Les actions des conseils d’administration en matière de diversité, d’équité et d’inclusion


Voici un article de Natalie Cooper et Robert Lamm, respectivement directrice principale et conseiller principal au Center for Board Effectiveness de Deloitte, et Randi Val Morrison, vice-président, Society for Corporate Governance. Cet article a été publié sur le site du Forum du Harvard Law School on Corporate Governance.

Je vous soumets une version française de la publication en utilisant l’outil de traduction de Google qui est certainement perfectible.

Les événements marquants de 2020 entourant le racisme systémique et l’égalité raciale ont conduit de nombreuses entreprises et leurs conseils d’administration à reconsidérer leurs pratiques liées à la diversité, l’équité et l’inclusion (IDE). Pour certains, les événements sont l’occasion de réévaluer et d’améliorer les pratiques actuelles ; pour d’autres, ils peuvent les inciter pour la première fois à explorer et à mettre en œuvre des actions et des pratiques pour faire progresser l’IDE, à l’intérieur et à l’extérieur de leurs organisations.

Cet article explore certaines façons dont les entreprises et les conseils d’administration ont réagi à ces événements récents et à d’autres pratiques axées sur la direction et le conseil d’administration concernant l’IDE. Il présente les résultats basés sur une enquête d’août 2020 auprès des membres, représentant plus de 200 entreprises, de la Society for Corporate Governance.

Nous nous attendons à ce que les résultats évoluent au fil du temps, d’autant plus qu’ils concernent non seulement la gouvernance d’entreprise, mais aussi une question de société, où les appels à l’action et au changement semblent se poursuivre et se multiplier.

Résultats

Les résultats ci-dessous concernent toutes les entreprises interrogées. Les répondants, principalement des secrétaires d’entreprise,
des conseillers juridiques internes, des conseillers externes et d’autres professionnels de la gouvernance, représentent 91 % de sociétés ouvertes et 9 % d’entreprises privées de différentes tailles de capitalisations boursières, de revenus annuels et d’industries. [1]

Le cas échéant, des commentaires ont été inclus pour mettre en évidence les différences entre les données démographiques des répondants. Le nombre réel de réponses pour chaque question est fourni.

Accédez aux résultats par taille et type d’entreprise.

Lequel des comités du conseil suivants (ou similaires), le cas échéant, supervise la fonction/stratégie de diversité et d’inclusion de votre entreprise ? Sélectionnez tout ce qui s’y rapporte. (172 réponses)

La délégation de ce domaine de surveillance au comité de rémunération ou au comité de nomination/gouvernance était la réponse la plus courante dans toutes les entreprises publiques, bien que près d’un quart de toutes les entreprises publiques (et 38 % des petites capitalisations) conservent la responsabilité au niveau du conseil d’administration. Parmi les entreprises privées, les réponses les plus courantes étaient la responsabilité de supervision au niveau du conseil d’administration complet ou « sans objet », à 36 % chacune.

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Quelles informations la direction fournit-elle au conseil sur les pratiques, la stratégie et les performances de l’entreprise en matière de diversité et d’inclusion ? Sélectionnez tout ce qui s’y rapporte. (159 réponses)

Parmi les sociétés ouvertes interrogées, 61 % ont déclaré que leur direction fournissait des mesures de diversité au conseil d’administration, contre 38 % des entreprises privées. En ce qui concerne les mesures d’inclusion, 41 % des entreprises publiques dans l’ensemble ont déclaré que leur conseil d’administration recevait ces informations, contre 38 % des entreprises privées interrogées. Pour les mesures de l’emploi, c’est environ un tiers pour les entreprises publiques et privées.

