Mois : novembre 2018

Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !


Selon le modèle de gouvernance des entreprises privées canadiennes et américaines, le PDG (CEO) relève du conseil d’administration (CA) de l’entreprise. En effet, ce sont les actionnaires qui, lors de l’assemblée générale annuelle (AGA), votent pour des administrateurs dont la responsabilité fiduciaire est de les représenter sur le conseil d’administration de l’entreprise.

Ainsi, lors des AGA des entreprises publiques (cotées en bourse), les actionnaires sont appelés à voter sur une recommandation du CA développée par le comité de gouvernance. Il existe également des règles qui permettent aux actionnaires de faire inscrire des candidats sur la liste présentée par le CA.

 

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Le PDG de JPMorgan conforté par les actionnaires mais …

 

Le CA a la responsabilité de veiller aux intérêts supérieurs des actionnaires tout en considérant les intérêts des diverses parties prenantes.

Les actionnaires ne votent pas pour un PDG (CEO) ; ils votent pour des représentants en qui ils ont confiance dans la supervision de leurs affaires, notamment dans le choix du premier dirigeant (PDG – CEO).

Il est clair pour tous que c’est le CA qui a la responsabilité d’embaucher le PDG (CEO), de l’orienter, de le rémunérer, de l’évaluer et de mettre en place un processus de relève et de transition.

Personnellement, je ne crois pas approprié que le PDG soit aussi un administrateur au sein du CA, bien qu’il doive y assister à titre de premier dirigeant, mais sans droit de vote.

Cette prise de position implique, a fortiori, que le PDG ne soit pas désigné comme président (Chairman of the Board) du CA.

Bien que notre mode de gouvernance semble exclure le cumul des fonctions de président du conseil et de PDG, il n’existe aucune obligation juridique à le faire.

Ainsi, comme mentionné dans un billet daté du 5 juillet 2016 (la séparation des fonctions de président du conseil et de président de l’entreprise [CEO] est-elle généralement bénéfique ?), les autorités réglementaires, les firmes spécialisées en votation et les experts en gouvernance suggèrent que les rôles et les fonctions de président du conseil d’administration soient distincts des attributions des PDG (CEO).

En fait, on suppose que la séparation des fonctions, entre la présidence du conseil et la présidence de l’entreprise (CEO), est généralement bénéfique à l’exercice de la responsabilité de fiduciaire des administrateurs, c’est-à-dire que des pouvoirs distincts permettent d’éviter les conflits d’intérêts, tout en rassurant les actionnaires.

Cependant, cette pratique cède trop souvent sa place à la volonté bien arrêtée de plusieurs PDG d’exercer le pouvoir absolu, comme c’est encore le cas pour plusieurs entreprises américaines.

Dans un autre billet daté du 17 novembre (Séparation des fonctions de président du conseil [PCA] et de chef de la direction [PCD] : un retour sur un grand classique !), on note que les études contemporaines démontrent une nette tendance pour la séparation des deux rôles.

Le Canadian Spencer Stuart Board Index estime qu’une majorité de 85 % des 100 plus grandes entreprises canadiennes cotées en bourse a opté pour la dissociation entre les deux fonctions.

Aux États-Unis, en 2013, 45 % des entreprises de l’indice S&P500 dissociaient les rôles de PDG et de président du conseil. Plus de 50 % de ces entreprises combinent les deux fonctions !

L’article d’Yvan Allaire, publié dans le journal Les Affaires du 21 novembre 2016, mentionne « deux arguments invoqués pour appuyer la séparation des rôles » :

1- Le PDG relève du conseil qui doit en évaluer la performance, établir sa rémunération, le remplacer si cette performance est inadéquate, proposer de nouveaux membres pour le conseil ; comment peut-on, comme PDG, présider également le conseil, lequel doit prendre ces décisions critiques pour le PDG ;

Environ 50 % des grandes sociétés américaines sont présidées par un administrateur indépendant, comparativement à 23 % il y a 15 ans.

Toute la question du bien-fondé de la dualité des rôles PDG/Chairman est encore ambiguë, même si les experts de la gouvernance et les actionnaires activistes sont généralement d’accord avec la séparation des fonctions.

2-  En notre époque alors que la gouvernance est plus exigeante, plus prenante de temps et d’énergie pour la société ouverte cotée en Bourse, comment une même personne peut-elle s’acquitter de ces deux rôles sans que l’un soit négligé au profit de l’autre ? Dans le nouveau contexte de gouvernance, postérieur à Sarbanes-Oxley, les exigences pour le PCA sont telles qu’il n’est pas souhaitable qu’une même personne assume ces deux fonctions (PCA et PDG).

En conséquence, 85 % des 100 plus grandes entreprises canadiennes cotées en Bourse se sont donné un président du conseil distinct du PDG, mais dans 38 % des cas ce président du conseil ne se qualifiait pas comme indépendant. (Spencer Stuart, février 2012).

La situation n’est certainement pas limpide, mais la tendance est évidente. L’indépendance du président du conseil ainsi que la séparation du pouvoir entre Chairperson du CA et CEO devrait, selon moi, trouver son application dans tous les types d’organisations : OBNL, sociétés d’État, petites et moyennes entreprises, et coopératives.

Évidemment, chaque organisation a ses particularités, lesquelles sont ancrées dans des pratiques de gouvernance assez diverses. La séparation des rôles n’est pas une panacée; c’est une meilleure assurance d’une saine gouvernance.

Vos commentaires sont les bienvenus

Quelles sont les tendances en gouvernance qui se sont avérées au cours des 4 dernières années ?


Dans un premier temps, j’ai tenté de répondre à cette question en renvoyant le lecteur à deux publications que j’ai faites sur le sujet. C’est du genre check-list !

Puis, dans un deuxième temps, je vous invite à consulter les documents suivants qui me semblent très pertinents pour répondre à la question. Il s’agit en quelque sorte d’une revue de la littérature sur le sujet.

  1. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100
  2. Principales tendances en gouvernance à l’échelle internationale en 2017
  3. Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
  4. Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec | Yvan Allaire
  5. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
  6. La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?
  7. Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance

 

J’espère que ces commentaires vous seront utiles, même si mon intervention est colorée par la situation canadienne et américaine !

Bonne lecture !

 

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Gouvernance : 12 tendances à surveiller

 

J’ai réalisé une entrevue avec le Journal des Affaires le 17 mars 2014. Une rédactrice au sein de l’Hebdo des AG, un média numérique qui se consacre au traitement des sujets touchant à la gouvernance des entreprises françaises, m’a contacté afin de connaître mon opinion sur quelles « prédictions » se sont effectivement avérées, et lesquelles restent encore à améliorer.

J’ai préparé quelques réflexions en référence aux douze tendances que j’avais identifiées le 17 mars 2014. J’ai donc revisité les tendances afin de vérifier comment la situation avait évolué en quatre ans. J’ai indiqué en rouge mon point de vue eu égard à ces tendances.

 « Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert en gouvernance Jacques Grisé, ex- directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval. Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance. Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé »

 

  1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité. « Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise. Cette affirmation est de plus en plus vraie. La formation certifiée en gouvernance est de plus en plus prisée. Les CA, et notamment les présidents de CA, sont de plus en plus sollicités pour expliquer leurs décisions, leurs erreurs et les problèmes de gestion de crise.
  2. La formation des administrateurs prendra de l’importance. À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle. Il va de soi que la formation en gouvernance prendra plus d’importance, mais les compétences et les expériences reliées au secteur d’activité de l’entreprise seront toujours très recherchées.
  3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront. Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps. Il existe toujours une situation potentiellement conflictuelle entre les intérêts des actionnaires et la responsabilité des administrateurs envers toutes les parties prenantes.
  4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra. L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert. Le débat est toujours ouvert, mais force est de constater que l’actionnariat activiste est en pleine croissance partout dans le monde. Les effets souvent décriés des activistes sont de plus en plus acceptés comme bénéfiques dans plusieurs situations de gestion déficiente.
  5. La recherche de compétences clés deviendra la norme. De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques. Cette tendance est très nette. Les CA cherchent à recruter des membres aux expertises complémentaires.
  6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises. Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales. Ici également, l’application des grands principes de gouvernance se généralise et s’applique à tous les types d’organisation, en les adaptant au contexte.
  7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé. La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG. Le rôle du Chairman est de plus en plus mis en évidence, car c’est lui qui représente le conseil auprès des différents publics. Il est de plus en plus indépendant de la direction. Les É.U. sont plus lents à adopter la séparation des fonctions entre Chairman et CEO.
  8. La diversité deviendra incontournable. Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers. La diversité dans la composition des conseils d’administration est de plus en plus la norme. On a fait des progrès remarquables à ce chapitre, mais la tendance à la diminution de la taille des CA ralentit quelque peu l’accession des femmes aux postes d’administratrices.
  9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera. Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise. Certes, l’un des rôles les plus importants des administrateurs est de voir à l’orientation de l’entreprise, en apportant une valeur ajoutée aux stratégies élaborées par la direction. Les CA sont toujours sollicités, sous une forme ou une autre, dans la conception de la stratégie.
  10. La réglementation continuera de se raffermir. Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance. Les conseils d’administration accordent une attention accrue à la gouvernance par l’intermédiaire de leur comité de gouvernance, mais aussi par leurs comités de RH et d’Audit. Les autorités réglementaires mondiales sont de plus en plus vigilantes eu égard à l’application des principes de saine gouvernance. La SEC, qui donnait souvent le ton dans ce domaine, est en mode révision de la réglementation parce que le gouvernement de Trump la juge trop contraignante pour les entreprises. À suivre !
  11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera. Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort. C’est la voie que les CA ont empruntée. La taille des CA est de plus en plus réduite ; les conseils exécutifs sont en voie de disparition pour faire plus de place aux trois comités statutaires : Gouvernance, Ressources Humaines et Audit. Les administrateurs sont de plus en plus engagés et ils doivent investir plus de temps dans leurs fonctions.
  12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme. La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’auto-évaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration. Effectivement, l’évaluation de la performance des conseils d’administration est devenue une pratique quasi universelle dans les entreprises cotées. Celles-ci doivent d’ailleurs divulguer le processus dans le rapport aux actionnaires. On assiste à un énorme changement depuis les dix dernières années.

 

À ces 12 tendances, il faudrait en ajouter deux autres qui se sont révélées cruciales pour les conseils d’administration depuis quelques années :

(1) la mise en œuvre d’une politique de gestion des risques, l’identification des risques, l’évaluation des facteurs de risque eu égard à leur probabilité d’occurrence et d’impact sur l’organisation, le suivi effectué par le comité d’audit et par l’auditeur interne.

(2) le renforcement des ressources du conseil par l’ajout de compétences liées à la cybersécurité. La sécurité des données est l’un des plus grands risques des entreprises.

 

Aspects fondamentaux à considérer par les administrateurs dans la gouvernance des organisations

 

 

Récemment, je suis intervenu auprès du conseil d’administration d’une OBNL et j’ai animé une discussion tournant autour des thèmes suivants en affirmant certains principes de gouvernance que je pense être incontournables.

Vous serez certainement intéressé par les propositions suivantes :

(1) Le conseil d’administration est souverain — il est l’ultime organe décisionnel.

(2) Le rôle des administrateurs est d’assurer la saine gestion de l’organisation en fonction d’objectifs établis. L’administrateur a un rôle de fiduciaire, non seulement envers les membres qui les ont élus, mais aussi envers les parties prenantes de toute l’organisation. Son rôle comporte des devoirs et des responsabilités envers celle-ci.

(3) Les administrateurs ont un devoir de surveillance et de diligence ; ils doivent cependant s’assurer de ne pas s’immiscer dans la gestion de l’organisation (« nose in, fingers out »).

(4) Les administrateurs élus par l’assemblée générale ne sont pas porteurs des intérêts propres à leur groupe ; ce sont les intérêts supérieurs de l’organisation qui priment.

(5) Le président du conseil est le chef d’orchestre du groupe d’administrateurs ; il doit être en étroite relation avec le premier dirigeant et bien comprendre les coulisses du pouvoir.

(6) Les membres du conseil doivent entretenir des relations de collaboration et de respect entre eux ; ils doivent viser les consensus et exprimer leur solidarité, notamment par la confidentialité des échanges.

(7) Les administrateurs doivent être bien préparés pour les réunions du conseil et ils doivent poser les bonnes questions afin de bien comprendre les enjeux et de décider en toute indépendance d’esprit. Pour ce faire, ils peuvent tirer profit de l’avis d’experts indépendants.

(8) La composition du conseil devrait refléter la diversité de l’organisation. On doit privilégier l’expertise, la connaissance de l’industrie et la complémentarité.

(9) Le conseil d’administration doit accorder toute son attention aux orientations stratégiques de l’organisation et passer le plus clair de son temps dans un rôle de conseil stratégique.

(10) Chaque réunion devrait se conclure par un huis clos, systématiquement inscrit à l’ordre du jour de toutes les rencontres.

(11) Le président du CA doit procéder à l’évaluation du fonctionnement et de la dynamique du conseil.

(12) Les administrateurs doivent prévoir des activités de formation en gouvernance et en éthique.

 

Voici enfin une documentation utile pour bien appréhender les grandes tendances qui se dégagent dans le monde de la gouvernance aux É.U., au Canada et en France.

 

  1. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100
  2. Principales tendances en gouvernance à l’échelle internationale en 2017
  3. Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
  4. Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec | Yvan Allaire
  5. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
  6. La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?
  7. Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance

 

Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés – un questionnaire de 100 items | En rappel


Le Bureau de la vérification interne (BVI) de l’Université de Montréal (UdeM) a récemment développé un cadre de référence novateur pour l’évaluation de la gouvernance. La méthodologie, ainsi que le questionnaire qui en résulte, contribue, à mon avis, à l’avancement des connaissances dans le domaine de l’évaluation des caractéristiques et des pratiques de la gouvernance par les auditeurs internes.

Ayant eu l’occasion de collaborer à la conception de cet instrument de mesure de la gouvernance des sociétés, j’ai obtenu du BVI la permission de publier le résultat de cet exercice.

Cette version du cadre se veut « générique » et peut être utilisée pour l’évaluation de la gouvernance d’un projet, d’une activité, d’une unité ou d’une entité.

De ce fait, les termes, les intervenants ainsi que les structures attendues doivent être adaptés au contexte de l’évaluation. Il est à noter que ce cadre de référence correspond à une application optimale recherchée en matière de gouvernance. Certaines pratiques pourraient ne pas s’appliquer ou ne pas être retenues de façon consciente et transparente par l’organisation.

Le questionnaire se décline en dix thèmes, chacun comportant dix items :

 

 

Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème 2 — Travail du président du Conseil

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du directeur général

Thème 7 — Planification stratégique

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

Thème 9 — Gestion des risques

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

 

 

On retrouvera en Annexe une représentation graphique du cadre conceptuel qui permet d’illustrer les liens entre les thèmes à évaluer dans le présent référentiel.

L’évaluation s’effectue à l’aide d’un questionnaire de type Likert (document distinct du cadre de référence). L’échelle de Likert est une échelle de jugement par laquelle la personne interrogée exprime son degré d’accord ou de désaccord eu égard à une affirmation ou une question.

 

  1. Tout à fait d’accord
  2. D’accord
  3. Ni en désaccord ni d’accord
  4. Pas d’accord
  5. Pas du tout d’accord
  6. Ne s’applique pas (S.O.)

 

Une section commentaire est également incluse dans le questionnaire afin que les participants puissent exprimer des informations spécifiques à la question. L’audit interne doit réaliser son évaluation à l’aide de questionnaires ainsi que sur la base de la documentation qui lui sera fournie.

 

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Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

(Questions destinées au président du comité de gouvernance [PCG] et/ou au président du Conseil [PC])

 

1.       Le Conseil compte-t-il une proportion suffisante de membres indépendants pour lui permettre d’interagir de manière constructive avec la direction ?
2.       La taille du Conseil vous semble-t-elle raisonnable compte tenu des objectifs et de la charge de travail actuel ? (dans une fourchette idéale de 9 à 13 membres, avec une moyenne d’environ 10 membres)
3.       La composition du Conseil est-elle guidée par une politique sur la diversité des membres ?
4.       Le Conseil a-t-il conçu un processus rigoureux de recrutement de ses membres, basé sur une matrice des compétences complémentaires ?
5.       Le président et les membres du comité responsable du recrutement (comité de gouvernance) ont-ils clairement exprimé aux candidats potentiels les attentes de l’organisation en matière de temps, d’engagement et de contributions reliés avec leurs compétences ?
6.       Les réunions sont-elles bien organisées et structurées ? (durée, PV, taux de présence, documentation pertinente et à temps, etc.)
7.       Les échanges portent-ils sur surtout sur des questions stratégiques, sans porter sur les activités courantes (qui sont davantage du ressort de l’équipe de direction) ?
8.       Les membres sont-ils à l’aise d’émettre des propos qui vont à contre-courant des idées dominantes ?
9.       Une séance à huis clos est-elle systématiquement prévue à la fin de chacune des réunions afin de permettre aux membres indépendants de discuter des sujets sensibles ?
10.    Les membres ont-ils accès à la planification des rencontres sur une période idéale de 18 mois en y incluant certains items ou sujets récurrents qui seront abordés lors des réunions du Conseil (plan de travail) ?

