Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 22 avril 2021

Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 22 avril 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

AHLA - Top Ten Issues in Health Law 2021

  1. Interest in SPACs is Booming…and So is the Risk of Litigation
  2. Statement by Commissioner Peirce on Rethinking Global ESG Metrics
  3. Integrating Sustainability and Long Term Planning for the Biopharma Sector
  4. When Disclosure Is The Better Part of Valor: Lessons From The AT&T Regulation FD Enforcement Action
  5. How Boards Can Get Human Capital Management Right in Five (Not So) Easy Steps
  6. SEC Approves NYSE’s Amended “Related Party” and “20%” Stockholder Approval Rules
  7. The Activism Vulnerability Report Q4 2020
  8. The Giant Shadow of Corporate Gadflies
  9. Was Milton Friedman Right about Shareholder Capitalism?
  10. A New Theory of Material Adverse Effects

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 26 mars 2021

Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 26 mars 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Le Classement Doré Isolé Main écrit Le Mot TOP TEN Classement Clip Art Libres De Droits , Vecteurs Et Illustration. Image 84666394.

  1. Equality Metrics
  2. SEC Announces It Will Aggressively Scrutinize Issuers’ Climate Change Disclosure
  3. Gensler and SEC’s 2021 Examination Priorities Highlight ESG and Climate Risk
  4. Corporate Officers Face Personal Liability for Steering Sale of the Company to a Favored Buyer
  5. BlackRock’s 2021 Engagement Priorities
  6. Are Women Underpriced? Board Diversity and IPO Performance
  7. Activist Shareholder Proposals and HCM Disclosures in 2021
  8. Protests from Within: Engaging with Employee Activists
  9. Behavioral Psychology Might Explain What’s Holding Boards Back
  10. The Distribution of Voting Rights to Shareholders

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 4 mars 2021

Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 4 mars 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !


Top 10 Global Consumer Trends 2020 | Research World


  1. The Capital Markets Tug-of-War Between US and China
  2. How Boards Can Prepare for Activism’s Next Wave
  3. An Introduction to Activist Stewardship
  4. Biden’s “Money Cop” to Shine a Light on ESG Disclosure
  5. Climate Risk and the Transition to a Low-Carbon Economy
  6. Gender Quotas and Support for Women in Board Elections
  7. 2021 Global and Regional Trends in Corporate Governance
  8. 2021 Compensation Committee
  9. Proxy Advisory Firms Release First Reports on Latest Best Practices
  10. Duty and Diversity

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 14 janvier 2021

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 14 janvier2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Top Dix Bouton D & # 39 ; Or Vecteur Clip Art Libres De Droits , Vecteurs Et Illustration. Image 84625131.

  1. The New Paradigm in the C-Suite and the Boardroom
  2. A Letter to the SEC Chairman
  3. Corporate Governance Survey — 2020 Proxy Season Results
  4. Congress Passes the “Holding Foreign Companies Accountable Act”
  5. Where Things Stand at the End of 2020
  6. Report on Practices for Virtual Shareholder Meetings
  7. COVID-19’s Impact on Buyer’s Obligation to Close
  8. BlackRock’s 2021 Proxy Voting Guidelines Prioritize ESG Actions
  9. Allegations of Human Rights Violations and Other Litigation Trends
  10. Compensation Season 2021

La politique de gouvernance de BlackRock en 2021

Each January, BlackRock typically previews its stewardship priorities in CEO Larry Fink’s annual letter to portfolio companies, followed soon thereafter by updated proxy voting guidelines. Given BlackRock’s position as the world’s largest asset manager, with nearly $8 trillion in assets under management, companies are prepared for this typical release of information. But as one more oddity of 2020, BlackRock is front-running its traditional proxy priority roll-out with yesterday’s release of a “2021 Stewardship Expectations” document that signals significant shifts in BlackRock’s priorities and approach, coupled with “Proxy Voting Guidelines” issued yesterday, to be effective January 2021. These holiday season gifts include a number of takeaways for public companies, a few of which we highlight below.

Support for More Shareholder Proposals

Perhaps most eye-catching is BlackRock signaling an increased willingness to vote against companies in the coming year, whether in respect of shareholder proposals or in director elections. This is a significant shift with regard to shareholder proposals. BlackRock writes: “We see voting on shareholder proposals playing an increasingly important role in our stewardship efforts around sustainability. Accordingly, where we agree with the intent of a shareholder proposal addressing a material business risk, and if we determine that management could do better in managing and disclosing that risk, we will support the proposal. We may also support a proposal if management is on track, but we believe that voting in favor might accelerate their progress,” going on to note that supporting shareholder proposals significantly increases the likelihood of a company implementing the requested actions. Later, they write “Where our analysis and engagement indicate a need for improvement in a company’s approach to an issue, we will support shareholder proposals that are reasonable and not unduly constraining to management.”

Efficacy of Votes Against Director

It is also likely BlackRock will be marginally more demanding with other votes against a company, particularly on directors. BlackRock evaluated the “effectiveness” of its votes against and found that voting against directors was an effective way to cause change. They evaluated the effect of votes against directors over compensation concerns in FTSE 350 and found that the underlying concerns were substantively addressed by 83% of companies where they voted against a director the prior year. They also found that votes against U.S. directors for gender diversity concerns led 41% of companies to improve board diversity the following year. The use of these statistics is a clear message from BlackRock: it believes that voting against directors is effective.

Additional Highlights of 2021 Guidelines—The following bullets briefly highlight certain themes reflected in BlackRock’s proxy voting policies.

    • Heightened attention to board ethnic and gender diversity, including disclosure of diversity characteristics, specifically EEO-1 reports;
    • New attention to board tenure, using average tenure to “evaluate processes for board renewal” and potentially opposing boards that “appear to have an insufficient mix of short-, medium-, and long-tenured directors—though not explicitly linked, companies should expect that BlackRock will look for board refreshment that is aimed at meeting BlackRock’s desired diversity standards;
    • Increased focus on management compensation, including a new preference for annual Say-on-Pay votes, with the explicit warning that if a “company has failed to align pay with performance”, BlackRock will vote against the management compensation proposal and consider voting against the compensation committee members;
    • Requirement that companies disclose plans for how “their business model will be compatible with a low-carbon economy,” specifically a scenario (a) in which global warming is limited to well below 2 degrees Celsius and (b) consistent with an aspiration to reach net-zero GHG emissions by 2050 (which may be a difficult lift for some industries);
    • Support of enhanced political activity disclosure, which includes monitoring trade associations in which a company is an active member to ensure consistency with a company’s public statements on key policy issues, including sustainability; and
    • “More holistic commentary on our approach to natural capital,” including expectations on water and energy scarcity, promoting biodiversity, and counteracting deforestation.

BlackRock also provides companies with some flexibility by clarifying that companies should no longer focus exclusively on shareholders; rather to maximize long-term value, BlackRock encourages companies to focus on stakeholders, including employees, business partners, clients, consumers, government and regulators and the communities in which companies operate—how BlackRock will measure this commitment is unclear.

Further, while this early release was unexpected, we urge our public company clients and friends to take advantage of this preview of BlackRock’s priorities to consider how they may be assessed under this new guidance and potentially consider modifications to adapt their approach ahead of proxy season.

Les grands investisseurs et la diversité des genres au sein des conseils : l’efficacité de la voix des actionnaires

Voici l’extrait d’un récent article portant sur l’effet des efforts de BlackRock, State Street et Vanguard pour accroître la diversité des genres dans les conseils d’administration.

L’article a été publié par Todd Gormley, professeur agrégé de finance à l’Université de Washington à la St. Louis Olin Business School, Vishal K. Gupta, professeur agrégé de gestion à l’Université de l’Alabama Culverhouse College of Business ; David A. Matsa, professeur de finance à la Kellogg School of Management de la Northwestern University ; Sandra Mortal, professeur de finance à l’Université de l’Alabama Culverhouse College of Business ; et Lukai Yang, candidat au doctorat à l’Université de l’Alabama.

