Aujourd’hui, je vous propose la présentation de l’excellent article de mon collègue André Coupet, rédigé en collaboration avec Pierre Victoria, et paru sur le site de la Fondation Jean Jaurès.
Cet article est un formidable plaidoyer en faveur de l’adoption d’une nouvelle gouvernance des sociétés. Vous trouverez, ci-dessous, un résumé de l’article de 19 pages.
La théorie des parties prenantes est une approche à la gouvernance des entreprises qui consiste à prendre en compte les intérêts et les attentes de tous les acteurs qui ont une influence ou sont influencés par les activités de l’entreprise.
Selon cette théorie, l’entreprise n’a pas seulement une responsabilité envers ses actionnaires, mais aussi envers ses salariés, ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires, ses concurrents, la société civile et l’environnement. L’objectif est de créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes et de favoriser la coopération plutôt que la rivalité.
La théorie des parties prenantes repose sur une vision élargie de la gouvernance, qui implique une négociation et une participation des parties prenantes aux décisions stratégiques.
Les avantages de cette théorie sont les suivants :
Elle permet de prendre en considération les intérêts et les attentes de tous les acteurs liés à l’entreprise, ce qui peut favoriser la création de valeur partagée, la coopération, la confiance, la légitimité et la réputation de l’entreprise.
Elle encourage l’entreprise à adopter une vision à long terme, à intégrer les enjeux sociaux et environnementaux dans sa stratégie, à être plus transparente et responsable vis-à-vis de ses parties prenantes.
Elle offre à l’entreprise une meilleure compréhension de son environnement, de ses opportunités et de ses risques, ainsi qu’une plus grande capacité d’adaptation et d’innovation face aux changements.
Bref résumé de l’article :
Les auteurs analysent les évolutions du capitalisme et les limites du modèle actionnarial, qui privilégie les intérêts des actionnaires au détriment des autres acteurs liés à l’entreprise, tels que les salariés, les clients, les fournisseurs, la société civile ou l’environnement.
Ils proposent de passer à un modèle alternatif, fondé sur la prise en compte des parties prenantes dans la gouvernance de l’entreprise, ce qui implique une transformation en profondeur de sa vision, de son partage du pouvoir et de la valeur créée, et de sa mesure de la performance.
Ils suggèrent trois mesures concrètes pour mettre en œuvre cette approche :
Énoncer une raison d’être de l’entreprise, qui exprime sa contribution positive à la société et qui guide ses décisions stratégiques.
Créer un comité des parties prenantes, qui représente les différents acteurs concernés par l’activité de l’entreprise et qui dialogue avec le conseil d’administration et la direction sur les enjeux sociaux, environnementaux et sociétaux.
Ouvrir le conseil d’administration à une gouvernance tripartite, qui associe les actionnaires, les salariés et les parties prenantes externes, afin de favoriser la diversité des points de vue et la prise en compte de l’intérêt général.
Aujourd’hui, je partage avec vous un excellent article qui porte sur la gestion des risques, et plus précisément, sur le rôle du comité d’audit dans la surveillance des risques de toute nature.
L’article est paru sur le Forum de Harvard Law School, et il a été rédigé par Krista Parsons, directrice générale et responsable des programmes du comité d’audit, Maureen Bujno, directrice générale, et Kimia Clemente, directrice principale du Center for Board Effectiveness de Deloitte & Touche.
Cet article fait le tour de la question eu égard aux différents risques que l’entreprise doit prendre en compte.
Également, le comité d’audit, et tout le conseil doivent être attentifs aux diverses règlementations qui concernent la gestion des risques, dont les obligations de divulgation aux parties prenantes.
J’ai utilisé l’outil de traduction Google pour franciser le texte, lequel a subi de multiples ajustements.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.
Le rôle du comité d’audit dans la surveillance des risques
Il est difficile de prédire l’avenir, surtout en période de changement et d’incertitude. Cependant, il semble prudent de prédire que les programmes de 2023 de nombreux comités d’audit seront centrés sur les risques.
Bien sûr, la surveillance des risques est l’une des plus importantes, sinon la plus importante, des responsabilités du comité d’audit. Bien que le comité d’audit ne soit pas responsable de la surveillance de tous les risques d’une entreprise, il est souvent responsable de la surveillance des politiques et des processus de surveillance des risques de l’entreprise, principalement du programme de risque d’entreprise. Ce programme, dirigé par la direction, consiste à identifier les principaux risques dans l’ensemble de l’organisation, des risques financiers aux risques liés à la main-d’œuvre et des risques dus aux pénuries de matières premières aux risques découlant de catastrophes naturelles et d’autres crises. En d’autres termes, sauf dans les cas où une entreprise dispose d’un comité des risques [1] le comité d’audit supervise le processus d’évaluation et de gestion des risques qui pourraient menacer la viabilité et le succès de l’entreprise. Selon le dernier rapport sur les pratiques du comité d’auditpublié par Deloitte et le Center for Audit Quality, 43 % de l’ensemble des répondants interrogés ont déclaré que le comité d’audit était le principal responsable de la surveillance de la gestion des risques d’entreprise.
Cependant, la responsabilité du comité d’audit en matière de surveillance des risques va au-delà de la compréhension et des conseils concernant la création et la mise en œuvre d’un programme de gestion des risques d’entreprise solide. Le comité est chargé de comprendre et de conseiller sur la manière dont la direction identifie, surveille et évalue en permanence les risques et de s’assurer que les risques importants sont attribués à l’ensemble du conseil ou au comité approprié. Et le comité d’audit est lui-même responsable de la surveillance des principaux domaines de risque, tels que les risques qui ont une incidence sur l’information financière et la divulgation, y compris les contrôles internes et la fraude.
Domaines de surveillance des risques en 2023
Pour beaucoup, le nombre et la gravité des risques semblent augmenter chaque jour, ce qui suggère qu’en 2023, le comité d’audit devra de plus en plus se concentrer sur ses responsabilités de surveillance des risques. Une liste complète des risques à surveiller en 2023 pourrait être très longue, mais une enquête rapportée dans le rapport sur les pratiques du comité d’audit suggère que les domaines suivants sont les plus susceptibles de faire l’objet d’une surveillance des risques du comité d’audit en 2023 : la divulgation, y compris les rapports de contrôles internes et fraude ; la cybersécurité ; efficacité du programme de gestion des risques d’entreprise ; le suivi et la divulgation environnementale, sociale et de gouvernance (ESG) ; inflation ; et transformation numérique. [2] Nous abordons certains de ces risques, ainsi que d’autres risques, ci-dessous.
Rapports financiers et divulgation
Comme indiqué ci-dessus, la divulgation est l’un des domaines de risque dont le comité d’audit est le principal responsable. Cette responsabilité découle d’un certain nombre d’exigences légales ; par exemple, les règles de la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis exigent que le comité d’audit recommande à l’ensemble du conseil d’administration d’inclure les états financiers d’une société dans son rapport annuel sur formulaire 10-K. Un autre exemple est la loi Sarbanes-Oxley et les règles connexes de la SEC, qui confèrent au comité d’audit l’entière responsabilité du recrutement, de la surveillance, de la rémunération et (le cas échéant) du licenciement des auditeurs indépendants. Le comité d’audit est également responsable de la surveillance de la fonction d’audit interne. Découlant de ces exigences et pratiques,
Ces domaines et d’autres liés à la divulgation seront probablement à l’honneur en 2023, en partie à cause des efforts continus d’application de la loi par la SEC et d’autres agences gouvernementales, de l’examen minutieux des investisseurs et des médias, et d’autres facteurs, y compris des preuves historiques que les économies en récession et la volatilité des marchés ont tendance à augmenter les niveaux de fraude. En fait, en novembre 2022, le chef comptable par intérim de la SEC a déclaré que « [l]’environnement économique actuel est soumis à d’importantes incertitudes et, historiquement, cela conduit souvent à un risque de fraude accru ». [3] Dans un discours antérieur, il a également déclaré que « les auditeurs… ont la responsabilité d’examiner la fraude et d’obtenir une assurance raisonnable quant à l’absence d’anomalies significatives dans les états financiers, que celles-ci soient causées par une fraude ou par une erreur ». 4 D’autres facteurs économiques qui pourraient entraîner un examen minutieux par la SEC comprennent l’inflation et les fluctuations des taux de change.
L’accent prévu sur la divulgation en 2023 est également susceptible d’être affecté par de nouvelles règles qui pourraient être adoptées par la SEC. Sous la direction du président Gensler, la SEC a proposé un certain nombre de règles qui, si elles sont adoptées, élargiront les divulgations dans des domaines tels que la cybersécurité et le changement climatique. Et on s’attend à ce que la SEC propose des règles appelant à une divulgation supplémentaire dans plusieurs domaines, notamment le capital humain, les technologies émergentes et les cryptomonnaies, entre autres.
En bref, la divulgation et l’information financière sont susceptibles d’être des points prioritaires à l’ordre du jour de 2023 de nombreux comités d’audit.
La gestion du risque d’entreprise
La surveillance de la gestion des risques d’entreprise (ERM) — les processus utilisés pour identifier, surveiller et évaluer les risques — est à l’ordre du jour du comité d’audit depuis de nombreuses années. Cependant, ce rôle de surveillance peut nécessiter une vigilance accrue en 2023, car le rythme des changements et les défis auxquels sont confrontées les entreprises semblent augmenter de jour en jour. Un élément clé de cette surveillance est la réception et l’examen par le comité d’un tableau de bord indiquant les risques importants et le degré de risque associé à chacun (par exemple, rouge, jaune et vert), ainsi que les risques qui évoluent à la hausse et à la baisse. De plus, le comité devrait tenir compte des risques nouveaux et émergents qui ont été ajoutés au tableau de bord ou qui pourraient être ajoutés à l’avenir.
Outre la surveillance générale, le comité d’audit doit évaluer si le processus de GRE évolue pour relever les défis du jour. Un programme de GRE qui a bien fonctionné pendant plusieurs années peut générer de la complaisance ou ne pas identifier de nouveaux risques ou détecter les risques émergents, tant internes qu’externes, ou leur impact potentiel sur l’entreprise. Par conséquent, le comité devra peut-être réévaluer l’efficacité du programme ou de certaines de ses composantes. Le comité peut également avoir besoin d’examiner si les départs d’employés ou d’autres développements ont nui aux ressources nécessaires pour exécuter correctement le programme de GRE.
Cybersécurité et autres questions technologiques
La cybersécurité figure en tête des listes de risques clés de nombreux comités d’audit depuis plusieurs années et ne montre aucun signe de disparition ou de perte d’importance. En fait, le rapport sur les pratiques du comité d’auditsuggère que la cybersécurité sera un domaine d’intérêt de plus en plus important pour les comités d’audit à l’avenir. De plus, le rapport indique qu’une majorité des entreprises interrogées attribuent la responsabilité de la surveillance de la cybersécurité à leurs comités d’audit. Le risque de cybersécurité est également susceptible d’occuper une place importante en 2023 en raison de l’adoption prévue des règles finales de la SEC exigeant une divulgation détaillée sur le sujet, y compris si un membre du conseil d’administration possède une expertise en cybersécurité. Compte tenu du rôle de premier plan que de nombreux comités d’audit jouent dans la surveillance des risques de cybersécurité, l’adoption de cette dernière exigence pourrait avoir une incidence sur la planification de la relève des comités d’audit en 2023 et au-delà.
Les risques liés à la cybersécurité ne sont pas les seuls risques liés à la technologie qui pourraient nécessiter une plus grande surveillance du comité d’audit en 2023. À mesure que l’utilisation de l’intelligence artificielle se développe et, avec elle, les préoccupations concernant la confidentialité des données, les implications éthiques de l’intelligence artificielle et d’autres questions, l’audit on s’attendra à ce que les comités traitent des risques associés, y compris dans certains cas des domaines dont le comité d’audit peut avoir la responsabilité principale.
Les risques supplémentaires associés à la technologie comprennent la possibilité qu’un secteur d’activité — éventuellement le principal secteur d’activité dans lequel l’entreprise s’engage — soit soumis à une perturbation par une nouvelle technologie et les risques pouvant résulter de pratiques contraires à l’éthique dans l’utilisation de l’intelligence artificielle.
Changement environnemental et climatique
Bien que les comités d’audit n’aient peut-être pas la responsabilité principale de surveiller les risques associés au changement climatique et à d’autres questions environnementales (le rapport sur les pratiques des comités d’audit indique que seulement 34 % des entreprises interrogées attribuent cette responsabilité à leurs comités d’audit), ils ont une responsabilité importante dans l’évaluation des divulgations et contrôles relatifs aux enjeux ESG. La nature et l’étendue des informations à fournir sur l’environnement et le changement climatique peuvent dépendre des règles proposées sur le sujet en 2022. Cependant, les entreprises ont déjà commencé à fournir des informations détaillées sur leurs activités environnementales, les risques auxquels elles sont confrontées en raison du changement climatique et une foule de questions connexes, et il semble probable que même si les règles de la SEC ne sont pas adoptées comme proposés ou pas du tout, les entreprises fourniront des informations détaillées sur le sujet. En particulier, les nouvelles règles de l’Union européenne (UE) exigeront des rapports ESG sur un ensemble plus large de sujets ESG que ceux requis par les règles actuelles et proposées de la SEC et s’appliqueront à certaines entreprises qui n’étaient auparavant pas soumises aux exigences de déclaration non financière obligatoires, y compris les entreprises publiques et privées non européennes qui répondent à certaines exigences de l’UE — seuils de présence. Compte tenu du rôle clé du comité d’audit dans la surveillance de la divulgation, discuté ci-dessus, toute augmentation des divulgations sur l’environnement et le changement climatique (ou même des mesures ESG divulguées plus larges) ajoutera aux responsabilités du comité d’audit. Selon le rapport sur les pratiques du comité d’audit , seuls 6 % des répondants ont déclaré que les comités d’audit sont responsables de la surveillance de la stratégie ESG, y compris les engagements en matière de climat et de carbone. Cependant, que les comités d’audit assument ou non un rôle plus important dans ces domaines, ils seront chargés de déterminer si les contrôles internes et de communication de l’information de leur entreprise sont adéquats pour traiter les questions en question.
Même en l’absence d’exigences accrues, la SEC a commenté les divulgations de certaines entreprises sur les questions environnementales et de changement climatique. Par exemple, un certain nombre d’entreprises qui publient des rapports ESG ou de développements durables qui ne sont pas déposés auprès de la SEC ont reçu des commentaires demandant pourquoi les informations contenues dans ces rapports diffèrent de celles des documents déposés par les entreprises auprès de la SEC.
Un autre domaine d’implication du comité d’audit dans les questions d’environnement et de changement climatique concerne l’inclusion de mesures quantitatives de l’environnement ou du changement climatique dans les plans de rémunération des dirigeants des entreprises. Bien que ces plans relèvent largement de la compétence du comité de rémunération, le comité d’audit peut avoir un rôle à jouer pour déterminer les paramètres à utiliser, et comment la réalisation des paramètres et l’impact précis sur la rémunération peuvent être mesurés, et les informations à fournir sur ces zones. De plus, dans la mesure où les sociétés fournissent une assurance tierce quant au calcul des paramètres et à l’impact sur la rémunération, le comité d’audit est susceptible de jouer un rôle dans la détermination du type d’assurance qui peut être fournie.
Défis post-pandémiques : perturbation de la chaîne d’approvisionnement, pénurie de main-d’œuvre et pression inflationniste
Les effets des défis économiques et autres résultant de la pandémie continuent de secouer les entreprises et leurs opérations. Les perturbations des chaînes d’approvisionnement mondiales continuent d’affliger les industries, de la fabrication aux biens de consommation en passant par les soins de santé. Le comité d’audit devra exercer une surveillance sur la façon dont la direction traite les risques associés aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement et sur la façon dont l’entreprise répond aux besoins d’une grande variété de parties prenantes malgré l’incapacité de fournir des produits ou des services en temps opportun.
Les entreprises d’un large éventail d’industries, quelles que soient leur taille ou d’autres caractéristiques, connaissent des pénuries de main-d’œuvre, que ce soit en raison de taux de chômage historiquement bas, de la soi-disant « grande démission » ou d’autres facteurs. Comme pour les défis de la chaîne d’approvisionnement, les comités d’audit devront rester au courant de la façon dont leurs entreprises gèrent ces pénuries, de la mesure dans laquelle les fonctions critiques peuvent ne pas être traitées de manière adéquate et/ou de la manière dont l’entreprise cherche à atténuer les pénuries de main-d’œuvre ou les problèmes qu’ils créent, d’autant plus que ces pénuries ont un impact sur les fonctions finances et audit.
Pour de nombreuses entreprises et leurs employés, le mot « inflation » n’avait aucun sens, car les pressions inflationnistes mondiales ne se sont pas fait sentir depuis de nombreuses années. Selon le secteur, l’emplacement géographique des opérations et d’autres facteurs, l’impact de l’inflation peut avoir des effets différents ; cependant, la plupart des entreprises, sinon toutes, doivent y faire face d’une manière ou d’une autre, et le comité d’audit sera particulièrement sensible à l’impact de l’inflation sur la performance financière et les informations connexes. Une préoccupation connexe, mentionnée ci-dessus, est que les incidents de fraude comptable ont tendance à augmenter en période de volatilité et d’incertitude économiques, et les comités d’audit doivent donc également être sensibles à ce risque.
