses actionnaires. C’est grâce à un capitalisme efficace des parties prenantes que le capital est efficacement alloué, que les entreprises atteignent une rentabilité durable et que la valeur est créée et maintenue à long terme. Ne vous y trompez pas, la juste recherche du profit est toujours ce qui anime les marchés ; et la rentabilité à long terme est la mesure par laquelle les marchés détermineront en fin de compte le succès de votre entreprise.
À la base du capitalisme se trouve le processus de réinvention constante — les entreprises doivent continuellement évoluer à mesure que le monde qui les entoure change ou elles risquent d’être remplacées par de nouveaux concurrents. La pandémie a accéléré l’évolution de l’environnement opérationnel de pratiquement toutes les entreprises. Cela change la façon dont les gens travaillent et la façon dont les consommateurs achètent. Il crée de nouvelles entreprises et en détruit d’autres. Plus particulièrement, cela accélère considérablement la façon dont la technologie remodèle la vie et les affaires. Les entreprises innovantes qui cherchent à s’adapter à cet environnement ont un accès plus facile que jamais au capital pour réaliser leurs visions. Et la relation entre une entreprise, ses employés et la société se redéfinit.
Le COVID-19 a également aggravé l’érosion de la confiance dans les institutions traditionnelles et exacerbé la polarisation dans de nombreuses sociétés occidentales. Cette polarisation présente une multitude de nouveaux défis pour les PDG. Les militants politiques ou les médias peuvent politiser les activités de votre entreprise. Ils peuvent détourner votre marque pour faire avancer leurs propres agendas. Dans cet environnement, les faits eux-mêmes sont souvent contestés, mais les entreprises ont la possibilité de montrer l’exemple. Les employés considèrent de plus en plus leur employeur comme la source d’information la plus fiable, la plus compétente et la plus éthique, plus que le gouvernement, les médias et les ONG.
C’est pourquoi votre voix est plus importante que jamais. Il n’a jamais été aussi essentiel pour les PDG d’avoir une voix cohérente, un objectif clair, une stratégie cohérente et une vision à long terme. La raison d’être de votre entreprise est son étoile polaire dans cet environnement tumultueux. Les parties prenantes sur lesquelles votre entreprise s’appuie pour générer des bénéfices pour les actionnaires ont besoin d’avoir de vos nouvelles directement, d’être engagées et inspirées par vous. Ils ne veulent pas nous entendre, en tant que PDG, donner des avis sur chaque question d’actualité, mais ils ont besoin de savoir où nous en sommes sur les questions sociétales intrinsèques au succès à long terme de nos entreprises.
Placer l’objectif de votre entreprise au cœur de vos relations avec vos parties prenantes est essentiel à votre succès à long terme. Les employés doivent comprendre et comprendre votre objectif ; et quand ils le font, ils peuvent être vos plus ardents défenseurs. Les clients veulent voir et entendre ce que vous représentez, car ils cherchent de plus en plus à faire affaire avec des entreprises qui partagent leurs valeurs. Et les actionnaires doivent comprendre le principe directeur qui sous-tend votre vision et votre mission. Ils seront plus enclins à vous soutenir dans les moments difficiles s’ils ont une compréhension claire de votre stratégie et de ce qui se cache derrière.
Un nouveau monde du travail
Aucune relation n’a été plus modifiée par la pandémie que celle entre employeurs et employés. Le taux d’abandon aux États-Unis et au Royaume-Uni atteint des sommets historiques. Et aux États-Unis, nous assistons à l’une des plus fortes croissances salariales depuis des décennies. Les travailleurs saisissant de nouvelles opportunités sont une bonne chose : cela démontre leur confiance dans une économie en croissance.
Bien que le roulement et l’augmentation des salaires ne soient pas une caractéristique de toutes les régions ou de tous les secteurs, les employés du monde entier attendent davantage de leur employeur, notamment plus de flexibilité et un travail plus significatif. Alors que les entreprises se reconstruisent à la sortie de la pandémie, les PDG sont confrontés à un paradigme profondément différent de celui auquel nous sommes habitués. Les entreprises s’attendaient à ce que les travailleurs viennent au bureau cinq jours par semaine. La santé mentale était rarement discutée en milieu de travail. Et les salaires des personnes à faible et moyen revenus ont à peine augmenté.
Ce monde a disparu.
Des travailleurs qui exigent toujours plus de leurs employeurs sont une caractéristique essentielle d’un capitalisme efficace. Elle stimule la prospérité et crée un paysage plus compétitif pour les talents, poussant les entreprises à créer de meilleurs environnements plus innovants pour leurs employés, des actions qui les aideront à réaliser de plus grands profits pour leurs actionnaires. Les entreprises qui livrent récoltent les fruits. Nos recherches montrent que les entreprises qui ont forgé des liens solides avec leurs employés ont vu des niveaux de roulement plus faibles et des rendements plus élevés pendant la pandémie. [1]
Les entreprises qui ne s’adaptent pas à cette nouvelle réalité et ne répondent pas à leurs travailleurs le font à leurs risques et périls. Le roulement augmente les dépenses, réduit la productivité et érode la culture et la mémoire de l’entreprise. Les PDG doivent se demander s’ils créent un environnement qui les aide à concourir pour attirer les talents. Chez BlackRock, nous faisons la même chose : travailler avec nos propres employés pour naviguer dans ce nouveau monde du travail.
La création de cet environnement est plus complexe que jamais et va au-delà des questions de rémunération et de flexibilité. En plus de bouleverser notre relation avec l’endroit où nous travaillons physiquement, la pandémie a également mis en lumière des questions telles que l’équité raciale, la garde des enfants et la santé mentale — et a révélé l’écart entre les attentes générationnelles au travail. Ces thèmes sont désormais au centre des préoccupations des PDG, qui doivent réfléchir à la manière dont ils utilisent leur voix et se connectent sur les questions sociales importantes pour leurs employés. Ceux qui font preuve d’humilité et restent ancrés dans leur objectif sont plus susceptibles de créer le type de lien qui perdure tout au long de la carrière de quelqu’un.
Chez BlackRock, nous voulons comprendre l’impact de cette tendance sur votre secteur et votre entreprise. Que faites-vous pour approfondir le lien avec vos employés ? Comment vous assurez-vous que les employés de tous horizons se sentent suffisamment en sécurité pour maximiser leur créativité, leur innovation et leur productivité ? Comment vous assurez-vous que votre conseil a la bonne surveillance de ces questions critiques ? Les lieux où nous travaillons, et comment nous travaillons, seront changés à tout jamais. Comment la culture de votre entreprise s’adapte-t-elle à ce nouveau monde ?
De nouvelles sources de capitaux alimentent les perturbations du marché
Au cours des quatre dernières décennies, nous avons assisté à une explosion de la disponibilité du capital. Aujourd’hui, les actifs financiers mondiaux totalisent 400 000 milliards de dollars. [2] Cette croissance exponentielle s’accompagne de risques et d’opportunités pour les investisseurs comme pour les entreprises, et signifie que les banques ne sont plus les seules gardiennes du financement.
Les jeunes entreprises innovantes n’ont jamais eu aussi facilement accès au capital. Il n’y a jamais eu autant d’argent disponible pour que de nouvelles idées deviennent réalité. Cela alimente un paysage dynamique d’innovation. Cela signifie que pratiquement tous les secteurs regorgent de startups perturbatrices qui tentent de renverser les leaders du marché. Les PDG d’entreprises établies doivent comprendre ce paysage changeant et la diversité des capitaux disponibles s’ils veulent rester compétitifs face à des entreprises plus petites et plus agiles.
BlackRock veut voir les entreprises dans lesquelles nous investissons pour nos clients évoluer et se développer afin qu’elles génèrent des rendements intéressants pour les décennies à venir. En tant qu’investisseurs de long terme, nous nous engageons à travailler avec des entreprises de tous les secteurs. Mais nous aussi nous devons être agiles et veiller à ce que les actifs de nos clients soient investis, en cohérence avec leurs objectifs, dans les entreprises les plus dynamiques, qu’elles soient ds startups ou des acteurs établis, ayant les meilleures chances de réussir dans la durée. En tant que capitalistes et intendants, c’est notre travail.
Je crois en la capacité du capitalisme à aider les individus à atteindre un avenir meilleur, à stimuler l’innovation, à bâtir des économies résilientes et à résoudre certains de nos défis les plus insolubles. Les marchés de capitaux ont permis aux entreprises et aux pays de prospérer. Mais l’accès au capital n’est pas un droit. C’est un privilège. Et le devoir d’attirer ce capital de manière responsable et durable vous incombe.
Capitalisme et durabilité
La plupart des parties prenantes, des actionnaires aux employés, en passant par les clients, les communautés et les régulateurs, s’attendent désormais à ce que les entreprises jouent un rôle dans la décarbonisation de l’économie mondiale. Peu de choses auront plus d’impact sur les décisions d’allocation du capital — et donc sur la valeur à long terme de votre entreprise — que l’efficacité avec laquelle vous naviguez dans la transition énergétique mondiale dans les années à venir.
Cela fait deux ans que j’ai écrit que le risque climatique est un risque d’investissement. Et au cours de cette courte période, nous avons assisté à un déplacement tectonique du capital. [3] Les investissements durables ont maintenant atteint 4 000 milliards de dollars. [4] Les actions et les ambitions en matière de décarbonisation ont également augmenté. Ce n’est que le début — le changement tectonique vers l’investissement durable continue de s’accélérer. Qu’il s’agisse de capitaux déployés dans de nouvelles entreprises axées sur l’innovation énergétique ou de capitaux transférés d’indices traditionnels vers des portefeuilles et des produits plus personnalisés, nous verrons plus d’argent en mouvement.
Chaque entreprise et chaque industrie sera transformée par la transition vers un monde net zéro. La question est, dirigerez-vous ou serez-vous dirigé ?
En quelques années, nous avons tous vu des innovateurs réinventer l’industrie automobile. Et aujourd’hui, tous les constructeurs automobiles se précipitent vers un avenir électrique. L’industrie automobile, cependant, n’est qu’à la fine pointe — chaque secteur sera transformé par de nouvelles technologies durables.
Les ingénieurs et les scientifiques travaillent 24 heures sur 24 sur la façon de décarboniser le ciment, l’acier et les plastiques ; transport maritime, camionnage et aviation ; l’agriculture, l’énergie et la construction. Je crois que la décarbonisation de l’économie mondiale va créer la plus grande opportunité d’investissement de notre vie. Cela laissera également derrière les entreprises qui ne s’adaptent pas, quel que soit leur secteur d’activité. Et tout comme certaines entreprises risquent d’être laissées pour compte, il en va de même pour les villes et les pays qui ne planifient pas l’avenir. Ils risquent de perdre des emplois, même si d’autres endroits en gagnent. La décarbonisation de l’économie s’accompagnera d’une énorme création d’emplois pour ceux qui s’engagent dans la nécessaire planification à long terme.
Les 1 000 prochaines licornes ne seront pas des moteurs de recherche ou des entreprises de médias sociaux, ce seront des innovateurs durables et évolutifs, des startups qui aident le monde à se décarboner et rendent la transition énergétique abordable pour tous les consommateurs. Nous devons être honnêtes sur le fait que les produits verts coûtent souvent plus cher aujourd’hui. La réduction de cette prime verte sera essentielle pour une transition ordonnée et juste. Avec la quantité sans précédent de capitaux à la recherche de nouvelles idées, les opérateurs historiques doivent être clairs sur leur cheminement vers une économie nette zéro. Et ce ne sont pas seulement les startups qui peuvent et vont perturber les industries. Les titulaires audacieux peuvent et doivent le faire aussi. En effet, de nombreux opérateurs historiques disposent d’un avantage en termes de capital, de connaissance du marché et d’expertise technique à l’échelle mondiale, nécessaires à la perturbation à venir.
