Qui s’intéresse au nombre de CA auxquels les administrateurs siègent ?


Voici un article, auquel j’ai collaboré, qui a été publié sur le blogue Gouvernail de Joanne Desjardins dans le journal les affaires.

L’auteure aborde un sujet sensible dans le monde de la gouvernance. Elle pose de vraies questions sur les responsabilités des acteurs de la gouvernance, qui ont une réelle incidence sur le renouvellement des CA.

Comment assurer une plus grande diversité dans les conseils d’administration, si les systèmes de gouvernance en vigueur dans les entreprises autorisent leurs PDG à siéger à plusieurs conseils d’administration ?

Quelle attention les comités de recrutement accordent-ils aux candidats siégeant à plusieurs conseils d’administration ?

En quoi le fait de siéger à plusieurs CA, souvent avec les mêmes administrateurs, et pour de longues périodes, porte-t-il atteinte à l’indépendance requise de fiduciaire ?

Je vous invite à lire cet article ; vos commentaires sont les bienvenus.

Bonne lecture !

Quand siéger à trop de CA, c’est trop !

 

Responsabilités des administrateurs : organismes de bienfaisance enregistrés non incorporés | Éducaloi

 

Qui, concrètement, s’intéresse au nombre de CA auxquels les administrateurs siègent ?

D’abord, les comités de gouvernance et les présidents des conseils qui ont la responsabilité de s’assurer de l’efficacité de la conduite des affaires du CA, dans l’exécution de leur rôle de fiduciaire. C’est donc souvent le CA lui-même qui doit avoir ces préoccupations, et qui peut imposer ses propres règles.

Ensuite, les investisseurs institutionnels sont de plus en plus préoccupés par la participation d’administrateurs à un trop grand nombre de CA. En effet, ils sont d’avis que la capacité des administrateurs à s’acquitter efficacement de leurs fonctions s’en trouve affectée si ceux-ci siègent à plusieurs CA. En plus des autres engagements professionnels, la fonction d’administrateur est très accaparante, notamment pour les PDG. La disponibilité est un critère essentiel pour un administrateur qui exerce son rôle de fiduciaire avec sérieux.

Enfin, les firmes de conseil en votation telles que Institutional Shareholder Services (ISS) et Glass Lewis recommandent aux actionnaires de s’abstenir de voter en faveur des administrateurs siégeant à un trop grand nombre de CA de sociétés inscrites en bourse.

Qu’entend-on par un trop grand nombre de CA ? On constate, depuis plusieurs années, que les organisations imposent des limites aux nombres et aux durées des mandats d’administrateurs, l’objectif étant de refléter le lien direct entre l’engagement en termes de temps et la performance.

Plusieurs CA et investisseurs institutionnels, soucieux de prendre les mesures raisonnables pour que les administrateurs puissent consacrer suffisamment de temps à leurs fonctions, appliquent les principes directeurs suivants lorsqu’ils analysent les candidatures d’administrateurs :

  • Pour ce qui est des candidats occupant un poste de chef de la direction (PDG) ou un autre poste de haute direction dans une société́ ouverte, on privilégie généralement des candidats siégeant à un maximum de deux (2) conseils d’administration de sociétés ouvertes (y compris celui du candidat) ;
  • Pour ce qui est des autres candidats, on privilégie les candidats siégeant à un maximum de cinq (5) conseils d’administration de sociétés ouvertes (y compris celui de l’entreprise visée).

 

Dans cette optique, le nombre de CA auxquels un administrateur siège devrait-il être davantage limité afin d’éviter le phénomène du « Director overboarding » ? Les autorités des marchés financiers au Canada ne fournissent pas de directives précises sur le nombre maximum de CA auxquels un administrateur devrait siéger. On note qu’il y a encore beaucoup de latitude laissée aux administrateurs. Tout au plus, les autorités réglementaires recommandent-elles la divulgation dans les rapports aux actionnaires.

Mentionnons que les CA de sociétés ouvertes affiliées ou autrement reliées entre elles sont souvent considérés comme un seul CA. Certains CA imposent une limite aux membres de comité. Par exemple, certaines entreprises prescrivent qu’un administrateur siégeant au comité d’audit ne devrait pas siéger à plus de trois autres comités d’audit de sociétés publiques.

Évidemment, les limites précitées ne tiennent pas compte de l’implication des administrateurs au sein des CA d’organisations à but non lucratif (OBNL). Les administrateurs bénévoles qui sont très engagés dans la mission de ces organisations n’ont souvent pas la disponibilité nécessaire pour participer efficacement aux travaux requis.

Certaines entreprises demandent à ce que les administrateurs les informent avant d’accepter un poste d’administrateur. Le CA, sous la loupe du comité de gouvernance, évalue alors, de concert avec le président du CA, si l’engagement sollicité par l’administrateur risque de nuire à l’exercice d’un jugement indépendant en le plaçant en situation de conflit d’intérêts, et s’il demeure apte à remplir ses fonctions d’administrateur.

À l’heure où nous assistons à la professionnalisation de la fonction d’administrateur, il n’est pas rare de constater qu’un administrateur cumule plusieurs CA. Certains administrateurs monopolisent le peu de sièges disponibles limitant ainsi la capacité de diversifier les CA. En effet, on constate une propension des administrateurs à se nommer entre eux. Cette pratique a tendance à créer un cercle fermé d’initiés limitant ainsi la capacité des CA à se renouveler et à se diversifier. Or, les attentes envers les administrateurs ne font que s’accroître ainsi que les responsabilités liées au travail sur les comités du conseil.

Siéger à un CA est un privilège et non un droit. Un privilège duquel découle un devoir de fiduciaire ainsi qu’un engagement appréciable en termes de temps. Ce privilège doit être exercé avec circonspection. Un CA performant adopte des pratiques de gouvernance exemplaires et il s’assure de la pleine disponibilité des administrateurs, ainsi que de la diversité de profil de ceux-ci.

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Cet article a été rédigé en collaboration avec Marie-France Veilleux, conseillère exécutive et Jacques Grisé, aviseur chez Brio, boutique de management.

 

La gouvernance des entreprises progressistes


Aujourd’hui, je vous présente la gouvernance des entreprises vue sous l’angle de la prééminence de la raison d’être économique ET sociale.

André Coupet et Philippe Carpentier ont accepté d’agir à titre d’auteurs invités sur mon blogue en gouvernance, et je les remercie énormément.  La perspective exprimée dans leur modèle innovant est très inspirante pour les gestionnaires prêts à envisager une nouvelle façon de concevoir la gouvernance et le management des entreprises, en tenant compte des parties prenantes.

Leur article fait partie intégrante de l’ouvrage publié récemment par André Coupet « Vers Une Entreprise Progressiste, le modèle pour basculer dans un capitalisme humaniste au service des parties prenantes » (1).

Après avoir exercé le métier de conseil en stratégie à Montréal et à Paris, au sein du Groupe SECOR, André Coupet* se concentre sur le modèle de l’entreprise progressiste. Élaboré en collaboration avec le Groupement des chefs d’entreprise du Québec et des think tanks français, ce modèle s’inscrit dans la raison d’être de l’auteur : « Inciter les chefs d’entreprise à mettre leur organisation au service d’un monde meilleur ».

Philippe Carpentier** est associé et conseiller stratégique de la firme Brio Conseils pour laquelle il réalise, depuis plusieurs années, des transformations d’entreprises complexes, en collaboration étroite de hauts dirigeants. Ses interventions touchent notamment des restructurations, des expansions géographiques, des fusions et des acquisitions, de nouveaux positionnements, la création ou le repositionnement d’unités d’affaires, le changement de leadership, la nouvelle gouvernance, etc.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus !

GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE PROGRESSISTE

par
 André COUPET* et Philippe CARPENTIER**

 

Entreprise Progressiste | Un modèle capitaliste et humaniste

 

De plus en plus de dirigeants sont aujourd’hui convaincus que la maximisation de la valeur au seul bénéfice des actionnaires a créé d’immenses déséquilibres économiques et sociaux dans nos sociétés tout en ne garantissant pas l’utilisation optimale des ressources disponibles sur la planète.

Désormais, beaucoup d’entre eux s’intéressent à la RSE ou aux nouveaux modèles d’entreprise relevant de la « Purpose Economy » (2) aux États-Unis, ou du phénomène B-CORP présent non seulement aux États-Unis, mais aussi au Canada et en Europe, ou encore du récent mouvement des « Entreprises à Mission » en France.

Stimulants, ces modèles sont toutefois peu diserts sur le thème de la stratégie et surtout celui de la Gouvernance, sujet délicat puisqu’il s’agit de définir qui détient le pouvoir et comment celui-ci s’exercera. Nous proposons ci-après une nouvelle façon de concevoir la gouvernance, cette proposition ne pouvant se comprendre qu’en revisitant le modèle de l’Entreprise Progressiste, présenté initialement dans la Revue Gestion (3) à l’automne 2016. S’appuyant sur le vécu de femmes et d’hommes d’affaires sollicités par André COUPET au sein de divers think tanks, Terra Nova et Entreprise et Progrès en France, et le Groupement des Chefs d’Entreprise du Québec, ce modèle innovant est ancré dans une réalité vécue par des entreprises voulant faire autrement tout en étant parfaitement rentables (4).

L’entreprise progressiste : Cinq Composantes interreliées

 

L’entreprise progressiste allie l’économie et l’humanisme dans sa raison d’être, dans son éthique, dans sa stratégie et dans sa gouvernance. Bien commun, l’entreprise progressiste se veut profitable : le profit permet de créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes ; il est un moyen au service d’une fin (« Purpose before profit »). Volontaire, l’entreprise progressiste se différencie de ses concurrentes par sa contribution à la Société, contribution positive apportant du sens aux clients de l’entreprise et à tous les acteurs et partenaires qui participent à la création de valeur.

Concrètement, le modèle de l’entreprise progressiste se structure autour de 5 composantes :

1— Une Raison d’être économique ET sociétale

 

La raison d’être d’une entreprise définit ce pourquoi celle-ci existe, ce qu’elle apporte de fondamentalement utile à ses clients Et à la société, et ce, si possible, de façon distinctive. Au-delà des offres, de la technologie et même du domaine d’intervention, la raison d’être cible une préoccupation reliée à la Société. Au domaine choisi s’ajoute une contribution à la construction d’un monde meilleur.

Danone résume ainsi sa raison d’être en une phrase : « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » ; la formule « Du bonheur à l’intérieur et à l’extérieur » que véhicule PRANA, un distributeur canadien d’aliments biologiques et certifiés sans OGM, illustre bien cette vision qui va bien au-delà du produit.

2— Des valeurs humanistes

 

L’éthique d’une entreprise au service du bien commun peut se définir autour des 4 valeurs clés de l’humanisme : le respect, l’équité, l’honnêteté et l’ouverture à l’autre (bienveillance, diversité, altruisme…). Inscrites dans le processus décisionnel, ces valeurs débouchent sur un management participatif, libéré, et sur des modes d’organisation plus horizontaux, plus propices à la mobilisation de tous les acteurs.

3— Une Stratégie intégrée

 

Il n’y a pas un Plan d’affaires d’un côté avec ses objectifs économiques (Chiffre d’affaires, marge, part de marché…) et une démarche environnementale et sociétale de type RSE de l’autre comme si celle-ci venait corriger, adoucir la stratégie. L’aspect sociétal de la raison d’être est intégré dans le modèle d’affaires en s’inspirant de concepts issus de l’économie circulaire, du commerce équitable ou plus efficacement encore de l’économie de la fonctionnalité qui est centrée sur l’utilité et l’usage du produit plutôt que sur la propriété et l’achat : le manufacturier de voitures se lancera dans la location de voitures ou même l’autopartage.

Une stratégie intégrée débouche naturellement sur une performance globale où le profit et les indicateurs économiques font cause commune avec les indicateurs « sociétaux », du niveau d’engagement des employés à la proportion d’énergie renouvelable utilisée tout au long de la chaîne de valeur en passant par le taux de satisfaction des fournisseurs ou la création d’emplois dans la communauté…

4— Une création de valeur partagée

 

Traditionnellement, les exercices de définition de la stratégie, qui visent à maximiser le retour aux actionnaires, passent par une « proposition de valeur » attractive, unique si possible, en faveur des clients : Amazon ou Ryan Air font cela très bien sans être des entreprises progressistes puisque les autres parties prenantes, employés, fournisseurs, territoire…, font plutôt l’objet d’une extraction de valeur sans contrepartie.

La stratégie de l’entreprise progressiste définit, non pas une, mais 5 propositions de valeur, une par grande partie prenante : outre les clients, il faut une proposition de valeur pour les employés : promettre — on fait ici référence à la marque employeur — et délivrer un développement des compétences, des évolutions de carrière, des parcours à l’international, des possibilités de prendre des congés sabbatiques ou autres, etc. Pour les fournisseurs, il s’agira de les impliquer dans les processus de définition de la stratégie, d’amélioration de la qualité, d’innovation, dans un partenariat à long terme. Pour le territoire, il s’agira de s’engager sur la création d’emplois, de collaborer avec les universités ou collèges pour ajuster les programmes de formation aux réalités nouvelles, etc. Autant de propositions de valeur attractives qui font que les clients, les étudiants ou les chercheurs d’emplois, les fournisseurs, les territoires… voudront travailler avec cette entreprise qui crée de « la valeur partagée ».

