Un « sain skepticisme » requis des administrateurs | Faire confiance mais vérifier !


Je vous invite à lire un article du blogue de Triple Ethos rédigé par Richard Lawton* portant sur le rôle crucial du conseil d’administration en matière de comportement éthique et responsable au sein de la direction des entreprises. L’article met l’accent sur l’approche d’un sain skepticisme de la part des membres de C.A. qui s’applique non seulement aux aspects financiers mais aussi à la performance sociale et environnementale de l’entreprise.

Faire confiance mais vérifier doit être l’attitude à adopter dans notre rôle d’administrateur. Il est important que les comportements de l’entreprise soient en ligne avec la mission et les valeurs publiquement affichées. L’auteur présente un cas patent, celui de l’industrie pharmaceuthique aux É.U.

Why Board Skepticism Needs to Extend Beyond Financial Statements

« The cover feature of NACD Directorship magazine is on “Honing Skepticism – Trust, but verify is the skeptics mantra.  Why professional skepticism is one of the most important skills for directors – and how to develop a questioning mind-set.” The article’s focus is primarily centered on the economic aspect – avoiding financial statement fraud. And while this is certainly critical given the well-publicized failures of fiduciary oversight in the past decade, I’d like to suggest that the scope of board skepticism should include a company’s social and environmental performance.

Skepticism
Skepticism (Photo credit: jonanamary)

The Business Roundtable notes in its 2012 Principles of Corporate Governance that “effective directors maintain an attitude of constructive skepticism; they ask incisive, probing questions and require accurate, honest answers.”  This attitude should not only apply to financial statements, it should also apply to advertising, public relations, sustainability and corporate responsibility reports with the company’s mission and values used as touchstones ».

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*Richard Lawton founded Triple Ethos in 2012 after earning an MBA in Sustainability from Antioch University New England and being named a Governance Fellow with the National Association of Corporate Directors (NACD).  He currently serves on the Boards of two non-profits with mission-driven earned revenue models, and recently earned his “Applying the Principles of Servant Leadership” certification from the Greenleaf Center for Servant Leadership. He has served in executive-level positions with Time Inc., Barnes & Noble, and Comag Marketing Group (a joint venture between Hearst and Conde Nast) where his management responsibilities included a wide range of corporate functions including sales, marketing, marketing analysis, information systems, supply chain management, human resources, and corporate communications. Recognized by Folio magazine as “being one of the magazine industry’s top 40 influencers and innovators”, Richard led initiatives to make the retail supply chain more efficient and profitable while reducing its environmental impact.  He has presented at numerous industry conferences, published articles on improving supply chain efficiency, and served on the Magazine Publishers Association’s Environmental Task Force and Walmart’s magazine sustainability committee.

GreenBiz Forum: Sustainability is Missing a Good Story and the Right Metrics (triplepundit.com)

What Is Skepticism, Anyway? (richarddawkins.net)

Rémunérations des administrateurs et pratiques de gouvernance | Survey du Conference Board 2013


Voici le condensé d’un rapport sur les rémunérations des administrateurs de sociétés et sur les pratiques de gouvernance (aux É.U.), publié conjointement par le Conference Board, le NASDAQ OMX et le NYSE Euronext. Ce résumé a été transmis par Matteo Tonello du Conference Board et publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation.

This is « a benchmarking study with more than 150 corporate governance data points searchable by company size (measurable by revenue and asset value) and 20 industrial sectors. The report is based on a survey of public companies registered with the U.S. Securities and Exchange Commission. The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, Stanford University’s Rock Center for Corporate Governance, the National Investor Relations Institute (NIRI), the Shareholder Forum and Compliance Week also endorsed the survey by distributing it to their members and readers ».

The 2013 Director Compensation and Board Practices Report

Voici un extrait des points se rapportant à la rémunération des administrateurs. Pour de plus amples informations, je vous invite à lire l’article du HB Law School Forum ou à communiquer avec M. Tonello du Conference Board pour le rapport intégral de 2013.

Seal of the U.S. Securities and Exchange Commi...
Seal of the U.S. Securities and Exchange Commission. (Photo credit: Wikipedia)
  1. Directors are best compensated in the energy industry, but company size can make a huge difference. Computer services companies are the most generous with full value share awards, but equity-based compensation is widely used across industries and irrespective of company size.
  2. Stock options are not as favored as they used to be, except by the smallest companies increasing skepticism on the effectiveness of stock options and stock appreciation rights as long-term incentives has led to their decline, especially in the last few years.
  3. Additional cash retainer for board chairmen is seldom offered by larger companies, which are more likely to reward lead directors.
  4. A corporate program financing the matching of personal charitable contributions is the most common among the director perquisites reported by companies.
  5. While many nonexecutive directors have C-suite experience, former or current CFOs are less represented than expected in the board of financial services companies.

Engagement accru des investisseurs institutionnels avec les C.A. et les directions en 2012 (jacquesgrisegouvernance.com)

Board of Directors: Key Agenda for 2013 (shilpithapar.com)

Corporate Governance, Rule 10C-1, and the SEC: Conclusion (Part 9) (theracetothebottom.org)

Que font les « bons » administrateurs pour faciliter le succès des organisations ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Questionnements sur le modèle d’affaires des firmes spécialisées dans le conseil et la gestion de procurations !


Aujourd’hui, je vous propose la lecture de la 7ième prise de position de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), publiée par Yvan Allaire,* PCA (président du conseil) de l’Institut. Le document explique clairement l’influence accrue de firmes (telles que ISS) qui se spécialisent dans la gestion des procurations et dans les conseils aux investisseurs institutionnels, aux fonds de placement, aux actionnaires activistes ainsi qu’aux entreprises cotées, soucieuses d’obtenir de « sages conseils d’experts » sur l’efficacité de leur mode de gouvernance.

Cette prise de position d’Yvan Allaire décrit les problèmes observés eu égard au modèle d’affaires de ces firmes spécialisées (manque de transparence, conflits d’intérêts, analyses déficientes, etc.) et fait des recommandations pertinentes aux principales organisations intéressées : (1) les investisseurs institutionnels, en tant que clients et (2) les autorités règlementaires canadiennes, en tant que gardiennes de l’intégrité des marchés financiers.

Je vous invite donc à prendre connaissance du document, Le rôle préoccupant des gestionnaires de procuration : quelques recommandations de politiques, que vous trouverez en version anglaise sur le site de l’IGOPP.

The Troubling Case of Proxy Advisors | Some policy recommendations

« Proxy advisors now stand in a bully pulpit from which to harangue corporate management and boards of directors on all matters of governance and compensation; neither investors, nor investment advisers, they enjoy a franchise to « make recommendations » to investors on how to discharge their fiduciary responsibility as shareholders.

Toronto Stock Exchange
Toronto Stock Exchange (Photo credit: Wikipedia)

Their influence has grown in spite of repeated criticism of their performance, because investors seemed to find these « advisors » useful in discharging what could be an onerous responsibility. Neither regulated, nor supervised, proxy advisers rely on a business model that makes it virtually impossible for them to handle with care and responsiveness the sheer volume of reports they have to produce in a very short period of time. In the case of ISS, the firm is also vulnerable to conflicts of interests ».

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* Yvan Allaire est président exécutif du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) et professeur émérite de stratégie à l’UQÀM. Il est membre de la Société royale du Canada ainsi que du Council on Global Business Issues du World Economic. Professeur de stratégie pendant plus de 25 ans, il est auteur de plusieurs ouvrages et articles sur la stratégie d’entreprises et la gouvernance des sociétés publiques et privées, dont les plus récents coécrit avec le professeur Mihaela Firsirotu : Capitalism of Owners (IGOPP, 2012), Plaidoyer pour un nouveau capitalisme (IGOPP, 2010), Black Markets and Business Blues (FI Press, 2009), à propos de la crise financière et de la réforme du capitalisme.

Engagement accru des investisseurs institutionnels avec les C.A. et les directions en 2012 (jacquesgrisegouvernance.com)

Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A. (jacquesgrisegouvernance.com)

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD (jacquesgrisegouvernance.com)

Faut-il revoir en profondeur les tâches des comités d’audit ?


Dans son dernier billet, Richard Leblanc pose une question fondamentale en matière de gestion des risques par le comité d’audit : Devez-vous revoir en profondeur les responsabilités du comité d’audit afin de mieux circonscrire la surveillance des risques ?