 

 

Thème 2 — Travail du président du Conseil 

(Questions destinées à un administrateur indépendant, au PC [auto-évaluation] et au président du comité de gouvernance [PCG])

 

1.       Le président s’assure-t-il de former un solide tandem avec le directeur général et de partager avec lui une vision commune de l’organisation ?
2.       Le président promeut-il de hauts standards d’efficacité et d’intégrité afin de donner le ton à l’ensemble de l’organisation ?
3.       Le président, de concert avec le directeur général, prépare-t-il adéquatement les réunions du Conseil ?
4.       Le président préside-t-il avec compétence et doigté les réunions du Conseil ?
5.       Le président s’assure-t-il que les échanges portent surtout sur des questions stratégiques et que les réunions du Conseil ne versent pas dans la micro gestion ?
6.       Le président s’investit-il pleinement dans la sélection des présidents et des membres des comités du Conseil ?
7.       Le président s’assure-t-il de l’existence d’une formation et d’une trousse d’accueil destinées aux nouveaux membres afin qu’ils soient opérationnels dans les plus brefs délais ?
8.       Le président s’assure-t-il de l’existence d’un processus d’évaluation du rendement du Conseil et de ses membres ?
9.       Le président prend-il la peine d’aborder les membres non performants pour les aider à trouver des solutions ?
10.    Le président s’assure-t-il que les membres comprennent bien leurs devoirs de fiduciaire, c’est-à-dire qu’ils doivent veiller aux meilleurs intérêts de l’organisation et non aux intérêts de la base dont ils sont issus ?

 

 

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

(Questions destinées au PC et au Directeur général [DG])

 

1.       Le président du Conseil et le directeur général ont-ils des rencontres régulières et statutaires pour faire le point entre les réunions du Conseil ?
2.       Le président du Conseil et le directeur général maintiennent-ils une communication franche et ouverte ? (équilibre entre une saine tension et des relations harmonieuses et efficaces)
3.       Le Conseil résiste-t-il à la tentation de faire de la micro gestion lors de ses réunions et s’en tient-il à assumer les responsabilités qui lui incombent ?
4.       Le Conseil agit-il de façon respectueuse à l’endroit du directeur général lors des réunions du Conseil et cherche-t-il à l’aider à réussir ?
5.       Le Conseil procède-t-il à une évaluation annuelle du rendement du directeur général (par le comité de GRH) basée sur des critères objectifs et mutuellement acceptés ?
6.       Les membres du Conseil s’abstiennent-ils de donner des ordres ou des directives aux employés qui relèvent de l’autorité du directeur général ?
7.       Le président comprend-il que le directeur général ne relève pas de lui, mais plutôt du Conseil, et agit-il en conséquence ?
8.       Le directeur général aide-t-il adéquatement le président dans la préparation des réunions du Conseil, fournit-il aux membres l’information dont ils ont besoin et répond-il à leurs questions de manière satisfaisante ?
9.       Le directeur général s’assure-t-il de ne pas embourber les réunions du Conseil de sujets qui relèvent de sa propre compétence ?
10.    Le directeur général accepte-t-il de se rallier aux décisions prises par le Conseil, même dans les cas où il a exprimé des réserves ?

 

 

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

 (Questions destinées au PC et au président d’un des comités)

 

1.       Existe-t-il, au sein de votre organisation, les comités du Conseil suivants :

·         Audit ?

·         Gouvernance ?

·         Ressources humaines ?

·         Gestion des risques ?

·         Sinon, a-t-on inclus les responsabilités de ces comités dans le mandat du Conseil ou d’une autre instance indépendante ?

·         Autres comités reliés à la recherche (ex. éthique, scientifique) ?

 
2.       Les recommandations des comités du Conseil aident-elles le Conseil à bien s’acquitter de son rôle ?
3.       Les comités du Conseil sont-ils actifs et présentent-ils régulièrement des rapports au Conseil ?
4.       Estimez-vous que les comités créent de la valeur pour votre organisation ?
5.       Les comités du Conseil s’abstiennent-ils de s’immiscer dans la sphère de responsabilité du directeur général ?
6.       À l’heure actuelle, la séparation des rôles et responsabilités respectifs du Conseil, des comités et de la direction est-elle officiellement documentée, généralement comprise et mise en pratique ?
7.       Les membres qui siègent à un comité opérationnel comprennent-ils qu’ils travaillent sous l’autorité du directeur général ?
8.       Le directeur général est-il invité à assister aux réunions des comités du Conseil ?
9.       Chacun des comités et des groupes de travail du Conseil dispose-t-il d’un mandat clair et formulé par écrit ?
10.    S’il existe un comité exécutif dans votre organisation, son existence est-elle prévue dans le règlement de régie interne et, si oui, son rôle est-il clairement défini ?

 

 

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités 

(Questions destinées au PC et au président du comité de gouvernance [PCG])

 

1.       Est-ce que la rémunération des membres du Conseil a été déterminée par le comité de gouvernance ou avec l’aide d’un processus indépendant ? (Jetons de présence ?)
2.       Par quels processus s’assure-t-on que le Conseil consacre suffisamment de temps et d’attention aux tendances émergentes et à la prévision des besoins futurs de la collectivité qu’il sert ?
3.       Est-ce que l’on procède à l’évaluation de la performance du Conseil, des comités et de ses membres au moins annuellement ?
4.       Est-ce que la logique et la démarche d’évaluation ont été expliquées aux membres du Conseil, et ceux-ci ont-ils pu donner leur point de vue avant de procéder à l’évaluation ?
5.       A-t-on convenu préalablement de la façon dont les données seront gérées de manière à fournir une garantie sur la confidentialité de l’information recueillie ?
6.       Est-ce que le président de Conseil croit que le directeur général et la haute direction font une évaluation positive de l’apport des membres du Conseil ?
7.       L’évaluation du Conseil et de ses comités mène-t-elle à un plan d’action réaliste pour prendre les mesures nécessaires selon leur priorité ?
8.       L’évaluation du Conseil permet-elle de relever les lacunes en matière de compétences et d’expérience qui pourraient être comblées par l’ajout de nouveaux membres ?
9.       Est-ce que les membres sont évalués en fonction des compétences et connaissances qu’ils sont censés apporter au Conseil ?
10.    Les membres sont-ils informés par le président du Conseil de leurs résultats d’évaluation dans le but d’aboutir à des mesures de perfectionnement ?

 

 

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du DG

(Questions destinées au PC, au DG [auto-évaluation] et au président du comité des RH)

 

1.       Existe-t-il une description du poste de directeur général ? Cette description a-t-elle servi au moment de l’embauche du titulaire du poste ?
2.       Un comité du Conseil (comité de GRH) ou un groupe de membres indépendants est-il responsable de l’évaluation du rendement du directeur général (basé sur des critères objectifs) ?
3.       Le président du Conseil s’est-il vu confier un rôle prépondérant au sein du comité responsable de l’évaluation du rendement du directeur général afin qu’il exerce le leadership que l’on attend de lui ?
4.       Le comité responsable de l’évaluation du rendement et le directeur général ont-ils convenu d’objectifs de performance sur lesquels ce dernier sera évalué ?
5.       Le rendement du directeur général est-il évalué au moins une fois l’an en fonction de ces objectifs ?
6.       Les objectifs de rendement du directeur général sont-ils liés au plan stratégique ?
7.       Le comité responsable de l’évaluation du rendement s’est-il entretenu avec le directeur général en cours d’année pour lui donner une rétroaction préliminaire ?
8.       La rémunération du directeur général est-elle équitable par rapport à l’ensemble des employés et a-t-elle fait l’objet d’une analyse comparative avec le marché des organisations afin d’assurer un certain degré de compétitivité ?
9.       Les hausses salariales du directeur général sont-elles uniquement accordées en fonction de l’évaluation de son rendement ?
10.    Est-ce que le Conseil consacre l’attention nécessaire à la succession du directeur général et dispose-t-il d’un processus robuste d’identification d’un nouveau premier dirigeant, tant pour les transitions planifiées que non planifiées ?

 

 

Thème 7 — Planification stratégique 

(Questions destinées au PC et au DG)

 

1.       Votre organisation possède-t-elle un plan stratégique incluant notamment :

·         le contexte dans lequel évoluent la société et les principaux enjeux auxquels elle fait face ?

·         les objectifs et les orientations stratégiques de la société ?

·         les résultats visés au terme de la période couverte par le plan ?

·         les indicateurs de performance utilisés pour mesurer l’atteinte des résultats ?
2.       Le plan stratégique porte-t-il sur une période cohérente avec la mission et l’environnement dans lequel il œuvre ?
3.       La mission, les valeurs et l’énoncé de vision de l’organisation ont-ils été déterminés et réévalués périodiquement ?
4.       Est-ce qu’il y a eu une analyse Forces/faiblesses et opportunités/menaces ?
5.       L’ensemble des parties prenantes de l’organisation a-t-il été consulté notamment au moyen de sondages et d’entrevues, et lors d’un atelier de planification stratégique ?
6.       Les membres ont-ils été engagés dans le processus, notamment par la création d’un comité ad hoc chargé de piloter l’exercice et par des rapports périodiques aux réunions du Conseil ?
7.       Le Conseil évalue-t-il la stratégie proposée, notamment les hypothèses clés, les principaux risques, les ressources nécessaires et les résultats cibles, et s’assure-t-il qu’il traite les questions primordiales telles que l’émergence de la concurrence et l’évolution des préférences des clients ?
8.       Le président du Conseil s’assure-t-il que le plan stratégique soit débattu lors de réunions spéciales et que le Conseil dispose de suffisamment de temps pour être efficace ?
9.       Le Conseil est-il satisfait des plans de la direction pour la mise en œuvre de la stratégie approuvée ?
10.    Le Conseil surveille-t-il la viabilité permanente de la stratégie, et est-elle ajustée, si nécessaire, pour répondre aux évolutions de l’environnement ?

 

 

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

 (Questions destinées au Président du comité d’audit ou au PC, au DG et au secrétaire corporatif)

 

1.       S’assure-t-on que les indicateurs de performance utilisés par la direction et présentés au Conseil sont reliés à la stratégie de l’organisation et aux objectifs à atteindre ?
2.       S’assure-t-on que les indicateurs de la performance sont équilibrés entre indicateurs financiers et non financiers, qu’ils comprennent des indicateurs prévisionnels et permettent une comparaison des activités similaires ?
3.       A-t-on une assurance raisonnable de la fiabilité des indicateurs de performance qui sont soumis au Conseil ?
4.       Utilise-t-on des informations de sources externes afin de mieux évaluer la performance de l’organisation ?
5.       Le Conseil et les comités réexaminent-ils régulièrement la pertinence de l’information qu’il reçoit ?
6.       Le Conseil examine-t-il d’un œil critique les informations à fournir aux parties prenantes ?
7.       Le Conseil est-il satisfait du processus de communication de crise de la société et est-il à même de surveiller de près son efficacité si une crise survient ?
8.       Le Conseil est-il satisfait de son implication actuelle dans la communication avec les parties prenantes externes et comprend-il les évolutions susceptibles de l’inciter à modifier son degré de participation ?
9.       Est-ce que la direction transmet suffisamment d’information opérationnelle au Conseil afin que celui-ci puisse bien s’acquitter de ses responsabilités de surveillance ?
10.    Est-ce que le Conseil s’assure que les informations sont fournies aux parties prenantes telles que les organismes réglementaires, les organismes subventionnaires et les partenaires d’affaires ?

 

 

Thème 9 — Gestion des risques

 (Questions destinées au PC et au Président du comité de Gestion des risques ou au Président du comité d’audit)

 

1.       L’organisation a-t-elle une politique de gestion des risques et obtient-elle l’adhésion de l’ensemble des dirigeants et des employés ?
2.       L’organisation a-t-elle identifié et évalué les principaux risques susceptibles de menacer sa réputation, son intégrité, ses programmes et sa pérennité ainsi que les principaux mécanismes d’atténuation ?
3.       L’organisation a-t-elle un plan de gestion de la continuité advenant un sinistre ?
4.       Est-ce que les risques les plus élevés font l’objet de mandats d’audit interne afin de donner un niveau d’assurance suffisant aux membres du Conseil ?
5.       L’organisation se penche-t-elle occasionnellement sur les processus de contrôle des transactions, par exemple l’autorisation des dépenses, l’achat de biens et services, la vérification et l’approbation des factures et des frais de déplacement, l’émission des paiements, etc. ?
6.       Existe-t-il une délégation d’autorité documentée et comprise par tous les intervenants ?
7.       Le Conseil a-t-il convenu avec la direction de l’appétit pour le risque ? (le niveau de risque que l’organisation est prête à assumer)
8.       Le Conseil est-il informé en temps utile lors de la matérialisation d’un risque critique et s’assure-t-il que la direction les gère convenablement ?
9.       S’assure-t-on que la direction entretient une culture qui encourage l’identification et la gestion des risques ?
10.   Le Conseil s’est-il assuré que la direction a pris les mesures nécessaires pour se prémunir des risques émergents, notamment ceux reliés à la cybersécurité et aux cyberattaques ?

 

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

 (Questions destinées au DG et au PC)

 

1.       Les politiques de votre organisation visant à favoriser l’éthique sont-elles bien connues et appliquées par ses employés, partenaires et bénévoles ?
2.       Le Conseil de votre organisation aborde-t-il régulièrement la question de l’éthique, notamment en recevant des rapports sur les plaintes, les dénonciations ?
3.       Le Conseil et l’équipe de direction de votre organisation participent-ils régulièrement à des activités de formation visant à parfaire leurs connaissances et leurs compétences en matière d’éthique ?
4.       S’assure-t-on que la direction générale est exemplaire et a développé une culture fondée sur des valeurs qui se déclinent dans l’ensemble de l’organisation ?
5.       S’assure-t-on que la direction prend au sérieux les manquements à l’éthique et les gère promptement et de façon cohérente ?
6.       S’assure-t-on que la direction a élaboré un code de conduite efficace auquel elle adhère, et veille à ce que tous les membres du personnel en comprennent la teneur, la pertinence et l’importance ?
7.       S’assure-t-on de l’existence de canaux de communication efficaces (ligne d’alerte téléphonique dédiée, assistance téléphonique, etc.) pour permettre aux membres du personnel et partenaires de signaler les problèmes ?
8.       Le Conseil reconnaît-il l’impact sur la réputation de l’organisation du comportement de ses principaux fournisseurs et autres partenaires ?
9.       Est-ce que le président du Conseil donne le ton au même titre que le DG au niveau des opérations sur la culture organisationnelle au nom de ses croyances, son attitude et ses valeurs ?
10.    Est-ce que l’organisation a la capacité d’intégrer des changements à même ses processus, outils ou comportements dans un délai raisonnable ?

 

 

Annexe

Présentation du schéma conceptuel

 

 

Thème (1) — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème (2) — Travail du président du Conseil

Thème (3) — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème (4) — Structure et travail des comités du Conseil

Thème (5) — Performance du Conseil et de ses comités

Thème (6) — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du directeur général

Thème (7) — Planification stratégique

Thème (8) — Performance et reddition de comptes

Thème (9) — Gestion des risques

Thème (10) — Éthique et culture organisationnelle

Le comité exécutif et le conseil d’administration


Voici une discussion très intéressante paru sur le groupe de discussion LinkedIn Board of Directors Society, et initiée par Jean-François Denault, concernant la nécessité de faire appel à un comité exécutif.

Je vous invite à lire les commentaires présentés sur le fil de discussion du groupe afin de vous former une opinion.

Personnellement, je crois que le comité exécutif est beaucoup trop souvent impliqué dans des activités de nature managériale.

Dans plusieurs cas, le CA pourrait s’en passer et reprendre l’initiative !

Qu’en pensez-vous ?

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La situation exposée par  est la suivante (en anglais) :

I’m looking for feedback for a situation I encountered.
I am a board member for a non-profit. Some of us learned of an issue, and we brought it up at the last meeting for an update.
We were told that it was being handled by the Executive Committee, and would not be brought up in board meetings.
It is my understanding that the executive committee’s role is not to take issues upon themselves, but to act in interim of board meetings. It should not be discussing issues independently from the board.
Am I correct in thinking this? Should all issues be brought up to the board, or can the executive committee handle situations that it qualifies as « sensitive »?