En conclusion
Bien sûr, ce qui précède n’est qu’un résumé de quelques-uns des domaines de risque que les comités d’audit surveilleront probablement en 2023. Il existe de nombreux autres domaines de risque, notamment le capital humain, l’instabilité géopolitique et la volatilité des prix de l’énergie, pour n’en nommer que quelques-uns, exigeront presque certainement une surveillance du comité d’audit au cours de l’année à venir. Il est également probable sinon certain que de nouveaux risques émergeront au cours de l’année. Dans la mesure où les responsabilités du comité d’audit sont si vastes et que les conseils d’administration et la direction ont tendance à lui confier des domaines de risque nouveaux et émergents, il n’est pas surprenant que le comité ait parfois été qualifié de comité de « l’évier de la cuisine ». Cependant, compte tenu de l’importance de ses responsabilités en matière de surveillance des risques, parmi de nombreux autres domaines, ce surnom doit être considéré comme un insigne d’honneur. Dans tous les cas, les comités d’audit continueront d’avoir de vastes responsabilités en 2023 et au-delà.
Notes de fin
1 La loi Sarbanes-Oxley de 2002 a rendu obligatoire la formation de comités des risques dans certaines grandes institutions financières. Cependant, les comités des risques ne sont pas devenus courants dans d’autres entreprises. Selon l’indice américain Spencer Stuart Board Index 2022, seuls 12 % du S&P 500 disposaient de tels comités. (retourner)
2 L’enquête visait à obtenir des informations sur les risques autres que ceux associés à l’information financière et aux contrôles internes. (retourner)
Cette publication montre clairement ce qui fera l’objet des sujets à l’ordre du jour des conseils d’administration pour les années à venir. J’ai utilisé l’outil de traduction Google pour présenter le texte en français lequel a subi de multiples ajustements.
Les CA sont toujours intéressés par les nouvelles préoccupations en matière de gouvernance.
L’ordre du jour du conseil d’administration s’est d’abord concentré sur les « sujets brûlants » de l’année à venir en janvier 2018. [1] Regarder cette publication cinq ans plus tard est instructif ; il nous rappelle que même si de nombreux nouveaux sujets sont susceptibles d’être à l’ordre du jour du conseil en 2023, certains sujets continuent d’être au premier plan des considérations du conseil, même si les détails ont changé à certains égards.
Bien sûr, de nombreuses questions ont été ajoutées à l’ordre du jour du conseil depuis 2018 et resteront des priorités en 2023. Les nouvelles questions les plus importantes concernent peut-être le rôle de la société dans la société en général. Ce sujet a fait l’objet d’une attention particulière en 2019, lorsque la Business Roundtable a publié sa « Déclaration sur l’objet de la société » [2] menant à des discussions sur la question de savoir si les sociétés ont des obligations envers des groupes autres que les actionnaires, tels que les employés, les clients, les fournisseurs et les communautés dans lesquelles elles opèrent. Parmi les autres préoccupations sociétales qui ont eu un impact sur les salles de conseil, citons une myriade d’événements qui peuvent avoir contribué à l’orientation plus large de DE&I, ce qui a conduit les entreprises et leurs conseils d’administration à se demander s’ils offrent des environnements de travail équitables et inclusifs, et la pandémie de COVID-19, qui continue d’avoir un impact sur les entreprises en ce qui concerne des questions telles que la santé et le bien-être des employés et la nature fondamentale du travail et du lieu de travail.
Nous discutons ci-dessous de certains des sujets critiques qui sont restés relativement constants au cours des cinq dernières années, ainsi que des sujets nouveaux et émergents qui seront probablement à l’ordre du jour du conseil en 2023.
Composition et compétences du conseil
En 2023 comme en 2018, la composition du conseil est un domaine d’intérêt principal pour les conseils. De plus, certaines des questions que les conseils d’administration aborderont probablement en 2023 ont également des implications importantes pour la composition du conseil d’administration.
La cybersécurité est l’une de ces questions. Cela reste une préoccupation majeure pour les entreprises et leurs conseils d’administration, et de nombreux conseils d’administration ont envisagé l’opportunité d’ajouter des administrateurs possédant une gamme de compétences allant de l’expertise en cyberrisque à la maîtrise générale de la technologie. Ce sujet a été abordé en 2022 dans les propositions de la Securities and Exchange Commission (SEC) qui imposeraient de nouvelles exigences de divulgation concernant la cybersécurité, y compris « si un membre du… conseil d’administration possède une expertise en cybersécurité et, le cas échéant, la nature de cette expertise ». [3] Un certain nombre de commentaires soumis à la SEC sur cette proposition remettent en question la nécessité et l’opportunité de cette exigence, notant qu’il n’est pas possible d’ajouter un « expert » sur chaque sujet que les conseils doivent aborder et que d’autres administrateurs peuvent se fier indûment sur un « expert » sur un sujet donné.
Cependant, que cette exigence soit adoptée telle qu’elle a été proposée, retirée de la règle finale ou quelque chose entre les deux, les conseils d’administration resteront presque certainement concentrés sur la présence d’un ou plusieurs membres ayant un certain degré d’expérience ou de connaissances en technologie.
D’autres domaines d’intérêt du conseil en développement ont également des répercussions sur la composition du conseil. Les données suggèrent que les entreprises ne cherchent plus à limiter les recherches de nouveaux membres du conseil d’administration aux personnes qui occupent ou ont déjà occupé le poste de directeur général. [4] De plus en plus, les conseils d’administration recherchent des administrateurs ayant de l’expérience dans les domaines où leurs entreprises ont les plus grands besoins ; les entreprises en contact direct avec les consommateurs peuvent chercher à ajouter des administrateurs ayant une expérience en marketing ; les entreprises ayant des opportunités de stratégie en matière de capital humain peuvent envisager d’ajouter des administrateurs qui ont servi comme CHRO ou dans des fonctions similaires ; et les entreprises ayant des activités internationales peuvent envisager d’ajouter des administrateurs ayant une formation en géopolitique.
Technologie et cyberrisque
Il y a cinq ans, la discussion sur les risques technologiques se concentrait presque entièrement sur les risques associés aux nouvelles technologies, tels que les risques perturbateurs et les problèmes éthiques associés à l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) ; Le « piratage » a été mentionné, mais il ne semble pas avoir été un sujet de préoccupation majeure.
Alors que les risques, les défis et les opportunités associés aux perturbations et à l’utilisation de l’IA restent à l’ordre du jour du conseil d’administration, la discussion s’est clairement déplacée vers la cybersécurité, reflétant peut-être l’augmentation du nombre et de la gravité des cyberattaques ainsi que le plus grand degré de confiance désormais placé sur les infrastructures numériques. Comme indiqué ci-dessus, la cybersécurité est devenue suffisamment importante pour générer des propositions de la SEC qui élargiraient considérablement les divulgations sur le sujet, y compris la mesure dans laquelle le conseil s’appuie sur des employés et/ou des conseillers externes pour l’aider à s’acquitter de ses fonctions de surveillance en matière de cybersécurité, comment souvent, le conseil discute de la cybersécurité et si le conseil comprend des personnes ayant une expertise en cybersécurité. Le conseil d’administration devra peut-être participer aux discussions sur l’infrastructure et l’architecture technologique plus large compte tenu des implications sur les risques, l’innovation, les implications éthiques potentielles et les contrôles. Même en l’absence d’exigences de la SEC, les investisseurs continueront probablement à s’attendre à ce que les conseils d’administration traitent les risques de cybersécurité et divulguent comment les conseils d’administration le font.
Stratégie et risque
Bien que certains sujets à l’ordre du jour des conseils d’administration de 2018 se soient estompés et que de nouveaux points soient apparus, la stratégie et le risque sont des éléments pérennes en tête de l’ordre du jour du conseil, au sens figuré sinon au sens littéral. En fait, l’expérience montre que les conseils d’administration se concentrent encore plus sur la supervision des stratégies de leurs entreprises. Il est révolu le temps où les conseils d’administration et les membres supérieurs de la direction organisaient une retraite stratégique annuelle, mais se concentraient rarement, voire jamais, sur la stratégie jusqu’à la prochaine retraite. Aujourd’hui, les conseils d’administration discutent régulièrement d’un aspect de la stratégie au plus, sinon à toutes les réunions, en posant des questions telles que celles-ci : « Quelles mesures avons-nous prises pour mettre en œuvre notre stratégie ? » « Où en sommes-nous dans le processus de mise en œuvre ? » « Notre stratégie s’avère-t-elle viable ? “A-t-elle besoin d’être peaufinée, de subir des ajustements importants, ou d’être abandonné ? « Avons-nous besoin de pivoter compte tenu des risques associés à certains objectifs stratégiques ? » Et ainsi de suite.
La surveillance des risques demeure également un point prioritaire à l’ordre du jour des conseils d’administration, d’autant plus que le nombre et la gravité des risques semblent augmenter de jour en jour. Par exemple, en 2018, peu d’entreprises, voire aucune, n’avaient prévu les risques d’une pandémie mondiale, les perturbations qu’elle entraînerait dans les chaînes d’approvisionnement mondiales, les défis économiques actuels et les domaines prioritaires du capital humain tels que la santé au travail, le bien-être et les risques culturels globaux.
En raison de la prolifération de nouveaux risques, les conseils d’administration — et les comités d’audit — peuvent vouloir réexaminer les programmes de risque d’entreprise de leurs entreprises pour déterminer si ces programmes traitent de nouveaux risques et ne deviennent pas un simple processus de « cocher la case ». Pour surveiller efficacement ces risques, les comités d’audit devraient recevoir un tableau de bord des risques les plus importants pour s’assurer que de nouveaux risques sont ajoutés et pour faciliter la compréhension de la façon dont les vulnérabilités aux risques spécifiques et les niveaux d’impact changent d’un trimestre à l’autre.
Questions relatives au lieu de travail et à la main-d’œuvre
Dès septembre 2020, il a été reconnu que les stratégies de main-d’œuvre devenaient aussi importantes que les stratégies commerciales pour les conseils d’administration :
‘Les événements liés à la pandémie… ont propulsé la gestion des effectifs au premier plan des programmes des conseils d’administration. Dans de nombreux cas, une réflexion tardive de la stratégie commerciale et technologique, la gestion de la main-d’œuvre est désormais une priorité majeure, sur un pied d’égalité avec d’autres domaines clés sur lesquels le conseil d’administration se concentre. [5]
Bien que la pandémie de COVID-19 ait pu précipiter l’attention du conseil sur les questions de main-d’œuvre, d’autres préoccupations ont renforcé la nécessité d’une plus grande attention du conseil sur le sujet :
‘… [Les commissions commencent à reconnaître que l’agence est passée des employeurs aux travailleurs ; la main-d’œuvre recherche un travail plus significatif, une plus grande concentration sur le bien-être avec des considérations telles qu’une plus grande flexibilité de temps et de lieu, et des modèles d’emploi et des parcours de carrière plus personnalisés et agiles. Selon le Bureau of Labor Statistics des États-Unis, 47,8 millions de personnes aux États-Unis ont quitté leur emploi en 2021, le plus grand nombre enregistré… depuis au moins 2001. Dans ce qui a été surnommé ‘la grande démission’, les démissions ont représenté 69,3 % du total des séparations en 2021. » [6]
Les exigences réglementaires ont également amené les conseils à se concentrer sur les questions liées au lieu de travail. Fin 2020, la SEC a adopté de nouvelles exigences de divulgation relatives aux ressources en capital humain. [7] Et la SEC a indiqué que davantage d’exigences de divulgation à ce sujet sont susceptibles d’être imposées à court terme.
Quelles qu’en soient les causes, les conseils d’administration se sont beaucoup plus concentrés sur les lieux de travail et les effectifs de leurs entreprises que par le passé, lorsque les questions relatives aux employés étaient autrefois considérées comme relevant principalement, sinon exclusivement, de la timonerie de la direction.
Changement climatique
Alors que les impacts du changement climatique sont devenus plus apparents ces dernières années, les investisseurs — principalement de nombreux grands investisseurs institutionnels — ont de plus en plus pressé les entreprises de prêter attention au changement climatique, souvent en cherchant à s’engager à réduire les émissions ou à prendre d’autres mesures concrètes. Associée à cette pression, on s’attend à ce que les conseils d’administration élargissent leur surveillance pour examiner le rôle de leurs entreprises dans le changement climatique, et voir comment ce rôle devrait changer. Dans certains cas, les investisseurs ont poussé à redoubler d’efforts pour atteindre la ‘durabilité’, c’est-à-dire s’assurer que les activités de l’entreprise peuvent rester viables et se développer ; dans d’autres, l’objectif est plus large : s’attaquer au changement climatique sur une base plus large.
Bien sûr, il existe de nombreuses réglementations entourant le changement climatique à tous les niveaux de gouvernement – local, étatique et fédéral. Cependant, jusqu’à relativement récemment, cela ne semblait pas être une priorité de l’ordre du jour de la SEC. Cela a commencé à changer à la fin de 2020, alors que des commissaires individuels ont prononcé des discours ou d’autres déclarations publiques sur l’importance de la divulgation du changement climatique, et le personnel de la SEC a intensifié son examen des divulgations, ou, dans certains cas, de l’absence de divulgation, concernant le changement climatique et son impact sur le présent et l’avenir de l’entreprise. Plus récemment, en 2022, la SEC a proposé des exigences de divulgation étendues dans ce domaine, y compris des divulgations concernant les émissions, la surveillance du conseil d’administration et d’autres questions. Les propositions ont reçu plus de 14 000 commentaires, ce qui pourrait être un record, et l’adoption de règles définitives sur le sujet peut entraîner des litiges contestant la règle. Dans l’intervalle, cependant, de nombreux conseils s’intéressent à la question et y prêteront certainement plus d’attention en 2023.
Le rôle de l’entreprise dans la société
Peut-être qu’aucun sujet commercial n’a suscité autant de controverse ces dernières années que le rôle de l’entreprise dans la société. La déclaration de la table ronde des entreprises de 2019 évoquée ci-dessus a peut-être suscité des conversations entre les parties prenantes, ce qui a accru les attentes des entreprises d’aujourd’hui. Par exemple, parmi les 10 principales conclusions du baromètre de la confiance Edelman 2022 figurait que ‘les entreprises doivent intensifier leurs efforts sur les questions de société’, ‘le leadership sociétal est désormais une fonction essentielle des entreprises’ et ‘les entreprises doivent montrer la voie pour briser le cycle de la méfiance. .’ [8]Certaines entreprises ont répondu à ces attentes en s’exprimant ouvertement sur les questions sociales, tandis que d’autres ont fait l’objet de critiques de la part des clients et des salariés. Il est important que les conseils d’administration travaillent avec la direction pour s’assurer qu’ils discutent et, dans certains cas, ont une politique sur la façon dont, le cas échéant, l’entreprise s’exprimera publiquement sur ces sujets sensibles, en d’autres termes, quelle que soit la position de l’entreprise sur la responsabilité sociale, son conseil d’administration doit être attentif au sujet et guider la direction en conséquence.
Il est également essentiel de noter que le rôle de la société dans la société est sans doute un défi unique pour les conseils, car, contrairement aux autres questions abordées ci-dessus, il n’a pas été considéré comme une partie essentielle du rôle du conseil jusqu’à très récemment. Les entreprises traitent depuis longtemps les problèmes des employés et de la main-d’œuvre, même si leurs conseils d’administration ont largement laissé ces problèmes à la direction. De même, les entreprises ont longuement réfléchi aux aspects de la durabilité ; par exemple, les entreprises de ressources naturelles ont dû tenir compte de l’épuisement des ressources, et les entreprises opérant dans des zones sujettes à des conditions météorologiques violentes ou sismiques ont pesé ces problèmes pendant de nombreuses années. En revanche, la responsabilité sociale, qui est étroitement liée à l’activisme social, est un phénomène relativement récent qui peut présenter des défis uniques pour les conseils d’administration.
Enfin, le conseil lui-même
Les sujets abordés ci-dessus ne représentent qu’un échantillon de ce qui apparaîtra probablement à l’ordre du jour des conseils d’administration en 2023. Il y a beaucoup, beaucoup plus de sujets qui pourraient être discutés, y compris de nombreux sujets pérennes ainsi que de nombreux nouveaux.
En d’autres termes, les conseils ont beaucoup à faire. Et bien que les statistiques indiquent que le temps que les administrateurs consacrent aux affaires du conseil augmente, il y a une limite au temps qu’ils peuvent y consacrer. En conséquence, il semble qu’un autre point à l’ordre du jour du conseil d’administration de 2023 sera l’efficacité du conseil lui-même. Les conseils d’administration cherchent à développer et à améliorer des moyens de faire les choses plus efficacement, allant d’une plus grande utilisation des soi-disant ‘programmes de consentement’ à l’optimisation des rôles des comités, ou éventuellement à la formation de comités supplémentaires, pour s’acquitter de la myriade de responsabilités du conseil.
Attentes pour l’avenir
Il semble certain que les responsabilités des conseils d’administration continueront d’augmenter, peut-être à un rythme rapide, et que peu de sujets auxquels les conseils d’administration seront confrontés disparaîtront ou deviendront plus faciles à gérer. Cependant, il y a lieu d’être optimiste. Au fil des décennies, et certainement au cours des cinq dernières années, les conseils d’administration ont démontré qu’ils sont remarquablement résilients et capables de relever des défis que personne n’avait anticipés. En fait, nous pouvons regarder en arrière dans cinq ans et nous demander pourquoi nous étions inquiets.