63 % Stratégie globale de diversité et d’inclusion et progrès par rapport à cette stratégie

59 % Mesures de diversité (p. ex., Leadership et représentation de la main-d’œuvre, stratégies de recrutement, diversité des clients, diversité des fournisseurs)

41 % Mesures d’inclusion (p. ex., Résultats des sondages d’engagement, résultats des entretiens de sortie)

33 % Mesures de l’emploi (p. ex., Rémunération et avantages sociaux, inégalités de promotion, inégalités d’attrition)

13 % Aucune information n’est fournie au conseil

3 % Autre

À quelle fréquence les questions liées à la diversité et à l’inclusion sont-elles à l’ordre du jour du conseil ? (160 réponses)

Le plus souvent, les sociétés ouvertes interrogées ont des questions liées à la diversité et à l’inclusion à l’ordre du jour de leur conseil « chaque année » (35 %) ; la réponse la plus courante pour les entreprises privées est « au besoin » (46 %). C’est un domaine qui peut évoluer et se normaliser au fil du temps à la lumière de l’accent renouvelé sur l’égalité raciale, ainsi que du fait que la plupart des entreprises se concentrent sur leur réponse à la pandémie, leur préservation et leur résilience.

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Si les administrateurs/dirigeants de votre conseil d’administration ont choisi d’auto-identifier leur race/appartenance ethnique, veuillez cocher la case qui se rapproche le plus du pourcentage d’appartenance à un groupe racial ou ethnique minoritaire. (Réponses : 135 [board] ; 128 [c-suite])

Les répondants qui ont indiqué que leur conseil et leur direction avaient choisi de s’auto-identifier étaient respectivement de 64 % et 62 %. Parmi les sociétés ouvertes, respectivement 63 % et 61 % des membres du conseil et des dirigeants ont choisi de s’auto-identifier ; cela représentait 75 % du conseil d’administration et de la suite C pour les entreprises privées.

Parmi ceux de ceux qui ont choisi de répondre à la question, les réponses les plus courantes concernant le pourcentage de membres du conseil d’administration et/ou de membres de la direction appartenant à une minorité raciale/ethnique étaient :

Grandes capitalisations : 23 % ont déclaré jusqu’à 25 % du conseil d’administration ; 27 % ont dit jusqu’à 12 % de C-suite.

Mid caps : 23 % ont dit jusqu’à 25 % du conseil d’administration ; 33 % ont dit 0 % pour C-suite.

Petites capitalisations : 31 % ont déclaré jusqu’à 12 % du conseil d’administration ; 38 % ont dit 0 % pour C-suite.

Entreprises privées : 25 % ont dit jusqu’à 12 % et aussi jusqu’à 25 % du conseil d’administration ; 38 %

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Votre entreprise et/ou votre conseil d’administration ont-ils pris — ou ont-ils l’intention de prendre — des mesures en réponse aux événements récents entourant l’inégalité et l’iniquité raciales ? (194 réponses)

Selon tous les répondants, la plupart des entreprises et/ou leurs conseils d’administration ont pris ou ont l’intention de prendre des mesures en réponse aux événements récents entourant l’inégalité et l’iniquité raciales ; 71 % des entreprises publiques et 65 % des entreprises privées ont répondu par l’affirmative.

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Laquelle des mesures suivantes votre entreprise et / ou votre conseil d’administration a-t-il prises – ou a l’intention de prendre – en réponse aux événements récents entourant l’inégalité et l’iniquité raciales? Sélectionnez tout ce qui s’y rapporte. (116 réponses)