En 2017, les investisseurs institutionnels « The Big Three » (BlackRock, State Street et Vanguard) ont lancé des campagnes pour accroître la diversité des genres dans les conseils d’administration.

En utilisant l’estimation de la différence dans les différences, nous constatons que leurs campagnes ont conduit les entreprises à ajouter au moins 2,5 fois plus de femmes administratrices en 2019 qu’elles l’avaient fait en 2016 et ont augmenté la probabilité pour une administratrice d’occuper un poste clé au sein du conseil, y compris de présidente des comités de gouvernance, de ressources humaines et d’audit.

Les résultats suggèrent que les entreprises ont réalisé ces gains en s’appuyant moins sur leurs réseaux existants pour identifier des candidats qualifiés et en mettant moins l’accent sur l’expérience des dirigeants et des conseils d’administration des candidats.

Les résultats mettent en évidence le potentiel du plaidoyer des actionnaires pour accroître la participation des femmes à la direction des entreprises et la capacité des investisseurs indiciels à influencer les structures de gouvernance des entreprises.

Pour avoir le portrait complet de l’étude, je vous invite à prendre connaissance du document de recherche ci-dessous.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

The Big Three and Board Gender Diversity: The Effectiveness of Shareholder Voice


Gender Diversity at the Board Level Can Mean Innovation Success

La réforme de l’audit professionnel | Problèmes persistants et changements suggérés

Voici un excellent article de Lynn E. Turner, ex-comptable en chef à la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis, et actuellement conseillère principale chez Hemming Morse LLP.

Dans cet article, l’auteur constate les problèmes persistants de la mauvaise qualité de l’audit. Il identifie de nombreux cas problématiques affectant la crédibilité et la confiance dans la profession d’audit.

Également, l’article présente des avenues de réformes pour rétablir les responsabilités de la profession envers les investisseurs et améliorer la transparence et l’imputabilité.

Il y a toujours des problèmes avec la qualité des audits effectués par les CPA. En octobre 2008, un comité du Trésor américain sur la profession d’audit (ACAP) a publié un rapport contenant de nombreuses recommandations pour la SEC, le PCAOB et la profession d’audit.

Ce comité de chefs d’entreprise, d’investisseurs, d’anciens régulateurs de la SEC et de CPA a étudié la profession pendant un an avant de publier son rapport. Pourtant, aujourd’hui, dix ans plus tard, peu de recommandations ont été suivies par les cabinets d’audit ou leurs régulateurs. En conséquence, il semble que les quatre grands cabinets d’audit soient devenus « Too big to fail ».

Plusieurs comptables qui réglementent les cabinets d’audit à la SEC ou au PCAOB ont rejoint les régulateurs de ces « Big 4 »,  puis ils sont revenus en cabinet, comme l’a souligné la récente action du ministère de la Justice contre les auditeurs de KPMG.

Je vous invite à lire le texte au complet.

Bonne lecture !

Reforms of the Auditing Profession: Improving Quality Transparency, Governance and Accountability


Is audit fit for purpose? | Financial Times

Continuing issues affecting the credibility and trust in the auditing profession includes:

  • Lack of Independence—Auditors view management of companies they audit as their “client” not the public. It is important to audit partners that they maintain the “annuity” received from the annual audit fees. Losing an annuity from a large company can impact a partner’s career. As a result, the need to maintain a lack of bias and professional scepticism runs head on into, and conflicts with, the need to maintain the annuity for the firm.
  • Management provides them business opportunities to grow their revenues/profits.
  • Management writes their check.
  • Too often, in reality, audit committee’s delegate hiring and oversight of the auditor to management. Management and Audit Committees have often retained the same auditor for decades, even centuries, continuing to pay the annuity, and receiving “clean” audit reports.
  • Auditors have testified under oath in court, that they do not have an obligation to detect material financial statement fraud and serve the public interest.
  • Management provides the independent auditor with the accounting records and financial statements (numbers) to be audited. Then upon request from the independent auditor, management also provides the auditor with the evidence to support the numbers. When auditors talk of using “Big Data” in an audit, it too often is testing data in a data base created and maintained by management. As such, the numbers, and evidence and support the auditor examines, comes from the party that is the subject of the audit. It is doubtful that management is going to provide evidence that does not support the numbers they have created. Unfortunately, Generally Accepted Auditing Standards (GAAS) do not specifically address the need for the auditor to consider publicly available information that contradicts the information management has provided. And time and time again, it is this type of information that has resulted in analysts and other outside researchers bringing to light errors in financial statements and disclosures. And it is this information that auditors have failed to address in their audits.
  • The government mandates management and the company MUST buy audits, rather than those who actually own the company. In this respect, auditing of publicly listed companies is like a publicly mandated utility.
  • Lack of Transparency with respect to Audit Firm Performance and Audit Quality. Investors are not provided information necessary to inform them as to the quality of the audit of the financial statements and disclosures of the company they invest in and own. In that regard, investors are being asked to vote and ratify the auditor without information necessary to making an informed decision. Investors are consistently told in the audit report that audits have been done in compliance with GAAS set by the Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB), a misleading statement in light of the very high deficiencies in compliance with GAAS reporting by the PCAOB and other audit regulators around the globe.
  • Lack of Independent Governance of Audit Firms. The large audit firms, which audit the vast majority of publicly listed companies in the US as well as around the globe, all lack meaningful independent governance. This lack of governance, which is required for publicly listed companies, has resulted in a lack of quality, accountability, transparency, and governance when it comes to audit quality and performance.
  • Very poor audits quality based on inspection reports from around the globe—so bad that the International Forum of Independent Audit Regulators (IFIAR) called senior leadership from each of the six largest firms in to discuss the poor audit quality. IFIAR’s Global Audit Quality (GAQ) Working Group and the GPPC networks undertook an initiative aimed to reduce the frequency of inspection findings. In accordance with a target established by the GAQ Working Group, the GPPC networks seek to improve audit performance, reflected in a decrease of at least 25%, on an aggregate basis across the GPPC networks over four years, in the percentage of their inspected listed PIE audits that have at least one finding. (See
  • The 2016 Inspection report of IFIAR stated: Inspected audits of listed public interest entities (PIEs) with at least one finding remained unacceptably high at 42%.” (See here.)
  • Audit firms often state the deficiency rates are high because the regulators are picking “High Risk” audits which in some, but not all instances, is true. However, one would expect the audit firms to assign these audits to their very best auditors, and as a result, there would be fewer deficiencies.
  • And finally, audit reports have failed to convey to investors—as well as audit committees—concerns of the auditor, even when they know management and companies are violating laws and regulations. Such reports are required for auditors of governments that receive federal funds, but are not required in instances such as seen in recent years, for audits of companies such as Wells Fargo.

Reforms to establish accountability to investors as owners of the company, enhance transparency and accountability

Below are ideas to address the issues with poor audit quality on audits of publicly listed companies. Some of these ideas or recommendations were put forward ten years ago by the U.S. Treasury ACAP.

