L’audit interne en période de pandémie


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publiera quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du quatrième article qui porte sur la place de l’audit interne dans le contexte de la pandémie, et son rôle dans la gouvernance des sociétés.

Dans son article, Mélanie Roussy* aborde trois paramètres-clés afin de cerner la marge de manœuvre d’un comité d’audit en période de grands bouleversements. L’auteure propose les activités suivantes : (1) envisager le ralentissement ou l’arrêt des activités et revoir la planification des travaux de l’audit interne (2) mettre les connaissances et les compétences de l’équipe d’audit interne au service des besoins essentiels, et (3) veiller au retour à la normale, après la période de mouvance.

« Un contexte turbulent comme celui de la pandémie offre au comité d’audit l’occasion de consolider la qualité des travaux futurs de l’audit interne et son utilité comme mécanisme de gouvernance. Pour ce faire, le comité doit s’assurer que les interventions de l’audit interne demeurent pertinentes en période de turbulence ».

Je vous invite à lire l’article de Mélanie.

Bonne lecture !

Audit interne et gouvernance

 

 

L’audit interne est considéré comme un mécanisme de gouvernance au service du comité d’audit et de la haute direction. Ses travaux apportent notamment du confort aux administrateurs quant à l’efficacité de la gestion des risques (financiers ou non) et du contrôle, contribuent à l’amélioration de la reddition de comptes, tout en stimulant l’apprentissage organisationnel. Toutefois, pour que l’audit interne génère les bénéfices escomptés, encore faut-il que ses interventions soient arrimées aux principales préoccupations du comité d’audit et de la haute direction. De plus, il est impératif que l’audit interne soit perçu comme un aidant au sein de l’organisation, sans quoi son efficacité se trouvera limitée.

La crise sanitaire de 2020 provoquée par la pandémie de la COVID-19 a fortement ébranlé la société canadienne, comme plusieurs autres à l’échelle mondiale. Cela a poussé les organisations, tous secteurs confondus, dans une période d’intenses turbulences. Or, en période de turbulences, les préoccupations des administrateurs et de la direction changent face à l’urgence de la situation. Ainsi, peu importe ce qui a causé lesdites turbulences, qu’elles n’affectent qu’une seule organisation, un secteur d’affaires en particulier ou l’économie en général, il est de la responsabilité du comité d’audit de s’assurer que les interventions de l’audit interne demeurent pertinentes dans ces circonstances exceptionnelles. Ces questions se posent alors : (1) que fait-on avec l’audit interne en période de turbulences ? Et (2) quelle est la marge de manœuvre dont dispose le comité d’audit pour ajuster les responsabilités de l’audit interne sans contrevenir au Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles de l’audit interne (ci-après : Cadre de référence) de l’Institut des auditeurs internes (The IIA, IPPF 2017) ? La suite de ce texte aborde trois paramètres à considérer en réponse à ces deux questions.

ENVISAGER LE RALENTISSEMENT OU L’ARRÊT DES ACTIVITÉS ET REVOIR LA PLANIFICATION DES TRAVAUX DE L’AUDIT INTERNE

 

La réalisation des travaux de l’audit interne nécessite obligatoirement la collaboration des gestionnaires responsables du processus audité et de leurs équipes. En période de turbulences, ces derniers sont occupés à gérer les services essentiels et à pallier diverses urgences qui surviennent, souvent en cascade. Ainsi, à moins que le comité d’audit estime qu’un mandat en cours est absolument essentiel, et ce malgré la situation qui prévaut, les travaux en cours de l’audit interne devraient être considérablement ralentis ou carrément mis sur la glace le temps que la situation se résorbe et que le cours « normal » des activités de l’organisation ait repris. Cela évitera de surcharger encore davantage les gestionnaires et leurs équipes tout en limitant les irritants.

Une fois les turbulences passées, il serait d’ailleurs approprié de revoir l’ensemble de la planification des travaux de l’audit interne. En effet, il se peut que les priorités de l’organisation et les risques auxquels elle est exposée aient évolué ; rendant ainsi plus ou moins pertinente la planification datant d’avant les évènements.