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Publier une déclaration pour reconnaître publiquement les injustices raciales et / ou la position de l’entreprise sur la question
Envoi de communications internes de la direction, par exemple, le PDG, d’autres dirigeants ou des chefs d’unité commerciale
Prendre un engagement financier envers les organisations axées sur la justice raciale
Tenir une discussion ouverte et / ou un autre forum pour donner aux employés l’occasion de partager des informations et des expériences, de poser des questions, etc.
Établir un conseil sur la diversité et l’inclusion au niveau de la direction, un groupe consultatif et / ou un groupe d’affinité
Partenariat avec d’autres entreprises et organisations sur des initiatives axées sur la diversité, y compris le racisme systémique et l’inégalité raciale
Examiner / mettre à jour, si nécessaire, la composition du conseil, le recrutement et les pratiques de relève afin d’inclure un effort ciblé pour constituer un bassin de candidats diversifiés
Embaucher un chef de la diversité (ou un poste similaire), ou rehausser le rôle actuellement en place
Effectuer une évaluation pour comprendre les inégalités et préjugés raciaux potentiels, et pour comprendre les expériences de la main-d’œuvre noire et d’autres minorités
Établir ou améliorer la stratégie et les pratiques de diversité et d’inclusion à l’échelle de l’entreprise
Incluant au moins une minorité sous-représentée dans chaque liste de candidats pour chaque poste vacant ou poste d’un certain type au sein de l’effectif (alias «Rooney Rule»)
Établir de nouveaux objectifs d’embauche ou de promotion liés à la diversité des effectifs et de la direction
Examiner / mettre à jour, si nécessaire, les plans de relève de la direction afin d’inclure un effort ciblé pour constituer un bassin de candidats diversifiés
Lier la rémunération des dirigeants aux indicateurs et aux performances de la diversité et de l’inclusion
Établir des paramètres pour soutenir la responsabilité de la stratégie, de la performance et de l’exécution de la diversité et de l’inclusion
Établir de nouvelles politiques ou pratiques liées aux relations avec des tiers, par exemple, des politiques d’approvisionnement exigeant la prise en compte des fournisseurs minoritaires

Notes de fin

1 Capitalisation boursière des entreprises publiques interrogées en décembre 2019: 43% de grandes capitalisations (> 10 milliards de dollars); 47% de capitalisation moyenne (700 millions de dollars à 10 milliards de dollars); et 10% à petite capitalisation (<700 millions de dollars). Chiffre d’affaires annuel des entreprises privées interrogées en décembre 2019: 59% élevé (> 1 milliard de dollars); 29% de taille moyenne (250 millions de dollars à 1 milliard de dollars); et 6% petit (<250 millions de dollars).

Répartition sectorielle des répondants: 33% énergie, ressources et produits industriels; 24% consommateur; 24% services financiers; 10% technologie, médias et télécommunications; 7% sciences de la vie et soins de santé; et 1% autre.(retourner)

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 1 er octobre 2020


Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 10 septembre 2020


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance Corporative au 10 septembre 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Voici un sommaire des thèmes abordés :

Diversité, communication avec les parties prenantes, leadership, ESG, Gestion des risques en temps de pandémie, rémunération en réponse à la COVID-19.

Bonne lecture !

 

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 3 septembre 2020


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance Corporative au 3 septembre 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Voici un sommaire des thèmes abordés :

Objectifs des corporations, leadership, ESG, « Edge Fund », Gestion des risques en temps de pandémie, « CEO turnover », rémunération en réponse à la COVID-19.

Bonne lecture !

 

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 27 août 2020


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 27 août 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Voici un sommaire des thèmes abordés : rémunération des CEO, stakeholders vs stockholders, ESG, horizon à long terme, risques de cybersécurité, un aperçu de la divulgation des résultats de la saison.

Bonne lecture !

 

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 20 août 2020


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 20 août 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Voici les thèmes abordés : biais des gestionnaires, ESG, rémunération de la haute direction, théorie de l’actionnaire, resserrement des règles des firmes de conseil en votation, réunions virtuelles, réflexions sur les recommandations du Business Roundtable.

Bonne lecture !

 

Top 15 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 13 août 2020


Taille du CA, limite d’âge et durée des mandats des administrateurs | En reprise


Comme je l’ai déjà évoqué dans plusieurs autres billets, il faut réfléchir très sérieusement à la taille du CA, à la limite d’âge des administrateurs ainsi qu’à la durée de leurs mandats.