Voici un article publié par Sonia K. Nijjar, Jenness E. Parker, Lauren N. Rosenello et Skadden, Arps, Slate de la firme Meagher & Flom sur le Forum du HLS, qui traite d’un sujet majeur, lequel ne fait pas souvent l’objet d’attention alors que de nombreuses questions se posent sur le sujet.
En effet, on minimise trop souvent l’importance d’un procès-verbal bien rédigé qui permet au conseil d’administration de bien jouer son rôle de représentation des intérêts des parties prenantes, dont les actionnaires.
Les règlementations en gouvernance sont plutôt discrètes sur la façon de rédiger les procès-verbaux des entreprises. La jurisprudence à cet égard est abondante dans les cas de poursuites judiciaires pour protéger les droits des actionnaires !
La rédaction des PV est une activité qui peut avoir des effets positifs ou négatifs sur un plan légal. L’article ci-dessous fait état des enjeux à cet égard.
Boards should see minutes as a way to tell how they worked to fulfill their duties to stockholders, capturing a board’s deliberations and the reasoning behind its decisions.
Properly documenting the board’s deliberative process takes on heightened significance for “mission-critical matters” such as major deals, oversight of monoline businesses or significant revenue flows, or catastrophic events, where board actions may be the subject of stockholder litigation.
Well-drafted board minutes can help contain the scope of stockholders’ books and records requests and make it easier to win early dismissal of lawsuits.
To protect against claims that a company’s disclosures were misleading, a company’s public statements and filings should be consistent with the board minutes.
Board minutes are an essential part of a company’s internal record keeping. But they are more than a routine, formal exercise. They also play a pivotal role in stockholder litigation. As a contemporaneous record, plaintiff stockholders will scrutinize minutes when evaluating and pursuing claims against directors and officers, and judges will consider minutes at the pleadings stage. Boards should see minutes as a way to tell how they worked in fulfilling their duties to stockholders.
Minutes of important board meetings, and proxy statements describing them, have become increasingly important in recent years as a result of developments in Delaware law. Courts have sometimes granted stockholders early access to documents beyond formal board materials, such as directors’ emails and text messages, where they found that minutes offered too sparse an account of a board’s consideration of a particular issue. In addition, if a formal board record is lacking, stockholders may argue that a board breached its duty to oversee and address risk.
By contrast, a sufficiently clear record in the minutes of directors’ deliberations and the process by which they reached decisions can position the company to head off intrusive probes of internal records at the outset, help prevent complaints from being filed, and potentially aid in winning early dismissal of suits.
Logistical Drafting Considerations
There is no one-size-fits-all approach to drafting board minutes, but they typically reflect, among other things, formal matters such as the date that the board meeting was noticed or, alternatively, if notice was waived by all directors; who attended the meeting (including executives, employees and any outside advisers) and how they participated (in person or remotely); as well as when the meeting commenced and adjourned. If the board received presentations, those may also be attached as exhibits.
In some instances, where individual directors make comments or raise questions, good practice is to identify the issues considered, inputs the board received and other details about the discussion generally without a need to detail specific questions or name individual directors.
Potential Stockholder Challenges
When drafting board minutes, keep in mind that there can be several types of stockholder challenges to board action or inaction of a Delaware public company. The board should expect such challenges, whether in the form of a books and records demand, derivative or direct litigation, or demands that the company pursue litigation. Here are the most common issues raised by stockholders, and how good minutes can be helpful in defending against legal challenges:
Delegation to a committee. If a board determines that a committee would be helpful to oversee an investigation or transaction, whether to avoid a potential conflict or allow for more agility and speed with a smaller group, it is best to document the decision with board resolutions. The minutes may (i) explain why the board concluded it was in the company’s best interest to enlist a committee and (ii) specify the committee’s mandate and scope of authority. For example, it may be helpful to explain whether the committee has full authority (like a special committee weighing a transaction where there is a potential conflict of interest for other board members), or whether the committee will make a recommendation for full board approval.
Oversight. When the board is deliberating about significant issues, including those that Delaware courts have deemed “mission-critical,” the board’s process and actions should be adequately captured to reflect its oversight. This may include documenting how it received and considered the input of management and advisers, as well as a discussion of a board’s consideration and decision regarding risks and mitigation of those.
Director independence and conflicts. Directors and officers may complete questionnaires on a regular basis as well as in a specific context, like a transaction, to evaluate their independence and to identify potential conflicts of interest. Certain disclosures, particularly ones that might pose a potential conflict, may warrant board-level consideration. The minutes should reflect this deliberation and subsequent determinations.
Good, thorough minutes are even more important today than in the past because of the proliferation of stockholder books and records requests.
Other conflicts. Where there is a potential conflict regarding any matter, the board should weigh whether that should be disclosed and document that consideration in the minutes. For example, stockholders commonly challenge a board’s choice of advisers — particularly financial firms assisting on transactions. A board may require disclosure of potential adviser conflicts, and consider those before retaining an adviser. It may also insist on updates if any additional material conflicts arise. It is important that the minutes clearly document this process and any conflict considerations. Not all conflicts are fatal, particularly if understood and appropriately considered and addressed (if appropriate), but failing to identify and consider conflicts can be problematic.
Deal processes. Just as it is important to document the board’s deliberation regarding significant issues, it is critical to make a record of the board’s process when selling the company. Boards should receive regular updates about the sale process, including any important communications (or lack thereof) with bidders. For a significant M&A transaction, the record should reflect a thorough, board-centric process, even if — as is generally perfectly appropriate and typical — the CEO is leading negotiations.
It is common to use code names when discussing M&A deal counterparties even in the official record, as other parties may end up seeing the board’s minutes.
Disclosure claims. The company’s public statements and publicly filed documents should reflect what actually happened at the board. Accordingly, when preparing public filings, care should be given to reviewing board materials and minutes. If there are discrepancies, stockholders may allege that the company’s disclosures were incomplete or misleading.
Potential disclosure violations take on heightened significance in the deal context. If a stockholder successfully alleges a disclosure deficiency, directors may not benefit from the protections of two important Delaware decisions, Corwin and MFW. Under Corwin, a transaction approved by fully informed, uncoerced stockholders, not involving a controlling stockholder, is protected by the business judgment rule, which shields directors from liability if they acted in good faith and followed proper procedures.
MFW and later cases that follow also apply the business judgment rule to controlling-stockholder “squeeze out” mergers if certain conditions are satisfied. One condition is that there was a fully informed vote of minority stockholders. Accordingly, when drafting the disclosure document, the board minutes should be used as a guide so that the documents track each other and accurately reflect the board’s deliberations and actions so the board may receive the benefits of Corwin and MFW in any litigation down the road.
Protecting Privilege
It is important to ensure that the fact that legal advice was given to the board is reflected in the minutes at least at a high level, but boards need to guard against waiving the attorney-client privilege. Although privileged information is typically redacted when minutes are produced to plaintiff stockholders, legal advice may at some point become an issue in litigation if the board asserts that it relied on that advice.
To protect privileged information from disclosure, minutes reflecting legal advice should be characterized as an outside attorney or in-house counsel “providing legal advice” about a matter as opposed to “advising the board” to take a certain action, because advice from a lawyer that is not legal in substance — say, advice on business strategy — potentially may not be protected by the privilege. See our April 13, 2021, Informed Board article “Just Between You and Us: The 10 Most Common Client Misconceptions About the Attorney-Client Privilege.”
The Increase in Books and Records Demands Makes Board Minutes All the More Important
Good, thorough minutes are even more important today than in the past because of the proliferation of stockholder books and records requests. Several developments in Delaware law have given stockholders and their counsel strong incentives to make those demands before taking other legal steps. As a result, many Delaware companies find themselves deluged with those requests, which can furnish stockholders with ammunition for litigation. See our June 1, 2022, Informed Board article, “In the Name of the Company: When Stockholders Interfere in the Boardroom.”
By observing careful practices regarding minutes, companies can make it more likely that the courts will not allow access to books and records beyond formal documents such as minutes, thereby limiting the material that can be used in complaints. Moreover, at the pleadings stage, companies may point the court to portions of minutes to rebut the inference given to plaintiffs’ allegations, or to demonstrate “cherry picking” or inaccuracies in the plaintiffs’ characterizations that create a false picture of the board’s process.
In sum, prepared carefully, minutes tell the board’s side of the story to stockholders and courts.
Voici un cas d’actualité présenté par Lucian A. Bebchuk, Kobi Kastiel et Anna Toniolo* (Harvard Law School) sur le Forum du HLS on Corporate Governance.
L’analyse fait clairement ressortir que, dans le cas de la transaction d’achat de Twitter par Elon Musk, les dirigeants de l’entreprise n’ont accordé aucune importance aux parties prenantes, notamment aux employés (qui ont été poussés sous le bus).
Les auteurs constatent « que l’on ne peut pas s’attendre à ce que les dirigeants d’entreprise qui vendent une entreprise veillent aux intérêts de leurs parties prenantes ».
La direction de Twitter a choisi d’allouer le produit de la vente de l’entreprise entièrement aux actionnaires, et à elle-même !
De plus, l’analyse du cas Twitter montre que l’on remet facilement en question l’importance des beaux énoncés concernant la mission, le but et les valeurs fondamentales de l’entreprise, lorsque le gain est très important .
J’ai corrigé la version traduite par Google, et le résultat final me semble très acceptable.
Vos commentaires sont bienvenus. Bebchuk ne fait pas toujours l’unanimité…
Notre essai à paraître, « Comment Twitter a poussé ses parties prenantes sous le bus », propose une étude de cas sur l’acquisition de Twitter par Elon Musk. Compte tenu du fort intérêt actuel pour cette acquisition, nous discutons, dans cet article et les suivants, de certaines de nos conclusions et de leurs implications pour les débats actuels sur le capitalisme des parties prenantes.
Une bataille épique a été menée cette année entre Twitter et Elon Musk après que Musk ait tenté de se retirer de l’accord d’acquisition entre eux. Twitter a gagné, et ses actionnaires et dirigeants ont ainsi obtenu d’importants gains financiers.
Alors que la bataille entre ces deux parties a attiré une couverture médiatique massive, nous pensons qu’une attention insuffisante a été accordée à un autre groupe qui devait être affecté par l’accord — les « parties prenantes » de Twitter (c’est-à-dire les composantes non-actionnaires). En particulier, notre analyse conclut que, malgré leur rhétorique des parties prenantes au fil des ans, lors de la négociation de l’accord, les dirigeants de Twitter ont choisi de pousser leurs parties prenantes sous le bus de Musk.
Ce n’est pas parce que la direction de Twitter a été bousculés par Musk. Au contraire, les dirigeants de Twitter ont obtenu de Musk, (et ils se sont battus pour le conserver), d’importants gains monétaires pour les actionnaires (une prime d’environ 10 milliards de dollars), ainsi que pour les dirigeants eux-mêmes (qui, ensemble, ont réalisé un gain de plus d’un milliard de dollars grâce à l’accord). En se concentrant exclusivement sur ces gains monétaires cependant, la direction de Twitter a choisi de ne pas tenir compte des intérêts des parties prenantes.
C’est ainsi que les employés de Twitter, que l’entreprise appelait affectueusement « tweeps » ont été poussés sous le bus, alors que Twitter avait, depuis longtemps, promis de prendre soin d’eux. Les dirigeants de Twitter n’ont pas tenté d’évoquer avec Musk, comment les tweeps seraient affectés par l’accord négocié.
Au lieu de cela, les dirigeants de Twitter ont choisi d’allouer le très important excédent monétaire produit par l’accord entièrement aux actionnaires et aux dirigeants eux-mêmes. Ils ont choisi de n’utiliser aucune partie de cet excédent pour fournir un coussin monétaire aux tweeps qui perdraient leurs positions après la transaction. Notons, qu’allouer, ne serait-ce que 2 % des gains monétaires (qui sont finalement allés aux actionnaires et aux dirigeants d’entreprise), à la protection des employés, auraient permis de fournir un coussin monétaire substantiel aux quelque 50 % des tweeps qui ont été licenciés peu de temps après la conclusion de l’accord.
Notamment, les dirigeants de Twitter n’ont même pas mené de négociations ou de discussions avec Musk pour s’assurer que les tweeps apprendraient leurs licenciements de manière humaine, plutôt que de le déduire après avoir été déconnectés au milieu de la nuit, ou que le travail à distance, l’environnement auquel Twitter avait exprimé un engagement, serait graduel plutôt que soudain.
Les déclarations de mission et les valeurs fondamentales auxquelles les dirigeants de Twitter avaient, depuis longtemps, prêté allégeance, ont également été poussées sous le bus. Lors de la négociation des conditions de la transaction, les dirigeants de Twitter n’ont négocié avec Musk aucune contrainte ni même aucun engagement souple concernant le maintien de ces engagements après la transaction. Les dirigeants de Twitter ne semblent même pas avoir eu de discussions avec Musk concernant ses plans à cet égard, car ils ont déclaré aux employés qu’ils n’avaient aucune information sur ces plans. Les dirigeants de Twitter ont choisi de procéder de cette manière malgré les avertissements et les indications selon lesquels Musk pourrait bien abandonner tout ou partie les solides engagements de Twitter avant l’accord.
Twitter avait depuis longtemps communiqué son engagement à avoir une mission et pas seulement un objectif de profit, et à faire progresser des valeurs telles que l’intégrité civique, l’exclusion des discours de haine, le respect des droits de l’homme, et même le soutien à l’Ukraine dans sa défense contre l’agression. Mais ces engagements semblent avoir reçu peu d’attention ou de poids de la part des dirigeants de Twitter lorsqu’ils ont négocié l’accord Musk.
Au-delà de l’affaire Twitter, nos conclusions ont des implications pour le débat houleux en cours sur la gouvernance des parties prenantes. À cet égard, nos conclusions soutiennent l’idée que la rhétorique des parties prenantes des chefs d’entreprise est principalement pour le spectacle et n’est généralement pas accompagnée de choix réels (par exemple, Bebchuk et Tallarita (2020).
Nos résultats suggèrent en outre que l’on ne peut pas s’attendre à ce que les dirigeants d’entreprise qui vendent leur entreprise veillent aux intérêts des parties prenantes. Ceci est contraire aux prédictions des promesses implicites et des théories de production en équipe de Shleifer-Summers (1988), Coffee (1988) et Blair-Stout (1999), qui ont longtemps été utilisées comme argument pour donner aux dirigeants d’entreprise un droit de veto sur les acquisitions d’entreprises afin qu’ils puissent utiliser ce pouvoir pour défendre les intérêts des parties prenantes.
Enfin, notre étude de cas remet en question le point de vue qui attache de l’importance à l’adoption par les entreprises d’énoncés concernant la mission, le but et les valeurs fondamentales (par exemple, Eccles & Youmans (2016) et Mayer (2019) ). Twitter a été « long » sur de telles déclarations pendant un certain temps, mais décidément « court » sur l’une d’entre elles.
Notre analyse de l’étude de cas sur Twitter est cohérente avec les conclusions de travaux empiriques antérieurs co-écrits par deux d’entre nous. Ce travail empirique a montré que les chefs d’entreprise se sont concentrés sur les intérêts des actionnaires et des hauts dirigeants eux-mêmes, et qu’ils n’ont pas réussi à négocier la protection des parties prenantes dans deux grands échantillons de transactions :
(i) les acquisitions d’entreprises publiques pendant la période COVID au cours de laquelle la rhétorique concernant les parties prenantes était largement employée par les chefs d’entreprise ( Bebchuk, Kastiel et Tallarita (2022) ) ;
(ii) les acquisitions régies par les statuts de la constitution des États autorisant et obligeant les dirigeants vendant leur entreprise à prendre en compte les intérêts des parties prenantes ( Bebchuk, Kastiel et Tallarita (2021)). En complément de ces études, notre étude de cas Twitter actuelle fournit un exemple particulièrement frappant et puissant de la façon dont les dirigeants d’entreprise ignorent en fait les parties prenantes (et toutes rhétoriques antérieures favorable aux parties prenantes) lors de la négociation d’une vente de leur entreprise.
*Lucian Bebchuk est titulaire de la chaire James Barr Ames de droit, d’économie et de finance et directeur du programme sur la gouvernance d’entreprise à la faculté de droit de Harvard ; Kobi Kastiel est professeur agrégé de droit à l’Université de Tel-Aviv et chercheur principal du programme de la faculté de droit de Harvard sur la gouvernance d’entreprise ; et Anna Toniolo est boursière postdoctorale au Programme sur la gouvernance d’entreprise de la Harvard Law School.
Voici le sommaire de la 12e prise de position adoptée par l’Institut sur la gouvernance d’organisation privées et publiques (IGOPP). Je publie ce texte avec l’approbation de ce dernier.
« La présente prise de position considère différents aspects du concept de « diversité », lesquels auront permis de formuler des recommandations qui, nous le souhaitons, pourront apporter une contribution utile à la réflexion sur cet enjeu ».
Le Groupe de travail, présidé par Guylaine Saucier, était composé de :
Louis Audet
Mary-Ann Bell
François Dauphin
Robert Greenhill
Isabelle Marcoux
Bonne lecture !