Notre question à ces entreprises est la suivante : que faites-vous pour perturber votre entreprise ? Comment vous préparez-vous et participez-vous à la transition nette zéro ? Alors que votre industrie est transformée par la transition énergétique, suivrez-vous le chemin du dodo ou serez-vous un phénix ?
Nous nous concentrons sur la durabilité non pas parce que nous sommes des écologistes, mais parce que nous sommes des capitalistes et des fiduciaires pour nos clients. Cela nécessite de comprendre comment les entreprises adaptent leurs activités aux changements massifs que subit l’économie. Dans le cadre de cette orientation, nous demandons aux entreprises de fixer des objectifs à court, moyen et long terme en matière de réduction des gaz à effet de serre. Ces objectifs et la qualité des plans pour les atteindre sont essentiels aux intérêts économiques à long terme de vos actionnaires. C’est aussi pourquoi nous vous demandons d’émettre des rapports cohérents avec la Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) : car nous pensons qu’il s’agit d’outils essentiels pour comprendre la capacité d’une entreprise à s’adapter à l’avenir.
La transition vers le zéro net est déjà inégale, les différentes parties de l’économie mondiale évoluant à des vitesses différentes. Cela n’arrivera pas du jour au lendemain. Nous devons passer par des nuances de brun à des nuances de vert. Par exemple, pour assurer la continuité d’approvisionnements énergétiques abordables pendant la transition, les combustibles fossiles traditionnels comme le gaz naturel joueront un rôle important à la fois pour la production d’électricité et le chauffage dans certaines régions, ainsi que pour la production d’hydrogène.
Le rythme du changement sera très différent dans les pays en développement et développés. Mais tous les marchés nécessiteront des investissements sans précédent dans les technologies de décarbonisation. Nous avons besoin de découvertes transformatrices au même niveau que l’ampoule électrique, et nous devons encourager les investissements dans celles-ci afin qu’elles soient évolutives et abordables.
Alors que nous poursuivons ces objectifs ambitieux — lesquels prendront du temps — les gouvernements et les entreprises doivent veiller à ce que les gens continuent d’avoir accès à des sources d’énergie fiables et abordables. C’est la seule façon de créer une économie verte qui soit juste et équitable et qui permet d’éviter la discorde sociale. Et tout plan qui se concentre uniquement sur la limitation de l’offre et ne répond pas à la demande d’hydrocarbures fera grimper les prix de l’énergie pour ceux qui peuvent le moins se le permettre, ce qui entraînera une plus grande polarisation autour du changement climatique et érodera les progrès.
Se départir de secteurs entiers — ou simplement transférer des actifs à forte intensité de carbone des marchés publics vers les marchés privés — ne ramènera pas le monde à zéro net. Et BlackRock ne poursuit pas le désinvestissement des sociétés pétrolières et gazières en tant que politique. Nous avons certains clients qui choisissent de se départir de leurs actifs tandis que d’autres clients rejettent cette approche. Des entreprises prévoyantes dans un large éventail de secteurs à forte intensité de carbone transforment leurs activités et leurs actions sont un élément essentiel de la décarbonisation. Nous pensons que les entreprises qui mènent la transition représentent une opportunité d’investissement vitale pour nos clients et que l’orientation des capitaux vers ces phénix sera essentielle pour parvenir à un monde net zéro.
Le capitalisme a le pouvoir de façonner la société et d’agir comme un puissant catalyseur de changement. Mais les entreprises ne peuvent pas le faire seules et elles ne peuvent pas être la police du climat. Ce ne sera pas un bon résultat pour la société. Nous avons besoin que les gouvernements fournissent des voies claires et une taxonomie cohérente pour la politique, la réglementation et la divulgation de la durabilité sur tous les marchés. Ils doivent également soutenir les communautés touchées par la transition, aider à catalyser les capitaux vers les marchés émergents et investir dans l’innovation et la technologie qui seront essentielles à la décarbonisation de l’économie mondiale.
C’est le partenariat entre le gouvernement et le secteur privé qui a conduit au développement de vaccins COVID-19 en un temps record. Lorsque nous exploitons le pouvoir des secteurs public et privé, nous pouvons réaliser des choses vraiment incroyables. C’est ce que nous devons faire pour atteindre le zéro net.
Donner aux clients le choix des votes en matière ESG
Le capitalisme des parties prenantes consiste à fournir des rendements durables et à long terme aux actionnaires. Et la transparence autour de la planification de votre entreprise pour un monde net zéro en est un élément important. Mais ce n’est qu’une des nombreuses divulgations que nous et d’autres investisseurs demandons aux entreprises de faire. En tant que gardiens du capital de nos clients, nous demandons aux entreprises de démontrer comment elles vont s’acquitter de leur responsabilité envers les actionnaires, notamment par le biais de pratiques et de politiques environnementales, sociales et de gouvernance saines.
En 2018, j’ai écrit que nous allions doubler la taille de notre équipe d’intendance et elle reste la plus importante de l’industrie. Nous avons constitué cette équipe afin que nous puissions comprendre les progrès de votre entreprise tout au long de l’année, et pas seulement pendant la saison des procurations. C’est à vous de tracer votre propre route et de nous dire comment vous avancez. Nous cherchons à comprendre l’éventail complet des problèmes auxquels vous êtes confrontés, pas seulement ceux qui font l’objet du bulletin de vote, mais aussi les éléments qui concernent votre stratégie à long terme.
Tout comme d’autres parties prenantes adaptent leurs relations avec les entreprises, de nombreuses personnes repensent leurs relations avec les entreprises en tant qu’actionnaires. Nous constatons un intérêt croissant parmi les actionnaires, y compris parmi nos propres clients, pour la gouvernance d’entreprise des sociétés ouvertes.
Nous nous engageons pour un avenir où chaque investisseur, même les investisseurs individuels, peut avoir la possibilité de participer au processus de vote par procuration s’il le souhaite.
Nous savons qu’il existe d’importants obstacles réglementaires et logistiques pour y parvenir aujourd’hui, mais nous pensons que cela pourrait apporter plus de démocratie et plus de voix au capitalisme. Chaque investisseur mérite le droit d’être entendu. Nous continuerons à poursuivre l’innovation et à travailler avec d’autres acteurs du marché et régulateurs pour faire avancer cette vision vers la réalité.
Bien sûr, de nombreux chefs d’entreprise sont responsables de la supervision des actifs en actions, que ce soit par le biais des fonds de pension des employés, des comptes de trésorerie d’entreprise ou d’autres investissements effectués par votre entreprise. Je vous encourage à demander à votre gestionnaire d’actifs de vous donner la possibilité de participer plus directement au processus de vote par procuration.
L’équipe Investment Stewardship de BlackRock reste au cœur de notre approche fiduciaire, et nombre de nos clients préfèrent que l’équipe continue de s’engager et d’exécuter le vote en leur nom. Mais fondamentalement, les clients devraient au moins avoir le choix et la possibilité de participer plus directement au vote.
Chez BlackRock, nous sommes convaincus que les entreprises sont plus performantes lorsqu’elles réfléchissent à leur rôle dans la société et agissent dans l’intérêt de leurs employés, clients, communautés et actionnaires.
Cependant, nous pensons également qu’il reste encore beaucoup à apprendre sur l’impact de la relation d’une entreprise avec ses parties prenantes sur la valeur à long terme. C’est pourquoi nous lançons un Center for Stakeholder Capitalism, pour créer un forum de recherche, de dialogue et de débat. Cela nous aidera à explorer davantage les relations entre les entreprises et leurs parties prenantes et entre l’engagement des parties prenantes et la valeur actionnariale. Nous réunirons des PDG, des investisseurs, des experts en politiques et des universitaires de premier plan pour partager leur expérience et livrer leurs idées.
Il n’est pas facile de répondre aux intérêts divergents des nombreuses parties prenantes divergentes d’une entreprise. En tant que PDG, je le sais de première main. Dans ce monde polarisé, les PDG auront invariablement un ensemble de parties prenantes exigeant que nous fassions une chose, tandis qu’un autre ensemble de parties prenantes exigera que nous fassions exactement le contraire.
C’est pourquoi il est plus important que jamais que votre entreprise et sa direction soient guidées par sa raison d’être. Si vous restez fidèle à l’objectif de votre entreprise et que vous vous concentrez sur le long terme, tout en vous adaptant à ce nouveau monde qui nous entoure, vous offrirez des rendements durables aux actionnaires et contribuerez à réaliser le pouvoir du capitalisme pour tous.
Notes de fin
1 Kushel R., Van Nostrand E., Weinberg C., Paul V., Tran Q., Kazdin J., Schwaiger K., Basu D., Segafredo L., Dieterich C., Seeking outperformance through sustainable insights, BlackRock, Octobre 2021, page 8. (retourner)
4 Sources : Morningstar, Simfund, Broadridge. Les données incluent les fonds communs de placement durables, les ETF, les actifs sous gestion institutionnels et alternatifs, tels que définis par des sources de données tierces, à l’exclusion des indicateurs d’intégration/d’engagement. Données MF et ETF en date d’octobre 21, données institutionnelles et alternatives en date de juin 21. (retourner)
Aujourd’hui, je vous présente les conclusions d’un rapport sur les avancés en matière de mesure des facteurs ESG dans les grandes entreprises américaines.
Cet article a été publié par John Borneman, Tatyana Day et Olivia Voorhis, Semler Brossy Consulting Group* sur le Forum de Harvard Law School in Corporate Governance.
« Je ne me souviens pas d’une époque où il était plus important pour les entreprises de répondre aux besoins de leurs parties prenantes. Nous traversons une période de terribles difficultés économiques. Nous sommes également à un carrefour historique sur la voie de la justice raciale, qui ne peut être résolue sans le leadership des entreprises. » — Larry Fink, 2021 Lettre aux PDG
Je vous invite à lire un extrait de la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.
Au début de la nouvelle décennie, l’engagement des entreprises envers les questions environnementales, sociales et de gouvernance (« ESG ») s’accélérait déjà, faisant partie d’un changement à grande échelle de l’objectif de l’entreprise vers la responsabilité envers un large groupe de parties prenantes. L’année 2020 a eu un impact profond sur la gouvernance et la responsabilité des entreprises, la pandémie mettant en lumière la santé et la sécurité, et l’accent national mis sur la justice raciale attirant une attention particulière sur la diversité et l’inclusion dans les entreprises américaines.
En conséquence, l’ESG est devenu l’un des ensembles de questions les plus importantes discutées dans les conseils d’administration à travers le pays au cours de la dernière année. Alors que l’attention des parties prenantes et des investisseurs sur ces questions continue de croître, la direction de l’entreprise s’est efforcée de démontrer son engagement envers le progrès. L’inclusion de mesures ESG dans la rémunération incitative est souvent considérée comme un élément clé pour démontrer publiquement cet engagement. En conséquence, les mesures ESG ont proliféré dans les plans d’intéressement.