Eu égard à la taille du CA, on note que les membres de conseils de petite taille :

(1) sont plus engagés dans les affaires de l’entité

(2) sont plus portés à aller en profondeur dans l’analyse stratégique

(3) entretiennent des relations plus fréquentes et plus harmonieuses avec la direction

(4) ont plus de possibilités de communiquer entre eux

(5) exercent une surveillance plus étroite des activités de la direction

(6) sont plus décisifs, cohésif et impliqués.

 

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On constate également une tendance lourde en ce qui regarde le nombre de mandats des administrateurs de sociétés, mais que ce changement ne se fait pas sans heurt.

Plusieurs pensent que, malgré certains avantages évidents à avoir des administrateurs séniors sur les CA, cette situation est un frein à la diversité et au renouvellement des générations au sein des conseils d’administration. Je crois que les CA devraient se doter d’une politique de limite d’âge pour les administrateurs ainsi que d’une limite au cumul des mandats ?

Les conseils d’administration devraient se préoccuper de ces questions afin :

(1) d’accroître la diversité dans la composition du conseil

(2) de faciliter la nomination de femmes au sein des CA

(3) d’assurer une plus grande indépendance des membres du conseil

(4) d’assurer la relève et l’apport d’idées neuves sur la gouvernance et les stratégies

(5) d’éviter que des administrateurs peu engagés s’incrustent dans leurs postes.

À cet égard, voici certains extraits d’études qui présentent les changements au Canada en 2015 :

Cumul des mandats d’administrateur

« Dorénavant, un administrateur qui est chef de la direction est considéré comme cumulant trop de mandats s’il siège au conseil de plus d’une société ouverte en plus du conseil d’administration de la société qui l’emploie (auparavant, il fallait que ce soit plus de deux sociétés). Un administrateur qui n’est pas chef de la direction cumule trop de mandats lorsqu’il siège à plus de quatre conseils d’administration de sociétés ouvertes (auparavant, c’était plus de six sociétés) ».

Renouvellement des conseils d’administration

Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont révélé que « seulement 19 % des émetteurs examinés avaient adopté une combinaison quelconque de limites à la durée des mandats et/ou de limite d’âge… Toutefois, la grande majorité des émetteurs ne se sont dotés d’aucun mécanisme officiel pour le renouvellement du conseil, à part leur processus d’évaluation des administrateurs ».

Notons que les émetteurs assujettis sont tenus de divulguer les limites à la durée du mandat des administrateurs ainsi que les mécanismes de renouvellement du conseil. S’ils ne se conforment pas, ils doivent en expliquer les raisons.

En France, par exemple, un administrateur qui a siégé à un conseil pendant plus de 12 ans n’est plus considéré comme étant indépendant. Au Royaume-Uni, le conseil doit déclarer publiquement pourquoi il croit qu’un administrateur qui a siégé plus de 9 ans est toujours considéré comme étant indépendant.

Beaucoup de conseils au Canada estiment que les limites de mandat servent un objectif, 56 % des sociétés du Canadian Spencer Stuart Board Index (CSSBI) indiquant qu’elles recourent volontairement à des limites d’âge et de mandat. Selon une récente étude de Korn Ferry International/Patrick O’Callaghan and Associates, les limites de mandat pour les entreprises canadiennes inscrites en bourse ayant été sondées oscillent entre sept et vingt ans, 53 % d’entre elles présentant une limite de mandat de 15 ans.

Voici quelques billets publiés sur mon blogue qui peuvent être utiles à un président de conseil aux prises avec ces questions délicates.

 

En rappel | Les C.A de petites tailles performent mieux !

Réflexions sur les limites d’âge des membres de conseil d’administration et sur la durée des mandats

Faut-il limiter le nombre de mandats des administrateurs ?

 

Également, j’ai joint le Rapport de Davies sur la gouvernance | Décembre 2015 au Canada en 2015.

Enfin, voici deux articles qui devraient alimenter vos réflexions sur le sujet.

