Catégorie : Communication

Quels seront les sujets à l’ordre du jour des CA en 2023 ?


 

L’article paru aujourd’hui dans Harvard Law School Forum a été publié par Carey Oven, associée directrice nationale du Center for Board Effectiveness et Chief Talent Officer, Caroline Schoenecker,  directrice de l’expérience et Robert Lamm, conseiller principal indépendant.

Cette publication montre clairement ce qui fera l’objet des sujets à l’ordre du jour des conseils d’administration pour les années à venir. J’ai utilisé l’outil de traduction Google pour présenter le texte en français lequel a subi de multiples ajustements.

Les CA sont toujours intéressés par les nouvelles préoccupations en matière de gouvernance.

Bonne lecture !

The 2023 board agenda

 

8 Tipps für ein erfolgreiches Meeting | Nordantech

 

Introduction

Plus les choses changent…

L’ordre du jour du conseil d’administration s’est d’abord concentré sur les « sujets brûlants » de l’année à venir en janvier 2018. [1]   Regarder cette publication cinq ans plus tard est instructif ; il nous rappelle que même si de nombreux nouveaux sujets sont susceptibles d’être à l’ordre du jour du conseil en 2023, certains sujets continuent d’être au premier plan des considérations du conseil, même si les détails ont changé à certains égards.

Bien sûr, de nombreuses questions ont été ajoutées à l’ordre du jour du conseil depuis 2018 et resteront des priorités en 2023. Les nouvelles questions les plus importantes concernent peut-être le rôle de la société dans la société en général. Ce sujet a fait l’objet d’une attention particulière en 2019, lorsque la Business Roundtable a publié sa « Déclaration sur l’objet de la société » [2] menant à des discussions sur la question de savoir si les sociétés ont des obligations envers des groupes autres que les actionnaires, tels que les employés, les clients, les fournisseurs et les communautés dans lesquelles elles opèrent. Parmi les autres préoccupations sociétales qui ont eu un impact sur les salles de conseil, citons une myriade d’événements qui peuvent avoir contribué à l’orientation plus large de DE&I, ce qui a conduit les entreprises et leurs conseils d’administration à se demander s’ils offrent des environnements de travail équitables et inclusifs, et la pandémie de COVID-19, qui continue d’avoir un impact sur les entreprises en ce qui concerne des questions telles que la santé et le bien-être des employés et la nature fondamentale du travail et du lieu de travail.

Nous discutons ci-dessous de certains des sujets critiques qui sont restés relativement constants au cours des cinq dernières années, ainsi que des sujets nouveaux et émergents qui seront probablement à l’ordre du jour du conseil en 2023.

Composition et compétences du conseil

En 2023 comme en 2018, la composition du conseil est un domaine d’intérêt principal pour les conseils. De plus, certaines des questions que les conseils d’administration aborderont probablement en 2023 ont également des implications importantes pour la composition du conseil d’administration.

La cybersécurité est l’une de ces questions. Cela reste une préoccupation majeure pour les entreprises et leurs conseils d’administration, et de nombreux conseils d’administration ont envisagé l’opportunité d’ajouter des administrateurs possédant une gamme de compétences allant de l’expertise en cyberrisque à la maîtrise générale de la technologie. Ce sujet a été abordé en 2022 dans les propositions de la Securities and Exchange Commission (SEC) qui imposeraient de nouvelles exigences de divulgation concernant la cybersécurité, y compris « si un membre du… conseil d’administration possède une expertise en cybersécurité et, le cas échéant, la nature de cette expertise ». [3] Un certain nombre de commentaires soumis à la SEC sur cette proposition remettent en question la nécessité et l’opportunité de cette exigence, notant qu’il n’est pas possible d’ajouter un « expert » sur chaque sujet que les conseils doivent aborder et que d’autres administrateurs peuvent se fier indûment sur un « expert » sur un sujet donné.

Cependant, que cette exigence soit adoptée telle qu’elle a été proposée, retirée de la règle finale ou quelque chose entre les deux, les conseils d’administration resteront presque certainement concentrés sur la présence d’un ou plusieurs membres ayant un certain degré d’expérience ou de connaissances en technologie.