5— Une Gouvernance en cohérence avec l’approche par les parties prenantes

 

À partir du moment où l’on comprend que l’intérêt à long terme de l’entreprise est de travailler en intelligence et de créer de la valeur avec et pour l’ensemble des parties prenantes, et à partir du moment où l’on reconnaît que les résultats aujourd’hui sont désormais une fonction de 4 facteurs : le talent, le capital, le temps et l’alignement des intérêts de l’écosystème, il devient logique, impératif d’intégrer le talent et les principales parties prenantes dans les instances de gouvernance de l’entreprise. Le système anglo-saxon est peu ouvert à cette idée. En Europe, 13 pays ont déjà adopté des législations qui font entrer les salariés dans les conseils d’administration ; depuis près de 50 ans, l’Allemagne fonctionne plutôt bien, n’est-ce pas ? avec le principe de la codétermination ; les administrateurs salariés étant obligatoirement à égalité avec les administrateurs actionnaires dans les conseils des entreprises de plus de 2000 employés.

À la codétermination nous préférons la TRIDÉTERMINATION, une gouvernance et donc une organisation du CA fondées sur 3 piliers plutôt que deux. Nous préconisons une approche plus ouverte, qui ne se referme pas sur la dialectique capital-travail, plutôt passéiste, peu en phase avec la nécessaire prise en considération du principal facteur de succès qu’est le talent. Or celui-ci ne se loge pas que chez les employés, mais également chez les clients et chez les fournisseurs, lesquels font aujourd’hui de la co-construction de produits ou services avec l’entreprise. Cette opposition capital-travail serait d’ailleurs plus délicate autour de la table du conseil d’administration des entreprises ayant un historique chargé en matière de relations de travail.

Les administrateurs indépendants peuvent constituer la troisième force des conseils et éviter l’éventuelle confrontation évoquée précédemment. Toutefois, aujourd’hui, les administrateurs indépendants, qui sont choisis pour leur compétence, leur parcours, leur sagesse…, n’ont pas de mandat particulier autre que celui de veiller à la conformité des instances et à la pérennité des entreprises, ce qui convient évidemment bien aux actionnaires.

Tout en conservant ces deux responsabilités, on peut demander explicitement aux administrateurs indépendants d’être particulièrement vigilants quant aux intérêts à court et à long terme de toutes les parties prenantes ; ils veilleront notamment à ce que les réalités, les difficultés et les attentes des clients, des fournisseurs, de la Société civile ou du territoire… soient prises en compte. Les administrateurs indépendants existent déjà dans nombre d’entreprises ; hormis le choix des candidats qui sera un peu plus complexe, cette solution est plus simple et surtout dépourvue de tout conflit d’intérêts potentiel contrairement à la proposition parfois suggérée de nommer des administrateurs représentant les clients ou les fournisseurs. Il importe d’ailleurs ici de rappeler que les administrateurs sont tenus de défendre les intérêts de toute l’entreprise, de faire corps avec les décisions du Conseil d’administration, cette instance devant réfléchir et décider dans la sérénité, la discrétion et la solidarité.

Cette remarque s’impose pour éviter toute ambiguïté en ce qui a trait aux administrateurs salariés. Élus par l’ensemble des employés de l’entreprise, le rôle des administrateurs salariés ne doit pas être confondu avec celui d’autres acteurs, syndiqué ou non, membre des instances représentatives du personnel. Le thème des relations de travail, avec tous ses sujets extrêmement concrets concernant la vie de celles et de ceux qui travaillent dans l’entreprise, n’a pas à envahir l’ordre du jour du CA, instance fondamentale pour la pérennité de l’entreprise et centrée en conséquence sur la stratégie. Le dialogue social s’inscrit dans l’opérationnel ; il relève de la direction générale ou de la direction des ressources humaines.

Le CA, acteur clé de la réflexion stratégique

 

Trop souvent, le CA ne fait qu’approuver et contrôler. Dans l’entreprise progressiste, le CA se réapproprie le temps long et aligne l’entreprise sur sa raison d’être, il s’implique donc avant, pendant et après le choix de la stratégie. Le CA  est au cœur du processus de réflexion stratégique, dans sa formulation, dans les décisions auxquelles il aboutira, dans le contrôle de sa mise en œuvre et dans l’examen des résultats.

Dans l’entreprise progressiste, le CA et l’équipe de direction ne sont pas isolés l’un de l’autre, voire en opposition dans des calculs pour savoir qui a le plus d’ascendant sur l’autre… C’est pourquoi, par exemple, pour préparer la stratégie, les membres du CA et de l’équipe de direction se retrouvent conjointement lors de 1 ou 2 journées de réflexion et de partage où les statuts de mandants et de mandataires sont mis de côté pour faciliter les échanges.

En étant composé de représentants des parties prenantes et en se concentrant sur la stratégie, le CA trouve toute sa place : il est le décideur ultime, pleinement responsable. Et il devient inutile de mettre en place, à côté du CA, comme certains le proposent, un comité des parties prenantes, qui ne peut être qu’un assemblage hétéroclite, sans pouvoir, consultatif, permettant au CA traditionnel de se défausser, d’esquiver ses responsabilités à l’égard des parties prenantes autres que les actionnaires.

LA GOUVERNANCE, la clé du changement de paradigme

 

On reproche souvent aux entreprises de ne faire que du verdissement d’image quand celles-ci se contentent de capitaliser sur l’angoisse écologique des consommateurs en mettant en avant quelques belles initiatives en faveur de l’environnement.

La distinction entre ces entreprises opportunistes et celles qui souhaitent s’inscrire comme des organisations citoyennes, pleinement responsables et soucieuses de la prospérité de toutes les personnes qui, à des degrés divers, dépendent d’elles, se fera au regard de leur stratégie et, ultimement, de leur gouvernance : La Stratégie est-elle intégrée, au service d’une raison d’être porteuse de sens pour la Société, empreinte d’altruisme en lieu et place de la cupidité ? La gouvernance est-elle en phase avec cette ouverture vers tous les acteurs, en harmonie avec son environnement ?

La gouvernance, telle que définie ici, fait que le modèle de l’entreprise progressiste va bien au-delà de la RSE traditionnelle ; elle constitue la clé de voûte d’un capitalisme nouveau, le capitalisme des parties prenantes (5).


Notes et références

1 COUPET A. « Vers une entreprise progressiste, le modèle pour basculer dans un capitalisme humaniste au service des parties prenantes », Éditions Paris Québec Inc., décembre 2020 ; disponible sur http://www.entrepriseprogressiste.com.

2— HURST A. « The Purpose Economy », Elevate, 2014.

3— COUPET A. et DORMAGEN E. « Au-delà de la RSE — l’entreprise progressiste », Gestion, vol.41, n° 3, automne 2016, p.25-29.

4— COUPET A. et JEZEQUIEL M. « L’Éthique créatrice de valeur partagée », Gestion, vol.43, n° 4, hiver 2018, p.81-83.

5— COUPET A. et LEMARCHAND A. « Vers un capitalisme des parties prenantes », La Croix, 14 janvier 2019.


Les auteurs :

*  André Coupet est licencié en Sciences économiques de l’Université de Paris et diplômé MBA de l’Université de Sherbrooke, André Coupet a exercé pendant plus de 30 ans le métier de conseil en stratégie, notamment les stratégies « client », à Montréal et à Paris.  Il se concentre aujourd’hui sur l’émergence d’un nouveau modèle économique pour les entreprises. Il a ouvert et dirigé la filiale parisienne du Groupe canadien SECOR. Homme de conviction, il écrit régulièrement dans des journaux économiques ou des revues universitaires, notamment la Revue Gestion HEC Montréal, et s’implique dans des forums de réflexion progressiste conformément aux valeurs qu’il défend.

** Philippe Carpentier est associé et conseiller stratégique de la firme Brio Conseils pour laquelle il réalise, depuis plus de 20 ans, des transformations d’entreprises complexes, en collaboration étroite de hauts dirigeants. Ses interventions touchent notamment des restructurations, des expansions géographiques, des fusions et des acquisitions, de nouveaux positionnements, la création ou le repositionnement d’unités d’affaires, le changement de leadership, la nouvelle gouvernance, etc.

Comment concevoir la gouvernance dans le cas des PME ?


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) éditera quinze articles originaux sur des  thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc l’introduction à la publication du premier article.

Au fil des années, la gouvernance est venue se placer dans le parcours de Maripier Tremblay, professeure titulaire de management de l’Université Laval, et celle-ci a compris que la gouvernance pouvait être bénéfique pour ces entreprises et entrepreneurs qu’elle affectionne. Elle a vite saisi cependant qu’il fallait adapter la gouvernance à la réalité des PME.

Dans cet article, l’auteure nous explique notamment que pour atteindre une gouvernance optimale, la PME ne peut pas se contenter de faire « comme les grandes ». Ainsi, les PME peuvent tirer profit des retombées multiples de la gouvernance, tout en respectant leur nature et leur fonctionnement.

Cet apport de la gouvernance fait consensus mais dans la pratique, cela demeure parfois difficile à mettre en place. C’est particulièrement le cas dans les PME (qui constituent 98% des entreprises de notre économie), où le dirigeant est souvent aussi propriétaire de l’entreprise, et où les ressources (de temps et d’argent) sont limitées.

Je vous invite à lire cet article sur le site du CAS.

Bonne lecture !

La gouvernance, est-ce vraiment fait pour la PME ?

 

 

Principes de gouvernance qui guident les investissements de BlackRock


BlackRock vient de publier sa position concernant les principes de gouvernance qui doivent guider ses investissements dans les sociétés de rang mondial.

BlackRock est une entreprise pionnière dans la divulgation des critères qu’elle prend en compte avant d’investir dans les organisations. C’est pour cette raison que toutes les personnes intéressées par les questions de gouvernance doivent être bien informées sur les grands principes qui soutiennent ses décisions.

Dans cet article publié par Sandra Boss, responsable mondiale de la gestion des investissements, Michelle Edkins, directrice générale du management des investissements et Shinbo Won, directeur du management des investissements chez BlackRock, inc., les auteurs présentent en détail les règles qui gouvernent les investissements de BlackRock.

Celles-ci sont considérées comme le « Gold standard » dans le monde de la gouvernance.

L’article ci-joint présente la philosophie de placement de l’organisation, ainsi que les principes qui recouvrent les sept thèmes suivants :

    • Conseils et administrateurs
    • Auditeurs et problèmes liés à l’audit
    • Structure du capital, fusions, ventes d’actifs et autres transactions spéciales
    • Rémunération et avantages
    • Problèmes environnementaux et sociaux
    • Questions générales de gouvernance d’entreprise et protection des actionnaires
    • Propositions d’actionnaires

Dans ce billet, je fais référence au premier thème, celui portant sur les principes devant guider la gouvernance des entreprises, notamment les questions relatives à la gouvernance et à la composition des conseils d’administration.

Pour en connaître davantage sur les autres principes, je vous invite à lire l’article au complet.

Bonne lecture !

BlackRock Investment Stewardship Global Principles

 

BlackRock assets reach $7.32T as crisis drives record investments | Fox Business

 

The purpose of this post is to provide an overarching explanation of BlackRock’s approach globally to our responsibilities as a shareholder on behalf of our clients, our expectations of companies, and our commitments to clients in terms of our own governance and transparency.

Introduction to BlackRock

BlackRock’s purpose is to help more and more people experience financial well-being. We manage assets on behalf of institutional and individual clients, across a full spectrum of investment strategies, asset classes, and regions. Our client base includes pension plans, endowments, foundations, charities, official institutions, insurers, and other financial institutions, as well as individuals around the world. As part of our fiduciary duty to our clients, we have determined that it is generally in the best long-term interest of our clients to promote sound corporate governance through voting as an informed, engaged shareholder. This is the responsibility of the Investment Stewardship Team.

Philosophy on investment stewardship

Companies are responsible for ensuring they have appropriate governance structures to serve the interests of shareholders and other key stakeholders. We believe that there are certain fundamental rights attached to shareholding. Companies and their boards should be accountable to shareholders and structured with appropriate checks and balances to ensure that they operate in shareholders’ best interests to create sustainable value. Shareholders should have the right to vote to elect, remove, and nominate directors, approve the appointment of the auditor, and amend the corporate charter or by-laws. Shareholders should be able to vote on matters that are material to the protection of their investment, including but not limited to, changes to the purpose of the business, dilution levels and pre-emptive rights, and the distribution of income and capital structure. In order to make informed decisions, we believe that shareholders have the right to sufficient and timely information. In addition, shareholder voting rights should be proportionate to their economic ownership—the principle of “one share, one vote” helps achieve this balance.

Consistent with these shareholder rights, we believe BlackRock has a responsibility to monitor and provide feedback to companies, in our role as stewards of our clients’ investments. BlackRock Investment Stewardship (“BIS”) does this through engagement with management teams and/or board members on material business issues including environmental, social, and governance (“ESG”) matters and, for those clients who have given us authority, through voting proxies in the best long-term economic interests of our clients. We also participate in the public debate to shape global norms and industry standards with the goal of a policy framework consistent with our clients’ interests as long-term shareholders.

BlackRock looks to companies to provide timely, accurate, and comprehensive reporting on all material governance and business matters, including ESG issues. This allows shareholders to appropriately understand and assess how relevant risks and opportunities are being effectively identified and managed. Where company reporting and disclosure is inadequate or the approach taken is inconsistent with our view of what supports sustainable long-term value creation, we will engage with a company and/or use our vote to encourage a change in practice.

