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Particularités de la présidence d’un conseil d’OBNL | Quelques conseils

31 octobre 2013

Voici quelques conseils très utiles aux personnes qui sont appelées à présider des conseils d’administration d’OBNL. Souvent, ces responsabilités sont confiées à des collègues populaires, jugés compétents dans les relations humaines…

C’est bien; c’est un bon début … mais il y a plus dans la job d’un président de conseil si l’on veut réaliser les objectifs de l’organisation. L’auteur nous fait part de plusieurs autres éléments importants à considérer dans la conduite des réunions d’une organisation à but non lucratif.

Notez que ces conseils sont aussi valables pour d’autres types de sociétés mais, Eugene Fram, l’auteur du blogue, est un expert de la gouvernance des OBNL, et ses suggestions s’appliquent très bien aux particularités de ce genre d’organisation.

Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés. Que pensez-vous d’un huis clos à la fin de chaque réunion ?

The Bottom Line: “Great meetings “are hard to come by. There are almost always moments of frustration and/or apparent progress. It is up to the chair to do a realistic post-mortem after each, recognizing what “works” with his/her constituents to move the organization forward. Some of the above suggestions can help produce tangible impacts that will assuredly merit heart-felt kudos from his/her fellow volunteers.

Chairing Nonprofit Boards or Committees  |  Beware of Accolades !

“Great Meeting!” That’s the pro forma exit line often delivered by nonprofit volunteers to the chair when the meeting is over. The meeting may or may not have been productive; the leader may or may not have been stellar. But it’s in the volunteer’s DNA to toss a parting compliment to the chair, also a volunteer. Here are my suggestions for conducting a meeting that will have at least a chance of earning the accolades.

Reporting on Operations: Keep this section to a minimum. Attach a list of routine, non-financial items to the agenda and make sure it reaches directors a week before the meeting. A Consent Agenda can be used for routine legal items or issues that need to be noted in the minutes.  When directors attempt to micromanage operational issues,(e.g. try to suggest ad copy), the chair needs to take charge and redirect the discussion, perhaps by encouraging the director who is talking to complete the discussion off-line with the CEO .

Strategic/Policy Topics:  These topics should always be central to the agenda, even if they are only updates on the work of board-staff committees.  Completed committee reports need to be allotted substantial sections of the agenda, especially if they are coming up for a final vote.

Avoid Information Dumps:  Examples: A CEO who simply reads the details of accreditation guidelines that nobody will remember.   An enthusiastic staff member who presents a report without having reviewed it with the CEO to make certain he/she stays within the allotted time.  A chair needs to diplomatically interrupt a director unproductively consuming meeting time to give an ad hoc speech.  Many of these problems can be avoided if the CEO and chair anticipated them and have a redirection strategy in place.

Short Meeting

Short Meeting (Photo credit: Accretion Disc)

Focus On Discussing Outcomes & Impacts: Also in the nonprofit environment there is a tendency to have meetings default to discussions of processes instead of outcomes and impacts.  Discussions of processes are more interesting and more tangible.  Outcomes and impacts are more future oriented.  The chair needs to be alert to this default and ready to handle it.

Solving Problems:  After every meeting the CEO and chair need to define what organizational problems have been put to rest as a result of the meeting. However, occasionally a meeting might get out of hand without any problems being solved. Records need to be kept to be certain this doesn’t become a trend.  If it does, the issues must be identifies.

An Offline Suggestion: Most nonprofit volunteer directors only see each other occasionally.  At board and committee meetings, some chairs take 10 minutes at the end of the meeting to ask each one to comment what is going on in their personal or professional lives.  Those who use the technique report it helps with team collegiality.

4 commentaires
  1. Michel Lamontagne permalink

    Un peu pas mal perplexe! Il ne devrait pas y avoir de moule unique pour les OBNL, car chacune a sa culture organisationnelle qu’on doit respecter et toutes sont généralement basées sur du bénévolat qu’on doit constamment motiver. Certains de leurs CAs sont un mélange de comité de direction et de CA, se mêlent allégrement des opérations, qui devraient en principe relever exclusivement de la direction, et d’autres sont plus « matures » et se concentrent plus sur la stratégie et le long terme, ce qui devrait de toute façon toujours être la cas pour un CA. Quatre observations/suggestions. 1. Le rapport verbal de la direction devrait toujours être au début de la rencontre, plus détaillé que ce que suggère la référence plus haut, mettre les membres du CA à jour sur tout et « niveler » ainsi l’information pour que tous les membres soient à jour au même point, avant de discuter et prendre des décisions. 2. Toute l’information, surtout financière et un tableau de bord, ainsi que le rapport écrit de la direction (idéalement « télégraphique » et pas trop long) devrait avoir été communiqué une fin de semaine à l’avance, et surtout, lu par les membres avant la rencontre, ce qui sauve un temps considérable. 3. Il devrait toujours y avoir une évaluation de rencontre (une page, 5 ou 6 questions courtes) que les membres du CA doivent remplir anonymement avant de quitter la rencontre (avec possibilité de commentaires écrits en bas), être compilé anonymement par le secrétaire, et remis prestement au PCA, pour qu’il en tienne compte et fasse rapport verbalement et brièvement au début de la rencontre suivante. L’idée est de fournir aux membres du CA un exutoire s’ils ont des frustrations et permettre au PCA de jouer son rôle rassembleur. 4. Idéalement, il faut comme membre du CA recevoir d’abord de l’information sans discussion en début de rencontre (un défi de discipline!), et ensuite, discuter dans l’ordre et prendre des décisions. Sinon, mon expérience est que c’est très difficile autrement de contrôler la durée de la rencontre, qui devrait idéalement ne jamais durer plus de deux heures, sinon, ça devient un « free for all » avec de l’information parcellaire. Le tout, bien sûr, à adapter selon la culture de l’organisation et les pratiques déjà établies, qu’on a intérêt à changer, le cas échéant, par consensus et graduellement.

    • Cher Michel,

      J’apprécie et je respecte ton input sur un sujet qui est d’une grande complexité car extraordinairement influencé par la culture des OBNL. À mon avis, le manque de compréhension du rôle des administrateurs est souvent à l’origine des dysfonctions de gouvernance. Une formation appropriée serait la bienvenue !

      • Michel Lamontagne permalink

        En effet… le CAS devrait en avoir une ! D’autre en donnent.. mais beaucoup de consultants et de profs dans la mêlée… qu’on ne combine pas assez avec des gens d’affaires expérimentés sur des OBNL.

      • Tout à fait d’accord avec la contribution essentielle de praticiens à une telle formation.

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