D’autres domaines d’intérêt du conseil en développement ont également des répercussions sur la composition du conseil. Les données suggèrent que les entreprises ne cherchent plus à limiter les recherches de nouveaux membres du conseil d’administration aux personnes qui occupent ou ont déjà occupé le poste de directeur général. [4]   De plus en plus, les conseils d’administration recherchent des administrateurs ayant de l’expérience dans les domaines où leurs entreprises ont les plus grands besoins ; les entreprises en contact direct avec les consommateurs peuvent chercher à ajouter des administrateurs ayant une expérience en marketing ; les entreprises ayant des opportunités de stratégie en matière de capital humain peuvent envisager d’ajouter des administrateurs qui ont servi comme CHRO ou dans des fonctions similaires ; et les entreprises ayant des activités internationales peuvent envisager d’ajouter des administrateurs ayant une formation en géopolitique.

Technologie et cyberrisque

Il y a cinq ans, la discussion sur les risques technologiques se concentrait presque entièrement sur les risques associés aux nouvelles technologies, tels que les risques perturbateurs et les problèmes éthiques associés à l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) ; Le « piratage » a été mentionné, mais il ne semble pas avoir été un sujet de préoccupation majeure.

Alors que les risques, les défis et les opportunités associés aux perturbations et à l’utilisation de l’IA restent à l’ordre du jour du conseil d’administration, la discussion s’est clairement déplacée vers la cybersécurité, reflétant peut-être l’augmentation du nombre et de la gravité des cyberattaques ainsi que le plus grand degré de confiance désormais placé sur les infrastructures numériques. Comme indiqué ci-dessus, la cybersécurité est devenue suffisamment importante pour générer des propositions de la SEC qui élargiraient considérablement les divulgations sur le sujet, y compris la mesure dans laquelle le conseil s’appuie sur des employés et/ou des conseillers externes pour l’aider à s’acquitter de ses fonctions de surveillance en matière de cybersécurité, comment souvent, le conseil discute de la cybersécurité et si le conseil comprend des personnes ayant une expertise en cybersécurité. Le conseil d’administration devra peut-être participer aux discussions sur l’infrastructure et l’architecture technologique plus large compte tenu des implications sur les risques, l’innovation, les implications éthiques potentielles et les contrôles. Même en l’absence d’exigences de la SEC, les investisseurs continueront probablement à s’attendre à ce que les conseils d’administration traitent les risques de cybersécurité et divulguent comment les conseils d’administration le font.

Stratégie et risque

Bien que certains sujets à l’ordre du jour des conseils d’administration de 2018 se soient estompés et que de nouveaux points soient apparus, la stratégie et le risque sont des éléments pérennes en tête de l’ordre du jour du conseil, au sens figuré sinon au sens littéral. En fait, l’expérience montre que les conseils d’administration se concentrent encore plus sur la supervision des stratégies de leurs entreprises. Il est révolu le temps où les conseils d’administration et les membres supérieurs de la direction organisaient une retraite stratégique annuelle, mais se concentraient rarement, voire jamais, sur la stratégie jusqu’à la prochaine retraite. Aujourd’hui, les conseils d’administration discutent régulièrement d’un aspect de la stratégie au plus, sinon à toutes les réunions, en posant des questions telles que celles-ci : « Quelles mesures avons-nous prises pour mettre en œuvre notre stratégie ? » « Où en sommes-nous dans le processus de mise en œuvre ? » « Notre stratégie s’avère-t-elle viable ? “A-t-elle besoin d’être peaufinée, de subir des ajustements importants, ou d’être abandonné ? « Avons-nous besoin de pivoter compte tenu des risques associés à certains objectifs stratégiques ? » Et ainsi de suite.

La surveillance des risques demeure également un point prioritaire à l’ordre du jour des conseils d’administration, d’autant plus que le nombre et la gravité des risques semblent augmenter de jour en jour. Par exemple, en 2018, peu d’entreprises, voire aucune, n’avaient prévu les risques d’une pandémie mondiale, les perturbations qu’elle entraînerait dans les chaînes d’approvisionnement mondiales, les défis économiques actuels et les domaines prioritaires du capital humain tels que la santé au travail, le bien-être et les risques culturels globaux.