METTRE LES CONNAISSANCES ET LES COMPÉTENCES DE L’ÉQUIPE D’AUDIT INTERNE AU SERVICE DES BESOINS ESSENTIELS

 

Durant le ralentissement ou l’arrêt des travaux initialement prévus, le comité d’audit peut autoriser le redéploiement des effectifs de l’audit interne à d’autres fins sans contrevenir au Cadre de référence (The IIA, IPPF 2017), et ce, même si cela peut sembler compromettre l’indépendance de la fonction d’audit interne et l’objectivité des auditeurs internes. En effet, le Cadre de référence (The IIA, IPPF 2017, par. 1112) permet au comité d’audit d’autoriser le responsable de l’audit interne, et donc les membres de son équipe, à assumer des responsabilités en dehors du spectre habituel de l’audit interne. Le comité est alors responsable d’autoriser ces interventions particulières et de superviser leur réalisation. Le comité devra également établir les mesures de sauvegarde de l’indépendance de la fonction et de l’objectivité des auditeurs internes. Il est donc possible de mettre l’audit interne au service des besoins essentiels en temps de crise et de redéployer les effectifs en conséquence, à la condition que le comité d’audit l’autorise et en balise les conditions. Par exemple, on peut notamment envisager de miser sur ces forces de l’équipe d’audit interne :

Connaissance fine de l’organisation

Au cours de la planification et de la réalisation des travaux (ex. audit de performance, audit de conformité, services-conseils en tout genre, participation à des comités de travail, etc.), les auditeurs internes développent une connaissance fine de l’organisation. Le président du comité d’audit ne devrait pas hésiter à se servir de ce vecteur de connaissances qu’est l’audit interne pour obtenir rapidement des réponses aux questions qui préoccupent le comité en période de turbulences. Cette connaissance fine peut être également mise à profit par l’équipe de direction en intégrant par exemple le responsable de l’audit interne à la cellule de crise de la haute direction. Cela permet de supporter l’équipe de direction tout en facilitant la circulation rapide de l’information jusqu’au comité d’audit.

Versatilité et agilité des auditeurs internes

De plus, les auditeurs internes sont habitués à passer d’un mandat à l’autre, d’une division à l’autre pour réaliser leurs travaux. Cela fait d’eux des professionnels versatiles et agiles qui peuvent être déployés rapidement comme personnes-ressources dans plusieurs secteurs névralgiques de l’organisation. Il ne s’agit pas de prétendre qu’ils peuvent tout faire, mais simplement de garder en tête qu’ils sont en mesure d’appuyer les gestionnaires là où les besoins se feront le plus sentir ; de prêter main-forte à leurs collègues.

Savoir-faire associé à la pratique de l’audit

Les auditeurs internes développent un savoir-faire particulier associé à la pratique de l’audit ; savoir-faire qui peut s’avérer utile en période de turbulences. Notamment, les auditeurs internes réalisent fréquemment des analyses comparatives sectorielles afin d’identifier les meilleures pratiques associées à la maîtrise d’un risque en particulier. Par exemple, dans le contexte des turbulences induites par la pandémie de la COVID-19, ce savoir-faire aurait pu contribuer à alimenter le comité de travail chargé de concevoir de nouveaux protocoles de santé et sécurité au travail plutôt que d’attendre après-coup pour envoyer les auditeurs internes auditer ce nouveau protocole.

VEILLER AU « RETOUR À LA NORMALE » APRÈS LA PÉRIODE DE TURBULENCES

 

En pleines turbulences, la pertinence des interventions et la solidarité avec l’ensemble de l’organisation prennent le pas sur l’application pure et dure des principes d’indépendance de la fonction d’audit interne et d’objectivité des auditeurs internes. Il est donc important, dans le respect du Cadre de référence (The IIA, 2017), que le comité d’audit prévoie des lignes directrices visant à circonscrire les conditions de retour la normale des travaux de l’audit interne. Ces lignes directrices devraient d’ailleurs être déterminées en collaboration avec la haute direction et le responsable de l’audit interne, afin de s’assurer que les principaux intéressés soient sur la même longueur d’onde.

En conclusion, l’audit interne devrait faire partie de la solution au côté de la direction et des gens de l’organisation lorsque survient une période de turbulences. Ainsi, même si nous souhaiterions l’éviter, un contexte turbulent peut représenter une opportunité de consolider la perception (voire de la transformer si nécessaire) de l’audit interne comme un joueur à part entière de l’équipe, solidaire dans l’adversité. Non seulement les activités de l’audit interne seront contributoires durant la période de turbulences, mais cela pourrait aussi faciliter ses interventions futures en le positionnant comme un aidant des gestionnaires, sans pour autant compromettre son indépendance et sa pertinence pour le comité d’audit. La qualité globale des travaux futurs de l’audit interne et, conséquemment, son utilité comme mécanisme de gouvernance s’en trouveront ainsi renforcées.

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*Mélanie Roussy, PhD, CPA, CA, ASC, professeure titulaire, École de comptabilité, FSA ULaval

 

Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes. Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program. Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS. Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017. Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009). Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986), Coopérative de solidarité de Services à domicile Orléans (depuis 2019) Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. En 2019, il reçoit la médaille de l’assemblée nationale. Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration.

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