Au cours de la dernière décennie, on a assisté à plusieurs échecs, directement reliés aux défaillances des mécanismes de gestion des risques, notamment le manque de contrôle interne et l’absence d’une fonction d’auditeur interne. Traditionnellement, c’est le comité d’audit qui se voit confier la tâche de superviser les risques auxquels font face les entreprises. Mais, comme l’article le montre, il y a une multitude de risques à considérer, et ceux-ci ne sont pas tous d’ordre financier ! De plus, aucune règlementation ne spécifie que c’est le comité d’audit qui doit exercer cette activité. Si bien qu’il est fort possible que le comité ne soit pas toujours le mieux qualifié pour jouer ce rôle.

Dans son article, Richard Leblanc, identifie douze questions qu’un C.A. doit se poser à cet égard. Je vous invite donc à prendre connaissances de l’article paru sur son blogue le 24 février 2013. Qu’en pensez-vous ? Pose-t-on de trop grandes exigences aux comités d’audit ?

Does your Audit Committee Need a Reset?

« …Risk systems in many companies are immature. Look at BP, Wal-Mart, JP Morgan, HSBC, News of the World, Barclays, SNC Lavalin and MF Global. These are all risk management failures, which are turn are governance failures.

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196028_388219694546440_755335974_n (Photo credit: caclub.in)

There is good reason for risk management failure. Proper risk management requires internal controls to mitigate risk. (Internal controls are processes and procedures such as segregation of duties, documentation, authorization, supervision, physical safeguards, IT security and prevention of management override.) No one likes to be controlled. Risk management is not intrinsically profit-making. Therefore there is an inherent aversion to risk management by management. This is why regulators now are targeting boards with greater risk governance obligations because only the board has the authority to control management. Recent bank governance guidelines in Canada require much stronger risk oversight by boards and audit committees. Recent Ontario Securities Commission guidelines offer advice to boards and audit committees with operations in emerging markets, coming out of the Sino-Forest debacle ».

Articles reliés au sujet :

Le comité d’audit du C.A. | Une tâche exigeante que vous apprendrez à aimer (jacquesgrisegouvernance.com)

Is the audit committee to blame for defects in internal audit? (normanmarks.wordpress.com)

According to a KPMG study, Audit Committees, Risk Management and Internal Audit need to Shape Up! (normanmarks.wordpress.com)

Internal audit risk (normanmarks.wordpress.com)

Knowledgeable Directors’ views on the Value of AUDIT (surenrajdotcom.wordpress.com)

Pratiques exemplaires en matière de divulgation d’information concernant les administrateurs | CCGG


“The Coalition has focussed on the importance of transparency and exemplary disclosure because this is the only window shareholders have into the boardroom. Shareholders have no choice but to assess the calibre of directors, the board and its governance regime based on the quality and clarity of its disclosure.”

Michael Wilson, Ex ambassadeur aux É.U et ex PCA de CCGG

L’objectif poursuivi par la publication de cet excellent document de la Canadian Coalition for Good Governance (CCGG) est de présenter des moyens et des exemples pour assurer une meilleure divulgation de l’information à propos des administrateurs, ceux-ci étant considérés comme le plus important maillon de la gouvernance.

Best Practices in Disclosure of Director Related Information | CCGG

« The single most important corporate governance requirement is the quality of directors. By quality we mean directors with the integrity, competencies, capabilities and motivation to carry out their fiduciary duties in the long term best interests of the corporation and all of its shareholders. The purpose of this document is to improve disclosure about directors. The Coalition believes that the most effective disclosure is: (1) easy to find, (2) easy to understand, (3) accurate and complete, (4) given in context so that the information has meaning ».

Network of Disclosure
Network of Disclosure (Photo credit: Wikipedia)

Ce document est divisé en cinq parties; voici un résumé de chacune d’elles :

« Section A – Shareholder voting includes the method of voting for directors preferred by the Coalition, as well as a discussion about majority voting along with a listing of those issuers who have adopted a majority voting policy for their director elections. In addition, there is a discussion on the results from our annual study on voting methods (how shareholders cast their ballots – slate voting or individual voting?) and the disclosure of the voting results.

Section B – Director information offers guidance to companies that want to adopt exemplary disclosure practices in their annual proxy circular. The “best practices” provided are examples of how some companies have chosen to communicate information to their shareholders. Companies are encouraged to either adopt or adapt these disclosure practices. In addition, disclosure practices judged to be innovative have been incorporated into their relevant disclosure sections.

Section C – Proxy circular layout provides examples of efforts made by issuers to enhance the readability of the proxy circular.

Section D – Innovations shows what some companies have done to improve their disclosure practices over and above what was communicated in last year’s document.

Section E – A guide to providing “best practice” disclosure is a checklist issuers can use to compare their current disclosure practices against the Coalition’s “best practices” when crafting their 2010 proxy ».

Hapless BlackBerry board let Jim Balsillie get away easy (business.financialpost.com)

Say What? Smaller Reporting Companies Subject to Say-on-Pay in 2013. (securitiesnewswatch.com)

Gros débat sur la rémunération des dirigeants en France !


Voici un article d’actualité qui présente la problématique des rémunérations excessives des dirigeants en France (et en Suisse). L’année 2013 s’annonce assez importante pour la mise en oeuvre de moyens destinés à mettre un frein aux rémunérations jugées abusives par les actionnaires. Cet article partagé par Patrice Camus, directeur de projet en développement durable au Groupe Desjardins (Canada), a été publié sur la page de Novethic, une filiale de la Caisse des Dépôts française qui diffuse des communiqués sur le développement durable ainsi qu’un centre de recherche sur l’investissement socialement responsable (ISR) et sur la responsabilité sociale des entreprises (RSE).

Le « Say on Pay » et les indemnités de départ et de non concurrence devraient être au menu des AG du CAC 40 ce printemps. Le rapport sur la gouvernance, publié le 20 février, laisse augurer d’un futur projet de loi limitant fortement les possibilités de rémunération « excessives». En attendant, la question du lien entre ces rémunérations et la performance des entreprises est posée plus systématiquement par les actionnaires.

Le retour du débat sur la rémunération des dirigeants

 

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photograph of Novartis human resources building designed by Frank Gehry as part of the new campus built to replace the former Ciba-Geigy buildings in Basel, Switzerland (Photo credit: Wikipedia)

Le patron de Novartis capitule

« … le cas le plus emblématique est celui de Daniel Vasella, le patron du   groupe pharmaceutique Novartis, qui a soulevé un tollé en Suisse début   février. Une émission de télévision a révélé le 5 février qu’il allait partir   avec 72 millions de francs suisses (plus de 58 millions d’euros). La   Fondation Ethos, qui défend le droit des actionnaires et qui a progressivement   imposé un « Say on Pay » dans le pays, a aussitôt lancé une campagne pour   demander l’annulation du contrat, en annonçant que dans le cas contraire elle   poursuivait juridiquement le conseil d’administration de Novartis pour avoir   manqué à sa mission de diligence en acceptant un tel système. Juste avant   l’AG, qui se tient ce 22 février, Daniel Vasella et son conseil ont capitulé;   le contrat a été annulé. Cette capitulation aurait été arrachée de haute   lutte même si l’intéressé a déclaré dans un communiqué : « j’ai compris que nombreux sont ceux, en   Suisse, qui jugent ce montant exagéré en dépit du fait que j’avais annoncé   mon intention de le verser à des œuvres caritatives ». Le   bénéfice de Novartis avait lui reculé de 7% en 2012… »

Excellence en gouvernance d’entreprise | Concours Korn/Ferry


Korn/Ferry International et Les Affaires se sont associés pour souligner l’excellence en gouvernance d’entreprise. Le thème de la 11e édition 2013 du concours était la responsabilité sociale des entreprises. Le gala du 13 février, animé par le chroniqueur René Vézina, a rendu hommage à Guylaine Saucier, Administrateur émérite de l’année. Ont aussi été honorés les conseils d’administration qui se sont démarqués par leur saine gouvernance en matière de responsabilité sociale, dans les catégories Très grandes entreprises, Grandes entreprises, Sociétés d’États et Organisme caritatif.

Dans les catégories Très Grandes Entreprises et Grandes Entreprises, les finalistes sont : Agropur, Air Canada, Bell, Cascades et Mouvement Desjardins.

L’événement sera aussi marqué par la remise d’un prix de gouvernance à un organisme caritatif.