En raison de la prolifération de nouveaux risques, les conseils d’administration — et les comités d’audit — peuvent vouloir réexaminer les programmes de risque d’entreprise de leurs entreprises pour déterminer si ces programmes traitent de nouveaux risques et ne deviennent pas un simple processus de « cocher la case ». Pour surveiller efficacement ces risques, les comités d’audit devraient recevoir un tableau de bord des risques les plus importants pour s’assurer que de nouveaux risques sont ajoutés et pour faciliter la compréhension de la façon dont les vulnérabilités aux risques spécifiques et les niveaux d’impact changent d’un trimestre à l’autre.

Questions relatives au lieu de travail et à la main-d’œuvre

Dès septembre 2020, il a été reconnu que les stratégies de main-d’œuvre devenaient aussi importantes que les stratégies commerciales pour les conseils d’administration :

‘Les événements liés à la pandémie… ont propulsé la gestion des effectifs au premier plan des programmes des conseils d’administration. Dans de nombreux cas, une réflexion tardive de la stratégie commerciale et technologique, la gestion de la main-d’œuvre est désormais une priorité majeure, sur un pied d’égalité avec d’autres domaines clés sur lesquels le conseil d’administration se concentre. [5]

Bien que la pandémie de COVID-19 ait pu précipiter l’attention du conseil sur les questions de main-d’œuvre, d’autres préoccupations ont renforcé la nécessité d’une plus grande attention du conseil sur le sujet :

‘… [Les commissions commencent à reconnaître que l’agence est passée des employeurs aux travailleurs ; la main-d’œuvre recherche un travail plus significatif, une plus grande concentration sur le bien-être avec des considérations telles qu’une plus grande flexibilité de temps et de lieu, et des modèles d’emploi et des parcours de carrière plus personnalisés et agiles. Selon le Bureau of Labor Statistics des États-Unis, 47,8 millions de personnes aux États-Unis ont quitté leur emploi en 2021, le plus grand nombre enregistré… depuis au moins 2001. Dans ce qui a été surnommé ‘la grande démission’, les démissions ont représenté 69,3 % du total des séparations en 2021. » [6]

Les exigences réglementaires ont également amené les conseils à se concentrer sur les questions liées au lieu de travail. Fin 2020, la SEC a adopté de nouvelles exigences de divulgation relatives aux ressources en capital humain. [7] Et la SEC a indiqué que davantage d’exigences de divulgation à ce sujet sont susceptibles d’être imposées à court terme.

Quelles qu’en soient les causes, les conseils d’administration se sont beaucoup plus concentrés sur les lieux de travail et les effectifs de leurs entreprises que par le passé, lorsque les questions relatives aux employés étaient autrefois considérées comme relevant principalement, sinon exclusivement, de la timonerie de la direction.

Changement climatique

Alors que les impacts du changement climatique sont devenus plus apparents ces dernières années, les investisseurs — principalement de nombreux grands investisseurs institutionnels — ont de plus en plus pressé les entreprises de prêter attention au changement climatique, souvent en cherchant à s’engager à réduire les émissions ou à prendre d’autres mesures concrètes. Associée à cette pression, on s’attend à ce que les conseils d’administration élargissent leur surveillance pour examiner le rôle de leurs entreprises dans le changement climatique, et voir comment ce rôle devrait changer. Dans certains cas, les investisseurs ont poussé à redoubler d’efforts pour atteindre la ‘durabilité’, c’est-à-dire s’assurer que les activités de l’entreprise peuvent rester viables et se développer ; dans d’autres, l’objectif est plus large : s’attaquer au changement climatique sur une base plus large.