  • Remove the current requirement in the Securities Laws that a Company must have an audit by an independent auditor, thereby eliminating the federal government mandate.
  • Replace it with a market based requirement, that every 5 years, a shareholder proposal be included in the annual proxy, asking if the investors want an independent audit of the financial statements by the independent auditors. Accordingly, it would be made clear that independent auditors work for, and serve the public interest of the owners of the company—the investors. I would expect that investors most often would vote for an independent audit, unless they saw little value in having one.
  • If the stockholders do approve the independent audit requirement (and again, I think they almost always would):
    • The audit committee, not management, would select and nominate the auditor. This responsibility could not be delegated to management;
    • The stockholders would then be asked to vote on and approve the auditor;
    • The audit committee, not management, would then be tasked with and responsible for negotiating the fee to be paid to the auditor;
    • The audit committee would submit a bill for the audit fee to the PCAOB as necessary during the course of the audit.
  • The PCAOB would collect a fee from each public company to cover the bill of the auditor for the audit. The PCAOB already has a mechanism in place for collecting fees it is required to get from public companies
  • The PCAOB could require a company to tender their audit for proposal, if the PCAOB found the auditors had engaged in improper professional conduct as defined in SEC Rule 102(e), or had a material weakness in their own internal audit quality controls; or had significant deficiencies on an audit in which the auditor had failed to comply with GAAS as set by the PCAOB.
  • In no event, could the audit firm serve as auditor for a publicly listed company for a period longer than what is permitted today by the EC which is 20 years.
  • The new auditor report adopted by the PCAOB should be required on all audits of public companies. This new audit report will require the auditor to state and discuss in this new form of audit report, “critical audit matters” (commonly referred to as CAMS). The new audit report also requires the auditor to state: “A statement that PCAOB standards require that the auditor plan and perform the audit to obtain reasonable assurance about whether the financial statements are free of material misstatement, whether due to error or fraud.”
  • However, the PCAOB exempted a wide swath of public entities and did not require communication of critical audit matters for audits of emerging growth companies (“EGCs”), brokers and dealers reporting under the Securities Exchange Act of 1934 (the “Exchange Act”) Rule 17a-5; investment companies (e.g., mutual funds), other than business development companies; and employee stock purchase, savings, and similar plans (“benefit plans”).
  • If auditors through their audit work, become aware of a company or management breaking a law or regulation, that could have a material impact on the financial statements or operations of a company, they should be required to disclose it in their report, just as an auditor of a governmental agency subject to the GAO Yellow Book auditing standards is required to do so.
  • In August, 2000, The Panel on Audit Effectiveness (O’Malley Panel) chaired by the former Chairman of PW recommended that each audit include a forensic segment of the audit. Consideration should once again be given to this recommendation including establishing within GAAS, the need for auditors to consider publicly available information that contradicts the evidence management has provided them.
  • Require disclosure of audit quality indicators for each audit on which an opinion of the auditor is provided to investors in the company. These indicators should be disclosed in the Company’s proxy as part of the Company’s audit committee report to investors. Audit committees should also be required to disclose either in the proxy, or in the Charter of the Committee, the committees procedure for periodically tendering the audit. Audit firms should already be measuring audit quality on individual audits if in fact they are managing audit quality. But the audit inspection results from around the globe provide some evidence, that has not be occurring.
  • Improving the transparency of the PCAOB. The PCAOB inspects a very small percentage of the audits of publicly listed companies each year, and provide a public inspection report for each firm with their findings. For those audits inspected, the PCAOB inspection reports are perhaps the best indicator of audit quality today. Yet the PCAOB has refused to provide the name of companies being audited, stating the Sarbanes-Oxley Act of 2002 (SOX) prohibits this. But that is false as there is not language in SOX that prohibits the disclosure of the name of the companies whose audits are inspected. What SOX does prohibit is disclosure of investigations and enforcement actions taken by the PCAOB with respect to a poor audit. Senator Sarbanes agreed to an amendment of the then draft of SOX (May 2002), to include a prohibition on public disclosure, until the PCAOB enforcement action is final, at the request of the audit firms and Senator Enzi who was negotiating on their behalf. Harvey Goldschmid, who would shortly thereafter become an SEC Commissioner, and I, pleaded with the Senator not to make this change, as enforcement actions taken by the SEC are not private, but are in fact public. Senator Jack Reed (D-Rhode Island and Grassley (R-Iowa) have introduced subsequently introduced legislation, supported by the PCAOB in the past, to reverse this change and make the actions public. Unfortunately, in the meantime, the audit firms have used this provision of SOX to hide and appeal and delay the actions until many years have gone by. Then the audit firm always makes a public statement that in essence says a final PCAOB action is years old and should be ignored.
  • Currently the law requires that an audit partner be rotated off as the lead audit partner for a company, after no longer than five years. This is to provide a “fresh set” of eyes to the audit according to the congressional record. Yet there can be a number of audit partners on an audit, and it is not uncommon, to find the lead partner rotated off, and one who has been on the audit in the past, rotated into the lead audit partner position. As a result, there are incentives for partners not to bring up new problems from the past. Given the reforms cited above, this requirement, which has significant costs associated with it, could be eliminated.
  • Require each auditor of public companies to issue an annual report, just as the companies they are required to audit must, containing its:
    • Financial statements prepared in accordance with generally accepting accounting principles (GAAP). This is important to assessing the financial health of these firms as they have become “too big to fail” as demonstrated by actions of law enforcement agencies and regulators.
    • A discussion of the firms quality controls regarding all aspects of the audit including independence, human resources such as hiring, training and supervision, performance of audits, selection and retention of companies they audit, and testing and enforcement of the quality controls.
    • A discussion of the firm wide, as opposed to individual audit engagement, audit quality indicators.
    • A discussion of the firm’s governance structure, process and procedures.
  • The European Commission already requires each of the large audit firms to provide a report with some of this information. The US audit firms do publish an annual report on their own, but it discloses very limited financial information, and limited information on governing structures, accountability of executives, and performance measurement and improvement.
  • Audit firms that audit more than 100 public companies should be required to have independent directors or members on the firm’s governing board.
  • Audit firms need to abandon the “Pyramid”scheme they use for staffing today, and adopt a paraprofessional model used in law firms. The pyramid structure has resulted in talented, but young and inexperienced staff assigned to perform audit procedures, with respect to business transactions the staff are ill prepared to examine and challenge.
  • All CPA’s should be required to have a master’s degree in accountancy. I believe the master of professional accountancy program is sorely needed. The actions of the large audit firms in which they encourage students to leave school and begin their careers before the student receives their master is disappointing in that it Highlights the lack of commitment to education by those firms. Actions speak louder than words.
  • The SEC should revise its definition of what is a financial expert on the audit committee and adopt its initial proposal. The SEC should clarify the audit committee MAY NOT delegate this responsibility to the management of the Company, which is often done today.

Principes de gouvernance qui guident les investissements de BlackRock

BlackRock vient de publier sa position concernant les principes de gouvernance qui doivent guider ses investissements dans les sociétés de rang mondial.

BlackRock est une entreprise pionnière dans la divulgation des critères qu’elle prend en compte avant d’investir dans les organisations. C’est pour cette raison que toutes les personnes intéressées par les questions de gouvernance doivent être bien informées sur les grands principes qui soutiennent ses décisions.

Dans cet article publié par Sandra Boss, responsable mondiale de la gestion des investissements, Michelle Edkins, directrice générale du management des investissements et Shinbo Won, directeur du management des investissements chez BlackRock, inc., les auteurs présentent en détail les règles qui gouvernent les investissements de BlackRock.

Celles-ci sont considérées comme le « Gold standard » dans le monde de la gouvernance.

L’article ci-joint présente la philosophie de placement de l’organisation, ainsi que les principes qui recouvrent les sept thèmes suivants :

    • Conseils et administrateurs
    • Auditeurs et problèmes liés à l’audit
    • Structure du capital, fusions, ventes d’actifs et autres transactions spéciales
    • Rémunération et avantages
    • Problèmes environnementaux et sociaux
    • Questions générales de gouvernance d’entreprise et protection des actionnaires
    • Propositions d’actionnaires

Dans ce billet, je fais référence au premier thème, celui portant sur les principes devant guider la gouvernance des entreprises, notamment les questions relatives à la gouvernance et à la composition des conseils d’administration.