En Amérique du Nord, les questions de diversité et d’inclusion se sont manifestées avec insistance au cours des dernières années, et les enjeux de représentativité au sein des conseils d’administration se sont étendus bien au-delà des questions de genre. Le Canada, faisant office de pionnier en la matière, a intégré dans la Loi canadienne sur les sociétés par actions des exigences de divulgation ciblant quatre groupes « désignés ». Depuis 2020, en sus de la représentation féminine, les sociétés d’incorporation fédérale inscrites en bourse doivent désormais divulguer des renseignements au sujet des personnes issues de minorités visibles, de communautés autochtones et des personnes handicapées parmi les membres de leur conseil d’administration et de leur haute direction.
Les premières statistiques recueillies à la suite de cette nouvelle règlementation ont montré une nette sous-représentation de certains de ces groupes au sein des conseils d’administration comparativement à leur présence dans la population active, et que si la représentation féminine a presque doublé depuis 10 ans, la parité est encore loin d’être atteinte.
Les pressions exercées sur les conseils d’administration pour que ceux-ci affichent une diversité accrue sont multiples. Des catégories d’investisseurs institutionnels manifestent ouvertement à cet égard, utilisant leur poids actionnarial pour exiger des changements.
Avec l’évolution rapide de la sensibilité pour ces questions, il est à prévoir que le ton durcira non seulement par ces catégories d’investisseurs, mais aussi dans les lignes directrices émises par les agences de conseil en vote par procuration, et que des recommandations d’abstention ou de vote
« contre » certains administrateurs ou certains membres de comité seront émises de façon plus systématique dans l’avenir pour des questions reliées à la diversité ou la représentativité de certaines minorités — jugée insuffisante — au sein des conseils.
Le concept de diversité a cependant plusieurs définitions, et la littérature qui aborde ce concept a des racines puisant dans les fondements théoriques de nombreuses disciplines. Dans le cadre de notre analyse, nous distinguons trois formes de diversité : 1° la diversité d’attributs sociaux et personnels, 2° la diversité de compétences et perspectives, et 3° la diversité de valeurs. Si la diversité est aujourd’hui considérée comme une caractéristique essentielle en matière de composition des conseils d’administration, c’est d’abord sous la prémisse que la diversité permet d’éviter le risque d’un processus de prise de décision vicié par une trop forte homogénéité, une trop grande complaisance.
La véritable forme de diversité à laquelle on fait habituellement référence à cet égard est la diversité de « compétences et perspectives ». Non seulement cette forme de diversité est-elle souhaitable, mais elle devrait constituer l’assise principale sur laquelle devrait reposer toute la planification en matière de recrutement et de sélection des administrateurs.
Par ailleurs, on cherchera à maintenir une haute cohésion de valeurs et d’idéologies au sein du conseil d’administration et de la haute direction. Donc, la diversité qui peut prendre place au conseil d’administration doit s’effectuer avec des personnes qui ont des valeurs compatibles.
La diversité d’attributs sociaux et personnels peut contribuer aux autres formes de diversité, mais apporte aussi des avantages qui lui sont propres, notamment en facilitant le recrutement, en favorisant la rétention des employés, en participant à la création d’un climat favorable à l’inclusion, sans compter sur la légitimité sociale qu’elle confère.
La sélection de nouveaux administrateurs repose ainsi sur l’évaluation de critères multivariés, et chaque nomination doit être réfléchie en soupesant ses effets sur les différentes dimensions de la diversité du conseil dans son ensemble.
À la lumière de notre analyse, nous formulons donc les sept recommandations suivantes :
1. Les conseils d’administration devraient promouvoir la diversité à tous les niveaux de l’organisation. La diversité et l’inclusion ne doivent pas être des questions réservées à la simple composition du conseil d’administration, mais bien constituer de véritables préoccupations véhiculées et vécues à
tous les niveaux de l’organisation ;
2. Il faudrait faire appel au concept de « parité » pour qualifier la représentation des femmes sur les conseils. Le risque élevé d’amalgame entre la diversité de genre et les autres formes de diversité invite à l’utilisation d’un lexique plus précis. Les femmes, qui composent la moitié de la population, ne constituent pas un groupe minoritaire et leur présence devrait donc statistiquement tendre à représenter la moitié des administrateurs de l’ensemble des conseils d’administration des sociétés
cotées ;
3. Les conseils d’administration devraient établir le profil de diversité du conseil pertinent pour leur organisation. Un conseil d’administration est composé en moyenne de 11 à 13 membres, ce qui rend impossible la représentativité systématique de toutes les formes de minorités qui composent la population active. La diversité pertinente doit s’inscrire dans une logique de soutien à la stratégie de l’entreprise, et la présence de cette diversité sera favorable à une meilleure prise en compte des intérêts à long terme de l’ensemble des parties prenantes de la société ;
4. L’atteinte des objectifs en matière de diversité devrait se faire en respectant le rythme d’intégration de nouveaux administrateurs propre à chaque société. Ceci peut se faire à l’aide de mesures incitatives (par des exigences de divulgation, par exemple), mais nous croyons qu’il faut éviter le recours à des interventions législatives ou à des mesures coercitives (par l’imposition de quotas, par exemple) ;
5. On ne devrait pas imposer des mesures universelles pour l’établissement de mécanismes de renouvellement accéléré des conseils. Ainsi, on ne devrait pas imposer un âge de retraite obligatoire pour les administrateurs ni une limite de terme. Une telle approche n’est pas souhaitable, car les caractéristiques qui définissent la qualité de la contribution d’un administrateur au sein d’un conseil sont variables ;
6. Chaque conseil devrait s’interroger et statuer sur sa taille optimale avant d’ajouter de nouveaux membres ;
7. Le conseil devrait rendre compte annuellement de ses efforts en matière de parité, de diversité et de renouvellement.
Les avantages de la diversité sont manifestes, et vont bien au-delà de la simple volonté pour les sociétés de conserver une forme de légitimité sociale en se conformant aux attentes minimales. Toutefois, pour que ces avantages se matérialisent pleinement, la question de la diversité doit être abordée avec réflexion; elle se doit d’être contextualisée.
La présente prise de position formule un ensemble de recommandations qui visent à aider les conseils à aborder cette question de façon pragmatique, en cohérence avec la stratégie actuelle et future de leur organisation. On y retrouve implicitement des recommandations aux gouvernements et autorités règlementaires, les invitant à éviter toute forme d’intervention qui contraindrait les conseils à modifier leur composition à court terme sans tenir compte de leurs particularités.
La diversité doit recevoir une pleine adhésion, s’instituer comme une conviction. C’est ainsi que s’établira un réel climat d’inclusion à tous les niveaux de la société.
Voici un texte publié par Mary Ann Deignan, Rich Thomas, et Christopher Couvelier de la firme Lazard sur le site du HBLS on Corporate Governance.
Cet article montre les principaux changements observés eu égard à l’activisme international au troisième trimestre de 2022.
Je vous invite à lire la version française de l’article, publiée sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance, effectuée par Google, que j’ai corrigé.
1. Poursuite d’une activité robuste alimentée par un troisième trimestre solide
44 nouvelles campagnes lancées au T3, une augmentation de 52 % par rapport au T3 de l’année précédente, marquant le troisième trimestre consécutif d’augmentation significative de l’activité d’une année sur l’autre
Nombre total de campagnes depuis le début de l’année (171) en hausse de 39 % par rapport à la même période l’an dernier, approchant déjà le total pour l’année 2021 (173)
Poursuivant une tendance au premier semestre, les entreprises technologiques ont été les plus fréquemment ciblées au troisième trimestre, représentant 22 % des nouvelles cibles activistes
Avec 5 nouvelles campagnes au troisième trimestre, Elliott a continué d’accélérer son rythme de 2022 et a maintenant lancé 11 campagnes depuis le début de l’année (plus du double des prochains noms les plus prolifiques)
2. Cibles américaines en ligne de mire
Les cibles nord-américaines représentaient les deux tiers de toutes les nouvelles campagnes au troisième trimestre, au-dessus des niveaux du premier semestre (55 %) et de la moyenne 2018-2021 (59 %)
L’activité du troisième trimestre aux États-Unis (28 nouvelles campagnes) a représenté une augmentation de 133 % par rapport au troisième trimestre de l’année précédente (12 nouvelles campagnes)
L’activité aux États-Unis depuis le début de l’année (96 nouvelles campagnes) a augmenté de 43 % d’une année sur l’autre et correspond désormais au total de l’année 2021
Les récentes campagnes américaines ont ciblé les leaders de l’industrie des méga-capitalisations (dont Cardinal Health, Chevron, Disney, Pinterest et PayPal)
3. L’activité européenne approche déjà du niveau record de l’exercice 2021
Malgré un troisième trimestre relativement lent (10 nouvelles campagnes), l’activité depuis le début de l’année en Europe (45 campagnes) est en hausse de 32 % d’une année sur l’autre et approche déjà le total de l’année 2021 (50 campagnes)
Alors que les entreprises britanniques sont restées les cibles les plus fréquentes de l’Europe (40 % des campagnes européennes depuis le début de l’année, en ligne avec les niveaux moyens pluriannuels), la France a enregistré une part d’activité supérieure à celle des périodes précédentes (18 % des campagnes européennes, contre 12 % de 2019 à 2021)
4. Les revendications de la campagne reflètent l’approche « faites-le ou vendez-le »
Les objectifs liés aux fusions et acquisitions figuraient dans 48 % des campagnes du T3, un rebond significatif par rapport à 39 % au T2 et 32 % au T1
Les demandes « Vendre l’entreprise » depuis le début de l’année (26 campagnes) dépassent déjà les totaux annuels pour 2021 (20) et 2020 (14)
Les demandes autour de la stratégie/des opérations ont continué d’augmenter en fréquence au cours des derniers trimestres (21 % des campagnes du T3, contre 20 % au T2 et 14 % au T1) et restent supérieures à la moyenne 2018 – 2021 (15 %)
5. Thèmes émergents à surveiller
Avec la règle de procuration universelle maintenant en vigueur et une partie importante des fenêtres de nomination des sociétés ouvertes pour la saison AGA 2023 se déroulant au quatrième et au premier trimestre, les campagnes axées sur la représentation au conseil d’administration sont sur le point de se multiplier
Le rôle de l’ESG et l’attention que les entreprises et les investisseurs devraient lui accorder commencent à être remis en question
Le nouvel activiste Strive Asset Management s’en prend à plusieurs sociétés de premier ordre pour avoir donné la priorité aux problèmes E&S au détriment de la création de valeur pour les actionnaires
Le Texas a interdit à certaines entreprises et fonds (dont BlackRock) de faire des affaires dans l’État en raison de pratiques ESG en contradiction avec le secteur énergétique de l’État
Activité de campagne mondiale
L’activité YTD 2022 approche déjà les niveaux de l’année 2020 et 2021 ; alors que les tendances régionales depuis le début de l’année sont conformes aux dernières années, le troisième trimestre a vu une activité nord-américaine accrue
Dans cet article*, je tente de faire la lumière sur l’évolution fulgurante du concept de gouvernance d’entreprise et sur les raisons qui ont mené à sa professionnalisation.
Dans cet article, nous tenterons de faire la lumière sur l’évolution fulgurante du concept de gouvernance d’entreprise et sur les raisons qui ont mené à sa professionnalisation.
Mais d’abord, qu’entend-on par professionnalisation de la gouvernance ? La professionnalisation, c’est essentiellement le processus de reconnaissance d’un corpus de connaissances, de compétences et d’expériences relatif à l’exercice des activités de la gouvernance d’entreprise.
Ainsi, on parlera de l’évolution du métier d’administrateur vers un statut de professionnel de la gouvernance qui combine une formation continue dans les domaines du savoir pertinents et un code de conduite adapté à la profession (déontologie).
LA PROFESSIONNALISATION DE LA GOUVERNANCE : UN PROCESSUS EN PLEINE EXPANSION
Depuis une vingtaine d’années, on assiste à une professionnalisation accrue de la fonction d’administrateur qui se manifeste par une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise.
À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation en gouvernance est essentielle et devient même une exigence pour certaines organisations. Les administrateurs sont désormais invités à suivre des formations en gouvernance de sociétés, notamment des programmes menant à des certifications universitaires.
Le processus de professionnalisation de la gouvernance est en évolution rapide. La gouvernance, comme discipline, tend vers une pratique de plus en plus accomplie au fur et à mesure du développement d’une assise ancrée dans la recherche de son efficacité. Plusieurs organisations de formation, telles que le Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval, se sont donné comme mission de « promouvoir la bonne gouvernance de sociétés en offrant des formations reconnues et à la fine pointe des meilleures pratiques » (1).
Il est important de souligner que la notion de gouvernance n’est pas nouvelle en soi. De tous temps, les sociétés humaines ont été gouvernées par des régimes qui ont instauré diverses configurations d’exercice du pouvoir. La gouvernance sociale a toujours été un domaine réservé aux sciences sociales, plus spécialement aux sciences politiques.
Ce qui est nouveau dans le monde de la gouvernance, surtout depuis une vingtaine d’années, c’est l’application du concept au domaine des organisations privées, cotées en bourse, OBNL, sociétés d’État, etc. En effet, si l’on se réfère au corpus des sciences de la gestion, la gouvernance, comme champ d’enseignement et de recherche, y est relativement absente. On peut affirmer que la prise en compte de la portée de la gouvernance d’entreprises est très récente, et que sa professionnalisation est en bonne voie d’être affirmée et renforcée grâce aux nombreuses recherches académiques sur la question.
À cet effet, mentionnons le Forum du Harvard Law School sur la gouvernance
« corporative » qui a publié 6 400 billets (provenant de plus de 5 000 contributeurs), lesquels ont été largement cités dans plus de 800 articles de revue de droit et de publications en gouvernance. (2)
On constate une intensification marquée des recherches et des publications de la part d’entreprises de consultation en gouvernance telles que Spencer| Stuart, Deloitte, McKinsey, PwC, pour n’en nommer que quelques-unes, qui produisent des rapports annuels sur l’état de la gouvernance des entreprises cotées en bourse. L’un des documents les plus exhaustifs sur la situation de la gouvernance au Canada est le
« 2020 Canada Spencer Stuart Index » (SSBI) qui présente des statistiques détaillées et comparatives, et brosse un tableau complet des constats eu égard aux grandes tendances en gouvernance. (3)
Au Québec, et ailleurs dans le monde, les écoles de gestion concentrent leurs enseignements sur les disciplines éminemment utiles aux gestionnaires (le management, les ressources humaines, la finance, l’assurance, l’immobilier, le marketing, les systèmes opérationnels de décision, les technologies et les systèmes d’information, la comptabilité, etc.), mais, encore aujourd’hui, elles accordent trop peu d’attention à la gouvernance des sociétés, notamment aux activités fiduciaires des administrateurs, nommés pour assurer l’équilibre du pouvoir entre les propriétaires (les actionnaires), les parties prenantes (employés clients, fournisseurs, entités sociales, etc.) et les gestionnaires (les dirigeants choisis pour gérer l’entreprise).
Au cours des dernières décennies, la gouvernance des sociétés a subi d’importants changements, dont les plus marquants concernent la composition de l’actionnariat, la primauté du conseil d’administration, l’activisme des actionnaires et des investisseurs et la prééminence des autorités réglementaires. Ces transformations se traduisent par une évolution significative du rôle et du fonctionnement des conseils d’administration et de ses comités. Ainsi, depuis une vingtaine d’années, les exigences de formation, de compétence et d’expérience des administrateurs n’ont cessé de croître ; si bien qu’un bon niveau de connaissance des outils et des pratiques de gouvernance devient une part essentielle du cursus en administration. Ces nouveaux développements ont grandement contribué à la professionnalisation de la gouvernance.
LES CONSEILS D’ADMINISTRATION EN MUTATION
L’environnement des conseils d’administration a été ébranlé par la nouvelle dynamique imposée par les changements dans la composition des CA, par l’avènement des actionnaires activistes (qui sont perçus comme des intrus à la recherche de rendements à court terme) et par les nouvelles dispositions émanant des autorités réglementaires qui imposent de nouvelles obligations aux entreprises et aux administrateurs.
Au chapitre de l’actionnariat mondial, un rapport de l’OCDE (4) publié en 2019 montrait que l’actionnariat des 10 000 sociétés les plus importantes représentait 90 % de la capitalisation totale. Le capital est de plus en plus concentré.
La principale catégorie d’actionnaires est celle des investisseurs institutionnels (fonds de pension, compagnies d’assurance, gestionnaires d’actifs), qui détiennent 41 % du capital de l’ensemble des sociétés cotées du monde;
Les sociétés privées (y compris les holdings) et les particuliers possèdent chacun 18 % de la capitalisation mondiale;
Le secteur public (gouvernements nationaux et locaux, fonds souverains, entreprises d’État) possède 14 % de la capitalisation mondiale;
Plus de 8 % des entreprises cotées dans le monde ont un actionnariat majoritairement public.
Dorénavant, les investisseurs institutionnels veulent se prononcer sur les orientations des entreprises dans lesquelles ils investissent. Les représentants des actionnaires recherchent des administrateurs chevronnés pour orienter et superviser les intérêts de groupes très diversifiés.
C’est la reconnaissance de sérieuses lacunes dans la formation des administrateurs qui a incité plusieurs grandes organisations à proposer des activités de développement débouchant sur des certifications en gouvernance, souvent universitaires. Comme on l’a mentionné précédemment, les activités fiduciaires des administrateurs de sociétés étaient très peu considérées et encadrées par les institutions d’enseignement supérieures.