L’année dernière, Semler Brossy a commencé à publier une série de rapports annuels pour suivre l’intégration ESG dans les plans de rémunération incitative des dirigeants, en commençant par le Fortune 200. Cette année, la série de rapports couvre l’intégralité du S&P 500, un large échantillon qui comprend les plus grandes entreprises. Au total, 57 % des sociétés du S&P 500 divulguent l’utilisation d’une certaine forme d’ESG pour déterminer les résultats de la rémunération incitative. Ce premier rapport se penche sur les principales tendances de la saison des procurations 2021 et met en évidence les changements dans les mesures ESG au cours de l’année écoulée. Les rapports ultérieurs couvriront des informations sur la conception des incitations ESG et les tendances spécifiques à l’industrie.
Ensemble de données S&P 500
L’étude de cette année englobe l’intégralité du S&P 500. Ces sociétés couvrent tous les secteurs, avec une capitalisation boursière médiane de 30 milliards de dollars et une représentation importante des secteurs de la finance, de l’industrie et de la santé. L’étendue de l’ensemble de données par rapport à l’étude Fortune 200 de l’année dernière fournit une image plus complète des industries et des pratiques (y compris les moins répandues) et étend la recherche aux entreprises qui ne sont pas couvertes dans les grands titres des médias. Pour ce premier rapport, nous avons examiné les divulgations publiques déposées entre mars 2020 et mars 2021. Nous avons constaté que 57 % du S&P 500 incluent une mesure ESG dans le plan d’intéressement annuel ou à long terme.
Mesures de durabilité par rapport aux mesures opérationnelles
Diverses mesures des intérêts des parties prenantes sont souvent classées comme « ESG ». Cependant, bon nombre de ces mesures ne sont pas explicitement liées aux progrès vers les objectifs de durabilité à long terme qui sont au cœur des demandes plus récentes des actionnaires. Aux fins de cette distinction, nous avons divisé les mesures ESG en deux catégories :
Indicateurs ESG de durabilité
Mesures relatives à la stabilité sociale/économique générale à long terme
Mesures ESG opérationnelles
Autres mesures des parties prenantes plus alignées sur les résultats commerciaux quotidiens
Empreinte carbone
Engagement communautaire
Culture d’entreprise
Diversité et inclusion (D&I)
Émissions/ Confinement chimique
Efficacité énergétique
Approvisionnement durable
Réduction du gaspillage
Consommation d’eau
·Satisfaction du client
La cybersécurité
Satisfaction des employés
La qualité des produits
Sécurité
Le développement du talent
Chiffre d’affaires/rétention
La diversité et l’inclusion (D&I) sont désormais la mesure ESG la plus répandue dans les plans de rémunération des dirigeants, devant les mesures plus traditionnelles telles que la satisfaction et la sécurité des clients. D’autres paramètres de gestion du capital humain (c.-à-d. le développement et la rétention des talents) figurent également parmi les cinq premiers. Au total, les mesures d’incitation à la gestion du capital humain se trouvent dans 41 % des entreprises du S&P 500.
La sécurité des employés faisait partie des trois principaux indicateurs ESG en 2020, peut-être sans surprise, étant donné l’accent accru mis sur la santé et la sécurité des travailleurs dans le contexte de la pandémie Covid-19.
Les mesures environnementales continuent de terminer en bas de la liste, avec seulement 14% des entreprises incluant ces mesures. Les émissions/le confinement des produits chimiques et l’empreinte carbone sont les seules mesures environnementales dans le top 10. La faible prévalence des mesures environnementales est surprenante compte tenu de l’attention portée par les actionnaires au changement climatique, et nous nous attendons à ce que la prévalence de ces mesures continue d’augmenter à mesure que les investisseurs appellent de plus en plus à des cibles nettes zéro et à l’intégration de l’ESG dans la rémunération.
D’une année sur l’autre, les mesures les plus fréquemment ajoutées étaient liées à la sécurité, à la satisfaction des clients, à la diversité et à l’inclusion. Les pics de mesure de la sécurité et des clients ont probablement été provoqués par la réponse à la pandémie de Covid-19, et dans le cas de la sécurité, l’augmentation de la prévalence peut être transitoire. En ce qui concerne la mesure ESG la plus courante dans les plans d’intéressement, la D&I est au centre de deux tendances distinctes : l’attention nationale croissante accordée aux inégalités raciales, portée au premier plan en 2020, et l’attention accrue portée à la gestion du capital humain.
Diversité et inclusion
La prévalence des D&I parmi le S&P 500 a augmenté de 19 % d’une année sur l’autre pour les procurations déposées entre janvier et mars (2021 par rapport à 2020). Ces chiffres n’incluent pas les entreprises qui ont divulgué des changements de conception d’incitations pour l’exercice 2021. Bien que l’ajout d’une nouvelle mesure de performance puisse prendre un temps considérable, de nombreuses entreprises ont été incitées à ajouter D&I en réponse à l’attention accrue du problème en 2020. Des entreprises telles que Nike et Starbucks ont également fait la une des journaux cette année pour avoir intégré le D&I dans les plans d’avenir, et nous assistons déjà à une prolifération continue des mesures d’incitation D&I au cours de l’exercice 2021.
La rapidité d’adoption de mesures incitatives est essentiellement due à sa conception. Les difficultés perçues concernant la mesure, l’établissement d’objectifs et la divulgation des performances ont probablement retardé l’adoption initiale de D&I ; mais de nombreuses entreprises semblent maintenant l’ajouter en tant qu’élément plus qualitatif, que ce soit dans le cadre d’objectifs individuels ou en tant que modificateur discrétionnaire.
Nous prévoyons qu’au fil du temps, une plus grande expérience dans la méthodologie de mesure, la gestion et la divulgation des objectifs de D&I, ainsi que la faveur des investisseurs et du public, pourraient pousser les entreprises à concevoir et à divulguer des mesures plus quantitatives.
Impact de COVID-19 sur les métriques ESG
La plupart des entreprises qui ont adopté des mesures de sécurité en réponse à Covid-19 ont intégré la métrique dans le cadre de l’évaluation des performances individuelles plutôt que comme une composante continue et pondérée.
Bien que la pandémie de Covid-19 ait commencé après que de nombreuses entreprises aient déjà fixé des objectifs, dans de nombreux cas, elle a eu un impact profond sur les incitations pour l’exercice 2020. Plus particulièrement, la pandémie a accru le besoin et les initiatives pour déterminer les résultats des incitations dans de nombreuses entreprises. Compte tenu de l’extrême volatilité macroéconomique de l’année et des perturbations des plans de l’entreprise, les conseils d’administration ont été contraints de prendre en compte un large éventail de mesures et d’indicateurs de performance clés non standard pour juger les performances des dirigeants. L’incertitude plus large et le passage au travail à domicile ont également eu un impact sur l’ESG.
Les mesures de sécurité ont enregistré l’une des augmentations les plus importantes d’une année sur l’autre pour l’exercice 2020, avec 89 % de celles ajoutées explicitement liées à la réponse à Covid-19. L’augmentation significative démontre à la fois à quelle vitesse les mesures peuvent évoluer et à quel point les organisations possèdent l’autonomie pour faire avancer certaines mesures.
Presque tous les ajouts de sécurité liés à Covid ont été intégrés dans des composants individuels, ce qui implique que les conseils d’administration ont pris en compte le traitement des employés par l’entreprise pendant la pandémie (c’est-à-dire la santé et la sécurité des employés) dans une évaluation rétrospective des performances des dirigeants. Par conséquent, nous ne prévoyons pas que l’augmentation de l’utilisation des mesures de sécurité sera permanente.
Bien que la situation de Covid-19 ait mené à l’adoption de mesure de sécurité qui semblent transitoires, le mouvement fait également partie d’une tendance ESG plus large autour de la responsabilité envers un plus grand groupe de parties prenantes. Beaucoup plus d’entreprises ont ressenti un plus fort besoin de divulgation de leur approche du bien-être des employés, d’autant plus que les investisseurs ont appelé les entreprises à démontrer leur engagement envers toutes les parties prenantes.
Utilisation des métriques ESG par taille de chiffre d’affaires
Les plus grandes entreprises utilisent plus fréquemment des méthodes de mesures ESG : 62 % intégrant l’ESG, contre 55 % pour les plus petites entreprises. Les grandes entreprises se concentrent également davantage sur la durabilité que sur les mesures opérationnelles.
L’échantillon plus large de cette année nous permet d’examiner si les entreprises les plus importantes et les plus en vue intègrent l’ESG différemment des plus petites.
L’une des premières différences à émerger est la prévalence globale : 62 % des 200 plus grandes entreprises intègrent l’ESG, contre 55 % pour les 300 plus petites. Cela correspond aux attentes : les entreprises de premier plan sont souvent parmi les premières à adopter de nouvelles tendances en gouvernance et elles font l’objet d’un examen plus public.
Des différences apparaissent également dans les types de métriques. Les grandes entreprises incluaient plus fréquemment des mesures liées aux talents, à la culture et à l’environnement, tandis que les plus petites se concentraient davantage sur les mesures opérationnelles traditionnelles telles que la satisfaction des clients et la qualité des produits. Les grandes entreprises peuvent également rivaliser plus férocement pour attirer les meilleurs talents, ce qui les conduit à se concentrer sur des mesures plus liées aux talents.
Au fil du temps, nous prévoyons que les mesures ESG deviendront plus courantes dans toutes les sociétés ouvertes, quelle que soit leur taille, car les pratiques des plus grandes sociétés influencent souvent le reste du marché.
Conclusions
Lorsque l’on examine les mises à jour de la saison des procurations pour l’exercice 2020, il est clair que la forme d’ESG dans les plans de rémunération est fortement influencée par les grandes tendances externes. Certains des changements sont circonstanciels et reviendront probablement aux niveaux initiaux l’année prochaine, comme en témoigne l’intégration rapide de la sécurité des employés dans une gamme d’évaluations de performances individuelles.
D’autres font partie de tendances à plus long terme qui sont là pour rester. Les mesures de D&I ont continué de croître et devraient s’accélérer dans leur adoption à mesure que les investisseurs et le grand public accroissent les pressions pour une plus grande transparence, une plus grande attention et des progrès sur les questions fondamentales.
Les mesures de durabilité environnementale, tout en restant rares dans les plans d’incitation, ont également présenté un certain mouvement et nous nous attendons à ce que leur inclusion augmente au fil du temps à mesure que les investisseurs se concentrent davantage sur leurs demandes.
Études de cas
Diversité et inclusion
La diversité et l’inclusion sont devenues l’une des mesures les plus discutées en 2020, les troubles sociaux accélérant une tendance déjà bien enclenchée. De nombreuses entreprises notables ont ajouté ou amélioré le D&I en 2020 et continuent de le faire, avec des entreprises telles que McDonald’s, Chipotle et Starbucks, divulguant des mesures D&I futures pour 2021. Les exemples ci-dessous mettent en évidence les conceptions quantitatives et autonomes que nous prévoyons devenir plus communs et importants pour ces mesures à l’avenir.
Alliant Energy
30 % des incitations annuelles d’Alliant est lié à l’expérience client, aux objectifs environnementaux et D&I. Les pondérations, les objectifs et les réalisations spécifiques sont divulgués pour chacun.
Prudential Financial
Prudential inclut un modificateur D&I (±10 %) sur les actions de performance. Bien qu’initialement ciblé pour améliorer la représentation au sein de la haute direction, la mesure a été élargie en 2021 pour se concentrer sur tous les niveaux organisationnels. Les objectifs de représentation et d’engagement sont quantitatifs et « aucun changement » entraîne une note négative.
