Voici quelques conseils très utiles aux personnes qui sont appelées à présider des conseils d’administration d’OBNL. Souvent, ces responsabilités sont confiées à des collègues populaires, jugés compétents dans les relations humaines…
C’est bien; c’est un bon début … mais il y a plus dans la job d’un président de conseil si l’on veut réaliser les objectifs de l’organisation. L’auteur nous fait part de plusieurs autres éléments importants à considérer dans la conduite des réunions d’une organisation à but non lucratif.
Notez que ces conseils sont aussi valables pour d’autres types de sociétés mais, Eugene Fram, l’auteur du blogue, est un expert de la gouvernance des OBNL, et ses suggestions s’appliquent très bien aux particularités de ce genre d’organisation.
Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés. Que pensez-vous d’un huis clos à la fin de chaque réunion ?
The Bottom Line: “Great meetings “are hard to come by. There are almost always moments of frustration and/or apparent progress. It is up to the chair to do a realistic post-mortem after each, recognizing what “works” with his/her constituents to move the organization forward. Some of the above suggestions can help produce tangible impacts that will assuredly merit heart-felt kudos from his/her fellow volunteers.
“Great Meeting!” That’s the pro forma exit line often delivered by nonprofit volunteers to the chair when the meeting is over. The meeting may or may not have been productive; the leader may or may not have been stellar. But it’s in the volunteer’s DNA to toss a parting compliment to the chair, also a volunteer. Here are my suggestions for conducting a meeting that will have at least a chance of earning the accolades.
Reporting on Operations: Keep this section to a minimum. Attach a list of routine, non-financial items to the agenda and make sure it reaches directors a week before the meeting. A Consent Agenda can be used for routine legal items or issues that need to be noted in the minutes. When directors attempt to micromanage operational issues,(e.g. try to suggest ad copy), the chair needs to take charge and redirect the discussion, perhaps by encouraging the director who is talking to complete the discussion off-line with the CEO .
Strategic/Policy Topics: These topics should always be central to the agenda, even if they are only updates on the work of board-staff committees. Completed committee reports need to be allotted substantial sections of the agenda, especially if they are coming up for a final vote.
Avoid Information Dumps: Examples: A CEO who simply reads the details of accreditation guidelines that nobody will remember. An enthusiastic staff member who presents a report without having reviewed it with the CEO to make certain he/she stays within the allotted time. A chair needs to diplomatically interrupt a director unproductively consuming meeting time to give an ad hoc speech. Many of these problems can be avoided if the CEO and chair anticipated them and have a redirection strategy in place.
Short Meeting (Photo credit: Accretion Disc)
Focus On Discussing Outcomes & Impacts: Also in the nonprofit environment there is a tendency to have meetings default to discussions of processes instead of outcomes and impacts. Discussions of processes are more interesting and more tangible. Outcomes and impacts are more future oriented. The chair needs to be alert to this default and ready to handle it.
Solving Problems: After every meeting the CEO and chair need to define what organizational problems have been put to rest as a result of the meeting. However, occasionally a meeting might get out of hand without any problems being solved. Records need to be kept to be certain this doesn’t become a trend. If it does, the issues must be identifies.
An Offline Suggestion: Most nonprofit volunteer directors only see each other occasionally. At board and committee meetings, some chairs take 10 minutes at the end of the meeting to ask each one to comment what is going on in their personal or professional lives. Those who use the technique report it helps with team collegiality.
Vous trouverez, ci-dessous, une excellente publication qui « présente les avis d’experts de la gouvernance provenant des cabinets membres de Deloitte de partout dans le monde, soit de l’Asie, du Moyen-Orient, de l’Europe et des Amériques. Dans leur analyse de ces questions prioritaires pour le conseil, ainsi que d’autres questions, ces experts ont tenu compte du contexte local, mais ont aussi adopté une perspective internationale, compte tenu du climat d’affaires actuel ».
Chaque article comprend des questions que les administrateurs peuvent poser à leur propre conseil d’administration et à leur équipe de direction pour enrichir la réflexion, ainsi que des outils et des ressources que ces derniers pourront utiliser pour approfondir leur compréhension des questions et améliorer l’efficacité de leur conseil à cet égard.
Dans ce document, on insiste sur six questions que les administrateurs devraient se poser eu égard à leurs responsabilités de gouvernance dans le domaine de la stratégie financière.
1. Comprenons-nous bien comment les dépenses en immobilisations de notre entité influent sur sa capacité concurrentielle? Comment ces dépenses en immobilisations se comparent-elles à celles d’autres entités de notre secteur?
2. Quelles sont les attentes de nos actionnaires et des autres parties prenantes en ce qui a trait à la façon dont nous utilisons notre capital disponible? Quelle a été leur réaction à notre utilisation antérieure du capital et quelle en a été l’incidence sur leurs décisions en matière d’investissement ou de prêt?