 

Résultats de recherche d'images pour « comité exécutif »

 

The Role of the Executive Committee versus the main board of directors

 

Alan Kershaw

Chair of Regulatory Board

Depends whether it’s an operational matter I guess – e.g. a staffing issue below CEO/Director level. If it’s a matter of policy or strategy, or impacts on them, then the Board is entitled to be kept informed, surely, and to consider the matter itself.

 

John Dinner

John T,  Dinner Board Governance Services

Helping boards improve their performance and contributionI’ll respond a bit more broadly, Jean-François. While I am not opposed to the use of executive committees, a red flag often goes up when I conduct a governance review for clients and review their EC mandate and practices. There is a slippery slope where such committees find themselves assuming more accountability for the board’s work over time. Two classes of directors often form unintentionally as a result. Your situation is an example where the executive committee has usurped the board’s final authority. While I don’t recommend one approach, my inclination is to suggest that boards try to function without an executive committee because of the frequency that situations similar to the one you describe arise at boards where such committees play an active role. There are pros and cons, of course, for having these committees, but I believe the associated risk often warrants reconsideration of their real value and need.

 

Chuck Molina

Chief Technology Officer at DHI

I currently sit on the EC and have been in that role with other boards. Although I can see the EC working on projects as a subset of the board we Always go back to the full board and disclose those projects and will take items to the full board for approval. The board as a whole is accountable for decisions! There has to be transparency on the board! I found this article for you. http://www.help4nonprofits.com/BrainTeaser/BrainTeaser-Role_of_Executive_Committee.htm , which concurs to John’s comment. If used correctly the EC or a subset of the board can work on board issues more efficiently then venting through the full board, but they should always go back to the Full board for consideration or approval.  

 

Dave Chapman

CHM and CEO of NorthPoint ERM

I have experienced couple of EB’s and unless the company is in deep financial or legal trouble for the most part the took away from the main board and in the whole worked ok but not great. If the board has over 10 to 15 board members it is almost a requirement but the board them is there for optics more than or effective and efficient decision making

James Clouser

Experienced CEO & Board member of Domestic and European companies.

I think Mr. Dinner, Mr. Molina, and Mr. Chapman summed it up beautifully:
– You cannot have two classes of Directors
– You have to have transparency and every Board member is entitled to the same information
– A Board of 10-15 members is inefficient and may need committees, but that does not change the fact that all Board members are entitled to have input into anything that the Board decides as a body.
– An Executive Committee is a sub-committee of the entire Board, not an independent body with extraordinary powers.

 

Al Errington

Entrepreneur & Governance Advocate

I agree with John, executive committees tend to be a slippery slope to bad governance. The board of directors has the responsibility of direction and oversight of the business or organization. If anything goes substantially wrong, the board of directors will also be accountable, legally. The rules of thumb for any and all committees is
– Committees must always be accountable to the board of directors, not the other way around.
– Committees must always have limits defined by the board of directors on authority and responsibility, and should have limits on duration.
– Committees should always have a specific reason to exist and that reason should be to support the board of directors in addressing it’s responsibilities. 

 

Emerson Galfo

Consulting CFO/COO / Board Member/Advisor

Judging from the responses, we need to clearly define the context of what an Executive Committee is. Every organization can have it’s own function/view of what an Executive Committee is.

From my experience, an Executive Committee is under the CEO and reflects a group of trusted C-level executives that influence his decisions. I have had NO experience with Executive Boards other than the usual specific Board Committees dealing with specific realms of the organization.

So coming from this perspective, the Executive Committee is two steps down from the organizational pecking order and should be treated or viewed in that context.. 

 

Terry Tormey

President & CEO at Prevention Pharmaceuticals Inc.

I concur with Mr. James Clouser (above).
They should be avoided except in matters involving a performance question regarding C-Level Executive Board member, where a replacement may be sought.

 

John Baily

Board of Directors at RLI Corp

James hit the nail on the head. Executive committees are a throwback to times when we didn’t have the communication tools we do now. They no longer have a reason for their existence. All directors, weather on a not for profit or a corporate board have equal responsibilities and legal exposures. There is no room or reason for a board within a board in today’s world.

 

Chinyere Nze

Chief Executive Officer

My experience is; Board members have the last say in all policy issues- especially when it concerns operational matter. But in this case, where there is Executive Committee, what it sounds like is that, the organization in question has not clearly identified, nor delineated the roles of each body- which seem to have brought up the issue of ‘conflict’ in final decision- making. Often Executive Committees are created to act as a buffer or interim to the Board, this may sometime cause some over-lapping in executive decision-making.

My suggestion is for the organization to assess and evaluate its current hierarchy- clearly identify & define roles-benefits for creating and having both bodies, and how specific policies/ protocol would benefit the organization. In other words, the CEO needs to define the goals or benefits of having just a Board or having both bodies, and to avoid role conflict or over-lap, which may lead to confusion, as it seems to have been the case here. 

 

STEPHEN KOSMALSKI

CEO / PRESIDENT/BOARD OF DIRECTORS /PRIVATE EQUITY OPERATING PARTNER known for returning growth to stagnant businesses

The critical consideration for all board members is ‘ fiduciary accountability’ of all bod members. With that exposure , all bod members should be aware of key issues . 

 

Thomas Brattle « Toby » Gannett

President and CEO at BCR Managment

I think for large organizations, that executive committees still have an important role as many board members have a great deal going on and operational matters may come up from time to time that need to be handled in a judicial manner. While I think that the Executive committee has an important, at times critical role for a BOD, it is also critical that trust is built between the executive Committee and the BOD. This is only done when the executive committee is transparent, and pushes as many decisions that it can to the full board. If the committee does not have time to bring a matter to the full BOD, then they must convey to the BOD the circumstances why and reasoning for their decision. It is the executive committees responsibility to build that trust with the BOD and work hard to maintain it. All strategic decisions must be made by the full BOD. It sounds like you either have a communication failure, governance issue, or need work with your policies and procedures or a combination of issues.

 

Le secrétaire du conseil et la gouvernance de l’entreprise | En reprise


Ce matin, je tente de répondre à de nombreuses interrogations concernant le rôle et les fonctions d’un secrétaire du conseil. En premier lieu, voici une présentation faite par Richard Leblanc auprès des membres de la Canadian Society of Corporate Secretaries (CSCS) – Société canadienne des secrétaires corporatifs (SCSC) lors d’un panel à Toronto.

Le professeur Leblanc a énoncé dix recommandations très pertinentes sur les actions à entreprendre par les responsables afin de s’assurer du bon traitement réservé à la diversité. Mon billet du 24 octobre 2012, intitulé Le rôle des secrétaires corporatifs eu égard à la diversité des C.A. des sociétés canadiennes, aborde ce sujet.

Je constate que le président du conseil est un acteur clé dans la conduite des activités des secrétaires. Comme le président assume la responsabilité des communications entre le conseil et la direction, son rôle se confond souvent avec celui de secrétaire.

C’est le président qui établit l’ordre du jour avec le PCD et qui, souvent, rédige ou supervise étroitement les procès-verbaux, une tâche normalement accomplie par le secrétaire. Ainsi, dans beaucoup de cas, le secrétaire joue le rôle d’adjoint au président du conseil pour la gestion administrative des affaires du conseil.

Français : Cabinet du Secrétaire Perpétuel de ...
Français : Cabinet du Secrétaire Perpétuel de l’Académie nationale de Médecine, Paris, France (Photo credit: Wikipedia)

En cherchant à connaître davantage la description de tâche d’un secrétaire du conseil, j’ai trouvé, parmi les publications de notre partenaire IFA (Institut Français des Administrateurs), un document qui répond très bien à cette préoccupation et qui peut convenir à tous les types d’organisations.

Le document de l’IFA est le fruit d’une enquête menées auprès de 149 secrétaires du conseil; il traite (1) du statut, (2) de la fonction, (3) des moyens et (4) du profil du secrétaire du conseil. Vous pouvez télécharger le document au bas du communiqué de l’IFA.

 

Le Secrétaire du Conseil & la Gouvernance de l’Entreprise | IFA

Les fonctions de Secrétaire du Conseil et des comités du conseil, couvrent par ordre d’importance, les travaux suivants :

  1. rédige les procès-verbaux des réunions du Conseil et s’assure avant leur approbation qu’ils reflètent fidèlement le déroulement des séances ;
  2. est en relation avec les administrateurs en dehors du Conseil, répond à leurs questions, s’assure de leur présence pour le quorum, suit leurs questions matérielles et réglementaires (jetons de présence, suivi des déclarations pour les opérations sur titres etc.) ;
  3. met au point le calendrier des réunions du Conseil, prépare les ordres du jour et convoque les administrateurs ;
  4. prépare l’ordre du jour et organise le déroulement de la séance du Conseil avec le Président ;
  5. prépare ou contribue à l’élaboration des différents documents mis à la disposition des actionnaires en vue de l’Assemblée Générale ;
  6. organise matériellement les réunions, y compris hors du siège social ;
  7. surveille les règles de déontologie et de conformité ;
  8. organise le processus d’évaluation du fonctionnement du Conseil ;
  9. assure le suivi des relations avec les actionnaires individuels, les institutionnels;
  10. est le « Gardien de la gouvernance dans le Groupe »  et
  11. assure le secrétariat du Conseil de chaque filiale.

 

Voici les recommandations qui émanent de cette enquête :

 

1. La fonction de Secrétaire du Conseil doit être formalisée par le Conseil (plutôt que par des textes réglementaires). Son rôle doit être défini dans le Règlement Intérieur du Conseil et sa nomination entérinée lors d’une séance du Conseil.

2. Lorsque des comités spécialisés existent, il est recommandé que le Secrétaire du Conseil soit aussi le secrétaire de tous les comités. Dans le cas contraire, des comptes rendus des travaux de chaque comité doivent être établis et le Secrétaire du Conseil doit en être destinataire.

3. Dans les entreprises cotées, son poste doit évoluer vers un poste à plein temps et les moyens nécessaires à l’exercice de sa fonction doivent lui être donnés. Budgétairement et en comptabilité analytique, un centre de coût spécifique doit lui être attribué (frais de missions, de formation, jetons de présence …)

4. Le Secrétaire du Conseil doit être disponible et, si possible, rattaché directement au Président du Conseil (exécutif ou non) afin de favoriser une plus grande indépendance et un meilleur fonctionnement du Conseil.

5. Si son poste n’est pas à plein temps, il peut être rattaché à d’autres directions dans le cadre de ses autres fonctions.

6. Il est apparu utile qu’un lieu permanent de rencontre et d’échange (mais aussi d’information et de formation) soit mis à la disposition des Secrétaires du Conseil dans le cadre de l’IFA.

Comment se comporter correctement lorsque l’on siège à un conseil d’administration ?


À chaque semaine je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Ce billet est une reprise de son article publié le 29 juin 2015.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques. Dans ce billet, elle aborde ce que, selon elle, doivent être les qualités des bons administrateurs.

Quels conseils, simples et concrets, une personne qui connaît bien la nature des conseils d’administration, peut-elle prodiguer aux administrateurs eu égard aux qualités et aux comportements à adopter dans leurs rôles de fiduciaires ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?

par

Johanne Bouchard

C’est un privilège de servir au sein d’un conseil d’administration. Servir au sein d’un conseil est l’occasion de vraiment faire une différence dans la vie des gens, puisque les décisions que vous prenez peuvent avoir un effet significatif, non seulement sur l’entreprise, mais aussi sur les individus, les familles, et même sur les communautés entières. Vous êtes un intervenant-clé dans l’orientation et la stratégie globale, qui, à son tour, détermine le succès de l’entreprise et crée de la valeur ajoutée pour les actionnaires.

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En 2014, Bryan Stolle, un des contributeurs de la revue Forbes, également investisseur au Mohr Davidow Ventures, a examiné le sujet dans un billet de son blogue. Il a écrit : « L’excellence d’un conseil d’administration est le résultat de l’excellence de chacun de ses membres ». Il poursuit en soulignant ce qu’il considère en être les principaux attributs. Je suis d’accord avec lui mais j’aimerais ajouter ce qui, selon moi, fait la grandeur et la qualité exceptionnelle d’un membre de conseil d’administration.

Intention

D’abord et avant tout, être un excellent membre de conseil d’administration commence avec « l’intention » d’en être un, avec l’intention d’être bienveillant, et pas uniquement avec l’intention de faire partie d’un conseil d’administration. Malheureusement, trop de membres ne sont pas vraiment résolus et déterminés dans leur volonté de devenir membres d’un conseil.

La raison de se joindre à un conseil doit être authentique, avec un désir profond de bien servir l’entité. Être clair sur les raisons qui vous poussent à vous joindre au conseil est absolument essentiel, et cela aide à poser les jalons de votre réussite comme administrateur. En adhérant à un conseil d’administration, votre devoir, ainsi que celui de vos collègues administrateurs, est de créer une valeur ajoutée pour les actionnaires.

Attentes

Ensuite, vous devez comprendre ce que l’on attend de vous et du rôle que vous serez appelé à jouer au sein du conseil d’administration. Trop de membres d’un conseil ne comprennent pas leur rôle et saisissent mal les attentes liées à leur charge. Souvent, le président du conseil et le chef de la direction ne communiquent pas suffisamment clairement leurs attentes concernant leur rôle.

Ne tenez rien pour acquis concernant le temps que vous devrez consacrer à cette fonction et ce qu’on attendra de votre collaboration. Est-ce qu’on s’attend à ce que vous soyez présent à toutes les réunions, que vous siégiez à un comité ou que vous participiez aux conférences téléphoniques entre les réunions normalement prévues ? Votre réseau suffit-il, à ce stade-ci de la croissance de l’entreprise, pour répondre au recrutement de nouveaux talents et pour créer des partenariats ? Est-ce que votre expérience de l’industrie est adéquate; comment serez-vous un joueur-clé lors des discussions ? Y aura-t-il un programme d’accueil et d’intégration des nouveaux administrateurs pour faciliter votre intégration au sein du conseil. De plus, comment prévoyez-vous atteindre un niveau suffisant de connaissance des stratégies commerciales de l’entreprise? Soyez clairs en ce qui concerne les attentes.

Exécution

Vous devez honorer les engagements associés à votre responsabilité de membre du conseil d’administration. Cela signifie :

Être préparé : se présenter à une réunion du conseil d’administration sans avoir lu l’ordre du jour au préalable ainsi que les documents qui l’accompagnent est inacceptable. Cela peut paraître évident, mais vous seriez surpris du nombre de membres de conseils coupables d’un tel manque de préparation. De même, le chef de la direction, soucieux d’une gestion efficace du temps, a la responsabilité de s’assurer que le matériel soit adéquatement préparé et distribué à l’avance à tous les administrateurs.

Respecter le calendrier : soyez à l’heure et assistez à toutes les réunions du conseil d’administration.

Participation

Écoutez, questionnez et ne prenez la parole qu’au moment approprié. Ne cherchez pas à provoquer la controverse uniquement dans le but de vous faire valoir, en émettant un point de vue qui n’est ni opportun, ni pertinent. N’intervenez pas inutilement, sauf si vous avez une meilleure solution ou des choix alternatifs à proposer.

Bonnes manières

Il est important de faire preuve de tact, même lorsque vous essayez d’être directs. Évitez les manœuvres d’intimidation; le dénigrement et le harcèlement n’ont pas leur place au sein d’une entreprise, encore moins dans une salle du conseil. Soyez respectueux, en particulier pendant la présentation du comité de direction. Placez votre cellulaire en mode discrétion. La pratique de bonnes manières, notamment les comportements respectueux, vous permettront de gagner le respect des autres.

Faites valoir vos compétences

Vos compétences sont uniques. Cherchez à les présenter de manière à ce que le conseil d’administration puisse en apprécier les particularités. En mettant pleinement à profit vos compétences et en participant activement aux réunions, vous renforcerez la composition du conseil et vous participerez également à la réussite de l’entreprise en créant une valeur ajoutée pour les actionnaires.

Ne soyez pas timide

Compte tenu de la nature stratégique de cette fonction, vous devez avoir le courage de faire connaître votre point de vue. Un bon membre de conseil d’administration ne doit pas craindre d’inciter les autres membres à se tenir debout lorsque qu’il est conscient des intérêts en cause, ni d’être celui qui saura clairement faire preuve de discernement. Un bon membre de conseil d’administration doit être prêt à accomplir les tâches les plus délicates, y compris celles qui consistent à changer la direction de l’entreprise et le chef de la direction, quand c’est nécessaire, et avant qu’il ne soit trop tard.

Évitez les réclamations monétaires non justifiées

Soyez conscients des émoluments d’administrateur qu’on vous paie. N’abusez pas des privilèges. Les conséquences sont beaucoup trop grandes pour vous, pour la culture de l’entreprise et pour la réputation du conseil. Si vous voulez que je sois plus précise, je fais référence aux déclarations de certaines dépenses que vous devriez payer vous-même. Sachez que quelqu’un du service de la comptabilité examine vos comptes de dépenses, et que cela pourrait facilement ternir votre réputation si vous soumettiez des dépenses inacceptables.