Voici le résumé d’une enquête annuelle des investisseurs institutionnels ((IIS) publié par Kiran Vasantham, directeur de l’engagement des investisseurs et Jana Jevcakova, directrice générale de la gouvernance d’entreprise APAC et Mandy Offel, responsable de la gouvernance d’entreprise chez Morrow Sodali.
Cet article est paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance aujourd’hui.
Comme cela est largement rapporté, la tendance des entrées de capitaux dans les investissements orientés ESG a explosé pour atteindre un niveau record de 1,65 billion de dollars au 4T2020, en hausse de près de 29 % par rapport au troisième trimestre. La pandémie de COVID-19 a contribué à l’accélération des investissements ESG. Il est important de noter que le rythme des investissements dans les fonds durables devrait continuer à s’accélérer dans la course vers une économie nette à zéro carbone d’ici 2050.
Les conseils d’administration sont de plus en plus interpellés pour adopter des critères d’évaluation des résultats liés à l’ESG.
Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.
Nous sommes ravis de publier la sixième enquête annuelle des investisseurs institutionnels (IIS) de Morrow Sodali, qui recense les points de vue et opinions de plus d’un quart des actifs sous gestion dans le monde [1] à un moment d’importance mondiale.
Dans le contexte de la pandémie de COVID-19, les impacts environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) des sociétés cotées en bourse ont été propulsés au premier plan de l’attention des investisseurs alors qu’ils évaluent la gestion des risques et des opportunités, la résilience opérationnelle et la création de valeur pour les actionnaires travers une période d’incertitude et de turbulence sans précédent sur les marchés.
Comme cela est largement rapporté, la tendance des entrées de capitaux dans les investissements orientés ESG a explosé pour atteindre un niveau record de 1,65 billion de dollars au 4T2020, en hausse de près de 29 % par rapport au troisième trimestre. [2] La pandémie de COVID-19 a contribué à l’accélération des investissements ESG. Il est important de noter que le rythme des investissements dans les fonds durables devrait continuer à s’accélérer dans la course vers une économie nette à zéro carbone d’ici 2050.
Pour cette raison et à la suite d’une crise sanitaire mondiale, l’intérêt et l’appétit des investisseurs, en particulier les propriétaires d’actifs, pour tenir les conseils d’administration et les entreprises responsables de leurs performances par rapport aux critères ESG « non financiers ».
Par conséquent, pour comprendre et répondre de manière réfléchie aux préoccupations des investisseurs, il est plus que jamais nécessaire de renforcer la confiance et le soutien des investisseurs alors que les entreprises et leurs dirigeants sont confrontés à des défis uniques. Nous espérons que les conclusions de notre IIS 2021 contribueront à cet objectif.
Il ne faut pas s’étonner qu’au cours de l’année écoulée, COVID-19 ait été identifié par notre enquête comme l’une des principales raisons incitant les investisseurs à s’engager avec les entreprises. Avec les pressions économiques et opérationnelles croissantes causées par la pandémie, les investisseurs et autres parties prenantes demandent aux entreprises d’articuler leur « objectif d’entreprise », leur mission et leurs valeurs au cœur de la façon dont elles mènent leurs affaires.
La rémunération des cadres supérieurs a également fait l’objet d’un examen particulier en raison de la pandémie. Les investisseurs ont besoin d’explications convaincantes lorsque des incitations ont été versées, en particulier si des « subventions » du gouvernement ont été reçues, et lorsque les performances financières ont été négativement affectées. Cet examen se poursuivra en 2021, car les revenus et la rentabilité de l’entreprise continuent d’être affectés par la pandémie.
Nous notons qu’un certain nombre de tendances identifiées dans les sondages au cours des dernières années se sont poursuivies, notamment la préférence des investisseurs pour s’engager directement avec le conseil d’administration sur les questions environnementales et sociales. Indéniablement cependant, les investisseurs classent le risque climatique comme la question ESG et le sujet d’engagement le plus important pour la deuxième année consécutive. En s’appuyant sur les données recueillies l’année dernière, les investisseurs sont particulièrement intéressés par la compréhension de l’ESG dans le contexte du plan d’affaires d’une entreprise et l’identification de liens clairs avec les risques et opportunités financiers dans les informations relatives au climat d’une entreprise.
L’importance croissante du risque climatique s’est maintenant clairement traduite par la volonté des investisseurs de tenir les entreprises et les conseils d’administration responsables par le dépôt et le co-dépôt de résolutions d’actionnaires liées à l’ESG. Ce changement d’attitude notable marque un tournant dans la relation entre les entreprises et les actionnaires où l’échec du dialogue poli pour conduire le changement aura un impact direct sur les comportements d’investissement et de vote.
Il est intéressant de noter que de nombreux investisseurs se sont déclarés en faveur d’un « Say on Sustainability ». Alors qu’un certain nombre d’entreprises dans le monde ont volontairement adopté des résolutions de vote « Say on climate » non contraignantes, l’enquête suggère que dans un proche avenir, des résolutions de vote sur la durabilité pourraient également être sur la table. Cependant, en termes de « Say on Climate », il existe des différences notables selon les régions ; d’une part, un certain nombre d’entreprises européennes, canadiennes et australiennes ont été ouvertes à l’idée, mais d’autre part, il y a eu un recul important de la part d’entreprises et d’investisseurs américains. Cela veut dire que des différences similaires pourraient être attendues concernant les futures campagnes « Say on Sustainability ».
Celles-ci, ainsi que d’autres découvertes et idées peuvent être trouvées dans notre IIS 2021.
Enfin, nous tenons à remercier sincèrement tous les investisseurs institutionnels qui ont donné de leur temps pour contribuer à cette enquête.
À propos de l’enquête
Pour l’IIS 2021, un total de 42 investisseurs institutionnels mondiaux, gérant environ 29 000 milliards de dollars d’actifs sous gestion (« AUM ») ont volontairement participé à l’enquête. Les données sont donc représentatives et peuvent être extrapolées à l’ensemble de l’univers global d’investissement.
Les réponses ont été recueillies à partir de conversations directes ou via un sondage en ligne. Les investisseurs participants représentaient un large éventail de fonds en termes de style d’investissement, de profil, de taille et d’emplacement géographique, entre autres attributs. Les données et les conclusions intéresseront donc un large éventail de sociétés cotées dans tous les secteurs, les conseils d’administration et les autres acteurs du marché des capitaux.
Pour permettre des comparaisons d’une année à l’autre, un certain nombre de questions du sondage sont répétées ou suivent des thèmes similaires. En outre, de nouvelles questions sont posées qui reflètent les développements et les thèmes d’actualité.
Voici un article, auquel j’ai collaboré, qui a été publié sur le blogue Gouvernail de Joanne Desjardins dans le journal les affaires.
L’auteure aborde un sujet sensible dans le monde de la gouvernance. Elle pose de vraies questions sur les responsabilités des acteurs de la gouvernance, qui ont une réelle incidence sur le renouvellement des CA.
Comment assurer une plus grande diversité dans les conseils d’administration, si les systèmes de gouvernance en vigueur dans les entreprises autorisent leurs PDG à siéger à plusieurs conseils d’administration ?
Quelle attention les comités de recrutement accordent-ils aux candidats siégeant à plusieurs conseils d’administration ?
En quoi le fait de siéger à plusieurs CA, souvent avec les mêmes administrateurs, et pour de longues périodes, porte-t-il atteinte à l’indépendance requise de fiduciaire ?
Je vous invite à lire cet article ; vos commentaires sont les bienvenus.
Qui, concrètement, s’intéresse au nombre de CA auxquels les administrateurs siègent ?
D’abord, les comités de gouvernance et les présidents des conseils qui ont la responsabilité de s’assurer de l’efficacité de la conduite des affaires du CA, dans l’exécution de leur rôle de fiduciaire. C’est donc souvent le CA lui-même qui doit avoir ces préoccupations, et qui peut imposer ses propres règles.
Ensuite, les investisseurs institutionnels sont de plus en plus préoccupés par la participation d’administrateurs à un trop grand nombre de CA. En effet, ils sont d’avis que la capacité des administrateurs à s’acquitter efficacement de leurs fonctions s’en trouve affectée si ceux-ci siègent à plusieurs CA. En plus des autres engagements professionnels, la fonction d’administrateur est très accaparante, notamment pour les PDG. La disponibilité est un critère essentiel pour un administrateur qui exerce son rôle de fiduciaire avec sérieux.
Enfin, les firmes de conseil en votation telles que Institutional Shareholder Services (ISS) et Glass Lewis recommandent aux actionnaires de s’abstenir de voter en faveur des administrateurs siégeant à un trop grand nombre de CA de sociétés inscrites en bourse.
Qu’entend-on par un trop grand nombre de CA ? On constate, depuis plusieurs années, que les organisations imposent des limites aux nombres et aux durées des mandats d’administrateurs, l’objectif étant de refléter le lien direct entre l’engagement en termes de temps et la performance.
Plusieurs CA et investisseurs institutionnels, soucieux de prendre les mesures raisonnables pour que les administrateurs puissent consacrer suffisamment de temps à leurs fonctions, appliquent les principes directeurs suivants lorsqu’ils analysent les candidatures d’administrateurs :
Pour ce qui est des candidats occupant un poste de chef de la direction (PDG) ou un autre poste de haute direction dans une société́ ouverte, on privilégie généralement des candidats siégeant à un maximum de deux (2) conseils d’administration de sociétés ouvertes (y compris celui du candidat) ;
Pour ce qui est des autres candidats, on privilégie les candidats siégeant à un maximum de cinq (5) conseils d’administration de sociétés ouvertes (y compris celui de l’entreprise visée).
Dans cette optique, le nombre de CA auxquels un administrateur siège devrait-il être davantage limité afin d’éviter le phénomène du « Director overboarding » ? Les autorités des marchés financiers au Canada ne fournissent pas de directives précises sur le nombre maximum de CA auxquels un administrateur devrait siéger. On note qu’il y a encore beaucoup de latitude laissée aux administrateurs. Tout au plus, les autorités réglementaires recommandent-elles la divulgation dans les rapports aux actionnaires.
Mentionnons que les CA de sociétés ouvertes affiliées ou autrement reliées entre elles sont souvent considérés comme un seul CA. Certains CA imposent une limite aux membres de comité. Par exemple, certaines entreprises prescrivent qu’un administrateur siégeant au comité d’audit ne devrait pas siéger à plus de trois autres comités d’audit de sociétés publiques.
Évidemment, les limites précitées ne tiennent pas compte de l’implication des administrateurs au sein des CA d’organisations à but non lucratif (OBNL). Les administrateurs bénévoles qui sont très engagés dans la mission de ces organisations n’ont souvent pas la disponibilité nécessaire pour participer efficacement aux travaux requis.
Certaines entreprises demandent à ce que les administrateurs les informent avant d’accepter un poste d’administrateur. Le CA, sous la loupe du comité de gouvernance, évalue alors, de concert avec le président du CA, si l’engagement sollicité par l’administrateur risque de nuire à l’exercice d’un jugement indépendant en le plaçant en situation de conflit d’intérêts, et s’il demeure apte à remplir ses fonctions d’administrateur.