BlackRock views engagement as an important activity; engagement provides us with the opportunity to improve our understanding of the business and ESG risks and opportunities that are material to the companies in which our clients invest. As long-term investors on behalf of clients, we seek to have regular and continuing dialogue with executives and board directors to advance sound governance and sustainable business practices, as well as to understand the effectiveness of the company’s management and oversight of material issues. Engagement is an important mechanism for providing feedback on company practices and disclosures, particularly where we believe they could be enhanced. We primarily engage through direct dialogue but may use other tools such as written correspondence to share our perspectives. Engagement also informs our voting decisions.

We vote in support of management and boards where and to the extent they demonstrate an approach consistent with creating sustainable long-term value. If we have concerns about a company’s approach, we may choose to engage to explain our expectations. Where we consider that a company has failed to address one or more material issues within an appropriate timeframe, we may hold directors accountable or take other voting actions to signal our concerns. We apply our voting guidelines to achieve the outcome we believe is most aligned with our clients’ long-term economic interests.

Key themes

We recognize that accepted standards and norms of corporate governance differ between markets; however, there are sufficient common threads globally to identify this overarching set of principles (the “Principles”) which are anchored in transparency and accountability. At a minimum, we expect companies to observe the accepted corporate governance standards in their domestic market or to explain why not doing so supports sustainable long-term value creation.

Our regional and market-specific voting guidelines explain how these Principles inform our voting decisions in relation to specific ballot items for shareholder meetings.

These Principles cover seven key themes:

  • Boards and directors
  • Auditors and audit-related issues
  • Capital structure, mergers, asset sales, and other special transactions
  • Compensation and benefits
  • Environmental and social issues
  • General corporate governance matters and shareholder protections
  • Shareholder proposals

Boards and directors

The performance of the board is critical to the economic success of the company and the protection of shareholders’ interests. As part of their responsibilities, board members owe fiduciary duties to shareholders in overseeing the strategic direction and operation of the company. For this reason, BlackRock focuses on directors in many of our engagements and sees the election of directors as one of our most important responsibilities in the proxy voting context.

We support boards whose approach is consistent with creating sustainable long-term value. This includes the effective management of strategic, operational, and material ESG factors and the consideration of key stakeholder interests. Our primary focus is on the performance of the board of directors. The board should establish and maintain a framework of robust and effective governance mechanisms to support its oversight of the company’s strategic aims. We look to the board to articulate the effectiveness of these mechanisms in overseeing the management of business risks and opportunities and the fulfillment of the company’s purpose. Disclosure of material issues that affect the company’s long-term strategy and value creation, including material ESG factors, is essential for shareholders to be able to appropriately understand and assess how the board is effectively identifying, managing, and mitigating risks.

Where a company has not adequately disclosed and demonstrated these responsibilities, we will consider withholding our support for the re-election of directors whom we hold accountable. We assess director performance on a case-by-case basis and in light of each company’s particular circumstances, taking into consideration our assessment of their governance, sustainable business practices, and performance. In serving the interests of shareholders, the responsibility of the board of directors includes, but is not limited to, the following:

– Establishing an appropriate corporate governance structure

– Supporting and overseeing management in setting long-term strategic goals, applicable measures of value-creation and milestones that will demonstrate progress, and steps taken if any obstacles are anticipated or incurred

– Providing oversight on the identification and management of material, business operational and sustainability-related risks

– Overseeing the financial resilience of the company, the integrity of financial statements, and the robustness of a company’s Enterprise Risk Management [1] frameworks

– Making decisions on matters that require independent evaluation which may include mergers, acquisitions and disposals, activist situations or other similar cases

– Establishing appropriate executive compensation structures

– Addressing business issues, including environmental and social issues, when they have the potential to materially impact the company’s long-term value

There should be clear definitions of the role of the board, the committees of the board and senior management. We set out below ways in which boards and directors can demonstrate a commitment to acting in the best interests of long-term shareholders. We will seek to engage with the appropriate directors where we have concerns about the performance of the company, board, or individual directors. As noted above, we believe that when a company is not effectively addressing a material issue, its directors should be held accountable.

Regular accountability

BlackRock believes that directors should stand for re-election on a regular basis, ideally annually. In our experience, annual re-elections allow shareholders to reaffirm their support for board members or hold them accountable for their decisions in a timely manner. When board members are not re-elected annually, we believe it is good practice for boards to have a rotation policy to ensure that, through a board cycle, all directors have had their appointment re-confirmed, with a proportion of directors being put forward for re-election at each annual general meeting.

Effective board composition

Regular director elections also give boards the opportunity to adjust their composition in an orderly way to reflect the evolution of the company’s strategy and the market environment. BlackRock believes it is beneficial for new directors to be brought onto the board periodically to refresh the group’s thinking and in a manner that supports both continuity and appropriate succession planning. We expect companies to keep under regular review the effectiveness of its board (including its size), and assess directors nominated for election or re-election in the context of the composition of the board as a whole. This assessment should consider a number of factors, including the potential need to address gaps in skills or experience, the diversity of the board, and the balance of independent and non-independent directors. We also consider the average tenure of the overall board, where we are seeking a balance between the knowledge and experience of longer-serving members and the fresh perspectives of newer members.

When nominating new directors to the board, there should be detailed information on the individual candidates in order for shareholders to assess the suitability of an individual nominee and the overall board composition. These disclosures should give a clear sense of how the collective experience and expertise of the board aligns with the company’s long-term strategy and business model. We also expect disclosures to demonstrate how diversity is accounted for within the proposed board composition, including demographic factors such as gender, ethnicity, and age; as well as professional characteristics, such as a director’s industry experience, specialist areas of expertise, and geographic location.

We expect there to be a sufficient number of independent directors, free from conflicts of interest or undue influence from connected parties, to ensure objectivity in the decision-making of the board and its ability to oversee management.

Common impediments to independence may include but are not limited to:

  • Current or recent employment at the company or a subsidiary
  • Being, or representing, a shareholder with a substantial shareholding in the company
  • Interlocking directorships
  • Having any other interest, business, or other relationship which could, or could reasonably be perceived to, materially interfere with a director’s ability to act in the best interests of the company

BlackRock believes that the board is able to fulfill its fiduciary duty when there is a clearly independent, senior non-executive director to chair it or, where the chairman is also the CEO (or is otherwise not independent), a lead independent l director. The role of this director is to enhance the effectiveness of the independent members of the board through shaping the agenda, ensuring adequate information is provided to the board and encouraging independent participation in board deliberations. The lead independent director or another appropriate director should be available to shareholders in those situations where an independent director is best placed to explain and justify a company’s approach.

There are matters for which the board has responsibility that may involve a conflict of interest for executives or for affiliated directors. BlackRock believes that objective oversight of such matters is best achieved when the board forms committees comprised entirely of independent directors. In many markets, these committees of the board specialize in audit, director nominations and compensation matters. An ad hoc committee might also be formed to decide on a special transaction, particularly one involving a related party, or to investigate a significant adverse event.

Sufficient capacity

As the role of a director is demanding, directors must be able to commit an appropriate amount of time to board and committee matters. It is important that every director has the capacity to meet all of his/her responsibilities—including when there are unforeseen events—and therefore, he/she should not take on an excessive number of roles that would impair his/her ability to fulfill his/her duties.

Nouvelles préoccupations des conseils d’administration en réponse à la pandémie mondiale


Comment les conseils d’administration s’ajustent-ils aux chocs de la pandémie ? C’est ce que Holly J. Gregory, associée chez Sidley Austin LLP, a exploré dans son enquête auprès des corporations américaines.

Je vous invite à lire la version française de l’introduction de la publication, en utilisant l’outil de traduction de Google, lequel est certainement perfectible.

Bonne lecture !

À l’ère de turbulences économiques accrues, de troubles sociaux et de pandémie de COVID-19, les conseils d’administration des entreprises cotées ont dû explorer de nouvelles avenues en réponse aux risques émergents.

Des tendances interdépendantes sont apparues, notamment :

    • Un regain d’intérêt pour la raison d’être de l’entreprise dans la société, y compris son rôle dans la fourniture de biens et services qui répond aux besoins de base, ainsi que dans l’innovation.
    • Un déplacement de la primauté des actionnaires vers les intérêts d’un plus large éventail de parties prenantes.
    • Un intérêt croissant pour les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG), en particulier le rôle de l’entreprise dans la résolution des problèmes sociaux, y compris les questions d’égalité raciale, de genre et de justice sociale.
    • Un accent accru sur la valeur du capital humain et les changements connexes dans la nature du travail et du lieu de travail.
    • Le potentiel de reconfiguration considérable des industries et des modèles d’affaires, ce qui soulève des inquiétudes quant à la continuité des activités.

Ces tendances façonneront l’orientation et les priorités du conseil d’administration en 2021. Bien que les priorités distinctives et leur importance varient d’un conseil à l’autre en fonction de circonstances uniques auxquelles l’entreprise est confrontée, les principaux domaines d’intervention sont susceptibles d’inclure :

    • Objectif de l’entreprise et questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG),
    • Questions relatives au capital humain, à la main-d’œuvre et à la culture
    • Planification stratégique pour une valeur durable à long terme
    • Délégation de la direction, performance, succession et rémunération
    • Engagement et activisme des actionnaires
    • Gestion des risques, préparation aux crises et conformité
    • Composition du conseil et planification de la relève

La majorité du temps du conseil devrait être réservée à la discussion de la stratégie d’entreprise et à l’évaluation de la qualité du rendement de la direction, y compris l’accent mis par la direction sur la continuité des activités, les opportunités et les risques.

Preparing for 2021: Staring into the abyss of uncertainty or planning for resilience?

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 26 novembre 2020


 

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 26 novembre 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

Ericsson jolts the FCPA top ten list | The FCPA Blog

 

  1. Acquisition Experience and Director Remuneration
  2. Russell 3000 Database of Executive Compensation Changes in Response to COVID-19
  3. Risks of Back-Channel Communications with a Controller
  4. Cyber: New Challenges in a COVID-19–Disrupted World
  5. Varieties of Shareholderism: Three Views of the Corporate Purpose Cathedral
  6. ISS Releases New Benchmark Policies for 2021
  7. Why Have CEO Pay Levels Become Less Diverse?
  8. The Department of Labor’s ESG-less Final ESG Rule
  9. SEC Adopts Rules to Modernize and Streamline Exempt Offerings
  10. EQT: Private Equity with a Purpose

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 19 novembre 2020


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 19 novembre 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

Top ten list Stock Photos, Royalty Free Top ten list Images | Depositphotos®

 

  1. Decision Making in 50:50 Joint Ventures
  2. Delaware Reaffirms Director Independence Principle in Founder-Led Company
  3. Shareholders’ Rights & Shareholder Activism 2020
  4. ESG Management and Board Accountability
  5. Financial Institution Regulation Under President Biden
  6. Corporations in 100 Pages
  7. Racial Equity on the Board Agenda
  8. The Rise of the General Counsel
  9. Revealing ESG in Critical Audit Matters
  10. SEC Division of Enforcement 2020 Annual Report

Conseils d’administration français | Plus de femmes, mais toujours aussi peu de jeunes


Voici un article d’intérêt pour les personnes intéressées par l’évolution en matière de gouvernance, publié sur le site de

The Conversation

Bonne lecture !

 

Conseils d’administration : plus de femmes, mais toujours aussi peu de jeunes

 

 

La diversité de genre est devenue naturelle dans les conseils d’administration du SBF 120, mais la diversité en matière d’âge reste limitée et l’ouverture des conseils d’administration aux 40 ans et moins demeure une exception (10 % des élus).

C’est ce qui ressort des statistiques établies après les assemblées générales 2020 du baromètre de la diversité dans les conseils d’administration publié chaque année depuis 2014 par Burgundy School of Business (BSB).

Une diversité de genre entrée dans les pratiques

Trois ans après la mise en place du quota de 40 % prévu par la loi Copé-Zimmermann, pratiquement la moitié des administrateurs nommés dans les sociétés françaises du SBF 120 aux AG 2020 sont en effet des femmes. Le SBF 120 est composé des 40 valeurs du CAC 40 et de 80 valeurs parmi les 200 premières capitalisations boursières françaises. Même si la proportion est moindre, les recrutements ont également été féminins pour 36 % dans les sociétés étrangères du SBF 120.

Évolution du % de femmes dans les conseils d’administration depuis la promulgation de la loi Copé-Zimmermann. baromètre BSB

La part des femmes dans les conseils d’administration se stabilise à 45,2 %.

Profils des femmes et hommes nommés en 2020 au sein des conseils d’administration. baromètre BSB

Les résultats confirment en outre la convergence des profils entre hommes et femmes que nous avions relevée en 2019. Les caractéristiques dominantes sont les mêmes chez les hommes et chez les femmes nouvellement nommés : formation en gestion (65 %), expérience de direction (directeurs, membres du comité exécutif : 66 %), expérience internationale (66 %), expérience en finance (53 %) et expérience comme administrateur(trice) d’autres sociétés cotées (60 %).

Par ailleurs, l’influence des réseaux sur le recrutement se renforce. Les administrateurs nommés aux assemblées générales de 2020 sont pour 44 % d’entre eux diplômés d’une école d’élite (contre 40 % en 2019), et 21 % ont une expérience en ministère (18 % en 2019). Après avoir connu une baisse de 2014 à 2017, les statistiques sont en augmentation pour les femmes comme pour les hommes. Les réseaux d’administrateurs sont également très influents avec 60 % des nouveaux nommés ayant ou ayant eu au moins un mandat dans une autre société cotée.