Faites preuve de maturité

Vous vous joignez à un conseil qui agit au plus haut niveau des entreprises (privée, publique ou à but non lucratif), dont les actions et les interventions ont une grande incidence sur les collectivités en général. Gardez confidentiel ce qui est partagé lors des réunions du conseil, et ne soyez pas la source d’une fuite.

Maintenez une bonne conduite

Le privilège de siéger au sein d’un conseil d’administration vous expose à une grande visibilité. Soyez conscients de votre comportement lors des réunions du conseil d’administration et à l’extérieur de la salle de réunion; évitez de révéler certains de vos comportements inopportuns.

Confiance et intégrité

Faites ce que vous avez promis de faire. Engagez-vous à respecter ce que vous promettez. Tenez votre parole et soyez toujours à votre meilleur et fier d’être un membre respectable du conseil d’administration.

Valeurs

Un bon membre de conseil d’administration possède des valeurs qu’il ne craint pas de révéler. Il est confiant que ses agissements reflètent ses valeurs.

Un bon membre de conseil est un joueur actif et, comme Stolle l’a si bien noté, de bons administrateurs constituent l’assise d’un bon conseil d’administration. Ce conseil d’administration abordera sans hésiter les enjeux délicats, tels que la rémunération du chef de la direction et la planification de la relève – des éléments qui sont trop souvent négligés.

Un bon membre du conseil d’administration devrait se soucier d’être un modèle et une source d’inspiration en exerçant sa fonction, que ce soit à titre d’administrateur indépendant, de président, de vice-président, de président du conseil, d’administrateur principal, de président d’un comité – quel que soit son rôle – il devrait avoir la maturité et la sagesse nécessaires pour se retirer d’un conseil d’administration avec grâce, quand vient le temps opportun de le faire.

Enfin, prenez soin de ne pas être un membre dysfonctionnel, ralentissant les progrès du conseil d’administration. Bien qu’étant un administrateur indépendant, chacun a le même devoir qu’un joueur d’équipe.

Je vous invite à aspirer à être un bon membre de conseil d’administration et à respecter vos engagements. Siéger à un trop grand nombre de conseils ne fera pas de vous un meilleur membre.

Je conduis des évaluations du rendement des conseils d’administration, et, je vous avoue, en toute sincérité, que de nombreux administrateurs me font remarquer que certains de leurs collègues semblent se disperser et qu’ils ne sont pas les administrateurs auxquels on est en droit de s’attendre. Vous ne pouvez pas vous permettre de trop « étirer l’élastique » si vous voulez pleinement honorer vos engagements. Rappelez-vous que c’est acceptable de dire « non » à certaines demandes, d’être sélectif quant à ce que vous souhaitez faire, mais il est vital de bien accomplir votre charge dans le rôle que vous tenez.

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*Johanne Bouchard est maintenant consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

Conseils d’administration d’OBNL et recrutement d’administrateurs


Ayant collaboré à la réalisation du volume « Améliorer la gouvernance de votre OSBL » des auteurs Jean-Paul Gagné et Daniel Lapointe, j’ai obtenu la primeur de la publication d’un chapitre sur mon blogue en gouvernance.

Pour vous donner un aperçu de cette importante publication sur la gouvernance des organisations sans but lucratif (OSBN), j’ai eu la permission des éditeurs, Éditions Caractère et Éditions Transcontinental, de publier l’intégralité du chapitre 4 qui porte sur la composition du conseil d’administration et le recrutement d’administrateurs d’OSBL.

Je suis heureux de vous offrir cette primeur et j’espère que le sujet vous intéressera suffisamment pour vous inciter à vous procurer cette nouvelle publication.

Vous trouverez, ci-dessous, un court extrait de la page d’introduction du chapitre 4. Je vous invite à cliquer sur le lien suivant pour avoir accès à l’intégralité du chapitre.

 

La composition du conseil d’administration et le recrutement d’administrateurs

 

Vous pouvez également feuilleter cet ouvrage en cliquant ici

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

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Les administrateurs d’un OSBL sont généralement élus dans le cadre d’un processus électoral tenu lors d’une assemblée générale des membres. Ils peuvent aussi faire l’objet d’une cooptation ou être désignés en vertu d’un mécanisme particulier prévu dans une loi (tel le Code des professions).

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L’élection des administrateurs par l’assemblée générale emprunte l’un ou l’autre des deux scénarios suivants:

1. Les OSBL ont habituellement des membres qui sont invités à une assemblée générale annuelle et qui élisent des administrateurs aux postes à pourvoir. Le plus souvent, les personnes présentes sont aussi appelées à choisir l’auditeur qui fera la vérification des états financiers de l’organisation pour l’exercice en cours.

2. Certains OSBL n’ont pas d’autres membres que leurs administrateurs. Dans ce cas, ces derniers se transforment une fois par année en membres de l’assemblée générale, élisent des administrateurs aux postes vacants et choisissent l’auditeur qui fera la vérification des états financiers de l’organisation pour l’exercice en cours.

 

 

 

La cooptation autorise le recrutement d’administrateurs en cours d’exercice. Les personnes ainsi choisies entrent au CA lors de la première réunion suivant celle où leur nomination a été approuvée. Ils y siègent de plein droit, en dépit du fait que celle-ci ne sera entérinée qu’à l’assemblée générale annuelle suivante. La cooptation n’est pas seulement utile pour pourvoir rapidement aux postes vacants; elle a aussi comme avantage de permettre au conseil de faciliter la nomination de candidats dont le profil correspond aux compétences recherchées.

Dans les organisations qui élisent leurs administrateurs en assemblée générale, la sélection en fonction des profils déterminés peut présenter une difficulté : en effet, il peut arriver que les membres choisissent des administrateurs selon des critères qui ont peu à voir avec les compétences recherchées, telles leur amabilité, leur popularité, etc. Le comité du conseil responsable du recrutement d’administrateurs peut présenter une liste de candidats (en mentionnant leurs qualifications pour les postes à pourvoir) dans l’espoir que l’assemblée lui fasse confiance et les élise. Certains organismes préfèrent coopter en cours d’exercice, ce qui les assure de recruter un administrateur qui a le profil désiré et qui entrera en fonction dès sa sélection.

Quant à l’élection du président du conseil et, le cas échéant, du vice-président, du secrétaire et du trésorier, elle est généralement faite par les administrateurs. Dans les ordres professionnels, le Code des professions leur permet de déterminer par règlement si le président est élu par le conseil d’administration ou au suffrage universel des membres. Comme on l’a vu, malgré son caractère démocratique, l’élection du président au suffrage universel des membres présente un certain risque, puisqu’un candidat peut réussir à se faire élire à ce poste sans expérience du fonctionnement d’un CA ou en poursuivant un objectif qui tranche avec la mission, la vision ou encore le plan stratégique de l’organisation. Cet enjeu ne doit pas être pris à la légère par le CA. Une façon de minimiser ce risque est de faire connaître aux membres votants le profil recherché pour le président, profil qui aura été préalablement établi par le conseil. On peut notamment y inclure une expérience de conseil d’administration, ce qui aide à réduire la période d’apprentissage du nouveau président et facilite une transition en douceur.

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 22 novembre 2018


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 22 novembre 2018.

Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

 

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Cinq (5) principes simples et universels de saine gouvernance | En rappel


Quels sont les principes fondamentaux de la bonne gouvernance ? Voilà un sujet bien d’actualité, une question fréquemment posée, qui appelle, trop souvent, des réponses complexes et peu utiles pour ceux qui siègent à des conseils d’administration.

L’article de Jo Iwasaki, paru sur le site du NewStateman, a l’avantage de résumer très succinctement les cinq (5) grands principes qui doivent animer et inspirer les administrateurs de sociétés.

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Les principes évoqués dans l’article sont simples et directs ; ils peuvent même paraître simplistes, mais, à mon avis, ils devraient servir de puissants guides de référence à tous les administrateurs de sociétés.

Les cinq principes retenus dans l’article sont les suivants :

Un solide engagement du conseil (leadership) ;

Une grande capacité d’action liée au mix de compétences, expertises et savoir-être ;

Une reddition de compte efficace envers les parties prenantes ;

Un objectif de création de valeur et une distribution équitable entre les principaux artisans de la réussite ;

De solides valeurs d’intégrité et de transparence susceptibles de faire l’objet d’un examen minutieux de la part des parties prenantes.

« What board members need to remind themselves is that they are collectively responsible for the long-term success of their company. This may sound obvious but it is not always recognised ».

 

What are the fundamental principles of corporate governance ?

« Our suggestion is to get back to the fundamental principles of good governance which board members should bear in mind in carrying out their responsibilities. If there are just a few, simple and short principles, board members can easily refer to them when making decisions without losing focus. Such a process should be open and dynamic.

In ICAEW’s  recent paper (The Institute of Chartered Accountants in England and Wales) What are the overarching principles of corporate governance?, we proposed five such principles of corporate governance.

Leadership

An effective board should head each company. The Board should steer the company to meet its business purpose in both the short and long term.

Capability

The Board should have an appropriate mix of skills, experience and independence to enable its members to discharge their duties and responsibilities effectively.

Accountability

The Board should communicate to the company’s shareholders and other stakeholders, at regular intervals, a fair, balanced and understandable assessment of how the company is achieving its business purpose and meeting its other responsibilities.

Sustainability

The Board should guide the business to create value and allocate it fairly and sustainably to reinvestment and distributions to stakeholders, including shareholders, directors, employees and customers.

Integrity

The Board should lead the company to conduct its business in a fair and transparent manner that can withstand scrutiny by stakeholders.

We kept them short, with purpose, but we also kept them aspirational. None of them should be a surprise – they might be just like you have on your board. Well, why not share and exchange our ideas – the more we debate, the better we remember the principles which guide our own behaviour ».

De son côté, l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ a retenu six (6) valeurs fondamentales qui devraient guider les membres dans l’accomplissement de leurs tâches de professionnels. Il est utile de les rappeler dans ce billet :

Transparence 

La transparence laisse paraître la réalité tout entière, sans qu’elle soit altérée ou biaisée. Il n’existe d’autre principe plus vertueux que la transparence de l’acte administratif par l’administrateur qui exerce un pouvoir au nom de son détenteur ; celui qui est investi d’un pouvoir doit rendre compte de ses actes à son auteur.

Essentiellement, l’administrateur doit rendre compte de sa gestion au mandant ou autre personne ou groupe désigné, par exemple, à un conseil d’administration, à un comité de surveillance ou à un vérificateur. L’administrateur doit également agir de façon transparente envers les tiers ou les préposés pouvant être affectés par ses actes dans la mesure où le mandant le permet et qu’il n’en subit aucun préjudice.

Continuité

La continuité est ce qui permet à l’administration de poursuivre ses activités sans interruption. Elle implique l’obligation du mandataire de passer les pouvoirs aux personnes et aux intervenants désignés pour qu’ils puissent remplir leurs obligations adéquatement.

La continuité englobe aussi une perspective temporelle. L’administrateur doit choisir des avenues et des solutions qui favorisent la survie ou la croissance à long terme de la société qu’il gère. En ce qui concerne la saine gestion, l’atteinte des objectifs à court terme ne doit pas menacer la viabilité d’une organisation à plus long terme.

Efficience

L’efficience allie efficacité, c’est-à-dire, l’atteinte de résultats et l’optimisation des ressources dans la pose d’actes administratifs. L’administrateur efficient vise le rendement optimal de la société dont il a la charge et maximise l’utilisation des ressources à sa disposition, dans le respect de l’environnement et de la qualité de vie.

Conscient de l’accès limité aux ressources, l’administrateur met tout en œuvre pour les utiliser avec diligence, parcimonie et doigté dans le but d’atteindre les résultats anticipés. L’absence d’une utilisation judicieuse des ressources constitue une négligence, une faute qui porte préjudice aux commettants.

Équilibre

L’équilibre découle de la juste proportion entre force et idées opposées, d’où résulte l’harmonie contributrice de la saine gestion des sociétés. L’équilibre se traduit chez l’administrateur par l’utilisation dynamique de moyens, de contraintes et de limites imposées par l’environnement en constante évolution.

Pour atteindre l’équilibre, l’administrateur dirigeant doit mettre en place des mécanismes permettant de répartir et balancer l’exercice du pouvoir. Cette pratique ne vise pas la dilution du pouvoir, mais bien une répartition adéquate entre des fonctions nécessitant des compétences et des habiletés différentes.

Équité

L’équité réfère à ce qui est foncièrement juste. Plusieurs applications relatives à l’équité sont enchâssées dans la Charte canadienne des droits et libertés de la Loi canadienne sur les droits de la personne et dans la Charte québécoise des droits et libertés de la personne. L’administrateur doit faire en sorte de gérer en respect des lois afin de prévenir l’exercice abusif ou arbitraire du pouvoir.

Abnégation

L’abnégation fait référence à une personne qui renonce à tout avantage ou intérêt personnel autres que ceux qui lui sont accordés par contrat ou établis dans le cadre de ses fonctions d’administrateur.

Articles reliés au sujet :

Effective Governance | Top Ten Steps to Improving Corporate Governance | Effective Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Corporate Governance Quick Read – The role of the board is to govern (togovern.wordpress.com)

Fact and Fiction in Corporate Law and Governance (blogs.law.harvard.edu)

En reprise | Quelle est la raison d’être d’une entreprise ? Comment opère la gouvernance ?


Quelle est la raison d’être d’une entreprise sur le plan juridique ? À qui doit-elle rendre des comptes ?

Une entreprise est-elle au service exclusif de ses actionnaires ou doit-elle obligatoirement considérer les intérêts de ses parties prenantes (stakeholders) avant de prendre des décisions de nature stratégiques ?

On conviendra que ces questions ont fréquemment été abordées dans ces pages. Cependant, la réalité de la conduite des organisations semble toujours refléter le modèle de la primauté des actionnaires, mieux connu maintenant sous l’appellation « démocratie de l’actionnariat ».

L’article de Martin Lipton* fait le point sur l’évolution de la reconnaissance des parties prenantes au cours des quelque dix dernières années.

Je crois que les personnes intéressées par les questions de gouvernance (notamment les administrateurs de sociétés) doivent être informées des enjeux qui concernent leurs responsabilités fiduciaires.

Bonne lecture. ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

The Purpose of the Corporation

 

 

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Whether the purpose of the corporation is to generate profits for its shareholders or to operate in the interests of all of its stakeholders has been actively debated since 1932, when it was the subject of dueling law review articles by Columbia law professor Adolf Berle (shareholders) and Harvard law professor Merrick Dodd (stakeholders).

Following “Chicago School” economics professor Milton Friedman’s famous (some might say infamous) 1970 New York Times article announcing ex cathedra that the social responsibility of a corporation is to increase its profits, shareholder primacy was widely viewed as the purpose and basis for the governance of a corporation. My 1979 article, Takeover Bids in the Target’s Boardroom, arguing that the board of directors of a corporation that was the target of a takeover bid had the right, if not the duty, to consider the interests of all stakeholders in deciding whether to accept or reject the bid, was widely derided and rejected by the Chicago School economists and law professors who embraced Chicago School economics. Despite the 1985 decision of the Supreme Court of Delaware citing my article in holding that a board of directors could take into account stakeholder interests, and over 30 states enacting constituency (stakeholder) statutes, shareholder primacy continued to dominate academic, economic, financial and legal thinking—often disguised as “shareholder democracy.”

While the debate continued and stakeholder governance gained adherents in the new millennium, shareholder primacy continued to dominate. Only since the 2008 financial crisis and resulting recession has there been significant recognition that shareholder primacy has been a major driver of short-termism, encourages activist attacks on corporations, reduces R&D expenditures, depresses wages and reduces long-term sustainable investments—indeed, it promotes inequality and strikes at the very heart of our society. In the past five years, the necessity for changes has been recognized by significant academic, business, financial and investor reports and opinions. An example is the 2017 paper I and a Wachtell Lipton team prepared for the World Economic Forum, The New Paradigm: A Roadmap for an Implicit Corporate Governance Partnership Between Corporations and Investors to Achieve Sustainable Long-Term Investment and Growth, which quotes or cites many of the others.

This year we are seeing important new support for counterbalancing shareholder primacy and promoting long-term sustainable investment. Among the many prominent examples is the January 2018 annual letter from Larry Fink, Chairman of BlackRock, to CEOs:

Without a sense of purpose, no company, either public or private, can achieve its full potential. It will ultimately lose the license to operate from key stakeholders. It will succumb to short-term pressures to distribute earnings, and, in the process, sacrifice investments in employee development, innovation, and capital expenditures that are necessary for long-term growth. It will remain exposed to activist campaigns that articulate a clearer goal, even if that goal serves only the shortest and narrowest of objectives. And ultimately, that company will provide subpar returns to the investors who depend on it to finance their retirement, home purchases, or higher education.