À l’heure où nous assistons à la professionnalisation de la fonction d’administrateur, il n’est pas rare de constater qu’un administrateur cumule plusieurs CA. Certains administrateurs monopolisent le peu de sièges disponibles limitant ainsi la capacité de diversifier les CA. En effet, on constate une propension des administrateurs à se nommer entre eux. Cette pratique a tendance à créer un cercle fermé d’initiés limitant ainsi la capacité des CA à se renouveler et à se diversifier. Or, les attentes envers les administrateurs ne font que s’accroître ainsi que les responsabilités liées au travail sur les comités du conseil.
Siéger à un CA est un privilège et non un droit. Un privilège duquel découle un devoir de fiduciaire ainsi qu’un engagement appréciable en termes de temps. Ce privilège doit être exercé avec circonspection. Un CA performant adopte des pratiques de gouvernance exemplaires et il s’assure de la pleine disponibilité des administrateurs, ainsi que de la diversité de profil de ceux-ci.
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Cet article a été rédigé en collaboration avec Marie-France Veilleux, conseillère exécutive et Jacques Grisé, aviseur chez Brio, boutique de management.
On accorde de plus en plus d’importance à la RSE (ESG) parce que l’on peut démontrer que l’entreprise crée de la valeur à long terme en s’appuyant sur les dimensions des responsabilités sociales des entreprises (RSE), telles que les ressources humaines, la sécurité, l’environnement, la culture et la diversité.
Notons que les investisseurs institutionnels exercent une pression croissante pour la gestion dans une perspective de long terme.
Le compte rendu de Erin Lehr, responsable de la recherche chez Equilar, est paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance. Il montre que les grandes entreprises américaines ont de plus en plus tendance à lier la rémunération aux objectifs se rapportant à la culture et à la diversité.
L’auteur donne plusieurs exemples d’organisation qui réussissent à relever les défis de créer des objectifs mesurables auxquels elles peuvent associer la rémunération des dirigeants.
L’établissement de lignes directrices claires pour mesurer et récompenser les performances est essentiel lors de l’utilisation de mesures ESG dans les plans de rémunération des dirigeants.
Cela garantit que les dirigeants sont tenus responsables des questions liées à la culture, à la diversité, au capital humain, à l’environnement et à la sécurité et qu’ils considèrent ces questions comme essentielles à l’entreprise.
De plus, la divulgation de ces informations permet une plus grande transparence avec les actionnaires. À mesure que la saison de procuration 2021 s’accélère, attendez-vous à voir plus de divulgations dans l’ensemble, ainsi que plus de divulgations quantitatives, en particulier celles relatives à la culture et à la diversité.
Aux fins de cette étude, Equilar a examiné les déclarations de procuration les plus récentes des sociétés Fortune 100 au 1er février 2020. L’étude ne comprend que les sociétés ouvertes, dont 94 au total.
During the last few years, ESG has transformed from a buzzword into a priority in the corporate world. More recently, a plethora of events has accelerated this demand for corporate change and accountability—COVID-19, the resurgence of racial justice movements and climate change. Additionally, there is mounting pressure from institutional investors on this front. ESG measures, while in the past viewed as costly to the bottom line, are increasingly viewed as key for ensuring long-term success and sustainability. Corporations may also avoid additional costs related to turnover and lawsuits through ESG practices. One way in which companies demonstrate to their shareholders that they value ESG matters is through executive compensation. In order to understand the connection between ESG and executive incentives, Equilar performed an analysis of ESG compensation metrics disclosed by Fortune 100 companies over the last year.
Among the Fortune 100, 38 companies disclosed compensation metrics that were tied to ESG goals. Out of these companies, three referenced forward-looking practices only, while the rest applied to the past year. There were 53 metrics disclosed in total, most of which corresponded to annual incentive plans. Only one company incorporated an ESG metric into their long-term incentive plan. While it’s clear that ESG is on the mind of compensation committees, the category of ESG is rather broad in itself. The actual metrics companies are using vary widely. For the purpose of this study, Equilar broke down ESG metrics into seven categories: general ESG, human capital, safety, environmental, culture, diversity and other.
Most commonly, companies tied compensation to goals related to culture and diversity. Collectively, these categories accounted for 37.8% of all ESG metrics disclosed. The decision to evaluate based on these topics is unsurprising, given the increased interest in diversity and corporate social responsibility. Additionally, senior leadership has a significant influence on company culture, so it makes sense that companies would incentivize their executives in relation to this. These metrics falling under the “social” umbrella of ESG are applicable across a wide spectrum of companies, while others are more industry-specific. Environmental and safety metrics, for instance, tend to show up most frequently in energy companies, where compensation is tied to emission goals or incident prevention. Companies must select metrics that are material to their business and essential for their long-term success.
However, the challenge lies in creating measurable goals to which companies can link executive compensation. The goals should also correspond to areas of executive impact. Some companies will disclose that they incorporate ESG metrics into their incentive plans but not give much detail. The majority of these metrics, while taken into consideration for executive payouts, are not quantified. Often the achievement of these goals (which are frequently vague) is a matter of discretion, rather than calculation. Others give more detailed descriptions of the specific goals and how they measure performance in relation to them. Below is an in-depth example of a culture disclosure from Cardinal Health, Inc. This disclosure is unique in that it includes metrics for both Cardinal Health’s annual cash incentive and 2020 PSU grants from its long-term incentive plan.
The completion of a training course, such as unconscious bias training, showed up in several disclosures. Surveys were also fairly popular methods of determining levels of achievement for goals related to culture and human capital. While disclosures such as this one are not the norm, the trend toward detailed, quantitative measurement is gaining traction.
Aside from descriptions of their goals, some companies disclosed the specific weightings or payout percentages of these ESG metrics. Walgreens Boots Alliance, Inc., for example, is introducing a new diversity component to its 2021 annual incentive program in order to “reinforce its commitment to diversity goals throughout the Company with goals designed to support driving tangible results in this critical area.” Although these diversity goals were not disclosed in the proxy statement, the metric weighting and payout structure was:
Establishing clear guidelines for measuring and rewarding performance is crucial when employing ESG metrics in executive compensation plans. This ensures that executives are held responsible for matters related to culture, diversity, human capital, the environment and safety and that they view these matters as essential to the business. Furthermore, disclosing this information enables greater transparency with shareholders. As the 2021 proxy season ramps up, expect to see more disclosures overall, and also more quantitative disclosures, especially ones relating to culture and diversity.
Methodology: For the purpose of this study, Equilar examined the most recent proxy statements of Fortune 100 companies as of February 1, 2020. The study only includes public companies, of which there were 94 total.
Osler vient de publier son cinquième rapport annuel sur la diversité. C’est un exemple de document que les firmes publient de plus en plus.
Celui de Osler est remarquable autant par la finesse de son analyse que par son caractère complet et rigoureux.
Je vous invite à prendre connaissance de cet excellent guide relatif à la diversité et à l’inclusion, qui concerne toutes les parties prenantes de cette firme juridique.
Vous trouverez, ci-dessous, un bref extrait du rapport.
Notre cabinet attache une importance primordiale au soutien à la diversité et à l’inclusion, comme en témoigne notre façon de soutenir nos clients et les collectivités dans lesquelles nous travaillons et l’importance que nous accordons à la poursuite du développement d’un milieu de travail inclusif. Notre rapport intitulé La diversité chez Osler : Rétrospective de l’année 2020 décrit notre travail pour soutenir la diversité et l’inclusion au cours de la dernière année et notre engagement à faire bouger les choses et à accroître nos efforts en la matière.
Le rapport présente les nombreux projets et initiatives que nous avons élaborés et auxquels nous avons participé tout au long de 2020, dont les suivants que nous allons continuer à faire avancer :
Nous avons lancé un programme à l’échelle du cabinet qui se concentre sur la manière de découvrir les préjugés inconscients dans nos pratiques d’embauche et sur la manière dont nous nous collaborons les uns avec les autres sur le lieu de travail.
Nous avons continué à apporter des changements significatifs pour que nos professionnelles du droit demeurent engagées tout au long de leur carrière afin non seulement qu’elles restent, mais qu’elles se démarquent.
Nous nous sommes engagés envers l’Initiative BlackNorth et soutenons activement les organisations locales qui se consacrent à l’amélioration de la santé, de l’éducation et du bien-être des membres de la communauté noire.
Nous avons créé deux nouveaux groupes-ressources de professionnels du droit — le Réseau des avocats noirs d’Osler et le Réseau de l’Asie du Sud d’Osler — dont la contribution mènera à un dialogue et des résultats plus constructifs sur le plan de l’avancement.
Nous avons réalisé notre cinquième sondage démographique mené par une tierce partie afin de poser des questions plus incisives sur les expériences vécues par les membres du cabinet.
Nous sommes impatients de continuer à travailler avec nos membres, nos clients et nos collectivités pour apporter des changements encore plus significatifs et multiplier de nouvelles initiatives qui auront des répercussions durables.
Aujourd’hui, je vous présente la gouvernance des entreprises vue sous l’angle de la prééminence de la raison d’être économique ET sociale.
André Coupet et Philippe Carpentier ont accepté d’agir à titre d’auteurs invités sur mon blogue en gouvernance, et je les remercie énormément. La perspective exprimée dans leur modèle innovant est très inspirante pour les gestionnaires prêts à envisager une nouvelle façon de concevoir la gouvernance et le management des entreprises, en tenant compte des parties prenantes.
Leur article fait partie intégrante de l’ouvrage publié récemment par André Coupet « Vers Une Entreprise Progressiste, le modèle pour basculer dans un capitalisme humaniste au service des parties prenantes » (1).
Après avoir exercé le métier de conseil en stratégie à Montréal et à Paris, au sein du Groupe SECOR, André Coupet* se concentre sur le modèle de l’entreprise progressiste. Élaboré en collaboration avec le Groupement des chefs d’entreprise du Québec et des think tanks français, ce modèle s’inscrit dans la raison d’être de l’auteur : « Inciter les chefs d’entreprise à mettre leur organisation au service d’un monde meilleur ».
Philippe Carpentier** est associé et conseiller stratégique de la firme Brio Conseils pour laquelle il réalise, depuis plusieurs années, des transformations d’entreprises complexes, en collaboration étroite de hauts dirigeants. Ses interventions touchent notamment des restructurations, des expansions géographiques, des fusions et des acquisitions, de nouveaux positionnements, la création ou le repositionnement d’unités d’affaires, le changement de leadership, la nouvelle gouvernance, etc.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus !
GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE PROGRESSISTE
par André COUPET* et Philippe CARPENTIER**
De plus en plus de dirigeants sont aujourd’hui convaincus que la maximisation de la valeur au seul bénéfice des actionnaires a créé d’immenses déséquilibres économiques et sociaux dans nos sociétés tout en ne garantissant pas l’utilisation optimale des ressources disponibles sur la planète.
Désormais, beaucoup d’entre eux s’intéressent à la RSE ou aux nouveaux modèles d’entreprise relevant de la « Purpose Economy » (2) aux États-Unis, ou du phénomène B-CORP présent non seulement aux États-Unis, mais aussi au Canada et en Europe, ou encore du récent mouvement des « Entreprises à Mission » en France.