Pour en connaître davantage sur les autres principes, je vous invite à lire l’article au complet.

Bonne lecture !

BlackRock Investment Stewardship Global Principles


BlackRock assets reach $7.32T as crisis drives record investments | Fox Business


The purpose of this post is to provide an overarching explanation of BlackRock’s approach globally to our responsibilities as a shareholder on behalf of our clients, our expectations of companies, and our commitments to clients in terms of our own governance and transparency.

Introduction to BlackRock

BlackRock’s purpose is to help more and more people experience financial well-being. We manage assets on behalf of institutional and individual clients, across a full spectrum of investment strategies, asset classes, and regions. Our client base includes pension plans, endowments, foundations, charities, official institutions, insurers, and other financial institutions, as well as individuals around the world. As part of our fiduciary duty to our clients, we have determined that it is generally in the best long-term interest of our clients to promote sound corporate governance through voting as an informed, engaged shareholder. This is the responsibility of the Investment Stewardship Team.

Philosophy on investment stewardship

Companies are responsible for ensuring they have appropriate governance structures to serve the interests of shareholders and other key stakeholders. We believe that there are certain fundamental rights attached to shareholding. Companies and their boards should be accountable to shareholders and structured with appropriate checks and balances to ensure that they operate in shareholders’ best interests to create sustainable value. Shareholders should have the right to vote to elect, remove, and nominate directors, approve the appointment of the auditor, and amend the corporate charter or by-laws. Shareholders should be able to vote on matters that are material to the protection of their investment, including but not limited to, changes to the purpose of the business, dilution levels and pre-emptive rights, and the distribution of income and capital structure. In order to make informed decisions, we believe that shareholders have the right to sufficient and timely information. In addition, shareholder voting rights should be proportionate to their economic ownership—the principle of “one share, one vote” helps achieve this balance.

Consistent with these shareholder rights, we believe BlackRock has a responsibility to monitor and provide feedback to companies, in our role as stewards of our clients’ investments. BlackRock Investment Stewardship (“BIS”) does this through engagement with management teams and/or board members on material business issues including environmental, social, and governance (“ESG”) matters and, for those clients who have given us authority, through voting proxies in the best long-term economic interests of our clients. We also participate in the public debate to shape global norms and industry standards with the goal of a policy framework consistent with our clients’ interests as long-term shareholders.

BlackRock looks to companies to provide timely, accurate, and comprehensive reporting on all material governance and business matters, including ESG issues. This allows shareholders to appropriately understand and assess how relevant risks and opportunities are being effectively identified and managed. Where company reporting and disclosure is inadequate or the approach taken is inconsistent with our view of what supports sustainable long-term value creation, we will engage with a company and/or use our vote to encourage a change in practice.

BlackRock views engagement as an important activity; engagement provides us with the opportunity to improve our understanding of the business and ESG risks and opportunities that are material to the companies in which our clients invest. As long-term investors on behalf of clients, we seek to have regular and continuing dialogue with executives and board directors to advance sound governance and sustainable business practices, as well as to understand the effectiveness of the company’s management and oversight of material issues. Engagement is an important mechanism for providing feedback on company practices and disclosures, particularly where we believe they could be enhanced. We primarily engage through direct dialogue but may use other tools such as written correspondence to share our perspectives. Engagement also informs our voting decisions.

We vote in support of management and boards where and to the extent they demonstrate an approach consistent with creating sustainable long-term value. If we have concerns about a company’s approach, we may choose to engage to explain our expectations. Where we consider that a company has failed to address one or more material issues within an appropriate timeframe, we may hold directors accountable or take other voting actions to signal our concerns. We apply our voting guidelines to achieve the outcome we believe is most aligned with our clients’ long-term economic interests.

Key themes

We recognize that accepted standards and norms of corporate governance differ between markets; however, there are sufficient common threads globally to identify this overarching set of principles (the “Principles”) which are anchored in transparency and accountability. At a minimum, we expect companies to observe the accepted corporate governance standards in their domestic market or to explain why not doing so supports sustainable long-term value creation.

Our regional and market-specific voting guidelines explain how these Principles inform our voting decisions in relation to specific ballot items for shareholder meetings.

These Principles cover seven key themes:

  • Boards and directors
  • Auditors and audit-related issues
  • Capital structure, mergers, asset sales, and other special transactions
  • Compensation and benefits
  • Environmental and social issues
  • General corporate governance matters and shareholder protections
  • Shareholder proposals

Boards and directors

The performance of the board is critical to the economic success of the company and the protection of shareholders’ interests. As part of their responsibilities, board members owe fiduciary duties to shareholders in overseeing the strategic direction and operation of the company. For this reason, BlackRock focuses on directors in many of our engagements and sees the election of directors as one of our most important responsibilities in the proxy voting context.

We support boards whose approach is consistent with creating sustainable long-term value. This includes the effective management of strategic, operational, and material ESG factors and the consideration of key stakeholder interests. Our primary focus is on the performance of the board of directors. The board should establish and maintain a framework of robust and effective governance mechanisms to support its oversight of the company’s strategic aims. We look to the board to articulate the effectiveness of these mechanisms in overseeing the management of business risks and opportunities and the fulfillment of the company’s purpose. Disclosure of material issues that affect the company’s long-term strategy and value creation, including material ESG factors, is essential for shareholders to be able to appropriately understand and assess how the board is effectively identifying, managing, and mitigating risks.

Where a company has not adequately disclosed and demonstrated these responsibilities, we will consider withholding our support for the re-election of directors whom we hold accountable. We assess director performance on a case-by-case basis and in light of each company’s particular circumstances, taking into consideration our assessment of their governance, sustainable business practices, and performance. In serving the interests of shareholders, the responsibility of the board of directors includes, but is not limited to, the following:

– Establishing an appropriate corporate governance structure

– Supporting and overseeing management in setting long-term strategic goals, applicable measures of value-creation and milestones that will demonstrate progress, and steps taken if any obstacles are anticipated or incurred

– Providing oversight on the identification and management of material, business operational and sustainability-related risks

– Overseeing the financial resilience of the company, the integrity of financial statements, and the robustness of a company’s Enterprise Risk Management [1] frameworks

– Making decisions on matters that require independent evaluation which may include mergers, acquisitions and disposals, activist situations or other similar cases

– Establishing appropriate executive compensation structures

– Addressing business issues, including environmental and social issues, when they have the potential to materially impact the company’s long-term value

There should be clear definitions of the role of the board, the committees of the board and senior management. We set out below ways in which boards and directors can demonstrate a commitment to acting in the best interests of long-term shareholders. We will seek to engage with the appropriate directors where we have concerns about the performance of the company, board, or individual directors. As noted above, we believe that when a company is not effectively addressing a material issue, its directors should be held accountable.

Regular accountability

BlackRock believes that directors should stand for re-election on a regular basis, ideally annually. In our experience, annual re-elections allow shareholders to reaffirm their support for board members or hold them accountable for their decisions in a timely manner. When board members are not re-elected annually, we believe it is good practice for boards to have a rotation policy to ensure that, through a board cycle, all directors have had their appointment re-confirmed, with a proportion of directors being put forward for re-election at each annual general meeting.

Effective board composition

Regular director elections also give boards the opportunity to adjust their composition in an orderly way to reflect the evolution of the company’s strategy and the market environment. BlackRock believes it is beneficial for new directors to be brought onto the board periodically to refresh the group’s thinking and in a manner that supports both continuity and appropriate succession planning. We expect companies to keep under regular review the effectiveness of its board (including its size), and assess directors nominated for election or re-election in the context of the composition of the board as a whole. This assessment should consider a number of factors, including the potential need to address gaps in skills or experience, the diversity of the board, and the balance of independent and non-independent directors. We also consider the average tenure of the overall board, where we are seeking a balance between the knowledge and experience of longer-serving members and the fresh perspectives of newer members.