This was followed in March by the report of a commission appointed by the French Government recommending amendment to the French Civil Code to add, “The company shall be managed in its own interest, considering the social and environmental consequences of its activity,” following the existing, “All companies shall have a lawful purpose and be incorporated in the common interest of the shareholders.” The draft amendment is intended to establish the principle that each company should pursue its own interest—namely, the continuity of its operation, sustainability through investment, collective creation and innovation. The report notes that this amendment integrates corporate and social responsibility considerations into corporate governance and goes on to state that each company has a purpose not reducible to profit and needs to be aware of its purpose. The report recommends an amendment to the French Commercial Code for the purpose of entrusting the boards of directors to define a company’s purpose in order to guide the company’s strategy, taking into account its social and environmental consequences.

Also in March, the European Commission in its Action Plan: Financing Sustainable Growthproposed both corporate governance and investor stewardship requirements:

Subject to the outcome of its impact assessment, the Commission will table a legislative proposal to clarify institutional investors’ and asset managers’ duties in relation to sustainability considerations by Q2 2018. The proposal will aim to (i) explicitly require institutional investors and asset managers to integrate sustainability considerations in the investment decision-making process and (ii) increase transparency, towards end-investors on how they integrate such sustainability factors in their investment decisions in particular as concerns their exposure to sustainability risks.

Further, the Commission proposes a number of other laws or regulations designed to promote ESG, CSR and sustainable long-term investment.

In addition to these examples, there are similar policy statements by major investors and similar efforts at legislation to modulate or eliminate shareholder primacy in Great Britain and the United States. While it is not certain that any legislation will soon be enacted, it is clear that the problems have been identified, support is growing to find a way to address them and if implicit stakeholder governance does not take hold, legislation will ensue to assure it.

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*Martin Lipton is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton publication by Mr. Lipton.

Rôle du CA dans l’établissement d’une forte culture organisationnelle | Une référence essentielle


Vous trouverez, ci-dessous, un document partagé par Joanne Desjardins*, qui porte sur le rôle du CA dans l’établissement d’une solide culture organisationnelle.

C’est certainement l’un des guides les plus utiles sur le sujet. Il s’agit d’une référence essentielle en matière de gouvernance.

Je vous invite à lire le sommaire exécutif. Vos commentaires sont appréciés.

 

Managing Culture | A good practical guide – December 2017

 

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Executive summary

 

In Australia, the regulators Australian Prudential Regulation Authority (APRA) and Australian Securities and Investments Commission (ASIC) have both signalled that there are significant risks around poor corporate culture. ASIC recognises that culture is at the heart of how an organisation and its staff think and behave, while APRA directs boards to define the institution’s risk appetite and establish a risk management strategy, and to ensure management takes the necessary steps to monitor and manage material risks. APRA takes a broad approach to ‘risk culture’ – includingrisk emerging from a poor culture.

Regulators across the globe are grappling with the issue of risk culture and how best to monitor it. While regulators generally do not dictate a cultural framework, they have identified common areas that may influence an organisation’s risk culture: leadership, good governance, translating values and principles into practices, measurement and accountability, effective communication and challenge, recruitment and incentives. Ultimately, the greatest risk lies in organisations that are believed to be hypocritical when it comes to the espoused versus actual culture.

The board is ultimately responsible for the definition and oversight of culture. In the US, Mary Jo White, Chair of the Securities and Exchange Commission (SEC), recognised that a weak risk culture is the root cause of many large governancefailures, and that the board must set the ‘tone at the top’.

Culture also has an important role to play in risk management and risk appetite, and can pose significant risks that may affect an organisation’s long-term viability.

However, culture is much more about people than it is about rules. This guide argues that an ethical framework – which is different from a code of ethics or a code of conduct – should sit at the heart of the governance framework of an organisation. An ethical framework includes a clearly espoused purpose, supported by values and principles.

There is no doubt that increasing attention is being given to the ethical foundations of an organisation as a driving force of culture, and one method of achieving consistency of organisational conduct is to build an ethical framework in which employees can function effectively by achieving clarity about what the organisation deems to be a ‘good’ or a ‘right’ decision.

Culture can be measured by looking at the extent to which the ethical framework of the organisation is perceived to be or is actually embedded within day-to-day practices. Yet measurement and evaluation of culture is in its early stages, and boards and senior management need to understand whether the culture they have is the culture they want.

In organisations with strong ethical cultures, the systems and processes of the organisation will align with the ethical framework. And people will use the ethical framework in the making of day-to-day decisions – both large and small.

Setting and embedding a clear ethical framework is not just the role of the board and senior management – all areas can play a role. This publication provides high-level guidance to these different roles:

The board is responsible for setting the tone at the top. The board should set the ethical foundations of the organisation through the ethical framework. Consistently, the board needs to be assured that the ethical framework is embedded within the organisation’s systems, processes and culture.

Management is responsible for implementing and monitoring the desired culture as defined and set by the board. They are also responsible for demonstrating leadership of the culture.

Human resources (HR) is fundamental in shaping, reinforcing and changing corporate culture within an organisation. HR drives organisational change programs that ensure cultural alignment with the ethical framework of the organisation. HR provides alignment to the ethical framework through recruitment, orientation, training, performance management, remuneration and other incentives.

Internal audit assesses how culture is being managed and monitored, and can provide an independent view of the current corporate culture.

External audit provides an independent review of an entity’s financial affairs according to legislative requirements, and provides the audit committee with valuable, objective insight into aspects of the entity’s governance and internal controls including its risk management.

 

 

*Joanne Desjardins est administratrice de sociétés et consultante en gouvernance. Elle possède plus de 18 années d’expérience comme avocate et comme consultante en gouvernance, en stratégie et en gestion des ressources humaines. Elle est constamment à l’affût des derniers développements en gouvernance et publie des articles sur le sujet.

Mesures à prendre en matière de contrôle interne afin d’éviter les fraudes de cybersécurité


Voici un article qui met l’accent sur les mesures à prendre en matière de contrôle interne afin d’éviter les fraudes de cybersécurité.

Les auteurs, Keith Higgins*et Marvin Tagabanis exposent les résultats de leurs recherches dans un billet publié sur le site de  Havard Law School Forum.

Les fraudes dont il est question concernent neuf entreprises qui ont été la cible des arnaques par l’utilisation de courriels.

The nine defrauded companies lost a total of nearly $100 million as a result of the email scams. The companies operated in different business sectors including technology, machinery, real estate, energy, financial, and consumer goods, which the Report suggests “reflect[s] the reality that every type of business is a potential target of cyber-related fraud.” The Report also highlighted the significant economic harm posed by “business email compromises” more broadly, which, based on FBI estimates, has caused over $5 billion in losses since 2013, with an additional $675 million in adjusted losses in 2017—the highest estimated out-of-pocket losses from any class of cyber-facilitated crime during this period.

Les auteurs notent que les escroqueries par le biais des courriels étaient principalement de deux types :

(1) Courriels envoyés par de faux dirigeants ;

(2) Courriels envoyés par de faux vendeurs.

Les auteurs présentent les implications du contrôle interne pour minimiser ces fraudes.

Bonne lecture !

 

Implementing Internal Controls in Cyberspace—Old Wine, New Skins

 

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On October 16, 2018, the SEC issued a Section 21(a) investigative report (the “Report”), [1]cautioning public companies to consider cyber threats when designing and implementing internal accounting controls. The Report arose out of an investigation focused on the internal accounting controls of nine public companies that were victims of “business email compromises” in which perpetrators posed as company executives or vendors and used emails to dupe company personnel into sending large sums to bank accounts controlled by the perpetrators. In the investigation, the SEC considered whether the companies had complied with the internal accounting controls provisions of the federal securities laws. Although the Report is in lieu of an enforcement action against any of the issuers, the SEC issued the Report to draw attention to the prevalence of these cyber-related scams and as a reminder that all public companies should consider cyber-related threats when devising and maintaining a system of internal accounting controls.

The nine defrauded companies lost a total of nearly $100 million as a result of the email scams. The companies operated in different business sectors including technology, machinery, real estate, energy, financial, and consumer goods, which the Report suggests “reflect[s] the reality that every type of business is a potential target of cyber-related fraud.” The Report also highlighted the significant economic harm posed by “business email compromises” more broadly, which, based on FBI estimates, has caused over $5 billion in losses since 2013, with an additional $675 million in adjusted losses in 2017—the highest estimated out-of-pocket losses from any class of cyber-facilitated crime during this period.

Two types of email scams were employed against the nine companies: (i) emails from fake executives, and (ii) emails from fake vendors.

Emails from Fake Executives. In the first type of scam, perpetrators emailed company finance personnel using spoofed email domains and addresses of an executive (typically the CEO) so that it appeared as if the email were legitimate. The spoofed email directed the employees to work with a purported outside attorney identified in the email, who then directed them to wire large payments to foreign bank accounts controlled by the perpetrators. Common elements among each of these schemes included: (1) the transactions or “deals” were time-sensitive and confidential; (2) the requested funds needed to be sent to foreign banks and beneficiaries in connection with foreign deals or acquisitions; and (3) the spoofed emails typically were sent to midlevel personnel, who were not generally responsible or involved in the deals and rarely communicated with the executives being spoofed.

Emails from Fake Vendors. The second type of scam was more technologically sophisticated than the spoofed executive emails because the schemes typically involved the perpetrators hacking into the email accounts of the companies’ foreign vendors. The perpetrators then requested that the vendors’ banking information be changed so that a company’s payments on outstanding invoices for legitimate transactions were sent to foreign accounts controlled by the perpetrators rather than the real vendors. The Report noted that some spoofed vendor email scams went undetected for an extended period of time because vendors often afforded companies months before considering a payment delinquent.

Considerations for Public Companies

In the Report, the SEC advises public companies to “pay particular attention to the obligations imposed by Section 13(b)(2)(B) to devise and maintain internal accounting controls that reasonably safeguard company and, ultimately, investor assets from cyber-related frauds.” Finance and accounting personnel at public companies should be aware that the above-described cyber-related scams exist, and these types of scams should be considered when implementing internal accounting controls.

Although the “cyber” aspect of these scams helps to make them a topic du jour, fake invoices are certainly no recent invention, nor are vendor requests to direct payments to a new address something that is unique to the email era. If the result of the Report is to cause companies to liberally insert “cyber” references into their internal controls, and little more, it will not have accomplished its objective. SEC Enforcement staff observed that the cyber-related frauds succeeded, at least in part, because the responsible personnel at the companies did not sufficiently understand the company’s existing controls or did not recognize indications in the emailed instructions that those communications lacked reliability. For example, in one matter, the accounting employee who received the spoofed email did not follow the company’s dual-authorization requirement for wire payments, directing unqualified subordinates to sign-off on the wires. In another case, the accounting employee misinterpreted the company’s authorization matrix as giving him approval authority at a level reserved for the CFO.

Scams will always be with us, and the Report recognizes that the effectiveness of internal accounting control systems largely depends on having trained personnel to implement, maintain, and follow such controls. Public companies should also consider the following points raised by the actions taken by the defrauded companies following the cyber-related scams:

Review and enhance payment authorization procedures, verification requirements for vendor information changes, account reconciliation procedures and outgoing payment notification processes, particularly to foreign jurisdictions.

Evaluate whether finance and accounting personnel are adequately trained on relevant cyber-related threats and provide additional training on any new policies and procedures implemented as a result of the above step.

The Report confirms that the SEC remains focused on cybersecurity matters and companies should continue to be vigilant against cyber threats. While the SEC stated that it was “not suggesting that every issuer that is the victim of a cyber-related scam is . . . in violation of the internal accounting controls requirements of the federal securities laws,” the Report also noted that “[h]aving internal accounting control systems that factor in such cyber-related threats, and related human vulnerabilities, may be vital to maintaining a sufficient accounting control environment and safeguarding assets.”

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Endnotes

1Report of Investigation Pursuant to Section 21(a) of the Securities Exchange Act of 1934 Regarding Certain Cyber-Related Frauds Perpetrated Against Public Companies and Related Internal Accounting Controls Requirements, Exchange Act Release No. 84429 (Oct. 16, 2018) (available here).(go back)

*Keith Higgins is chair of the securities and governance practice and Marvin Tagaban is an associate at Ropes & Gray LLP. This post is based on their Ropes & Gray memorandum.

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 15 novembre 2018


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 15 novembre 2018.

Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

 

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Cinq questionnements qui préoccupent les nouveaux administrateurs de sociétés | SpencerStuart


Aujourd’hui, je reviens sur un texte vraiment très important de SpencerStuart qui propose des conseils aux nouveaux administrateurs qui acceptent de siéger à des conseils d’administration, peu importe le type d’organisation.

Les conseils prodigués par les auteurs George Anderson, Tessa Bamford, Jason Baumgarten, Kevin A. Jurd, afin d’accélérer l’efficacité des nouveaux administrateurs peuvent se résumer essentiellement à cinq grandes préoccupations :

  1. Comment puis-je savoir si je choisis le bon CA ? Quels devoirs dois-je accomplir avant d’accepter une offre ?
  2. Comment dois-je me préparer pour ma première réunion du conseil ?
  3. Quels comportements en matière de prises de parole dois-je adopter lors de cette première rencontre ?
  4. Quelles sont les stratégies à adopter pour avoir un impact et une plus-value sur le CA et sur l’entreprise ?
  5. Si j’expérimente une grande préoccupation, comment montrer mon désaccord ou soulever une question délicate ?

 

À l’heure où environ le tiers des postes d’administrateurs sont occupés par de nouvelles recrues, il est crucial de bien explorer les occasions qui se présentent, car un engagement comme administrateur peut nous occuper plus de 20 jours par année, pour une période de neuf ans !

Je vous invite donc à lire attentivement ce document si vous êtes dans votre première année d’un mandat qui pourrait être assez long.

Bonne lecture !

 

The Five Most Common New Director Questions

 

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No matter how experienced they are as leaders or how much previous boardroom exposure they have had, most first-time directors will admit to having some trepidation before their first board meeting: What will the first board meeting be like? Should I say anything at all in my first meeting? Am I prepared?

Helping these directors quickly acclimate matters because, depending on the country, first-timers can represent a sizable share of the new director population in a given year. One-third of newly appointed S&P 500 directors in the U.S., for example, are serving on their first corporate board, as are about 30 percent of new U.K. non-executive directors. Given the escalating demands on boards, new directors must be prepared to quickly contribute.

In working with first-time board directors around the world and the chairmen and lead independent directors of the boards they join, we have found that their questions and concerns about board experience typically fall into the five following areas:

  1. How do I know what’s the right board to join? Should I say yes to the first board invitation?
  2. What do I need to do to prepare for my first board?
  3. How much should I speak up during the early board meetings?
  4. How can I have an impact for the board and company?
  5. What if I have concerns? How do I disagree or raise questions when I’m new?

To explore these first-time director questions in more detail, we spoke with directors around the world who shared what they learned from their first board experience and offered observations that boards can use to enhance their new director onboarding programs.

 

(1) Selecting the right opportunity

 

Most directors would describe their first non-executive board role as a major professional milestone, a terrific growth opportunity and something they are very glad they did, even though it represented a significant commitment. Given the demands of board service — 20-30 days a year up to nine or more years — it pays to carefully weigh the pros and cons of a given opportunity. The key question, say directors, is whether it is mutually beneficial — one that the prospective director finds engaging and useful as a growth opportunity and that adds a valuable perspective to the board. As one director put it, “You need something that will bind you to the job, because it is a lot of time.” Ask yourself, “Is this a business that I will still be interested in, say, in six to nine years’ time?”

Other considerations may be who else is on the board — especially the opportunity to work with a good chair and gain exposure to experienced executives from other industries — the strength and diversity of the management team, and how well the board and management team work together, which in part reflects how much the CEO values the board’s contribution. “I asked the CEO, ‘Do you like having a board?’ And he very honestly said, ‘Mostly.’ If he’d said to me, ‘I think they’re marvelous all the time,’ I’d know he was lying because that’s just not how executives think,” recalls one director.

When considering whether you can balance board service with other commitments, particularly if you have a full-time executive role, understand that you will likely underestimate how much time it will take, especially early on. “It took much more time than I thought would be required initially to get up to speed — to understand the business, strategies, key issues and opportunities,” one director told us. If you have to travel to meetings, plan on that adding a day or two to the board meeting commitment. You also should allow time for work related to committee assignments and, depending on your expertise, you may be tapped to mentor someone on the executive team, work on issues outside of board meetings or respond to unexpected demands related to a crisis or deal. “It can be hard to budget for that, and it can happen at the worst time. But you can’t shake off your responsibilities at the time when you’re needed most, when there’s an activist or stakeholder issue, a significant transition or a succession planning issue that you have to work through.”

Conversely, don’t immediately take yourself out of the running for a very valuable opportunity. “If I thought too much about the time commitment, there is a chance I would have turned it down, which would have been a terrible thing,” one director told us. Equally do your research; it’s amazing the sorts of businesses that initially might seem not right for you but on further research are really interesting and worth pursuing.