Stimulants, ces modèles sont toutefois peu diserts sur le thème de la stratégie et surtout celui de la Gouvernance, sujet délicat puisqu’il s’agit de définir qui détient le pouvoir et comment celui-ci s’exercera. Nous proposons ci-après une nouvelle façon de concevoir la gouvernance, cette proposition ne pouvant se comprendre qu’en revisitant le modèle de l’Entreprise Progressiste, présenté initialement dans la Revue Gestion (3) à l’automne 2016. S’appuyant sur le vécu de femmes et d’hommes d’affaires sollicités par André COUPET au sein de divers think tanks, Terra Nova et Entreprise et Progrès en France, et le Groupement des Chefs d’Entreprise du Québec, ce modèle innovant est ancré dans une réalité vécue par des entreprises voulant faire autrement tout en étant parfaitement rentables (4).
L’entreprise progressiste : Cinq Composantes interreliées
L’entreprise progressiste allie l’économie et l’humanisme dans sa raison d’être, dans son éthique, dans sa stratégie et dans sa gouvernance. Bien commun, l’entreprise progressiste se veut profitable : le profit permet de créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes ; il est un moyen au service d’une fin (« Purpose before profit »). Volontaire, l’entreprise progressiste se différencie de ses concurrentes par sa contribution à la Société, contribution positive apportant du sens aux clients de l’entreprise et à tous les acteurs et partenaires qui participent à la création de valeur.
Concrètement, le modèle de l’entreprise progressiste se structure autour de 5 composantes :
1— Une Raison d’être économique ET sociétale
La raison d’être d’une entreprise définit ce pourquoi celle-ci existe, ce qu’elle apporte de fondamentalement utile à ses clients Et à la société, et ce, si possible, de façon distinctive. Au-delà des offres, de la technologie et même du domaine d’intervention, la raison d’être cible une préoccupation reliée à la Société. Au domaine choisi s’ajoute une contribution à la construction d’un monde meilleur.
Danone résume ainsi sa raison d’être en une phrase : « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » ; la formule « Du bonheur à l’intérieur et à l’extérieur » que véhicule PRANA, un distributeur canadien d’aliments biologiques et certifiés sans OGM, illustre bien cette vision qui va bien au-delà du produit.
2— Des valeurs humanistes
L’éthique d’une entreprise au service du bien commun peut se définir autour des 4 valeurs clés de l’humanisme : le respect, l’équité, l’honnêteté et l’ouverture à l’autre (bienveillance, diversité, altruisme…). Inscrites dans le processus décisionnel, ces valeurs débouchent sur un management participatif, libéré, et sur des modes d’organisation plus horizontaux, plus propices à la mobilisation de tous les acteurs.
3— Une Stratégie intégrée
Il n’y a pas un Plan d’affaires d’un côté avec ses objectifs économiques (Chiffre d’affaires, marge, part de marché…) et une démarche environnementale et sociétale de type RSE de l’autre comme si celle-ci venait corriger, adoucir la stratégie. L’aspect sociétal de la raison d’être est intégré dans le modèle d’affaires en s’inspirant de concepts issus de l’économie circulaire, du commerce équitable ou plus efficacement encore de l’économie de la fonctionnalité qui est centrée sur l’utilité et l’usage du produit plutôt que sur la propriété et l’achat : le manufacturier de voitures se lancera dans la location de voitures ou même l’autopartage.
Une stratégie intégrée débouche naturellement sur une performance globale où le profit et les indicateurs économiques font cause commune avec les indicateurs « sociétaux », du niveau d’engagement des employés à la proportion d’énergie renouvelable utilisée tout au long de la chaîne de valeur en passant par le taux de satisfaction des fournisseurs ou la création d’emplois dans la communauté…
4— Une création de valeur partagée
Traditionnellement, les exercices de définition de la stratégie, qui visent à maximiser le retour aux actionnaires, passent par une « proposition de valeur » attractive, unique si possible, en faveur des clients : Amazon ou Ryan Air font cela très bien sans être des entreprises progressistes puisque les autres parties prenantes, employés, fournisseurs, territoire…, font plutôt l’objet d’une extraction de valeur sans contrepartie.
La stratégie de l’entreprise progressiste définit, non pas une, mais 5 propositions de valeur, une par grande partie prenante : outre les clients, il faut une proposition de valeur pour les employés : promettre — on fait ici référence à la marque employeur — et délivrer un développement des compétences, des évolutions de carrière, des parcours à l’international, des possibilités de prendre des congés sabbatiques ou autres, etc. Pour les fournisseurs, il s’agira de les impliquer dans les processus de définition de la stratégie, d’amélioration de la qualité, d’innovation, dans un partenariat à long terme. Pour le territoire, il s’agira de s’engager sur la création d’emplois, de collaborer avec les universités ou collèges pour ajuster les programmes de formation aux réalités nouvelles, etc. Autant de propositions de valeur attractives qui font que les clients, les étudiants ou les chercheurs d’emplois, les fournisseurs, les territoires… voudront travailler avec cette entreprise qui crée de « la valeur partagée ».
5— Une Gouvernance en cohérence avec l’approche par les parties prenantes
À partir du moment où l’on comprend que l’intérêt à long terme de l’entreprise est de travailler en intelligence et de créer de la valeur avec et pour l’ensemble des parties prenantes, et à partir du moment où l’on reconnaît que les résultats aujourd’hui sont désormais une fonction de 4 facteurs : le talent, le capital, le temps et l’alignement des intérêts de l’écosystème, il devient logique, impératif d’intégrer le talent et les principales parties prenantes dans les instances de gouvernance de l’entreprise. Le système anglo-saxon est peu ouvert à cette idée. En Europe, 13 pays ont déjà adopté des législations qui font entrer les salariés dans les conseils d’administration ; depuis près de 50 ans, l’Allemagne fonctionne plutôt bien, n’est-ce pas ? avec le principe de la codétermination ; les administrateurs salariés étant obligatoirement à égalité avec les administrateurs actionnaires dans les conseils des entreprises de plus de 2000 employés.
À la codétermination nous préférons la TRIDÉTERMINATION, une gouvernance et donc une organisation du CA fondées sur 3 piliers plutôt que deux. Nous préconisons une approche plus ouverte, qui ne se referme pas sur la dialectique capital-travail, plutôt passéiste, peu en phase avec la nécessaire prise en considération du principal facteur de succès qu’est le talent. Or celui-ci ne se loge pas que chez les employés, mais également chez les clients et chez les fournisseurs, lesquels font aujourd’hui de la co-construction de produits ou services avec l’entreprise. Cette opposition capital-travail serait d’ailleurs plus délicate autour de la table du conseil d’administration des entreprises ayant un historique chargé en matière de relations de travail.
Les administrateurs indépendants peuvent constituer la troisième force des conseils et éviter l’éventuelle confrontation évoquée précédemment. Toutefois, aujourd’hui, les administrateurs indépendants, qui sont choisis pour leur compétence, leur parcours, leur sagesse…, n’ont pas de mandat particulier autre que celui de veiller à la conformité des instances et à la pérennité des entreprises, ce qui convient évidemment bien aux actionnaires.
Tout en conservant ces deux responsabilités, on peut demander explicitement aux administrateurs indépendants d’être particulièrement vigilants quant aux intérêts à court et à long terme de toutes les parties prenantes ; ils veilleront notamment à ce que les réalités, les difficultés et les attentes des clients, des fournisseurs, de la Société civile ou du territoire… soient prises en compte. Les administrateurs indépendants existent déjà dans nombre d’entreprises ; hormis le choix des candidats qui sera un peu plus complexe, cette solution est plus simple et surtout dépourvue de tout conflit d’intérêts potentiel contrairement à la proposition parfois suggérée de nommer des administrateurs représentant les clients ou les fournisseurs. Il importe d’ailleurs ici de rappeler que les administrateurs sont tenus de défendre les intérêts de toute l’entreprise, de faire corps avec les décisions du Conseil d’administration, cette instance devant réfléchir et décider dans la sérénité, la discrétion et la solidarité.
Cette remarque s’impose pour éviter toute ambiguïté en ce qui a trait aux administrateurs salariés. Élus par l’ensemble des employés de l’entreprise, le rôle des administrateurs salariés ne doit pas être confondu avec celui d’autres acteurs, syndiqué ou non, membre des instances représentatives du personnel. Le thème des relations de travail, avec tous ses sujets extrêmement concrets concernant la vie de celles et de ceux qui travaillent dans l’entreprise, n’a pas à envahir l’ordre du jour du CA, instance fondamentale pour la pérennité de l’entreprise et centrée en conséquence sur la stratégie. Le dialogue social s’inscrit dans l’opérationnel ; il relève de la direction générale ou de la direction des ressources humaines.
Le CA, acteur clé de la réflexion stratégique
Trop souvent, le CA ne fait qu’approuver et contrôler. Dans l’entreprise progressiste, le CA se réapproprie le temps long et aligne l’entreprise sur sa raison d’être, il s’implique donc avant, pendant et après le choix de la stratégie. Le CA est au cœur du processus de réflexion stratégique, dans sa formulation, dans les décisions auxquelles il aboutira, dans le contrôle de sa mise en œuvre et dans l’examen des résultats.
Dans l’entreprise progressiste, le CA et l’équipe de direction ne sont pas isolés l’un de l’autre, voire en opposition dans des calculs pour savoir qui a le plus d’ascendant sur l’autre… C’est pourquoi, par exemple, pour préparer la stratégie, les membres du CA et de l’équipe de direction se retrouvent conjointement lors de 1 ou 2 journées de réflexion et de partage où les statuts de mandants et de mandataires sont mis de côté pour faciliter les échanges.
En étant composé de représentants des parties prenantes et en se concentrant sur la stratégie, le CA trouve toute sa place : il est le décideur ultime, pleinement responsable. Et il devient inutile de mettre en place, à côté du CA, comme certains le proposent, un comité des parties prenantes, qui ne peut être qu’un assemblage hétéroclite, sans pouvoir, consultatif, permettant au CA traditionnel de se défausser, d’esquiver ses responsabilités à l’égard des parties prenantes autres que les actionnaires.
LA GOUVERNANCE, la clé du changement de paradigme
On reproche souvent aux entreprises de ne faire que du verdissement d’image quand celles-ci se contentent de capitaliser sur l’angoisse écologique des consommateurs en mettant en avant quelques belles initiatives en faveur de l’environnement.
La distinction entre ces entreprises opportunistes et celles qui souhaitent s’inscrire comme des organisations citoyennes, pleinement responsables et soucieuses de la prospérité de toutes les personnes qui, à des degrés divers, dépendent d’elles, se fera au regard de leur stratégie et, ultimement, de leur gouvernance : La Stratégie est-elle intégrée, au service d’une raison d’être porteuse de sens pour la Société, empreinte d’altruisme en lieu et place de la cupidité ? La gouvernance est-elle en phase avec cette ouverture vers tous les acteurs, en harmonie avec son environnement ?
La gouvernance, telle que définie ici, fait que le modèle de l’entreprise progressiste va bien au-delà de la RSE traditionnelle ; elle constitue la clé de voûte d’un capitalisme nouveau, le capitalisme des parties prenantes (5).
Notes et références
1 — COUPET A. « Vers une entreprise progressiste, le modèle pour basculer dans un capitalisme humaniste au service des parties prenantes », Éditions Paris Québec Inc., décembre 2020 ; disponible sur http://www.entrepriseprogressiste.com.
2— HURST A. « The Purpose Economy », Elevate, 2014.
3— COUPET A. et DORMAGEN E. « Au-delà de la RSE — l’entreprise progressiste », Gestion, vol.41, n° 3, automne 2016, p.25-29.
4— COUPET A. et JEZEQUIEL M. « L’Éthique créatrice de valeur partagée », Gestion, vol.43, n° 4, hiver 2018, p.81-83.