Évolution de la part des administrateurs et administratrices nouvellement nommés dont le recrutement est lié à l’influence des réseaux. baromètre BSB

Alors que les réseaux d’administrateurs étaient très masculins, ils se sont ouverts aux femmes avec la loi Copé-Zimmermann et les nouvelles administratrices sont même plus nombreuses en proportion à avoir cette expérience : 63 % contre 58 % pour les hommes.

Un âge moyen qui reste à 54 ans

 

En revanche, la diversité en matière d’âge reste limitée et l’ouverture des conseils d’administration aux 40 ans et moins reste une exception (10 % des élus).

Le code de gouvernement des entreprises cotées de l’Afep-Medef, actualisé en janvier 2020, suggère pourtant aux conseils « de s’interroger sur l’équilibre souhaitable de sa composition en matière de diversité (représentation des femmes et des hommes, nationalités, âge, qualifications et expériences professionnelles, etc.) ».

Répartition des nouveaux administrateurs (hommes et femmes) en fonction de l’âge. BSB

Plusieurs freins ont été identifiés : influence des réseaux d’administrateurs, les jeunes n’étant pas encore dans ces réseaux, crainte du manque de connaissances et d’expériences des candidats plus jeunes, d’une intégration et d’une cohésion avec le groupe qui seraient plus délicates.

Les études montrent pourtant que leurs apports pourraient être multiples : représentants d’une partie des consommateurs et au fait des enjeux de la société de demain, notamment ceux liés à la transformation numérique, ils favoriseraient l’innovation grâce à l’élargissement de la gamme des choix et des solutions lors des décisions stratégiques. La mixité d’âge faciliterait en outre la transmission de savoir entre les générations.

Peut-être faudra-t-il légiférer comme au Québec pour que le recrutement des administrateurs évolue en matière d’âge. Avec la loi 693 adoptée en 2016, les sociétés d’État québécoises devront, à compter de 2021, avoir une personne âgée de moins de 35 ans au sein de leur conseil d’administration.

D’autres pistes peuvent être suggérées pour plus de mixité d’âge : davantage informer et former aux mandats d’administrateurs dans l’enseignement supérieur, ou encore mettre en place des interfaces entre jeunes cadres et conseils d’administration telles que des plates-formes de recrutement et de candidatures.

Guide des administrateurs 2020 | Deloitte


Le document suivant, publié par Deloitte, est une lecture fortement recommandée pour tous les administrateurs, plus particulièrement pour ceux et celles qui sont des responsabilités liées à l’évaluation de la  performance financière de l’entreprise.

Pour chacun des sujets abordés dans le document, les auteurs présentent un ensemble de questions que les administrateurs pourraient poser :

« Pour que les administrateurs puissent remplir leurs obligations en matière de présentation de l’information financière, ils doivent compter sur l’appui de la direction et poser les bonnes questions.

Dans cette publication, nous proposons des questions que les administrateurs pourraient poser à la direction concernant leurs documents financiers annuels, afin que ceux-ci fassent l’objet d’une remise en question appropriée ».

Je vous invite à prendre connaissance de cette publication en téléchargeant le guide ci-dessous.

Guide des administrateurs 2020

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Guide pratique à l’intention des administrateurs qui cible les situations problématiques | En reprise


Voici un guide pratique à l’intention des administrateurs de sociétés qui aborde les principales questions de gouvernance auxquelles ils sont confrontés.

Ce guide publié par Katherine Henderson et Amy Simmerman, associés de la firme Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, est un outil indispensable pour les administrateurs, mais surtout pour les présidents de conseil.

Les principaux thèmes abordés dans ce document sont les suivants :

    • Le but de l’entreprise et le rôle des parties prenantes ;
    • Le processus de délibération du conseil et la gestion des informations de nature corporative ;
    • L’indépendance des administrateurs et les conflits d’intérêts ;
    • Les conflits d’intérêt des actionnaires de contrôle ;
    • La formation des comités du conseil lors de situations délicates ;
    • Les procès-verbaux ;
    • La découverte de dossiers et de communications électroniques du CA par des actionnaires ;
    • Les obligations de surveillance des administrateurs et des dirigeants ;
    • Les informations relatives à la concurrence et aux occasions d’affaires de l’entreprise ;
    • La rémunération des administrateurs et l’approbation des actionnaires ;
    • La planification de la relève des administrateurs et des dirigeants.

Chaque point ci-dessus fait l’objet de conseils pratiques à l’intention du conseil d’administration. Voici un bref extrait du guide.

Vous pouvez télécharger le document complet en cliquant sur le lien ci-dessous.

Bonne lecture !

A Guidebook to Boardroom Governance Issues

 

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In recent years, we have seen boards and management increasingly grapple with a recurring set of governance issues in the boardroom. This publication is intended to distill the most prevalent issues in one place and provide our clients with a useful and practical overview of the state of the law and appropriate ways to address complex governance problems. This publication is designed to be valuable both to public and private companies, and various governance issues overlap across those spaces, although certainly some of these issues will take on greater prominence depending on whether a company is public or private. There are other important adjacent topics not covered in this publication—for example, the influence of stockholder activism or the role of proxy advisory firms. Our focus here is on the most sensitive issues that arise internally within the boardroom, to help directors and management run the affairs of the corporation responsibly and limit their own exposure in the process.

Répertoire des articles en gouvernance publiés sur LinkedIn | En reprise


L’un des moyens utilisés pour mieux faire connaître les grandes tendances en gouvernance de sociétés est la publication d’articles choisis sur ma page LinkedIn.

Ces articles sont issus des parutions sur mon blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Depuis janvier 2016, j’ai publié un total de 43 articles sur ma page LinkedIn.

Aujourd’hui, je vous propose la liste des 10 articles que j’ai publiés à ce jour en 2019 :

 

Liste des 10 articles publiés à ce jour en 2019

 

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1, Les grandes firmes d’audit sont plus sélectives dans le choix de leurs mandats

2. Gouvernance fiduciaire et rôles des parties prenantes (stakeholders)

3. Problématiques de gouvernance communes lors d’interventions auprès de diverses organisations – Partie I Relations entre président du CA et DG

4. L’âge des administrateurs de sociétés représente-t-il un facteur déterminant dans leur efficacité comme membres indépendants de CA ?

5. On constate une évolution progressive dans la composition des conseils d’administration

6. Doit-on limiter le nombre d’années qu’un administrateur siège à un conseil afin de préserver son indépendance ?

7. Manuel de saine gouvernance au Canada

8. Étude sur le mix des compétences dans la composition des conseils d’administration

9. Indice de diversité de genre | Equilar

10. Le conseil d’administration est garant de la bonne conduite éthique de l’organisation !

 

Si vous souhaitez voir l’ensemble des parutions, je vous invite à vous rendre sur le Lien vers les 43 articles publiés sur LinkedIn depuis 2016

 

Bonne lecture !

Les femmes sur les CA | Une perspective internationale


Voici un article de Dan Konigsburg, directeur du groupe Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL) qui donne une perspective internationale de la place des femmes sur les CA de 66 pays.

Les progrès sont très lents à venir. À ce rythme, la parité sur les CA ne sera atteinte que dans trente ans !

Les pays qui ont les meilleurs résultats sont ceux qui ont des législations ou des réglementations incitatives à l’égard du rôle de la place des femmes sur les conseils d’administration.

Bonne lecture !

Women in the boardroom | A global perspective

 

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Deloitte Global’s sixth edition of Women in the Boardroom: A Global Perspective shares the latest statistics on global boardroom diversity, exploring efforts and regulation in 66 countries to increase gender diversity in their boardrooms while featuring insights on the political, social, and legislative trends behind the numbers.

Globally, women hold just 16.9 percent of board seats, a 1.9 percent increase from the report’s last edition published in 2017. The numbers underscore a now-familiar challenge: women are largely under-represented on corporate boards, and progress to change this trend continues to be slow. If the global trend continues at its current rate of an approximately 1 percent increase of women on boards per year, it will take more than 30 years to achieve global gender parity at the board level. And even then, actual parity is likely to be concentrated to the few countries that are currently making concerted efforts to overcome this issue, leaving several regions lagging behind.

Studies have repeatedly shown that increasing diversity is not only the right thing to do for an organization’s culture, it also leads to better business outcomes. Increased diversity leads to smarter decision-making, contributes to an organization’s bottom line, and powers innovation, among other benefits. Yet, barriers to gender diversity in the boardroom, and more broadly throughout the workplace, persist. Outdated workplace cultures, unconscious bias, and lack of sponsorship are just a few of the factors which prevent many women from reaching senior leadership roles.

One example: women hold just 4.4 percent of CEO positions globally. CFO positions are nearly three times more diverse, but women still hold just 12.7 percent of these positions globally. Given that many board members are recruited from the executive level, this also contributes to a shortage of women in the boardroom.

Key findings from the research include:

  • Germany saw a 6.7 percent increase which is likely linked to recent gender quota legislation passed in 2015.
  • Finland saw a 7.2 percent increase through corporate governance code recommendations and the encouragement of career development programs for women.
  • Malaysia saw a 6.9 percent increase after implementing a series of targets for women in leadership positions, as well as through corporate governance code recommendations.
  • South Africa also saw a 6.9 percent increase after implementing recommendations for listed companies to disclose targets for gender and race representation at the board level.
  • Similarly, Australia, which saw a 5 percent increase, has a recommendation that listed companies establish and disclose board diversity policies, as well as voluntary targets for gender representation on boards.

Boardroom diversity across the Americas rising slowly

Deloitte continues to see a connection between the rise in the number of women serving on boards and the desire for a more inclusive kind of capitalism. The business case for boardroom diversity has been made many times, but there are benefits that extend beyond any single corporation. Female leaders are role models and mentors to other women and girls, and to many men. A strong representation of women in the boardroom has a trickle-down effect in breaking down stereotypes. It encourages girls to pursue careers in business, science, technology, engineering, and math, and its helps narrow the wage gap between genders. These are important steps in achieving greater economic opportunity for women and more inclusive societies.

We expect to see a growing consensus that women and other underrepresented groups are critical contributors to a well-composed board.

To read the full report, please visit: www.deloitte.com/WOB6

About Women in the Boardroom: A Global Perspective

On behalf of Deloitte Global, MSCI ESG Research Inc. collected boardroom diversity data covering nearly 8,648 companies in 49 countries spanning Asia Pacific, the Americas, and EMEA. The data was collected as of 15 December 2018. Based on this data, the Women in the Boardroom publication includes global, regional and country analysis of the progress made towards greater board diversity. It also includes a breakdown of how well women are represented in boardrooms across 6 key industries—financial services; consumer business; technology; media, and telecommunications; manufacturing; life sciences and health care; and energy and resources. To supplement this data, Deloitte Global compiled information about diversity quotas and other board diversity initiatives from 17 additional countries. So, in total, the publication explores the efforts of 66 countries to promote boardroom gender diversity. Finally, interviews were conducted with 3 directors from Australia, the United States, and Spain to provide editorial perspective about the publication findings and additional insight into how boardroom diversity is progressing in their parts of the world.

Guide pratique à l’intention des administrateurs qui cible les situations problématiques


Voici un guide pratique à l’intention des administrateurs de sociétés qui aborde les principales questions de gouvernance auxquelles ils sont confrontés.

Ce guide publié par Katherine Henderson et Amy Simmerman, associés de la firme Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, est un outil indispensable pour les administrateurs, mais surtout pour les présidents de conseil.

Les principaux thèmes abordés dans ce document sont les suivants :

    • Le but de l’entreprise et le rôle des parties prenantes ;
    • Le processus de délibération du conseil et la gestion des informations de nature corporative ;
    • L’indépendance des administrateurs et les conflits d’intérêts ;
    • Les conflits d’intérêt des actionnaires de contrôle ;
    • La formation des comités du conseil lors de situations délicates ;
    • Les procès-verbaux ;
    • La découverte de dossiers et de communications électroniques du CA par des actionnaires ;
    • Les obligations de surveillance des administrateurs et des dirigeants ;
    • Les informations relatives à la concurrence et aux occasions d’affaires de l’entreprise ;
    • La rémunération des administrateurs et l’approbation des actionnaires ;
    • La planification de la relève des administrateurs et des dirigeants.

Chaque point ci-dessus fait l’objet de conseils pratiques à l’intention du conseil d’administration. Voici un bref extrait du guide.

Vous pouvez télécharger le document complet en cliquant sur le lien ci-dessous.

Bonne lecture !

A Guidebook to Boardroom Governance Issues

 

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In recent years, we have seen boards and management increasingly grapple with a recurring set of governance issues in the boardroom. This publication is intended to distill the most prevalent issues in one place and provide our clients with a useful and practical overview of the state of the law and appropriate ways to address complex governance problems. This publication is designed to be valuable both to public and private companies, and various governance issues overlap across those spaces, although certainly some of these issues will take on greater prominence depending on whether a company is public or private. There are other important adjacent topics not covered in this publication—for example, the influence of stockholder activism or the role of proxy advisory firms. Our focus here is on the most sensitive issues that arise internally within the boardroom, to help directors and management run the affairs of the corporation responsibly and limit their own exposure in the process.

Prix Fidéide | Saine gouvernance


Je me fais le porte-parole du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) pour vous sensibiliser au lancement d’un Prix Fidéide visant à reconnaître et encourager les meilleures pratiques en gouvernance : le Fidéide Saine gouvernance.

Le CAS s’associe à nouveau à la Chambre de commerce et d’industrie de Québec (CCIQ) pour la sélection des candidats à ce prix Fidéide.

J’ai donc décidé, à la suite d’une demande de Chantale Coulombe, présidente du Collège des administrateurs de sociétés, d’aider à susciter des candidatures pour ce prestigieux prix en gouvernance. Le prix sera présenté en collaboration avec le cabinet d’avocats Jolicoeur Lacasse.