 

(2) Preparing for the first board meeting

 

As part of your due diligence, you will already have read published information about the company, and it goes without saying that new directors will have received a wealth of material as part of the onboarding process and in advance of the first meeting. What many don’t appreciate before they’ve done it is just how much pre-reading material there can be, and the amount of time it can take to thoroughly digest it.

Many first-time directors have presented to their own company’s board of directors, but these encounters provide just a narrow glimpse of the board’s responsibilities. For this reason, some first-time directors find it helpful to attend a formal director education program providing a deep dive into corporate governance, including the board’s fiduciary responsibilities and areas such as NED liability, reporting to shareholders and reporting on sustainability. “They expect you to have an understanding of governance when you come in. They’re happy to answer questions, but they’re not going to know what you don’t know. If you don’t even know what you don’t know, then you don’t know to ask,” said one director.

Most formal onboarding programs encourage new directors to meet with key members of management, and many will schedule site visits to key operations. “It was really helpful to spend quality time with each of the CEO’s main direct reports so that I could get a sense of their top priorities and how they think about running their businesses. Without that little additional context from some of these executives in the organization, you’re really operating in a bubble.”

One-on-one meetings with as many of other directors as possible before the first board meeting can provide a sense of the priorities of the board, and the dynamics among directors and between management and the board. When these meetings are not an explicit part of the onboarding process, it can feel awkward to reach out to other board members, but directors say arranging a breakfast or dinner meeting or even a coffee with other directors, starting with committee chairs, is well worth it. “Everybody is busy, but the time you take to meet people upfront definitely pays dividends in the long run because you get context you wouldn’t have gotten any other way. You can’t replace seeing someone’s facial expression or their gestures while they’re talking about a certain topic. You’ll see how much something worries them. How emphatic they’re being. You’ll see their brow wrinkle when you dig deeper into certain issues.”

What else did new directors find most helpful in preparing for their first board meetings?

The key performance indicators (KPIs) and lead indicators for the company. “What do I have to keep my eye on? Every other question ends up stemming from those KPIs.”

A glossary of company and industry-specific jargon and acronyms. “Many companies overlook this, but it’s a real impediment to being productive in your first couple of meetings.”

Meeting with as many members of the executive committee or senior management team as possible.

Understand how the board views sector and company risk. How does management assess, present and articulate risk? Are assumptions discussed and challenged clearly and freely?

A detailed overview of the operations, operational challenges and underlying infrastructure. “You can think you know how an airline runs, but when you walk through the operation center and see hundreds of people managing thousands of flights in the air at the same time around the world, you begin to understand the complexity of the business.”

A holistic view of the board calendar and activities — not just what the next board meeting is about, but the key processes of the board over the course of 12 months of board meetings. “When you’re new, you might wonder why the board isn’t talking about the compensation implication of a decision, as an example, but everyone else knows that’s because the next meeting is the one when the board does the comp review.”

A detailed explanation of how the finances are organized, including a complete listing of accounts in an accounting system. “Everybody’s chart of accounts is different. Depending on how it’s drawn, you can get a very different look at P&L.”

 

Spotlight: Director induction best practices

 

Most boards have a formal induction program, which typically includes the following:

Presentations from management on the business model, profitability and performance

A review of the previous 12 months’ board papers and minutes to provide context on the current issues

Meetings with key business executives and functional leaders, including finance, marketing, IT, HR, etc.

Site visits providing new directors a better sense of how the business works and an opportunity to meet people on the ground

Meetings with external advisers such as accountants, bankers, brokers and others

Explanation of regulatory and governance issues

Attendance at an investor day

Mentoring: First-time directors, especially, tell us they appreciate having a mentor during the first six to 12 months on the board. An informal mentor program pairs a new director with a more experienced director who can provide perspective on boardroom activities and dynamics or help with meeting preparation, explain aspects of board papers, and debrief and act as a sounding board between meetings.

What new directors can do: Don’t be afraid to ask for the process to be tailored to your needs if you want to explore certain areas of the business in greater depth.

(3) Participating in early meetings

 

First-time directors tend to assume that they should say little during their first few meetings, while they observe and get to know the board and its dynamics. The directors we spoke with recommend a more balanced approach: listen more than talk, but be willing to participate in the discussion, especially in your area of expertise. “You’re there for a reason. You’re there because they thought you could add value.” New directors appreciate getting feedback from the board chair or lead director about their contribution level — so, if it’s not given, directors should ask for it. “After the first meeting, the lead director said, ‘I’m glad you spoke up a couple times. Do that more. We brought you here to get your point of view so feel free to speak up.’ It was great to hear that. You never want to hear it the other way, where you spoke up too much or took up too much air time.”

Nothing is more valuable for getting a sense of the board dynamics and directors’ expectations for how you should behave in those early meetings than one-on-one discussions with individual board members. “I wanted to get to know them a little bit personally before meetings where more-involved or controversial topics would be discussed so that we at least have met and have a little bit of an understanding of one another.”

New directors also appreciate when the board chair or lead independent director is proactive in making sure that the multiple voices are heard in board discussions. “Even when the board composition is diverse along many dimensions, your work isn’t done. You still have to actively work to avoid conforming your behaviors and opinions and to hear diverse viewpoints. That’s a constant work in progress.”

 

(4) Having an impact

 

“How do I have impact?” It’s a question that is top of mind for most new directors, especially those who were brought on the board because of their expertise in areas such as digital technology, product development, risk management or go-to-market experience. Depending on the size of the company and experience of the management team, a new director’s involvement outside the boardroom could include interviewing candidates for key roles, mentoring senior leaders, advising on specific topics or making useful introductions. “Engagement has to be on the terms that work for the executive team,” advised one of the directors we interviewed.

New directors with specialized expertise also play a role in educating other directors. “You don’t want a situation where the rest of the board sits back while all the questions flow to one person. Over time, all directors want to learn how to ask challenging questions in these areas. I find that other directors ask me questions like: ‘Why did you ask that? Why did you put the question in this way? What were you looking for? There seems to be something in the response to that question that troubles you, so let’s peel that apart a little bit.’”

First-time directors can find it challenging to know if they are having a positive impact on the board — and that the board is positively contributing to the business — because of the lack of regular feedback. “I would like a little more focus on making performance feedback a continuous process, particularly for the first six to 12 months. Following every meeting, there should be opportunities to point to out what’s working well and what could work differently, even if it’s just a 10- or 15-minute conversation to reinforce and correct the issues that didn’t go well in context.” So it is important to ask the chairman for feedback.

 

(5) Raising questions

 

By definition, a new director lacks perspective on the board’s history — the sacred cows, the topics that have been debated ad nauseam already and other important context. This makes knowing when to raise questions or to push for more information all the more difficult. “Fresh eyes are good, but one of the worst things you can do is walk into the board and hone in on topics that aren’t going to be productive, that the board has already hashed to death.” That is why it is important to have read the board minutes, if not papers, for the previous year or so, so you can understand some of the key issues and debates.

Getting a read from other directors about the board’s priorities can provide important context, as can using meeting breaks to follow up on your questions. “You’re not going to know everything going in. Expect that you’ve got a lot of holes. When I have big questions, I’ll grab a board member who I know will have the context and say, ‘Hey, I noticed this,’ or ‘I had a question on this,’ or ‘I’m sure there’s context here that I don’t know about,’ and just let them talk.”

When a director does have questions or concerns that go deeper, the delivery is important. “Asking questions, even when you know what the answer is, rather than making declarative statements is a good general approach. Other directors will be receptive to your questions if you communicate that you’re trying to get to the heart of important issues and facilitate discussion that needs to happen to gain consensus on direction.” How you frame questions also is important: Ask, “How are you thinking about …?” rather than trying to be too prescriptive and asking, “Have you considered …?”

 

Conclusion

 

Most new directors truly value their first board assignment, despite the time demands and steep learning curve. First-time directors are most likely to enjoy the experience when they conduct careful research and due diligence before accepting a board invitation, prepare thoroughly for board meetings and have the confidence to be themselves in the boardroom.

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Participating Directors :

Stewart Butel, former managing director of Wesfarmers Resources and independent director for DUET Company Limited
Amy L. Chang, CEO and founder of Accompany and non-executive director of Cisco, The Procter & Gamble Company and Splunk
Sue Clark, managing director of SABMiller Europe and non-executive director of Britvic
Greg Couttas, former Deloitte audit partner and non-executive director of Virtus Health
Tom Killalea, former Amazon vice president and independent director of Capital One, Carbon Black and MongoDB
George Mattson, former managing director of the Global Industrials Group for Goldman Sachs and independent director of Delta Air Lines
Admiral (Ret.) Gary Roughead, former chief of Naval Operations and independent director of Northrop Grumman Corporation
Michelle Somerville, former KPMG audit partner and independent director of The GPT Group and Challenger
Sybella Stanley, director of corporate finance at RELX and non-executive director at Tate & Lyle and Merchants Trust
Jane Thompson, former senior vice president of Match.com and independent director of Michael Kors
Gene Tilbrook, chair of The GPT Group Nomination and Remuneration Committee
Trae Vassallo, co-founder and managing director of Defy Partners and non-executive director of Telstra Corporation

Processus d’audit | Informations privilégiées et transactions privées


Voici une recherche de Daniel Taylor qui concerne les informations privées sur le processus d’audit qui peuvent faire l’objet de transactions privées.

Les conclusions sont assez claires à cet égard ; elles suggèrent plusieurs moyens pour se prémunir contre les conséquences indésirables.

The results suggest the audit process provides insiders with a temporary information advantage, and that insiders opportunistically time their trades to exploit this advantage.

La recherche est utile aux chercheurs en gouvernance qui se questionnent sur les transactions équitables pour les actionnaires et pour toutes les parties prenantes.

Également, l’auteur souhaite que les conseils d’administration restreignent les transactions de tous les administrateurs et des personnes impliquées dans le processus d’audit, aussi longtemps que les résultats ne soient pas divulgués publiquement.

Enfin, l’auteur formule certaines recommandations aux autorités de réglementation

Cet article est paru sur le site du Harvard Law School on Corporate Governance.

Bonne lecture !

 

 

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Our paper examines insider trading in conjunction with the audit process. Audit reports—and the requirement that public companies file audited financial statements—are a cornerstone of modern financial reporting. While it is generally accepted that financial statement audits mitigate agency conflicts, managers and directors (hereafter “corporate insiders”) are typically aware of the contents of the audit report well in advance of the general public. Thus, although a key purpose of financial statement audits is to protect shareholders, an unintended consequence of the audit process is that it endows corporate insiders with a temporary information advantage. In this study, we examine whether corporate insiders exploit this advantage for personal gain and trade based on private information about audit findings.

The audit process represents a negotiation between the external auditor, management, and the board of directors. A typical audit entails planning and interim procedures during the year, year-end fieldwork around the earnings announcement, and culminates with the preparation of the final audit report. Throughout the audit process, the auditor is in frequent contact with management and the board, and provides continuous updates regarding preliminary findings, audit adjustments, and potential modifications to a standard unqualified audit report. The auditor formally briefs the board on the contents of the final report close to the date that the audit is finalized, or “audit report date” (PCAOB AS 1301). Importantly, this date is not known to the public until the audit findings are subsequently disclosed in the firm’s 10-K filing. Thus, by the very nature of the audit process, corporate insiders will be in possession of material non-public information related to audit findings prior to the 10-K filing.

We examine whether corporate insiders trade based on private information about audit findings using a standard short-window event study around the audit report date. The audit report date signifies the end of the audit, and serves as a reasonable proxy for the latest possible date at which corporate insiders are aware of the final audit findings (PCAOB AS 1301, 3110). Our tests focus on a subset of firms where the audit report date occurs after the earnings announcement and more than ten days prior to the 10-K filing. We focus on audit report dates after the earnings announcement in order to cleanly separate insider trading in conjunction with the audit report from insider trading in conjunction with the earnings announcement. We focus on audit report dates more than ten days prior to the 10-K to ensure insiders’ have the opportunity to trade prior to the public disclosure of the audit findings.

By examining insider trading in a tight window around the audit report date, our event study tests mitigate concerns that our results are attributable to either (a) the audit findings themselves being influenced by insider trading, or (b) omitted firm characteristics correlated with the audit findings. Evidence of a change in insider trading activity in a short window around the audit report date—when audit findings are known to insiders but not to the market—suggests insiders are trading based on private information about the contents of the audit report itself.

We find a pronounced spike in insider trading volume around the audit report date, and that audit reports containing a modified opinion trigger intense insider selling. Highlighting the non-public nature of the audit findings on the audit report date, we find no evidence of a capital market reaction on this date. The presence of significant insider trading activity, coupled with the absence of a capital market reaction, confirms that—in our sample—the audit report date represents a significant internal, non-public, information event.

We conduct an extensive battery of sensitivity tests. For example, we repeat our tests focusing exclusively on within firm-quarter variation in insider trading. To the extent that an omitted variable does not vary within a given firm-quarter (e.g., within Firm A’s 2009-Q4), this analysis controls for the omitted variable (e.g., quarterly performance, governance, growth opportunities, audit quality, reporting complexity, etc.). Focusing exclusively on the timing of trades within the firm-quarter, we continue to find that modified audit opinions trigger intense insider selling around the audit report. Although we cannot definitively rule out the possibility of a correlated omitted variable, we view this as highly unlikely—to explain these results, an omitted variable would have to (i) vary with the timing of insider trades within a given firm-quarter, (ii) vary with the timing of the audit report date within the firm-quarter, and (iii) vary with the audit opinion.

Collectively, our results are consistent with corporate insiders trading based on private information about audit findings. The results suggest the audit process provides insiders with a temporary information advantage, and that insiders opportunistically time their trades to exploit this advantage.

Our research question and findings should be of interest to academics, practitioners, and regulators. With respect to academics, our study extends a long line of auditing research. Our results provide novel evidence that corporate insiders exploit features of the audit process for personal gain. In this regard, our findings suggest a more nuanced understanding of the audit process and the extent to which it protects shareholders and mitigates agency conflicts.

With respect to practitioners—specifically boards and legal counsel—our findings underscore the need for meaningful insider trading policies that effectively limit the key personnel to trade prior to the public disclosure of the audit findings. For example, most firms have insider trading policies that restrict trading around the earnings announcement, but nonetheless allow trading in the intervening period between the earnings announcement and the public disclosure of the audit findings (e.g., Jagolinzer, Larcker, and Taylor, 2011). Boards might want to consider restricting the trade of all officers and directors involved with the audit until the audit findings are publicly disclosed.

With respect to regulators, the Securities and Exchange Commission (SEC) and Public Company Audit Oversight Board (PCAOB) are charged with protecting the interests of individual investors. Consequently, empirical evidence on how audits affect insider trading represents an important consideration in ongoing deliberations on auditing standards and auditing procedures. Our evidence highlights a potentially unintended consequence of audit standards aimed at improving the informativeness of audit reports—as the audit report becomes more informative, the incentives for insiders to front-run the report also increase. Our findings are particularly salient in the context of the new auditing standard that takes effect in fiscal 2019 (PCAOB-2017-01) and changes the audit report from a standardized opinion to one that includes detailed engagement-specific disclosures. We encourage auditors, boards, and regulators to scrutinize insider trades placed in conjunction with corporate audits.

The complete paper is available here.

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Daniel Taylor*est professeur associé à la Wharton School of the University of Pennsylvania.

Les pratiques émergentes à long terme


Voici un article que je ne peux passer sous silence tellement le travail de recherche de Brian Tomlinson* est exemplaire eu égard à l’exploration des pratiques émergentes à long terme.

Je vous invite à prendre connaissance des points soulevés dans cet article paru sur le site de Harvard Law School on Corporate Governance.

Bonne lecture !

 

Emerging Practice in Long-Term Plans

 

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Executive Summary

The information asymmetry between corporations and investors is particularly severe regarding long-term strategic plans: existing market infrastructure for disclosure is very short-term focused and underserves sources of long-term value creation. The CEO-delivered long-term plan gives corporations an opportunity to reorient disclosures to the long-term. The Strategic Investor Initiative provides comprehensive guidance to CEOs and their Investor Relations teams on the key components of a long-term plan—set out in our Investor Letter to CEOs.

Through feedback from institutional investors we have identified content elements essential to an effective investor-facing CEO-delivered long-term plan:

  1. Additive to existing disclosures: Add information to the public domain or provide additional context for existing disclosures.
  2. More than marketing—contextualized disclosures: A strategic plan narrative is not a recitation of good news stories. Initiatives should be contextualized to help investors assess their significance.
  3. Focused by materiality: A long-term plan should disclose information that is material to the operating performance and financial prospects of the business.
  4. Integrated discussion of material Environmental, Social, and Governance (ESG) issues: Part of an integrated discussion—not a silo or presented as a list of “awards.”
  5. Forward looking information: A long-term plan is an opportunity for a company to meaningfully talk about the future across a broad range of value-relevant topics, accompanied by goals, metrics and milestones.