3. Quel cadre et quelles unités de mesure notre entité utilise-t-elle pour évaluer les dimensions stratégiques d’un projet éventuel de dépenses en immobilisations? Ce cadre nous permet-il de comparer la valeur qui serait créée par d’autres projets ou utilisations des capitaux? Ce cadre permet-il d’évaluer si la dépense en immobilisations potentielle correspond au profil de risque et à la propension à prendre des risques de notre organisation?
4. La direction a-t-elle préparé un plan stratégique de déploiement du capital qui tient compte de différents scénarios de financement de projets (y compris le maintien du statu quo) sur une période allant de trois à cinq ans?
5. Soumettons-nous adéquatement les rendements prévus de nos dépenses en immobilisations à une simulation dans divers scénarios économiques?
6. Avons-nous reçu des critiques quant au montant des liquidités que nous maintenons dans notre bilan? Que répondons-nous à ceux qui prétendent que nos liquidités oisives sont un frein à la croissance économique?
Pour qu’explose enfin le fameux plafond de verre, chacun, homme ou femme, doit adopter les bons réflexes.
D’abord, ça a été un sujet politiquement correct. Ensuite, une obligation inscrite dans la loi Copé-Zimmermann de janvier 2011 – celle, pour toutes les entreprises de plus de 50 salariés, de signer un accord pour l’égalité professionnelle et, pour les grands groupes, de féminiser leur conseil d’administration.
Aujourd’hui, c’est surtout devenu une urgence. Belle surprise : au-delà des bonnes intentions et des contraintes légales, la parité hommes-femmes en entreprise serait aussi un facteur de performance économique, d’après l’étude «Women Matter», dirigée par McKinsey. Le cabinet de consulting américain a passé au crible 180 sociétés cotées entre 2008 et 2010. Résultat : les entreprises qui comptent plus de 30% de femmes au sein de leur comité de direction affichent des performances nettement meilleures que les autres.
Un argument terre à terre qui devrait inciter nos dirigeants à féminiser leurs équipes. Espérons qu’ils y seront sensibles, car il y a de la marge.
Voici un document synthèse récemment publié par Deloitte sur la gouvernance des OBNL. C’est un document très précieux car il examine chaque élément de la gouvernance de ces organisations, répondant ainsi à de multiples questions que se posent les dizaines de milliers d’administrateurs québécois (le document est en français).
Comme vous le verrez, on y présente, en annexe, plusieurs guides et outils qui seront assurément très pertinents pour un administrateur :
Modèle de mandat pour le conseil d’administration d’un OBNL
Modèle de mandat pour le comité d’audit d’un OBNL
Modèle de formulaire d’évaluation de la performance du conseil
Modèle de matrice des compétences du conseil
Je vous invite donc à prendre connaissance de ce document. Vous trouverez ci-dessous un texte introductif à l’ouvrage.
Faites-moi part de vos commentaires en tant que membre de conseil d’administration d’OBNL. Bonne lecture !
Il y a près de 20 ans, nous avons publié la première édition de L’efficacité du conseil d’administration d’un OSBL dans le but de présenter aux organismes à but non lucratif (OBNL) (aussi appelés OSBL) un exposé des enjeux de la gouvernance. Notre objectif était de les aider à surmonter les obstacles à la mise en place d’un système de gouvernance efficace. Depuis, les pratiques en la matière ont bien évolué. Au fil des années, de nouvelles exigences ont été mises en place à l’intention des sociétés ouvertes et les meilleures pratiques autre fois adoptées par un petit groupe de sociétés sont maintenant devenues la norme au sein de la plupart des organismes.
Deloitte & Touche Region 10 Office(RMZ FUTURA), HITEC City (Photo credit: Wikipedia)
Parallèlement à l’évolution des pratiques de gouvernance, les attentes des parties prenantes se sont accrues et tous les organismes ayant une obligation d’information du public, y compris les OBNL, sont désormais concernés. De nos jours, bon nombre d’OBNL vont au-delà de la simple conformité aux exigences réglementaires et ont adopté des pratiques exemplaires de gouvernance empruntées aux sociétés ouvertes ainsi que des pratiques établies et encouragées par le public et la communauté des OBNL elle-même.Cette troisième édition de L’efficacité du conseil d’administration d’un OSBL traite de la gouvernance des OBNL en fonction de la situation actuelle de la réglementation et des parties prenantes. Elle s’adresse en premier lieu aux administrateurs, car ce sont eux qui assument au final la responsabilité de la gérance de l’organisme. Nous espérons que ce texte permettra au lecteur de mieux comprendre les responsabilités des administrateurs d’un OBNL et l’amènera à orienter son organisme vers des pratiques de gouvernance plus efficaces.