Voici donc le communiqué que la direction du Collège souhaite partager avec les abonnés de mon blogue.

 

 

Fidéide Saine gouvernance

 

Les critères

Au nombre des critères pour se mériter ce prix, l’entreprise doit avoir en place un comité consultatif ou un conseil d’administration et elle doit s’être distinguée en ayant adopté une ou des pratiques de gouvernance reconnue(s) au cours des trois dernières années que ce soit en lien notamment avec :

(i) la gestion de risque

(ii) les mesures de la performance financière et non financière

(iii) l’implantation de sous-comités

(iv) la parité

(v) les dossiers de ressources humaines

(vi) la relève au sein du CA et\ou au sein de la direction de l’organisation

(vii) le développement durable

(viii) les technologies ou

(iv) la responsabilité sociale.

 

Retour sur le Fidéide Saine Gouvernance 2019

Connus et reconnus dans la grande région de la Capitale-Nationale et de Chaudière-Appalaches, les Fidéides visent à récompenser des entreprises qui se sont démarquées pour des performances exceptionnelles. L’an dernier, pour la toute première fois, la Chambre ajoutait la catégorie Saine gouvernance et c’est la Coopérative des consommateurs de Lorette – Convivio IGA qui a eu l’honneur de décrocher ce premier Fidéide. Deux autres finalistes prestigieux avaient retenu l’attention du jury en 2019, soit : l’Administration portuaire de Québec et le Réseau de transport de la capitale (RTC).

 

Une occasion de reconnaître et d’encourager la saine gouvernance

À titre d’administrateur de sociétés, vous connaissez sans aucun doute des organisations qui mériteraient une telle distinction. Aussi, je vous invite fortement à les inciter à poser leur candidature au plus tard le 5 novembre.

En mettant les projecteurs sur les meilleures pratiques adoptées par ces entreprises, c’est toute la gouvernance des sociétés qui en profitera.

 

Informations et dépôt des candidatures

 

Pour plus de détails, visitez la page Fidéide Saine gouvernance 2020 sur le site du Collège ou encore, rendez-vous sur la page désignée sur le site de la Chambre.

 

Répertoire des articles en gouvernance publiés sur LinkedIn


L’un des moyens utilisés pour mieux faire connaître les grandes tendances en gouvernance de sociétés est la publication d’articles choisis sur ma page LinkedIn.

Ces articles sont issus des parutions sur mon blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Depuis janvier 2016, j’ai publié un total de 43 articles sur ma page LinkedIn.

Aujourd’hui, je vous propose la liste des 10 articles que j’ai publiés à ce jour en 2019 :

 

Liste des 10 articles publiés à ce jour en 2019

 

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1, Les grandes firmes d’audit sont plus sélectives dans le choix de leurs mandats

2. Gouvernance fiduciaire et rôles des parties prenantes (stakeholders)

3. Problématiques de gouvernance communes lors d’interventions auprès de diverses organisations – Partie I Relations entre président du CA et DG

4. L’âge des administrateurs de sociétés représente-t-il un facteur déterminant dans leur efficacité comme membres indépendants de CA ?

5. On constate une évolution progressive dans la composition des conseils d’administration

6. Doit-on limiter le nombre d’années qu’un administrateur siège à un conseil afin de préserver son indépendance ?

7. Manuel de saine gouvernance au Canada

8. Étude sur le mix des compétences dans la composition des conseils d’administration

9. Indice de diversité de genre | Equilar

10. Le conseil d’administration est garant de la bonne conduite éthique de l’organisation !

 

Si vous souhaitez voir l’ensemble des parutions, je vous invite à vous rendre sur le Lien vers les 43 articles publiés sur LinkedIn depuis 2016

 

Bonne lecture !

Congédiement du directeur général (DG) par le conseil d’administration | Situation de crise


Cette semaine, je donne la parole à SOPHIE-EMMANUELLE CHEBIN* et à JOANNE DESJARDINS** qui agissent à titre d’auteures invitées sur mon blogue en gouvernance.

Les auteures ont une solide expérience de consultation dans plusieurs grandes sociétés et sont associées de la firme Arsenal Conseils, spécialisée en gouvernance et en stratégie.

Elles sont aussi régulièrement invitées comme conférencières et formatrices dans le domaine de la stratégie et de la gouvernance.

Dans ce billet, qui a d’abord été publié dans le Journal Les Affaires, elles abordent une situation vraiment difficile pour tout conseil d’administration : le congédiement de son directeur général.

Les auteures discutent des motifs liés au congédiement, de l’importance d’une absolue confidentialité et du courage requis de la part des administrateurs.

La publication de ce billet sur mon blogue a été approuvée par les auteurs.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Lorsque le CA doit congédier le PDG

par

Sophie-Emmanuelle Chebin et Joanne Desjardins

 

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De plus en plus de PDG congédiés pour des manquements à l’éthique

 

Peu importe le motif, le congédiement du PDG demeure une des décisions les plus difficiles à prendre pour un conseil d’administration. Selon notre expérience, aucun CA n’est jamais tout à fait prêt à faire face à cette situation. Toutefois, certains facteurs peuvent faciliter la gestion de cette crise.

 

Le motif de congédiement influence la rapidité de réaction du conseil d’administration

 

Selon une étude américaine, les administrateurs sont plus prompts et rapides à congédier un PDG qu’autrefois, et ils le font de plus en plus pour des raisons éthiques.

Bien entendu, la décision de congédier le PDG sera plus facile à prendre lorsque le comportement du PDG pose un risque réputationnel pour l’entreprise. C’est notamment le cas en présence de comportements inadéquats, de fraude ou de perte de confiance des clients.

À titre d’exemple, la triste histoire de Brandon Truaxe, qualifié de génie des cosmétiques et fondateur de la marque de cosmétique canadienne The Ordinary, véritable phénomène mondial. L’automne dernier, les actionnaires et administrateurs de Deciem, groupe duquel fait partie la marque ont demandé et obtenu sa destitution, à titre d’administrateur et de PDG de Deciem. Le Groupe Estée Lauder, actionnaire minoritaire et dont un représentant est administrateur, estimait alors que le comportement erratique du PDG, qui a annoncé sans fondement la fermeture de son entreprise et qualifié ses employés de criminels, nuisait à la réputation de son entreprise, de ses administrateurs et de ses actionnaires en plus de compromettre le futur de l’entreprise.

À l’opposé, les administrateurs tergiversant plus longuement lorsque la situation est plus ambiguë et moins cristalline. Stratégie défaillante, équipe de gestion inadéquate ou mise à niveau technologique mal gérée, ces situations ne font pas toujours l’unanimité au sein du conseil à savoir si elles constituent ou non des motifs suffisants de congédiement. Dans ces cas, les discussions seront souvent plus longues et plus partagées.

Une bonne dynamique au sein du conseil d’administration facilite la tâche des administrateurs lorsque survient une crise. Dans ces circonstances, il est essentiel que les administrateurs placent l’intérêt supérieur de l’organisation au sommet de leurs préoccupations. Les intérêts personnels doivent demeurer au vestiaire. Pas toujours facile lorsque le conseil a appuyé un PDG pendant plusieurs années, que celui-ci a contribué à notre recrutement comme administrateur ou que l’entreprise se porte généralement bien, mais que le conseil d’administration juge que le PDG n’est plus la bonne personne pour mener l’organisation vers ses nouveaux défis.

Un CA mobilisé fait une différence lors des prises de décisions difficiles. Cette mobilisation se prépare de longue date. Elle n’apparaît pas de façon spontanée en période de haute tension.

Par ailleurs, les conseils qui mènent, sur une base annuelle, des exercices de simulation de crise sont également plus efficaces dans la prise de décisions difficiles, et sous-pression, tel le congédiement du PDG.

 

Confidentialité absolue

 

Une fois saisi de la question du congédiement du PDG, le conseil d’administration, même sous pression, doit agir rapidement tout en prenant le temps requis pour délibérer. Délicat équilibre à trouver ! Choisir de se départir du PDG est une décision fondamentale qui ne doit pas être prise à la légère. Pour ce faire, certains CA choisissent de mandater le comité exécutif ou un comité ad hoc pour évaluer en profondeur les tenants et aboutissants de la situation. Le CA sera par la suite mis au fait de leurs travaux et en discutera en plénière. Trois choix possibles : supporter, coacher ou congédier.

Dans tous les cas, aucun compromis possible sur la confidentialité des échanges ! Rien de pire qu’une décision de cette nature qui s’ébruite ou qui traîne en longueur. Parlez-en à cette PME des Laurentides dont le sujet du congédiement du PDG a alimenté les discussions de corridor et miné le moral des employés pendant quelques semaines alors que les rencontres du CA sur le sujet se tenaient dans une salle à l’insonorisation sonore…

Congédier le PDG est une chose, choisir son successeur en est une autre. Peu importe qu’une solution par intérim ou permanente soit retenue, le conseil d’administration doit prévoir le futur et la continuité des opérations. Il doit impérativement développer un plan pour la succession du PDG ou activer celui déjà en place. Pendant cette période de transition, les administrateurs doivent être conscients que leur engagement envers l’entreprise pourrait être plus soutenu.

 

Faire face à la musique

 

Enfin, le CA doit s’assurer d’une stratégie de communication impeccable pour le congédiement du PDG. Employés, clients, autorités gouvernementales, les parties prenantes de l’entreprise devront tôt ou tard être mises au fait de ce changement à la tête de l’entreprise. Assurez-vous de développer des messages cohérents et de choisir les bons canaux de communication.


Sophie-Emmanuelle Chebin*, LL.L, MBA, IAS.A, accompagne depuis 20 ans les équipes de direction et les conseils d’administration dans l’élaboration et le déploiement de leurs stratégies d’affaires. Au fil des ans, elle a développé une solide expertise dans les domaines des stratégies de croissance, de la gouvernance et de la gestion des parties prenantes. Joanne Desjardins**, LL.B., MBA, ASC, CRHA, possède une solide expérience comme administratrice de sociétés ; elle rédige actuellement un livre sur la stratégie des entreprises. Elle blogue régulièrement sur la stratégie et la gouvernance.

Enquête de Deloitte sur la diversité des conseils d’administration ! En rappel


Il existe une solide unanimité sur l’importance d’accroître la diversité dans les conseils d’administration.

Mike Fucci, président du conseil de Deloitte, nous présente une excellente infographie* sur le sujet.

Voici un sommaire des thèmes traités dans son article, paru dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

(1) Perception de la diversité dans les conseils d’administration

Les CA sont d’accord avec la nécessité d’une grande diversité

Les leaders perçoivent clairement les bienfaits de la diversité

Cependant, il y a peu d’administrateurs qui voient le manque de diversité comme un problème majeur !

(2) Recrutement et pratiques d’évaluation

Les CA s’en remettent trop souvent aux critères traditionnels de sélection des administrateurs (grande expérience de management ou de PDG)

Environ la moitié des organisations qui ont des plans de relève n’ont pas de processus de recrutement comportant des habiletés liées à la diversité

Presque toutes les organisations sont conscientes que les politiques concernant la limitation du nombre de mandats et de l’âge sont nécessaires pour assurer le renouvellement du CA

Cependant, les pratiques utilisées semblent limiter la diversité

(3) Nouveau modèle de gouvernance — la mixtocratie

Atteindre un équilibre entre l’expérience souhaitée et la diversité requise

Nécessité de revoir la notion de risque

Faire la promotion du modèle de diversité

Revoir systématiquement la composition du conseil

Redynamiser la planification de la relève

Avoir des objectifs clairs de diversité

 

L’infographie présentée parle d’elle-même. Bonne lecture !

 

 

2017 Board Diversity Survey

 

 

 

Part 1. Perceptions of board diversity

 

The findings in this section show that the survey found nearly universal agreement on the need for diverse skill sets and perspectives on the board, and on the potential benefits of diversity.

 

Boards agree on the need for diversity

 

Note, however, that this finding does not reveal where diversity of skill sets and perspectives are needed. Thus, the skills and perspectives could be those of, say, financial or operating or information
technology executives. Such backgrounds would represent diversity of skills and perspectives, but not the demographic diversity that the term “diversity” usually implies.

Demographic diversity remains an essential goal in that gender and racial differences are key determinates of a person’s experiences, attitudes, frame of reference, and point of view.

As the next finding reveals, however, respondents do not see demographic diversity as enough.

 

Board members see diversity as going beyond basic demographics

 

Nine in ten respondents agree that gender and racial diversity alone does not produce the diversity required for an organization to be innovative or disruptive. This may be surprising, given that gender and racial differences are generally seen as contributing to diverse perspectives. Yet those contributions may be tempered if recruiting and selection methods skew toward candidates with the backgrounds and experiences of white males with executive experience.

More to the point, it would be unfortunate if a focus on diversity of skills and perspectives were to undermine or cloud the focus on gender and racial diversity. In fact, typical definitions of board diversity include a demographic component. Deloitte’s 2016 Board Practices Report found that 53 percent of large-cap and 45 percent of mid-cap organizations disclose gender data on their board’s diversity; the respective numbers for racial diversity are, far lower, however: 18 percent and 9 percent. [1]

So, the deeper questions may be these: How does the board go about defining diversity? Does its definition include gender and racial factors? Does it also include factors such as skills, experiences, and perspectives? Will the board’s practices enable it to achieve diversity along these various lines?

Before turning to practices, we consider the potential benefits of diversity.