Emerging Practice in Long-Term Plans—By Key Theme

In this paper we set out key themes that CEOs have addressed in their long-term plan presentations delivered at CEO Investor Forums convened by the Strategic Investor Initiative. We identify why each theme is an enduring subject of investor interest (and identified in our Investor Letter to CEOs) and provide examples from CEO presentations of content that was well-received by institutional investors. We also provide suggestions of key additions that CEOs can make to enhance the utility of disclosures on these key themes:

  1. Risk factors and mega-trends: Highlights presentations by Delphi and PG&E
  2. Corporate governance: Highlights presentations by Medtronic and Merck
  3. Capital allocation: Highlights the presentation by Becton Dickinson
  4. Human capital management: Highlights the presentation by Aetna
  5. Shareholder and stakeholder engagement: Highlights the presentations by Merck, Telia, and Prudential

We are delighted to feature Insights from FCLTGlobal in the corporate governance theme.

Introduction: The Long-Term Imperative

A gap exists between a corporation’s knowledge of its practices and prospects and the knowledge of its investors. Periodic disclosures are intended to reduce the level of this information asymmetry. This structural information gap between corporations and investors appears particularly severe regarding forward-looking information about a corporation’s long-term strategic plans—an issue long-term institutional investors are increasingly vocal about wanting companies to address.

Corporations endure, and often plan, over decades through long-term-focused management and strategic planning processes. Although a strategic plan can address periods of 3, 5, or 15 years, corporations tend to communicate in quarters (through the 10-Q and earnings call).

Some corporations do, of course, communicate with investors through a variety of other forums (in addition to the earnings call), including investor days, industry conferences, and, increasingly, common year-round bilateral engagements, in addition to mandatory disclosures such as the 10-K and voluntary disclosures, such as sustainability reports. However, the landscape of corporate communications with shareholders does not include a disclosure venue focused on long-term sustainable value creation. The existing market infrastructure for disclosure remains very short-term focused and the mix of information provided underserves sources of long-term value creation—to the continuing of frustration of long-term institutional investors.

Through our convening of CEO Investor Forums, we provide a venue for a curated conversation between leading CEOs and long-term investors to help plug an unmet need for information with a long-term time horizon and reorient capital markets toward the long term. To date, over 25 companies (representing over $2 trillion in market cap) have presented long-term plans at a CEO-Investor Forum to an investor audience representing in excess of $25 trillion in AUM.

In this paper, we set out examples of emerging practices in CEO-presented long-term plans, identify core investor content expectations, and highlight how CEOs are seeking to tackle key themes for improved corporate disclosure. We hope both investors and corporations find it useful.

Six Reasons Companies Should Share Their Long-Term Thinking

  1. To demonstrate that there is an effective long-term strategy
  2. To show that the company can anticipate and capitalize on mega-trends
  3. To help investors understand ESG issues “through the eyes of management”
  4. To encourage the C-Suite to reflect on the corporate ecosystem, including a consideration of its stakeholders
  5. To help inspire—and retain—both employees and investors over the long-term
  6. To foster leadership in corporate-shareholder communications

Adapted from “Far Beyond the Quarterly Call: CECP’s first CEO Investor Forum” published in the Journal of Applied Corporate Finance

SII’s Investor Letter to CEOs

In the Strategic Investor Initiative’s Investor Letter to CEOs, signed by Bill McNabb and nine leading institutional investors, we ask CEOs to present their long-term plans for sustainable value creation at our CEO Investor Forums.

The letter asks CEOs to: set out a long-term plan with a five-year trajectory accompanied by goals, metrics and milestones; offer commentary on the role of the board in formulating and monitoring strategy; discuss financially material risks and the firm’s framework for identifying material ESG risks; and review the company’s capital allocation strategy.

The Themes of the Seven Questions Every CEO Should Be Able to Answer

How Do These Themes Connect to Long-Term Strategy:

  1. Risk factors and mega-trends
  2. Corporate purpose and role in society
  3. Frameworks for shareholder engagement
  4. Financially material business issues and frameworks for identifying those issues
  5. Human capital management
  6. Board composition
  7. Role of the board

Investor Feedback: Helping CEOS Meet Investors’ Content Expectations

CEO-delivered long-term plans can help plug a gap in existing market infrastructure and help meet the information needs of long-term investors. To date, we’ve received feedback, both in person and online, from hundreds of institutional investors on the long-term plans presented at CEO Investor Forums. We asked these investors to identify in each CEO presentation the themes that were most useful and the themes that were least useful for informing their investment outlook, voting, and engagement activities.

Building on this investor feedback, we have identified content elements essential to an effective investor-facing long-term plan—in addition to the expectations set out in our Investor Letter to CEOs:

Additive to existing disclosures: A long-term plan should add information to the public domain or provide additional contextualizing commentary to such existing disclosures (e.g., build on disclosures made at the investor day or in other disclosure forums).

More than marketing—Contextualized disclosures: a strategic plan narrative is not a recitation of good news stories. A long-term plan presentation is an opportunity to delineate key risks and challenges facing the business and to help investors see those issues “through the eyes of management,” given management’s “unique perspective on its business that only it can present.” Highlighting key initiatives within the business is useful for expanding investor understanding. However, to avoid being dismissed as marketing, such initiatives should be contextualized to help investors assess their significance within the business.

Focused by materiality—A long-term plan should disclose information that is material to the operating performance and financial prospects of the business over the long term. Material business issues tend to vary systematically by sector, giving management an opportunity to provide a focused presentation on issues of enduring investor interest and relevance for that sector. The disclosure framework provided by the Sustainability Accounting Standards Board (SASB) gives corporations a method to identify and organize such disclosures in a way relevant to investors.

Integrated discussion of material ESG issues—These issues are widely acknowledged as core to business success over the long term. As a result, ESG issues should be part of an integrated discussion—not be placed in a silo or presented as list of “awards.”

Forward looking information—Corporate disclosure abounds with backward-looking information. A long-term plan is an opportunity for a company to meaningfully talk about the future across a broad range of value-relevant topics, accompanied by goals, metrics, and milestones.

Least Useful CEO Disclosures

  1. Disclosures unconnected to long-term strategy
  2. Sustainability presented as a silo or eye-catching initiatives without adequate context
  3. Extended commentary on the history of the corporation
  4. Discussions of “corporate purpose” unconnected to operations and strategy
  5. Extended discussion of issues immaterial to the industry or sector

Emerging Practice in Long-Term Plans: Early Evidence From a Year of CEO Investor Forums

The long-term plan is an experimental form. CEOs who have presented their corporations’ plans to date have been guided by our Investor Letter to CEOs—but they do have broad flexibility to set out their corporations’ authentic long-term narratives.

Set out below are key themes addressed in long-term plans presented at our CEO Investor Forums and examples of how companies have tackled those themes. In each case, we identify the broad market need for such information and why it is relevant to long-term-focused investors.

Risk Factors and Mega-Trends

Leading executives spend much of their time addressing long-term business issues and strategy with their teams—and increasingly with their boards. Such thinking requires a consideration of the mega-trends impacting the operating model, product markets, and geographies in which their company operates. Capitalizing on these long-range trends is a key informing context for the development of a corporation’s strategic plan and the capital allocation decisions that will enable the plan to be implemented.

To date, existing disclosures have not proved effective in enabling corporations to talk about these long-term, forward-looking trends with their investors—and, when disclosures are made on these topics, they tend to be of low utility to investors.

For example, the MD&A section of the 10-K 9 requires disclosures regarding “known trends and uncertainties.” In considering disclosure, the corporation is asked to assess the likelihood of the trend occurring and, if it is reasonably likely to occur, seek to quantify the potential impact of that trend. This gives a corporation an opportunity to reflect on long-range trends—information highly valuable to investors. The wide discretion provided by the two-part materiality determination significantly reduces the extent of such disclosures, which also tend to be static—with only a small percentage of firms making significant changes to MD&A language over time. Risk factor disclosures are also a requirement in the 10-K. Specific risk factor disclosures are decision-relevant to investors.

However, disclosures of risk factors often lack corporation-specific elements, tend toward generic or vague language—best characterized as boilerplate—drafted more as a litigation shield than as a medium through which to inform investors.

As a result, existing disclosures inadequately capture the elements and outcomes of the strategic planning process and often fail to address long-range trends (whether market, environmental or societal) in a manner useful to investors.

Mega-trends Identified at CEO Investor Forums: Investor Letter Question:
  1. The transition to a low-carbon economy (PG&E)
  2. Disruption and democratization of product markets (UPS)
  3. Aging societies (BD)
  4. Unsustainable health care systems (Aetna, Medtronic)
  5. Technology amplifying corporate risk from cybersecurity to reputation (Delphi)

 

 Mega-trends“What are the key risk factors and mega-trends (such as climate change) your business faces over the next three to seven years and how have these influenced corporate strategy?”

Mega-trends represent a formidable set of financial, operational, governance, and policy challenges; these cross-cutting issues vary in intensity by sector.

Kevin Clark of Delphi highlighted how the major disruptions of the Fourth Industrial Revolution, such as AI and drive-train electrification, are changing the nature of the automobile—and, consequently, the nature of the automobile technology business. Clark identified the mega-trends of “Safe, Green, and Connected” that are broadly impacting the automotive sector and sought to identify how trends were having impacts on long-term strategy across the business. One element identified was the extent to which new technology required significant adjustments in workplace skills and recruitment patterns. Delphi had responded to these new requirements through collaborations in “talent rich” recruitment markets among other initiatives.

Anthony Earley and Geisha Williams of PG&E structured their presentations in the context of the transition to a low-carbon economy in both energy generation and transport and highlighted how that trend was driven by regulation, the urgency of climate change, and consumer demand. That overview was contextualized by commentary on PG&E’s science-based emission reduction targets and proportion of renewable energy in its overall energy generation mix. Both presentations set out comparisons of carbon intensity with peer utilities and identified the trajectory of future energy generation and use.

Examples of Key Issues for Discussion in “Mega-Trends and Key Risks”

Climate Change and Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD): In those sectors with large exposures to issues involved in climate change, investors expect a structured discussion on the implications of climate change.

The TCFD provides a four-part framework through which corporations can address climate change:

  1. Governance
  2. Strategy
  3. Risk management
  4. Metrics and targets

Commentary, structured around the operating model of the business, enables investors to assess whether climate change adaptation is being implemented at an adequate scale and the extent of exposures to related risks, such as regulatory change.

The extent of scenario analysis conducted and the assumptions underlying it gives investors critical visibility into a corporation’s preparedness for climate change under various scenarios. Given the board-centric view of many long-term investors, commentary around the governance arrangements for assessing and responding to climate risk is particularly well received.

Corporate Governance: Long-Term Strategy, Compensation, and Composition

Long-term investors are deeply interested in effective governance and high-quality boards. Shareholders have some agency here as the boards of directors of listed companies are appointed by shareholders. This focus on the board is also a product of the board’s key responsibility as overseer of long-term strategy, although recent work suggests that many public boards neglect this key strategic role and are mired in issues of compliance.

Expectations of the competence and workload of corporate boards have expanded significantly as institutional investors have taken increasingly clear positions on key corporate governance issues such as risk and strategy oversight, entrenchment, pay, tenure, refreshment, and diversity. Investors have also set out broad elements they expect to see in effective corporate governance practices, providing companies with key signals to reflect in their governance arrangements. This more assertive stance is partly driven by a concern that boards have been too passive, unwilling to interrogate the strategy of assertive management teams. Boards have also been identified as a source of short-term performance pressures.

At the CEO Investor Forums, long-term plans are presented by CEOs. Therefore, we ask the CEO to provide commentary on the role of the board (included in our Investor Letter to CEOs). A CEO’s stated understanding of the role expected of the board and its functioning will give investors valuable insights into how effectively a corporation is governed and the extent to which the board is meaningfully involved in strategy formation, oversight and challenge. In a CEO’s discussion of the long-term plan, what is useful is setting out a commentary on the way the board signals for management to take the long-term view—but employ language that isn’t a boilerplate description of formal corporate governance arrangements.

Investor Letter Question: Board’s Involvement in Strategy

How will the composition of your board (today and in the future) help guide the corporation to its long-term strategic goals?

What is the role of the board in setting corporate strategy, setting incentives for and overseeing management?

We note that a useful discussion of the role of the board in corporate strategy, incentives, and oversight could take many forms and that an effective board may have a variety of characteristics beyond a box-tick of observable formal elements.

Omar Ishrak provided an overview of Medtronic’s corporate governance practices. He described a board deeply immersed in the strategy of the business at the business unit level in addition to the overall strategy for the firm (at country-specific and global levels). He indicated that an effort had been made to limit the time spent on compliance issues at the full board level to enable discussion of strategy by business unit and region (which consumed 4-6 hours of every board meeting). Ishrak indicated that these were real, iterative discussions with business unit heads. This is vital commentary as one of the most valuable activities for a board is to debate within itself and with the CEO and senior management the appropriateness and effectiveness of strategy; increasing the likelihood that the board does not take a reflexively subordinate role to CEO and senior management but rather adopts a stance of “constructive support and engaged challenge.”

Ishrak talked about the value of diversity within Medtronic’s board and throughout the organization. This complemented similar discussions in the presentations by Ken Frazier (CEO and Chairman of Merck) and Alex Gorsky (CEO and Chairman of Johnson & Johnson) about the need for corporations operating in health care, pharmaceuticals and medical devices to maintain a significant proportion of the board dedicated to professionals with a science background.

Going Further with the Board

Is the board enabled to be effective on long-term strategy:

Investors want to know that boards are performing well and are engaged in meaningful discussions on long-term strategy and related risks. A CEO can spend valuable time explaining the governance structures and procedures the company uses to ensure meaningful strategy discussions:

  1. Is the full board and relevant board committees structured to facilitate strategy discussion? Is time carved out for strategy discussion?
  2. Does the board test the assumptions underlying strategy and with what frequency?
  3. How does the board monitor strategy implementation? Does it seek external views in testing strategy?
  4. How is the board’s composition, now and in the future, related to long-term strategy?

Insights From FCLTGlobal

FCLTGlobal, a member-supported not-for-profit organization dedicated to developing practical tools that encourage long-term business and investment behaviors, recently published, “Long-term Boards in a Short-term World,” outlining a set of potential tools to aid boards considering taking a longer-term approach.

Directors, as shareholders’ representatives and leaders of the company, typically with average tenures that exceed management, are uniquely positioned to keep a company focused on the distant horizon, setting an appropriate long-term tone for both corporate management and shareholders.

One of the hallmarks of a successful long-term board is direct engagement with long-term shareholders. Companies that have developed board-level relationships with their key shareholders, hearing from them regularly on not just governance topics but also matters related to strategy and investment, benefit from investors’ perspective—lending invaluable insight that serves as a counterpoint to the often short-term views presented by media, the sell-side, and transient or activist investors.

Practical solutions to enable board-level dialogue with shareholders include:

  1. Appointing a lead independent director or directors as shareholder relationship manager(s),
  2. Encouraging director attendance and availability for shareholder meetings and at events like investor days, and
  3. Having a published statement which spells out the Board’s belief of its duty to long-term shareholders.

Capital Allocation

Capital allocation is the fuel that enables strategy implementation—making the investments the strategic plan identifies as key to long-term performance. Corporations strive to maintain enduring capital allocation frameworks. However, these must be adaptable to allow the corporation to make critical long-term investments and capitalize on the competitive landscape, market, and mega-trends it faces.

A long-term plan is an opportunity to highlight those long-term investments that will take time to pay off and perhaps how those investments distinguish the corporation from its industry peers. Investors should be given a working understanding of those investments and be able to track progress against the strategy over time. In Q&A, investors have sought commentary on how CEOs think about capital allocation in the context of the current concerns regarding the extent, timing, and impact of share buy-backs.

Investor Letter Context: Capital Allocation

A corporation should communicate its view of key financially material risks, including long-range mega-trends and the relevant frameworks used to identify ESG factors. The majority of this discussion should focus on the strategy and resources allocated to address future risks.

Investors expect a CEO to outline the corporation’s framework for allocating capital and how that framework enables strategy implementation. CEOs at our Forums have presented such frameworks supplemented by long-range capital distribution goals such as maintaining the historic dividend trajectory.

Vince Forlenza of Becton Dickinson (BD) described how capital allocation and business-relevant stakeholder investments were the keys to the long-term success of his business. Forlenza provided a detailed discussion of the capital allocation framework, with specific dollar allocations to each segment. That set up the discussion of strategy, beginning with BD’s 2020 Sustainability Strategy and Goals—with sustainability discussed as a whole-firm concept. Taking a similar approach, Kevin Clark of Delphi embedded the discussion of capital allocation in the context of the “Safe, Green, and Connected” mega-trends identified earlier. This commentary was well received as it placed the capital allocation framework in the context of core strategy.