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Français : Définition des 4 dimensions de la responsabilité sociale d’entreprise (Photo credit: Wikipedia)
Vous trouverez, ci-joint, un dossier complet du concours comprenant des vidéos des membres du jury ainsi que des lauréat 2013. Bon visionnement.

Excellence en gouvernance d’entreprise | Gala Korn/Ferry

La professionnalisation des membres de C.A.


Voici un article publié par Robert C. Pozen*, paru HBR et reproduit dans LeadingCompany le 20 février 2013. L’article aborde un sujet d’actualité : le recrutement d’administrateurs professionnels (et indépendants). Pozen propose un modèle de conseil d’administration ayant une taille réduite et s’appuyant sur un engagement beaucoup plus important des membres.

Bien sûr, les recommandations sont valables pour les entreprises publiques cotées, mais elles peuvent aussi s’appliquer à plusieurs autres types d’organisations privées ou publiques de différentes tailles. Vous trouverez, ci-dessous un extrait de cet article. Celui-ci décrit le modèle proposé et présente plusieurs arguments qui militent en faveur d’un net changement dans la composition des C.A., répondant par la même occasion à certaines objections souvent évoquées.

The case for professional boards

« Boards are often too large to operate effectively as decision-making groups, with members relying on others to take the lead. Many of the financial institutions that had to be rescued from insolvency in 2008 had very large boards, and all had a substantial majority of independent directors. Citigroup, for example, had 18 directors, of whom 16 were independent. In groups this large, members engage in what psychologists call “social loafing”. They cease to take personal responsibility for the group’s actions and rely on others to take the lead. Large groups also inhibit consensus building, which is the way boards typically operate: the more members there are, the harder it is to reach agreement.

English: 500 Boylston St., Boston, MA 02116
English: 500 Boylston St., Boston, MA 02116 (Photo credit: Wikipedia)

I’ve been the president or chairman of two global financial firms, an independent director of several large industrial companies and a long-time scholar of corporate governance. During my career, I’ve seen several chronic deficiencies in corporate boards: boards are often too large to operate effectively as decision-making groups. Members frequently lack sufficient expertise in the relevant industry. And, most important, few members devote the time needed to fully understand the complexities of the company’s global operations.

I propose a model of professional directorship that directly responds to the three main factors behind ineffective decision-making. All boards would be limited to seven people. Management would be represented by the CEO – the other six directors would be independent. Most of the independent directors would be required to have extensive expertise in the company’s lines of business and they would spend at least two days a month on company business beyond the regular board meetings.

Groups of six or seven are the most effective at decision-making. They’re small enough for all members to take personal responsibility for the group’s actions and they can usually reach a consensus in a reasonably short time. The six independent directors called for in the new model are sufficient to populate the three key committees: audit, compensation and nominating. Three different directors would serve solely as chairs of each of those committees, and the other three directors would each serve on two of them ».

Voir aussi le billet que j’ai publié le 5 juin 2012 : Un conseil de plus petite taille : Une règle de bonne gouvernance selon Pozen

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*Robert C Pozen is a senior lecturer of business administration at Harvard Business School and the chairman emeritus of MFS Investment Management, an investment company in Boston.

How to be a good independent director: Separating the issue from the individual is the key – The Economic Times (csuitementor.wordpress.com)

Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A. (jacquesgrisegouvernance.com)

Que font les « bons » administrateurs pour faciliter le succès des organisations ? (jacquesgrisegouvernance.com)

5 huge mistakes startups make when choosing board members (venturebeat.com)

Enseignements de l’année 2012 en gouvernance au Canada | Quelles sont les tendances pour 2013 ?


Aujourd’hui, j’ai choisi de partager avec vous le billet de Berl Nadler, associé de Davies, Ward, Phillips & Vineberg LLP, qui a été publié dans  HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation. Ce compte rendu reprend essentiellement le sommaire exécutif du rapport de Davies sur la gouvernance 2012 que l’on peut retrouver sur le site de l’entreprise (en anglais). On y aborde les sujets qui « deviendront d’actualité pour les conseils d’administration au Canada dans les mois et les années à venir ». Le rapport met l’accent sur la capacité accrue des actionnaires à dicter l’agenda et l’orientation des pratiques de gouvernance. Voici un bref résumé des thèmes abordés dans le rapport que je vous invite à lire au complet car on y présente la perspective canadienne.

Governance Insights 2012  |  Canada

Rapport de Davies sur la gouvernance 2012

Canada
Canada (Photo credit: palindrome6996)

« Dans la section intitulée Le pouvoir et l’influence des actionnaires canadiens, nous traitons de trois cas très différents où les actionnaires ont réussi à modifier la structure de gouvernance.

Dans Les conseils d’administration recherchent l’équité pour tous les actionnaires, nous examinons la façon dont TELUS s’est prise pour contrer le phénomène du vote vide ainsi que la tendance qu’ont les sociétés minières d’adopter un règlement obligeant l’actionnaire activiste à transmettre un avis préalable. Dans un cas comme dans l’autre, on constate que les conseils d’administration cherchent à se défendre contre des initiatives qui ne profiteraient pas à l’ensemble des actionnaires.

Dans Le mouvement de démocratie pour les actionnaires se poursuit, nous abordons la question de l’état actuel du vote majoritaire et celle du vote consultatif sur la rémunération. Dans L’importance accordée à l’intégrité du vote des actionnaires s’accentue, nous nous penchons sur les faits nouveaux touchant le système de vote par procuration au Canada, domaine important mais complexe.

Dans Les défis de la supervision des opérations dans les marchés émergents, nous faisons le point sur les défis pressants qui se posent aux administrateurs et aux dirigeants des émetteurs qui exercent des activités dans les marchés émergents.

En dernier lieu, dans Les nouveaux critères, classements et lignes directrices en matière de gouvernance, nous nous intéressons aux nouveautés en matière de normes de gouvernance ».

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD (jacquesgrisegouvernance.com)

Engagement accru des investisseurs institutionnels avec les C.A. et les directions en 2012 (jacquesgrisegouvernance.com)

Say What? Smaller Reporting Companies Subject to Say-on-Pay in 2013. (securitiesnewswatch.com)

Newsletter de l’Institut français des administrateurs (IFA) | Édition de Février 2013


Découvrez le numéro 47 de la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.

Newsletter de l’Institut français des administrateurs | Édition de Février 2013

Dans ce numéro, Andréa Bonhoure *, nous met à jour sur l’évolution du cadre de gouvernance en Europe et en France. J’ai reproduit ci-dessous les principales mesures annoncées telles qu’elles sont présentées à la une de la lettre de l’IFA. Bonne lecture.

Bruxelles dévoile ses ambitions sur la gouvernance

« Tandis que le gouvernement travaille sur un projet de texte instituant le say on pay, l’Europe n’est pas en reste. Mi-décembre, la direction du Marché Intérieur, pilotée par Michel Barnier, a publié son Plan d’action pour le droit européen des sociétés et la gouvernance d’entreprise. Le document, qui compte 19 pages, commence par souligner : « l’efficacité du cadre de la gouvernance d’entreprise est essentielle, car les sociétés bien gérées sont susceptibles d’être à la fois plus compétitives et plus viables à long terme ».

Stability, Security, Prosperity
Stability, Security, Prosperity (Photo credit: Wikipedia)

Bruxelles note ensuite que le cadre européen est fait de dispositions législatives et de mesures non contraignantes, les codes nationaux, appliqués sur la base comply or explain. L’ambition de la commission ne consiste pas à remettre en cause cet équilibre. Toutefois, sans surprise, elle relève des lacunes dans l’application des règles de gouvernance par les sociétés cotées. Dans le prolongement du Livre vert de 2011, elle propose donc un certain nombre de mesures destinées à améliorer la gouvernance. Pas de grande directive à attendre dans ce domaine, les modifications annoncées seront introduites dans des textes existants en cours de réexamen (directive comptable et directive sur les actionnaires) ou encore seront énoncées sous forme de recommandation.

Voici les principales mesures annoncées :

Conseils d’administration

Pour encourager les entreprises à développer la diversité au sein de leurs conseils, ce qui permet une critique objective et constructive des décisions de la direction, la Commission entend introduire dans la directive comptable des dispositions visant à renforcer les obligations déclaratives concernant cette politique de diversification.

Comply or explain

L’AMF le dit et le répète chaque année, les entreprises ne fournissent pas suffisamment d’explications lorsqu’elles écartent une disposition du code auquel elles se réfèrent. C’est aussi l’avis de Bruxelles. La Commission annonce la publication d’une recommandation pour améliorer le comply or explain.