5— COUPET A. et LEMARCHAND A. « Vers un capitalisme des parties prenantes », La Croix, 14 janvier 2019.
Les auteurs :
* André Coupet est licencié en Sciences économiques de l’Université de Paris et diplômé MBA de l’Université de Sherbrooke, André Coupet a exercé pendant plus de 30 ans le métier de conseil en stratégie, notamment les stratégies « client », à Montréal et à Paris. Il se concentre aujourd’hui sur l’émergence d’un nouveau modèle économique pour les entreprises. Il a ouvert et dirigé la filiale parisienne du Groupe canadien SECOR. Homme de conviction, il écrit régulièrement dans des journaux économiques ou des revues universitaires, notamment la Revue Gestion HEC Montréal, et s’implique dans des forums de réflexion progressiste conformément aux valeurs qu’il défend.
** Philippe Carpentier est associé et conseiller stratégique de la firme Brio Conseils pour laquelle il réalise, depuis plus de 20 ans, des transformations d’entreprises complexes, en collaboration étroite de hauts dirigeants. Ses interventions touchent notamment des restructurations, des expansions géographiques, des fusions et des acquisitions, de nouveaux positionnements, la création ou le repositionnement d’unités d’affaires, le changement de leadership, la nouvelle gouvernance, etc.
Le billet présenté ici a été publié par David M. Silk, Sabastian V. Niles, et Carmen X. W. Lu de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz.
Les auteurs expliquent les changements réglementaires concernant l’ESG, susceptibles de se produire avec l’arrivée des nominations de Biden à la SEC.
Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.
Plus tôt cette semaine, la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis a annoncé la nomination de Satyam Khanna au poste de conseiller principal en politiques pour le climat et l’ESG (Environnement, Social et Gouvernance). M. Khanna conseillera l’agence sur les questions environnementales, sociales et de gouvernance, et fera avancer les nouvelles initiatives connexes dans les bureaux et les divisions de la SEC. En plus des postes antérieurs à la SEC, y compris en tant qu’avocat de l’ancien commissaire de la SEC Robert J. Jackson Jr., M. Khanna a précédemment siégé au Conseil de surveillance de la stabilité financière du Département du Trésor des États-Unis. Ce dernier a été conseiller auprès de Principles for Responsible Investment (PRI). Cette dernière nomination, ainsi que le décret de l’administration Biden publié la semaine dernière visant à faire face à la crise climatique, indique un changement clair vers une plus grande orientation réglementaire et la surveillance sur le changement climatique et d’autres questions ESG.
Dans le passé, la SEC a refusé les appels à mettre en œuvre des divulgations spécifiques à l’ESG, préférant s’appuyer sur les formulations traditionnelles de matérialité comme point de référence pour les divulgations. En l’absence de directives réglementaires, les investisseurs, les gestionnaires d’actifs et les entreprises ont proposé des cadres volontaires de divulgation ESG dans le but de générer des données comparables et utiles à la décision qui peuvent être utilisées pour mesurer les risques, les progrès et la performance ESG des entreprises.
Il semble maintenant que les régulateurs américains envisageront de jouer un rôle plus central dans les pratiques de divulgation : le décret de l’administration Biden a déclaré que « le gouvernement fédéral doit conduire l’évaluation, la divulgation et l’atténuation de la pollution climatique et des risques liés au climat dans tous les secteurs de notre économie ». De même, Allison Herren Lee, présidente par intérim de la SEC, a appuyé un régime de divulgation qui garantirait que les institutions financières produisent une divulgation normalisée de leur exposition aux risques climatiques, et l’on s’attend généralement à ce que le nouveau président de la SEC, Gary Gensler, appuie l’élaboration de règles liées à l’ESG.
Le Comité consultatif des investisseurs de la SEC (dont certains anciens membres font maintenant partie de l’administration Biden) a également recommandé l’an dernier que la SEC se concentre sur la mise à jour des exigences en matière de rapports afin d’inclure des « facteurs ESG importants et utiles à la décision », soulignant le besoin des investisseurs pour de telles informations eu égard aux décisions d’investissement et de vote, aux avantages de la divulgation directe par les émetteurs, à la nécessité de rendre plus équitable les règles du jeu entre les émetteurs et les possibilités de promouvoir la circulation des capitaux vers les marchés américains et les émetteurs nationaux de toutes tailles. Le Comité consultatif sur la gestion des actifs de la SEC a également examiné des questions liées à l’ESG et des recommandations potentielles.
Outre-Atlantique, les régulateurs du Royaume-Uni et de l’UE ont continué d’accroître leurs exigences en matière de divulgation. La semaine dernière, le département du Travail et des Pensions du Royaume-Uni a annoncé qu’à partir d’octobre 2021, les caisses de retraite de plus de 5 milliards de livres sterling sous gestion devront publier des rapports conformes aux recommandations du Groupe de travail sur les divulgations financières liées au climat (TCFD).
Le règlement de l’UE sur la divulgation des finances durables, qui oblige les banques, les gestionnaires d’actifs et certains autres participants aux marchés financiers à faire des divulgations sur l’intégration des risques de durabilité dans les décisions d’investissement, entrera en vigueur en mars. La Commission européenne examine également le champ d’application de sa directive sur l’information non financière qui oblige certaines grandes entreprises à divulguer leurs politiques en matière d’ESG, y compris la protection de l’environnement, la responsabilité sociale et la diversité des conseils d’administration. L’examen indépendant, mondial et exhaustif du gouvernement du Royaume-Uni sur l’économie de la biodiversité commandé par le
Le Trésor du Royaume-Uni, la Dasgupta Review, a également été publié et accélérera l’accent mis sur les questions liées à la biodiversité, y compris les divulgations financières, la répartition du capital et les théories comptables et économiques.
Bien qu’il reste à voir quelles politiques et stratégies la SEC et d’autres organismes de réglementation fédéraux adopteront à l’égard du ESG — et si les organismes de réglementation américains adopteront les voies suivies par leurs homologues du Royaume-Uni et de l’UE —, il est évident que la nécessité de données normalisées, comparables et assurables, en particulier sur les risques liés au climat, est devenue de plus en plus urgente.
La convergence continue entre les différents cadres de divulgation du GSE continuera probablement de s’accélérer jusqu’en 2021. Entre-temps, nous prévoyons une augmentation continue de la divulgation par les entreprises américaines conformément aux recommandations du Sustainability Accounting Standards Board (SASB) et du TCFD, ainsi qu’une adoption rapide des mesures du capitalisme des parties prenantes publiées par le Forum économique mondial.
Voici un article de Colin Melvin*, publié sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Governance, qui s’interroge sur ce que les investisseurs institutionnels peuvent faire pour remédier aux iniquités raciales de plus en plus évidentes et aux incohérences avec leurs engagements de responsabilité dans les affaires.
Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.
Alors que la diversité des sexes est une priorité croissante depuis plusieurs années, les investisseurs n’ont pas abordé la diversité raciale avec un enthousiasme et une urgence similaires. Au Royaume-Uni, la Parker Review et les recommandations de la baronne McGregor-Smith ont exhorté les décideurs publics et les organisations privées à se concentrer sur l’augmentation des représentations des minorités ethniques dans les conseils d’administration des entreprises FTSE 100 [1] et à publier les chiffres de l’écart salarial ethnique. [2] Cependant, peu de progrès ont été réalisés. Le sujet de la diversité raciale dans le secteur de l’investissement a été récemment soulevé dans une lettre ouverte au Royaume-Uni d’un groupe appelé Black Women in Asset Management, invitant l’industrie à aller au-delà des déclarations de solidarité et de lutte contre le racisme. [3] Les nombreuses manifestations de Black Lives Matter, catalysées par le meurtre de George Floyd, ont mis en évidence notre interdépendance au milieu d’une crise sanitaire mondiale et le besoin urgent d’agir. Il est temps de se demander ce que les investisseurs institutionnels peuvent faire pour remédier aux iniquités raciales de plus en plus évidentes et à leur incohérence avec les engagements de responsabilité dans les affaires et l’investissement.
Opportunités inégales
Les investisseurs institutionnels sont aux prises avec un défi culturel important pour s’attaquer aux problèmes de racisme, d’inégalité des chances et du manque associé de diversité raciale dans leur industrie. Il ne suffit plus qu’ils déclarent simplement ce qu’ils attendent des entreprises bénéficiaires en matière de diversité. Ils doivent agir en conséquence et adopter la diversité au sein de leurs propres institutions d’investissement ou entreprises de gestion d’actifs. Ils ont l’occasion d’établir des parallèles entre le pouvoir de diversification de leurs investissements et la diversification dans leur recrutement et la gestion des talents, comme une valeur ajoutée significative dans les deux contextes. Des équipes d’investissement avec des antécédents diversifiés contribuent avec une plus grande variété de perspectives, ce qui augmentera à terme la qualité de la prise de décision en matière d’investissement.
L’absence évidente de diversité raciale et le débat autour de l’égalité des chances ont conduit de nombreuses entreprises d’investissement à se défendre au motif qu’elles sont ouvertes à tous. Cependant, il n’y a pas d’égalité des chances pour le candidat qui se bat contre des décennies de discrimination et de choix limité, de l’accès à l’éducation aux préjugés inconscients. De nombreux gestionnaires d’actifs se concentrent sur les programmes d’études supérieures lorsqu’ils tentent d’attirer des talents nouveaux et diversifiés. Ces programmes peuvent apporter la diversité des sexes à l’industrie, mais ils ajoutent rarement la diversité raciale, car ils ont tendance à se concentrer sur des universités spécifiques à faible représentation minoritaire.
Il existe des préjugés cognitifs dans la façon dont nous prenons des décisions lors de l’embauche de personnes pour entreprendre des recherches d’investissement et dans nos décisions d’investissement elles-mêmes. Outre les programmes d’études supérieures, une grande partie des emplois sont sécurisés via des réseaux personnels. Nous avons tendance à réseauter dans des cercles qui se chevauchent, c’est-à-dire à être entourés de personnes avec lesquelles nous sommes liés, que nous connaissons, avec qui nous sommes allés à l’école ou avec qui nous avons fait affaire. Ce comportement crée un cycle d’autorenforcement de pratiques d’embauche biaisées, alimentées par la promotion des contacts personnels, ce qui rend difficile pour les talents en dehors du cercle d’avoir les mêmes opportunités que leurs pairs à l’intérieur. Nous pouvons donc bénéficier d’une recherche délibérée de talents au-delà de nos réseaux personnels. Cependant, une présentation courante de ce problème est qu’il concerne le « pipeline » de talents, qui échappe au contrôle du responsable du recrutement. Autrement dit, il n’y a tout simplement pas de candidats appartenant à une minorité ethnique intéressés et aptes aux offres d’emploi. Bien sûr, ce n’est pas vrai. En sortant de nos cercles qui se chevauchent, nous nous rendrons compte que le talent est très largement réparti entre les communautés, les universités et les régions géographiques. Il n’y a pas de limitation du talent. Mais, il existe une telle chose que la limitation des chances.