 

Leaders overwhelmingly perceive benefits in diversity

 


Taken at face value, these answers indicate that boards believe in diversity, however they go about defining it, for business reasons and not just for its own sake or reasons of social responsibility.

 

…Yet relatively few see a lack of diversity as a top problem

 

The foregoing findings show that leaders believe that boards need greater diversity of skills and perspectives, that demographic diversity alone may not produce that diversity, and that diversity is seen as beneficial in managing innovation, disruption, and business performance. Yet, somewhat surprisingly, few respondents cited a lack of diversity as a top problem.

So, while 95 percent of respondents agree that their board needs to seek out more candidates with diverse skills and perspectives, far smaller percentages cite lack of diversity as among the top problems they face in candidate recruitment or selection.

Does this reflect contentment with current board composition and acceptance of the status quo?

Perhaps, or perhaps not.

However, we can say that many board recruitment and selection practices remain very traditional.

 

Part 2. Recruitment and evaluation practices

 

Board recruitment practices have arguably not kept pace with the desire and need for greater board diversity.

 

Boards still rely on traditional candidate criteria

 

In addition, 81 percent of respondents would expect multiple board members to see a candidate without executive experience as unqualified to serve on the board.

The low percentage of women candidates (16 percent) is striking, as is that of racial minorities (19 percent). However, that may be a logical outcome of a process favoring selecting candidates with board experience—who historically have tended to be white and male.

So, in the recruitment process, board members are often seeking people who tend to be like themselves—and like management. Such a process may help to reinforce a lack of diversity in perspectives and experiences, as well as (in most companies) in gender and race.

Relying on resumes, which reflect organizational and educational experience, helps to reinforce traditional patterns of board composition.

 

About half of organizations have processes focused on diverse skills and disruptive views

 

Given all their other responsibilities, many boards understandably rely on existing recruitment tools and processes. They use resumes, their networks, and executive recruiters—all of which tend to generate results very similar to past results.

However, our current disruptive environment likely calls for more creative approaches to reaching diverse candidates. Some organizations have taken steps to address these needs.

 

Our survey did not assess the nature or extent of the processes for recruiting candidates with diverse skills or perspectives, indicating an area for further investigation.

 

Policies affecting board refreshment

 

Policies, as well as processes, can affect board composition. Low turnover on boards can not only hinder movement toward greater diversity but also lead to myopic views of operations or impaired ability to oversee evolving strategies and risks.

While board members expressed agreement with term and age limits, the latter are far more common. Our separate 2016 Board Practices Report found that 81 percent of large-cap and 74 percent of mid-cap companies have age limits, but only 5 percent and 6 percent, respectively, have term limits. [2] This evidences a large gap between agreement with term limits as an idea and term limits as a practice.

 

Current practices tend to limit diversity

 

Deloitte’s 2016 Board Practices Report also found that 84 percent of large-cap and 90 percent of mid-cap organizations most often rely on current directors’ recommendations of candidates. [3] That same study found that 68 percent and 79 percent, respectively, use a recruiting firm when needed, and that 62 percent and 79 percent use a board skills matrix or similar tool.

Relying on current directors’ recommendations will generally produce candidates much like those directors. Recruiting firms can be valuable, but tend to adopt the client’s view of diversity. Tools such as board competency matrices generally do not account for an organization’s strategy, nor do they provide a very nuanced view of individual board members’ experiences and capabilities. In other words, bringing people with diverse skills, perspectives, and experiences to the board—as well as women and racial and ethnic minorities—requires more robust processes than those currently used by most boards.

 

Part 3. A path forward—The Mixtocracy Model

 

The term meritocracy describes organizational advancement based upon merit—talents and accomplishments—and aims to combat the nepotism and cronyism that traditionally permeated many businesses. However, too often meritocracy results in mirrortocracy in which all directors bring similar perspectives and approaches to governance, risk management, and other board responsibilities.

A board differs from a position, such as chief executive officer or chief financial officer, in that it is a collection of individuals. A board is a team and, like any other team, it requires people who can fulfill specific roles, contribute different skills and views, and work together to achieve certain goals.

Thus, a board can include nontraditional members who will be balanced out by more traditional ones. Many existing recruiting methods do too little to achieve true diversity. The prevalence of those criteria and methods can repeatedly send boards back to the same talent pool, even in the case of women and minority candidates. For example, Deloitte’s 2016 Board Diversity Census shows that female and black directors are far more likely than white male directors to hold multiple Fortune 500 board seats. [4]

Therefore, organizations should consider institutionalizing a succession planning and recruitment process that more closely aligns to their ideal board composition and diversity goals. Here are three ways to potentially do that:

 Look beyond “the tried and true.” Even when boards account for gender and race, current practices may tend to source candidates with similar views. Succession plans should create seats for those who are truly different, for example someone with no board experience but a strong cybersecurity background or someone who more closely mirrors the customer base.

Take a truly analytical approach. Developing the optimal mix on the board calls for considering risks, opportunities, and markets, as well as customers, employees, and other stakeholders. A data-driven analytics tool that assesses management’s strategies, the board’s needs, and desired director attributes can help define the optimal mix in light of those factors.

Use more sophisticated criteria. Look beyond resumes and check-the-box approaches to recruiting women, minorities, and those with the right title. Surface-level diversity will not necessarily generate varying perspectives and innovative responses to disruption. Deep inquiry into a candidate’s outlook, experience, and fit can take the board beyond standard criteria, while prompting the board to more fully consider women and minority candidates—that is, to not see them mainly as women and minority candidates.

To construct and maintain a board that can meet evolving governance, advisory, and risk oversight needs, leaders should also consider the following steps.

 

Rethink risk

 

Digitalization continues to disrupt the business landscape. The ability to not only respond to disruption, but to proactively disrupt, has commonly become a must. Yet boards have historically focused on loss prevention rather than value creation. Every board should ask itself who best can help in ascertaining that management is taking the right risks to innovate and win in the marketplace. The more diversity of thought, perspectives, experiences, and skills a board collectively possesses, the better it can oversee moves into riskier territory in an informed and useful way—and to assist management in making bold decisions that are likely to pay off.

 

Elevate diversity

 

Current definitions of board diversity tend to focus on at-birth traits, such as gender and race. While such diversity is essential, it may promote a check-the-box approach to gender and racial diversity. Boards that include those traits and also enrich them by considering differences gained through employment paths, industry experiences, educational, artistic, and cultural endeavors, international living, and government, military, and other service will more likely achieve a true mix of perspectives
and capabilities.

They may also develop a more holistic vision of gender and racial diversity. After all, woman and minority board members do not want to be “women and minority board members”—they want to be board members. In other words, this approach should aim to generate a fuller view of candidates and board members, as well as more diversity of skills and perspectives and gender and race.

 

Retool board composition

 

Current tools for achieving an optimal mix of directors can generally be classified as simplistic, generic, and outdated. They often help in organizing information, but provide little to no support in identifying strategic needs and aligning a board’s skills, perspectives, and experiences with those needs.

Successful board composition typically demands analysis of data on organizational strategies, customer demographics, industry disruption, and market trends to identify gaps and opportunities. A board should consider not only individual member’s profiles but also assess the board as one working body to ascertain that complementary characteristics and capabilities are in place or can be put in place.

A tool to support this analysis should be the initial input into the succession planning and recruitment process. It should also be used in ongoing assessments to help ensure that the board equals a whole that is greater than the sum of its parts.

 

Revitalize succession planning

 

The process of filling an open board position may be seen as similar to that for recruiting C-suite candidates. But that would ignore the fact that the board is a collection of individuals rather than a single role. An approach geared to creating a mixtocracy can strengthen the board by combining individual differences in a deliberate manner. Differing gender and ethnic backgrounds as well as skills, perspectives, and experiences can make for more rigorous, far-reaching, and thought-provoking discussions, inquiries, and challenges. This can enable the board to provide a more effective counterbalance to management as well as better support in areas such as innovation, disruption, and assessments of strategies, decisions, and underlying assumptions.

In plans for board succession, the uniqueness of thought an individual will bring to the table can be as important as his or her more ostensible characteristics and accomplishments.

 

Toward greater board diversity

 

Given its responsibility to provide guidance on strategy, oversight of risk, governance of practices, and protection of shareholders’ interests, the board arguably has a greater need for diversity than the C-suite, where diversity also enriches management. The path forward remains long, but it is becoming increasing clear as boards continue to work toward achieving greater diversity on multiple fronts.

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Endnotes

1 2016 Boards Practices Report – A transparent look at the work of the board. Tenth edition, 2017, Society for Corporate Governance and Deloitte Development LLC.(go back)

2 ibid.(go back)

3 ibid.(go back)

4 Missing Pieces Report: The 2016 Board Diversity Census of Women and Minorities on Fortune 500 Boards, 2017, Deloitte Development LLC.(go back)


*The 2017 board diversity survey was conducted in spring 2017 among 300 board members and C-suite executives at U.S. companies with at least $50 million in annual revenue and at least 1,000 employees. Conducted by Wakefield Research via an email invitation and online questionnaire, the survey sought to ascertain respondents’ perspectives on board diversity and their organizations’ criteria and practices for recruiting and selecting board members. The margin of error for this study is +/- 5.7 percentage points at the 95 percent confidence level.

Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés – un questionnaire de 100 items | En rappel


Le Bureau de la vérification interne (BVI) de l’Université de Montréal (UdeM) a récemment développé un cadre de référence novateur pour l’évaluation de la gouvernance. La méthodologie, ainsi que le questionnaire qui en résulte, contribue, à mon avis, à l’avancement des connaissances dans le domaine de l’évaluation des caractéristiques et des pratiques de la gouvernance par les auditeurs internes.

Ayant eu l’occasion de collaborer à la conception de cet instrument de mesure de la gouvernance des sociétés, j’ai obtenu du BVI la permission de publier le résultat de cet exercice.

Cette version du cadre se veut « générique » et peut être utilisée pour l’évaluation de la gouvernance d’un projet, d’une activité, d’une unité ou d’une entité.

De ce fait, les termes, les intervenants ainsi que les structures attendues doivent être adaptés au contexte de l’évaluation. Il est à noter que ce cadre de référence correspond à une application optimale recherchée en matière de gouvernance. Certaines pratiques pourraient ne pas s’appliquer ou ne pas être retenues de façon consciente et transparente par l’organisation.

Le questionnaire se décline en dix thèmes, chacun comportant dix items :

 

 

Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème 2 — Travail du président du Conseil

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du directeur général

Thème 7 — Planification stratégique

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

Thème 9 — Gestion des risques

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

 


 

On retrouvera en Annexe une représentation graphique du cadre conceptuel qui permet d’illustrer les liens entre les thèmes à évaluer dans le présent référentiel.

L’évaluation s’effectue à l’aide d’un questionnaire de type Likert (document distinct du cadre de référence). L’échelle de Likert est une échelle de jugement par laquelle la personne interrogée exprime son degré d’accord ou de désaccord eu égard à une affirmation ou une question.

 

  1. Tout à fait d’accord
  2. D’accord
  3. Ni en désaccord ni d’accord
  4. Pas d’accord
  5. Pas du tout d’accord
  6. Ne s’applique pas (S.O.)

 

Une section commentaire est également incluse dans le questionnaire afin que les participants puissent exprimer des informations spécifiques à la question. L’audit interne doit réaliser son évaluation à l’aide de questionnaires ainsi que sur la base de la documentation qui lui sera fournie.

 

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Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

(Questions destinées au président du comité de gouvernance [PCG] et/ou au président du Conseil [PC])

 

1.       Le Conseil compte-t-il une proportion suffisante de membres indépendants pour lui permettre d’interagir de manière constructive avec la direction ?
2.       La taille du Conseil vous semble-t-elle raisonnable compte tenu des objectifs et de la charge de travail actuel ? (dans une fourchette idéale de 9 à 13 membres, avec une moyenne d’environ 10 membres)
3.       La composition du Conseil est-elle guidée par une politique sur la diversité des membres ?
4.       Le Conseil a-t-il conçu un processus rigoureux de recrutement de ses membres, basé sur une matrice des compétences complémentaires ?
5.       Le président et les membres du comité responsable du recrutement (comité de gouvernance) ont-ils clairement exprimé aux candidats potentiels les attentes de l’organisation en matière de temps, d’engagement et de contributions reliés avec leurs compétences ?
6.       Les réunions sont-elles bien organisées et structurées ? (durée, PV, taux de présence, documentation pertinente et à temps, etc.)
7.       Les échanges portent-ils sur surtout sur des questions stratégiques, sans porter sur les activités courantes (qui sont davantage du ressort de l’équipe de direction) ?
8.       Les membres sont-ils à l’aise d’émettre des propos qui vont à contre-courant des idées dominantes ?
9.       Une séance à huis clos est-elle systématiquement prévue à la fin de chacune des réunions afin de permettre aux membres indépendants de discuter des sujets sensibles ?
10.    Les membres ont-ils accès à la planification des rencontres sur une période idéale de 18 mois en y incluant certains items ou sujets récurrents qui seront abordés lors des réunions du Conseil (plan de travail) ?