Le premier, Company directors getting older – fewer age limits, a été publié par Andrew Frye et Jeff Green dans le San Francisco Chronicle. Le second, Board Tenure: The New Hot Governance Topic ?, a été publié par Broc Romanek sur le blogue de CorporateCounsel.net. Vous trouverez, ci-dessous, des extraits de ces deux références.

Company directors getting older – fewer age limits

 

Buffett’s influence

Berkshire’s willingness to retain directors in their ninth decades reflects Buffett’s influence on the firm and a national trend toward older boards. About 15 percent of directors at companies in the Standard & Poor’s 500 index are older than 69, compared with 9.8 percent in 2002, according to executive-compensation benchmarking firm Equilar. Proxy filings show 52 directors are age 80 or older.

« You can have great 85-year-olds and horrible 55-year-olds, » said Anne Sheehan, director of corporate governance for the $155 billion California State Teachers’ Retirement System. « A lot of this depends on the 80-year-old, because I’d love to have Warren Buffett on any board. »

Boardroom age limits are less prevalent and set higher than they were five years ago, according to the latest report on director trends by executive recruitment company Spencer Stuart. Companies use age limits to promote turnover and assure investors that management is getting new ideas. Those goals may instead be achieved through term limits, Sheehan said.

« You have to refresh the board, whether it’s through term limits or through age limits, » said Charles Elson, director of the University of Delaware’s Center for Corporate Governance.

 

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Board Tenure: The New Hot Governance Topic ?

At a recent event, a member joked with me that his CEO was asked: « What was the average age of directors on his board? » – and the CEO answered: « Dead. » Based on recent stats, it appears that many directors are comfortable as turnover is quite low these days. This is reflected in Jim Kristie’s Directors & Boards piece entitled « Troubling Trend: Low Board Turnover. » As Jim points out, a director with a certain background might make sense for the company now – but might not ten years down the road as the circumstances change.

Perhaps even more important is the independence issue – is a director who sits on the board for several decades likely to still be independent after such a long tenure (see this WSJ article about the 40-year club)? Does it matter if management turns over during the director’s tenure? And if so, how much? These are issues that are being debated. What is your take?

As blogged by Davis Polk’s Ning Chiu, CII is considering policy changes linking director tenure with director independence, under which it would ask boards to consider a director’s years of service in determining director independence. According to the proposed policy, 26% of all Russell 3,000 directors have served more than 10 years and 14% have served more than 15 years. CII would not advocate for any specific tenure, unlike the European Commission, which advises that non-executive directors serve no more than 12 years. Note that under the UK’s « comply or explain » framework, companies need to disclose why a director continues to serve after being on the board nine years. I have heard that seven years is the bar in Russia.

How Does Low Board Turnover Impact Board Diversity?

Related to proper board composition is the issue of whether low board turnover is just one more factor that stifles board diversity. As well documented in numerous studies (see our « Board Diversity » Practice Area), gender diversity on boards has essentially flat-lined over the past decade – and actually has regressed in some areas. This is a real-world problem as it’s been proven that differing views on a board lead to greater corporate performance. To get boards back on track, I do think bold ideas need to be implemented – and plenty are out there, such as this one. I can’t believe that more investors haven’t been clamoring for greater diversity – but I do believe that day is near…

Bonne lecture !

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 30 juillet 2020


Comment devenir administrateur de société de nos jours ? | Billet revisité


Plusieurs personnes très qualifiées me demandent comment procéder pour décrocher un poste d’administrateur de sociétés… rapidement.

Dans une période où les conseils d’administration ont des tailles de plus en plus restreintes ainsi que des exigences de plus en plus élevées, comment faire pour obtenir un poste, surtout si l’on a peu ou pas d’expérience comme administrateur ou comme PDG d’une entreprise ?