Un peu partout dans le monde, on a assisté à la création de programmes de formation et de certifications des administrateurs. Ainsi, au Québec, le Collège des administrateurs de sociétés « doit sa création à l’initiative de quatre grands partenaires convaincus de la nécessité de renforcer la gouvernance de sociétés : (1) l’Autorité des marchés financiers (2) la Caisse de dépôt et placement du Québec (3) le ministère du Conseil exécutif et (4) la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. En plus de ces quatre visionnaires, le Collège bénéficie de l’appui d’un bon nombre de partenaires d’excellence associés et ses formations en gouvernance sont reconnues par plusieurs ordres et organismes professionnels » (5).
LA RÉGLEMENTATION IMPOSE SA LOI !
Selon nous, les scandales Enron et WorldCom représentent un tournant dans la réglementation en gouvernance des sociétés. En effet, c’est dans la foulée de ces événements que le gouvernement américain a adopté, en 2002, la loi Sarbanes-Oxley (SOX) qui impose à toutes les entreprises de déposer auprès de la SEC (l’organe de régulation des marchés boursiers américains) des états financiers produits par des auditeurs indépendants, et certifiés personnellement par les dirigeants de l’entreprise. Cette loi rend donc les hauts dirigeants pénalement responsables de l’exactitude et de la validité des résultats financiers. (6)
C’est à cette époque que les autorités de réglementation des marchés financiers, à l’échelle mondiale, ont renforcé les règles qui s’appliquent à la gouvernance des entreprises (règles de décision, de composition du conseil, de transparence, de surveillance, d’éthique et de reddition de comptes). On milite en faveur de l’instauration de nouveaux mécanismes de renforcement de la professionnalisation de la gouvernance des entreprises.
Ainsi, aux États-Unis, l’ancien président de la SEC, Richard Breeden a produit, en mai 2003, un rapport comportant 78 recommandations. Ce rapport devrait à terme devenir la base de la réforme de la gouvernance d’entreprise, et ses propositions devaient s’imposer à toutes les grandes et moyennes entreprises. (7)
Il apparaissait nécessaire, à beaucoup, que se termine l’ère, pendant laquelle des patrons régnaient sans limites et sans partage sur des sociétés dans lesquelles personne n’osait poser les vraies questions. Les propositions de Richard Breeden devaient permettre l’instauration de multiples règles ayant pour but de limiter les initiatives des PDG tout puissants, en tentant de rendre la totalité des administrateurs indépendants de la direction de l’entreprise. Les nouveaux conseils d’administration des entreprises fautives ont procédé, en juillet 2003, à l’adoption de toutes les propositions du rapport.
Voici quelques-unes des propositions qui ont fait leur chemin dans les nouvelles réglementations.
Interdiction du cumul des fonctions de PDG et de PCA (président du Conseil d’administration).
Inéligibilité au Conseil d’administration de tout responsable de société travaillant avec la société à administrer.
Meilleure rémunération des administrateurs, mais obligation de consacrer 25 % du revenu à l’achat d’actions de la société à administrer.
Interdiction aux administrateurs de siéger au Conseil d’administration de plus de deux firmes cotées en bourse.
Obligation au Conseil d’administration de se réunir au moins 8 fois par an.
Obligation aux membres du Conseil d’administration d’aller visiter les installations et sites de l’entreprise.
Obligation aux membres du Conseil d’administration de recevoir chaque année une formation spéciale pour mieux comprendre l’entreprise et son secteur.
Interdiction à un administrateur de conserver son poste plus de dix ans.
Obligation de remplacer chaque année un des administrateurs, afin d’éviter que la collégialité du conseil n’aboutisse à la passivité.
Interdiction de payer les dirigeants avec des options d’achat de titres.
Création d’un plafond de rémunération pour les dirigeants.
Renforcement de la démocratie directe donnée aux actionnaires de base.
On note dans les points cités qu’il n’est pas fait mention de règles s’appliquant à la diversité et à l’inclusion, ni aux obligations de divulgation extensives, ni à l’attention à apporter aux parties prenantes. Ces considérations feront l’objet d’autres modifications aux différents codes de gouvernance.
UNE GOUVERNANCE GUIDÉE PAR LA CRÉATION DE VALEUR
Dans la littérature sur la conception des systèmes de gouvernance, on retrouve différentes tendances! Quelle est celle qui vous inspire et qui vous semble réaliste ?
Plusieurs systèmes de gouvernance choisissent de privilégier la création de valeur pour l’actionnaire (shareholder value en anglais). Dans cette approche, les intérêts des dirigeants s’alignent sur ceux des actionnaires et des investisseurs financiers. L’organisation du conseil d’administration et la réglementation en matière de transparence et de rémunération des dirigeants sont négociées en vue d’atteindre cet objectif.
Un autre système de gouvernance valorise plutôt la création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes (stakeholder value en anglais). Dans ce cas, on cherchera à créer de la richesse entre les différentes ressources humaines et matérielles par coopération avec différents types de parties prenantes : clients, fournisseurs, employés, actionnaires, collectivités territoriales… La performance est mesurée au regard de l’ensemble des partenaires. Ce type de gouvernance favorisera le développement de deux types de capital : le capital financier, mais aussi le capital humain (savoir-faire, compétences, innovation).
Enfin, il est important de souligner l’apport d’Yvan Allaire, président du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance d’organisations publiques et privées (IGOPP), qui propose une gouvernance créatrice de valeur. Selon sa conception, l’objectif financier d’une entreprise devrait être la maximisation de la valeur à long terme de la compagnie, un objectif qui dépasse le seul intérêt de l’actionnaire pour englober toutes les parties concernées. (8)
LE DÉPLOIEMENT DE L’OFFRE DE FORMATION EN GOUVERNANCE
Il apparaît essentiel, à ce stade-ci, de souligner la réalisation des efforts entrepris par les institutions canadiennes afin de répondre à la forte demande de formation de professionnels à la fine pointe de la gouvernance, mais aussi d’innover par la conception de programmes de certification de haut niveau à l’intention des administrateurs de sociétés.
D’abord, notons que les formations en gouvernance sont maintenant omniprésentes dans toutes les institutions d’enseignement au Canada. Les formations recoupent généralement les thématiques suivantes : gouvernance des sociétés cotées, gouvernance des PME, gouvernance des TI, gouvernance des OBNL, gouvernance des coopératives, gouvernance des sociétés d’État.
Les formations abordent un ensemble de thèmes spécifiques, par exemple, l’évaluation des administrateurs et des CA, la rémunération de la direction et des membres du CA, l’audit interne et externe, l’établissement de stratégies, la gestion des risques, le développement durable et ESG, la performance financière, la gestion de crises, les comités du CA, etc. Les formations sont souvent axées sur les nouvelles habilitées à développer ainsi que sur le savoir-être, par exemple, le leadership de la présidence du CA, la culture de la confiance, les habiletés politiques, les habilités en ressources humaines, etc.
Enfin, on note que les formations continues en gouvernance au Canada sont offertes dans diverses localisations, et que les rythmes d’apprentissage proposés sont variés. Les formations sont de plus en plus offertes en ligne, surtout depuis le début de la pandémie de Covid-19.
Au Canada, on compte trois programmes d’exception. Les trois programmes sont affiliés à de grandes institutions universitaires, tandis que seuls les deux premiers mènent à une certification universitaire (ASC et C.Dir.). Les diplômés de chacun des trois programmes obtiennent le droit d’utiliser une désignation reconnue à l’échelle internationale à la fin de leur parcours.
L’offre de programmes de formation continue en gouvernance au Canada est très vaste, ce qui démontre concrètement les grandes préoccupations des institutions universitaires pour la professionnalisation de la gouvernance. Mais, il est important de noter que ce phénomène s’étend à l’ensemble des pays de par le monde.
FORTE CROISSANCE DE LA FORMATION EN GOUVERNANCE À L’ÉCHELLE INTERNATIONALE
On dénombre des centaines d’organisations internationales dont la mission est la formation et la recherche en gouvernance. Parmi les plus importantes, on peut citer :
L’Institute of Directors (IOD) en Grande-Bretagne, avec plusieurs instituts dans les pays du Commonwealth; (9)
ECODA, une organisation qui regroupe les instituts de formation de tous les pays européens; (10)
La National Association of Corporate Directors (NACD), la première et la plus puissante organisation américaine qui offre un programme de certification des administrateurs de sociétés. (11)
L’ensemble de ces organisations est chapeauté par le Global Netwok of Director Institutes (GNDI), qui produit le Global Network of Director Institutes 2020–2021 Survey Report, un document de recherche qui brosse un portrait de l’état de la gouvernance dans le monde en temps de pandémie. (12)
CONCLUSION
Ainsi, comme on l’a vu, la prolifération des organisations dédiées à la formation et à la certification des administrateurs est un signe éloquent de la professionnalisation de la gouvernance au Canada et dans le monde.
Les tâches et les responsabilités des administrateurs ont dorénavant une portée plus dominante en même temps que les pratiques de saine gouvernance deviennent quasi-universelles. La gouvernance est maintenant un concept incontournable ; les administrateurs sont de plus en plus nombreux à rechercher la certification de leurs compétences et de leurs habiletés à siéger aux conseils d’administration.
La place réservée aux femmes sur les CA poursuit sa progression, malgré le fait que le mouvement soit trop lent. Dans l’ensemble, la composition des CA est constituée de personnes mieux formées et fait appel à une plus grande diversifié ethnoculturelle, mais le taux de renouvellement des administrateurs est encore trop faible pour assurer une évolution rapide des mentalités ainsi qu’une diversification des qualifications. Eu égard au renouvellement des conseils, les études montrent que l’âge moyen des administrateurs continue d’augmenter et que la nomination de jeunes administrateurs est moins fréquente que les années antérieures. (13)
Voici certaines valeurs recherchées chez les administrateurs dans l’exécution de leurs tâches : l’indépendance de la direction, la volonté de création de valeur pour toutes les parties prenantes, la mise à jour des apprentissages en gouvernance, la maîtrise du secteur d’activité et des nouvelles technologies. Les conseils d’administration doivent se métamorphoser afin de faire un meilleur usage des compétences autour de la table. À cet égard, je vous invite à prendre connaissance du complément à cet article qui porte sur la matrice des profils et compétences des membres d’un CA, présentant ainsi un modèle développé par l’équipe du Collège (14).
L’orientation et la stratégie doivent devenir les centres d’intérêt des administrateurs, et leur travail doit essentiellement se faire par l’intermédiaire des différents comités du conseil mis en place. L’une des meilleures façons d’améliorer les processus de décision, en sus de la formation continue en gouvernance, est l’évaluation de la contribution des administrateurs, menée sous la responsabilité de la présidence du comité de gouvernance.
La professionnalisation de la gouvernance est en marche ! Rien ne peut arrêter ce mouvement…
L’article a été publié par Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A, conseiller/expert en gouvernance, professeur titulaire de management à la retraite de la faculté des sciences de l’administration de l’université Laval.
Je vous présente la lettre annuelle Larry Fink, fondateur, président et PDG de BlackRock inc., datée du 19 janvier 2022.
L’auteur expose sa philosophie à l’ensemble des PDG et des présidents de CA. Dans cette lettre annuelle vraiment pertinente, Larry Fink montre comment les entreprises doivent se préoccuper du capitalisme des parties prenantes (stakeholder capitalism) et adopter une gestion agile qui tient compte des changements climatiques et de l’exécution de la mission à long terme.
Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.
Bonne lecture !
BlackRock’s Larry Fink Defends Stakeholder Capitalism In Annual Letter To CEOs
Chaque année, je me fais une priorité de vous écrire au nom des clients de BlackRock, qui sont actionnaires de votre entreprise. La majorité de nos clients investissent pour financer leur retraite. Leurs horizons temporels peuvent s’étendre sur des décennies.
La sécurité financière que nous cherchons à aider nos clients à atteindre ne se crée pas du jour au lendemain. C’est une entreprise de longue haleine, et nous adoptons une approche à long terme. C’est pourquoi, au cours de la dernière décennie, je vous ai écrit, en tant que PDG et présidents des sociétés dans lesquelles nos clients sont investis. J’écris ces lettres en tant que fiduciaire pour nos clients qui nous confient la gestion de leurs actifs — pour mettre en évidence les thèmes qui, à mon avis, sont essentiels pour générer des rendements durables à long terme et les aider à atteindre leurs objectifs.
Lorsque mes partenaires et moi avons fondé BlackRock en tant que startup il y a 34 ans, je n’avais aucune expérience dans la gestion d’une entreprise. Au cours des trois dernières décennies, j’ai eu l’occasion de discuter avec d’innombrables PDG et d’apprendre ce qui distingue vraiment les grandes entreprises. Maintes et maintes fois, ce qu’ils partagent tous, c’est qu’ils ont un sens clair du but ; valeurs cohérentes ; et, surtout, ils reconnaissent l’importance de s’engager avec leurs principales parties prenantes et d’agir pour elles. C’est le fondement du capitalisme des parties prenantes.
Le capitalisme des parties prenantes n’est pas une question de politique. Ce n’est pas un programme social ou idéologique. Ce n’est pas « woke ». C’est le capitalisme, motivé par des relations mutuellement bénéfiques entre vous et les employés, clients, fournisseurs et communautés sur lesquels votre entreprise s’appuie pour prospérer. C’est le pouvoir du capitalisme.
Dans le monde interconnecté d’aujourd’hui, une entreprise doit créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes et être appréciée par celle-ci afin d’offrir une valeur à long terme à ses actionnaires. C’est grâce à un capitalisme efficace des parties prenantes que le capital est efficacement alloué, que les entreprises atteignent une rentabilité durable et que la valeur est créée et maintenue à long terme. Ne vous y trompez pas, la juste recherche du profit est toujours ce qui anime les marchés ; et la rentabilité à long terme est la mesure par laquelle les marchés détermineront en fin de compte le succès de votre entreprise.
À la base du capitalisme se trouve le processus de réinvention constante — les entreprises doivent continuellement évoluer à mesure que le monde qui les entoure change ou elles risquent d’être remplacées par de nouveaux concurrents. La pandémie a accéléré l’évolution de l’environnement opérationnel de pratiquement toutes les entreprises. Cela change la façon dont les gens travaillent et la façon dont les consommateurs achètent. Il crée de nouvelles entreprises et en détruit d’autres. Plus particulièrement, cela accélère considérablement la façon dont la technologie remodèle la vie et les affaires. Les entreprises innovantes qui cherchent à s’adapter à cet environnement ont un accès plus facile que jamais au capital pour réaliser leurs visions. Et la relation entre une entreprise, ses employés et la société se redéfinit.
Le COVID-19 a également aggravé l’érosion de la confiance dans les institutions traditionnelles et exacerbé la polarisation dans de nombreuses sociétés occidentales. Cette polarisation présente une multitude de nouveaux défis pour les PDG. Les militants politiques ou les médias peuvent politiser les activités de votre entreprise. Ils peuvent détourner votre marque pour faire avancer leurs propres agendas. Dans cet environnement, les faits eux-mêmes sont souvent contestés, mais les entreprises ont la possibilité de montrer l’exemple. Les employés considèrent de plus en plus leur employeur comme la source d’information la plus fiable, la plus compétente et la plus éthique, plus que le gouvernement, les médias et les ONG.
C’est pourquoi votre voix est plus importante que jamais. Il n’a jamais été aussi essentiel pour les PDG d’avoir une voix cohérente, un objectif clair, une stratégie cohérente et une vision à long terme. La raison d’être de votre entreprise est son étoile polaire dans cet environnement tumultueux. Les parties prenantes sur lesquelles votre entreprise s’appuie pour générer des bénéfices pour les actionnaires ont besoin d’avoir de vos nouvelles directement, d’être engagées et inspirées par vous. Ils ne veulent pas nous entendre, en tant que PDG, donner des avis sur chaque question d’actualité, mais ils ont besoin de savoir où nous en sommes sur les questions sociétales intrinsèques au succès à long terme de nos entreprises.
Placer l’objectif de votre entreprise au cœur de vos relations avec vos parties prenantes est essentiel à votre succès à long terme. Les employés doivent comprendre et comprendre votre objectif ; et quand ils le font, ils peuvent être vos plus ardents défenseurs. Les clients veulent voir et entendre ce que vous représentez, car ils cherchent de plus en plus à faire affaire avec des entreprises qui partagent leurs valeurs. Et les actionnaires doivent comprendre le principe directeur qui sous-tend votre vision et votre mission. Ils seront plus enclins à vous soutenir dans les moments difficiles s’ils ont une compréhension claire de votre stratégie et de ce qui se cache derrière.
Un nouveau monde du travail
Aucune relation n’a été plus modifiée par la pandémie que celle entre employeurs et employés. Le taux d’abandon aux États-Unis et au Royaume-Uni atteint des sommets historiques. Et aux États-Unis, nous assistons à l’une des plus fortes croissances salariales depuis des décennies. Les travailleurs saisissant de nouvelles opportunités sont une bonne chose : cela démontre leur confiance dans une économie en croissance.
Bien que le roulement et l’augmentation des salaires ne soient pas une caractéristique de toutes les régions ou de tous les secteurs, les employés du monde entier attendent davantage de leur employeur, notamment plus de flexibilité et un travail plus significatif. Alors que les entreprises se reconstruisent à la sortie de la pandémie, les PDG sont confrontés à un paradigme profondément différent de celui auquel nous sommes habitués. Les entreprises s’attendaient à ce que les travailleurs viennent au bureau cinq jours par semaine. La santé mentale était rarement discutée en milieu de travail. Et les salaires des personnes à faible et moyen revenus ont à peine augmenté.