 

 

Thème 2 — Travail du président du Conseil 

(Questions destinées à un administrateur indépendant, au PC [auto-évaluation] et au président du comité de gouvernance [PCG])

 

1.       Le président s’assure-t-il de former un solide tandem avec le directeur général et de partager avec lui une vision commune de l’organisation ?
2.       Le président promeut-il de hauts standards d’efficacité et d’intégrité afin de donner le ton à l’ensemble de l’organisation ?
3.       Le président, de concert avec le directeur général, prépare-t-il adéquatement les réunions du Conseil ?
4.       Le président préside-t-il avec compétence et doigté les réunions du Conseil ?
5.       Le président s’assure-t-il que les échanges portent surtout sur des questions stratégiques et que les réunions du Conseil ne versent pas dans la micro gestion ?
6.       Le président s’investit-il pleinement dans la sélection des présidents et des membres des comités du Conseil ?
7.       Le président s’assure-t-il de l’existence d’une formation et d’une trousse d’accueil destinées aux nouveaux membres afin qu’ils soient opérationnels dans les plus brefs délais ?
8.       Le président s’assure-t-il de l’existence d’un processus d’évaluation du rendement du Conseil et de ses membres ?
9.       Le président prend-il la peine d’aborder les membres non performants pour les aider à trouver des solutions ?
10.    Le président s’assure-t-il que les membres comprennent bien leurs devoirs de fiduciaire, c’est-à-dire qu’ils doivent veiller aux meilleurs intérêts de l’organisation et non aux intérêts de la base dont ils sont issus ?

 

 

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

(Questions destinées au PC et au Directeur général [DG])

 

1.       Le président du Conseil et le directeur général ont-ils des rencontres régulières et statutaires pour faire le point entre les réunions du Conseil ?
2.       Le président du Conseil et le directeur général maintiennent-ils une communication franche et ouverte ? (équilibre entre une saine tension et des relations harmonieuses et efficaces)
3.       Le Conseil résiste-t-il à la tentation de faire de la micro gestion lors de ses réunions et s’en tient-il à assumer les responsabilités qui lui incombent ?
4.       Le Conseil agit-il de façon respectueuse à l’endroit du directeur général lors des réunions du Conseil et cherche-t-il à l’aider à réussir ?
5.       Le Conseil procède-t-il à une évaluation annuelle du rendement du directeur général (par le comité de GRH) basée sur des critères objectifs et mutuellement acceptés ?
6.       Les membres du Conseil s’abstiennent-ils de donner des ordres ou des directives aux employés qui relèvent de l’autorité du directeur général ?
7.       Le président comprend-il que le directeur général ne relève pas de lui, mais plutôt du Conseil, et agit-il en conséquence ?
8.       Le directeur général aide-t-il adéquatement le président dans la préparation des réunions du Conseil, fournit-il aux membres l’information dont ils ont besoin et répond-il à leurs questions de manière satisfaisante ?
9.       Le directeur général s’assure-t-il de ne pas embourber les réunions du Conseil de sujets qui relèvent de sa propre compétence ?
10.    Le directeur général accepte-t-il de se rallier aux décisions prises par le Conseil, même dans les cas où il a exprimé des réserves ?

 

 

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

 (Questions destinées au PC et au président d’un des comités)

 

1.       Existe-t-il, au sein de votre organisation, les comités du Conseil suivants :

·         Audit ?

·         Gouvernance ?

·         Ressources humaines ?

·         Gestion des risques ?

·         Sinon, a-t-on inclus les responsabilités de ces comités dans le mandat du Conseil ou d’une autre instance indépendante ?

·         Autres comités reliés à la recherche (ex. éthique, scientifique) ?

 

2.       Les recommandations des comités du Conseil aident-elles le Conseil à bien s’acquitter de son rôle ?
3.       Les comités du Conseil sont-ils actifs et présentent-ils régulièrement des rapports au Conseil ?
4.       Estimez-vous que les comités créent de la valeur pour votre organisation ?
5.       Les comités du Conseil s’abstiennent-ils de s’immiscer dans la sphère de responsabilité du directeur général ?
6.       À l’heure actuelle, la séparation des rôles et responsabilités respectifs du Conseil, des comités et de la direction est-elle officiellement documentée, généralement comprise et mise en pratique ?
7.       Les membres qui siègent à un comité opérationnel comprennent-ils qu’ils travaillent sous l’autorité du directeur général ?
8.       Le directeur général est-il invité à assister aux réunions des comités du Conseil ?
9.       Chacun des comités et des groupes de travail du Conseil dispose-t-il d’un mandat clair et formulé par écrit ?
10.    S’il existe un comité exécutif dans votre organisation, son existence est-elle prévue dans le règlement de régie interne et, si oui, son rôle est-il clairement défini ?

 

 

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités 

(Questions destinées au PC et au président du comité de gouvernance [PCG])

 

1.       Est-ce que la rémunération des membres du Conseil a été déterminée par le comité de gouvernance ou avec l’aide d’un processus indépendant ? (Jetons de présence ?)
2.       Par quels processus s’assure-t-on que le Conseil consacre suffisamment de temps et d’attention aux tendances émergentes et à la prévision des besoins futurs de la collectivité qu’il sert ?
3.       Est-ce que l’on procède à l’évaluation de la performance du Conseil, des comités et de ses membres au moins annuellement ?
4.       Est-ce que la logique et la démarche d’évaluation ont été expliquées aux membres du Conseil, et ceux-ci ont-ils pu donner leur point de vue avant de procéder à l’évaluation ?
5.       A-t-on convenu préalablement de la façon dont les données seront gérées de manière à fournir une garantie sur la confidentialité de l’information recueillie ?
6.       Est-ce que le président de Conseil croit que le directeur général et la haute direction font une évaluation positive de l’apport des membres du Conseil ?
7.       L’évaluation du Conseil et de ses comités mène-t-elle à un plan d’action réaliste pour prendre les mesures nécessaires selon leur priorité ?
8.       L’évaluation du Conseil permet-elle de relever les lacunes en matière de compétences et d’expérience qui pourraient être comblées par l’ajout de nouveaux membres ?
9.       Est-ce que les membres sont évalués en fonction des compétences et connaissances qu’ils sont censés apporter au Conseil ?
10.    Les membres sont-ils informés par le président du Conseil de leurs résultats d’évaluation dans le but d’aboutir à des mesures de perfectionnement ?

 

 

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du DG

(Questions destinées au PC, au DG [auto-évaluation] et au président du comité des RH)

 

1.       Existe-t-il une description du poste de directeur général ? Cette description a-t-elle servi au moment de l’embauche du titulaire du poste ?
2.       Un comité du Conseil (comité de GRH) ou un groupe de membres indépendants est-il responsable de l’évaluation du rendement du directeur général (basé sur des critères objectifs) ?
3.       Le président du Conseil s’est-il vu confier un rôle prépondérant au sein du comité responsable de l’évaluation du rendement du directeur général afin qu’il exerce le leadership que l’on attend de lui ?
4.       Le comité responsable de l’évaluation du rendement et le directeur général ont-ils convenu d’objectifs de performance sur lesquels ce dernier sera évalué ?
5.       Le rendement du directeur général est-il évalué au moins une fois l’an en fonction de ces objectifs ?
6.       Les objectifs de rendement du directeur général sont-ils liés au plan stratégique ?
7.       Le comité responsable de l’évaluation du rendement s’est-il entretenu avec le directeur général en cours d’année pour lui donner une rétroaction préliminaire ?
8.       La rémunération du directeur général est-elle équitable par rapport à l’ensemble des employés et a-t-elle fait l’objet d’une analyse comparative avec le marché des organisations afin d’assurer un certain degré de compétitivité ?
9.       Les hausses salariales du directeur général sont-elles uniquement accordées en fonction de l’évaluation de son rendement ?
10.    Est-ce que le Conseil consacre l’attention nécessaire à la succession du directeur général et dispose-t-il d’un processus robuste d’identification d’un nouveau premier dirigeant, tant pour les transitions planifiées que non planifiées ?

 

 

Thème 7 — Planification stratégique 

(Questions destinées au PC et au DG)

 

1.       Votre organisation possède-t-elle un plan stratégique incluant notamment :

·         le contexte dans lequel évoluent la société et les principaux enjeux auxquels elle fait face ?

·         les objectifs et les orientations stratégiques de la société ?

·         les résultats visés au terme de la période couverte par le plan ?

·         les indicateurs de performance utilisés pour mesurer l’atteinte des résultats ?

2.       Le plan stratégique porte-t-il sur une période cohérente avec la mission et l’environnement dans lequel il œuvre ?
3.       La mission, les valeurs et l’énoncé de vision de l’organisation ont-ils été déterminés et réévalués périodiquement ?
4.       Est-ce qu’il y a eu une analyse Forces/faiblesses et opportunités/menaces ?
5.       L’ensemble des parties prenantes de l’organisation a-t-il été consulté notamment au moyen de sondages et d’entrevues, et lors d’un atelier de planification stratégique ?
6.       Les membres ont-ils été engagés dans le processus, notamment par la création d’un comité ad hoc chargé de piloter l’exercice et par des rapports périodiques aux réunions du Conseil ?
7.       Le Conseil évalue-t-il la stratégie proposée, notamment les hypothèses clés, les principaux risques, les ressources nécessaires et les résultats cibles, et s’assure-t-il qu’il traite les questions primordiales telles que l’émergence de la concurrence et l’évolution des préférences des clients ?
8.       Le président du Conseil s’assure-t-il que le plan stratégique soit débattu lors de réunions spéciales et que le Conseil dispose de suffisamment de temps pour être efficace ?
9.       Le Conseil est-il satisfait des plans de la direction pour la mise en œuvre de la stratégie approuvée ?
10.    Le Conseil surveille-t-il la viabilité permanente de la stratégie, et est-elle ajustée, si nécessaire, pour répondre aux évolutions de l’environnement ?

 

 

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

 (Questions destinées au Président du comité d’audit ou au PC, au DG et au secrétaire corporatif)

 

1.       S’assure-t-on que les indicateurs de performance utilisés par la direction et présentés au Conseil sont reliés à la stratégie de l’organisation et aux objectifs à atteindre ?
2.       S’assure-t-on que les indicateurs de la performance sont équilibrés entre indicateurs financiers et non financiers, qu’ils comprennent des indicateurs prévisionnels et permettent une comparaison des activités similaires ?
3.       A-t-on une assurance raisonnable de la fiabilité des indicateurs de performance qui sont soumis au Conseil ?
4.       Utilise-t-on des informations de sources externes afin de mieux évaluer la performance de l’organisation ?
5.       Le Conseil et les comités réexaminent-ils régulièrement la pertinence de l’information qu’il reçoit ?
6.       Le Conseil examine-t-il d’un œil critique les informations à fournir aux parties prenantes ?
7.       Le Conseil est-il satisfait du processus de communication de crise de la société et est-il à même de surveiller de près son efficacité si une crise survient ?
8.       Le Conseil est-il satisfait de son implication actuelle dans la communication avec les parties prenantes externes et comprend-il les évolutions susceptibles de l’inciter à modifier son degré de participation ?
9.       Est-ce que la direction transmet suffisamment d’information opérationnelle au Conseil afin que celui-ci puisse bien s’acquitter de ses responsabilités de surveillance ?
10.    Est-ce que le Conseil s’assure que les informations sont fournies aux parties prenantes telles que les organismes réglementaires, les organismes subventionnaires et les partenaires d’affaires ?

 

 

Thème 9 — Gestion des risques

 (Questions destinées au PC et au Président du comité de Gestion des risques ou au Président du comité d’audit)

 

1.       L’organisation a-t-elle une politique de gestion des risques et obtient-elle l’adhésion de l’ensemble des dirigeants et des employés ?
2.       L’organisation a-t-elle identifié et évalué les principaux risques susceptibles de menacer sa réputation, son intégrité, ses programmes et sa pérennité ainsi que les principaux mécanismes d’atténuation ?
3.       L’organisation a-t-elle un plan de gestion de la continuité advenant un sinistre ?
4.       Est-ce que les risques les plus élevés font l’objet de mandats d’audit interne afin de donner un niveau d’assurance suffisant aux membres du Conseil ?
5.       L’organisation se penche-t-elle occasionnellement sur les processus de contrôle des transactions, par exemple l’autorisation des dépenses, l’achat de biens et services, la vérification et l’approbation des factures et des frais de déplacement, l’émission des paiements, etc. ?
6.       Existe-t-il une délégation d’autorité documentée et comprise par tous les intervenants ?
7.       Le Conseil a-t-il convenu avec la direction de l’appétit pour le risque ? (le niveau de risque que l’organisation est prête à assumer)
8.       Le Conseil est-il informé en temps utile lors de la matérialisation d’un risque critique et s’assure-t-il que la direction les gère convenablement ?
9.       S’assure-t-on que la direction entretient une culture qui encourage l’identification et la gestion des risques ?
10.   Le Conseil s’est-il assuré que la direction a pris les mesures nécessaires pour se prémunir des risques émergents, notamment ceux reliés à la cybersécurité et aux cyberattaques ?

 

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

 (Questions destinées au DG et au PC)

 

1.       Les politiques de votre organisation visant à favoriser l’éthique sont-elles bien connues et appliquées par ses employés, partenaires et bénévoles ?
2.       Le Conseil de votre organisation aborde-t-il régulièrement la question de l’éthique, notamment en recevant des rapports sur les plaintes, les dénonciations ?
3.       Le Conseil et l’équipe de direction de votre organisation participent-ils régulièrement à des activités de formation visant à parfaire leurs connaissances et leurs compétences en matière d’éthique ?
4.       S’assure-t-on que la direction générale est exemplaire et a développé une culture fondée sur des valeurs qui se déclinent dans l’ensemble de l’organisation ?
5.       S’assure-t-on que la direction prend au sérieux les manquements à l’éthique et les gère promptement et de façon cohérente ?
6.       S’assure-t-on que la direction a élaboré un code de conduite efficace auquel elle adhère, et veille à ce que tous les membres du personnel en comprennent la teneur, la pertinence et l’importance ?
7.       S’assure-t-on de l’existence de canaux de communication efficaces (ligne d’alerte téléphonique dédiée, assistance téléphonique, etc.) pour permettre aux membres du personnel et partenaires de signaler les problèmes ?
8.       Le Conseil reconnaît-il l’impact sur la réputation de l’organisation du comportement de ses principaux fournisseurs et autres partenaires ?
9.       Est-ce que le président du Conseil donne le ton au même titre que le DG au niveau des opérations sur la culture organisationnelle au nom de ses croyances, son attitude et ses valeurs ?
10.    Est-ce que l’organisation a la capacité d’intégrer des changements à même ses processus, outils ou comportements dans un délai raisonnable ?