Dans cette édition, nous :
Expliquons d’abord le sens d’une bonne gouvernance et nous soulignons son importance pour les OBNL;
Présentons ensuite le cadre de gouvernance de Deloitte, qui reflète les pratiques exemplaires de gouvernance actuelles et émergentes;
Traitons également en détail de chaque élément de ce cadre en plusieurs volets et proposons une série de questions pour permettre aux administrateurs de comprendre et de surmonter les difficultés au sein de leur propre organisme;
Traitons aussi d’enjeux propres aux OBNL et proposons certaines mesures que les OBNL et leur conseil d’administration peuvent prendre pour y répondre;
Présentons finalement certains outils populaires que Deloitte a conçus pour aider les conseils à s’acquitter de leurs responsabilités.
Aujourd’hui, je partage avec vous la perspective de James Woolery, Deputy Chairman de Cadwalader, Wickersham & Taft LLP, sur les nouveaux défis qui attendent les administrateurs de sociétés dans une ère où les pratiques des investisseurs activistes deviennent de plus en plus intense.
Cet article présente une mise en contexte de la montée des actionnaires activistes dont les activités ont considérablement augmentées au cours des cinq dernières années. En effet, les cibles visées par les activistes sont passées de 3,9 milliards en 2011 à 8,2 milliards en 2012.
Les conseils d’administration semblent avoir été pris au dépourvu face aux comportements « agressifs » d’une large frange de leurs actionnaires. On fait le constat d’un sérieux manque de communication entre le C.A. et ses actionnaires.
Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’article ainsi que quatre suggestions de changement dans la relation administrateurs-actionnaires.
Public company boards have experienced real turbulence for the better part of five years. Some of this turbulence is the product of internal dynamics—the need to improve liquidity, strengthen balance sheets and cut costs. Some is the product of external factors—volatile capital markets and government action and inaction. So, who can blame directors for being cautious? The answer: shareholders and activists.
In response to this turbulence, boards have chosen to seek steady shareholder returns, return shareholder capital and modestly adjust portfolios over executing large-scale transactions, combinations or investments. As a result of this restraint, the overwhelming strength of U.S. corporations is unmistakable: cash balances are at an all-time high and there is an abundance of cheap financing. Yet corporate investment in the economy remains muted.
Directors remain cautious while shareholders are increasingly moving in favor of more aggressive action. The evolving dynamic between boards and the shareholders they serve presents new challenges that require a different set of tools in the boardroom. New efforts to bridge what may be a growing divide between boards and shareholders should be undertaken directly by U.S. boards and management teams with a view toward increasing shareholder value, advancing investment stability, and maintaining sound governance.
L’auteur identifie quatre signaux qui suggèrent un profond changement d’attitude de la part des administrateurs :
1. In a low growth and low yield environment, a vocal group of investors will embrace catalyzing events to drive public company share prices. These investors will typically clamor for short-term liquidity options. A longer-term growth plan is likely to generate indifference from shareholders, particularly in contests where a large number of “event driven” hedge funds invest behind a catalyzing strategy. Profit taking on the institutional investor side can often create a new shareholder base dynamic that is unique to proxy contests.
2. Relations among boards and shareholders of all types should be rethought with an eye toward identifying differences in perspectives in a timely manner. Personal relationships and dialogue between directors and shareholders should be prioritized. Director involvement can and should be developed without interfering with management’s role in advocating the company’s position—often, shareholders are principally concerned with having their views heard by those in the boardroom. Boards that don’t engage with their investors on a continuing basis risk making themselves vulnerable to activists eager to exploit the lack of communication.
3. The existing corporate mechanics around proxy contests are antiquated and in need of reform. Proxy contests often occur in an atmosphere that is confrontational, and the ad hoc nature of the voting and solicitation process is unlikely to produce good results. Further, in proxy contests, there is a real risk that corporate governance rules will be manipulated to drive a short-term agenda, which carries additional risks for shareholders.
Boards need to have their voices heard in the governance debate and rulemaking process. For example, the SEC is contemplating regulating proxy advisory firms such as ISS and Glass Lewis, which effectively control a large portion of votes in proxy contests. The U.S. Chamber of Commerce, the Business Roundtable and other governance groups are challenging the proxy advisors on issues of transparency and conflict of interest. Directors can and should weigh in on this debate.
4. Corporate strategy and policy should be clearly communicated and understood in the marketplace. Directors who fail to present a dynamic, engaged board addressing the fundamental issues facing the corporation will create opportunities for those whose investing style is aggressive and short-term. Substance alone is insufficient to address a heavily marketed and focused adversary. Today, presentation, advocacy and direct engagement are required regularly—not merely in response to a contest. Clearly, the overriding objective is to avoid a contest at all.