Je leur réponds qu’ils doivent (1) se concentrer sur un secteur d’activité dans lequel ils ont une solide expertise (2) de bien saisir en quoi ils se démarquent (en revisitant le CV) (3) réfléchir aux atouts qui peuvent ajouter de la valeur à l’organisation (4) faire appel à leurs réseaux de contacts (5) s’assurer de bien comprendre l’industrie et le modèle d’affaires de l’entreprise (6) faire connaître ses champs d’intérêt et ses compétences en gouvernance, notamment en communiquant avec le président du comité de gouvernance de l’entreprise convoitée, et (7) surtout… d’être patients !

Si vous n’avez pas suivi une formation en gouvernance, je vous encourage fortement à consulter les programmes du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

L’article qui suit présente une démarche de recherche d’un mandat d’administrateur en six étapes. L’article a été rédigé par Alexandra Reed Lajoux, directrice de la veille en gouvernance à la National Association of Corporate Directors (NACD).

Vous trouverez, ci-dessous, une brève introduction de l’article paru sur le blogue de Executive Career Insider, ainsi qu’une énumération des 6 éléments à considérer.

Je vous conseille de lire ce court article en vous rappelant qu’il est surtout destiné à un auditoire américain. Vous serez étonné de constater les similitudes avec la situation canadienne.

6 Steps to Becoming a Corporate Director This Year

 

 

Of all the career paths winding through the business world, few can match the prestige and fascination of corporate board service. The honor of being selected to guide the future of an enterprise, combined with the intellectual challenge of helping that enterprise succeed despite the odds, make directorship a strong magnet for ambition and a worthy goal for accomplishment.

Furthermore, the pay can be decent, judging from the NACD and Pearl Meyer & Partners director compensation studies. While directors do risk getting underpaid for the accordion-like hours they can be called upon to devote (typical pay is a flat retainer plus stock, but hours are as needed with no upper limit), it’s typically equivalent to CEO pay, if considered hour for hour. For example, a director can expect to work a good 250 hours for the CEO’s 2,500 and to receive nearly 10 percent of the CEO’s pay. In a public company that can provide marketable equity (typically half of pay), the sums can be significant—low six figures for the largest global companies.

Granted, directorship cannot be a first career. As explained in my previous post, boards offer only part time engagements and they typically seek candidates with track records. Yet directorship can be a fulfilling mid-career sideline, and a culminating vocation later in life—for those who retire from day to day work, but still have much to offer.

So, at any age or stage, how can you get on a board? Here are 6 steps, representing common wisdom and some of my own insights based on what I have heard from directors who have searched for – or who are seeking – that first board seat.

      1. Recast your resume – and retune your mindset – for board service
      2. Integrate the right keywords
      3. Suit up and show up
      4. Cast a wide net
      5. Join NACD
      6. Pace yourself

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 23 juillet 2020


Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 16 juillet 2020


Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 9 juillet 2020


Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 25 juin 2020


Conseils d’administration français | Plus de femmes, mais toujours aussi peu de jeunes


Voici un article d’intérêt pour les personnes intéressées par l’évolution en matière de gouvernance, publié sur le site de

The Conversation

Bonne lecture !

 

Conseils d’administration : plus de femmes, mais toujours aussi peu de jeunes

 

 

La diversité de genre est devenue naturelle dans les conseils d’administration du SBF 120, mais la diversité en matière d’âge reste limitée et l’ouverture des conseils d’administration aux 40 ans et moins demeure une exception (10 % des élus).

C’est ce qui ressort des statistiques établies après les assemblées générales 2020 du baromètre de la diversité dans les conseils d’administration publié chaque année depuis 2014 par Burgundy School of Business (BSB).

Une diversité de genre entrée dans les pratiques

Trois ans après la mise en place du quota de 40 % prévu par la loi Copé-Zimmermann, pratiquement la moitié des administrateurs nommés dans les sociétés françaises du SBF 120 aux AG 2020 sont en effet des femmes. Le SBF 120 est composé des 40 valeurs du CAC 40 et de 80 valeurs parmi les 200 premières capitalisations boursières françaises. Même si la proportion est moindre, les recrutements ont également été féminins pour 36 % dans les sociétés étrangères du SBF 120.