 

 

Annexe

Présentation du schéma conceptuel

 

 

Thème (1) — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème (2) — Travail du président du Conseil

Thème (3) — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème (4) — Structure et travail des comités du Conseil

Thème (5) — Performance du Conseil et de ses comités

Thème (6) — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du directeur général

Thème (7) — Planification stratégique

Thème (8) — Performance et reddition de comptes

Thème (9) — Gestion des risques

Thème (10) — Éthique et culture organisationnelle

Manuel de saine gouvernance au Canada


Voici un excellent rapport produit par L’Alliance canadienne pour la mixité et la bonne gouvernance que je vous invite vivement à consulter.

L’Alliance « est un regroupement inédit d’organisations sans but lucratif de premier plan, axé sur la recherche, la promotion et l’information dans les domaines de la gouvernance et de la mixité ».

Les membres de l’Alliance sont les suivants :

Les initiatives de l’Alliance consistent en la publication de deux documents qui constituent en quelque sorte des jalons et des consensus sur les principes de saine gouvernance au Canada.
La première partie du rapport porte sur la mixité dans les conseils d’administration.
Tout porte à croire que les organisations dotées de conseils d’administration et d’équipe de haute direction où les deux sexes sont représentés de façon équilibrée sont plus susceptibles que les autres d’obtenir de solides résultats financiers à long terme et de bénéficier d’une culture organisationnelle plus positive et inspirante. Elles donnent l’exemple et signalent clairement que la diversité de pensée et d’expérience leur tient à cœur.
Cette première partie brosse un portrait de la situation de la mixité au Canada. On y traite des points suivants :
– Le contexte et les obstacles courants
– L’analyse de rentabilité
– Les conditions essentielles de la mixité dans les conseils d’administration
Dans la deuxième partie, les auteurs ont constitué une trousse pour les conseils d’administration.
On y aborde les sujets suivants, en présentant de nombreux outils pratiques utiles à tous les CA :
1. Processus d’évaluation officiel des conseils d’administration
2. Limites liées aux mandats et à l’âge
3. Matrice de compétences des conseils d’administration
4. Politique sur la diversité des genres
5. Recrutement des membres du conseil

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L’Alliance canadienne pour la mixité et la bonne gouvernance

 

Les auteurs espèrent que ce « manuel stimulera la réflexion et apportera des outils pratiques pour la prise de mesures qui se traduiront par un meilleur équilibre hommes-femmes dans les conseils d’administration ».

Bonne lecture !

La place des femmes sur les CA et dans la haute direction des entreprises


Voici un rapport qui fait le point sur la place des femmes dans les CA et dans des postes de haute direction des entreprises publiques (cotées) américaines et internationales.

Cet article, publié par Subodh Mishra* directeur de Institutional Shareholder Services (ISS), est paru sur le forum du Harvad Law School on Corporate Governance, le 13 août 2018.

On note des progrès dans tous les domaines, mais l’évolution est encore trop lente. Eu égard à la présence des femmes sur les CA des grandes entreprises cotées, c’est la France qui remporte la palme avec 43 % de femmes sur les CA.

Les entreprises se dotent de plus en plus de politique de divulgation de la diversité sur les postes de haute direction. Le Danemark (96 %), l’Australie (91 %) et le R.U. (84 %) sont en tête de liste en ce qui concerne la présence de politique à cet égard. Les É.U. (32 %) et la Russie (22 %) ferment la marche. Le Canada est en milieu de peloton avec 63 %.

L’infographie présentée ici montre clairement les tendances dans ce domaine.

L’auteur identifie les cinq pratiques émergentes les plus significatives pour mettre en œuvre une politique de diversité exemplaire.

(1) Address subtle or unconscious bias.

Cultivating a strong culture free of subtle or unconscious bias is a fundamental step towards an inclusive work environment. A meta-analysis by the Harvard Business Review finds that subtle discrimination has as negative effects, if not more negative, than overt discrimination, as it can drain emotional and cognitive resources, it can accumulate quickly, and is difficult to address through legal recourse. The researchers suggest that structured processes and procedures around hiring, assignments, and business decisions limit the opportunity for unconscious bias to creep in. In addition, they suggest training programs and practicing techniques, such as mindfulness, to reduce bias.

(2) Establish clear diversity targets and measure progress towards goals.

Most companies with gender diversity strategies set clear, measurable targets. BP has set a goal of women representing at least 25 percent of its group leaders by 2020, while Symantecaims at having 30 percent of leadership roles occupied by women by the same year. This approach allows firms to focus on concrete performance results, while also creating a framework of accountability in the company’s gender diversity and inclusion program.

(3) Focus on key roles and redefine the path to leadership.

True meritocracy should determine the criteria for leadership roles. However, companies should recognize that there may be multiple paths to the CEO position, and should focus on their efforts on roles that lead to those paths. Women CEOs Speak, A Korn Ferry Institute study supported by the Rockefeller Foundation, identifies four different career approaches for women to prepare for the CEO role. However, the study identifies early assumption of profit-and-loss responsibilities in all four paths as a crucial experience leading to top positions.

(4) Establish mentorship and sponsorship programs.

Training and development programs within the organization can help facilitate mentorships and sponsorships, which are crucial in career development. GM’s Diversity and Inclusion Report explains how its Executive Leadership Program aims at creating a support network of female leaders, as well as training and development sessions hosted by female executives. Mentors can support employees earlier in their career with coaching and advice, while sponsors take a more active role later in one’s career to promote the individual. Gender should obviously not constitute a barrier for such mentorships and sponsorships, and organizations should take active steps to encourage such relationships across genders and remove any hesitations or biases.

(5) Provide flexibility and support towards work-life balance.

Top executive assignments often involve significant time commitments and travel that can impact an executive’s family life. In a New York Times news analysis, former McDonald’s executive Janice Fields, identified her choice not to work overseas as a handicap to becoming the CEO. Making accommodations in relation family, including both children and spouses, can remove some significant hurdles for women.

 

 

Women in the C-Suite: The Next Frontier in Gender Diversity

 

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Despite recent advances in female board participation globally, gender diversity among top executives remains disappointingly low across all markets, with some improvement discerned in the past few years. Moreover, there does not appear a correlation between board gender diversity and gender diversity in the C-Suite at the market level. Some of the markets that have implemented gender quotas on boards and have achieved the highest rates of female board participation, such as France, Sweden, and Germany, appear to have embarrassingly low rates of female top executives. In fact, many of the markets with progressive board diversity policies have lower gender diversity levels in executive positions compared to several emerging markets like South Africa, Singapore, and Thailand. Thus, achieving higher rates of gender diversity in the C-Suite will require deeper cultural shifts within organizations in order to overcome potential biases and hurdles to gender equality.

The number of female top executives remains low

 

In the past decade, gender quotas, policy initiatives, and—more recently—investor pressure have led to boards improving female board participation in Europe and North America significantly. The percentage of female directors in the Russell 3000 increased from 10 percent in 2008 to 18 percent in 2018, with most of the increase taking place since 2013. Similarly, the percentage of female directors in ISS’s core universe of widely-held European firms more than tripled from 8 percent in 2008 to 27 percent in 2018. While the recent push by policymakers, investors, and advocacy groups for greater gender diversity has primarily focused on board positions, the discussion is beginning to evolve to encompass diversity in all leadership roles, including top management. In the United States, we have observed small but significant changes in the gender composition of the C-Suite over the past five years. Since 2012, the Russell 3000 has seen a 70-percent increase in the number of female CEOs. Despite the relative increase, the number of top female executives remains disappointingly low, with only 5 percent of Russell 3000 companies having a female CEO in 2018.

 

Companies need to develop the pipeline of female executive leaders

 

The scarcity of female CEOs does not appear surprising, especially after taking a closer look at the rest of the members of the C-Suite, who often comprise the primary candidates in line for succession for the top job. These roles include the Chief Operating Officer, the Chief Financial Officer, and the Head of Sales, among others. Only 9 percent of top executive positions in the Russell 3000 are filled by women, which means that companies have a long way to go towards building gender equity within the top ranks where the next generation of CEOs are cultivated. Certain sectors lag considerably more than others, with Real Estate, Telecommunications and Energy exhibiting the lowest rates of female named executive officers.

 

Within the C-Suite, gender differentiation persists in terms of executive roles

 

The picture seems even bleaker for the future of gender parity at the CEO level when examining the types of roles that female top executives currently occupy within their organizations. Female executives appear scarcer at roles with profit-and-loss responsibilities that often serve as stepping stones to the CEO role, such as COO, Head of Sales, or CEOs of business units and subsidiary groups. Meanwhile, women are more highly concentrated in positions that rarely see a promotion to the top job, such as Human Resources Officer, General Counsel, and Chief Administrative Officer.

 

 

Not surprisingly, and in conjunction with the disparity in functions described above, women who belong to the group of the five highest paid executive officers in their organization, are far more likely to rank fourth or fifth in pay rank compared to their male counterparts. Approximately 46 percent of women in the top five positions rank either fourth or fifth in pay, compared to 33 percent of male top five executives in these pay rankings.

 

Breaking down barriers to gender diversity in the C-Suite

 

Companies can take a number steps to foster gender diversity in their executive leadership, and to remove biases or potential obstacles to an inclusive management environment. Many companies have identified gender diversity in leadership positions as a key priority, and have established gender diversity strategies to achieve specific goals. While workforce diversity policies appear to become the standard across most markets, gender diversity policies at the senior management level are common only in some markets. According to ISS Environmental & Social QualityScore data, the majority of companies in developed European markets and Canada disclose gender diversity policies for senior managers. The practice has not been widely established United States, where 32 percent of the S&P 500 and only 4 percent of the remaining Russell 3000 disclose such policies.

 

 

Several companies and advocacy groups identify gender diversity and inclusion as a major driver for talent acquisition and performance. The recognition of the absence of women in top executive roles has sparked several initiatives that seek to promote inclusivity in the workplace. The Rockefeller Foundation’s 100×25 advocacy initiative aims at bringing more women to the C-Suite, with the explicit goal of having 100 Fortune 500 female CEOs by 2025. Meanwhile, Paradigm for Parity was formed by a coalition of business leaders (CEOs, founders, and board members), and set the goal of achieving full gender parity by 2030. The group has created a 5-point action plan to help companies accelerate their progress.

Based on the work of these initiatives and actual programs disclosed by companies, we identify five of the emerging best practices that companies adopt to address gender diversity in leadership roles.

Address subtle or unconscious bias. Cultivating a strong culture free of subtle or unconscious bias is a fundamental step towards an inclusive work environment. A meta-analysis by the Harvard Business Review finds that subtle discrimination has as negative effects, if not more negative, than overt discrimination, as it can drain emotional and cognitive resources, it can accumulate quickly, and is difficult to address through legal recourse. The researchers suggest that structured processes and procedures around hiring, assignments, and business decisions limit the opportunity for unconscious bias to creep in. In addition, they suggest training programs and practicing techniques, such as mindfulness, to reduce bias.

Establish clear diversity targets and measure progress towards goals. Most companies with gender diversity strategies set clear, measurable targets. BP has set a goal of women representing at least 25 percent of its group leaders by 2020, while Symantecaims at having 30 percent of leadership roles occupied by women by the same year. This approach allows firms to focus on concrete performance results, while also creating a framework of accountability in the company’s gender diversity and inclusion program.

Focus on key roles and redefine the path to leadership. True meritocracy should determine the criteria for leadership roles. However, companies should recognize that there may be multiple paths to the CEO position, and should focus on their efforts on roles that lead to those paths. Women CEOs Speak, A Korn Ferry Institute study supported by the Rockefeller Foundation, identifies four different career approaches for women to prepare for the CEO role. However, the study identifies early assumption of profit-and-loss responsibilities in all four paths as a crucial experience leading to top positions.

Establish mentorship and sponsorship programs. Training and development programs within the organization can help facilitate mentorships and sponsorships, which are crucial in career development. GM’s Diversity and Inclusion Report explains how its Executive Leadership Program aims at creating a support network of female leaders, as well as training and development sessions hosted by female executives. Mentors can support employees earlier in their career with coaching and advice, while sponsors take a more active role later in one’s career to promote the individual. Gender should obviously not constitute a barrier for such mentorships and sponsorships, and organizations should take active steps to encourage such relationships across genders and remove any hesitations or biases.

Provide flexibility and support towards work-life balance. Top executive assignments often involve significant time commitments and travel that can impact an executive’s family life. In a New York Times news analysis, former McDonald’s executive Janice Fields, identified her choice not to work overseas as a handicap to becoming the CEO. Making accommodations in relation family, including both children and spouses, can remove some significant hurdles for women.

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*Subodh Mishra is Executive Director at Institutional Shareholder Services, Inc. This post is based on an ISS Analytics publication by Kosmas Papadopoulos, Managing Editor at ISS Analytics.