Ce monde a disparu.
Des travailleurs qui exigent toujours plus de leurs employeurs sont une caractéristique essentielle d’un capitalisme efficace. Elle stimule la prospérité et crée un paysage plus compétitif pour les talents, poussant les entreprises à créer de meilleurs environnements plus innovants pour leurs employés, des actions qui les aideront à réaliser de plus grands profits pour leurs actionnaires. Les entreprises qui livrent récoltent les fruits. Nos recherches montrent que les entreprises qui ont forgé des liens solides avec leurs employés ont vu des niveaux de roulement plus faibles et des rendements plus élevés pendant la pandémie. [1]
Les entreprises qui ne s’adaptent pas à cette nouvelle réalité et ne répondent pas à leurs travailleurs le font à leurs risques et périls. Le roulement augmente les dépenses, réduit la productivité et érode la culture et la mémoire de l’entreprise. Les PDG doivent se demander s’ils créent un environnement qui les aide à concourir pour attirer les talents. Chez BlackRock, nous faisons la même chose : travailler avec nos propres employés pour naviguer dans ce nouveau monde du travail.
La création de cet environnement est plus complexe que jamais et va au-delà des questions de rémunération et de flexibilité. En plus de bouleverser notre relation avec l’endroit où nous travaillons physiquement, la pandémie a également mis en lumière des questions telles que l’équité raciale, la garde des enfants et la santé mentale — et a révélé l’écart entre les attentes générationnelles au travail. Ces thèmes sont désormais au centre des préoccupations des PDG, qui doivent réfléchir à la manière dont ils utilisent leur voix et se connectent sur les questions sociales importantes pour leurs employés. Ceux qui font preuve d’humilité et restent ancrés dans leur objectif sont plus susceptibles de créer le type de lien qui perdure tout au long de la carrière de quelqu’un.
Chez BlackRock, nous voulons comprendre l’impact de cette tendance sur votre secteur et votre entreprise. Que faites-vous pour approfondir le lien avec vos employés ? Comment vous assurez-vous que les employés de tous horizons se sentent suffisamment en sécurité pour maximiser leur créativité, leur innovation et leur productivité ? Comment vous assurez-vous que votre conseil a la bonne surveillance de ces questions critiques ? Les lieux où nous travaillons, et comment nous travaillons, seront changés à tout jamais. Comment la culture de votre entreprise s’adapte-t-elle à ce nouveau monde ?
De nouvelles sources de capitaux alimentent les perturbations du marché
Au cours des quatre dernières décennies, nous avons assisté à une explosion de la disponibilité du capital. Aujourd’hui, les actifs financiers mondiaux totalisent 400 000 milliards de dollars. [2] Cette croissance exponentielle s’accompagne de risques et d’opportunités pour les investisseurs comme pour les entreprises, et signifie que les banques ne sont plus les seules gardiennes du financement.
Les jeunes entreprises innovantes n’ont jamais eu aussi facilement accès au capital. Il n’y a jamais eu autant d’argent disponible pour que de nouvelles idées deviennent réalité. Cela alimente un paysage dynamique d’innovation. Cela signifie que pratiquement tous les secteurs regorgent de startups perturbatrices qui tentent de renverser les leaders du marché. Les PDG d’entreprises établies doivent comprendre ce paysage changeant et la diversité des capitaux disponibles s’ils veulent rester compétitifs face à des entreprises plus petites et plus agiles.
BlackRock veut voir les entreprises dans lesquelles nous investissons pour nos clients évoluer et se développer afin qu’elles génèrent des rendements intéressants pour les décennies à venir. En tant qu’investisseurs de long terme, nous nous engageons à travailler avec des entreprises de tous les secteurs. Mais nous aussi nous devons être agiles et veiller à ce que les actifs de nos clients soient investis, en cohérence avec leurs objectifs, dans les entreprises les plus dynamiques, qu’elles soient ds startups ou des acteurs établis, ayant les meilleures chances de réussir dans la durée. En tant que capitalistes et intendants, c’est notre travail.
Je crois en la capacité du capitalisme à aider les individus à atteindre un avenir meilleur, à stimuler l’innovation, à bâtir des économies résilientes et à résoudre certains de nos défis les plus insolubles. Les marchés de capitaux ont permis aux entreprises et aux pays de prospérer. Mais l’accès au capital n’est pas un droit. C’est un privilège. Et le devoir d’attirer ce capital de manière responsable et durable vous incombe.
Capitalisme et durabilité
La plupart des parties prenantes, des actionnaires aux employés, en passant par les clients, les communautés et les régulateurs, s’attendent désormais à ce que les entreprises jouent un rôle dans la décarbonisation de l’économie mondiale. Peu de choses auront plus d’impact sur les décisions d’allocation du capital — et donc sur la valeur à long terme de votre entreprise — que l’efficacité avec laquelle vous naviguez dans la transition énergétique mondiale dans les années à venir.
Cela fait deux ans que j’ai écrit que le risque climatique est un risque d’investissement. Et au cours de cette courte période, nous avons assisté à un déplacement tectonique du capital. [3] Les investissements durables ont maintenant atteint 4 000 milliards de dollars. [4] Les actions et les ambitions en matière de décarbonisation ont également augmenté. Ce n’est que le début — le changement tectonique vers l’investissement durable continue de s’accélérer. Qu’il s’agisse de capitaux déployés dans de nouvelles entreprises axées sur l’innovation énergétique ou de capitaux transférés d’indices traditionnels vers des portefeuilles et des produits plus personnalisés, nous verrons plus d’argent en mouvement.
Chaque entreprise et chaque industrie sera transformée par la transition vers un monde net zéro. La question est, dirigerez-vous ou serez-vous dirigé ?
En quelques années, nous avons tous vu des innovateurs réinventer l’industrie automobile. Et aujourd’hui, tous les constructeurs automobiles se précipitent vers un avenir électrique. L’industrie automobile, cependant, n’est qu’à la fine pointe — chaque secteur sera transformé par de nouvelles technologies durables.
Les ingénieurs et les scientifiques travaillent 24 heures sur 24 sur la façon de décarboniser le ciment, l’acier et les plastiques ; transport maritime, camionnage et aviation ; l’agriculture, l’énergie et la construction. Je crois que la décarbonisation de l’économie mondiale va créer la plus grande opportunité d’investissement de notre vie. Cela laissera également derrière les entreprises qui ne s’adaptent pas, quel que soit leur secteur d’activité. Et tout comme certaines entreprises risquent d’être laissées pour compte, il en va de même pour les villes et les pays qui ne planifient pas l’avenir. Ils risquent de perdre des emplois, même si d’autres endroits en gagnent. La décarbonisation de l’économie s’accompagnera d’une énorme création d’emplois pour ceux qui s’engagent dans la nécessaire planification à long terme.
Les 1 000 prochaines licornes ne seront pas des moteurs de recherche ou des entreprises de médias sociaux, ce seront des innovateurs durables et évolutifs, des startups qui aident le monde à se décarboner et rendent la transition énergétique abordable pour tous les consommateurs. Nous devons être honnêtes sur le fait que les produits verts coûtent souvent plus cher aujourd’hui. La réduction de cette prime verte sera essentielle pour une transition ordonnée et juste. Avec la quantité sans précédent de capitaux à la recherche de nouvelles idées, les opérateurs historiques doivent être clairs sur leur cheminement vers une économie nette zéro. Et ce ne sont pas seulement les startups qui peuvent et vont perturber les industries. Les titulaires audacieux peuvent et doivent le faire aussi. En effet, de nombreux opérateurs historiques disposent d’un avantage en termes de capital, de connaissance du marché et d’expertise technique à l’échelle mondiale, nécessaires à la perturbation à venir.
Notre question à ces entreprises est la suivante : que faites-vous pour perturber votre entreprise ? Comment vous préparez-vous et participez-vous à la transition nette zéro ? Alors que votre industrie est transformée par la transition énergétique, suivrez-vous le chemin du dodo ou serez-vous un phénix ?
Nous nous concentrons sur la durabilité non pas parce que nous sommes des écologistes, mais parce que nous sommes des capitalistes et des fiduciaires pour nos clients. Cela nécessite de comprendre comment les entreprises adaptent leurs activités aux changements massifs que subit l’économie. Dans le cadre de cette orientation, nous demandons aux entreprises de fixer des objectifs à court, moyen et long terme en matière de réduction des gaz à effet de serre. Ces objectifs et la qualité des plans pour les atteindre sont essentiels aux intérêts économiques à long terme de vos actionnaires. C’est aussi pourquoi nous vous demandons d’émettre des rapports cohérents avec la Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) : car nous pensons qu’il s’agit d’outils essentiels pour comprendre la capacité d’une entreprise à s’adapter à l’avenir.
La transition vers le zéro net est déjà inégale, les différentes parties de l’économie mondiale évoluant à des vitesses différentes. Cela n’arrivera pas du jour au lendemain. Nous devons passer par des nuances de brun à des nuances de vert. Par exemple, pour assurer la continuité d’approvisionnements énergétiques abordables pendant la transition, les combustibles fossiles traditionnels comme le gaz naturel joueront un rôle important à la fois pour la production d’électricité et le chauffage dans certaines régions, ainsi que pour la production d’hydrogène.
Le rythme du changement sera très différent dans les pays en développement et développés. Mais tous les marchés nécessiteront des investissements sans précédent dans les technologies de décarbonisation. Nous avons besoin de découvertes transformatrices au même niveau que l’ampoule électrique, et nous devons encourager les investissements dans celles-ci afin qu’elles soient évolutives et abordables.
Alors que nous poursuivons ces objectifs ambitieux — lesquels prendront du temps — les gouvernements et les entreprises doivent veiller à ce que les gens continuent d’avoir accès à des sources d’énergie fiables et abordables. C’est la seule façon de créer une économie verte qui soit juste et équitable et qui permet d’éviter la discorde sociale. Et tout plan qui se concentre uniquement sur la limitation de l’offre et ne répond pas à la demande d’hydrocarbures fera grimper les prix de l’énergie pour ceux qui peuvent le moins se le permettre, ce qui entraînera une plus grande polarisation autour du changement climatique et érodera les progrès.
Se départir de secteurs entiers — ou simplement transférer des actifs à forte intensité de carbone des marchés publics vers les marchés privés — ne ramènera pas le monde à zéro net. Et BlackRock ne poursuit pas le désinvestissement des sociétés pétrolières et gazières en tant que politique. Nous avons certains clients qui choisissent de se départir de leurs actifs tandis que d’autres clients rejettent cette approche. Des entreprises prévoyantes dans un large éventail de secteurs à forte intensité de carbone transforment leurs activités et leurs actions sont un élément essentiel de la décarbonisation. Nous pensons que les entreprises qui mènent la transition représentent une opportunité d’investissement vitale pour nos clients et que l’orientation des capitaux vers ces phénix sera essentielle pour parvenir à un monde net zéro.
Le capitalisme a le pouvoir de façonner la société et d’agir comme un puissant catalyseur de changement. Mais les entreprises ne peuvent pas le faire seules et elles ne peuvent pas être la police du climat. Ce ne sera pas un bon résultat pour la société. Nous avons besoin que les gouvernements fournissent des voies claires et une taxonomie cohérente pour la politique, la réglementation et la divulgation de la durabilité sur tous les marchés. Ils doivent également soutenir les communautés touchées par la transition, aider à catalyser les capitaux vers les marchés émergents et investir dans l’innovation et la technologie qui seront essentielles à la décarbonisation de l’économie mondiale.
C’est le partenariat entre le gouvernement et le secteur privé qui a conduit au développement de vaccins COVID-19 en un temps record. Lorsque nous exploitons le pouvoir des secteurs public et privé, nous pouvons réaliser des choses vraiment incroyables. C’est ce que nous devons faire pour atteindre le zéro net.
Donner aux clients le choix des votes en matière ESG
Le capitalisme des parties prenantes consiste à fournir des rendements durables et à long terme aux actionnaires. Et la transparence autour de la planification de votre entreprise pour un monde net zéro en est un élément important. Mais ce n’est qu’une des nombreuses divulgations que nous et d’autres investisseurs demandons aux entreprises de faire. En tant que gardiens du capital de nos clients, nous demandons aux entreprises de démontrer comment elles vont s’acquitter de leur responsabilité envers les actionnaires, notamment par le biais de pratiques et de politiques environnementales, sociales et de gouvernance saines.
En 2018, j’ai écrit que nous allions doubler la taille de notre équipe d’intendance et elle reste la plus importante de l’industrie. Nous avons constitué cette équipe afin que nous puissions comprendre les progrès de votre entreprise tout au long de l’année, et pas seulement pendant la saison des procurations. C’est à vous de tracer votre propre route et de nous dire comment vous avancez. Nous cherchons à comprendre l’éventail complet des problèmes auxquels vous êtes confrontés, pas seulement ceux qui font l’objet du bulletin de vote, mais aussi les éléments qui concernent votre stratégie à long terme.
Tout comme d’autres parties prenantes adaptent leurs relations avec les entreprises, de nombreuses personnes repensent leurs relations avec les entreprises en tant qu’actionnaires. Nous constatons un intérêt croissant parmi les actionnaires, y compris parmi nos propres clients, pour la gouvernance d’entreprise des sociétés ouvertes.
Nous nous engageons pour un avenir où chaque investisseur, même les investisseurs individuels, peut avoir la possibilité de participer au processus de vote par procuration s’il le souhaite.
Nous savons qu’il existe d’importants obstacles réglementaires et logistiques pour y parvenir aujourd’hui, mais nous pensons que cela pourrait apporter plus de démocratie et plus de voix au capitalisme. Chaque investisseur mérite le droit d’être entendu. Nous continuerons à poursuivre l’innovation et à travailler avec d’autres acteurs du marché et régulateurs pour faire avancer cette vision vers la réalité.
Bien sûr, de nombreux chefs d’entreprise sont responsables de la supervision des actifs en actions, que ce soit par le biais des fonds de pension des employés, des comptes de trésorerie d’entreprise ou d’autres investissements effectués par votre entreprise. Je vous encourage à demander à votre gestionnaire d’actifs de vous donner la possibilité de participer plus directement au processus de vote par procuration.
L’équipe Investment Stewardship de BlackRock reste au cœur de notre approche fiduciaire, et nombre de nos clients préfèrent que l’équipe continue de s’engager et d’exécuter le vote en leur nom. Mais fondamentalement, les clients devraient au moins avoir le choix et la possibilité de participer plus directement au vote.
Chez BlackRock, nous sommes convaincus que les entreprises sont plus performantes lorsqu’elles réfléchissent à leur rôle dans la société et agissent dans l’intérêt de leurs employés, clients, communautés et actionnaires.
Cependant, nous pensons également qu’il reste encore beaucoup à apprendre sur l’impact de la relation d’une entreprise avec ses parties prenantes sur la valeur à long terme. C’est pourquoi nous lançons un Center for Stakeholder Capitalism, pour créer un forum de recherche, de dialogue et de débat. Cela nous aidera à explorer davantage les relations entre les entreprises et leurs parties prenantes et entre l’engagement des parties prenantes et la valeur actionnariale. Nous réunirons des PDG, des investisseurs, des experts en politiques et des universitaires de premier plan pour partager leur expérience et livrer leurs idées.
Il n’est pas facile de répondre aux intérêts divergents des nombreuses parties prenantes divergentes d’une entreprise. En tant que PDG, je le sais de première main. Dans ce monde polarisé, les PDG auront invariablement un ensemble de parties prenantes exigeant que nous fassions une chose, tandis qu’un autre ensemble de parties prenantes exigera que nous fassions exactement le contraire.
C’est pourquoi il est plus important que jamais que votre entreprise et sa direction soient guidées par sa raison d’être. Si vous restez fidèle à l’objectif de votre entreprise et que vous vous concentrez sur le long terme, tout en vous adaptant à ce nouveau monde qui nous entoure, vous offrirez des rendements durables aux actionnaires et contribuerez à réaliser le pouvoir du capitalisme pour tous.
Notes de fin
1 Kushel R., Van Nostrand E., Weinberg C., Paul V., Tran Q., Kazdin J., Schwaiger K., Basu D., Segafredo L., Dieterich C., Seeking outperformance through sustainable insights, BlackRock, Octobre 2021, page 8. (retourner)
4 Sources : Morningstar, Simfund, Broadridge. Les données incluent les fonds communs de placement durables, les ETF, les actifs sous gestion institutionnels et alternatifs, tels que définis par des sources de données tierces, à l’exclusion des indicateurs d’intégration/d’engagement. Données MF et ETF en date d’octobre 21, données institutionnelles et alternatives en date de juin 21. (retourner)
Voici le résumé d’une enquête annuelle des investisseurs institutionnels ((IIS) publié par Kiran Vasantham, directeur de l’engagement des investisseurs et Jana Jevcakova, directrice générale de la gouvernance d’entreprise APAC et Mandy Offel, responsable de la gouvernance d’entreprise chez Morrow Sodali.
Cet article est paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance aujourd’hui.