Pendant trois minutes, un expert du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) partage une réflexion et se prononce sur un sujet d’actualité lié à la gouvernance.
Cette semaine Sébastien Théberge, directeur principal, Affaires publiques et communication, Ivanhoé Cambridge, explique qu’une crise est l’élément le plus grave auquel fera face une organisation. Ainsi, un plan de gestion de crise est essentiel pour les administrateurs.
Voici les résultats d’une enquête réalisée par le Conference Board portant sur la contestation des administrateurs par des actionnaires engagés insatisfaits. C’est un court extrait, mais il donne le goût de s’abonner au Conference Board …
In 2013, shareholder activists engaged in more proxy contests and set their sights on larger companies. For the January—June 2013 period, the number of proxy contests launched against management of Russell 3000 companies rose to 35, up from 24 during the same period in 2012.
During the same period, there were five contests against S&P 500 companies, which are traditionally less exposed to proxy contests, up from two during the first half of 2012.
While the vast majority of contests were motivated by an attempt to gain a seat on the board of directors, roughly one-quarter of the contests at Russell 3000 companies that held meetings between January 1 and June 30, 2013, sought to obtain control of the board to foster a broader range of strategic, organizational, and governance changes.
Voici un article très intéressant de R. Christopher Small, Coéditeur du HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, qui présente les grandes lignes d’une recherche sur les conséquences encourues par les administrateurs qui font l’objet de contestation de la part des actionnaires.
Comment les carrières des administrateurs sont-elles affectées par un vote de non-confiance des actionnaires ? La recherche indique que les actionnaires n’ont pas beaucoup de pouvoir pour évincer un administrateur qui n’a pas un bon rendement. Cependant, si la contestation est largement diffusée, notamment par une guerre des votes (Proxy Contests), il en résultera un très grand coût pour les directeurs ciblés.
Ci-dessous, un extrait de l’article. Vous pouvez lire le billet paru dans HLS ou consulter le document en détail.
Bonne lecture. Les commentaires sont les bienvenus.
…The fundamental feature of corporate governance is shareholders’ right to elect directors to represent their interests. This shareholder representation by the board of directors is a central component of corporate governance. For corporate governance to be effective, shareholders who are dissatisfied with a board’s performance must have a mechanism to replace directors. If shareholders’ impact on electing and replacing directors is weak, so is the connection between owners and managers.
In our paper, Shareholder Democracy in Play: Career Consequences of Proxy Contests, which was recently made publicly available on SSRN, my co-author, Margarita Tsoutsoura, and I investigate whether proxy contests affect the careers of directors whose companies have been targeted. Specifically, the paper aims to shed light on whether shareholders are able impose a career cost on directors when they are dissatisfied with firm performance. This question is particularly important in today’s environment when activist shareholders often demand reforms in corporate governance. For example, the process of shareholders nominating and electing directors was at the heart of the recent (failed) proxy-access reform that was motivated by the Dodd-Frank Act. Proponents of the reform argued its necessity in increasing the power of shareholders to be able to elect or remove directors from the board (Bebchuk, 2007). On the other hand, critics of this view argued that shareholders already have tools to hold directors accountable (Bainbridge, 2006) …
Shareholders have two main tools to remove poorly performing directors. First, shareholders can use uncontested election. Prior literature has shown that attempts to remove directors through uncontested elections have not been effective. In regular elections, shareholders cannot technically vote against a director, but instead can only withhold their authority to vote in favor of a nominee. Most US firms have plurality voting rules in uncontested elections. As a result, removing directors in uncontested elections is almost impossible. Specifically, a director can be re-elected even if just a few shareholders vote for him. The prospect of shareholders having an effective voice in removing directors in uncontested elections seems limited, and directors do not appear to suffer reputational effects from low votes (Cai et al., 2009).
The second mechanism shareholders have is to discipline directors through proxy contests. Dissatisfied shareholders can nominate an alternative slate of directors by initiating a proxy contest and therefore provide all shareholders with a clear alternative to incumbent nominees. Nevertheless, no evidence exists supporting the idea that directors who are targeted in proxy contests suffer any career consequences. Moreover, existing evidence has led to the conclusion that proxy contests are rarely successful (e.g., Pound, 1988; DeAngelo and DeAngelo, 1989; Ikenberry and Lakonishok, 1993) …
… The final part of the analysis investigates whether the effect of proxy contests varies with observed director or proxy contest event characteristics. We find that independent incumbent directors experience more severe loss of other directorships than insider incumbent directors. Overall, the results indicate the proxy-contest mechanism imposes a significant career cost on incumbent directors. Following a proxy contest, incumbent directors are likely to lose directorships in both targeted and non-targeted companies. Therefore, the proxy-contest mechanism is effective in imposing significant career costs on incumbent directors.