Le problème ne réside pas uniquement dans les postes d’entrée de gamme. Certains candidats appartenant à des minorités ethniques pourraient réussir à trouver un rôle dans le secteur de l’investissement, seulement pour lutter contre la discrimination et le favoritisme lorsqu’ils tentent de faire progresser leur carrière, se heurtant à des plafonds de verre aux niveaux intermédiaire et supérieur. Une étude de l’UE [4] montre que les minorités ethniques sont souvent sous-représentées dans les postes de direction et ont tendance à occuper des emplois de niveau inférieur. L’étude montre en outre qu’au Royaume-Uni, les employés noirs et issus de minorités ethniques sont moins susceptibles d’être évalués et reconnus pour leurs performances élevées. Il en résulte que davantage de minorités ethniques ont du mal à faire avancer leur carrière par rapport à leurs homologues blancs.
Un appel aux propriétaires d’actifs à agir
Le manque de diversité raciale dans le secteur de la gestion d’actifs affectera certainement négativement la qualité des processus de prise de décision en matière d’investissement. Les équipes d’investissement dépourvues d’une base de connaissances diversifiée peuvent être contraintes lors de la sélection et de l’interaction avec les entreprises dans lesquelles elles investissent. La capacité d’analyser les risques et les opportunités à travers les lentilles de différentes perspectives est importante pour une bonne gestion et une bonne prise de décision en matière d’investissement. Dans l’investissement mondialisé, comme dans les affaires, nous espérons et nous nous attendons à ce que les équipes d’investissement et les gestionnaires d’actifs comprennent et reflètent généralement la diversité du monde. Cependant, c’est loin d’être le cas.
Les propriétaires d’actifs sont en mesure d’influencer la manière dont les gérants d’actifs abordent la diversité, dans leur sélection, leur suivi et leur dialogue. L’ordre du jour d’une réunion typique entre les gestionnaires d’actifs et leurs clients a tendance à se concentrer sur la performance des investissements à court terme, les frais et les risques, avec une attention accrue récente aux risques environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), et à la gérance des actifs dans lesquels ils investissent. Cependant, les propriétaires d’actifs pourraient utilement lancer chaque nouvelle discussion de mandat avec « Parlez-nous de votre entreprise ». Il faut s’attendre à ce que les gestionnaires d’actifs démontrent que la diversité est effectivement recherchée et mise en œuvre dans leurs propres entreprises. Cependant, en essayant de parvenir à une meilleure diversité raciale, les propriétaires d’actifs doivent être conscients de l’écart de perception entre ce que le gestionnaire d’actifs pense faire et ce qui se passe réellement. Autrement dit, il y a une tendance à examiner les chiffres à l’échelle de l’entreprise lors de l’examen de la diversité. Il est important de s’assurer que ceux-ci reflètent une véritable diversité dans leur répartition entre les fonctions et les niveaux organisationnels.
Diversité de pensée
Dans la poursuite d’une organisation diversifiée, il est important de comprendre comment la diversité contribue à la réalisation de notre objectif et de notre mission, plutôt que de simplement cocher les cases pour diverses caractéristiques physiques. Si les employés proviennent d’horizons, de cercles ou de réseaux similaires, nous ne réussirons probablement pas à réaliser la créativité qui résulte d’une diversité de pensées et de perspectives. Autrement dit, les gestionnaires d’actifs peuvent atteindre les objectifs internes de diversité raciale en embauchant des candidats de diversité raciale ayant des antécédents éducatifs, sociaux et culturels similaires, tout en continuant à commettre l’erreur classique d’embaucher la meilleure personne pour le poste, plutôt que la meilleure personne pour l’équipe ou organisation. Bien que les quotas, imposés en interne ou en externe, sont utiles pour commencer à changer les perspectives et les pratiques de recrutement,
La race se réfère uniquement à nos traits physiques, tels que la couleur de la peau ou des cheveux, tandis que l’appartenance ethnique classe les gens en fonction de leurs origines religieuses et culturelles en plus de leurs caractéristiques physiques. Les gestionnaires de placements doivent donc tenir compte de la diversité raciale et ethnique lors de leur recrutement. Pour parvenir à une diversité de pensée et de perspective, le secteur de l’investissement doit être ouvert à des points de vue différents. Il faut que les minorités soient écoutées. Cela nécessite un changement culturel.
Comment changerons-nous ?
Afin d’accroître la diversité raciale et l’inclusion au sein de l’industrie de l’investissement, en ce qui concerne ses pratiques commerciales, l’allocation du capital et la gérance, nous devons reconnaître le problème (et l’opportunité) comme à la fois systémique et culturel. Un article récent [5] souligne que les organisations ont tendance à être peu conscientes de leur racisme, tandis que certaines nient délibérément l’existence du problème. Les employés blancs ont tendance à résister à toute initiative antiraciste introduite et à ignorer la discrimination qui se produit au-delà des incidents évidents. Ils ne voient pas les préjugés cognitifs et les normes culturelles qui affectent négativement les évaluations du rendement, les promotions et les pratiques d’embauche. Afin de véritablement surmonter le problème de la discrimination et du racisme dans le secteur de l’investissement et de tirer parti des avantages de la diversité raciale, nous devons reconnaître l’existence et l’ampleur du problème et poursuivre activement le changement culturel requis. Les gestionnaires d’actifs devront rechercher des talents en dehors de leurs réseaux, ce qui peut nécessiter une discrimination positive et une action positive. Ils devront adopter de nouvelles pratiques d’embauche et de promotion afin de constituer une main-d’œuvre raciale diversifiée. Heureusement, cela est parfaitement cohérent avec une tendance mondiale et durable vers une plus grande durabilité des affaires et des investissements et c’est de plus en plus ce que leurs clients attendent d’eux.
*Colin Melvin est fondateur et directeur général d’Arkadiko Partners Ltd. et ancien responsable mondial de l’intendance chez Hermes Investment Management.
Ce texte de synthèse a été publié sur le site de Harvard Law School par Richard Fields, Timothy P. FitzSimons et Timothy M. Fesenmyer de la firme King & Spalding LLP.
Voici un extrait des « guidelines » proposés par la firme d’investissement BlackRock.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.
Each January, BlackRock typically previews its stewardship priorities in CEO Larry Fink’s annual letter to portfolio companies, followed soon thereafter by updated proxy voting guidelines. Given BlackRock’s position as the world’s largest asset manager, with nearly $8 trillion in assets under management, companies are prepared for this typical release of information. But as one more oddity of 2020, BlackRock is front-running its traditional proxy priority roll-out with yesterday’s release of a “2021 Stewardship Expectations” document that signals significant shifts in BlackRock’s priorities and approach, coupled with “Proxy Voting Guidelines” issued yesterday, to be effective January 2021. These holiday season gifts include a number of takeaways for public companies, a few of which we highlight below.
Support for More Shareholder Proposals
Perhaps most eye-catching is BlackRock signaling an increased willingness to vote against companies in the coming year, whether in respect of shareholder proposals or in director elections. This is a significant shift with regard to shareholder proposals. BlackRock writes: “We see voting on shareholder proposals playing an increasingly important role in our stewardship efforts around sustainability. Accordingly, where we agree with the intent of a shareholder proposal addressing a material business risk, and if we determine that management could do better in managing and disclosing that risk, we will support the proposal. We may also support a proposal if management is on track, but we believe that voting in favor might accelerate their progress,” going on to note that supporting shareholder proposals significantly increases the likelihood of a company implementing the requested actions. Later, they write “Where our analysis and engagement indicate a need for improvement in a company’s approach to an issue, we will support shareholder proposals that are reasonable and not unduly constraining to management.”
Efficacy of Votes Against Director
It is also likely BlackRock will be marginally more demanding with other votes against a company, particularly on directors. BlackRock evaluated the “effectiveness” of its votes against and found that voting against directors was an effective way to cause change. They evaluated the effect of votes against directors over compensation concerns in FTSE 350 and found that the underlying concerns were substantively addressed by 83% of companies where they voted against a director the prior year. They also found that votes against U.S. directors for gender diversity concerns led 41% of companies to improve board diversity the following year. The use of these statistics is a clear message from BlackRock: it believes that voting against directors is effective.
Additional Highlights of 2021 Guidelines—The following bullets briefly highlight certain themes reflected in BlackRock’s proxy voting policies.
Heightened attention to board ethnic and gender diversity, including disclosure of diversity characteristics, specifically EEO-1 reports;
New attention to board tenure, using average tenure to “evaluate processes for board renewal” and potentially opposing boards that “appear to have an insufficient mix of short-, medium-, and long-tenured directors—though not explicitly linked, companies should expect that BlackRock will look for board refreshment that is aimed at meeting BlackRock’s desired diversity standards;
Increased focus on management compensation, including a new preference for annual Say-on-Pay votes, with the explicit warning that if a “company has failed to align pay with performance”, BlackRock will vote against the management compensation proposal and consider voting against the compensation committee members;
Requirement that companies disclose plans for how “their business model will be compatible with a low-carbon economy,” specifically a scenario (a) in which global warming is limited to well below 2 degrees Celsius and (b) consistent with an aspiration to reach net-zero GHG emissions by 2050 (which may be a difficult lift for some industries);
Support of enhanced political activity disclosure, which includes monitoring trade associations in which a company is an active member to ensure consistency with a company’s public statements on key policy issues, including sustainability; and
“More holistic commentary on our approach to natural capital,” including expectations on water and energy scarcity, promoting biodiversity, and counteracting deforestation.
BlackRock also provides companies with some flexibility by clarifying that companies should no longer focus exclusively on shareholders; rather to maximize long-term value, BlackRock encourages companies to focus on stakeholders, including employees, business partners, clients, consumers, government and regulators and the communities in which companies operate—how BlackRock will measure this commitment is unclear.
Further, while this early release was unexpected, we urge our public company clients and friends to take advantage of this preview of BlackRock’s priorities to consider how they may be assessed under this new guidance and potentially consider modifications to adapt their approach ahead of proxy season.
Voici l’extrait d’un récent article portant sur l’effet des efforts de BlackRock, State Street et Vanguard pour accroître la diversité des genres dans les conseils d’administration.
L’article a été publié par Todd Gormley, professeur agrégé de finance à l’Université de Washington à la St. Louis Olin Business School, Vishal K. Gupta, professeur agrégé de gestion à l’Université de l’Alabama Culverhouse College of Business ; David A. Matsa, professeur de finance à la Kellogg School of Management de la Northwestern University ; Sandra Mortal, professeur de finance à l’Université de l’Alabama Culverhouse College of Business ; et Lukai Yang, candidat au doctorat à l’Université de l’Alabama.
En 2017, les investisseurs institutionnels « The Big Three » (BlackRock, State Street et Vanguard) ont lancé des campagnes pour accroître la diversité des genres dans les conseils d’administration.
En utilisant l’estimation de la différence dans les différences, nous constatons que leurs campagnes ont conduit les entreprises à ajouter au moins 2,5 fois plus de femmes administratrices en 2019 qu’elles l’avaient fait en 2016 et ont augmenté la probabilité pour une administratrice d’occuper un poste clé au sein du conseil, y compris de présidente des comités de gouvernance, de ressources humaines et d’audit.
Les résultats suggèrent que les entreprises ont réalisé ces gains en s’appuyant moins sur leurs réseaux existants pour identifier des candidats qualifiés et en mettant moins l’accent sur l’expérience des dirigeants et des conseils d’administration des candidats.
Les résultats mettent en évidence le potentiel du plaidoyer des actionnaires pour accroître la participation des femmes à la direction des entreprises et la capacité des investisseurs indiciels à influencer les structures de gouvernance des entreprises.
Pour avoir le portrait complet de l’étude, je vous invite à prendre connaissance du document de recherche ci-dessous.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
Gouvernance | Jacques Grisé 