When nominating new directors to the board, there should be detailed information on the individual candidates in order for shareholders to assess the suitability of an individual nominee and the overall board composition. These disclosures should give a clear sense of how the collective experience and expertise of the board aligns with the company’s long-term strategy and business model. We also expect disclosures to demonstrate how diversity is accounted for within the proposed board composition, including demographic factors such as gender, ethnicity, and age; as well as professional characteristics, such as a director’s industry experience, specialist areas of expertise, and geographic location.

We expect there to be a sufficient number of independent directors, free from conflicts of interest or undue influence from connected parties, to ensure objectivity in the decision-making of the board and its ability to oversee management.

Common impediments to independence may include but are not limited to:

  • Current or recent employment at the company or a subsidiary
  • Being, or representing, a shareholder with a substantial shareholding in the company
  • Interlocking directorships
  • Having any other interest, business, or other relationship which could, or could reasonably be perceived to, materially interfere with a director’s ability to act in the best interests of the company

BlackRock believes that the board is able to fulfill its fiduciary duty when there is a clearly independent, senior non-executive director to chair it or, where the chairman is also the CEO (or is otherwise not independent), a lead independent l director. The role of this director is to enhance the effectiveness of the independent members of the board through shaping the agenda, ensuring adequate information is provided to the board and encouraging independent participation in board deliberations. The lead independent director or another appropriate director should be available to shareholders in those situations where an independent director is best placed to explain and justify a company’s approach.

There are matters for which the board has responsibility that may involve a conflict of interest for executives or for affiliated directors. BlackRock believes that objective oversight of such matters is best achieved when the board forms committees comprised entirely of independent directors. In many markets, these committees of the board specialize in audit, director nominations and compensation matters. An ad hoc committee might also be formed to decide on a special transaction, particularly one involving a related party, or to investigate a significant adverse event.

Sufficient capacity

As the role of a director is demanding, directors must be able to commit an appropriate amount of time to board and committee matters. It is important that every director has the capacity to meet all of his/her responsibilities—including when there are unforeseen events—and therefore, he/she should not take on an excessive number of roles that would impair his/her ability to fulfill his/her duties.

Nouvelles préoccupations des conseils d’administration en réponse à la pandémie mondiale

Comment les conseils d’administration s’ajustent-ils aux chocs de la pandémie ? C’est ce que Holly J. Gregory, associée chez Sidley Austin LLP, a exploré dans son enquête auprès des corporations américaines.

Je vous invite à lire la version française de l’introduction de la publication, en utilisant l’outil de traduction de Google, lequel est certainement perfectible.

Bonne lecture !

À l’ère de turbulences économiques accrues, de troubles sociaux et de pandémie de COVID-19, les conseils d’administration des entreprises cotées ont dû explorer de nouvelles avenues en réponse aux risques émergents.

Des tendances interdépendantes sont apparues, notamment :

    • Un regain d’intérêt pour la raison d’être de l’entreprise dans la société, y compris son rôle dans la fourniture de biens et services qui répond aux besoins de base, ainsi que dans l’innovation.
    • Un déplacement de la primauté des actionnaires vers les intérêts d’un plus large éventail de parties prenantes.
    • Un intérêt croissant pour les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG), en particulier le rôle de l’entreprise dans la résolution des problèmes sociaux, y compris les questions d’égalité raciale, de genre et de justice sociale.
    • Un accent accru sur la valeur du capital humain et les changements connexes dans la nature du travail et du lieu de travail.
    • Le potentiel de reconfiguration considérable des industries et des modèles d’affaires, ce qui soulève des inquiétudes quant à la continuité des activités.

Ces tendances façonneront l’orientation et les priorités du conseil d’administration en 2021. Bien que les priorités distinctives et leur importance varient d’un conseil à l’autre en fonction de circonstances uniques auxquelles l’entreprise est confrontée, les principaux domaines d’intervention sont susceptibles d’inclure :

    • Objectif de l’entreprise et questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG),
    • Questions relatives au capital humain, à la main-d’œuvre et à la culture
    • Planification stratégique pour une valeur durable à long terme
    • Délégation de la direction, performance, succession et rémunération
    • Engagement et activisme des actionnaires
    • Gestion des risques, préparation aux crises et conformité
    • Composition du conseil et planification de la relève

La majorité du temps du conseil devrait être réservée à la discussion de la stratégie d’entreprise et à l’évaluation de la qualité du rendement de la direction, y compris l’accent mis par la direction sur la continuité des activités, les opportunités et les risques.

Preparing for 2021: Staring into the abyss of uncertainty or planning for resilience?

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 26 novembre 2020


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 26 novembre 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !


Ericsson jolts the FCPA top ten list | The FCPA Blog


  1. Acquisition Experience and Director Remuneration
  2. Russell 3000 Database of Executive Compensation Changes in Response to COVID-19
  3. Risks of Back-Channel Communications with a Controller
  4. Cyber: New Challenges in a COVID-19–Disrupted World
  5. Varieties of Shareholderism: Three Views of the Corporate Purpose Cathedral
  6. ISS Releases New Benchmark Policies for 2021
  7. Why Have CEO Pay Levels Become Less Diverse?
  8. The Department of Labor’s ESG-less Final ESG Rule
  9. SEC Adopts Rules to Modernize and Streamline Exempt Offerings
  10. EQT: Private Equity with a Purpose

Le régulateur français (AMF) voit encore de nombreux progrès à réaliser dans la gouvernance des entreprises

Voici un article publié par Quotidien  de l’AGEFI. L’auteur fait plusieurs constats sur les résultats des dernières assemblées générales annuelles (AG) et présente les grandes lignes du rapport annuel de l’AMF.

J’ai pensé que les abonnés de mon blogue seraient intéressés par l’expérience française en cette période de pandémie. Ainsi, je vous propose la lecture de ce texte qui présente les recommandations de l’AMF à la suite des  assemblées générales, notamment celles concernant le vote à distance.

Vous trouverez ci-dessous le texte en question.

Bonne lecture !


L’AMF, place de la Bourse à Paris
L’Autorité des marchés financiers a épluché les dernières assemblées générales pour en dresser le bilan en matière de gouvernance.


Un bilan contrasté !

Tel est le constat porté par l’Autorité des marchés financiers (AMF) sur la dernière saison des assemblées générales (AG), à l’occasion de son rapport annuel sur la gouvernance. Si les assemblées 2020 ont pu se tenir, le huis clos a porté atteinte à certains droits des actionnaires, comme la possibilité de poser des questions orales, de déposer des résolutions nouvelles ou encore de révoquer des administrateurs en séance. 20 sociétés du SBF 120 n’ont proposé aucune retransmission de leur AG, ni en direct, ni en différé.

Surtout, contrairement à certains groupes européens, aucun émetteur français n’a donné la possibilité d’exercer un vote électronique en direct pendant l’AG. Pire, près de 20 sociétés du SBF 120 ont seulement proposé un vote par correspondance ou par procuration. Alors que le Conseil d’Etat étudie en ce moment les nouvelles mesures qui pourraient s’appliquer à la saison 2021 des assemblées générales, l’AMF rappelle son attachement à l’effectivité de l’exercice de l’ensemble des droits des actionnaires en séance.

«Nous appelons la Place à se mobiliser pour offrir aux actionnaires une participation et un vote, à distance et en direct, dans un contexte de digitalisation des entreprises, confie à L’Agefi Astrid Milsan, secrétaire générale adjointe de l’AMF. Cette possibilité est autorisée depuis la loi NRE de 2001 et n’a jamais été mise en œuvre. Centralisateurs et émetteurs doivent travailler ensemble, notamment sur les modalités techniques et sur les coûts afférents.»