Voici un court texte de Tom Okarma sur quelques comportements à adopter dans le but de redonner le feu sacré à certains administrateurs de votre entreprise à but non lucratif. Bonne lecture.
La responsabilité du conseil d’administration en matière de supervision des politiques générales des fonds de pension de leur entreprise devient de plus en plus importante et demande davantage de temps et d’expertise de la part des membres du conseil.
Voici un article de Barbara Shecter paru dans le Financial Post du 20 août 2013 qui décrit une situation qui préoccupe de plus en plus les banques d’investissement et les investisseurs institutionnels.
J’ai reproduit, ci-après, un extrait qui donne les grandes lignes de cet article. Bonne lecture.
Growing pension liabilities are forcing some company executives and boards to spend an increasing amount of time and energy managing their obligations to future retirees — potentially at the expense of the actual business.
As a result, the issue of managing pension risk has moved onto the agenda in discussions with investment bankers, who have traditionally focused on allocating capital to things such as debt repayments, dividends and acquisitions.
The explanation for this trend, according to those in the banking and advisory business, is that pension obligations have become an “outsized” issue for many companies. Historically low interest rates combined with choppy and unpredictable equity markets have made funding future pension obligations more challenging.
Seasoned investment bankers say discussions about how to manage these obligations, including potentially paying now to get the risk of future pension obligations off a company’s books, flow naturally out of conversations about how to manage capital.
Colin O’Connor for National PostTorstar Corp. is one of the companies around which analysts have begun to discuss pension funding when they talk about other corporate issues affecting stock price. Above, President and CEO David Holland addresses shareholders during the company’s annual general meeting in Toronto in 2010.
“When we talk with clients about how best to use capital to boost their company’s share price or valuation, we’ve traditionally focused on debt repayments, share repurchases, dividend increases, special dividends or acquisitions,” says Don Fox, managing director and head of the financial institutions investment banking at CIBC World Markets. “Over the past couple of years, however, there has been interest from some clients in allocating capital to pension obligations,” he says.
The awareness of potential challenges arising from pension obligations has spread and is no longer confined to the rarified air of pension consultancies, equity analysts have noted, and that means investors are becoming aware of how their investments could be affected.
Torstar Corp. is one of the companies around which analysts have begun to discuss pension funding when they talk about other corporate issues affecting stock price.
Le CAS est heureux de vous dévoiler sa deuxième série de capsules d’experts, formée d’entrevues vidéos.
Pendant trois minutes, un expert du Collège partage une réflexion et se prononce sur un sujet d’actualité lié à la gouvernance. Cette semaine Louis J. Duhamel, associé, stratégie corporative chez Deloitte, présente le rôle du comité des ressources humaines.
Voicile récent rapport annuel publié par la firme Accenture portant sur l’étude de la gestion des risques à l’échelle globale. L’étude a été effectuée auprès de 450 professionnels de la gestion des risques globaux.
Les résultats montrent que la gestion des risques devient de plus en plus intégrée dans la prise de décision notamment dans la budgétisation, les investissements et les stratégies corporatives. Les risques de nature légale sont considérés comme prédominants en ces temps incertains. Le rapport présente les résultats de manière très illustré.
J’ai reproduit, ci-dessous, les quatre conclusions que les auteurs tirent de cette étude internationale. Bonne lecture.
Since publication of the first Accenture Global Risk Management Study in 2009,it is clear that many organizations have made great strides in developing risk management functions, but others have been left behind.
Our 2013 Global Risk Management Study finds nearly all surveyed firms give higher priority to risk management now than they did two years ago. But there is still much room for improvement.
There appear to be large gaps between expectations of the risk management function’s role in meeting broader goals and its perceived performance— for every organizational goal we surveyed. In the following pages we have provided a wealth of data and many examples of how others are addressing the various challenges to more effectively manage risk in an era of greater uncertainty.
The Report lays out in more detail the current market pressures, shares insights on how firms are leveraging the risk management function to respond to these challenges and provides data and examples of what it can mean to be a high performance risk function.
However, to provide some “sign-posts” as you read through the information, we identified four of the more significant key actions which are evidently helping organizations reach their risk capability goals for 2015.
1. Treat risk as a “people game,” developing risk staff with business acumen.
If the risk management function is to play its elevated role more effectively, it increasingly will rely on risk staff with a deep understanding of the broader business.
2. Look ahead, as new types of risks are relentless, and develop capabilities that match tomorrow’s risks.
Risk capability plans should aim to be at least in concert with the organization’s business development plans, and often should be leading, rather than lagging.
3. Manage regulation through a transformational lens.
Many industries are being forced to rethink their business models, processes, reporting and data structures to better enable effective regulatory solutions. Seeking the opportunities to align these efforts with the business change agenda can lessen future complexity.