Building on These Presentations—The Pozen Framework

Enhancing the discussion of capital allocation through Senior Lecturer, MIT Sloan School of Management Robert Pozen’s capital allocation template:

For the next 3 to 5 years a corporation should outline the target percentage of its annual free cash flow allocated to the following:

Return to shareholders in the form of dividends (and share repurchases); and

Reinvest in the corporation for growth:

How much will be allocated to external growth via acquisitions (or how much will be funded by divestitures), even if this is a qualitative indication?

How much will be allocated to internal growth: i. R&D and innovation? ii. Major capital expenditures? iii. Human capital development? iv. Investments in other capitals or significant stakeholder groups as long-term system-health investments, investments in brand and reputation and in risk mitigation?

Human Capital Management

Human capital management is a key source of resilient business performance. As intangibles have become the dominant location of business value, how a business recruits, retains and incentivizes its people has become a value-relevant issue of investor interest.

Human capital management is an extremely broad topic for a CEO to address concisely in a long-term plan as it could include: high-level commentary on establishing and maintaining a strong organizational culture to support the firm’s mission and vision; Occupational Health and Safety compliance; or managing performance on key metrics such as training and development spend, employee turnover and employee engagement survey results. The picture is complicated further by effective human capital management tending not to rely on a single management technique or metric but rather a bundle of supportive practices that work together to drive value.

Corporations collect a wealth of human capital metrics for internal management purposes, much of which are not disclosed; regulatory requirements to disclose human capital are very limited.

Investors seek expanded disclosures on human capital. The Human Capital Management Coalition recently submitted a rule-making petition to the SEC to request that the Commission’s required disclosures be extended to include decision-useful information on human capital “policies, practices, and performance”. Investors such as BlackRock and Vanguard have identified human capital as a priority issue in their engagement strategies with investee companies. Index providers, including Thomson Reuters, have developed products (the Diversity & Inclusion Index is one) that acknowledge both the demand for good human capital practices and their value-relevance.

Given the complexity of the issue, a CEO must give priority to telling the corporation’s authentic human capital management story: how is the corporation investing in human capital? how does that relate to long-term strategy? what does the firm expect those investments to achieve in terms of improved performance?

Human Capital—Financially Material—The Evidence: Investor Letter Question:
  1. Companies identified as best to work for, outperform
  2. High-quality human capital management delivers enhanced returns
  3. Employee engagement correlated with performance
  4. Human capital analytics enable better performance
 Human Capital“How do you manage your future human capital requirements over the long term and how do you communicate your future human capital management plans to your investors?”

A valuable example was provided by Mark Bertolini of Aetna; he spoke about human capital in the context of developing a culture of health for employees, in addition to addressing pay equity, as keys to long-term business performance.

Bertolini identified how employee engagement surveys were uncovering a pattern of employees talking about the difficulties of their working lives. These lower-income employees tended to be on food stamps and Medicaid. Bertolini explained his decision to raise wages and reduce the health care costs of these workers. He then identified key costs and outcomes: $27 million cost in year one, 5,700 workers affected, on average 22% increase in disposable income. This initiative was combined with programs on mindfulness, tuition assistance, and life style practices associated with productivity (e.g., paying employees to get 8 hours of sleep a night). Bertolini indicated that these measures were associated with significant increases in employee engagement scores—but he emphasized that it was vital for management to “get beyond the spreadsheet” to understand the benefits (hard and soft) of such investments in human capital over the long term. This commentary provides investors with an understanding of management’s view of the business and some of its thinking about its people and how that relates to the operating performance and financial prospects of the business.

Meeting Investor Needs on Human Capital

Human capital is a material issue across industries, though the relevance of human capital-related factors can vary by sector. Investors have identified a variety of measures by which corporations can enhance their disclosure of human capital issues.

Nine broad categories of information were deemed fundamental to human capital analysis as a starting point to ongoing dialogue with investors:

Workforce demographics Workforce stability Workforce composition
Workforce skills and capabilities Workforce culture and empowerment Workforce health and safety
Workforce productivity Human rights Workforce compensation and incentives

Shareholder and Stakeholder Engagement

Shareholder expectations of the volume and quality of engagement with investee companies have expanded significantly. The Commonsense Corporate Governance Principles regard effective corporate governance as requiring constructive engagement between a company and its shareholders. This is reflected in companies taking more time to prepare directors for on-going engagements and relationship building with investors and devoting significant time and resources to such engagements. Investors use these year-round engagements to inform their investing outlook, voting, and future engagement activities—and expect companies to be responsive, to some extent, to these engagements.

Shareholders expect investee companies to develop a rigorous process and framework for managing shareholder engagement and responding to the themes on which meaningful investor engagement takes place. Corporations can take several approaches. However, it is key that they enable their shareholders to understand the approach and structure of investor engagement efforts—this allows investors to respond and coordinate their activities accordingly.

A long-term plan also gives a CEO an opportunity to reflect on the company’s relationship with its broader community of stakeholders. As a long-term plan is an investor-facing presentation, it is useful for a CEO to highlight the framework through which the corporation identifies which stakeholder interests are critical to the long-term success of the company and how the corporation seeks to manage those stakeholder relationships.

Investor Letter Question: Shareholder and Stakeholder Engagement

What is the corporation’s framework/strategies for interacting with its shareholders and key stakeholders?

Prudential’s presentation by Marc Grier, Chairman of the Board, outlined a set of leading corporate governance practices that it has adopted, including designating its Lead Independent Director as the primary point of engagement with shareholders. Prudential had also sought to describe its approach to shareholder engagement, quantify such engagement, and account for its outcomes in expanded proxy statement disclosures (identified as an example of best practice by the Council of Institutional Investors).

Corporations have taken different approaches to identifying key stakeholder interests and describing the business, strategy and governance implications of that effort. Merck’s CEO Ken Frazier described a stakeholder matrix in which more than 40 stakeholder issues were analyzed in the context of long-term business performance. Frazier identified how that matrix helped inform board-level strategy considerations—and had proved useful in guiding the long-term direction of the company.

Telia CEO Johan Dennelind explained how its board of directors had adopted a statement of significant audiences and materiality. Through this kind of statement, a board acknowledges a specific set of stakeholders (broader than shareholders) relevant to its future success and key material issues for its business. The statement is a new tool on the corporate reporting landscape. In addition to the benefits it offers a board in thinking through key issues and stakeholders, such a statement may help CEOs provide investors with an overview of how the corporation thinks about and manages material stakeholder interests.

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*Brian Tomlinson is Research Director of the Strategic Investor Initiative at CECP. This post is based on a CECP memorandum by Mr. Tomlinson. Related research from the Program on Corporate Governance includes Socially Responsible Firms by Alan Ferrell, Hao Liang, and Luc Renneboog (discussed on the Forum here) and Social Responsibility Resolutions by Scott Hirst (discussed on the Forum here).

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 8 novembre 2018


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 8 novembre 2018.

Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

 

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Quelles sont les tendances eu égard à l’évaluation des conseils d’administration à l’échelle internationale ?


Voici un article très intéressant sur les tendances en évaluation des CA à l’échelle internationale.

Les auteurs, Mark Fenwick* et Erik P. M. Vermeulen, ont étudié l’état de la situation de l’évaluation des conseils dans 20 juridictions différentes qu’ils ont classifiées en 5 groupes, allant d’absence de législation, à des réglementations détaillées et explicites.

Dans l’ensemble, l’étude montre que les juridictions qui sont explicites eu égard aux meilleures pratiques en matière d’évaluation des conseils sont plus susceptibles d’adopter des processus d’évaluation efficaces. La législation et la réglementation ont un grand pouvoir d’influence sur les pratiques exemplaires.

Les auteurs retiennent un certain nombre de constats sur les meilleures pratiques en évaluation des CA :

 

(1) Although there is “no one-size-fits-all” solution, and the design of the evaluation should be tailored to meet the needs of the individual company and the particular circumstances of that company, board evaluation needs to be a continuous and on-going process rather than a periodic event.

(2) Evaluation should include not only compliance and risk-management competencies, but also skills and experience in business-related and organization-related areas, such as strategy, innovation, marketing, globalization, and growth.

(3) Regulator-issued “best practice” principles and guidelines should provide enough detail to offer genuine help to companies in implementing and evaluation processes, but also leave enough flexibility for companies to tailor the process to their specific needs. Additional guidelines need to provide more information about the criteria, methods, and form of the evaluation process (without compelling companies to make use of them).

(4) The board member or committee responsible for driving the evaluation process should actively involve external experts if, and when, necessary. In addition, “Legal Tech”, specifically board evaluation software and application, can help facilitate the assessment process.

(5) Boards should engage in a more open and detailed form of communication and disclosure about the evaluation process and its outcomes.

 

Bonne lecture !

 

Board Evaluation: International Practice

 

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Corporate Governance Practice Framework

 

 

Although there is a broad consensus that we need “better corporate governance,” there is often less agreement as to what this actually means or how we might achieve it. Such uncertainties are hardly surprising. Contemporary corporate governance frameworks were significantly re-worked in the 2000s in response to a series of high-profile scandals. But these reforms appear to have had little effect on the performance of listed companies during the 2008 Financial Crisis. Moreover, the number, scale, and damage of corporate scandals and economic failures do not appear to be diminishing.

One possible reason for the poor performance of corporate governance measures has been an over-emphasis on the regulatory design of “checks-and-balances” in listed companies, rather than on the equally important question of how governance structures can add value to a firm. Our new paper, Evaluating the Board of Directors: International Practice, explores this latter issue, with particular reference to the role of boards and board evaluation.

In the conventional “checks and balances” model of corporate governance, authority and empowerment flow “downwards” from the shareholders (the legal and moral owners of a company) through the board of directors/supervisory board to the management and, eventually, employees. Corporate governance mechanisms are intended to curtail agency problems, notably those that arise between (potentially) self-interested management and investor-owners.

Since management is responsible to the board of directors or supervisory board that, in turn, owes a responsibility to the shareholders or owners of the firm, board members have also been heavily affected by the regulations that have been implemented over the last two decades. In particular, policymakers have emphasized the monitoring and oversight role of “independent” or “outside” directors as crucial in protecting shareholder interests and preventing self-interested transactions. In countries with controlling shareholders, which is common in Europe and Asia, board members are also expected to protect the interests of “minority investors” and other stakeholders in the company. This is deemed necessary because controlling block shareholders may engage in activities that are detrimental to the interests of minority shareholders or other stakeholders in the company.

As such, the dominant view of policymakers has been to treat the board as supervisor/monitors of the senior managers. In consequence, the board of directors has tended to focus on the control of management behavior and the monitoring of company past-performance and sustainability.

An alternative way of framing the issue, however, would be to move beyond a control perspective and recognize that a well-balanced board can be a competitive advantage for a company looking to create value and build its capacity for delivering innovation. Such a broader view can be found in the G20/OECD Principles of Corporate Governance, for instance, or, more recently, The New Paradigm, A Roadmap for an Implicit Corporate Governance Partnership Between Corporations and Investors to Achieve Sustainable Long-Term Investment and Growth, issued on 2 September 2016 by the World Economic Forum.

Moreover, companies themselves, as well as their investors, now recognize that the “monitoring” role is no longer sufficient and that the model of board supervision and independence constitutes a missed opportunity. Instead, more innovative firms have integrated a diverse range of individuals onto their boards in the expectation that they will work in collaboration with the firm’s CEO and other senior managers in developing new business strategies. These directors can help a firm stay relevant via the inclusion of diverse perspectives that are directly relevant to a company’s core business operation. A more collaborative model of the relationship between the board and senior management (and the companies’ investors) ensures that these different perspectives are properly integrated into the decision-making processes in a way that can add genuine value to a firm’s business performance.

It is in this context that policymakers, regulators and companies seek to understand better the factors that impact the effectiveness of board performance. As a consequence, board evaluation and evaluation processes have become a key point of interest. In particular, many boards have recognized that it is vital for them to evaluate and assess the effectiveness of their performance on a regular basis. This has resulted in more attention to board evaluations in many jurisdictions. Again, this trend can be seen in the G20/OECD Corporate Governance Principles which recommend including regular board evaluations in a country’s corporate governance framework

As is often the case, however, the risk of regulatory initiatives aimed at forcing or “nudging” changes in corporate behavior is that it merely encourages “box-ticking” in which managing the appearance of compliance becomes the overriding objective. Resources devoted to managing an image of compliance and not substantive compliance are wasted, and the potential gains from meaningful compliance—in this case, effective board evaluation—are never realized.

Our paper, therefore, aims to evaluate regulatory measures aimed at promoting meaningful board evaluation. An empirical study of twenty different jurisdictions was conducted employing multiple criteria. The jurisdictions were classified into five groups ranging from no legal provision for board evaluation to jurisdictions with detailed rules and procedures.

The evidence presented in our paper seems to indicate that companies that are listed in countries with more specific principles and rules, as well as substantive guidance on “best practice” do tend to adopt more meaningful and open forms of board evaluation practice than their counterparts in jurisdictions with no or less detailed requirements, i.e., there seems to be evidence that “law matters” in this context.

As to what constitutes “best practice” in board evaluation the paper makes a number of findings and suggestions. Crucial amongst them are the suggestions that (1) Although there is “no one-size-fits-all” solution, and the design of the evaluation should be tailored to meet the needs of the individual company and the particular circumstances of that company, board evaluation needs to be a continuous and on-going process rather than a periodic event. (2) Evaluation should include not only compliance and risk-management competencies, but also skills and experience in business-related and organization-related areas, such as strategy, innovation, marketing, globalization, and growth. (3) Regulator-issued “best practice” principles and guidelines should provide enough detail to offer genuine help to companies in implementing and evaluation processes, but also leave enough flexibility for companies to tailor the process to their specific needs. Additional guidelines need to provide more information about the criteria, methods, and form of the evaluation process (without compelling companies to make use of them). (4) The board member or committee responsible for driving the evaluation process should actively involve external experts if—and when—necessary. In addition, “Legal Tech”—specifically board evaluation software and applications—can help facilitate the assessment process. (5) Boards should engage in a more open and detailed form of communication and disclosure about the evaluation process and its outcomes.

“Done right”, board evaluation has the potential to enhance a board’s supervisory functions but—just as importantly—it can allow a firm to identify (and fill) expertise gaps on the board and leverage the expertise of board members to improve firm performance by building strategic partnerships with executives and senior management.

The complete paper is available for download here.

*Mark Fenwick is a Professor at Kyushu University Graduate School of Law and Erik P. M. Vermeulen is Professor of Business & Financial Law at Tilburg University. This post is based on a recent paper by Professor Fenwick and Professor Vermeulen.

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 1er novembre 2018


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 1er novembre 2018.

Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

 

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Quand les opinions d’un président de compagnie deviennent-elles un sujet de préoccupation pour le CA ? | Un cas pratique


Voici un cas publié, sur le site de Julie Garland McLellan, qui met l’accent sur une problématique particulière pouvant ébranler la réputation d’une entreprise.

Quand une déclaration d’un président sur les médias sociaux (notamment Facebook) constitue-t-elle une entorse à la saine gestion d’une entreprise ? Comment un président peut-il faire connaître son point de vue sur une politique gouvernementale sans affecter la réputation de l’entreprise ?

Qui est responsable de proposer une stratégie pour réparer les pots cassés. Dans ce cas, à mon avis, le président du conseil est appelé à intervenir pour éviter les débordements sur la place publique et résorber une crise potentielle de réputation, le président sortant Finneas a également un rôle important à jouer.

Le cas est bref, mais présente la situation de manière assez explicite ; puis, trois experts se prononcent sur le dilemme que vit le président du conseil.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Risques associés aux communications publiques des CEO sur les réseaux sociaux | un cas pratique

 

 

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Finneas chairs a medium-sized listed company board. He has been with the company through a very successful CEO transition and is enjoying the challenge of helping the new CEO to hone his leadership of the company.

The CEO has proved a good choice and the staff are settled and productive. Recently the government announced a new policy that will most likely increase the cost of doing business and decrease export competitiveness.

The CEO is rightly concerned. He has already made some personal statements opposing the policy – calling it ‘Stupid and short-sighted industrial vandalism’ – on his Facebook page. Fortunately, the CEO keeps his Facebook account mainly for friends and family so Finneas felt the comments hadn’t attracted much attention.

At his most recent meeting with the CEO, Finneas heard that a journalist had seen the comments and called the CEO asking if he would be prepared to participate in an interview. The CEO is excited at the opportunity to stimulate public debate about the issue. Finneas is more concerned that the CEO will cause people to think poorly of himself, as a harsh critic, and of the company. There are a couple of days before the scheduled interview.

How should Finneas proceed?

Voir les réponses de trois experts de la gouvernance | http://www.mclellan.com.au/archive/dilemma_201811.html