Comme cela est largement rapporté, la tendance des entrées de capitaux dans les investissements orientés ESG a explosé pour atteindre un niveau record de 1,65 billion de dollars au 4T2020, en hausse de près de 29 % par rapport au troisième trimestre. La pandémie de COVID-19 a contribué à l’accélération des investissements ESG. Il est important de noter que le rythme des investissements dans les fonds durables devrait continuer à s’accélérer dans la course vers une économie nette à zéro carbone d’ici 2050.
Les conseils d’administration sont de plus en plus interpellés pour adopter des critères d’évaluation des résultats liés à l’ESG.
Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.
Nous sommes ravis de publier la sixième enquête annuelle des investisseurs institutionnels (IIS) de Morrow Sodali, qui recense les points de vue et opinions de plus d’un quart des actifs sous gestion dans le monde [1] à un moment d’importance mondiale.
Dans le contexte de la pandémie de COVID-19, les impacts environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) des sociétés cotées en bourse ont été propulsés au premier plan de l’attention des investisseurs alors qu’ils évaluent la gestion des risques et des opportunités, la résilience opérationnelle et la création de valeur pour les actionnaires travers une période d’incertitude et de turbulence sans précédent sur les marchés.
Comme cela est largement rapporté, la tendance des entrées de capitaux dans les investissements orientés ESG a explosé pour atteindre un niveau record de 1,65 billion de dollars au 4T2020, en hausse de près de 29 % par rapport au troisième trimestre. [2] La pandémie de COVID-19 a contribué à l’accélération des investissements ESG. Il est important de noter que le rythme des investissements dans les fonds durables devrait continuer à s’accélérer dans la course vers une économie nette à zéro carbone d’ici 2050.
Pour cette raison et à la suite d’une crise sanitaire mondiale, l’intérêt et l’appétit des investisseurs, en particulier les propriétaires d’actifs, pour tenir les conseils d’administration et les entreprises responsables de leurs performances par rapport aux critères ESG « non financiers ».
Par conséquent, pour comprendre et répondre de manière réfléchie aux préoccupations des investisseurs, il est plus que jamais nécessaire de renforcer la confiance et le soutien des investisseurs alors que les entreprises et leurs dirigeants sont confrontés à des défis uniques. Nous espérons que les conclusions de notre IIS 2021 contribueront à cet objectif.
Il ne faut pas s’étonner qu’au cours de l’année écoulée, COVID-19 ait été identifié par notre enquête comme l’une des principales raisons incitant les investisseurs à s’engager avec les entreprises. Avec les pressions économiques et opérationnelles croissantes causées par la pandémie, les investisseurs et autres parties prenantes demandent aux entreprises d’articuler leur « objectif d’entreprise », leur mission et leurs valeurs au cœur de la façon dont elles mènent leurs affaires.
La rémunération des cadres supérieurs a également fait l’objet d’un examen particulier en raison de la pandémie. Les investisseurs ont besoin d’explications convaincantes lorsque des incitations ont été versées, en particulier si des « subventions » du gouvernement ont été reçues, et lorsque les performances financières ont été négativement affectées. Cet examen se poursuivra en 2021, car les revenus et la rentabilité de l’entreprise continuent d’être affectés par la pandémie.
Nous notons qu’un certain nombre de tendances identifiées dans les sondages au cours des dernières années se sont poursuivies, notamment la préférence des investisseurs pour s’engager directement avec le conseil d’administration sur les questions environnementales et sociales. Indéniablement cependant, les investisseurs classent le risque climatique comme la question ESG et le sujet d’engagement le plus important pour la deuxième année consécutive. En s’appuyant sur les données recueillies l’année dernière, les investisseurs sont particulièrement intéressés par la compréhension de l’ESG dans le contexte du plan d’affaires d’une entreprise et l’identification de liens clairs avec les risques et opportunités financiers dans les informations relatives au climat d’une entreprise.
L’importance croissante du risque climatique s’est maintenant clairement traduite par la volonté des investisseurs de tenir les entreprises et les conseils d’administration responsables par le dépôt et le co-dépôt de résolutions d’actionnaires liées à l’ESG. Ce changement d’attitude notable marque un tournant dans la relation entre les entreprises et les actionnaires où l’échec du dialogue poli pour conduire le changement aura un impact direct sur les comportements d’investissement et de vote.
Il est intéressant de noter que de nombreux investisseurs se sont déclarés en faveur d’un « Say on Sustainability ». Alors qu’un certain nombre d’entreprises dans le monde ont volontairement adopté des résolutions de vote « Say on climate » non contraignantes, l’enquête suggère que dans un proche avenir, des résolutions de vote sur la durabilité pourraient également être sur la table. Cependant, en termes de « Say on Climate », il existe des différences notables selon les régions ; d’une part, un certain nombre d’entreprises européennes, canadiennes et australiennes ont été ouvertes à l’idée, mais d’autre part, il y a eu un recul important de la part d’entreprises et d’investisseurs américains. Cela veut dire que des différences similaires pourraient être attendues concernant les futures campagnes « Say on Sustainability ».
Celles-ci, ainsi que d’autres découvertes et idées peuvent être trouvées dans notre IIS 2021.
Enfin, nous tenons à remercier sincèrement tous les investisseurs institutionnels qui ont donné de leur temps pour contribuer à cette enquête.
À propos de l’enquête
Pour l’IIS 2021, un total de 42 investisseurs institutionnels mondiaux, gérant environ 29 000 milliards de dollars d’actifs sous gestion (« AUM ») ont volontairement participé à l’enquête. Les données sont donc représentatives et peuvent être extrapolées à l’ensemble de l’univers global d’investissement.
Les réponses ont été recueillies à partir de conversations directes ou via un sondage en ligne. Les investisseurs participants représentaient un large éventail de fonds en termes de style d’investissement, de profil, de taille et d’emplacement géographique, entre autres attributs. Les données et les conclusions intéresseront donc un large éventail de sociétés cotées dans tous les secteurs, les conseils d’administration et les autres acteurs du marché des capitaux.
Pour permettre des comparaisons d’une année à l’autre, un certain nombre de questions du sondage sont répétées ou suivent des thèmes similaires. En outre, de nouvelles questions sont posées qui reflètent les développements et les thèmes d’actualité.
Ce texte de synthèse a été publié sur le site de Harvard Law School par Richard Fields, Timothy P. FitzSimons et Timothy M. Fesenmyer de la firme King & Spalding LLP.
Voici un extrait des « guidelines » proposés par la firme d’investissement BlackRock.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.
Each January, BlackRock typically previews its stewardship priorities in CEO Larry Fink’s annual letter to portfolio companies, followed soon thereafter by updated proxy voting guidelines. Given BlackRock’s position as the world’s largest asset manager, with nearly $8 trillion in assets under management, companies are prepared for this typical release of information. But as one more oddity of 2020, BlackRock is front-running its traditional proxy priority roll-out with yesterday’s release of a “2021 Stewardship Expectations” document that signals significant shifts in BlackRock’s priorities and approach, coupled with “Proxy Voting Guidelines” issued yesterday, to be effective January 2021. These holiday season gifts include a number of takeaways for public companies, a few of which we highlight below.
Support for More Shareholder Proposals
Perhaps most eye-catching is BlackRock signaling an increased willingness to vote against companies in the coming year, whether in respect of shareholder proposals or in director elections. This is a significant shift with regard to shareholder proposals. BlackRock writes: “We see voting on shareholder proposals playing an increasingly important role in our stewardship efforts around sustainability. Accordingly, where we agree with the intent of a shareholder proposal addressing a material business risk, and if we determine that management could do better in managing and disclosing that risk, we will support the proposal. We may also support a proposal if management is on track, but we believe that voting in favor might accelerate their progress,” going on to note that supporting shareholder proposals significantly increases the likelihood of a company implementing the requested actions. Later, they write “Where our analysis and engagement indicate a need for improvement in a company’s approach to an issue, we will support shareholder proposals that are reasonable and not unduly constraining to management.”
Efficacy of Votes Against Director
It is also likely BlackRock will be marginally more demanding with other votes against a company, particularly on directors. BlackRock evaluated the “effectiveness” of its votes against and found that voting against directors was an effective way to cause change. They evaluated the effect of votes against directors over compensation concerns in FTSE 350 and found that the underlying concerns were substantively addressed by 83% of companies where they voted against a director the prior year. They also found that votes against U.S. directors for gender diversity concerns led 41% of companies to improve board diversity the following year. The use of these statistics is a clear message from BlackRock: it believes that voting against directors is effective.
Additional Highlights of 2021 Guidelines—The following bullets briefly highlight certain themes reflected in BlackRock’s proxy voting policies.
Heightened attention to board ethnic and gender diversity, including disclosure of diversity characteristics, specifically EEO-1 reports;
New attention to board tenure, using average tenure to “evaluate processes for board renewal” and potentially opposing boards that “appear to have an insufficient mix of short-, medium-, and long-tenured directors—though not explicitly linked, companies should expect that BlackRock will look for board refreshment that is aimed at meeting BlackRock’s desired diversity standards;
Increased focus on management compensation, including a new preference for annual Say-on-Pay votes, with the explicit warning that if a “company has failed to align pay with performance”, BlackRock will vote against the management compensation proposal and consider voting against the compensation committee members;
Requirement that companies disclose plans for how “their business model will be compatible with a low-carbon economy,” specifically a scenario (a) in which global warming is limited to well below 2 degrees Celsius and (b) consistent with an aspiration to reach net-zero GHG emissions by 2050 (which may be a difficult lift for some industries);
Support of enhanced political activity disclosure, which includes monitoring trade associations in which a company is an active member to ensure consistency with a company’s public statements on key policy issues, including sustainability; and
“More holistic commentary on our approach to natural capital,” including expectations on water and energy scarcity, promoting biodiversity, and counteracting deforestation.
BlackRock also provides companies with some flexibility by clarifying that companies should no longer focus exclusively on shareholders; rather to maximize long-term value, BlackRock encourages companies to focus on stakeholders, including employees, business partners, clients, consumers, government and regulators and the communities in which companies operate—how BlackRock will measure this commitment is unclear.
Further, while this early release was unexpected, we urge our public company clients and friends to take advantage of this preview of BlackRock’s priorities to consider how they may be assessed under this new guidance and potentially consider modifications to adapt their approach ahead of proxy season.
Voici l’extrait d’un récent article portant sur l’effet des efforts de BlackRock, State Street et Vanguard pour accroître la diversité des genres dans les conseils d’administration.
L’article a été publié par Todd Gormley, professeur agrégé de finance à l’Université de Washington à la St. Louis Olin Business School, Vishal K. Gupta, professeur agrégé de gestion à l’Université de l’Alabama Culverhouse College of Business ; David A. Matsa, professeur de finance à la Kellogg School of Management de la Northwestern University ; Sandra Mortal, professeur de finance à l’Université de l’Alabama Culverhouse College of Business ; et Lukai Yang, candidat au doctorat à l’Université de l’Alabama.
En 2017, les investisseurs institutionnels « The Big Three » (BlackRock, State Street et Vanguard) ont lancé des campagnes pour accroître la diversité des genres dans les conseils d’administration.
En utilisant l’estimation de la différence dans les différences, nous constatons que leurs campagnes ont conduit les entreprises à ajouter au moins 2,5 fois plus de femmes administratrices en 2019 qu’elles l’avaient fait en 2016 et ont augmenté la probabilité pour une administratrice d’occuper un poste clé au sein du conseil, y compris de présidente des comités de gouvernance, de ressources humaines et d’audit.
Les résultats suggèrent que les entreprises ont réalisé ces gains en s’appuyant moins sur leurs réseaux existants pour identifier des candidats qualifiés et en mettant moins l’accent sur l’expérience des dirigeants et des conseils d’administration des candidats.
Les résultats mettent en évidence le potentiel du plaidoyer des actionnaires pour accroître la participation des femmes à la direction des entreprises et la capacité des investisseurs indiciels à influencer les structures de gouvernance des entreprises.
Pour avoir le portrait complet de l’étude, je vous invite à prendre connaissance du document de recherche ci-dessous.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
Voici un excellent article de Lynn E. Turner, ex-comptable en chef à la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis, et actuellement conseillère principale chez Hemming Morse LLP.
Dans cet article, l’auteur constate les problèmes persistants de la mauvaise qualité de l’audit. Il identifie de nombreux cas problématiques affectant la crédibilité et la confiance dans la profession d’audit.
Également, l’article présente des avenues de réformes pour rétablir les responsabilités de la profession envers les investisseurs et améliorer la transparence et l’imputabilité.
Il y a toujours des problèmes avec la qualité des audits effectués par les CPA. En octobre 2008, un comité du Trésor américain sur la profession d’audit (ACAP) a publié un rapport contenant de nombreuses recommandations pour la SEC, le PCAOB et la profession d’audit.
Ce comité de chefs d’entreprise, d’investisseurs, d’anciens régulateurs de la SEC et de CPA a étudié la profession pendant un an avant de publier son rapport. Pourtant, aujourd’hui, dix ans plus tard, peu de recommandations ont été suivies par les cabinets d’audit ou leurs régulateurs. En conséquence, il semble que les quatre grands cabinets d’audit soient devenus « Too big to fail ».
Plusieurs comptables qui réglementent les cabinets d’audit à la SEC ou au PCAOB ont rejoint les régulateurs de ces « Big 4 », puis ils sont revenus en cabinet, comme l’a souligné la récente action du ministère de la Justice contre les auditeurs de KPMG.
Continuing issues affecting the credibility and trust in the auditing profession includes:
Lack of Independence—Auditors view management of companies they audit as their “client” not the public. It is important to audit partners that they maintain the “annuity” received from the annual audit fees. Losing an annuity from a large company can impact a partner’s career. As a result, the need to maintain a lack of bias and professional scepticism runs head on into, and conflicts with, the need to maintain the annuity for the firm.
Management provides them business opportunities to grow their revenues/profits.
Management writes their check.
Too often, in reality, audit committee’s delegate hiring and oversight of the auditor to management. Management and Audit Committees have often retained the same auditor for decades, even centuries, continuing to pay the annuity, and receiving “clean” audit reports.
Auditors have testified under oath in court, that they do not have an obligation to detect material financial statement fraud and serve the public interest.
Management provides the independent auditor with the accounting records and financial statements (numbers) to be audited. Then upon request from the independent auditor, management also provides the auditor with the evidence to support the numbers. When auditors talk of using “Big Data” in an audit, it too often is testing data in a data base created and maintained by management. As such, the numbers, and evidence and support the auditor examines, comes from the party that is the subject of the audit. It is doubtful that management is going to provide evidence that does not support the numbers they have created. Unfortunately, Generally Accepted Auditing Standards (GAAS) do not specifically address the need for the auditor to consider publicly available information that contradicts the information management has provided. And time and time again, it is this type of information that has resulted in analysts and other outside researchers bringing to light errors in financial statements and disclosures. And it is this information that auditors have failed to address in their audits.
The government mandates management and the company MUST buy audits, rather than those who actually own the company. In this respect, auditing of publicly listed companies is like a publicly mandated utility.
Lack of Transparency with respect to Audit Firm Performance and Audit Quality. Investors are not provided information necessary to inform them as to the quality of the audit of the financial statements and disclosures of the company they invest in and own. In that regard, investors are being asked to vote and ratify the auditor without information necessary to making an informed decision. Investors are consistently told in the audit report that audits have been done in compliance with GAAS set by the Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB), a misleading statement in light of the very high deficiencies in compliance with GAAS reporting by the PCAOB and other audit regulators around the globe.
Lack of Independent Governance of Audit Firms. The large audit firms, which audit the vast majority of publicly listed companies in the US as well as around the globe, all lack meaningful independent governance. This lack of governance, which is required for publicly listed companies, has resulted in a lack of quality, accountability, transparency, and governance when it comes to audit quality and performance.
Very poor audits quality based on inspection reports from around the globe—so bad that the International Forum of Independent Audit Regulators (IFIAR) called senior leadership from each of the six largest firms in to discuss the poor audit quality. IFIAR’s Global Audit Quality (GAQ) Working Group and the GPPC networks undertook an initiative aimed to reduce the frequency of inspection findings. In accordance with a target established by the GAQ Working Group, the GPPC networks seek to improve audit performance, reflected in a decrease of at least 25%, on an aggregate basis across the GPPC networks over four years, in the percentage of their inspected listed PIE audits that have at least one finding. (See https://www.ifiar.org/)
The 2016 Inspection report of IFIAR stated: “Inspected audits of listed public interest entities (PIEs) with at least one finding remained unacceptably high at 42%.” (See here.)
Audit firms often state the deficiency rates are high because the regulators are picking “High Risk” audits which in some, but not all instances, is true. However, one would expect the audit firms to assign these audits to their very best auditors, and as a result, there would be fewer deficiencies.
And finally, audit reports have failed to convey to investors—as well as audit committees—concerns of the auditor, even when they know management and companies are violating laws and regulations. Such reports are required for auditors of governments that receive federal funds, but are not required in instances such as seen in recent years, for audits of companies such as Wells Fargo.
Reforms to establish accountability to investors as owners of the company, enhance transparency and accountability
Below are ideas to address the issues with poor audit quality on audits of publicly listed companies. Some of these ideas or recommendations were put forward ten years ago by the U.S. Treasury ACAP.
Remove the current requirement in the Securities Laws that a Company must have an audit by an independent auditor, thereby eliminating the federal government mandate.