Un bureau composé d’actionnaires


Cette année la composition du bureau de l’assemblée a fait l’objet de nombreuses interrogations et critiques. L’AMF elle-même n’hésite pas à contester la dérogation introduite par le décret du 10 avril 2020 demandant seulement aux sociétés de s’efforcer de choisir des scrutateurs parmi les actionnaires. «Une telle latitude n’apparait pas justifiée, même dans le contexte particulier de la crise sanitaire», note le rapport.  D’ailleurs, beaucoup de sociétés n’ont pas précisé les critères de composition du bureau, voire n’ont pas sollicité les actionnaires, selon le rapport. Si le régime d’exception perdure, «nous recommandons que les scrutateurs soient les deux premiers actionnaires ou, à défaut, choisis parmi les actionnaires, poursuit Astrid Milsan. Et nous maintenons nos recommandations de mars et avril dernier pour les AG 2021 à huis clos».

Dans le cadre de son examen annuel sur les rémunérations des dirigeants, l’AMF s’étonne que la rémunération variable de long terme en actions soit attribuée en cas de vote négatif des actionnaires (say-on-pay). Les émetteurs concernés estiment en effet que le Code de commerce (art. L. 225-100, III, al.2), en parlant de «versement», ne vise que la rémunération en numéraire et non en titres. «Pour l’AMF cette interprétation pose question au regard de la lettre et de l’intention du législateur, poursuit Astrid Milsan. Une clarification serait bienvenue.»

Manque de transparence sur le ratio d’équité


Alors que la première année du ratio d’équité n’a pas soulevé de réelles questions lors des assemblées générales, l’AMF recommande aux émetteurs d’être le plus transparents possible sur les éléments de rémunération pris en compte dans le calcul du numérateur, mais également de préciser et de justifier le périmètre retenu pour le calcul du dénominateur. «Les informations données dans ce ratio doivent pouvoir être réconciliées avec le rapport sur les rémunérations et prendre en compte les mêmes indicateurs de performance que ceux utilisés dans la communication financière», précise Astrid Milsan. Les ratios publiés cette année montrent une très large disparité, notamment due à la prise en compte, ou non, de la rémunération de long terme.

Par ailleurs, l’AMF relève une proportion insuffisante d’administrateurs indépendants au sein des comités. Elle invite aussi l’Afep et le Medef à s’interroger sur un délai de carence et sur les conditions à respecter pour pouvoir considérer qu’un administrateur non indépendant est devenu indépendant du fait de l’évolution de sa situation personnelle. Elle s’étonne notamment que la Française des Jeux qualifie d’indépendant un administrateur qui était auparavant nommé sur proposition de l’Etat, d’autant que l’Etat reste le premier actionnaire.

Premier rapport sur les proxys


Le rapport constate également qu’une trentaine de sociétés ne respecte pas la recommandation du code Afep-Medef imposant un administrateur salarié au comité des rémunérations. L’AMF invite le Haut Comité de gouvernement d’entreprise (HCGE) à suivre le sujet.

En outre, le gendarme boursier rappelle que les sociétés doivent communiquer les informations liées à la procédure d’appel d’offres lors du renouvellement des commissaires aux comptes. Elle les invite à les présenter dans le rapport du conseil à l’assemblée générale.

Sans faire de propositions nouvelles, l’AMF incite de nouveau le code Afep-Medef à évoluer. Notamment sur le processus de sélection des administrateurs, sur la clarification de la notion d’indépendance des administrateurs, sur la cohérence du mode de gouvernance des sociétés, sur l’absence de rémunération variable pour le président non-exécutif, sur l’évaluation des travaux du conseil, sur le rôle des censeurs et les règles applicables, sur le non-cumul du contrat de travail et du mandat social, sur la notion de départ contraint

Conformément à la loi Pacte, l’AMF publie pour la première fois son rapport sur l’information fournie par les conseils en vote. Le régulateur s’est penché sur les trois acteurs de la Place, ISS, Proxinvest et Glass Lewis. «Nous n’avons enregistré aucune plainte de la part des émetteurs, ajoute Astrid Milsan. Nous continuons à recommander le dialogue entre conseillers en vote et émetteurs et rappelons qu’il est important que les sociétés puissent avoir accès aux rapports les concernant afin d’être en mesure de signaler d’éventuelles erreurs factuelles ou omissions.»

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 19 novembre 2020

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 19 novembre 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !


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  1. Decision Making in 50:50 Joint Ventures
  2. Delaware Reaffirms Director Independence Principle in Founder-Led Company
  3. Shareholders’ Rights & Shareholder Activism 2020
  4. ESG Management and Board Accountability
  5. Financial Institution Regulation Under President Biden
  6. Corporations in 100 Pages
  7. Racial Equity on the Board Agenda
  8. The Rise of the General Counsel
  9. Revealing ESG in Critical Audit Matters
  10. SEC Division of Enforcement 2020 Annual Report

À la défense de Milton Friedman !

Voici un très bon exemple de défense de la théorie de  Milton Friedman lequel postule « que l’entreprise n’a qu’une seule responsabilité sociale  : utiliser ses ressources et s’engager dans des activités conçues pour augmenter ses profits, tant que cela reste dans les règles du jeu, c’est-à-dire tant que l’entreprise s’engage dans une concurrence ouverte et libre, sans tromperie ni fraude ».

Ce texte a été publié dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance par Steven N. Kaplan *, professeur de Neubauer Family Professor of Entrepreneurship and Finance de l’University of Chicago Booth School of Business.

Friedman énonce la théorie de la primauté des actionnaires et dénonce l’approche ESG, c’est-à-dire l’approche qui accorde la primauté aux parties prenantes !

Moi je crois que l’auteur fait de l’aveuglement lorsqu’il avance que les décisions des conseils d’administration devraient être prises dans l’intérêt supérieur des actionnaires ! C’est plus simple à calculer et à visualiser… mais la réalité est toute autre !

En effet, les administrateurs sont toujours soumis aux multiples attentes des parties prenantes, et leurs décisions sont prises en tenant compte d’une grande variété de points de vue ancrés dans diverses représentations.

« Rappelons que la Business Roundtable, un groupe qui représente les PDG de grandes entreprises, a déclaré qu’il avait changé d’avis sur “l’objet d’une société”. Cet objectif n’est plus de maximiser les profits pour les actionnaires, mais de profiter également à d’autres “parties prenantes”, y compris les employés, les clients et les citoyens.

Bien que la déclaration soit une répudiation bienvenue d’une théorie très influente, mais fallacieuse de la responsabilité des entreprises, cette nouvelle philosophie ne changera probablement pas la façon dont les entreprises se comportent. La seule façon de forcer les entreprises à agir dans l’intérêt public est de les soumettre à une réglementation légale ».

(Éric Posner, professeur à la faculté de droit de l’Université de Chicago, The Atlantic, 22 août 2019).


Milton Friedman avait tort
Milton Friedman avait tort , The Atlantic


Quel est votre point de vue à ce sujet ?

The Enduring Wisdom of Milton Friedman


Milton Friedman a écrit son célèbre article sur la responsabilité sociale des entreprises il y a 50 ans. La sagesse de la pièce a été influente, productive et reste vraie aujourd’hui.

Il est important de comprendre ce que Friedman a réellement dit, et voulu dire : « Il y a une et une seule responsabilité sociale de l’entreprise : utiliser ses ressources et s’engager dans des activités conçues pour augmenter ses profits tant que cela reste dans les règles du jeu, ce qui c’est-à-dire s’engage dans une concurrence ouverte et libre, sans tromperie ni fraude. » J’interprète « bénéfices » comme signifiant la valeur actionnariale à long terme, qui est la valeur de l’entreprise. Cela rend compte du fait que la valeur totale pour les actionnaires peut augmenter si une entreprise prend des mesures qui réduisent les bénéfices à court terme, mais les augmentent davantage à moyen et à long terme. C’est sûrement ce que Friedman voulait dire.