4. Focus on insight, not just data and analytics, and develop the “human element” of risk technology.
It is important not to miss the forest for the trees: technology, data, and analytics can only have value if their insights can be put into action.
Ces derniers mois, particulièrement depuis les débuts de la commission Charbonneau, le terme « éthique » est sur toutes les lèvres. En créant de nouvelles politiques et en formulant de plus stricts codes de conduite, le Québec tente d’effectuer un grand ménage dans ses organisations. Or René Villemure, éthicien, indique que la province fait fausse route si elle croit régler ses problèmes d’ordre moral en se contentant d’employer des solutions structurelles.
« Quand on nous parle de solutions à apporter aux manquements à l’éthique, tout ce dont on nous parle, c’est de structures, note René Villemure. Or l’éthique est un élément de culture et une affaire de sens. »
Je vous invite à lire cet article de Vincent Ryan paru dans Capital Markets du site CFO. On y décrit un changement significatif dans l’influence que peuvent exercer les actionnaires des grandes sociétés cotées en se rapprochant des positions des activistes, lesquels ont un solide parcours (Track Record). Voici un extrait de ce court article.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus !
Management and the board of directors may assume that a company’s institutional shareholders will be their allies in a fight against an activist investor. They shouldn’t.
Shareholder activists continue to take on boards of directors and management, especially at large companies. Of the 137 financial or board-seat activist campaigns announced as of August 12, nearly 30 percent involved companies with a market capitalization of more than $1 billion at the time the campaign was initiated, according to SharkRepellent.net, up from 20 percent in 2012.
While companies may just be more vulnerable to activist campaigns, experts say a key driver is that institutional shareholders are more often embracing these much-maligned investors instead of siding with the company against them.
“There is real change in how activists are perceived by the investing public,” says Alexander Khutorsky, managing director of The Valence Group, a specialist investment bank. In the past, if an institutional investor didn’t like a company’s performance or its management team, it “voted with its feet” and sold the shares. But now many investors are “more open to outsider influence,” says Khutorsky. “They’re willing to concede that a company could be made better through activism, so they are sticking around and voting for changes.”
A note from SharkRepellent.net highlights “an increased willingness by mainstream mutual funds and other institutional investors to side with activists, which is absolutely essential [for a hedge fund] to effect changes with a small ownership stake, as they often do when targeting larger companies.”
The goals of activists often align with investors: returning excess balance-sheet cash to shareholders, selling underperforming or noncore business units or even ousting an ineffective board of directors.
“As much as management may feel they are being attacked, their shareholders will not necessarily share that view,” Khutorsky says.
In addition, activist investors have a “good track record” of creating value, at least in the nominal sense, says Khutorsky. “The stock [often] goes up so they can show very straightforward returns; they’re not necessarily creating long-term value, but they have credibility in helping shareholders realize near-term value,” he says.
Voici un extrait du récent rapport de PwC sur l’état de la gouvernance aux États-Unis. Le sommaire exécutif reproduit ci-dessous montre clairement l’évolution de la pensée des administrateurs en ce qui a trait aux thèmes suivants :
(1) Évaluation plus sévère de la performance des collègues administrateurs;
(2) Résistances quant au remplacement des collègues administrateurs;
(3) La « stimulation intellectuelle » est la principale motivation à siéger sur un conseil;
(4) Divergences d’opinions quant à la communication d’informations concernant la gouvernance, la rémunération de la direction et les nominations des administrateurs;
(5) Lacunes quant aux politiques de communications avec les parties prenantes;
(6) Peu d’administrateurs sont prêts à reconsidérer la rémunération des hauts dirigeants, même si les actionnaires questionnent la politique;
(7) Augmentation significative de la surveillance des risques par le C.A.;
(8) Différences de perception entre la direction et les administrateurs au sujet de l’influence de diverses parties prenantes sur les stratégies;
(9 Proactivité plus marquées des administrateurs en ce qui a trait aux risques de fraudes;
(10) Importance accrue accordée aux projets en TI, bien que toujours considérée comme insuffisante;
(11) Augmentation importante de l’utilisation de conseillers externes, notamment en TI;
(12) Une majorité d’administrateur (aux É-U) croit que les récentes initiatives règlementaires n’ont pas accrue la protection des investisseurs, mais elles ont contribué à accroitre significativement les coûts;
(13) L’influence des firmes de conseil spécialisées en gouvernance décline.
We are witnessing unprecedented change in the corporate governance world: new perspectives on boardroom composition, higher levels of stakeholder engagement, more emphasis on emerging risks and strategies, and the increasing velocity of change in the digital world. These factors, coupled with calls for enhanced transparency around governance practices and reporting, the very active regulatory and lawmaking environment, and the enhanced power of proxy advisors, are all accelerating evolution, and in some cases creating a revolution, in the boardroom.