Replace it with a market based requirement, that every 5 years, a shareholder proposal be included in the annual proxy, asking if the investors want an independent audit of the financial statements by the independent auditors. Accordingly, it would be made clear that independent auditors work for, and serve the public interest of the owners of the company—the investors. I would expect that investors most often would vote for an independent audit, unless they saw little value in having one.
If the stockholders do approve the independent audit requirement (and again, I think they almost always would):
The audit committee, not management, would select and nominate the auditor. This responsibility could not be delegated to management;
The stockholders would then be asked to vote on and approve the auditor;
The audit committee, not management, would then be tasked with and responsible for negotiating the fee to be paid to the auditor;
The audit committee would submit a bill for the audit fee to the PCAOB as necessary during the course of the audit.
The PCAOB would collect a fee from each public company to cover the bill of the auditor for the audit. The PCAOB already has a mechanism in place for collecting fees it is required to get from public companies
The PCAOB could require a company to tender their audit for proposal, if the PCAOB found the auditors had engaged in improper professional conduct as defined in SEC Rule 102(e), or had a material weakness in their own internal audit quality controls; or had significant deficiencies on an audit in which the auditor had failed to comply with GAAS as set by the PCAOB.
In no event, could the audit firm serve as auditor for a publicly listed company for a period longer than what is permitted today by the EC which is 20 years.
The new auditor report adopted by the PCAOB should be required on all audits of public companies. This new audit report will require the auditor to state and discuss in this new form of audit report, “critical audit matters” (commonly referred to as CAMS). The new audit report also requires the auditor to state: “A statement that PCAOB standards require that the auditor plan and perform the audit to obtain reasonable assurance about whether the financial statements are free of material misstatement, whether due to error or fraud.”
However, the PCAOB exempted a wide swath of public entities and did not require communication of critical audit matters for audits of emerging growth companies (“EGCs”), brokers and dealers reporting under the Securities Exchange Act of 1934 (the “Exchange Act”) Rule 17a-5; investment companies (e.g., mutual funds), other than business development companies; and employee stock purchase, savings, and similar plans (“benefit plans”).
If auditors through their audit work, become aware of a company or management breaking a law or regulation, that could have a material impact on the financial statements or operations of a company, they should be required to disclose it in their report, just as an auditor of a governmental agency subject to the GAO Yellow Book auditing standards is required to do so.
In August, 2000, The Panel on Audit Effectiveness (O’Malley Panel) chaired by the former Chairman of PW recommended that each audit include a forensic segment of the audit. Consideration should once again be given to this recommendation including establishing within GAAS, the need for auditors to consider publicly available information that contradicts the evidence management has provided them.
Require disclosure of audit quality indicators for each audit on which an opinion of the auditor is provided to investors in the company. These indicators should be disclosed in the Company’s proxy as part of the Company’s audit committee report to investors. Audit committees should also be required to disclose either in the proxy, or in the Charter of the Committee, the committees procedure for periodically tendering the audit. Audit firms should already be measuring audit quality on individual audits if in fact they are managing audit quality. But the audit inspection results from around the globe provide some evidence, that has not be occurring.
Improving the transparency of the PCAOB. The PCAOB inspects a very small percentage of the audits of publicly listed companies each year, and provide a public inspection report for each firm with their findings. For those audits inspected, the PCAOB inspection reports are perhaps the best indicator of audit quality today. Yet the PCAOB has refused to provide the name of companies being audited, stating the Sarbanes-Oxley Act of 2002 (SOX) prohibits this. But that is false as there is not language in SOX that prohibits the disclosure of the name of the companies whose audits are inspected. What SOX does prohibit is disclosure of investigations and enforcement actions taken by the PCAOB with respect to a poor audit. Senator Sarbanes agreed to an amendment of the then draft of SOX (May 2002), to include a prohibition on public disclosure, until the PCAOB enforcement action is final, at the request of the audit firms and Senator Enzi who was negotiating on their behalf. Harvey Goldschmid, who would shortly thereafter become an SEC Commissioner, and I, pleaded with the Senator not to make this change, as enforcement actions taken by the SEC are not private, but are in fact public. Senator Jack Reed (D-Rhode Island and Grassley (R-Iowa) have introduced subsequently introduced legislation, supported by the PCAOB in the past, to reverse this change and make the actions public. Unfortunately, in the meantime, the audit firms have used this provision of SOX to hide and appeal and delay the actions until many years have gone by. Then the audit firm always makes a public statement that in essence says a final PCAOB action is years old and should be ignored.
Currently the law requires that an audit partner be rotated off as the lead audit partner for a company, after no longer than five years. This is to provide a “fresh set” of eyes to the audit according to the congressional record. Yet there can be a number of audit partners on an audit, and it is not uncommon, to find the lead partner rotated off, and one who has been on the audit in the past, rotated into the lead audit partner position. As a result, there are incentives for partners not to bring up new problems from the past. Given the reforms cited above, this requirement, which has significant costs associated with it, could be eliminated.
Require each auditor of public companies to issue an annual report, just as the companies they are required to audit must, containing its:
Financial statements prepared in accordance with generally accepting accounting principles (GAAP). This is important to assessing the financial health of these firms as they have become “too big to fail” as demonstrated by actions of law enforcement agencies and regulators.
A discussion of the firms quality controls regarding all aspects of the audit including independence, human resources such as hiring, training and supervision, performance of audits, selection and retention of companies they audit, and testing and enforcement of the quality controls.
A discussion of the firm wide, as opposed to individual audit engagement, audit quality indicators.
A discussion of the firm’s governance structure, process and procedures.
The European Commission already requires each of the large audit firms to provide a report with some of this information. The US audit firms do publish an annual report on their own, but it discloses very limited financial information, and limited information on governing structures, accountability of executives, and performance measurement and improvement.
Audit firms that audit more than 100 public companies should be required to have independent directors or members on the firm’s governing board.
Audit firms need to abandon the “Pyramid”scheme they use for staffing today, and adopt a paraprofessional model used in law firms. The pyramid structure has resulted in talented, but young and inexperienced staff assigned to perform audit procedures, with respect to business transactions the staff are ill prepared to examine and challenge.
All CPA’s should be required to have a master’s degree in accountancy. I believe the master of professional accountancy program is sorely needed. The actions of the large audit firms in which they encourage students to leave school and begin their careers before the student receives their master is disappointing in that it Highlights the lack of commitment to education by those firms. Actions speak louder than words.
The SEC should revise its definition of what is a financial expert on the audit committee and adopt its initial proposal. The SEC should clarify the audit committee MAY NOT delegate this responsibility to the management of the Company, which is often done today.
BlackRock vient de publier sa position concernant les principes de gouvernance qui doivent guider ses investissements dans les sociétés de rang mondial.
BlackRock est une entreprise pionnière dans la divulgation des critères qu’elle prend en compte avant d’investir dans les organisations. C’est pour cette raison que toutes les personnes intéressées par les questions de gouvernance doivent être bien informées sur les grands principes qui soutiennent ses décisions.
Dans cet article publié par Sandra Boss, responsable mondiale de la gestion des investissements, Michelle Edkins, directrice générale du management des investissements et Shinbo Won, directeur du management des investissements chez BlackRock, inc., les auteurs présentent en détail les règles qui gouvernent les investissements de BlackRock.
Celles-ci sont considérées comme le « Gold standard » dans le monde de la gouvernance.
L’article ci-joint présente la philosophie de placement de l’organisation, ainsi que les principes qui recouvrent les sept thèmes suivants :
Conseils et administrateurs
Auditeurs et problèmes liés à l’audit
Structure du capital, fusions, ventes d’actifs et autres transactions spéciales
Rémunération et avantages
Problèmes environnementaux et sociaux
Questions générales de gouvernance d’entreprise et protection des actionnaires
Propositions d’actionnaires
Dans ce billet, je fais référence au premier thème, celui portant sur les principes devant guider la gouvernance des entreprises, notamment les questions relatives à la gouvernance et à la composition des conseils d’administration.
Pour en connaître davantage sur les autres principes, je vous invite à lire l’article au complet.
The purpose of this post is to provide an overarching explanation of BlackRock’s approach globally to our responsibilities as a shareholder on behalf of our clients, our expectations of companies, and our commitments to clients in terms of our own governance and transparency.
Introduction to BlackRock
BlackRock’s purpose is to help more and more people experience financial well-being. We manage assets on behalf of institutional and individual clients, across a full spectrum of investment strategies, asset classes, and regions. Our client base includes pension plans, endowments, foundations, charities, official institutions, insurers, and other financial institutions, as well as individuals around the world. As part of our fiduciary duty to our clients, we have determined that it is generally in the best long-term interest of our clients to promote sound corporate governance through voting as an informed, engaged shareholder. This is the responsibility of the Investment Stewardship Team.
Philosophy on investment stewardship
Companies are responsible for ensuring they have appropriate governance structures to serve the interests of shareholders and other key stakeholders. We believe that there are certain fundamental rights attached to shareholding. Companies and their boards should be accountable to shareholders and structured with appropriate checks and balances to ensure that they operate in shareholders’ best interests to create sustainable value. Shareholders should have the right to vote to elect, remove, and nominate directors, approve the appointment of the auditor, and amend the corporate charter or by-laws. Shareholders should be able to vote on matters that are material to the protection of their investment, including but not limited to, changes to the purpose of the business, dilution levels and pre-emptive rights, and the distribution of income and capital structure. In order to make informed decisions, we believe that shareholders have the right to sufficient and timely information. In addition, shareholder voting rights should be proportionate to their economic ownership—the principle of “one share, one vote” helps achieve this balance.
Consistent with these shareholder rights, we believe BlackRock has a responsibility to monitor and provide feedback to companies, in our role as stewards of our clients’ investments. BlackRock Investment Stewardship (“BIS”) does this through engagement with management teams and/or board members on material business issues including environmental, social, and governance (“ESG”) matters and, for those clients who have given us authority, through voting proxies in the best long-term economic interests of our clients. We also participate in the public debate to shape global norms and industry standards with the goal of a policy framework consistent with our clients’ interests as long-term shareholders.
BlackRock looks to companies to provide timely, accurate, and comprehensive reporting on all material governance and business matters, including ESG issues. This allows shareholders to appropriately understand and assess how relevant risks and opportunities are being effectively identified and managed. Where company reporting and disclosure is inadequate or the approach taken is inconsistent with our view of what supports sustainable long-term value creation, we will engage with a company and/or use our vote to encourage a change in practice.
BlackRock views engagement as an important activity; engagement provides us with the opportunity to improve our understanding of the business and ESG risks and opportunities that are material to the companies in which our clients invest. As long-term investors on behalf of clients, we seek to have regular and continuing dialogue with executives and board directors to advance sound governance and sustainable business practices, as well as to understand the effectiveness of the company’s management and oversight of material issues. Engagement is an important mechanism for providing feedback on company practices and disclosures, particularly where we believe they could be enhanced. We primarily engage through direct dialogue but may use other tools such as written correspondence to share our perspectives. Engagement also informs our voting decisions.
We vote in support of management and boards where and to the extent they demonstrate an approach consistent with creating sustainable long-term value. If we have concerns about a company’s approach, we may choose to engage to explain our expectations. Where we consider that a company has failed to address one or more material issues within an appropriate timeframe, we may hold directors accountable or take other voting actions to signal our concerns. We apply our voting guidelines to achieve the outcome we believe is most aligned with our clients’ long-term economic interests.
Key themes
We recognize that accepted standards and norms of corporate governance differ between markets; however, there are sufficient common threads globally to identify this overarching set of principles (the “Principles”) which are anchored in transparency and accountability. At a minimum, we expect companies to observe the accepted corporate governance standards in their domestic market or to explain why not doing so supports sustainable long-term value creation.
Our regional and market-specific voting guidelines explain how these Principles inform our voting decisions in relation to specific ballot items for shareholder meetings.
These Principles cover seven key themes:
Boards and directors
Auditors and audit-related issues
Capital structure, mergers, asset sales, and other special transactions
Compensation and benefits
Environmental and social issues
General corporate governance matters and shareholder protections
Shareholder proposals
Boards and directors
The performance of the board is critical to the economic success of the company and the protection of shareholders’ interests. As part of their responsibilities, board members owe fiduciary duties to shareholders in overseeing the strategic direction and operation of the company. For this reason, BlackRock focuses on directors in many of our engagements and sees the election of directors as one of our most important responsibilities in the proxy voting context.
We support boards whose approach is consistent with creating sustainable long-term value. This includes the effective management of strategic, operational, and material ESG factors and the consideration of key stakeholder interests. Our primary focus is on the performance of the board of directors. The board should establish and maintain a framework of robust and effective governance mechanisms to support its oversight of the company’s strategic aims. We look to the board to articulate the effectiveness of these mechanisms in overseeing the management of business risks and opportunities and the fulfillment of the company’s purpose. Disclosure of material issues that affect the company’s long-term strategy and value creation, including material ESG factors, is essential for shareholders to be able to appropriately understand and assess how the board is effectively identifying, managing, and mitigating risks.
Where a company has not adequately disclosed and demonstrated these responsibilities, we will consider withholding our support for the re-election of directors whom we hold accountable. We assess director performance on a case-by-case basis and in light of each company’s particular circumstances, taking into consideration our assessment of their governance, sustainable business practices, and performance. In serving the interests of shareholders, the responsibility of the board of directors includes, but is not limited to, the following:
– Establishing an appropriate corporate governance structure
– Supporting and overseeing management in setting long-term strategic goals, applicable measures of value-creation and milestones that will demonstrate progress, and steps taken if any obstacles are anticipated or incurred
– Providing oversight on the identification and management of material, business operational and sustainability-related risks
– Overseeing the financial resilience of the company, the integrity of financial statements, and the robustness of a company’s Enterprise Risk Management [1] frameworks
– Making decisions on matters that require independent evaluation which may include mergers, acquisitions and disposals, activist situations or other similar cases
– Addressing business issues, including environmental and social issues, when they have the potential to materially impact the company’s long-term value
There should be clear definitions of the role of the board, the committees of the board and senior management. We set out below ways in which boards and directors can demonstrate a commitment to acting in the best interests of long-term shareholders. We will seek to engage with the appropriate directors where we have concerns about the performance of the company, board, or individual directors. As noted above, we believe that when a company is not effectively addressing a material issue, its directors should be held accountable.
Regular accountability
BlackRock believes that directors should stand for re-election on a regular basis, ideally annually. In our experience, annual re-elections allow shareholders to reaffirm their support for board members or hold them accountable for their decisions in a timely manner. When board members are not re-elected annually, we believe it is good practice for boards to have a rotation policy to ensure that, through a board cycle, all directors have had their appointment re-confirmed, with a proportion of directors being put forward for re-election at each annual general meeting.
Effective board composition
Regular director elections also give boards the opportunity to adjust their composition in an orderly way to reflect the evolution of the company’s strategy and the market environment. BlackRock believes it is beneficial for new directors to be brought onto the board periodically to refresh the group’s thinking and in a manner that supports both continuity and appropriate succession planning. We expect companies to keep under regular review the effectiveness of its board (including its size), and assess directors nominated for election or re-election in the context of the composition of the board as a whole. This assessment should consider a number of factors, including the potential need to address gaps in skills or experience, the diversity of the board, and the balance of independent and non-independent directors. We also consider the average tenure of the overall board, where we are seeking a balance between the knowledge and experience of longer-serving members and the fresh perspectives of newer members.
When nominating new directors to the board, there should be detailed information on the individual candidates in order for shareholders to assess the suitability of an individual nominee and the overall board composition. These disclosures should give a clear sense of how the collective experience and expertise of the board aligns with the company’s long-term strategy and business model. We also expect disclosures to demonstrate how diversity is accounted for within the proposed board composition, including demographic factors such as gender, ethnicity, and age; as well as professional characteristics, such as a director’s industry experience, specialist areas of expertise, and geographic location.
We expect there to be a sufficient number of independent directors, free from conflicts of interest or undue influence from connected parties, to ensure objectivity in the decision-making of the board and its ability to oversee management.
Common impediments to independence may include but are not limited to:
Current or recent employment at the company or a subsidiary
Being, or representing, a shareholder with a substantial shareholding in the company
Interlocking directorships
Having any other interest, business, or other relationship which could, or could reasonably be perceived to, materially interfere with a director’s ability to act in the best interests of the company
BlackRock believes that the board is able to fulfill its fiduciary duty when there is a clearly independent, senior non-executive director to chair it or, where the chairman is also the CEO (or is otherwise not independent), a lead independent l director. The role of this director is to enhance the effectiveness of the independent members of the board through shaping the agenda, ensuring adequate information is provided to the board and encouraging independent participation in board deliberations. The lead independent director or another appropriate director should be available to shareholders in those situations where an independent director is best placed to explain and justify a company’s approach.
There are matters for which the board has responsibility that may involve a conflict of interest for executives or for affiliated directors. BlackRock believes that objective oversight of such matters is best achieved when the board forms committees comprised entirely of independent directors. In many markets, these committees of the board specialize in audit, director nominations and compensation matters. An ad hoc committee might also be formed to decide on a special transaction, particularly one involving a related party, or to investigate a significant adverse event.
Sufficient capacity
As the role of a director is demanding, directors must be able to commit an appropriate amount of time to board and committee matters. It is important that every director has the capacity to meet all of his/her responsibilities—including when there are unforeseen events—and therefore, he/she should not take on an excessive number of roles that would impair his/her ability to fulfill his/her duties.
Gouvernance | Jacques Grisé 