De nombreux observateurs, y compris les organisateurs de la Conférence sur l’économie politique des finances du Stigler Center, estiment que son point de vue a été extrêmement influent. Il a été mis en œuvre aux États-Unis et dans le monde entier à partir des années 1980, encouragé par des universitaires comme Michael Jensen (un ancien de Booth et mon conseiller de thèse). [1] Quel a été le résultat de la maximisation de la valeur pour les actionnaires des entreprises associée à la mondialisation ? Permettez-moi de citer Nicholas Kristof, du New York Times, qui a écrit à la fin de 2019 (et prépandémique) : « Pour l’humanité dans son ensemble, la vie ne cesse de s’améliorer. » Les personnes vivant dans l’extrême pauvreté sont passées de 42 pour cent de la population mondiale en 1981 à moins de 10 pour cent aujourd’hui. C’est 2 milliards de personnes qui ne souffrent plus de l’extrême pauvreté. La pauvreté absolue a considérablement diminué aux États-Unis, passant de 13 % en 1980 à 3 % aujourd’hui. Et c’est plus ou moins ce que Friedman avait prédit. La pandémie affectera ces chiffres, mais j’espère que l’effet sera temporaire.

Je crois donc que nous devrions partir du principe que l’objectif de maximisation de la valeur pour les actionnaires a été extrêmement efficace à l’échelle mondiale de la manière qui compte le plus.

La maximisation de la valeur pour les actionnaires a été couronnée de succès parce que dans de nombreux cas, maximiser la valeur pour les actionnaires est en harmonie avec la prestation pour les parties prenantes. Apple et Microsoft, par exemple, ont apporté une valeur considérable non seulement aux actionnaires, mais également aux clients, aux employés et aux fournisseurs du monde entier.

Aujourd’hui, certains clients et employés se soucient davantage du fait que les entreprises sont responsables des questions environnementales et sociales, il peut donc être rentable de réagir. Friedman lui-même reconnaît : « Il peut être dans l’intérêt à long terme d’une société qui est un employeur important dans une petite communauté de consacrer des ressources à fournir des équipements à cette communauté ou à améliorer son gouvernement. Cela peut faciliter l’attrait des employés désirables, réduire la masse salariale ou diminuer les pertes dues au vol et au sabotage ou avoir d’autres effets intéressants. »

Mais il y a deux défis majeurs à donner la priorité aux parties prenantes par rapport aux actionnaires. Le premier défi est qu’il y a toujours des compromis. GM a fourni un excellent exemple l’année dernière en proposant de fermer une usine de production de voitures à essence dans le Michigan et d’en ouvrir une plus au Sud. [2]

Comment choisissez-vous ? Si vous fermez l’usine, vous blessez les travailleurs que vous licenciez et vous blessez la communauté du Michigan. D’un autre côté, si vous ne fermez pas l’usine, vous blessez les travailleurs et la communauté du Sud et vous blessez l’environnement. Cela importerait-il que l’usine fermée se trouve au Michigan ou en Chine ? Cela importerait-il que la nouvelle usine se trouve au Texas ou au Mexique ?

Pour Friedman, le choix est clair : faire ce qui maximise la valeur actionnariale de l’entreprise dans son ensemble. Lorsque vous vous écartez de cela et que vous considérez les autres parties prenantes, Friedman demande : « Si les hommes d’affaires ont une responsabilité sociale autre que de réaliser un maximum de profits pour les actionnaires, comment peuvent-ils savoir ce que c’est ? »

Et comment le conseil évalue-t-il le PDG ? Sans la primauté des actionnaires, il est très facile pour le PDG de dire : « J’ai fait du bon travail. »

Le PDG peut dire : « J’ai conservé l’ancienne usine et les employés ! Les employés et la communauté sont heureux. Je suis un grand succès !

Ou le PDG peut dire : «J’ai construit la nouvelle usine. L’environnement est heureux. La nouvelle communauté est heureuse. Je suis un grand succès !

Vous voyez le problème ? Le PDG peut presque tout faire et prétendre créer de la valeur.

Le deuxième défi majeur pour les parties prenantes plutôt que pour les actionnaires est la concurrence et l’investissement. De nombreux modèles, dont Hart et Zingales, ignorent les investissements et minimisent l’effet de la concurrence. Les entreprises sont en concurrence avec les « maximiseurs de valeur » pour les actionnaires. Les concurrents qui maximisent la valeur fonctionneront et investiront efficacement. Lorsqu’une entreprise donne la priorité à d’autres parties prenantes et ne maximise pas la valeur pour les actionnaires, l’entreprise est susceptible d’investir moins/fonctionner moins bien. Les constructeurs automobiles américains des années 60 et 70 en sont un bon exemple. Ils ont traité leurs syndicats et leurs employés comme des partenaires/parties prenantes. Ils ont été dévastés par les concurrents japonais.

Et Friedman est prescient et sage d’une manière supplémentaire. L’année dernière, la Business Roundtable, composée des PDG de plusieurs des plus grandes entreprises américaines, a publié sa déclaration d’intention peu judicieuse qui concluait : «Chacune de nos parties prenantes est essentielle. Nous nous engageons à leur offrir de la valeur à tous. » Friedman soulève une préoccupation vitale concernant la division des loyautés de cette manière. «Si les hommes d’affaires sont des fonctionnaires plutôt que les employés de leurs actionnaires, alors dans une démocratie, ils seront tôt ou tard choisis par les techniques publiques d’élection et de nomination. Et bien avant que cela ne se produise, leur pouvoir de décision leur aura été enlevé.

Juste au bon moment, la sénatrice Elizabeth Warren et d’autres politiciens ont répondu. Warren a écrit : «Pour obtenir des informations sur les actions tangibles que vous avez l’intention de prendre pour mettre en œuvre les principes… Je m’attends à ce que vous approuviez et souteniez sans réserve les réformes énoncées dans la loi sur le capitalisme responsable pour respecter les principes que vous approuvez.

Pour conclure, Friedman avait et a raison. Un monde dans lequel les entreprises maximisent la valeur pour leurs actionnaires a été extrêmement productif et fructueux au cours des 50 dernières années. En conséquence, les entreprises devraient continuer à maximiser la valeur pour les actionnaires tant qu’elles respectent les règles du jeu. Tout autre objectif incite au désordre, au désinvestissement, à l’ingérence du gouvernement et, finalement, au déclin.

Notes de fin

1 Nicholas Lemann y a consacré un livre entier, Transaction Man : The Rise of the Deal and the Decline of the American Dream. (retourner)

2 Greg Mankiw a utilisé une version de cet exemple dans sa chronique du New York Times du 24 juillet 2020. (retourner)


*Steven N. Kaplan  est professeur de Neubauer Family Professor of Entrepreneurship and Finance de l’University of Chicago Booth School of Business.

Cet article est basé sur son article, initialement publié dans ProMarket. La recherche connexe du programme sur la gouvernance d’entreprise comprend la promesse illusoire de la gouvernance des parties prenantes par Lucian A. Bebchuk et Roberto Tallarita (discutée sur le forum ici ); Pour qui les chefs d’entreprise négocient  par Lucian A. Bebchuk, Kobi Kastiel et Roberto Tallarita (discuté sur le forum  ici ); et Vers un capitalisme équitable et durable par Leo E. Strine, Jr (discuté sur le forum ici ).

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 1 er octobre 2020

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 10 septembre 2020

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance Corporative au 10 septembre 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Voici un sommaire des thèmes abordés :

Diversité, communication avec les parties prenantes, leadership, ESG, Gestion des risques en temps de pandémie, rémunération en réponse à la COVID-19.