In the summer of 2013, 934 public company directors responded to our 2013 Annual Corporate Directors Survey. Of those directors, 70% serve on the boards of companies with more than $1 billion in annual revenue. As a result, the survey’s findings reflect the practices and boardroom perspectives of many of today’s world-class companies. The focus of this year’s research not only reflects in-depth analysis of contemporary governance trends, but also emphasizes how boards are reacting to a rapidly evolving landscape.
These are the highlights:
Directors are even more critical of their fellow directors than last year: 35% now say someone on their board should be replaced (compared to only 31% in 2012). The top three reasons cited are diminished performance because of aging, a lack of required expertise, and poor preparation for meetings.
Replacing a fellow board member can be difficult; 48% cite impediments to doing so. The top inhibitor, cited nearly twice as often as any other factor, is that board leadership is uncomfortable addressing the issue.
Board service is not driven by money or ego. More than half of directors (54%) say that their primary motivation for sitting on a corporate board is intellectual stimulation, 22% see board service as a way to keep engaged, and 17% indicate they simply want to give something back. Remuneration is low on the list.
There is a dichotomy between directors who believe it’s appropriate to communicate about governance issues directly with shareholders and those who do not. Just over 30% say it’s « very appropriate » to communicate about corporate governance issues, and about a quarter say the same about executive compensation and director nominations. But the same or slightly more say director communication about these three areas is « not appropriate. »
Regarding communication with other stakeholders, nearly half of directors say their boards either have no policy or one that’s not useful. Considering the increasing frequency of stakeholder interactions, it’s not surprising that about one-quarter of those without such a policy believe there should be one.
Boards continue to take action in response to say on pay voting results (70%) but few actually reduced compensation (3%). Over one-half of directors say that it would take a negative shareholder vote of 30% or more to cause them to reconsider executive compensation.
The number of directors who believe there is a clear allocation of risk oversight responsibilities among the board and its committees (80%) improved over the prior year by 17 percentage points. Yet half of those who say that there is clarity reflected that it still could be improved.
CEOs and directors have different perspectives on who influences company strategy or what threatens their company’s growth prospects. As reported in PwC’s 16th Annual Global CEO Survey, CEOs see more influence by the media and supply chain partners, while directors believe investors have more clout. Directors are significantly more concerned about the government impairing growth prospects.
Ninety-four percent of directors say they receive information on competitor initiatives and strategy, but nearly a quarter of them wish it were better.
Three-quarters of directors said their boards took additional action to oversee fraud risks. Six of 10 held discussions regarding « tone at the top, » a 14 percentage-point increase from last year. Other actions included increased interactions with members of management below the executive level and having discussions about insider trading controls.
Directors reflected on the increasing importance of the IT revolution at their companies—15% call IT critical, up from 13% in 2012, and the amount of time directors spent overseeing IT increased correspondingly. Despite the fact that about one-third of boards spent more hours overseeing IT, 61% want to spend even more time considering related risks in the coming year, and 55% say the same about IT strategy.
There was a jump in the use of outside consultants to advise boards on IT strategy and risk: from 27% last year to 35% this year. Even more are thinking about it. While most of these were hired on a project-specific basis, the percentage of consultants engaged on a continuous basis doubled from last year.
Almost a third of directors believe their company’s strategy and IT risk mitigation is not adequately supported by a sufficient understanding of IT at the board level. And only about a quarter « very much » agree that the company provides them with adequate information for effective oversight.
The majority of directors have evolved their practices to be more engaged in overseeing traditional IT issues: the status of major IT implementations and the annual IT budget. These account for the highest levels of director engagement (80% and 63%, respectively). But directors say they are not sufficiently engaged in understanding the company’s level of cyber-security spend (24%) and competitors’ leverage of emerging technologies (22%).
Nearly two-thirds of directors (64%) believe recent regulatory and enforcement initiatives have not increased investor protections, and 77% don’t believe such actions have increased public trust in the corporate sector. In addition, 51% think these efforts have not enhanced transparency to stakeholders « very much » or at all.
Nearly three-fourths of directors feel that increased regulation and enforcement initiatives have added costs to companies that exceed the benefits, and 56% believe they have put excessive burdens on directors. Over a third (36%) responded that such initiatives have contributed to unreasonable expectations of director performance.
Despite their perceived increased influence, proxy advisory firms appear to be losing ground when it comes to their credibility with directors. Directors’ ratings of the firms’ independence, thoroughness of work, and quality of voting recommendations all declined in 2013.
A summary of selected insights reflecting the best of the boardroom is included in the first part of this report. The appendix includes other graphs and survey results.
Plusieurs articles reliés à la gouvernance des sociétés :
Le gourou du management dénonce les dérives de l’encadrement traditionnel. Il détermine cinq principes clefs qu’il juge indispensables aux entreprises d’aujourd’hui: les valeurs, l’innovation, l’adaptabilité, la passion, l’idéologie.
Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles. Désormais la Newsletter intègre le fil des nominations des adhérents de l’IFA.
95 ASC de plus !
Mercredi 25 septembre 2013 s’est tenue la cérémonie de remise des Certificats Administrateur de Société des 95 administrateurs et futurs administrateurs ayant réussi le parcours de Certification avec succès entre novembre 2012 et juillet 2013.
Depuis 2010, date de création du Certificat Administrateur de Sociétés, 296 professionnels ont intégré le Certificat, dont 56% de femmes Leur taux de réussite auCertific at Administrateur de Sociétés est de 90%.
Le Certificat Administrateur de Sociétés créé par l’Institut Français des Administrateurs (IFA) en partenariat avec Sciences Po s’adresse aux administrateurs en place,
désireux de renforcer et professionnaliser leurs compétences, comme aux futurs administrateurs. Il comprend treize jours de formation sur six mois environ pour permettre un renforcement des compétences et l’acquisition des connaissances et savoir-faire indispensables à l’exercice d’un mandat.
Les «ASC « en bref
211 Certifiés
58% de femmes, 42% d’hommes
Moyenne d’âge : 53 ans (en France 60 ans)
Expérience professionnelle : 30 ans
65% avaient une expérience d’administrateur avant leur admission
Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du troisième trimestre 2013 (juillet, août, septembre). Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.
On y retrouve des points de vue très bien étayés sur les principaux sujets d’actualité suivants : la recherche de mandats au sein des conseils, la gestion de crises, les devoirs et les responsabilités des administrateurs, la gouvernance des OBNL, la présence des femmes dans les C.A., les fondements de la gouvernance, la réputation de l’entreprise et la fonction de secrétaire du conseil d’administration.
En terme géographique, près du quart des visiteurs sont de France ou de dizaines de pays francophones, et 58 % sont d’origine canadienne. Ceux-ci trouvent leur voie sur le site principalement via LinkedIn (47 %) ou via les engins de recherche (40 %).
Vos commentaires sont toujours les bienvenus et ils sont grandement appréciés; je réponds toujours à ceux-ci. Bonne lecture !
Voici un excellent document publié par André Laurin de la firme Lavery, avec la collaboration d’André Vautour, sur les aspects juridiques et pratiques de la décision de nommer des administrateurs externes sur les C.A. de PME, familiales ou non.
Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’ouvrage ainsi qu’un résumé des points les plus importants à retenir.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.
Plusieurs PME se sont dotées d’un conseil d’administration véritable et ont invité des personnes externes à la société à y siéger. Nul ne saurait nier les bénéfices que peuvent apporter à la direction et à la création de valeurs pour l’entreprise les conseils que peuvent prodiguer des personnes dont l’expérience et les compétences sont pertinentes. Nul ne saurait nier non plus les effets positifs d’une saine gouvernance.
Toutefois, il faut bien constater que nombre d’entrepreneurs sont réfractaires à la création d’un conseil qu’ils ne contrôlent pas complètement. Très souvent, la création d’un conseil a été imposée par le prêteur, l’investisseur ou l’éventualité prochaine d’un appel public à l’épargne.
En effet, l’entrepreneur préfère souvent se passer d’un véritable conseil de crainte de perdre le contrôle et de passer trop de temps en réunions. Par ailleurs, dans certains cas, il formera un comité consultatif formel ou informel composé de certains fournisseurs de services, d’amis ou de connaissances.
Dans ce bulletin, nous rappellerons tout d’abord les devoirs dont doivent s’acquitter les administrateurs de PME et les objectifs ou bénéfices de la gouvernance, pour ensuite suggérer certains modes de fonctionnement que peuvent adopter les administrateurs pour respecter leurs devoirs dans le contexte d’une PME et se protéger contre leur responsabilité potentielle.
À RETENIR
Une saine gouvernance peut et devrait être créatrice de valeurs pour la PME
L’établissement d’une saine gouvernance peut constituer une protection contre la responsabilité potentielle de l’administrateur
Les devoirs généraux de l’administrateur d’une PME sont les mêmes que ceux de l’administrateur d’une grande société (diligence et loyauté)
Les modalités de respect des devoirs et d’implantation de la gouvernance prendront une forme simplifiée et pratique dans le contexte d’une PME
Un cadre de fonctionnement adéquat et une réceptivité de la direction constituent des conditions essentielles à l’acceptation et à l’exercice de la fonction d’administrateur externe
Plusieurs mesures peuvent et devraient être prises à l’initiative de l’administrateur externe.
The goals of activists often align with investors: returning excess balance-sheet cash to shareholders, selling underperforming or noncore business units or even ousting an ineffective board of directors.
Gouvernance | Jacques Grisé 