Identification des actionnaires

Faut-il mettre en place un mécanisme européen d’identification des actionnaires ? La question, soulevée par le Livre vert de 2011 fait débat, certains estimant qu’il suffirait de demander aux émetteurs de prévoir un forum dédié aux actionnaires sur leur site, quand d’autres évoquent une baisse des seuils de notification. La Commission, sans avancer de solution, plaide en faveur d’une plus grande transparence et proposera une initiative sur ce sujet dont le contenu n’est pas encore arrêté.

Transparence et investisseurs professionnels

Une modification de la directive sur les actionnaires est annoncée sur la publicité des politiques en matière de vote et d’engagements des actionnaires, ainsi que des votes antérieurs des investisseurs institutionnels.

Rémunération des dirigeants

La Commission estime que les actionnaires ont un rôle crucial à jouer dans la gouvernance, tout en regrettant leur faible implication. Elle propose donc d’accroitre leurs pouvoirs sur le chapitre des rémunérations, notamment via l’introduction du say on pay dans la directive sur les actionnaires. Elle annonce également sa volonté de renforcer le contrôle des actionnaires sur les transactions avec les parties liées.

Toutes ces réformes et recommandations interviendront dès cette année. Le Plan d’action prévoit également des améliorations du droit des sociétés portant sur les opérations transfrontières, (transferts de sièges, fusions, scissions), les groupes de sociétés ou encore les formes juridiques adaptées aux PME. Affaire à suivre… »

Andréa Bonhoure*, Labrador

Labrador est membre partenaire de l’IFA

http://blog.labrador.fr/2013/01/31/bruxelles-devoile-ses-ambitions-sur-la-gouvernance/

À propos des administrateurs dysfonctionnels !


Avez-vous déjà siégé sur des conseils d’administration avec des membres qui ne s’engagent pas vraiment et qui ne contribuent en rien à la valeur du groupe ? Si oui, vous n’êtes pas les seuls ! Cependant, en tant que membres de C.A., je crois que vous devez vous inquiéter si vous constatez certains comportements déficients tels ceux identifiés dans le billet de Jack and Suzy Welch, publié dans Bloomberg | BusinessWeek. Ces administrateurs sont souvent élus, années après années !Réfléchissons un peu; que pouvons-nous faire ?

L’article des Welch vous permettra d’identifier les cas problèmes afin de mieux évaluer la situation. Les auteurs nous rappellent que les C.A sont responsables de gérer leur efficacité ! « But imagine how much better it would be if nominating committees, usually just focused on vetting potential members, dealt with the hard cases right in front of them. After all, nothing can keep a board on its best behavior but itself ».

Voici quelques comportements dysfonctionnels d’administrateurs tels qu’identifiés par les auteurs :

          1. Ceux qui ne font rien de rien  (The Do-Nothing)
          2. Ceux qui manquent de courage (The White Flag)
          3. Ceux qui agissent à l’extérieur du C.A. en tentant de faire valoir leurs points de vue (The Cabalists)
          4. Ceux qui font du micro-management (The Meddlers)
          5. Ceux qui pontifient (The Pontificators)

Je vous invite à lire l’article pour plus de détails. Qu’en pensez-vous ? Que pouvez-vous faire ?

Directors Who Don’t Deliver

Cover of BusinessWeek
Cover of BusinessWeek (Photo credit: Wikipedia)

« I sit on a board with two members who, for the past year, have said and done little. Both were just reelected unanimously with the support of the nominating committee. What’s your take? — Anonymous, New York. So, two seat-warmers on your board were just reelected unanimously, you say? Doesn’t that mean you voted for them too? If so, don’t worry. You’re not the only director in history to endure an ineffective or otherwise dysfunctional peer. Not to slam boards; on the whole, they add real value. But boards frequently tolerate troublesome performance from one or two of their own. It’s simply too time-consuming or impolitic to eradicate. And that is why too many boards, in both the public and private sectors, don’t make the contribution they should. To be clear, we’re not talking about board behavior that is criminal. With a few famous exceptions, boards will remove anyone who breaks the law. No, we’re referring to boardroom behaviors that are perfectly legal but perfectly destructive as well ».

Articles reliés :

Que font les « bons » administrateurs pour faciliter le succès des organisations ? (jacquesgrisegouvernance.com)

5 huge mistakes startups make when choosing board members (venturebeat.com)

Comment: Self-appointed boards can’t serve the public well (timescolonist.com)

Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance | Version française


Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.

Qui dirige l’entreprise : Guide pratique de médiatisation du gouvernement d’entreprise – document en français

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.

Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

English: Paternoster Sauqre at night, 21st May...

« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning  signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox:  How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

  1. What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
  2. How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
  3. Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
  4. Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
  5. Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
  6. Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
  7. Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

La gouvernance chez Desjardins selon Monique Leroux | Grande conférence annuelle du CAS


Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) présentait, le mercredi 6 février dernier au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal, la 7e Grande conférence annuelle en gouvernance de sociétés et la remise des prix Reconnaissance CAS 2013.

Près de 200 administrateurs de sociétés, hauts dirigeants et partenaires du CAS étaient présents pour assister à cette soirée qui débutait par une conférence de Mme Monique F. Leroux, présidente du conseil et chef de la direction du Mouvement Desjardins. Mme Leroux a traité des atouts et défis d’un groupe coopératif de l’ampleur de celui du Mouvement Desjardins, à travers divers exemples et en faisant part de ses convictions.

7e Grande conférence annuelle en gouvernance de sociétés et la remise des prix Reconnaissance CAS 2013

centre
centre (Photo credit: Wikipedia)

Vous pouvez consulter la présentation Power Point de la conférence de Mme Monique Leroux.

Article relié :

For Desjardins the time is now (scansite3.wordpress.com)

La compréhension de la gouvernance est largement fonction du poste occupé au C.A. !


Voici une lecture très intéressante publiée dans McKinsey Quaterly par William George*, professeur à la Harvard Business School et membre des conseils suivants : ExxonMobil, Goldman Sachs et Mayo Clinic. L’article est basé sur l’expérience de l’auteur en tant que membre d’une grande variété de C.A.

M. George tente de montrer que l’on ne peut comprendre la gouvernance d’une entreprise et le comportement des membres du conseil qu’en considérant les rôles qui y sont exercés :

(1) administrateur indépendant;

(2) président du C.A. (PCA) et président et chef de la direction (PCD);

(3) uniquement PCD et

(4) uniquement PCA.

English: Inside a Harvard Business School clas...
English: Inside a Harvard Business School classroom (Photo credit: Wikipedia)

Selon le rôle occupé sur le C.A., l’auteur tire des conclusions sur le bon fonctionnement des mécanismes de gouvernance. Voici donc une lecture qui remet en question plusieurs principes de saine gouvernance (comme la séparation des rôles de PCD et PCA) en s’appuyant sur l’expérience de diverses positions au sein du conseil d’administration. Ainsi, l’efficacité du conseil dépend de la manière dont on comprend son rôle. L’auteur propose trois suggestions pour améliorer la gouvernance. Je vous invite à lire cet article. Quel est votre point de vue ?

Pour lire l’article au complet, vous devrez vous inscrire, mais c’est sûrement une belle occasion de recevoir les dernières communications de McKinsey. Vous trouverez, ci-dessous, un extrait du document.

Board governance depends on where you sit  !

« Board governance is frequently discussed and often misunderstood. In this article, I offer an insider’s perspective on the topic. Over the years, I have had the privilege of serving on ten corporate boards, as well as being chairman and CEO of Medtronic, chairman only, and CEO only. I have also observed dozens of boards from outside the boardroom and engaged in numerous confidential conversations with members of these boards about the challenges they faced and how they handled them.

What I have learned from these experiences is that one’s perspective about a board’s governance is strongly influenced by the seat one holds—independent director, chair and CEO, CEO only, or chair only. That’s why it is essential to look at corporate governance through the eyes of each of these positions.

In surveying governance through the lens of different roles, I hope to address a problem in the prevailing dialogue: many of the governance experts exerting power over boards through shareholder proposals, media articles, and legislative actions have never participated in an executive session of a major board. It’s no surprise, therefore, that their proposals deal almost entirely with formal board processes and “check the box” criteria that generally have little to do with the substance of how boards operate.

I worry, in fact, that many of these proposals could weaken the performance of boards by burdening them with an excessive amount of ministerial details. That would be a shame, because corporate boards have made progress since the scandals of recent years, with a new generation of CEOs sharing with boards more openly, listening to them more closely, and working to achieve a healthier balance of power with independent directors ».

_________________________________________

* William George, a professor of management practice at the Harvard Business School, is a board member of ExxonMobil, Goldman Sachs, and the Mayo Clinic and previously served on the boards of Novartis AG and Target, among others. From 1991 to 2001, he was the CEO of Medtronic, whose board he chaired from 1996 to 2002. This article is an adaptation of a chapter George contributed to The Future of Boards: Meeting the Governance Challenges of the Twenty-First Century, edited by Jay W. Lorsch (Harvard Business School Publishing, July 2012).

Six raisons qui militent en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A. (jacquesgrisegouvernance.com)

L’efficacité de l’audit interne dans le secteur des services financiers | Recommandations de IIA UK


Vous trouverez, ci-dessous, un document de consultation de l’IIA UK, partagé par Denis Lefort, CPA, CA, CIA, CRMA, concernant le rôle de l’audit interne dans le secteur financier. On y retrouvera plusieurs recommandation à l’intention de l’Institut des auditeurs internes certifiés, dont quelques-unes controversées. Je vous invite à lire ce document.

Effective Internal Audit in the Financial Services Sector

The Rewarding Profession of Internal Audit / C...
The Rewarding Profession of Internal Audit / Corporate Management (Photo credit: danielleherner)

« In the course of our consultation, the Committee asked a range of questions around the role, scope and position of internal audit in the organisation’s governance and risk management frameworks. The responses received highlight the range of practice across the industry, with a varying degree of uniformity of practice and aspiration between organisations.

There was a general consensus around the importance of the independence of Internal Audit; both independence from Executive Management authority, from the Risk Management and Compliance functions, and from executive decision making responsibilities. There was also strong support for an unrestricted scope of Internal Audit, and for greater clarity and consistency of Internal Audit’s role in auditing areas such as strategy, culture, risk appetite and key corporate events.

Areas in which there was a greater divergence of response include the role and extent of Internal Audit involvement in challenging strategic decision making; whether there are circumstances in which it would be appropriate for Internal Audit to report to a Board Risk Committee rather than tothe Audit Committee, the nature of Internal Audit’s Executive reporting line and who this line should report into (e.g. CEO / CFO); and the appropriateness of the Chief Internal Auditor having the right to attend Executive Committee meetings. In these areas, the Committee has formed a view based on both the responses received and Committee discussion ».

Strongest Outlook for Internal Audit Resources in Five Years, Reports The Institute of Internal Auditors (virtual-strategy.com)

New UK internal auditor code seen needed to restore credibility (uk.reuters.com)

Devenez « auteur invité » sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé


Devenez blogueur invité

Aimeriez-vous agir à titre d’auteur invité (“Invited guess”) sur mon Blogue en gouvernance des sociétés ? Avez-vous un article déjà écrit ou souhaitez-vous m’aider en contribuant à l’écriture d’un court billet en gouvernance de sociétés ? Chaque jour, je publie un billet qui porte sur un sujet d’actualité récente en gouvernance; si vous êtes intéressés à ajouter de la valeur à ce blogue, vous êtes invités à me soumettre un article original portant sur un des multiples objets de la gouvernance des sociétés privées, publiques, OBNL, coopératives, PME, sociétés d’État, etc.

BLOG IDEAS
BLOG IDEAS (Photo credit: owenwbrown)

Que retrouve-t-on dans ce blogue et quels en sont les objectifs ?

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

Quelques statistiques à propos du blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Ce blogue a débuté le 15 juillet 2011. Depuis ce temps, sur une base quotidienne, j’ai oeuvré à la publication d’environ 550 billets. Le blogue a progressé de manière tout à fait remarquable et, au 12 février 2013 , il est fréquenté par plus de 3 800 visiteurs par mois. En février 2013, j’estime qu’environ 150 personnes par jour visiteront le blogue afin de s’informer sur diverses questions de gouvernance. À ce rythme, on peut penser que plus de 50 000 personnes visiteront le site du blogue en 2013.

Quels sont les avantages à publier un billet sur ce blogue ?

  1. L’occasion de publier sur le blogue en gouvernance le plus fréquenté au Québec ainsi que sur l’un des plus réputés dans le monde francophone et au canada anglais;
  2. La possibilité d’ajouter votre Bio en incluant deux liens URL ainsi que des liens pertinents dans le texte publié;
  3. Le partage du billet sur plusieurs réseaux sociaux ainsi que dans plusieurs groupes de discussion professionnels sur LinkedIn;
  4. La possibilité d’obtenir de la rétroaction et des commentaires de la part des lecteurs.

Directives simples

  1. Un texte d’environ 500 mots sur un sujet d’actualité en gouvernance;
  2. Les liens publicitaires ne sont pas autorisés;
  3. L’article doit être original et basé sur une opinion ou une recherche documentée.

Comment procéder ?

La procédure est très simple et rapide. J’ai besoin de vos coordonnées, du sujet du billet ainsi que d’une brève description de votre texte de 500 mots. Je vous répondrai dans les heures qui suivent. Après entente sur la pertinence de la publication, je vous demanderai de me soumettre le texte complet dans les deux prochaines semaines . Si le texte soumis est susceptible d’apporter un éclairage inédit sur la gouvernance, je vous reviendrai avec un feedback et la planification de la publication. Vous pouvez aussi choisir une image qui illustre bien le propos du billet.

Article relié :

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD (jacquesgrisegouvernance.com)

Mieux comprendre le rôle d’ambassadeur au sein des C.A. d’OBNL


Voici un article très intéressant sur l’importance d’utiliser certains membres de conseils d’OBNL comme « ambassadeurs » auprès de la communauté. Cet article, publié par R. Armstrong et S. Trillo de VISION Management Services, est basé sur une entrevue avec Lyn Baptist, présidente de la Fondation J.W. McConnell Family et experte dans la gestion des OBNL. L’article présente une typologie des rôles d’ambassadeurs sur des C.A. On y explique clairement ce que font les ambassadeurs et on y présente certains moyens à prendre pour rallumer la flamme de la passion.

Cet article sera assurément d’un grand intérêt pour les présidents de C.A. et les leaders dans le domaine de la gouvernance des OBNL.

Governing Beyond the Boardroom  |  Reigniting the Ambassadorial Role

2011 Board of Directors Retreat
2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)

« We interviewed Lyn about her ambassadorial approach to governance because of the impact she’s had. While the ambassadorial role is not new, it seems to have waned, despite the fact that many boards are populated by would-be ambassadors who are passionate, skilled and networked. Few organizations today seem to encourage or support board members to take on this valuable role.

In the start-up phase of an organization, many board members naturally assume an ambassadorial role. They reach out to friends, family, neighbours, and colleagues, driven by a passionate belief in a cause and a desire to act. Start-up phases are often characterized by few or no staff, and so board members do whatever it takes to build the organization. Not surprisingly, roles and responsibilities are rarely defined; and in the absence of an Executive Director (ED), board members connect to external stakeholders as a critical part of establishing and growing the organization.

Once the board succeeds in establishing the organization, they hire an ED to lead it. The ED takes on many of the roles formerly assumed by the board; and the ‘line’ between operations and governance is drawn. In the process, the board’s role is contained and its scope narrowed. While this has reduced the time commitment for busy board members, it has led to disengagement and dissatisfaction. Many board members comment that the governance work they’re asked to do does not leverage their skills and talents or engage their passion for the cause ».

5 huge mistakes startups make when choosing board members (venturebeat.com)

La séparation des pouvoirs PCA (Chair) et PCD (CEO) | Avis des experts en gouvernance


J’ai récemment suivi les échanges sur le groupe de discussion LinkedIn –  Boards & Advisors portant sur l’à-propos de la séparation des pouvoirs des PCA (Chairperson) et des PCD (CEO).  Le sujet est certainement l’un des plus cruciaux … et des plus controversés en gouvernance car, à mon avis, tout commence par l’établissement d’un principe de base prônant la souveraineté du C.A. sur la gouvernance des organisations. Le reste devrait suivre naturellement…

Vous trouverez, ci-dessous, un solide échantillon des points de vue des experts en gouvernance. Je vous invite à lire les commentaires issus de cette riche conversation. Vous comprendrez aisément qu’il y a des différences significatives entre les positions des experts en gouvernance, la plupart optant pour une séparation des rôles. Notons cependant que les pratiques en vigueur aux É.U. se démarquent de toutes celles des pays occidendaux car environ 60 % des conseils de sociétés cotées sont présidées par le PCD (CEO) ! Également, il est important de considérer que l’article le plus souvent cité sur le sujet (voir le billet du 3 septembre 2011  –   Séparation ou combinaison des rôles – Président du Conseil et CEO ?), est très nuancé eu égard aux avantages et aux inconvénients de cette pratique.

English: Eric E. Schmidt, Chairman and CEO of ...
English: Eric E. Schmidt, Chairman and CEO of Google Inc and a member of the Board of Directors of Apple Computer. (Photo credit: Wikipedia)

Bien qu’un PCA indépendant ne garantisse pas l’exercice d’un leadership exemplaire et bien que le poste puisse aussi être occupé par un « Lead Director » indépendant, je crois personnellement que la gouvernance des organisations est mieux servie par l’emploi d’un président du Conseil totalement indépendant du management et que, conséquemment, les deux rôles de PCA et de PCD devraient être séparés.

Dans ce débat, l’opinion de Al Errington reflète en bonne partie mon point de vue :

« … a chair being a CEO is a conflict of interest. The fundamental responsibility of a board of directors is to hire, set objectives and direction, and evaluate performance of the CEO. The chair’s fundamental responsibility is facilitate and focus the board in doings it’s work of hiring, setting objectives and direction, and evaluating performance of the CEO. If the chair is also the CEO they are focusing and facilitating the setting of their own objectives and performance evaluations. Even if performance is good, accountability is very weak which may have long-term issues… Chairs who are CEOs, or dependent on CEOs, are bad governance. Lead directors are an attempt to have your cake and eat it too, a workaround bad governance but still retains bad governance. The board of directors is supposed to be the CEO’s boss. If the roles and relationship is not separated and defined, the relationship is murky along with accountability. Many organizations either don’t want change or are afraid of the unknown. Good governance, I am sorry to say is largely unknown, in our culture and economy ».

La séparation des pouvoirs PCA (Chair) et PCD (CEO)  |  Avis

des experts en gouvernance

Henry D. Wolfe

Henry D. Wolfe  – I support the split of the Chairman and CEO roles but where is the focus and emphasis on 1)The importance of the chairman’s role in setting the tone and expectations for the performance of the company and 2) The qualifications that are needed in a non-executive chairman? « Independendence is not enough,,,purpose and competence needs to be included in the mix.

James McRitchie

James McRitchie  – I don’t think there is much doubt that, in general, it is better that the roles be split. http://www.commpro.biz/ir-therefore-i-am/governance-and-compliance/splitting-the-chairman-ceo-titles-practice-good-corporate-governance-while-saving-money/#.UQwWlqU7Mmk

Carl Hagberg

Carl Hagberg – I feel strongly that having a totally independent Lead Director – one with a clear and robust Charter – is far superior to the idea of having a totally independent Chairman. For starters; « No man can serve two masters » – and that is often what one ends up getting with such deals. Secondly; in difficult times – and certainly when there is a business crisis – it is usually a major strategic blunder to divide one’s forces among two « leaders. » My biggest fear – and we have seen this play out recently at several large companies – is to end up with a trigger-happy « Imperial Chairman » – who turns out to be at least as bad – and often worse – than the old-time Imperial CEO. So called « Independent Unlike a « Lead Director », who must have, and continue to maintain the support of the Board as a whole – so called « Independent Chairmen » often seem to think they are free to have a « Charter » of their own making – that is often subject to change at their own whim. Yes; sometimes an Independent Chairman can be a good thing…But at other times, the need for a single strong leader – who can speak and act with one voice is an overriding concern. (And just as an aside; of late, we see CEOs getting ousted far more often in such situations than we see the « Independent Chair » being shown the door…which may, or may not be the best thing in the end.) A strong Lead Director – with a strong Charter – and with strong Board support – is a far better and safer way to go in my book.

Richard Leblanc

Richard Leblanc  – Carl you raise good points. The quality and leadership of the person, and relationships and context, are important. Both models can work and both cannot, depending. Most Anglo American companies other than the US choose the separate chair, where the US prefers the Lead Director. Both models can work. The disadvantage I see is the LD does not chair meetings. But then again I have seen separate chairs not effective at chairing meetings. I saw one where the Chair did not say a single word all meeting… And there is no causal relationship academics have found between separate chairs and shareholder performance, chiefly because independence is being measured not effectiveness.

Henry D. Wolfe

Henry D. Wolfe  – I would suggest that the lack of the causal relationship is due to the complete lack of understanding of what is required in a high peformance non-executive chairman. The focus is too tilted toward independence alone rather than delving into the understanding of what is required of the leader who should be setting the standards for the group (board) that is in place to ensure the maximization of company performance.

Michael Wildenauer

Michael Wildenauer  – I’m sure that not many in the US would agree that the separation of powers in the system of government be abolished; splitting the chair/CEO roles serves the same purpose (albeit not quite so large in scope, importance etc.). Sure having the « single strong leader – who can speak and act with one voice  » can be useful in times of trouble, but it seems likely to get companies into trouble just as often. Its about checks and balances. As with government, its an imperfect system, but possibly less imperfect than others… Just my opinion, obviously.

Richard Leblanc

Richard Leblanc  – Henry, I think if you asked many academics what they would need to actually measure what you write above, they wouldn’t have the foggiest. Indeed the case for execution of this heightened role beyond independence may also be true for some boards or chairs. I think the role and importance of the chair is the most misunderstood, opaque, understudied yet vitally important board positions.

Michael, there is a strong cultural, military and entrepreneurial tradition in the US of unity in command or one person in charge. So I agree. But the flip side is power unchecked. Proponents of the lead director position would say that there are adequate protections such as an independent board leader, a majority of independent directors, executive sessions, and exclusively independent committees. But you really need an effective lead director who can push back against a combined Chair and CEO, with authority of both offices, if or when needed.
Michael Wildenauer

Michael Wildenauer  – Richard, to counter your first point may initial analogy of the US not vesting all power in the President, but also in Congress and the judicial system, seems appropriate. The Chair has one very important source of power, the power to explicitly or implicitly set the agenda. If that Chair is also the CEO, the ability of the board to even consider the wisdom of certain strategies, let alone how they are being executed for example may be curtailed. Or not, depending on the character/abilities/integrity of the individual who holds the position.
I’m sure that Lead Directors work fine in most situations, but its not a very lean solution to add something new rather than fix something that’s already there. It seems to me that the LD argument seems to be wanting to have it both ways: we need a strong unified CEO/Chair voice & the LD will ensure that one voice won’t speak over the top of others. As usual, just my opinion.

Richard Leblanc

Richard Leblanc  – You know Michael after I wrote my response I thought of yours, and the very good point you are making is that there are strong balance (one could argue too stong) of powers in the US political context (legislative, executive, judicial), but not as much in the corporate sector (a company can still have a chair, ceo and president AND controlling shareholder). And I agree with your second paragraph. It is not just agenda setting but the meting itself and who says what, when. A CEO and chair combined is proposing and assessing. The LD role has been criticized for not having the authority of the office. A good chair can speak over the head of the CEO but I don’t know that a LD has the same klout. I am not sure the US will ever truly adopt a NEC model, but there is constant movement in this direction I find.

Jason Masters

Jason Masters  – In corporate Australia we have a preference (strong) for the separation of the Chair and the CEO, with the Chair obviously having a key role in the Board room, and with the REM committee the performance of the CEO. The Chairs also provide a mentoring, support role for the CEO which can be incredibly useful for CEO’s. There have been some recent examples where this has not been followed, and generally the market has been supportive usually given the particular enterprise and the particular CEO.

Henry D. Wolfe

Henry D. Wolfe  – Re your point above re academics, I think the same goes for the governance community in general. I would suggest that this is due to a continuation of viewing governance through the lens of compliance, oversight and related frameworks rather than seeing the board as the entity with the primary responsibility to ensure that the company’s performance is maxmizied. When viewed through the latter lens, a entire series of different questions arise in regard to what is needed in a non-executive chairman.

Richard Leblanc

Richard Leblanc  – Jason it is similar for Canada – there is a strong emphasis on independent chairs, of all public companies, but there in it stops. I recommended a position description to our regulator and they went with it, but in retrospect that was a mistake. The management lawyers draft the chair role to be NOT what Henry describes above, but to keep the board and chair at bay. You get what you regulate. If you want an independent chair and are silent on mindset, strategic role, performance and value creation, then you get an independent chair, only. I am not suggesting regulation, but I am suggesting more guidance in terms of the qualities and attributes required of the chair, and directors, and their responsibilities beyond compliance. My interviews I am undergoing are very revealing. It frustrates activists what is happening and how chairs and directors are chosen, and that indeed many are not independent as believed or intended. Shareholders clearly understand what is needed, and have the experience and track record. I interviewed someone Friday who has been involved in 50 activist situations.

Steven Wood

Steven Wood  – Great discussion. I am a clear advocate of separation of powers of Chair from the CEO. I remember the advantages of Procter & Gamble separating these more than 50 years ago. It was principally based on separate of powers argument. Over time more of the strategy review and general performance of the company has come under the perview of the independent Chairman. Agree that this situation is an exception in US corporations, but one that can be found in more than P&G. In China there is usually no spliting of Chairman and CEO role, which I think causes many of the governance issues that are coming out frequently in the press globally about Chinese companies under investigation for false representation of their business. Of course, you could say that corruption is endemic in China and this is just another reflection of this. I think that an independent Chairman could help in bringing better governance. HK is considering such a measure. On the other hand in Israel, the Chairman and CEO are usually split. It is traditional with little law in this area. It is clear that an independent Chair would be better at representing the interest of the owners/shareholders. The Chairs in Israel usually come from the industry (retired) or in advisory capacity in the industry, so know it well. Their is a bias to focus on company performance.

Brenda Kelleher-Flight

Brenda Kelleher-Flight  – Which model works depends on the ability of the chair to i) facilitate meetings without imposing his/her views, ii) accept differences of opinion and weigh the benefits associated with each perspective, iii) ensure the board is a team (rather than just a group), iv) ensure all data is on the table and refrain from assuming that the information provided by the CEO is all inclusive, v) view the work of the board from a longitudinal perspective (rather than a one-meeting at a time), vi) maintain focus on the mandate of the entity, vii) ensure the effectiveness of the board is evaluated, and viii) ensure that the board does not see its role as being synonymoous with pleasing the CEO or backing away when the CEO uses any strong-armed tactics.

Al Errington

Al Errington  – My opinion is that a chair being a CEO is a conflict of interest. The fundamental responsibility of a board of directors is to hire, set objectives and direction, and evaluate performance of the CEO. The chair’s fundamental responsibility is facilitate and focus the board in doings it’s work of hiring, setting objectives and direction, and evaluating performance of the CEO. If the chair is also the CEO they are focusing and facilitating the setting of their own objectives and performance evaluations. Even if performance is good, accountability is very weak which may have long-term issues.

Carl Hagberg

Carl Hagberg – This is excellent, Brenda – and a close-to-perfect statement, in my opinion, of the kind of Charter there should be for the Lead Director…and yes, I guess for an « Independent Chair » as well. I think that EVERYONE agrees that there needs to be a strong system of « checkpoints » on the CEO – and a very strong process for making sure the CEO stays on task, uses the Board as it SHOULD be used, serves the needs of all shareholders and, above all, does not revert to the old « Imperial » Chair/CEO model…My big fear. as I noted earlier, is that many so-called « Independent Chairmen » unilaterally grant themselves too MUCH independence and, unless there is a strong Charter that is designed, managed and closely supervised by the Board as a whole, there is a very real and present danger of creating an « Imperial Chairman. » To me, the Lead Director, who is primarily a « creature of the Board » – and who, almost invariably is the choice of the Board rather than a nominee of the Chairman – and who operates under a strong but frequently reviewed Charter – is the way to go…

Brenda Kelleher-Flight

Brenda Kelleher-Flight  – Unfortunately, human nature intervenes. Often those in power (or think they should have the power) chose others who will agree with them and support their position. I agree that one way is to ensure the charter is supervised by the board. The question I often grapple with is how to get boards to see diversified opinions as positive rather than time wasters, especially when they have a blocked agenda and strict time limits.

James McRitchie

James McRitchie  – The move for years has been to have « independent » board members on the board and chairing important committees. That whole effort means little if the chair is not independent of the CEO. Lead directors are a poor substitute for the real thing.

Carl Hagberg

Carl Hagberg  – What in the world would make someone think that a « Lead Director » would not be an « Independent Director » who is « independent of the CEO »…much less a « poor substitute for the real thing »??? This, of course, is the whole point of having an official – and publicy available Charter – regardless of whether one calls the person who « leads the meeting » and sets the agenda an « Independent Chairman » or a « Lead Director. »

Richard Leblanc

Richard Leblanc  – My understanding (and observation) is that a Lead Director does not set the agenda nor lead the meeting, like a Chair does, but rather is consulted on the agenda and chairs the executive session when the Chair exits the meeting. In other words, Carl, what I hear from some folk in this stream is that, notwithstanding the Charter for a Lead Director, the issue is still that the Non Executive Chair still sets the agenda and runs the meeting, whereas the Lead Director does not. The NEC and LD roles are not synonymous. I hear (and agree with) that all else equal, the NEC is superior to the LD role. Of course it goes without saying that an effective LD is preferable to a non-effective NEC, but what Jim, Brenda and Henry and others above are saying (I think) is that the best [superior to a LD] is an « effective » NEC, accomplishing the role and responsibilities they set out above.

Lee Mathias

Lee Mathias  – Here in the Antipodes, NZ, the roles are split. The Chair’s role is to set the tone and guide the decisions on the strategic direction of the firm. That goes for Board meetings too i.e. to set/establish the context of the decision and, through canvassing the opinions of all directors, reach a decision. It is beneficial for the CEO to hear the Board reaching a decision. The CEO puts those decisions in action.

James McRitchie

James McRitchie  – I really think there is something in a name. Getting named a « lead director » will never be seen in the eyes of many the same as taking on the title of « board chair. » Why all the workarounds to make it appear that lead directors are equivalent. Is a civil union equivalent to marriage? I don’t think so. If lead directors are equivalent in every way, why the hesitation to call them board chairs?

Al Errington

Al Errington  – Chairs who are CEOs, or dependent on CEOs, are bad governance. Lead directors are an attempt to have your cake and eat it too, a workaround bad governance but still retains bad governance. The board of directors is supposed to be the CEO’s boss. If the roles and relationship is not separated and defined, the relationship is murky along with accountability. Many organizations either don’t want change or are afraid of the unknown. Good governance, I am sorry to say is largely unknown, in our culture and economy.

What is a non-executive chairman? (aviationblog.dallasnews.com)

Sept leçons apprises en matière de communications de crise


Cette semaine, nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

Sept leçons apprises en matière de communications de crise

Par Richard Thibault*

La crise la mieux gérée est, dit-on, celle que l’on peut éviter. Mais il arrive que malgré tous nos efforts pour l’éviter, la crise frappe et souvent, très fort. Dans toute situation de crise, l’objectif premier est d’en sortir le plus rapidement possible, avec le moins de dommages possibles, sans compromettre le développement futur de l’organisation.

Voici sept leçons dont il faut s’inspirer en matière de communication de crise, sur laquelle on investit généralement 80% de nos efforts, et de notre budget, en de telles situations.

(1) Le choix du porte-parole

Les médias voudront tout savoir. Mais il faudra aussi communiquer avec l’ensemble de nos clientèles internes et externes. Avoir un porte-parole crédible et bien formé est essentiel. On ne s’improvise pas porte-parole, on le devient. Surtout en situation de crise, alors que la tension est parfois extrême, l’organisation a besoin de quelqu’un de crédible et d’empathique à l’égard des victimes.

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Cette personne devra être en possession de tous ses moyens pour porter adéquatement son message et elle aura appris à éviter les pièges. Le choix de la plus haute autorité de l’organisation comme porte-parole en situation de crise n’est pas toujours une bonne idée. En crise, l’information dont vous disposez et sur laquelle vous baserez vos décisions sera changeante, contradictoire même, surtout au début. Risquer la crédibilité du chef de l’organisation dès le début de la crise peut être hasardeux. Comment le contredire ensuite sans nuire à son image et à la gestion de la crise elle-même ?

(2) S’excuser publiquement si l’on est en faute

S’excuser pour la crise que nous avons provoqué, tout au moins jusqu’à ce que notre responsabilité ait été officiellement dégagée, est une décision-clé de toute gestion de crise, surtout si notre responsabilité ne fait aucun doute. En de telles occasions, il ne faut pas tenter de défendre l’indéfendable. Ou pire, menacer nos adversaires de poursuites ou jouer les matamores avec les agences gouvernementales qui nous ont pris en défaut. On a pu constater les impacts négatifs de cette stratégie utilisée par la FTQ impliquée dans une histoire d’intimidation sur les chantiers de la Côte-Nord, à une certaine époque. Règle générale : mieux vaut s’excuser, être transparent et faire preuve de réserve et de retenue jusqu’à ce que la situation ait été clarifiée.

(3) Être proactif

Dans un conflit comme dans une gestion de crise, le premier à parler évite de se laisser définir par ses adversaires, établit l’agenda et définit l’angle du message. On vous conseillera peut-être de ne pas parler aux journalistes. Je prétends pour ma part que si, légalement, vous n’êtes pas obligés de parler aux médias, eux, en contrepartie, pourront légalement parler de vous et ne se priveront pas d’aller voir même vos opposants pour s’alimenter.  En août 2008, la canadienne Maple Leaf, compagnie basée à Toronto, subissait la pire crise de son histoire suite au décès et à la maladie de plusieurs de ses clients. Lorsque le lien entre la listériose et Maple Leaf a été confirmé, cette dernière a été prompte à réagir autant dans ses communications et son attitude face aux médias que dans sa gestion de la crise. La compagnie a très rapidement retiré des tablettes des supermarchés les produits incriminés. Elle a lancé une opération majeure de nettoyage, qu’elle a d’ailleurs fait au grand jour, et elle a offert son support aux victimes. D’ailleurs, la gestion des victimes est généralement le point le plus sensible d’une gestion de crise réussie.

(4) Régler le problème et dire comment

Dès les débuts de la crise, Maple Leaf s’est mise immédiatement au service de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, offrant sa collaboration active et entière pour déterminer la cause du problème. Dans le même secteur alimentaire, tout le contraire de ce qu’XL Foods a fait quelques années plus tard. Chez Maple Leaf, tout de suite, des experts reconnus ont été affectés à la recherche de solutions. On pouvait reprocher à la compagnie d’être à la source du problème, mais certainement pas de se trainer les pieds en voulant le régler. Encore une fois, en situation de crise, camoufler sa faute ou refuser de voir publiquement la réalité en face est décidément une stratégie à reléguer aux oubliettes. Plusieurs années auparavant, Tylenol avait montré la voie en retirant rapidement ses médicaments des tablettes et en faisant la promotion d’une nouvelle méthode d’emballage qui est devenue une méthode de référence aujourd’hui.

(5) Employer le bon message

Il est essentiel d’utiliser le bon message, au bon moment, avec le bon messager, diffusé par le bon moyen. Les premiers messages surtout sont importants. Ils serviront à exprimer notre empathie, à confirmer les faits et les actions entreprises, à expliquer le processus d’intervention, à affirmer notre désir d’agir et à dire où se procurer de plus amples informations. Si la gestion des médias est névralgique, la gestion de l’information l’est tout autant. En situation de crise, on a souvent tendance à s’asseoir sur l’information et à ne la partager qu’à des cercles restreints, ou, au contraire, à inonder nos publics d’informations inutiles. Un juste milieu doit être trouvé entre ces deux stratégies sachant pertinemment que le message devra évoluer en même temps que la crise.

(6) Être conséquent et consistant

Même s’il évolue en fonction du stade de la crise, le message de base doit pourtant demeurer le même. Dans l’exemple de Maple Leaf évoqué plus haut, bien que de nouveaux éléments aient surgi au fur et à mesure de l’évolution de la crise, le message de base, à savoir la mise en œuvre de mesures visant à assurer la santé et la sécurité du public, a été constamment repris sur tous les tons. Ainsi, Maple Leaf s’est montrée à la fois consistante en respectant sa ligne de réaction initiale et conséquente, en restant en phase avec le développement de la situation.

(7) Être ouvert d’esprit

Dans toute situation de crise, une attitude d’ouverture s’avérera gagnante. Que ce soit avec les médias, les victimes, nos employés, nos partenaires ou les agences publiques de contrôle, un esprit obtus ne fera qu’envenimer la situation. D’autant plus qu’en situation de crise, ce n’est pas vraiment ce qui est arrivé qui compte mais bien ce que les gens pensent qui est arrivé. Il faut donc suivre l’actualité afin de pouvoir anticiper l’angle que choisiront les médias et s’y préparer en conséquence.

En conclusion

Dans une perspective de gestion de crise, il est essentiel de disposer d’un plan d’action au préalable, même s’il faut l’appliquer avec souplesse pour répondre à l’évolution de la situation. Lorsque la crise a éclaté, c’est le pire moment pour commencer à s’organiser. Il est essentiel d’établir une culture de gestion des risques et de gestion de crise dans l’organisation avant que la crise ne frappe. Comme le dit le vieux sage,  » pour être prêt, faut se préparer ! »


*Richard Thibault, ABCP

Président de RTCOMM, une entreprise spécialisée en positionnement stratégique et en gestion de crise

Menant de front des études de Droit à l’Université Laval de Québec, une carrière au théâtre, à la radio et à la télévision, Richard Thibault s’est très tôt orienté vers le secteur des communications, duquel il a développé une expertise solide et diversifiée. Après avoir été animateur, journaliste et recherchiste à la télévision et à la radio de la région de Québec pendant près de cinq ans, il a occupé le poste d’animateur des débats et de responsable des affaires publiques de l’Assemblée nationale de 1979 à 1987.

Richard Thibault a ensuite tour à tour assumé les fonctions de directeur de cabinet et d’attaché de presse de plusieurs ministres du cabinet de Robert Bourassa, de conseiller spécial et directeur des communications à la Commission de la santé et de la sécurité au travail et de directeur des communications chez Les Nordiques de Québec.

En 1994, il fonda Richard Thibault Communications inc. (RTCOMM). D’abord spécialisée en positionnement stratégique et en communication de crise, l’entreprise a peu à peu élargi son expertise pour y inclure tous les champs de pratique de la continuité des affaires. D’autre part, reconnaissant l’importance de porte-parole qualifiés en période trouble, RTCOMM dispose également d’une école de formation à la parole en public. Son programme de formation aux relations avec les médias est d’ailleurs le seul programme de cette nature reconnu par le ministère de la Sécurité publique du Québec, dans un contexte de communication d’urgence. Ce programme de formation est aussi accrédité par le Barreau du Québec.

Richard Thibault est l’auteur de Devenez champion dans vos communications et de Osez parler en public, publié aux Éditions MultiMondes et de Comment gérer la prochaine crise, édité chez Transcontinental, dans la Collection Entreprendre. Praticien reconnu de la gestion des risques et de crise, il est accrédité par la Disaster Recovery Institute International (DRII).

Spécialités :Expert en positionnement stratégique, gestion des risques, communications de crise, continuité des affaires, formation à la parole en public.

http://www.linkedin.com/profile/view?id=46704908&locale=fr_FR&trk=tyah

L’importance des conseils d’administration | Vidéos de Lucy P. Marcus


Voici deux vidéos de Lucy P. Marcus* sur la gouvernance et la composition des conseils d’administration. Dans la première, elle explique les principales fonctions des C.A. et l’importance des conseils d’administration.

L’importance des conseils d’administration | Vidéo de Lucy P. Marcus

English: London Business School, UK
English: London Business School, UK (Photo credit: Wikipedia)
Dans la deuxième vidéo, elle anime une discussion avec Lucy Dimes, PCD de Alcatel Lucent UK & Ireland, à propos des avantages et des désavantages pour un PCD de siéger sur des conseils d’administration.

 

Le PCD (CEO) doit-il siéger sur des C.A. ?

Bon visionnement !

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*Lucy P. Marcus is a board chair and non-executive director who is challenging conventional wisdom inside and outside the board room. She has emerged as the voice setting the agenda on future proofing boardrooms and companies around the world. The CEO of Marcus Venture Consulting, she is Professor of Leadership & Governance at IE Business School and she speaks and writes about boards and leadership. Lucy has been awarded the Thinkers 50 “Future Thinkers” Award.

Diverse Boardroom Cultures – Lucy P. Marcus Delivers an Insightful Boardroom Activism Keynote (TrendHunter.com) (trendhunter.com)