Bonne lecture !


Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 3 septembre 2020

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance Corporative au 3 septembre 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Voici un sommaire des thèmes abordés :

Objectifs des corporations, leadership, ESG, « Edge Fund », Gestion des risques en temps de pandémie, « CEO turnover », rémunération en réponse à la COVID-19.

Bonne lecture !


Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 27 août 2020

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 27 août 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Voici un sommaire des thèmes abordés : rémunération des CEO, stakeholders vs stockholders, ESG, horizon à long terme, risques de cybersécurité, un aperçu de la divulgation des résultats de la saison.

Bonne lecture !


Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 20 août 2020

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 20 août 2020.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Voici les thèmes abordés : biais des gestionnaires, ESG, rémunération de la haute direction, théorie de l’actionnaire, resserrement des règles des firmes de conseil en votation, réunions virtuelles, réflexions sur les recommandations du Business Roundtable.

Bonne lecture !


Top 15 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 13 août 2020

Difficultés d’application du modèle des « parties prenantes »

Yvan Allaire, président du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP) vient de me faire parvenir un nouvel article intitulé Actionnaires et parties prenantes : quelle gouvernance à venir ?  

Cet article, qui a paru dans Le Devoir le 3 août, intéressera sûrement tous les administrateurs siégeant à des conseils d’administration, et qui sont à l’affût des nouveautés dans le domaine de la gouvernance.

Le document discute des changements de paradigmes dans le monde de la gouvernance. Les auteurs expliquent l’évolution du modèle des « parties prenantes » et montrent que celui-ci, bien que méritoire, soulève de sérieuses difficultés d’application.

Cet article présente cinq questionnements à considérer dans la mise en œuvre de cette nouvelle gouvernance !

Bonne lecture !





Actionnaires et parties prenantes : quelle gouvernance à venir ?

Yvan Allaire et François Dauphin | Le Devoir


En raison surtout d’une véritable révolution des modes et quanta de rémunération des hauts dirigeants, les sociétés cotées en bourse en sont venues graduellement depuis les années ’80s à œuvrer presqu’exclusivement pour maximiser la création de valeur pour leurs actionnaires.

Tout au cours de ces 40 ans, ce modèle de société fut critiqué, décrié, tenu responsable pour les inégalités de revenus et de richesse et pour les dommages environnementaux. Toutefois, tant que cette critique provenait d’organisations de gauche, de groupuscules sans appui populaire, les sociétés pouvaient faire fi de ces critiques, les contrant par des campagnes de relations publiques et des ajustements mineurs à leur comportement.

Soudainement, pour des raisons multiples, un peu mystérieuses, cette critique des entreprises et du « capitalisme » a surgi du cœur même du système, soit, de grands actionnaires institutionnels récemment convertis à l’écologie. Selon cette nouvelle perspective, les sociétés cotées en bourse devraient désormais non seulement être responsables de leurs performances financières, mais tout autant de l’atteinte d’objectifs précis en matière d’environnement (E), d’enjeux sociaux (S) et de gouvernance (G). Pour les grandes entreprises tout particulièrement, le triplé ESG, de facto le modèle des parties prenantes, est devenu une caractéristique essentielle de leur gouvernance.

Puis, signe des temps, quelque 181 PDG des grandes sociétés américaines ont pris l’engagement, il y a un an à peine, de donner à leurs entreprises une nouvelle «raison d’être » (Purpose en anglais) comportant un « engagement fondamental » envers clients, employés, fournisseurs, communautés et leur environnement et, ultimement, les actionnaires.

De toute évidence, le vent tourne. Les questions environnementales et sociales ainsi que les attentes des parties prenantes autres que les actionnaires sont devenues des enjeux incontournables inscrits aux agendas politiques de presque tous les pays.

Les fonds d’investissement de toute nature bifurquèrent vers l’exigence de plans d’action spécifiques, de cibles mesurables en matière d’ESG ainsi qu’un arrimage entre la rémunération des dirigeants et ces cibles.

Bien que louable à bien des égards, le modèle de « parties prenantes » soulève des difficultés pratiques non négligeables.

1. Depuis un bon moment la Cour suprême du Canada a interprété la loi canadienne de façon favorable à une conception « parties prenantes » de la société. Ainsi, un conseil d’administration doit agir exclusivement dans l’intérêt de la société dont ils sont les administrateurs et n’accorder de traitement préférentiel ni aux actionnaires ni à toute autre partie prenante. Toutefois la Cour suprême n’offre pas de guide sur des sujets épineux conséquents à leur conception de la société : lorsque les intérêts des différentes parties prenantes sont contradictoires, comment doit-on interpréter l’intérêt de la société? Comment le conseil d’administration devrait-il arbitrer entre les intérêts divergents des diverses parties prenantes? Quelles d’entre elles devraient être prises en compte?

2. Comment les entreprises peuvent-elles composer avec des demandes onéreuses en matière d’ESG lorsque des concurrents, domestiques ou internationaux, ne sont pas soumis à ces mêmes pressions?

3. À un niveau plus fondamental, plus idéologique, les objectifs ESG devraient-ils aller au-delà de ce que la réglementation gouvernementale exige? Dans une société démocratique, n’est-ce pas plutôt le rôle des gouvernements, élus pour protéger le bien commun et incarner la volonté générale des populations, de réglementer les entreprises afin d’atteindre les objectifs sociaux et environnementaux de la société? Mais se peut-il que cette conversion des fonds d’investissement aux normes ESG et la redécouverte d’une « raison d’être » et des parties prenantes par les grandes sociétés ne soient en fait que d’habiles manœuvres visant à composer avec les pressions populaires et atténuer le risque d’interventions « intempestives » des gouvernements?

4. Quoi qu’il en soit, le changement des modes de gestion des entreprises, présumant que cette volonté est authentique, exigera des modifications importantes en matière d’incitatifs financiers pour les gestionnaires. La rémunération des dirigeants dans sa forme actuelle est en grande partie liée à la performance financière de l’entreprise et fluctue fortement selon le cours de l’action. Relier de façon significative la rémunération des dirigeants à certains objectifs ESG suppose des changements complexes qui susciteront de fortes résistances. En 2019, 67,2% des firmes du S&P/TSX 60 ont intégré au moins une mesure ESG dans leur programme de rémunération incitative. Toutefois, seulement 39,7% ont intégré au moins une mesure liée à l’environnement. Quelque 90% des firmes qui utilisent des mesures ESG le font dans le cadre de leur programme annuel de rémunération incitative mais pas dans les programmes de rémunération incitative à long terme. Ce fait est également observé aux États-Unis, alors qu’une étude récente de Willis Towers Watson démontrait que seulement 4% des firmes du S&P 500 utilisaient des mesures ESG dans des programmes à long terme.

5. N’est-il pas pertinent de soulever la question suivante : si l’entreprise doit être gérée selon le modèle des « parties prenantes », pourquoi seuls les actionnaires élisent-ils les membres du conseil d’administration? Cette question lancinante risque de hanter certains des promoteurs de ce modèle, car il ouvre la porte à l’entrée éventuelle d’autres parties prenantes au conseil d’administration, telles que les employés. Ce n’est peut-être pas ce que les fonds institutionnels avaient en tête lors de leur plaidoyer en faveur d’une conversion ESG.

Un vif débat fait rage (du moins dans les cercles académiques) sur les avantages et les inconvénients du modèle des parties prenantes. Dans le milieu des entreprises toutefois, la pression incessante des grands investisseurs a converti la plupart des directions d’entreprises à cette nouvelle religion ESG et parties prenantes même si plusieurs questions difficiles restent en suspens.

Les propos dans ce texte n’engagent que ses auteurs.