Évolution du % de femmes dans les conseils d’administration depuis la promulgation de la loi Copé-Zimmermann. baromètre BSB

La part des femmes dans les conseils d’administration se stabilise à 45,2 %.

Profils des femmes et hommes nommés en 2020 au sein des conseils d’administration. baromètre BSB

Les résultats confirment en outre la convergence des profils entre hommes et femmes que nous avions relevée en 2019. Les caractéristiques dominantes sont les mêmes chez les hommes et chez les femmes nouvellement nommés : formation en gestion (65 %), expérience de direction (directeurs, membres du comité exécutif : 66 %), expérience internationale (66 %), expérience en finance (53 %) et expérience comme administrateur(trice) d’autres sociétés cotées (60 %).

Par ailleurs, l’influence des réseaux sur le recrutement se renforce. Les administrateurs nommés aux assemblées générales de 2020 sont pour 44 % d’entre eux diplômés d’une école d’élite (contre 40 % en 2019), et 21 % ont une expérience en ministère (18 % en 2019). Après avoir connu une baisse de 2014 à 2017, les statistiques sont en augmentation pour les femmes comme pour les hommes. Les réseaux d’administrateurs sont également très influents avec 60 % des nouveaux nommés ayant ou ayant eu au moins un mandat dans une autre société cotée.

Évolution de la part des administrateurs et administratrices nouvellement nommés dont le recrutement est lié à l’influence des réseaux. baromètre BSB

Alors que les réseaux d’administrateurs étaient très masculins, ils se sont ouverts aux femmes avec la loi Copé-Zimmermann et les nouvelles administratrices sont même plus nombreuses en proportion à avoir cette expérience : 63 % contre 58 % pour les hommes.

Un âge moyen qui reste à 54 ans

 

En revanche, la diversité en matière d’âge reste limitée et l’ouverture des conseils d’administration aux 40 ans et moins reste une exception (10 % des élus).

Le code de gouvernement des entreprises cotées de l’Afep-Medef, actualisé en janvier 2020, suggère pourtant aux conseils « de s’interroger sur l’équilibre souhaitable de sa composition en matière de diversité (représentation des femmes et des hommes, nationalités, âge, qualifications et expériences professionnelles, etc.) ».

Répartition des nouveaux administrateurs (hommes et femmes) en fonction de l’âge. BSB

Plusieurs freins ont été identifiés : influence des réseaux d’administrateurs, les jeunes n’étant pas encore dans ces réseaux, crainte du manque de connaissances et d’expériences des candidats plus jeunes, d’une intégration et d’une cohésion avec le groupe qui seraient plus délicates.

Les études montrent pourtant que leurs apports pourraient être multiples : représentants d’une partie des consommateurs et au fait des enjeux de la société de demain, notamment ceux liés à la transformation numérique, ils favoriseraient l’innovation grâce à l’élargissement de la gamme des choix et des solutions lors des décisions stratégiques. La mixité d’âge faciliterait en outre la transmission de savoir entre les générations.

Peut-être faudra-t-il légiférer comme au Québec pour que le recrutement des administrateurs évolue en matière d’âge. Avec la loi 693 adoptée en 2016, les sociétés d’État québécoises devront, à compter de 2021, avoir une personne âgée de moins de 35 ans au sein de leur conseil d’administration.

D’autres pistes peuvent être suggérées pour plus de mixité d’âge : davantage informer et former aux mandats d’administrateurs dans l’enseignement supérieur, ou encore mettre en place des interfaces entre jeunes cadres et conseils d’administration telles que des plates-formes de recrutement et de candidatures.

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 4 juin 2020


Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 28 mai 2020


Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 21 mai 2020


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 21 mai 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 7 mai 2020


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 7 mai 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 16 avril 2020


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 16 avril 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !