Les critères de benchmarking d’ISS eu égard aux guides de saine gouvernance


Les auteurs* de cet article, paru dans le Forum du Harvard Law School, présentent les résultats d’un survey sur quatre grandes dimensions de la gouvernance des sociétés cotées.

Les sujets touchent :

(1) board composition/accountability, including gender diversity, mitigating factors for zero women on boards and overboarding;

(2) board/capital structure, including sunsets on multi-class shares and the combined CEO/chair role;

(3) compensation ; and

(4) climate change risk oversight and disclosure.

Les points importants à retenir de cet article sont indiqués en bleu dans le sommaire.

Bonne lecture !

ISS 2019 Benchmarking Policy Survey—Key Findings

 

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[On Sept. 11, 2019], Institutional Shareholder Services Inc. (ISS) announced the results of its 2019 Global Policy Survey (a.k.a. ISS 2019 Benchmark Policy Survey) based on respondents including investors, public company executives and company advisors. ISS will use these results to inform its policies for shareholder meetings occurring on or after February 1, 2020. ISS expects to solicit comments in the latter half of October 2019 on its draft policy updates and release its final policies in mid-November 2019.

While the survey included questions targeting both global and designated geographic markets, the key questions affecting the U.S. markets fell into the following categories: (1) board composition/accountability, including gender diversity, mitigating factors for zero women on boards and overboarding; (2) board/capital structure, including sunsets on multi-class shares and the combined CEO/chair role; (3) compensation; and (4) climate change risk oversight and disclosure. We previously provided an overview of the survey questions.

The ISS report distinguishes responses from investors versus non-investors. Investors primarily include asset managers, asset owners, and institutional investor advisors. In contrast, non-investors mainly comprise public company executives, public company board members, and public company advisors.

Key Takeaways

Only 128 investors and 268 non-investors (85% were corporate executives) participated in the survey. While the results overall are not surprising for the survey questions relating to board diversity, overboarding, inclusion of GAAP metrics for comparison in compensation-related reports and climate change matters, the level of support for multi-class structures with sunsets was surprisingly high.

Summary

1. Board Composition/Accountability

a. Board Gender Diversity Including Mitigating Factors for Zero Women on Boards: Both investors (61%) and non-investors (55%) indicated that board gender diversity is an essential attribute of effective board governance regardless of the company or its market. Among respondents who do not believe diversity is essential, investors tended to favor a market-by-market approach and non-investors tended to favor an analysis conducted at the company level.

Another question elicited views on ISS’s diversity policy that will be effective in 2020. Under the new policy, ISS will recommend voting against the nominating committee chair (or other members as appropriate) at Russell 3000 and/or S&P 1500 companies that do not have at least one female director. Before ISS issues a negative recommendation on this basis, ISS intends to consider mitigating factors.

The survey questioned what other mitigating factors a respondent would consider besides a company’s providing a firm commitment to appointing a woman in the near-term and having recently had a female on the board. The survey provided the following three choices and invited respondents to check all that apply: (1) the Rooney Rule, which involves a commitment to including females in the pool of new director candidates; (2) a commitment to actively searching for a female director; and (3) other.

Results show that investors were more likely than non-investors to answer that no other mitigating factors should be considered (46% of the investors compared to 28% of the non-investors) besides a recent former female director or a firm commitment to appoint a woman. With regard to willingness to consider mitigating factors, 57 investors and 141 non-investors checked at least one answer. More non-investors found a company’s observance of the Rooney Rule to be a mitigating factor worth considering (selected by 113 non-investors) than the company’s commitment to conduct an active search (selected by 85 non-investors). These two factors were each selected by 34 investors.

b. Director Overboarding: The survey responses show investors and non-investors appear to hold diverging positions on director overboarding. On a plurality basis, investors (42%) preferred a maximum of four total board seats for non-executive directors while they (45%) preferred a maximum of two board seats (including the “home” board) for CEOs. In comparison, on a plurality basis, about one third of non-investors preferred to leave the determination to the board’s discretion for both non-executive directors and CEOs.

2. Board/Capital Structure

a. Multi-Class Structures and Sunset Provisions: Results reveal that 55% of investors and 47% of non-investors found a seven-year maximum sunset provision appropriate for a multi-class structure. Among respondents who indicated that a maximum seven-year sunset provision was inappropriate, 36% of non-investors replied that a longer sunset (10 years or more) was appropriate and 35% of investors objected to any form of multi-class structure.

b. Independent Chair: Currently, ISS generally supports shareholder proposals that request an independent board chair after taking into consideration a wide variety of factors such as the company’s financial practices, governance structure and governance practices. ISS asked participants to indicate which factors the respondent considers and listed factors for respondents to choose from, such as a weak or poorly defined lead director role, governance practices that weaken or reduce board accountability to shareholders, lack of board refreshment or board diversity, and poor responsiveness to shareholder concerns. Respondents were instructed to check all that applied.

The results unsurprisingly suggest that investors prefer an independent board chair more than non-investors. Investors chose poor responsiveness to shareholder concerns most often whereas non-investors selected the factor relating to a weak or poorly defined lead director role.

Investors’ second highest selection was governance practices that weaken or reduce board accountability to shareholders (such as a classified board, plurality vote standard, lack of ability to call special meetings and lack of a proxy access right). For non-investors, poor responsiveness to shareholder concerns was the second highest selection.

3. Compensation

a. Economic Value Added (EVA) and GAAP Metrics: Beginning in 2019, ISS research reports for the U.S. and Canadian markets started to include additional information on company performance using an EVA-based framework. Survey results showed that a strong majority of respondents still want GAAP metrics to be provided in the research reports as a means of comparison.

4. Climate Change Risk Oversight & Disclosure

a. Disclosures and Actions Relating to Climate Change Risk: The ISS survey asked respondents whether climate change should be given a high priority in companies’ risk assessments. ISS questioned whether all companies should be assessing and disclosing their climate-related risks and taking actions to mitigate them where possible.

Results show that 60% of investors answered that all companies should be assessing and disclosing climate-related risks and taking mitigating actions where possible. Roughly one third of investors indicated that “each company’s appropriate level of disclosure and action will depend on a variety of factors including its own business model, its industry sector, where and how it operates, and other company-specific factors and board members.” In addition, 5% of investors thought the possible risks related to climate change are often too uncertain to incorporate into a company-specific risk assessment model.

b. Shareholder Action in Response to a Company’s Failure to Report or Mitigate Climate Change Risk: Investors and non-investors indicated that the most appropriate actions to consider when a company fails to effectively report or address its climate change risk are (a) engaging with the company, and (b) voting for a shareholder proposal seeking increased climate-related disclosure.

 


*Betty Moy Huber is counsel and Paula H. Simpkins is an associate at Davis Polk & Wardwell LLP.

Les grandes firmes d’audit sont plus sélectives dans le choix de leurs mandats


Voici un article publié par GAVIN HINKS pour le compte de Board Agenda qui montre que les grandes firmes d’audit sont de plus en plus susceptibles de démissionner lorsque les risques leur apparaissent trop élevés.

Les recherches indiquent que c’est particulièrement le cas au Royaume-Uni où l’on assiste à des poursuites plus fréquentes des Big Four. Ces firmes d’audit sont maintenant plus sélectives dans le choix de leurs clients.

Compte tenu de la situation oligopolistique des grandes firmes d’audit, devons-nous nous surprendre de ces décisions de retrait dans la nouvelle conjoncture de risque financier des entreprises britanniques ?

The answer is not really. Over recent years auditors, especially the Big Four (PwC, Deloitte, KPMG and EY) have faced consistent criticism for their work—complaints that they control too much of the market for big company audit and that audit quality is not what it should be.

Le comité d’audit des entreprises est interpellé publiquement lorsque l’auditeur soumet sa résignation. L’entreprise doit souvent gérer une crise médiatique afin de sauvegarder sa réputation.

Pour certains experts de la gouvernance, ces situations requirent des exigences de divulgation plus sévères. Les parties prenantes veulent connaître la nature des problèmes et des risques qui y sont associés.

Également, les administrateurs souhaitent connaître le plan d’action des dirigeants eu égard au travail et aux recommandations du comité d’audit

L’auteur donne beaucoup d’exemples sur les nouveaux comportements des Big Four.

Bonne lecture !

 

Auditor resignations indicate new attitude to client selection

 

 

auditor
Image: Shutterstock

 

The audit profession in Britain is at a turning point as Westminster—Brexit permitting—considers new regulation.

It seems firms may be responding by clearing the decks: the press has spotted a spate of high-profile auditor resignations with audit firms bidding farewell to a clutch of major clients. This includes firms outside the Big Four, such as Grant Thornton, which recently said sayonara to Sports Direct, the retail chain, embroiled in running arguments over its governance.

But Grant Thornton is not alone. KPMG has parted ways with Eddie Stobart, a haulage firm, and Lycamobile, a telecommunications company. PwC meanwhile has said goodbye to Staffline, a recruitment business.

Should we be surprised?

The answer is not really. Over recent years auditors, especially the Big Four (PwC, Deloitte, KPMG and EY) have faced consistent criticism for their work—complaints that they control too much of the market for big company audit and that audit quality is not what it should be.

This came to a head in December 2017 with the collapse of construction and contracting giant Carillion, audited by KPMG. The event prompted a parliamentary inquiry followed by government-ordered reviews of the audit market and regulation.

An examination of the watchdog for audit and financial reporting, the Financial Reporting Council, has resulted in the creation of a brand new regulatory body; a look at the audit market resulted in recommendations that firms separate their audit businesses from other services they provide. A current look at the quality and scope of audit, the Brydon review, will doubtless come up with its own recommendations when it reports later this year.

 

Client selection

 

While it is hard to obtain statistics, the press reports, as well as industry talk, indicate that auditors are becoming more picky about who they choose to work for.

According to Jonathan Hayward, a governance and audit expert with the consultancy Independent Audit, the first step in any risk management for an audit firm is client selection. He says the current environment in which auditors have become “tired of being beaten up” has caused a new “sensitivity” in which auditors may be choosing to be more assiduous in applying client filtering policies.

Application of these policies may have been soft in the past, as firms raced for market share, but perhaps also as they applied what Hayward calls the auditor’s “God complex”: the idea that their judgement must be definitive.

Psychological dispositions are arguable. What may be observed for certain is that the potential downsides are becoming clearer to audit chiefs. Fines meted out in recent times by a newly energised regulator facing replacement include the £5m (discounted to £3.5m) for KPMG for the firm’s work with the London branch of BNY Mellon. Deloitte faced a £6.5m fine (discounted to £4.2m) for its audit of Serco Geografix, an outsourcing business. Last year PwC faced a record breaking £10m penalty for its work on the audit of collapsed retailer BHS.

What those fines have brought home is the thin line auditors tread between profit and and huge costs if it goes wrong. That undermines the attractiveness of being in the audit market.

One expert to draw attention to the economics is Jim Peterson, a US lawyer who blogs on corporate law and has represented accountancy firms.

Highlighting Sports Direct’s need to find a replacement audit firm, Peterson notes Grant Thornton’s fee was £1.4m with an estimated profit of £200,000-£250,000.

“A projection from that figure would be hostage, however, to the doubtful assumption of no further developments,” Peterson writes.

“That is, the cost to address even a modest extension of necessary extra audit work, or a lawsuit or investigative inquiry—legal fees and diverted management time alone—would swamp any engagement profit within weeks.”

He adds: “And that’s without thinking of the potential fines or judgements. Could the revenue justify that risk? No fee can be set and charged that would protect an auditor in the fraught context of Sports Direct—simply impossible.”

Media attention

 

Auditor resignations are not without their own risks. Maggie McGhee, executive director, governance at ACCA, a professional body for accountants, points out that parting with a client can bring unpleasant public attention.

“If auditors use resignation more regularly in a bid to extract themselves from high-risk audits,” says McGhee, “then it is probable that there will be some media interest if issues are subsequently identified at the company. Questions arise, such as did the auditor do enough?”

But as, McGhee adds, resignation has to remain part of the auditor’s armoury, not least as part of maintaining their independence.

For non-executives on an audit committee, auditor resignation is a significant moment. With an important role in hiring an audit firm as well as oversight of company directors, their role will be to challenge management.

“The audit committee is critical in these circumstances,” says McGhee, “and it should take action to understand the circumstance and whether action is required.”

ACCA has told the Sir Donald Brydon review [examining audit quality] that greater disclosure is needed of “the communication and judgements” that pass between auditors and audit committees. McGhee says it would be particularly relevant in the case of auditor resignations.

There have been suggestions that Sir Donald is interested in resignations. ShareSoc and UKSA, bodies representing small shareholders, have called on Sir Donald to recommend that an a regulatory news service announcement be triggered by an auditor cutting ties.

A blog on ShareSoc’s website says: “It seems clear that there is a need to tighten the disclosure rules surrounding auditor resignations and dismissals.”

It seems likely Sir Donald will comment on resignations, though what his recommendations will be remains uncertain. What is clear is that recent behaviour has shone a light on auditor departures and questions are being asked. The need for answers is sure to remain.

Comment les firmes de conseil en votation évaluent-elles les efforts des entreprises eu égard à leur gestion environnementale et sociale ?


Les auteurs* de cet article expliquent en des termes très clairs le sens que les firmes de conseil en votation Glass Lewis et ISS donnent aux risques environnementaux et sociaux associés aux pratiques de gouvernance des entreprises publiques (cotées).

Il est vrai que l’on parle de ESG (en anglais) ou de RSE (en français) sans donner de définition explicite de ces concepts.

Ici, on montre comment les firmes spécialisées en conseils aux investisseurs mesurent les dimensions sous-jacentes à ces expressions.

Les administrateurs de sociétés ont tout intérêt à connaître sur quoi ces firmes se basent pour évaluer la qualité des efforts de leur entreprise en matière de gestion environnementale et de considérations sociales.

J’espère que vous apprécierez ce court extrait paru sur le Forum du Harvard Law School.

Bonne lecture !

 

 

Glass Lewis, ISS, and ESG

 

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With some help from leading investor groups like Black Rock and T. Rowe Price, environmental, social, and governance (“ESG”) issues, once the sole purview of specialist investors and activist groups, are increasingly working their way into the mainstream for corporate America. For some boards, conversations about ESG are nothing new. For many directors, however, the increased emphasis on the subject creates some consternation, in part because it’s not always clear what issues properly fall under the ESG umbrella. E, S, and G can mean different things to different people—not to mention the fact that some subjects span multiple categories. How do boards know what it is that they need to know? Where should boards be directing their attention?

A natural starting place for directors is to examine the guidelines published by the leading proxy advisory firms ISS and Glass Lewis. While not to be held up as a definitive prescription for good governance practices, the stances adopted by both advisors can provide a window into how investors who look to these organizations for guidance are thinking about the subject.

 

Institutional Shareholder Services (ISS)

 

In February of 2018, ISS launched an Environmental & Social Quality Score which they describe as “a data-driven approach to measuring the quality of corporate disclosures on environmental and social issues, including sustainability governance, and to identify key disclosure omissions.”

To date, their coverage focuses on approximately 4,700 companies across 24 industries they view “as being most exposed to E&S risks, including: Energy, Materials, Capital Goods, Transportation, Automobiles & Components, and Consumer Durables & Apparel.” ISS believes that the extent to which companies disclose their practices and policies publicly, as well as the quality of a company’s disclosure on their practices, can be an indicator of ESG performance. This view is not unlike that espoused by Black Rock, who believes that a lack of ESG disclosure beyond what is legally mandated often necessitates further research.

Below is a summary of how ISS breaks down E, S, & G. Clearly the governance category includes topics familiar to any public company board.

 

iss-esg-quality-score-table

 

ISS’ E&S scoring is based on answers to over 380 individual questions which ISS analysts attempt to answer for each covered company based on disclosed data. The majority of the questions in the ISS model are applied to all industry groups, and all of them are derived from third-party lists or initiatives, including the United Nations’ Sustainable Development Goals. The E&S Quality Score measures the company’s level of environmental and social disclosure risk, both overall and specific to the eight broad categories listed in the table above. ISS does not combine ES&G into a single score, but provides a separate E&S score that stands alongside the governance score.

These disclosure risk scores, similar to the governance scores companies have become accustomed to seeing each year, are scaled from 1 to 10 with lower scores indicating a lower level of risk relative to industry peers. For example, a score of 2 indicates that a company has lower risk than 80% of its industry peers.

 

Glass Lewis

 

Glass Lewis uses data and ratings from Sustainalytics, a provider of ESG research, in the ESG Profile section of their standard Proxy Paper reports for large cap companies or “in instances where [they] identify material oversight issues.” Their stated goal is to provide summary data and insights that can be used by Glass Lewis clients as part of their investment decision-making, including aligning proxy voting and engagement practices with ESG risk management considerations.

The Glass Lewis evaluation, using Sustainalytics guidelines, rates companies on a matrix which weighs overall “ESG Performance” against the highest level of “ESG Controversy.” Companies who are leaders in terms of ESG practices (or disclosure) have a higher threshold for triggering risk in this model.

 

glass-lewis-risk-model-chart

 

The evaluation model also notes that some companies involved in particular product areas are naturally deemed higher risk, including adult entertainment, alcoholic beverages, arctic drilling, controversial weapons, gambling, genetically modified plants and seeds, oil sands, pesticides, thermal coal, and tobacco.

Conclusion

 

ISS and Glass Lewis guidelines can help provide a basic structure for starting board conversations about ESG. For most companies, the primary focus is on transparency, in other words how clearly are companies disclosing their practices and philosophies regarding ESG issues in their financial filings and on their corporate websites? When a company has had very public environmental or social controversies—and particularly when those issues have impacted shareholder value—advisory firm evaluations of corporate transparency may also impact voting recommendations on director elections or related shareholder proposals.

Pearl Meyer does not expect the advisory firms’ ESG guidelines to have much, if any, bearing on compensation-related recommendations or scorecards in the near term. In the long term, however, we do think certain hot-button topics will make their way from the ES&G scorecard to the compensation scorecard. This shift will likely happen sooner in areas where ESG issues are more prominent, such as those specifically named by Glass Lewis.

We are recommending that organizations take the time to examine any ESG issues relevant to their business and understand how those issues may be important to stakeholders on a proactive basis, perhaps adding ESG policies to the list of sunny day shareholder outreach topics after this year’s proxy season. This does take time and effort, but better that than to find out about a nagging ESG issue through activist activity or a negative voting recommendation from ISS or Glass Lewis.

 

References

1. https://www.issgovernance.com/iss-announces-launch-of-environmental-social-qualityscore-corporate-profiling-solution/

2. https://www.glasslewis.com/understanding-esg-content/

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* David Bixby is managing director and Paul Hudson is principal at Pearl Meyer & Partners, LLC. This post is based on a Pearl Meyer memorandum. Related research from the Program on Corporate Governance includes Social Responsibility Resolutions by Scott Hirst (discussed on the Forum here).

Quelles sont les responsabilités dévolues à un conseil d’administration ?


En gouvernance des sociétés, il existe un certain nombre de responsabilités qui relèvent impérativement d’un conseil d’administration.

À la suite d’une décision rendue par la Cour Suprême du Delaware dans l’interprétation de la doctrine Caremark (voir ici),il est indiqué que pour satisfaire leur devoir de loyauté, les administrateurs de sociétés doivent faire des efforts raisonnables (de bonne foi) pour mettre en œuvre un système de surveillance et en faire le suivi.

Without more, the existence of management-level compliance programs is not enough for the directors to avoid Caremark exposure.

L’article de Martin Lipton *, paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance, fait le point sur ce qui constitue les meilleures pratiques de gouvernance à ce jour.

Bonne lecture !

 

Spotlight on Boards

 

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  1. Recognize the heightened focus of investors on “purpose” and “culture” and an expanded notion of stakeholder interests that includes employees, customers, communities, the economy and society as a whole and work with management to develop metrics to enable the corporation to demonstrate their value;
  2. Be aware that ESG and sustainability have become major, mainstream governance topics that encompass a wide range of issues, such as climate change and other environmental risks, systemic financial stability, worker wages, training, retraining, healthcare and retirement, supply chain labor standards and consumer and product safety;
  3. Oversee corporate strategy (including purpose and culture) and the communication of that strategy to investors, keeping in mind that investors want to be assured not just about current risks and problems, but threats to long-term strategy from global, political, social, and technological developments;
  4. Work with management to review the corporation’s strategy, and related disclosures, in light of the annual letters to CEOs and directors, or other communications, from BlackRock, State Street, Vanguard, and other investors, describing the investors’ expectations with respect to corporate strategy and how it is communicated;
  5. Set the “tone at the top” to create a corporate culture that gives priority to ethical standards, professionalism, integrity and compliance in setting and implementing both operating and strategic goals;
  6. Oversee and understand the corporation’s risk management, and compliance plans and efforts and how risk is taken into account in the corporation’s business decision-making; monitor risk management ; respond to red flags if and when they arise;
  7. Choose the CEO, monitor the CEO’s and management’s performance and develop and keep current a succession plan;
  8. Have a lead independent director or a non-executive chair of the board who can facilitate the functioning of the board and assist management in engaging with investors;
  9. Together with the lead independent director or the non-executive chair, determine the agendas for board and committee meetings and work with management to ensure that appropriate information and sufficient time are available for full consideration of all matters;
  10. Determine the appropriate level of executive compensation and incentive structures, with awareness of the potential impact of compensation structures on business priorities and risk-taking, as well as investor and proxy advisor views on compensation;
  11. Develop a working partnership with the CEO and management and serve as a resource for management in charting the appropriate course for the corporation;
  12. Monitor and participate, as appropriate, in shareholder engagement efforts, evaluate corporate governance proposals, and work with management to anticipate possible takeover attempts and activist attacks in order to be able to address them more effectively, if they should occur;
  13. Meet at least annually with the team of company executives and outside advisors that will advise the corporation in the event of a takeover proposal or an activist attack;
  14. Be open to management inviting an activist to meet with the board to present the activist’s opinion of the strategy and management of the corporation;
  15. Evaluate the individual director’s, board’s and committees’ performance on a regular basis and consider the optimal board and committee composition and structure, including board refreshment, expertise and skill sets, independence and diversity, as well as the best way to communicate with investors regarding these issues;
  16. Review corporate governance guidelines and committee workloads and charters and tailor them to promote effective board and committee functioning;
  17. Be prepared to deal with crises; and
  18. Be prepared to take an active role in matters where the CEO may have a real or perceived conflict, including takeovers and attacks by activist hedge funds focused on the CEO.

 

Afin de satisfaire ces attentes, les entreprises publiques doivent :

 

  1. Have a sufficient number of directors to staff the requisite standing and special committees and to meet investor expectations for experience, expertise, diversity, and periodic refreshment;
  2. Compensate directors commensurate with the time and effort that they are required to devote and the responsibility that they assume;
  3. Have directors who have knowledge of, and experience with, the corporation’s businesses and with the geopolitical developments that affect it, even if this results in the board having more than one director who is not “independent”;
  4. Have directors who are able to devote sufficient time to preparing for and attending board and committee meetings and engaging with investors;
  5. Provide the directors with the data that is critical to making sound decisions on strategy, compensation and capital allocation;
  6. Provide the directors with regular tutorials by internal and external experts as part of expanded director education and to assure that in complicated, multi-industry and new-technology corporations, the directors have the information and expertise they need to respond to disruption, evaluate current strategy and strategize beyond the horizon; and
  7. Maintain a truly collegial relationship among and between the company’s senior executives and the members of the board that facilitates frank and vigorous discussion and enhances the board’s role as strategic partner, evaluator, and monitor.

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Martin Lipton* is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton memorandum by Mr. Lipton and is part of the Delaware law series; links to other posts in the series are available here.

Un document incontournable en gouvernance des entreprises cotées : « OECD Corporate Governance Factbook 2019 »


Voici un rapport de recherche exhaustif publié tous les deux ans par l’OCDE.

Vous y retrouverez une mine de renseignements susceptibles de répondre à toute question relative à la gouvernance des plus importantes autorités des marchés financiers au monde.

C’est un document essentiel qui permet de comparer et d’évaluer les progrès en gouvernance dans les 49 plus importants marchés financiers.

Vous pouvez télécharger le rapport à la fin du sommaire exécutif publié ici. Le document est illustré par une multitude de tableaux et de figures qui font image il va sans dire.

Voici l’introduction au document de recherche. Celui-ci vient d’être publié. La version française devrait suivre bientôt.

Bonne lecture !

 

The 2019 edition of the OECD Corporate Governance Factbook (the “Factbook”) contains comparative data and information across 49 different jurisdictions including all G20, OECD and Financial Stability Board members. The information is presented and commented in 40 tables and 51 figures covering a broad range of institutional, legal and regulatory provisions. The Factbook provides an important and unique tool for monitoring the implementation of the G20/OECD Principles of Corporate Governance. Issued every two years, it is actively used by governments, regulators and others for information about implementation practices and developments that may influence their effectiveness.

It is divided into five chapters addressing: 1) the corporate and market landscape; 2) the corporate governance framework; 3) the rights of shareholders and key ownership functions; 4) the corporate boards of directors; and 5) mechanisms for flexibility and proportionality in corporate governance.

 

OECD (2019), OECD Corporate Governance Factbook 2019

 

 

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The corporate and market landscape

 

Effective design and implementation of corporate governance rules requires a good empirical understanding of the ownership and business landscape to which they will be applied. The first chapter of the Factbook therefore provides an overview of ownership patterns around the world, with respect to both the categories of owners and the degree of concentration of ownership in individual listed companies. Since the G20/OECD Principles also include recommendations with respect to the functioning of stock markets, it also highlights some key structural changes with respect to stock exchanges.

The OECD Equity Market Review of Asia (OECD, 2018a) reported that stock markets have undergone profound changes during the past 20 years. Globally, one of the most important developments has been the rapid growth of Asian stock markets—both in absolute and in relative terms. In 2017, a record number of 1 074 companies listed in Asia, almost twice as many as the annual average for the previous 16 years. Of the five jurisdictions that have had the highest number of non-financial company IPOs in the last decade, three are in Asia. In 2017, Asian non-financial companies accounted for 43% of the global volume of equity raised. The proportion attributable to European and US companies has declined during the same period. In terms of stock exchanges, by total market capitalisation, four Asian exchanges were in the top ten globally (Japan Exchange Group, Shanghai Stock Exchange, Hong Kong Exchanges and Clearing Limited, and Shenzhen Stock Exchange).

With respect to ownership patterns at the company level in the world’s 50 000 listed companies, a recent OECD study (De la Cruz et al., forthcoming) reports a number of features of importance to policymaking and implementation of the G20/OECD Principles. The report, which contains unique information about ownership in companies from 54 jurisdictions that together represent 95% of global market capitalisation, shows that four main categories of investors dominate ownership of today’s publicly listed companies. These are: institutional investors, public sector owners, private corporations, and strategic individual investors. The largest category is institutional investors, holding 41% of global market capitalisation. The second largest category is the public sector, which has significant ownership stakes in 20% of the world’s listed companies and hold shares representing 13% of global market capitalisation. With respect to ownership in individual companies, in half of the world’s publicly listed companies, the three largest shareholders hold more than 50% of the capital, and in three-quarters of the world’s public listed companies, the three largest owners hold more than 30%. This is to a large extent attributable to the growth of stock markets in Asian emerging markets.

Stock exchanges have also undergone important structural changes in recent years, such as mergers and acquisitions and demutualisations. Out of 52 major stock exchanges in 49 jurisdictions, 18 now belong to one of four international groups. Thirty-three (63%) of these exchanges are either self-listed or have an ultimate parent company that is listed on one or more of its own exchanges. More than 62% of market capitalisation is concentrated in the five largest stock exchanges, while more than 95% is concentrated in the largest 25. The top 25 highest valued exchanges include 11 non-OECD jurisdictions.

 

The corporate governance framework

 

An important bedrock for implementing the Principles is the quality of the legal and regulatory framework, which is consistent with the rule of law in supporting effective supervision and enforcement.

Against this background, the Factbook monitors who serves as the lead regulatory institution for corporate governance of listed companies in each jurisdiction, as well as issues related to their independence. Securities regulators, financial regulators or a combination of the two play the key role in 82% of all jurisdictions, while the Central Bank plays the key role in 12%. The issue of the independence of regulators is commonly addressed (among 86% of regulatory institutions) through the creation of a formal governing body such as a board, council or commission, usually appointed to fixed terms ranging from two to eight years. In a majority of cases, independence from the government is also promoted by establishing a separate budget funded by fees assessed on regulated entities or a mix of fees and fines. On the other hand, 25% of the regulatory institutions surveyed are funded by the national budget.

Since 2015 when the G20/OECD Principles were issued, 84% of the 49 surveyed jurisdictions have amended either their company law or securities law, or both. Nearly all jurisdictions also have national codes or principles that complement laws, securities regulation and listing requirements. Nearly half of all jurisdictions have revised their national corporate governance codes in the past two years and 83% of them follow a “comply or explain” compliance practice. A growing percentage of jurisdictions—67%—now issue national reports on company implementation of corporate governance codes, up from 58% in 2015. In 29% of the jurisdictions it is the national authorities that serve as custodians of the national corporate governance code.

 

The rights and equitable treatment of shareholders and key ownership functions

 

The G20/OECD Principles state that the corporate governance framework shall protect and facilitate the exercise of shareholders’ rights and ensure equitable treatment of all shareholders, including minority and foreign shareholders.

Chapter 3 of the Factbook therefore provides detailed information related to rights to obtain information on shareholder meetings, to request meetings and to place items on the agenda, and voting rights. The chapter also provides detailed coverage of frameworks for review of related party transactions, triggers and mechanisms related to corporate takeover bids, and the roles and responsibilities of institutional investors.

All jurisdictions require companies to provide advance notice of general shareholder meetings. A majority establish a minimum notice period of between 15 and 21 days, while another third of the jurisdictions provide for longer notice periods. Nearly two-thirds of jurisdictions require such notices to be sent directly to shareholders, while all but four jurisdictions require multiple methods of notification, which may include use of a stock exchange or regulator’s electronic platform, publication on the company’s web site or in a newspaper.

Approximately 80% of jurisdictions establish deadlines of up to 60 days for convening special meetings at the request of shareholders, subject to specific ownership thresholds. This is an increase from 73% in 2015. Most jurisdictions (61%) set the ownership threshold for requesting a special shareholder meeting at 5%, while another 32% set the threshold at 10%. Compared to the threshold for requesting a shareholder meeting, many jurisdictions set lower thresholds for placing items on the agenda of the general meeting. With respect to the outcome of the shareholder meeting, approximately 80% of jurisdictions require the disclosure of voting decisions on each agenda item, including 59% that require such disclosure immediately or within 5 days.

The G20/OECD Principles state that the optimal capital structure of the company is best decided by the management and the board, subject to approval of the shareholders. This may include the issuing of different classes of shares with different rights attached to them. In practice, all but three of the 49 jurisdictions covered by the Factbook allow listed companies to issue shares with limited voting rights. In many cases, such shares come with a preference with respect to the receipt of the firm’s profits.

Related party transactions are typically addressed through a combination of measures, including board approval, shareholder approval, and mandatory disclosure. Provisions for board approval are common; two-thirds of jurisdictions surveyed require or recommend board approval of certain types of related party transactions. Shareholder approval requirements are applied in 55% of jurisdictions, but are often limited to large transactions and those that are not carried out on market terms. Nearly all jurisdictions require disclosure of related party transactions, with 82% requiring use of International Accounting Standards (IAS24), while an additional 8% allow flexibility to follow IAS 24 or the local standard.

The Factbook provides extensive data on frameworks for corporate takeovers. Among the 46 jurisdictions that have introduced a mandatory bid rule, 80% take an ex-post approach, where a bidder is required to initiate the bid after acquiring shares exceeding the threshold. Nine jurisdictions take an ex-ante approach, where a bidder is required to initiate a takeover bid for acquiring shares which would exceed the threshold. More than 80% of jurisdictions with mandatory takeover bid rules establish a mechanism to determine the minimum bidding price.

Considering the important role played by institutional investors as shareholders of listed companies, nearly all jurisdictions have established provisions for at least one category of institutional investors (such as pension, investment or insurance funds) to address conflicts of interest, either by prohibiting specific acts or requiring them to establish policies to manage conflicts of interest. Three-fourths of all jurisdictions have established requirements or recommendations for institutional investors to disclose their voting policies, while almost half require or recommend disclosure of actual voting records. Some jurisdictions establish regulatory requirements or may rely on voluntary stewardship codes to encourage various forms of ownership engagement, such as monitoring and constructive engagement with investee companies and maintaining the effectiveness of monitoring when outsourcing the exercise of voting rights.

 

The corporate board of directors

 

The G20/OECD Principles require that the corporate governance framework ensures the strategic guidance of the company by the board and its accountability to the company and its shareholders. The most common board format is the one-tier board system, which is favoured in twice as many jurisdictions as those that apply two-tier boards (supervisory and management boards). A growing number of jurisdictions allow both one and two-tier structures.

Almost all jurisdictions require or recommend a minimum number or ratio of independent directors. Definitions of independent directors have also been evolving during this period: 80% of jurisdictions now require directors to be independent of significant shareholders in order to be classified as independent, up from 64% in 2015. The shareholding threshold determining whether a shareholder is significant ranges from 2% to 50%, with 10% to 15% being the most common.

Recommendations or requirements for the separation of the board chair and CEO have doubled in the last four years to 70%, including 30% required. The 2015 edition of the Factbook reported a binding requirement in only 11% of the jurisdictions, with another 25% recommending it in codes.

Nearly all jurisdictions require an independent audit committee. Nomination and remuneration committees are not mandatory in most jurisdictions, although more than 80% of jurisdictions at least recommend these committees to be established and often to be comprised wholly or largely of independent directors.

Requirements or recommendations for companies to assign a risk management role to board level committees have sharply increased since 2015, from 62% to 87% of surveyed jurisdictions. Requirements or recommendations to implement internal control and risk management systems have also increased significantly, from 62% to 90%.

While recruitment and remuneration of management is a key board function, a majority of jurisdictions have a requirement or recommendation for a binding or advisory shareholder vote on remuneration policy for board members and key executives. And nearly all jurisdictions surveyed now require or recommend the disclosure of the remuneration policy and the level/amount of remuneration at least at aggregate levels. Disclosure of individual levels is required or recommended in 76% of jurisdictions.

The 2019 Factbook provides data for the first time on measures to promote gender balance on corporate boards and in senior management, most often via disclosure requirements and measures such as mandated quotas and/or voluntary targets. Nearly half of surveyed jurisdictions (49%) have established requirements to disclose gender composition of boards, compared to 22% with regards to senior management. Nine jurisdictions have mandatory quotas requiring a certain percentage of board seats to be filled by either gender. Eight rely on more flexible mechanisms such as voluntary goals or targets, while three resort to a combination of both. The proportion of senior management positions held by women is reported to be significantly higher than the proportion of board seats held by women.

 

Mechanisms for flexibility and proportionality in corporate governance

 

It has already been pointed out that effective implementation of the G20/OECD Principles requires a good empirical understanding of economic realities and adaption to changes in corporate and market developments over time. The G20/OECD Principles therefore state that policy makers have a responsibility to put in place a framework that is flexible enough to meet the needs of corporations that are operating in widely different circumstances, facilitating their development of new opportunities and the most efficient deployment of resources. The 2019 Factbook provides a special chapter that presents the main findings of a complementary OECD review of how 39 jurisdictions apply the concepts of flexibility and proportionality across seven different corporate governance regulatory areas. The chapter builds on the 2018 OECD report Flexibility and Proportionality in Corporate Governance (OECD, 2018b). The report finds that a vast majority of countries have criteria that allow for flexibility and proportionality at company level in each of the seven areas of regulation that were reviewed: 1) board composition, board committees and board qualifications; 2) remuneration; 3) related party transactions; 4), disclosure of periodic financial information and ad hoc information; 5) disclosure of major shareholdings; 6) takeovers; and 7) pre-emptive rights. The report also contains case studies of six countries, which provide a more detailed picture of how flexibility and proportionality is being used in practice.

The complete publication, including footnotes, is available here.

Le rôle du CA dans le développement durable et la création de valeur pour les actionnaires et les parties prenantes


Aujourd’hui, je présente un article publié par Azeus Convene qui montre l’importance accrue que les entreprises doivent apporter au développement durable.
L’article insiste sur le rôle du conseil d’administration pour faire des principes du développement durable à long terme les principales conditions de succès des organisations.
Les administrateurs doivent concevoir des politiques qui génèrent une valeur ajoutée à long terme pour les actionnaires, mais ils doivent aussi contribuer à améliorer le sort des parties prenantes, telles que les clients, les communautés et la société en général.
Il n’est cependant pas facile d’adopter des politiques qui mettent de l’avant les principes du développement durable et de la gestion des risques liés à l’environnement.Dans ce document, publié sur le site de Board Agenda, on explique l’approche que les conseils d’administration doivent adopter en insistant plus particulièrement sur trois points :

 

  1. Un leadership capable de faire valoir les nombreux avantages stratégiques à tirer de cette approche ;
  2. Des conseils eu égard à l’implantation des changements
  3. Le processus de communication à mettre en œuvre afin de faire valoir les succès des entreprises

 

L’article qui suit donne plus de détails sur les fondements et l’application de l’approche du développement durable.

 

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

 

Le développement durable, la création de valeur et le rôle du CA

 

 

 

Businesses everywhere are developing sustainability policies. Implementation is never easy, but the right guidance can show the way.

When the experts sat down to write the UK’s new Corporate Governance Code earlier this year, they drafted a critical first principle. The role of the board is to “promote the long-term sustainable success of the company”. Boardroom members should generate value for shareholders, but they should also be “contributing to wider society”.

It is the values inherent in this principle that enshrines sustainability at the heart of running a company today.

Often sustainability is viewed narrowly, relating to policies affecting climate change. But it has long since ceased to be just about the environment. Sustainability has become a multifaceted concern embracing the long-term interests of shareholders, but also responsibilities to society, customers and local communities.

Publications like Harvard Business Review now publish articles such as “Inclusive growth: profitable strategies for tackling poverty and inequality”, or “Competing on social purpose”. Forbes has “How procurement will save the world” and “How companies can increase market rewards for sustainability efforts”. Sustainability is a headline issue for company leaders and here to stay.

But it’s not always easy to see how sustainability is integrated into a company’s existing strategy. So, why should your company engage with sustainability and what steps can it take to ensure it is done well?

…one of the biggest issues at the heart of the drive for sustainability is leadership. Implementing the right policies is undoubtedly a “top-down” process, not least because legal rulings have emphatically cast sustainability as a fiduciary duty.

The reasons for adopting sustainability are as diverse as the people and groups upon which companies have an impact. First, there is the clear environmental argument. Governments alone cannot tackle growing environment risk and will need corporates to play their part through their strategies and business models.

The issues driving political leaders have also filtered down to investment managers who have developed deep concerns that companies should be building strategies that factor in environmental, social and governance (ESG) risk. Companies that ignore the issue risk failing to attract capital. A 2015 study by the global benchmarking organisation PRI (Principles for Responsible Investment), conducted with Deutsche Bank Asset Management, showed that among 2,200 studies undertaken since 1970, 63% found a positive link between a company’s ESG performance and financial performance.

There’s also the risk of being left behind, or self-inflicted damage. In an age of instant digital communication news travels fast and a company that fails on sustainability could quickly see stakeholder trust undermined.

Companies that embrace the topic can also create what might be termed “sustainability contagion”: businesses supplying “sustainable” clients must be sustainable themselves, generating a virtuous cascade of sustainability behaviour throughout the supply chain. That means positive results from implemented sustainability policies at one end of the chain, and pressure to comply at the other.

Leadership

But perhaps one of the biggest issues at the heart of the drive for sustainability is leadership. Implementing the right policies is undoubtedly a “top-down” process, not least because legal rulings have emphatically cast sustainability as a fiduciary duty. That makes executive involvement and leadership an imperative. However, involvement of management at the most senior level will also help instil the kind of culture change needed to make sustainability an ingrained part of an organization, and one that goes beyond mere compliance.

Leaders may feel the need to demonstrate the value of a sustainability step-change. This is needed because a full-blooded approach to sustainability could involve rethinking corporate structures, processes and performance measurement. Experts recognise three ways to demonstrate value: risk, reward and recognition.

“Risk” looks at issues such as potential dangers associated with ignoring sustainability such as loss of trust, reputational damage (as alluded to above), legal or regulatory action and fines.

A “rewards”-centred approach casts sustainability as an opportunity to be pursued, as long as policies boost revenues or cut costs, and stakeholders benefit.

Meanwhile, the “recognition” method argues that sharing credit for spreading sustainability policies promotes long-term engagement and responsibility.

Implementation

Getting sustainability policies off the ground can be tricky, particularly because of their multifaceted nature.

recent study into European boards conducted by Board Agenda & Mazars in association with the INSEAD Corporate Governance Centre showed that while there is growing recognition by boards about the importance of sustainability, there is also evidence that they experience challenges about how to implement effective ESG strategies.

Proponents advise the use of “foundation exercises” for helping form the bedrock of sustainability policies. For example, assessing baseline environmental and social performance; analysing corporate management, accountability structures and IT systems; and an examination of material risk and opportunity.

That should provide the basis for policy development. Then comes implementation. This is not always easy, because being sustainable can never be attributed to a single policy. Future-proofing a company has to be an ongoing process underpinned by structures, measures and monitoring.
Policy delivery can be strengthened by the appointment of a chief sustainability officer (CSO) and establishing structures around the role, such as regular reporting to the chief executive and board, as well as the creation of a working committee to manage implementation of policies across the company.

Proponents advise the use of “foundation exercises” for helping form the bedrock of sustainability policies.

Sustainability values will need to be embedded at the heart of policies directing all business activities. And this can be supported through the use of an organisational chart mapping the key policies and processes to be adopted by each part of the business. The chart then becomes a critical ready reckoner for the boardroom and its assessment of progress.

But you can only manage what you measure, and sustainability policies demand the same treatment as any other business development initiative: key metrics accompanying the plan.

But what to measure? Examples include staff training, supply chain optimisation, energy efficiency, clean energy generation, reduced water waste, and community engagement, among many others.

Measuring then enables the creation of targets and these can be embedded in processes such as audits, supplier contracts and executive remuneration. If they are to have an impact, senior management must ensure the metrics have equal weight alongside more traditional measures.

All of this must be underpinned by effective reporting practices that provide a window on how sustainability practices function. And reporting is best supported by automated, straight-through processing, where possible.

Reliable reporting has the added benefit of allowing comparison and benchmarking with peers, if the data is available. The use of globally accepted standards—such as those provided by bodies like the Global Reporting Initiative—build confidence among stakeholders. And management must stay in touch, regularly consulting with the CSO and other stakeholders—customers, investors, suppliers and local communities—to ensure policies are felt in the right places.

Communication

Stakeholders should also hear about company successes, not just deliver feedback. Communicating a sustainability approach can form part of its longevity, as stakeholders hear the good news and develop an expectation of receiving more.

Companies are not expected to achieve all their sustainability goals tomorrow. Some necessarily take time. What is expected is long-term commitment and conviction, honest reporting and steady progress.

Care should be taken, however. Poor communication can be damaging, and a credible strategy will be required, one that considers how to deliver information frequently, honestly and credibly. It will need to take into account regulatory filings and disclosures, and potentially use social media as a means of reaching the right audience.

And that’s because successful sustainability policies are something to shout about. There is enormous pressure on companies to think differently, to reject a blinkered focus only on the bottom line and develop strategies that enable their companies to provide value, not only for shareholders but other stakeholders—society, customers, and suppliers—alike.

Companies are not expected to achieve all their sustainability goals tomorrow. Some necessarily take time. What is expected is long-term commitment and conviction, honest reporting and steady progress. The landscape on which businesses function is changing. They must change with it.

This article has been produced by Board Agenda in collaboration with Azeus Convene, a supporter of Board Agenda.

Les administrateurs sont de plus en plus surchargés par la documentation pour les réunions du CA


L’article publié par Mazars montre bien les efforts que les conseils d’administration doivent faire afin de bien jouer leur rôle de fiduciaire.

Les activités de gouvernance deviennent si complexes, avec l’addition de comités spéciaux, qu’il devient essentiel que les administrateurs reçoivent une information de qualité, sur une période de temps raisonnable.

L’article présente la problématique liée à une surabondance d’informations qui menace de plus en plus l’efficacité des CA.

Comment s’assurer que les administrateurs reçoivent l’information stratégique pertinente à leur travail de supervision et que la direction ne prend pas l’habitude de les enterrer dans une mer de documents ?

« An increased focus on risk and compliance for financial services firms has led to a rise in committees, reporting and key performance indicators. But boards must ensure that short-term targets do not hamper long-term strategic vision ».

Bonne lecture !

 

How information overload can threaten board effectiveness

 

documents, business papers, board packs, board papers

Photo: Shutterstock

 

The composition of boards, their agenda and processes for decision-making are critical to ensuring boards discharge their responsibilities. But the quality of their decision-making is critically dependent on the quality of the information they receive and process.

In 2017, the US Federal Reserve acknowledged that boards of financial services companies can be “overwhelmed by the quantity and complexity of information they receive”, and published guidance on supervisory expectations for boards of directors.

The fear is that the proliferation of different committees consumes management and board time to such an extent that they are taken away from the running of the business. This situation is only likely to become more intense as the pace of technological change continues and the regulatory environment continues to evolve.

An increased focus on risk and compliance has led to a proliferation of board committees.

The regulatory burden is significant, and the creation of a global systemically important financial institution (G-SIFI) through a nexus of local and global regulations presents a particular management challenge. There is a group-level need to ensure overseas subsidiaries are effectively managed and operating within group control.

This confluence of factors threatens information overload and places great importance on the ability of management teams to optimise their time to streamline board practices and ensure effective decision-making, without diluting central control.

 

Practical steps

 

There are some practical steps that management teams and boards can take to optimise their effectiveness, such as compressing the number of days on which committees meet. It is essential to circulate materials in good time ahead of meetings to ensure effective discussion and decision-making. Digestible and clear information is essential for effective accountability.

Just as financial services firms have cut back the number of people sitting on their boards, thereby improving dialogue and decision-making, so they should be equally rigorous in cutting back on lengthy reporting.

“The information conveyed to the board needs to be focused,” says Michael Tripp, head of financial services at Mazars. “There needs to be a hierarchy of what is important. More than ever there needs to be clarity on where decisions are taken.”

An increased focus on risk and compliance has led to a proliferation of board committees. The main board should ensure a qualitative approach to governance, so there is a strong level of interaction with, and between, the various committees, says Tripp.

Boards and management teams should also be clear about what can be delegated, and boards should avoid practices that just represent box-ticking exercises that are no longer relevant to the way they operate.

They must also contend with changing accounting regimes, from GAAP to Solvency II and now IFRS 17, which is due to come into force in 2021. The implementation of IFRS 17, where relevant, will create disruption in the insurance industry and could prompt a fundamental redesign of the actuarial process.

Such is the breadth of stakeholders in today’s financial services industry that management teams risk being over-burdened with unnecessary targets and key performance indicators.

The new rules will require a step change in the way insurers disclose information to make them more comparable with other industries. This will increase the burden of information for boards and management teams, and has implications for governance processes.

“Boards need to have the right level of expertise and training to understand how IFRS 17 affects their business,” says Tripp.

 

Opportunities

 

The change will also present opportunities. Any redesign of the actuarial process could present an opportunity to introduce or increase automation, thereby increasing the capacity to focus on providing timely business insight. Boards should be aware of the technological opportunities that such changes bring.

Such is the breadth of stakeholders in today’s financial services industry that management teams risk being over-burdened with unnecessary targets and key performance indicators. Tier-one capital targets and leverage ratio targets must be met to satisfy regulators, so it is important that teams are not constrained by too many targets that stifle their ability to grow and run their businesses. Excessive targets put pressure on management teams to deliver quarter-to-quarter, and may may hamper long-term strategic vision and best practice.

“Key performance indicators are an important way to measure performance and strategic progress and inform decision-making,” says Tripp. “But it’s important to narrow the focus to a number of meaningful KPIs that enable 360-degree evaluation, holding the executive team accountable.”

The financial crisis proved that global financial institutions were too big to fail. A decade on, the industry has become safer but more complex, raising the question of whether it is too difficult to manage.

Robust governance and a breadth of board expertise which reflects strong technical expertise, as well as borrowing from the insights and experiences of other industries, will be more important than ever.

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This article is an excerpt from the Special Report – Future-Proofing Financial Services You can read the full report here

Congédiement du directeur général (DG) par le conseil d’administration | Situation de crise


Cette semaine, je donne la parole à SOPHIE-EMMANUELLE CHEBIN* et à JOANNE DESJARDINS** qui agissent à titre d’auteures invitées sur mon blogue en gouvernance.

Les auteures ont une solide expérience de consultation dans plusieurs grandes sociétés et sont associées de la firme Arsenal Conseils, spécialisée en gouvernance et en stratégie.

Elles sont aussi régulièrement invitées comme conférencières et formatrices dans le domaine de la stratégie et de la gouvernance.

Dans ce billet, qui a d’abord été publié dans le Journal Les Affaires, elles abordent une situation vraiment difficile pour tout conseil d’administration : le congédiement de son directeur général.

Les auteures discutent des motifs liés au congédiement, de l’importance d’une absolue confidentialité et du courage requis de la part des administrateurs.

La publication de ce billet sur mon blogue a été approuvée par les auteurs.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Lorsque le CA doit congédier le PDG

par

Sophie-Emmanuelle Chebin et Joanne Desjardins

 

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De plus en plus de PDG congédiés pour des manquements à l’éthique

 

Peu importe le motif, le congédiement du PDG demeure une des décisions les plus difficiles à prendre pour un conseil d’administration. Selon notre expérience, aucun CA n’est jamais tout à fait prêt à faire face à cette situation. Toutefois, certains facteurs peuvent faciliter la gestion de cette crise.

 

Le motif de congédiement influence la rapidité de réaction du conseil d’administration

 

Selon une étude américaine, les administrateurs sont plus prompts et rapides à congédier un PDG qu’autrefois, et ils le font de plus en plus pour des raisons éthiques.

Bien entendu, la décision de congédier le PDG sera plus facile à prendre lorsque le comportement du PDG pose un risque réputationnel pour l’entreprise. C’est notamment le cas en présence de comportements inadéquats, de fraude ou de perte de confiance des clients.

À titre d’exemple, la triste histoire de Brandon Truaxe, qualifié de génie des cosmétiques et fondateur de la marque de cosmétique canadienne The Ordinary, véritable phénomène mondial. L’automne dernier, les actionnaires et administrateurs de Deciem, groupe duquel fait partie la marque ont demandé et obtenu sa destitution, à titre d’administrateur et de PDG de Deciem. Le Groupe Estée Lauder, actionnaire minoritaire et dont un représentant est administrateur, estimait alors que le comportement erratique du PDG, qui a annoncé sans fondement la fermeture de son entreprise et qualifié ses employés de criminels, nuisait à la réputation de son entreprise, de ses administrateurs et de ses actionnaires en plus de compromettre le futur de l’entreprise.

À l’opposé, les administrateurs tergiversant plus longuement lorsque la situation est plus ambiguë et moins cristalline. Stratégie défaillante, équipe de gestion inadéquate ou mise à niveau technologique mal gérée, ces situations ne font pas toujours l’unanimité au sein du conseil à savoir si elles constituent ou non des motifs suffisants de congédiement. Dans ces cas, les discussions seront souvent plus longues et plus partagées.

Une bonne dynamique au sein du conseil d’administration facilite la tâche des administrateurs lorsque survient une crise. Dans ces circonstances, il est essentiel que les administrateurs placent l’intérêt supérieur de l’organisation au sommet de leurs préoccupations. Les intérêts personnels doivent demeurer au vestiaire. Pas toujours facile lorsque le conseil a appuyé un PDG pendant plusieurs années, que celui-ci a contribué à notre recrutement comme administrateur ou que l’entreprise se porte généralement bien, mais que le conseil d’administration juge que le PDG n’est plus la bonne personne pour mener l’organisation vers ses nouveaux défis.

Un CA mobilisé fait une différence lors des prises de décisions difficiles. Cette mobilisation se prépare de longue date. Elle n’apparaît pas de façon spontanée en période de haute tension.

Par ailleurs, les conseils qui mènent, sur une base annuelle, des exercices de simulation de crise sont également plus efficaces dans la prise de décisions difficiles, et sous-pression, tel le congédiement du PDG.

 

Confidentialité absolue

 

Une fois saisi de la question du congédiement du PDG, le conseil d’administration, même sous pression, doit agir rapidement tout en prenant le temps requis pour délibérer. Délicat équilibre à trouver ! Choisir de se départir du PDG est une décision fondamentale qui ne doit pas être prise à la légère. Pour ce faire, certains CA choisissent de mandater le comité exécutif ou un comité ad hoc pour évaluer en profondeur les tenants et aboutissants de la situation. Le CA sera par la suite mis au fait de leurs travaux et en discutera en plénière. Trois choix possibles : supporter, coacher ou congédier.

Dans tous les cas, aucun compromis possible sur la confidentialité des échanges ! Rien de pire qu’une décision de cette nature qui s’ébruite ou qui traîne en longueur. Parlez-en à cette PME des Laurentides dont le sujet du congédiement du PDG a alimenté les discussions de corridor et miné le moral des employés pendant quelques semaines alors que les rencontres du CA sur le sujet se tenaient dans une salle à l’insonorisation sonore…

Congédier le PDG est une chose, choisir son successeur en est une autre. Peu importe qu’une solution par intérim ou permanente soit retenue, le conseil d’administration doit prévoir le futur et la continuité des opérations. Il doit impérativement développer un plan pour la succession du PDG ou activer celui déjà en place. Pendant cette période de transition, les administrateurs doivent être conscients que leur engagement envers l’entreprise pourrait être plus soutenu.

 

Faire face à la musique

 

Enfin, le CA doit s’assurer d’une stratégie de communication impeccable pour le congédiement du PDG. Employés, clients, autorités gouvernementales, les parties prenantes de l’entreprise devront tôt ou tard être mises au fait de ce changement à la tête de l’entreprise. Assurez-vous de développer des messages cohérents et de choisir les bons canaux de communication.


Sophie-Emmanuelle Chebin*, LL.L, MBA, IAS.A, accompagne depuis 20 ans les équipes de direction et les conseils d’administration dans l’élaboration et le déploiement de leurs stratégies d’affaires. Au fil des ans, elle a développé une solide expertise dans les domaines des stratégies de croissance, de la gouvernance et de la gestion des parties prenantes. Joanne Desjardins**, LL.B., MBA, ASC, CRHA, possède une solide expérience comme administratrice de sociétés ; elle rédige actuellement un livre sur la stratégie des entreprises. Elle blogue régulièrement sur la stratégie et la gouvernance.

Dix erreurs que les conseils peuvent éviter sur les droits de l’homme


Voici un article publié par MAZAR* sur les erreurs les plus fréquentes que commettent les conseils eu égard aux risques associés aux droits de la personne.

Selon les auteurs, la plus grande erreur est de ne pas reconnaître la gravité des risques, mais ce n’est pas le seul danger !

L’article a été publié en anglais. J’ai utilisé le traducteur de Chrome pour produire le texte français ci-dessous. La qualité de la traduction est très bonne et cela facilitera la vie des francophones !

Voici dix erreurs que les conseils peuvent éviter.

Bonne lecture !

Dix erreurs que les conseils peuvent éviter sur les droits de l’homme

 

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  1. Identifier et comprendre les risques

Les conseils échouent souvent à identifier et à comprendre les risques graves pour les droits de la personne, tels que les conditions de travail abusives liées aux salaires, aux contrats, à la sécurité, à la santé et au recours au travail des enfants, au travail forcé et à la traite des personnes. Ces pratiques abusives peuvent entraîner des dommages juridiques, financiers et de réputation.

  1. Soyez prêt

Attendre que quelque chose se passe mal avant de s’attaquer aux responsabilités en matière de droits de l’homme sur le lieu de travail et dans les chaînes d’approvisionnement est une voie sûre pour les gros problèmes. Il est essentiel d’établir un plan clair sur la manière de relever les défis et de fournir suffisamment de ressources pour le faire.

  1. Chercher de l’aide par le haut

Essayer de mettre en place de bonnes normes en matière de droits de l’homme dans la culture et la prise de décision de l’entreprise dans toutes les opérations et dans tous les lieux géographiques sans obtenir le soutien des plus grands directeurs échouera.

  1. Réaliser des audits réguliers

Ne présumez pas que les droits de la personne sont respectés dans vos chaînes d’approvisionnement, chez vous ou à l’étranger. Les conseils doivent veiller à ce que des audits et des revues des chaînes soient régulièrement effectués afin de garantir le respect des bonnes pratiques en matière de droits de l’homme. L’exposition tragique des conditions épouvantables des travailleurs de l’industrie textile au Bangladesh et dans d’autres pays a trop souvent fait les gros titres ces dernières années.

  1. Obtenez un expert à bord

Évitez toute attitude arrogante en matière de droits de l’homme et nommez au conseil une personne possédant une solide expertise, notamment en ce qui concerne le respect des exigences réglementaires nationales et internationales, ou formez un membre du conseil à diriger.

  1. Établir des canaux appropriés

Le fait de ne pas mettre en place les canaux adéquats pour permettre aux personnes internes ou externes à l’entreprise de faire part de leurs préoccupations concernant les droits de l’homme et leurs conséquences pour atteindre le conseil d’administration et la haute direction est une erreur courante.

  1. S’attaquer aux fautes professionnelles

Ne soyez pas tenté de nier ou de cacher toute malversation révélée, mais résolvez-le et apportez le changement de manière efficace grâce aux meilleures pratiques.

  1. Assurer l’engagement des parties prenantes

Il faut éviter un faible engagement avec les parties prenantes, car il est important de communiquer clairement sur la manière dont le conseil d’administration traite ses problèmes de droits de l’homme, en particulier si des problèmes se sont posés. Les actionnaires, en particulier, se posent davantage de questions sur les processus de gestion des risques liés aux droits de l’homme et sur la manière dont l’entreprise relève les défis et mesure les progrès.

  1. Ne prenez pas de raccourcis

Il est préférable de ne pas prendre de raccourcis pour remplir les exigences en matière de rapports réglementaires, telles que donner une réponse rapide ou répéter le contenu du rapport de l’année dernière. Les Principes directeurs des Nations Unies indiquent clairement comment rendre compte des questions relatives aux droits de l’homme dans un rapport annuel ou un rapport sur le développement durable.

  1. Évitez la complaisance

Devenir complaisant face au bilan de votre entreprise en matière de droits de l’homme n’est pas une option. De nouveaux systèmes tels que la Workforce Disclosure Initiative dirigée par des investisseurs, qui appelle à davantage de transparence sur la manière dont les entreprises gèrent leurs employés et les employés de la chaîne d’approvisionnement, se développent et mettent les entreprises à la loupe.


*Cet article a été produit par Board Agenda en collaboration avec Mazars, un partenaire de Board Agenda.

Les politiques des Cégeps et la gouvernance créatrice de valeur


Nous publions ici un billet de Danielle Malboeuf* qui nous renseigne sur une gouvernance créatrice de valeur eu égard à la gestion des CÉGEP.

Comme à l’habitude, Danielle nous propose son article à titre d’auteure invitée.

Je vous souhaite bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

 

Cégeps : politiques et gouvernance

par

Danielle Malboeuf*  

 

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Un enjeu à ne pas négliger

 

Chaque année, des personnes motivées et intéressées investissent leur temps et leur énergie dans les conseils d’administration (CA) des collèges. Elles surveillent particulièrement la gestion financière du collège et assurent une utilisation efficace et efficiente des sommes d’argent qui y sont dédiées. Toutefois, comme j’ai pu le constater lors de mes échanges avec des administrateurs, ces personnes souhaitent jouer un rôle qui va au-delà de celui de « fiduciaire ». Elles veulent avoir une contribution significative à la mission première du Cégep : donner une formation pertinente et de qualité où l’étudiant et sa réussite éducative sont au cœur des préoccupations. Elles désirent ainsi soutenir les cégeps dans leur volonté d’améliorer leur efficacité et leur efficience, de se développer et d’assurer la qualité et la pertinence de leurs services. Le nouveau mode de gouvernance qui est actuellement encouragé dans les institutions tant publiques que privées répond à ces attentes. Il s’agit d’une « gouvernance créatrice de valeurs » (1). Ce mode de gouvernance permet à chacun de contribuer sur la base de ses expériences et compétences au développement de nos collèges.

Pour permettre au CA de jouer pleinement son rôle de « créateur de valeurs », les collèges doivent compter sur des administrateurs compétents qui veillent au respect de ses obligations et à l’atteinte de haut niveau de performance. D’ailleurs, dans la suite de la parution d’un rapport de la vérificatrice générale en 2016 portant sur la gestion administrative des cégeps (2), j’ai rédigé un article dans lequel, je rappelais l’importance d’avoir, au sein des conseils d’administration (CA) des collèges, des administrateurs compétents qui ont, entre autres, une bonne connaissance des politiques, directives et exigences réglementaires en vigueur afin de répondre adéquatement aux attentes formulées dans ce rapport. La vérificatrice générale y recommandait entre autres, au regard des modes de sollicitation, le respect de la réglementation et des politiques internes (3). Il m’apparaît donc essentiel que les administrateurs soient en mesure d’évaluer régulièrement leur pertinence et leur mise en application.

Ainsi, parmi les responsabilités confiées au conseil, on retrouve celles-ci (4) :

  1. s’assurer que l’institution est administrée selon des normes reconnues et en conformité avec les lois.
  2. définir les politiques et les règlements de l’institution, les réviser périodiquement et s’assurer qu’ils sont appliqués.

 

Les collèges ont cinquante ans. Tout au cours de ces années, on a élaboré et mis en œuvre de nombreuses politiques et règlements qui ont été adoptés par les CA. Ces documents sont apparus au fil des ans pour répondre à des exigences légales et ministérielles, mais également à des préoccupations institutionnelles. Pour assurer l’application de ces politiques et règlements, les gestionnaires ont produit des outils de gestion : programmes, directives et procédures. On retrouve donc dans les collèges, des Cahiers de gestion qui regroupent tous ces documents et qui amènent des défis de mise en œuvre, de suivi et de révision.

Des collèges reconnaissent ces défis. En effet, la Commission d’évaluation de l’enseignement collégial (CEEC) fait le constat suivant dans son bilan des travaux portant sur l’évaluation de l’efficacité des systèmes d’assurance qualité. « Certains collèges ont entrepris…, la mise en place d’outils de gestion concertée et intégrée de la qualité ». « Certains collèges estiment toutefois que du travail reste à faire pour améliorer la synergie entre les mécanismes » (5).

Considérant les préoccupations actuelles et les attentes formulées par la Vérificatrice générale, j’invite tous les collèges à se doter de mécanismes au regard des politiques et règlements qui s’inscrivent dans les bonnes pratiques de gouvernance :

  1. Valider la pertinence de toute cette documentation ;

D’abord, les administrateurs doivent connaître le contenu des politiques et règlements, car ils ont, rappelons-le, la responsabilité de s’assurer qu’ils sont appliqués. Ils doivent également valider que tous ces documents sont encore pertinents. Constate-t-on des redondances ? Si c’est le cas, il faut apporter des correctifs.

2. Assurer la cohérence de toute cette documentation ;

À la lecture de documents institutionnels, on constate que les termes politiques, règlements, programmes, directives et procédures n’ont pas la même signification d’un collège à l’autre et à l’intérieur d’un même collège. On note la présence de politiques et de programmes qui sont rattachés au même objet. Alors qu’une politique est un ensemble d’orientation et de principes, un programme est un « ensemble des intentions d’action et des projets que l’institution doit mettre en œuvre pour respecter les orientations gouvernementales ou institutionnelles. »

À titre d’exemple, pour se conformer à une exigence ministérielle, les collèges ont élaboré, il y a plusieurs années, une Politique de gestion des ressources humaines pour le personnel membre d’une association accréditée au sens du Code du travail (on exclut ici les hors-cadre et cadres). Cette politique devait inclure des dispositions concernant l’embauche, l’insertion professionnelle, l’évaluation et le perfectionnement de ces employés. Dans certains collèges, ces dispositions se sont traduites par des programmes et d’autres par des politiques. Dans un même collège, on peut retrouver pour l’évaluation du personnel, un programme pour certaines catégories de personnel et une politique pour d’autres employés. Rappelons encore ici que le CA porte un regard sur les politiques et non les programmes. Cela pose un problème de cohérence, mais également d’équité.

De plus, on peut retrouver dans une politique des modalités de fonctionnement. Rappelons qu’une politique est un « ensemble d’orientations et de principes qui encadrent les actions que doit mettre en œuvre l’institution en vue d’atteindre les principes généraux préalablement fixés par le Ministère ou le CA. » Donc, dans une politique, on ne devrait pas retrouver des actions ou des modalités de fonctionnement qui s’apparentent à des directives ou des procédures. Le CA n’a pas à d’adopter des modalités de fonctionnement, car c’est une responsabilité de la direction générale.

3. Valider l’applicabilité des politiques et règlements en vigueur

Tel que suggéré par l’IGOPP (Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques), le comité d’audit devrait avoir, entre autres, le mandat de :

Prendre connaissance au moins une fois l’an des mesures de conformité aux lois, règlements et politiques (6).

Un exemple de l’importance pour le CA de s’assurer de l’application des Lois et politiques est celle liée à la gestion contractuelle. La Loi sur les contrats dans les organismes publics demande à chaque collège de nommer un responsable de l’observation des règles contractuelles (RORC). Cette personne doit transmettre au CA et au Secrétariat du Conseil du trésor un rapport qui fait état de ses activités, de ses observations et de ses recommandations. Le but visé est de valider que la gestion contractuelle du collège se conforme à la loi, aux directives et aux règlements (du gouvernement et du collège). Il faut s’assurer que cela soit fait.

4. Procéder à la révision de ces politiques et règlements de façon systématique ;

La majorité des politiques et des règlements prévoient des moments de révision. A-t-on un calendrier de suivi à cet effet ?

J’encourage donc les conseils d’administration des collèges et les gestionnaires à inscrire la validation et l’évolution des politiques et règlements, à leurs priorités institutionnelles. On permet ainsi aux administrateurs de jouer pleinement leur rôle et de participer au développement de nos institutions.


(1) Le modèle de gouvernance « Créatrice de valeurs »®, préconisé par l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques est celui développé par le professeur Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’IGOPP.

(2) Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2016-2017, Gestion administrative des cégeps, Automne 2016

(3) idem, p.4

(4) Extraits du séminaire sur la gouvernance ; vers une gouvernance « Créatrice de valeurs », IGOPP (Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques)

(5) Bilan de l’an 3-2016-2017, principaux constats découlant des audits de l’an 3, Évaluation de l’efficacité des systèmes d’assurance qualité des collèges québécois, p.20

(6) Extrait du séminaire sur la gouvernance ; vers une gouvernance « Créatrice de valeurs », IGOPP (Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques), charte du comité de vérification et de finances.

_____________________________________

*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance ; elle possède une grande expérience dans la gestion des CÉGEPS et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraitée du réseau collégial et consultante.


 

Articles sur la gouvernance des CÉGEPS publiés sur mon blogue par l’auteure :

 

(1) LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEPS

(2) Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégial

(3) L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial

(4) Caractéristiques des bons administrateurs pour le réseau collégial | Danielle Malboeuf

(5) La gouvernance des CÉGEPS | Une responsabilité partagée

(6) La gouvernance des Cégeps | Le rapport du Vérificateur général du Québec

Dix sujets « hots » pour les administrateurs en 2019


Voici dix thèmes « chauds » qui devraient préoccuper les administrateurs en 2019.

Ils ont été identifiés par Kerry BerchemChristine LaFollette, et Frank Reddick, associés de la firme Akin Gump Strauss Hauer & Feld.

Le billet est paru aujourd’hui sur le forum du Harvard Law School.

Bonne lecture ! Quels sont vos points de vue à ce sujet ?

 

Top 10 Topics for Directors in 2019

 

 

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1. Corporate Culture

The corporate culture of a company starts at the top, with the board of directors, and directors should be attuned not only to the company’s business, but also to its people and values across the company. Ongoing and thoughtful efforts to understand the company’s culture and address any issues will help the board prepare for possible crises, reduce potential liability and facilitate appropriate responses internally and externally.

2. Board Diversity

As advocates and studies continue to highlight the business case for diversity, public companies are facing increasing pressure from corporate governance groups, investors, regulators and other stakeholders to improve gender and other diversity on the board. As a recent McKinsey report highlights, many successful companies regard inclusion and diversity as a source of competitive advantage and, specifically, as a key enabler of growth.

3. #MeToo Movement

A responsible board should anticipate the possibility that allegations of sexual harassment may arise against a C-suite or other senior executive. The board should set the right tone from the top to create a respectful culture at the company and have a plan in place before these incidents occur. In that way, the board is able to quickly and appropriately respond to any such allegations. Any such response plan should include conducting an investigation, proper communications with the affected parties and the implementation of any necessary remedial steps.

4. Corporate Social Responsibility

Corporate social responsibility (CSR) concerns remained a hot-button issue in 2018. Social issues were at the forefront this year, ranging from gun violence, to immigration reform, to human trafficking, to calls for greater accountability and action from the private sector on issues such as climate change. This reflects a trend that likely foretells continued and increased focus on environmental, social and governance issues, including from regulatory authorities.

5. Corporate Strategy

Strategic planning should continue to be a high priority for boards in 2019, with a focus on the individual and combined impacts of the U.S. and global economies, geopolitical and regulatory uncertainties, and mergers and acquisitions activity on their industries and companies. Boards should consider maximizing synergies from recent acquisitions or reviewing their companies’ existing portfolios for potential divestitures.

6. Sanctions

During the second year of the Trump administration, U.S. sanctions expanded significantly to include new restrictions that target transactions with Iran, Russia and Venezuela. Additionally, the U.S. government has expanded its use of secondary sanctions to penalize non-U.S. companies that engage in proscribed activities involving sanctioned persons and countries. To avoid sanctions-related risks, boards should understand how these evolving rules apply to the business activities of their companies and management teams.

7. Shareholder Activism

There has been an overall increase in activism campaigns in 2018 regarding both the number of companies targeted and the number of board seats won by these campaigns. This year has also seen an uptick in traditionally passive and institutional investors playing an active role in encouraging company engagement with activists, advocating for change themselves and formulating express policies for handling activist campaigns.

8. Cybersecurity

With threats of nation-states infiltrating supply chains, and landmark laws being passed, cybersecurity and privacy are critical aspects of director oversight. Directors must focus on internal controls to guard against cyber-threats (including accounting, cybersecurity and insider trading) and expand diligence of third-party suppliers. Integrating both privacy and security by design will be critical to minimizing ongoing risk of cybersecurity breaches and state and federal enforcement.

9. Tax Cuts and Jobs Act

A year has passed since President Trump signed the Tax Cuts and Jobs Act (TCJA) into law, and there will be plenty of potential actions and new faces on the tax landscape in 2019. Both the Senate Finance Committee and the Ways and Means Committee will have new chairs, and Treasury regulations implementing the TCJA will be finalized. President Trump will continue to make middle-class tax cuts a priority heading into next year. Perennial issues, such as transportation, retirement savings and health care, will likely make an appearance, and legislation improving the tax reform bill could be on the table depending on the outcome of the Treasury regulations.

10. SEC Regulation and Enforcement

To encourage public security ownership, the Securities and Exchange Commission (SEC) has adopted and proposed significant revisions to update and simplify disclosure requirements for public companies. It has taken steps to enhance the board’s role in evaluating whether to include shareholder proposals in a company’s proxy statement. It has also solicited comments on the possible reform of proxy advisor regulation, following increasing and competing calls from corporations, investor advocates and congressional leaders to revise these regulations. Boards and companies should monitor developments in this area, as well as possible changes in congressional and administration emphasis following the 2018 midterm elections.

Bonus: Midterm Elections

The 2018 midterm elections are officially over. Americans across the country cast their ballots for candidates for the House of Representatives and the Senate in what was widely perceived to be a referendum on President Trump’s first two years in office. With Democrats taking control of the House, and Republicans maintaining control of the Senate, a return to divided government will bring new challenges for effective governance. Compromise and bipartisanship will be tested by what is expected to be an aggressive oversight push from House Democrats. However, areas where there may be possible compromise include federal data privacy standards, infrastructure development, criminal justice reform and pharmaceutical drug pricing initiatives.

The complete publication is available here.

Guide des pratiques exemplaires en matière de gestion des risques | Les responsabilités des administrateurs


Les administrateurs de sociétés doivent apporter une attention spéciale à la gestion des risques telle qu’elle est mise en œuvre par les dirigeants des entreprises.

Les préoccupations des fiduciaires pour la gestion des risques, quoique fondamentales, sont relativement récentes, et les administrateurs ne savent souvent pas comment aborder cette question.

L’article présenté, ci-dessous, est le fruit d’une recherche de Martin Lipton, fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, spécialisée dans les fusions et acquisitions ainsi que dans les affaires de gouvernance.

L’auteur et ses collaborateurs ont produit un guide des pratiques exemplaires en matière de gestion des risques. Cet article de fond s’adresse aux administrateurs et touche aux éléments-clés de la gestion des risques :

(1) la distinction entre la supervision des risques et la gestion des risques ;

(2) les leçons que l’on doit tirer de la supervision des risques à Wells Fargo ;

(3) l’importance accordée par les investisseurs institutionnels aux questions des risques ;

(4) « tone at the top » et culture organisationnelle ;

(5) les devoirs fiduciaires, les contraintes réglementaires et les meilleures pratiques ;

(6) quelques recommandations spécifiques pour améliorer la supervision des risques ;

(7) les programmes de conformité juridiques ;

(8) les considérations touchant les questions de cybersécurité ;

(9) quelques facettes se rapportant aux risques environnementaux, sociaux et de gouvernance ;

(10) l’anticipation des risques futurs.

 

Voici donc l’introduction de l’article. Je vous invite à prendre connaissance de l’article au complet.

Bonne lecture !

 

Risk Management and the Board of Directors

 

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Overview

The past year has seen continued evolution in the political, legal and economic arenas as technological change accelerates. Innovation, new business models, dealmaking and rapidly evolving technologies are transforming competitive and industry landscapes and impacting companies’ strategic plans and prospects for sustainable, long-term value creation. Tax reform has created new opportunities and challenges for companies too. Meanwhile, the severe consequences that can flow from misconduct within an organization serve as a reminder that corporate operations are fraught with risk. Social and environmental issues, including heightened focus on income inequality and economic disparities, scrutiny of sexual misconduct issues and evolving views on climate change and natural disasters, have taken on a new salience in the public sphere, requiring companies to exercise utmost care to address legitimate issues and avoid public relations crises and liability.

Corporate risk taking and the monitoring of corporate risk remain prominently top of mind for boards of directors, investors, legislators and the media. Major institutional shareholders and proxy advisory firms increasingly evaluate risk oversight matters when considering withhold votes in uncontested director elections and routinely engage companies on risk-related topics. This focus on risk management has also led to increased scrutiny of compensation arrangements throughout the organization that have the potential for incentivizing excessive risk taking. Risk management is no longer simply a business and operational responsibility of management. It has also become a governance issue that is squarely within the oversight responsibility of the board. This post highlights a number of issues that have remained critical over the years and provides an update to reflect emerging and recent developments. Key topics addressed in this post include:

the distinction between risk oversight and risk management;

a lesson from Wells Fargo on risk oversight;

the strong institutional investor focus on risk matters;

tone at the top and corporate culture;

fiduciary duties, legal and regulatory frameworks and third-party guidance on best practices;

specific recommendations for improving risk oversight;

legal compliance programs;

special considerations regarding cybersecurity matters;

special considerations pertaining to environmental, social and governance (ESG) risks; and

anticipating future risks.

Enjeux clés concernant les membres des comités d’audit | En rappel


Le récent rapport de KPMG sur les grandes tendances en audit présente sept défis que les membres des CA, notamment les membres des comités d’audit, doivent considérer afin de bien s’acquitter de leurs responsabilités dans la gouvernance des sociétés.

Le rapport a été rédigé par des professionnels en audit de la firme KPMG ainsi que par le Conference Board du Canada.

Les sept défis abordés dans le rapport sont les suivants :

– talent et capital humain ;

– technologie et cybersécurité ;

– perturbation des modèles d’affaires ;

– paysage réglementaire en évolution ;

– incertitude politique et économique ;

– évolution des attentes en matière de présentation de l’information ;

– environnement et changements climatiques.

Je vous invite à consulter le rapport complet ci-dessous pour de plus amples informations sur chaque enjeu.

Bonne lecture !

 

Tendances en audit

 

 

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Alors que l’innovation technologique et la cybersécurité continuent d’avoir un impact croissant sur le monde des finances et des affaires à l’échelle mondiale, tant les comités d’audit que les chefs des finances reconnaissent le besoin de compter sur des talents de haut calibre pour contribuer à affronter ces défis et à en tirer parti.

Le rôle du comité d’audit est de s’assurer que l’organisation dispose des bonnes personnes possédant l’expérience et les connaissances requises, tant au niveau de la gestion et des opérations qu’au sein même de sa constitution. Il ne s’agit que de l’un des nombreux défis à avoir fait surface dans le cadre de ce troisième numéro du rapport Tendances en audit.

Les comités d’audit d’aujourd’hui ont la responsabilité d’aider les organisations à s’orienter parmi les nombreux enjeux et défis plus complexes que jamais auxquels ils font face, tout en remplissant leur mandat traditionnel de conformité et de présentation de l’information. Alors que les comités d’audit sont pleinement conscients de cette nécessité, notre rapport indique que les comités d’audit et les chefs des finances se demandent dans quelle mesure leur organisation est bien positionnée pour faire face à la gamme complète des tendances actuelles et émergentes.

Pour mettre en lumière cette préoccupation et d’autres enjeux clés, le rapport Tendances en audit se penche sur les sept défis qui suivent :

  1. talent et capital humain;
  2. technologie et cybersécurité;
  3. perturbation des modèles d’affaires;
  4. paysage réglementaire en évolution;
  5. incertitude politique et économique;
  6. évolution des attentes en matière de présentation de l’information;
  7. environnement et changements climatiques.

Au fil de l’évolution des mandats et des responsabilités, ce rapport se révélera être une ressource précieuse pour l’ensemble des parties prenantes en audit.

Quelles sont les tendances en gouvernance qui se sont avérées au cours des 4 dernières années ?


Dans un premier temps, j’ai tenté de répondre à cette question en renvoyant le lecteur à deux publications que j’ai faites sur le sujet. C’est du genre check-list !

Puis, dans un deuxième temps, je vous invite à consulter les documents suivants qui me semblent très pertinents pour répondre à la question. Il s’agit en quelque sorte d’une revue de la littérature sur le sujet.

  1. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100
  2. Principales tendances en gouvernance à l’échelle internationale en 2017
  3. Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
  4. Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec | Yvan Allaire
  5. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
  6. La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?
  7. Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance

 

J’espère que ces commentaires vous seront utiles, même si mon intervention est colorée par la situation canadienne et américaine !

Bonne lecture !

 

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Gouvernance : 12 tendances à surveiller

 

J’ai réalisé une entrevue avec le Journal des Affaires le 17 mars 2014. Une rédactrice au sein de l’Hebdo des AG, un média numérique qui se consacre au traitement des sujets touchant à la gouvernance des entreprises françaises, m’a contacté afin de connaître mon opinion sur quelles « prédictions » se sont effectivement avérées, et lesquelles restent encore à améliorer.

J’ai préparé quelques réflexions en référence aux douze tendances que j’avais identifiées le 17 mars 2014. J’ai donc revisité les tendances afin de vérifier comment la situation avait évolué en quatre ans. J’ai indiqué en rouge mon point de vue eu égard à ces tendances.

 « Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert en gouvernance Jacques Grisé, ex- directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval. Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance. Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé »

 

  1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité. « Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise. Cette affirmation est de plus en plus vraie. La formation certifiée en gouvernance est de plus en plus prisée. Les CA, et notamment les présidents de CA, sont de plus en plus sollicités pour expliquer leurs décisions, leurs erreurs et les problèmes de gestion de crise.
  2. La formation des administrateurs prendra de l’importance. À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle. Il va de soi que la formation en gouvernance prendra plus d’importance, mais les compétences et les expériences reliées au secteur d’activité de l’entreprise seront toujours très recherchées.
  3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront. Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps. Il existe toujours une situation potentiellement conflictuelle entre les intérêts des actionnaires et la responsabilité des administrateurs envers toutes les parties prenantes.
  4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra. L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert. Le débat est toujours ouvert, mais force est de constater que l’actionnariat activiste est en pleine croissance partout dans le monde. Les effets souvent décriés des activistes sont de plus en plus acceptés comme bénéfiques dans plusieurs situations de gestion déficiente.
  5. La recherche de compétences clés deviendra la norme. De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques. Cette tendance est très nette. Les CA cherchent à recruter des membres aux expertises complémentaires.
  6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises. Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales. Ici également, l’application des grands principes de gouvernance se généralise et s’applique à tous les types d’organisation, en les adaptant au contexte.
  7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé. La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG. Le rôle du Chairman est de plus en plus mis en évidence, car c’est lui qui représente le conseil auprès des différents publics. Il est de plus en plus indépendant de la direction. Les É.U. sont plus lents à adopter la séparation des fonctions entre Chairman et CEO.
  8. La diversité deviendra incontournable. Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers. La diversité dans la composition des conseils d’administration est de plus en plus la norme. On a fait des progrès remarquables à ce chapitre, mais la tendance à la diminution de la taille des CA ralentit quelque peu l’accession des femmes aux postes d’administratrices.
  9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera. Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise. Certes, l’un des rôles les plus importants des administrateurs est de voir à l’orientation de l’entreprise, en apportant une valeur ajoutée aux stratégies élaborées par la direction. Les CA sont toujours sollicités, sous une forme ou une autre, dans la conception de la stratégie.
  10. La réglementation continuera de se raffermir. Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance. Les conseils d’administration accordent une attention accrue à la gouvernance par l’intermédiaire de leur comité de gouvernance, mais aussi par leurs comités de RH et d’Audit. Les autorités réglementaires mondiales sont de plus en plus vigilantes eu égard à l’application des principes de saine gouvernance. La SEC, qui donnait souvent le ton dans ce domaine, est en mode révision de la réglementation parce que le gouvernement de Trump la juge trop contraignante pour les entreprises. À suivre !
  11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera. Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort. C’est la voie que les CA ont empruntée. La taille des CA est de plus en plus réduite ; les conseils exécutifs sont en voie de disparition pour faire plus de place aux trois comités statutaires : Gouvernance, Ressources Humaines et Audit. Les administrateurs sont de plus en plus engagés et ils doivent investir plus de temps dans leurs fonctions.
  12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme. La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’auto-évaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration. Effectivement, l’évaluation de la performance des conseils d’administration est devenue une pratique quasi universelle dans les entreprises cotées. Celles-ci doivent d’ailleurs divulguer le processus dans le rapport aux actionnaires. On assiste à un énorme changement depuis les dix dernières années.

 

À ces 12 tendances, il faudrait en ajouter deux autres qui se sont révélées cruciales pour les conseils d’administration depuis quelques années :

(1) la mise en œuvre d’une politique de gestion des risques, l’identification des risques, l’évaluation des facteurs de risque eu égard à leur probabilité d’occurrence et d’impact sur l’organisation, le suivi effectué par le comité d’audit et par l’auditeur interne.

(2) le renforcement des ressources du conseil par l’ajout de compétences liées à la cybersécurité. La sécurité des données est l’un des plus grands risques des entreprises.

 

Aspects fondamentaux à considérer par les administrateurs dans la gouvernance des organisations

 

 

Récemment, je suis intervenu auprès du conseil d’administration d’une OBNL et j’ai animé une discussion tournant autour des thèmes suivants en affirmant certains principes de gouvernance que je pense être incontournables.

Vous serez certainement intéressé par les propositions suivantes :

(1) Le conseil d’administration est souverain — il est l’ultime organe décisionnel.

(2) Le rôle des administrateurs est d’assurer la saine gestion de l’organisation en fonction d’objectifs établis. L’administrateur a un rôle de fiduciaire, non seulement envers les membres qui les ont élus, mais aussi envers les parties prenantes de toute l’organisation. Son rôle comporte des devoirs et des responsabilités envers celle-ci.

(3) Les administrateurs ont un devoir de surveillance et de diligence ; ils doivent cependant s’assurer de ne pas s’immiscer dans la gestion de l’organisation (« nose in, fingers out »).

(4) Les administrateurs élus par l’assemblée générale ne sont pas porteurs des intérêts propres à leur groupe ; ce sont les intérêts supérieurs de l’organisation qui priment.

(5) Le président du conseil est le chef d’orchestre du groupe d’administrateurs ; il doit être en étroite relation avec le premier dirigeant et bien comprendre les coulisses du pouvoir.

(6) Les membres du conseil doivent entretenir des relations de collaboration et de respect entre eux ; ils doivent viser les consensus et exprimer leur solidarité, notamment par la confidentialité des échanges.

(7) Les administrateurs doivent être bien préparés pour les réunions du conseil et ils doivent poser les bonnes questions afin de bien comprendre les enjeux et de décider en toute indépendance d’esprit. Pour ce faire, ils peuvent tirer profit de l’avis d’experts indépendants.

(8) La composition du conseil devrait refléter la diversité de l’organisation. On doit privilégier l’expertise, la connaissance de l’industrie et la complémentarité.

(9) Le conseil d’administration doit accorder toute son attention aux orientations stratégiques de l’organisation et passer le plus clair de son temps dans un rôle de conseil stratégique.

(10) Chaque réunion devrait se conclure par un huis clos, systématiquement inscrit à l’ordre du jour de toutes les rencontres.

(11) Le président du CA doit procéder à l’évaluation du fonctionnement et de la dynamique du conseil.

(12) Les administrateurs doivent prévoir des activités de formation en gouvernance et en éthique.

 

Voici enfin une documentation utile pour bien appréhender les grandes tendances qui se dégagent dans le monde de la gouvernance aux É.U., au Canada et en France.

 

  1. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100
  2. Principales tendances en gouvernance à l’échelle internationale en 2017
  3. Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
  4. Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec | Yvan Allaire
  5. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
  6. La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?
  7. Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance

 

Rôle du CA dans l’établissement d’une forte culture organisationnelle | Une référence essentielle


Vous trouverez, ci-dessous, un document partagé par Joanne Desjardins*, qui porte sur le rôle du CA dans l’établissement d’une solide culture organisationnelle.

C’est certainement l’un des guides les plus utiles sur le sujet. Il s’agit d’une référence essentielle en matière de gouvernance.

Je vous invite à lire le sommaire exécutif. Vos commentaires sont appréciés.

 

Managing Culture | A good practical guide – December 2017

 

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Executive summary

 

In Australia, the regulators Australian Prudential Regulation Authority (APRA) and Australian Securities and Investments Commission (ASIC) have both signalled that there are significant risks around poor corporate culture. ASIC recognises that culture is at the heart of how an organisation and its staff think and behave, while APRA directs boards to define the institution’s risk appetite and establish a risk management strategy, and to ensure management takes the necessary steps to monitor and manage material risks. APRA takes a broad approach to ‘risk culture’ – includingrisk emerging from a poor culture.

Regulators across the globe are grappling with the issue of risk culture and how best to monitor it. While regulators generally do not dictate a cultural framework, they have identified common areas that may influence an organisation’s risk culture: leadership, good governance, translating values and principles into practices, measurement and accountability, effective communication and challenge, recruitment and incentives. Ultimately, the greatest risk lies in organisations that are believed to be hypocritical when it comes to the espoused versus actual culture.

The board is ultimately responsible for the definition and oversight of culture. In the US, Mary Jo White, Chair of the Securities and Exchange Commission (SEC), recognised that a weak risk culture is the root cause of many large governancefailures, and that the board must set the ‘tone at the top’.

Culture also has an important role to play in risk management and risk appetite, and can pose significant risks that may affect an organisation’s long-term viability.

However, culture is much more about people than it is about rules. This guide argues that an ethical framework – which is different from a code of ethics or a code of conduct – should sit at the heart of the governance framework of an organisation. An ethical framework includes a clearly espoused purpose, supported by values and principles.

There is no doubt that increasing attention is being given to the ethical foundations of an organisation as a driving force of culture, and one method of achieving consistency of organisational conduct is to build an ethical framework in which employees can function effectively by achieving clarity about what the organisation deems to be a ‘good’ or a ‘right’ decision.

Culture can be measured by looking at the extent to which the ethical framework of the organisation is perceived to be or is actually embedded within day-to-day practices. Yet measurement and evaluation of culture is in its early stages, and boards and senior management need to understand whether the culture they have is the culture they want.

In organisations with strong ethical cultures, the systems and processes of the organisation will align with the ethical framework. And people will use the ethical framework in the making of day-to-day decisions – both large and small.

Setting and embedding a clear ethical framework is not just the role of the board and senior management – all areas can play a role. This publication provides high-level guidance to these different roles:

The board is responsible for setting the tone at the top. The board should set the ethical foundations of the organisation through the ethical framework. Consistently, the board needs to be assured that the ethical framework is embedded within the organisation’s systems, processes and culture.

Management is responsible for implementing and monitoring the desired culture as defined and set by the board. They are also responsible for demonstrating leadership of the culture.

Human resources (HR) is fundamental in shaping, reinforcing and changing corporate culture within an organisation. HR drives organisational change programs that ensure cultural alignment with the ethical framework of the organisation. HR provides alignment to the ethical framework through recruitment, orientation, training, performance management, remuneration and other incentives.

Internal audit assesses how culture is being managed and monitored, and can provide an independent view of the current corporate culture.

External audit provides an independent review of an entity’s financial affairs according to legislative requirements, and provides the audit committee with valuable, objective insight into aspects of the entity’s governance and internal controls including its risk management.

 

 


*Joanne Desjardins est administratrice de sociétés et consultante en gouvernance. Elle possède plus de 18 années d’expérience comme avocate et comme consultante en gouvernance, en stratégie et en gestion des ressources humaines. Elle est constamment à l’affût des derniers développements en gouvernance et publie des articles sur le sujet.

Processus d’audit | Informations privilégiées et transactions privées


Voici une recherche de Daniel Taylor qui concerne les informations privées sur le processus d’audit qui peuvent faire l’objet de transactions privées.

Les conclusions sont assez claires à cet égard ; elles suggèrent plusieurs moyens pour se prémunir contre les conséquences indésirables.

The results suggest the audit process provides insiders with a temporary information advantage, and that insiders opportunistically time their trades to exploit this advantage.

La recherche est utile aux chercheurs en gouvernance qui se questionnent sur les transactions équitables pour les actionnaires et pour toutes les parties prenantes.

Également, l’auteur souhaite que les conseils d’administration restreignent les transactions de tous les administrateurs et des personnes impliquées dans le processus d’audit, aussi longtemps que les résultats ne soient pas divulgués publiquement.

Enfin, l’auteur formule certaines recommandations aux autorités de réglementation

Cet article est paru sur le site du Harvard Law School on Corporate Governance.

Bonne lecture !

 

 

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Our paper examines insider trading in conjunction with the audit process. Audit reports—and the requirement that public companies file audited financial statements—are a cornerstone of modern financial reporting. While it is generally accepted that financial statement audits mitigate agency conflicts, managers and directors (hereafter “corporate insiders”) are typically aware of the contents of the audit report well in advance of the general public. Thus, although a key purpose of financial statement audits is to protect shareholders, an unintended consequence of the audit process is that it endows corporate insiders with a temporary information advantage. In this study, we examine whether corporate insiders exploit this advantage for personal gain and trade based on private information about audit findings.

The audit process represents a negotiation between the external auditor, management, and the board of directors. A typical audit entails planning and interim procedures during the year, year-end fieldwork around the earnings announcement, and culminates with the preparation of the final audit report. Throughout the audit process, the auditor is in frequent contact with management and the board, and provides continuous updates regarding preliminary findings, audit adjustments, and potential modifications to a standard unqualified audit report. The auditor formally briefs the board on the contents of the final report close to the date that the audit is finalized, or “audit report date” (PCAOB AS 1301). Importantly, this date is not known to the public until the audit findings are subsequently disclosed in the firm’s 10-K filing. Thus, by the very nature of the audit process, corporate insiders will be in possession of material non-public information related to audit findings prior to the 10-K filing.

We examine whether corporate insiders trade based on private information about audit findings using a standard short-window event study around the audit report date. The audit report date signifies the end of the audit, and serves as a reasonable proxy for the latest possible date at which corporate insiders are aware of the final audit findings (PCAOB AS 1301, 3110). Our tests focus on a subset of firms where the audit report date occurs after the earnings announcement and more than ten days prior to the 10-K filing. We focus on audit report dates after the earnings announcement in order to cleanly separate insider trading in conjunction with the audit report from insider trading in conjunction with the earnings announcement. We focus on audit report dates more than ten days prior to the 10-K to ensure insiders’ have the opportunity to trade prior to the public disclosure of the audit findings.

By examining insider trading in a tight window around the audit report date, our event study tests mitigate concerns that our results are attributable to either (a) the audit findings themselves being influenced by insider trading, or (b) omitted firm characteristics correlated with the audit findings. Evidence of a change in insider trading activity in a short window around the audit report date—when audit findings are known to insiders but not to the market—suggests insiders are trading based on private information about the contents of the audit report itself.

We find a pronounced spike in insider trading volume around the audit report date, and that audit reports containing a modified opinion trigger intense insider selling. Highlighting the non-public nature of the audit findings on the audit report date, we find no evidence of a capital market reaction on this date. The presence of significant insider trading activity, coupled with the absence of a capital market reaction, confirms that—in our sample—the audit report date represents a significant internal, non-public, information event.

We conduct an extensive battery of sensitivity tests. For example, we repeat our tests focusing exclusively on within firm-quarter variation in insider trading. To the extent that an omitted variable does not vary within a given firm-quarter (e.g., within Firm A’s 2009-Q4), this analysis controls for the omitted variable (e.g., quarterly performance, governance, growth opportunities, audit quality, reporting complexity, etc.). Focusing exclusively on the timing of trades within the firm-quarter, we continue to find that modified audit opinions trigger intense insider selling around the audit report. Although we cannot definitively rule out the possibility of a correlated omitted variable, we view this as highly unlikely—to explain these results, an omitted variable would have to (i) vary with the timing of insider trades within a given firm-quarter, (ii) vary with the timing of the audit report date within the firm-quarter, and (iii) vary with the audit opinion.

Collectively, our results are consistent with corporate insiders trading based on private information about audit findings. The results suggest the audit process provides insiders with a temporary information advantage, and that insiders opportunistically time their trades to exploit this advantage.

Our research question and findings should be of interest to academics, practitioners, and regulators. With respect to academics, our study extends a long line of auditing research. Our results provide novel evidence that corporate insiders exploit features of the audit process for personal gain. In this regard, our findings suggest a more nuanced understanding of the audit process and the extent to which it protects shareholders and mitigates agency conflicts.

With respect to practitioners—specifically boards and legal counsel—our findings underscore the need for meaningful insider trading policies that effectively limit the key personnel to trade prior to the public disclosure of the audit findings. For example, most firms have insider trading policies that restrict trading around the earnings announcement, but nonetheless allow trading in the intervening period between the earnings announcement and the public disclosure of the audit findings (e.g., Jagolinzer, Larcker, and Taylor, 2011). Boards might want to consider restricting the trade of all officers and directors involved with the audit until the audit findings are publicly disclosed.

With respect to regulators, the Securities and Exchange Commission (SEC) and Public Company Audit Oversight Board (PCAOB) are charged with protecting the interests of individual investors. Consequently, empirical evidence on how audits affect insider trading represents an important consideration in ongoing deliberations on auditing standards and auditing procedures. Our evidence highlights a potentially unintended consequence of audit standards aimed at improving the informativeness of audit reports—as the audit report becomes more informative, the incentives for insiders to front-run the report also increase. Our findings are particularly salient in the context of the new auditing standard that takes effect in fiscal 2019 (PCAOB-2017-01) and changes the audit report from a standardized opinion to one that includes detailed engagement-specific disclosures. We encourage auditors, boards, and regulators to scrutinize insider trades placed in conjunction with corporate audits.

The complete paper is available here.

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Daniel Taylor*est professeur associé à la Wharton School of the University of Pennsylvania.

Quand les opinions d’un président de compagnie deviennent-elles un sujet de préoccupation pour le CA ? | Un cas pratique


Voici un cas publié, sur le site de Julie Garland McLellan, qui met l’accent sur une problématique particulière pouvant ébranler la réputation d’une entreprise.

Quand une déclaration d’un président sur les médias sociaux (notamment Facebook) constitue-t-elle une entorse à la saine gestion d’une entreprise ? Comment un président peut-il faire connaître son point de vue sur une politique gouvernementale sans affecter la réputation de l’entreprise ?

Qui est responsable de proposer une stratégie pour réparer les pots cassés. Dans ce cas, à mon avis, le président du conseil est appelé à intervenir pour éviter les débordements sur la place publique et résorber une crise potentielle de réputation, le président sortant Finneas a également un rôle important à jouer.

Le cas est bref, mais présente la situation de manière assez explicite ; puis, trois experts se prononcent sur le dilemme que vit le président du conseil.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Risques associés aux communications publiques des CEO sur les réseaux sociaux | un cas pratique

 

 

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Finneas chairs a medium-sized listed company board. He has been with the company through a very successful CEO transition and is enjoying the challenge of helping the new CEO to hone his leadership of the company.

The CEO has proved a good choice and the staff are settled and productive. Recently the government announced a new policy that will most likely increase the cost of doing business and decrease export competitiveness.

The CEO is rightly concerned. He has already made some personal statements opposing the policy – calling it ‘Stupid and short-sighted industrial vandalism’ – on his Facebook page. Fortunately, the CEO keeps his Facebook account mainly for friends and family so Finneas felt the comments hadn’t attracted much attention.

At his most recent meeting with the CEO, Finneas heard that a journalist had seen the comments and called the CEO asking if he would be prepared to participate in an interview. The CEO is excited at the opportunity to stimulate public debate about the issue. Finneas is more concerned that the CEO will cause people to think poorly of himself, as a harsh critic, and of the company. There are a couple of days before the scheduled interview.

How should Finneas proceed?

Voir les réponses de trois experts de la gouvernance | http://www.mclellan.com.au/archive/dilemma_201811.html

Quelles tendances en gouvernance, identifiées en 2014, se sont avérées au 20 octobre 2018


Dans un premier temps, j’ai tenté de répondre à cette question en renvoyant le lecteur à deux publications que j’ai faites sur le sujet. C’est du genre check-list !

Puis, dans un deuxième temps, je vous invite à consulter les documents suivants qui me semblent très pertinents pour répondre à la question. Il s’agit en quelque sorte d’une revue de la littérature sur le sujet.

  1. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100
  2. Principales tendances en gouvernance à l’échelle internationale en 2017
  3. Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
  4. Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec | Yvan Allaire
  5. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
  6. La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?
  7. Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance

 

J’espère que ces commentaires vous seront utiles, même si mon intervention est colorée par la situation canadienne et américaine !

Bonne lecture !

 

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Gouvernance : 12 tendances à surveiller

 

J’ai réalisé une entrevue avec le Journal des Affaires le 17 mars 2014. Une rédactrice au sein de l’Hebdo des AG, un média numérique qui se consacre au traitement des sujets touchant à la gouvernance des entreprises françaises, m’a contacté afin de connaître mon opinion sur quelles « prédictions » se sont effectivement avérées, et lesquelles restent encore à améliorer.

J’ai préparé quelques réflexions en référence aux douze tendances que j’avais identifiées le 17 mars 2014. J’ai donc revisité les tendances afin de vérifier comment la situation avait évolué en quatre ans. J’ai indiqué en rouge mon point de vue eu égard à ces tendances.

 « Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert en gouvernance Jacques Grisé, ex- directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval. Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance. Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé »

 

  1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité. « Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise. Cette affirmation est de plus en plus vraie. La formation certifiée en gouvernance est de plus en plus prisée. Les CA, et notamment les présidents de CA, sont de plus en plus sollicités pour expliquer leurs décisions, leurs erreurs et les problèmes de gestion de crise.
  2. La formation des administrateurs prendra de l’importance. À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle. Il va de soi que la formation en gouvernance prendra plus d’importance, mais les compétences et les expériences reliées au secteur d’activité de l’entreprise seront toujours très recherchées.
  3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront. Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps. Il existe toujours une situation potentiellement conflictuelle entre les intérêts des actionnaires et la responsabilité des administrateurs envers toutes les parties prenantes.
  4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra. L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert. Le débat est toujours ouvert, mais force est de constater que l’actionnariat activiste est en pleine croissance partout dans le monde. Les effets souvent décriés des activistes sont de plus en plus acceptés comme bénéfiques dans plusieurs situations de gestion déficiente.
  5. La recherche de compétences clés deviendra la norme. De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques. Cette tendance est très nette. Les CA cherchent à recruter des membres aux expertises complémentaires.
  6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises. Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales. Ici également, l’application des grands principes de gouvernance se généralise et s’applique à tous les types d’organisation, en les adaptant au contexte.
  7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé. La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG. Le rôle du Chairman est de plus en plus mis en évidence, car c’est lui qui représente le conseil auprès des différents publics. Il est de plus en plus indépendant de la direction. Les É.U. sont plus lents à adopter la séparation des fonctions entre Chairman et CEO.
  8. La diversité deviendra incontournable. Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers. La diversité dans la composition des conseils d’administration est de plus en plus la norme. On a fait des progrès remarquables à ce chapitre, mais la tendance à la diminution de la taille des CA ralentit quelque peu l’accession des femmes aux postes d’administratrices.
  9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera. Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise. Certes, l’un des rôles les plus importants des administrateurs est de voir à l’orientation de l’entreprise, en apportant une valeur ajoutée aux stratégies élaborées par la direction. Les CA sont toujours sollicités, sous une forme ou une autre, dans la conception de la stratégie.
  10. La réglementation continuera de se raffermir. Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance. Les conseils d’administration accordent une attention accrue à la gouvernance par l’intermédiaire de leur comité de gouvernance, mais aussi par leurs comités de RH et d’Audit. Les autorités réglementaires mondiales sont de plus en plus vigilantes eu égard à l’application des principes de saine gouvernance. La SEC, qui donnait souvent le ton dans ce domaine, est en mode révision de la réglementation parce que le gouvernement de Trump la juge trop contraignante pour les entreprises. À suivre !
  11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera. Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort. C’est la voie que les CA ont empruntée. La taille des CA est de plus en plus réduite ; les conseils exécutifs sont en voie de disparition pour faire plus de place aux trois comités statutaires : Gouvernance, Ressources Humaines et Audit. Les administrateurs sont de plus en plus engagés et ils doivent investir plus de temps dans leurs fonctions.
  12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme. La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’auto-évaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration. Effectivement, l’évaluation de la performance des conseils d’administration est devenue une pratique quasi universelle dans les entreprises cotées. Celles-ci doivent d’ailleurs divulguer le processus dans le rapport aux actionnaires. On assiste à un énorme changement depuis les dix dernières années.

 

À ces 12 tendances, il faudrait en ajouter deux autres qui se sont révélées cruciales pour les conseils d’administration depuis quelques années :

(1) la mise en œuvre d’une politique de gestion des risques, l’identification des risques, l’évaluation des facteurs de risque eu égard à leur probabilité d’occurrence et d’impact sur l’organisation, le suivi effectué par le comité d’audit et par l’auditeur interne.

(2) le renforcement des ressources du conseil par l’ajout de compétences liées à la cybersécurité. La sécurité des données est l’un des plus grands risques des entreprises.

 

Aspects fondamentaux à considérer par les administrateurs dans la gouvernance des organisations

 

 

Récemment, je suis intervenu auprès du conseil d’administration d’une OBNL et j’ai animé une discussion tournant autour des thèmes suivants en affirmant certains principes de gouvernance que je pense être incontournables.

Vous serez certainement intéressé par les propositions suivantes :

(1) Le conseil d’administration est souverain — il est l’ultime organe décisionnel.

(2) Le rôle des administrateurs est d’assurer la saine gestion de l’organisation en fonction d’objectifs établis. L’administrateur a un rôle de fiduciaire, non seulement envers les membres qui les ont élus, mais aussi envers les parties prenantes de toute l’organisation. Son rôle comporte des devoirs et des responsabilités envers celle-ci.

(3) Les administrateurs ont un devoir de surveillance et de diligence ; ils doivent cependant s’assurer de ne pas s’immiscer dans la gestion de l’organisation (« nose in, fingers out »).

(4) Les administrateurs élus par l’assemblée générale ne sont pas porteurs des intérêts propres à leur groupe ; ce sont les intérêts supérieurs de l’organisation qui priment.

(5) Le président du conseil est le chef d’orchestre du groupe d’administrateurs ; il doit être en étroite relation avec le premier dirigeant et bien comprendre les coulisses du pouvoir.

(6) Les membres du conseil doivent entretenir des relations de collaboration et de respect entre eux ; ils doivent viser les consensus et exprimer leur solidarité, notamment par la confidentialité des échanges.

(7) Les administrateurs doivent être bien préparés pour les réunions du conseil et ils doivent poser les bonnes questions afin de bien comprendre les enjeux et de décider en toute indépendance d’esprit. Pour ce faire, ils peuvent tirer profit de l’avis d’experts indépendants.

(8) La composition du conseil devrait refléter la diversité de l’organisation. On doit privilégier l’expertise, la connaissance de l’industrie et la complémentarité.

(9) Le conseil d’administration doit accorder toute son attention aux orientations stratégiques de l’organisation et passer le plus clair de son temps dans un rôle de conseil stratégique.

(10) Chaque réunion devrait se conclure par un huis clos, systématiquement inscrit à l’ordre du jour de toutes les rencontres.

(11) Le président du CA doit procéder à l’évaluation du fonctionnement et de la dynamique du conseil.

(12) Les administrateurs doivent prévoir des activités de formation en gouvernance et en éthique.

 

Voici enfin une documentation utile pour bien appréhender les grandes tendances qui se dégagent dans le monde de la gouvernance aux É.U., au Canada et en France.

 

  1. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100
  2. Principales tendances en gouvernance à l’échelle internationale en 2017
  3. Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
  4. Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec | Yvan Allaire
  5. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
  6. La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?
  7. Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance

 

Le conseil d’administration est garant de la bonne conduite éthique de l’organisation | Rendez-vous à un colloque inspirant !


La considération de l’éthique et des valeurs d’intégrité sont des sujets de grande actualité dans toutes les sphères de la vie organisationnelle*. À ce propos, le Réseau d’éthique organisationnelle du Québec (RÉOQ) tient son colloque annuel les 25 et 26 octobre 2018 à l’hôtel Marriott Courtyard Montréal Centre-Ville et il propose plusieurs conférences qui traitent de l’éthique au quotidien. Je vous invite à consulter le programme du colloque et y participer.

 

 

Ne vous méprenez pas, la saine gouvernance des entreprises repose sur l’attention assidue accordée aux questions éthiques par le président du conseil, par le comité de gouvernance et d’éthique, ainsi que par tous les membres du conseil d’administration. Ceux-ci ont un devoir inéluctable de respect de la charte éthique approuvée par le CA.

Les défaillances en ce qui a trait à l’intégrité des personnes et les manquements de nature éthique sont souvent le résultat d’un conseil d’administration qui n’exerce pas un fort leadership éthique et qui n’affiche pas de valeurs transparentes à ce propos. Ainsi, il faut affirmer haut et fort que les comportements des employés sont largement tributaires de la culture de l’entreprise, des pratiques en cours, des contrôles internes… Et que les administrateurs sont les fiduciaires de ces valeurs qui font la réputation de l’entreprise !

Cette affirmation implique que tous les membres d’un conseil d’administration doivent faire preuve de comportements éthiques exemplaires : « Tone at the Top ». Les administrateurs doivent se donner les moyens d’évaluer cette valeur au sein de leur conseil, et au sein de l’organisation.

C’est la responsabilité du conseil de veiller à ce que de solides valeurs d’intégrité soient transmises à l’échelle de toute l’organisation, que la direction et les employés connaissent bien les codes de conduites et que l’on s’assure d’un suivi adéquat à cet égard.

Mais là où les CA achoppent trop souvent dans l’établissement d’une solide conduite éthique, c’est (1) dans la formulation de politiques probantes (2) dans la mise en place de l’instrumentalisation requise (3) dans le recrutement de personnes qui adhèrent aux objectifs énoncés et (4) dans l’évaluation et le suivi du climat organisationnel.

Les administrateurs doivent poser les bonnes questions sur la situation existante et prendre le recul nécessaire pour envisager les divers points de vue des parties prenantes dans le but d’assurer la transmission efficace du code de conduite de l’entreprise.

Les préconceptions et les préjugés sont coriaces, mais ils doivent être confrontés lors des échanges de vues au CA ou lors des huis clos. Les administrateurs doivent aborder les situations avec un esprit ouvert et indépendant.

Vous aurez compris que le président du conseil a un rôle clé à cet égard. C’est lui qui doit incarner le leadership en matière d’éthique et de culture organisationnelle. L’une de ses tâches est de s’assurer qu’il consacre le temps approprié aux questionnements éthiques. Pour ce faire, le président du CA doit poser des gestes concrets (1) en plaçant les considérations éthiques à l’ordre du jour (2) en s’assurant de la formation des administrateurs (3) en renforçant le rôle du comité de gouvernance et (4) en mettant le comportement éthique au cœur de ses préoccupations.

Le choix du premier dirigeant (PDG) est l’une des plus grandes responsabilités des conseils d’administration. Lors du processus de sélection, on doit s’assurer que le PDG incarne les valeurs éthiques qui correspondent aux attentes élevées des administrateurs ainsi qu’aux pratiques en vigueur. L’évaluation annuelle des dirigeants doit tenir compte de leur engagement éthique, et le résultat doit se refléter dans la rémunération variable des dirigeants.

Quels items peut-on utiliser pour évaluer la composante éthique de la gouvernance du conseil d’administration ? Voici un instrument qui peut aider à y voir plus clair. Ce cadre de référence novateur a été conçu par le Bureau de vérification interne de l’Université de Montréal.

 

1.       Les politiques de votre organisation visant à favoriser l’éthique sont-elles bien connues et appliquées par ses employés, partenaires et bénévoles ?
2.       Le Conseil de votre organisation aborde-t-il régulièrement la question de l’éthique, notamment en recevant des rapports sur les plaintes, les dénonciations ?
3.       Le Conseil et l’équipe de direction de votre organisation participent-ils régulièrement à des activités de formation visant à parfaire leurs connaissances et leurs compétences en matière d’éthique ?
4.       S’assure-t-on que la direction générale est exemplaire et a développé une culture fondée sur des valeurs qui se déclinent dans l’ensemble de l’organisation ?
5.       S’assure-t-on que la direction prend au sérieux les manquements à l’éthique et les gère promptement et de façon cohérente ?
6.       S’assure-t-on que la direction a élaboré un code de conduite efficace auquel elle adhère, et veille à ce que tous les membres du personnel en comprennent la teneur, la pertinence et l’importance ?
7.       S’assure-t-on de l’existence de canaux de communication efficaces (ligne d’alerte téléphonique dédiée, assistance téléphonique, etc.) pour permettre aux membres du personnel et partenaires de signaler les problèmes ?
8.       Le Conseil reconnaît-il l’impact sur la réputation de l’organisation du comportement de ses principaux fournisseurs et autres partenaires ?
9.       Est-ce que le président du Conseil donne le ton au même titre que le DG au niveau des opérations sur la culture organisationnelle au nom de ses croyances, son attitude et ses valeurs ?

10.    Est-ce que l’organisation a la capacité d’intégrer des changements à même ses processus, outils ou comportements dans un délai raisonnable ?


*Autres lectures pertinentes :

  1. Formation en éthique 2.0 pour les conseils d’administration
  2. Rapport spécial sur l’importance de l’éthique dans l’amélioration de la gouvernance | Knowledge@Wharton
  3. Rôle du conseil d’administration en matière d’éthique*
  4. Comment le CA peut-il exercer une veille de l’éthique ?
  5. Le CA est garant de l’intégrité de l’entreprise
  6. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items

En quoi une formation en gouvernance des TI est-elle essentielle ?


Plusieurs personnes me demandent s’il existe une formation en gouvernance des TI à l’intention de membres de conseils d’administration et des hauts dirigeants.

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) offre une formation ciblée d’une journée en gouvernance des TI, même si vous n’êtes pas un spécialiste en la matière.

Bon nombre d’administrateurs se sentent démunis et mal à l’aise lorsque vient le temps de discuter des dossiers de TI au conseil d’administration et de prendre des décisions importantes et stratégiques pour l’entreprise.
Cette formation d’une journée en gouvernance des TI vous donnera des assises solides pour comprendre et bien jouer votre rôle, et ce même si vous n’êtes pas un spécialiste en la matière.

Paule-Anne Morin, ASC, consultante, administratrice de sociétés et formatrice a conçu une formation spécialisée de haut niveau pour combler ce grand besoin.

 

 

Thèmes abordés lors de la journée

 

Gouvernance des TI : pourquoi faut-il s’y intéresser ?

Tremplin stratégique dans la performance des organisations : des outils concrets

Enjeux numériques et gestion de risques

Outils de mesure et de performance TI

CA et gouvernance des TI : rôle, structure et conditions de succès

Profil des participants

 

– Membres de conseils d’administration

– Hauts dirigeants

– Gestionnaires

– Investisseurs

 

Prochaines sessions de formation

 

23 octobre 2018 — Québec

De 8 h à 18 h
Édifice Price
65, rue Sainte-Anne
11e étage Québec (Québec)  G1R 3X5

 

28 mars 2019 — Montréal

De 8 h à 18 h
Centre de conférence Le 1000
Niveau Mezzanine
1000, rue De La Gauchetière Ouest
Montréal (Québec)  H3B 4W5

 

Inscrivez-vous ici

 

 


Information

Consultez la page Gouvernance des TI sur le site du CAS pour obtenir tous les détails.

Reconnaissance professionnelle

Cette formation, d’une durée de 7,5 heures, est reconnue aux fins des règlements ou des politiques de formation continue obligatoire du Collège et des ordres et organismes professionnels suivants : Barreau du Québec, Ordre des ADMA du Québec, Ordre des CPA du Québec, Ordre des CRHA et Association des MBA du Québec.