Bien sûr, il existe de nombreuses réglementations entourant le changement climatique à tous les niveaux de gouvernement – local, étatique et fédéral. Cependant, jusqu’à relativement récemment, cela ne semblait pas être une priorité de l’ordre du jour de la SEC. Cela a commencé à changer à la fin de 2020, alors que des commissaires individuels ont prononcé des discours ou d’autres déclarations publiques sur l’importance de la divulgation du changement climatique, et le personnel de la SEC a intensifié son examen des divulgations, ou, dans certains cas, de l’absence de divulgation, concernant le changement climatique et son impact sur le présent et l’avenir de l’entreprise. Plus récemment, en 2022, la SEC a proposé des exigences de divulgation étendues dans ce domaine, y compris des divulgations concernant les émissions, la surveillance du conseil d’administration et d’autres questions. Les propositions ont reçu plus de 14 000 commentaires, ce qui pourrait être un record, et l’adoption de règles définitives sur le sujet peut entraîner des litiges contestant la règle. Dans l’intervalle, cependant, de nombreux conseils s’intéressent à la question et y prêteront certainement plus d’attention en 2023.

Le rôle de l’entreprise dans la société

Peut-être qu’aucun sujet commercial n’a suscité autant de controverse ces dernières années que le rôle de l’entreprise dans la société. La déclaration de la table ronde des entreprises de 2019 évoquée ci-dessus a peut-être suscité des conversations entre les parties prenantes, ce qui a accru les attentes des entreprises d’aujourd’hui. Par exemple, parmi les 10 principales conclusions du baromètre de la confiance Edelman 2022 figurait que ‘les entreprises doivent intensifier leurs efforts sur les questions de société’, ‘le leadership sociétal est désormais une fonction essentielle des entreprises’ et ‘les entreprises doivent montrer la voie pour briser le cycle de la méfiance. .’ [8]Certaines entreprises ont répondu à ces attentes en s’exprimant ouvertement sur les questions sociales, tandis que d’autres ont fait l’objet de critiques de la part des clients et des salariés. Il est important que les conseils d’administration travaillent avec la direction pour s’assurer qu’ils discutent et, dans certains cas, ont une politique sur la façon dont, le cas échéant, l’entreprise s’exprimera publiquement sur ces sujets sensibles, en d’autres termes, quelle que soit la position de l’entreprise sur la responsabilité sociale, son conseil d’administration doit être attentif au sujet et guider la direction en conséquence.

Il est également essentiel de noter que le rôle de la société dans la société est sans doute un défi unique pour les conseils, car, contrairement aux autres questions abordées ci-dessus, il n’a pas été considéré comme une partie essentielle du rôle du conseil jusqu’à très récemment. Les entreprises traitent depuis longtemps les problèmes des employés et de la main-d’œuvre, même si leurs conseils d’administration ont largement laissé ces problèmes à la direction. De même, les entreprises ont longuement réfléchi aux aspects de la durabilité ; par exemple, les entreprises de ressources naturelles ont dû tenir compte de l’épuisement des ressources, et les entreprises opérant dans des zones sujettes à des conditions météorologiques violentes ou sismiques ont pesé ces problèmes pendant de nombreuses années. En revanche, la responsabilité sociale, qui est étroitement liée à l’activisme social, est un phénomène relativement récent qui peut présenter des défis uniques pour les conseils d’administration.

Enfin, le conseil lui-même

Les sujets abordés ci-dessus ne représentent qu’un échantillon de ce qui apparaîtra probablement à l’ordre du jour des conseils d’administration en 2023. Il y a beaucoup, beaucoup plus de sujets qui pourraient être discutés, y compris de nombreux sujets pérennes ainsi que de nombreux nouveaux.

En d’autres termes, les conseils ont beaucoup à faire. Et bien que les statistiques indiquent que le temps que les administrateurs consacrent aux affaires du conseil augmente, il y a une limite au temps qu’ils peuvent y consacrer. En conséquence, il semble qu’un autre point à l’ordre du jour du conseil d’administration de 2023 sera l’efficacité du conseil lui-même. Les conseils d’administration cherchent à développer et à améliorer des moyens de faire les choses plus efficacement, allant d’une plus grande utilisation des soi-disant ‘programmes de consentement’ à l’optimisation des rôles des comités, ou éventuellement à la formation de comités supplémentaires, pour s’acquitter de la myriade de responsabilités du conseil.

Attentes pour l’avenir

Il semble certain que les responsabilités des conseils d’administration continueront d’augmenter, peut-être à un rythme rapide, et que peu de sujets auxquels les conseils d’administration seront confrontés disparaîtront ou deviendront plus faciles à gérer. Cependant, il y a lieu d’être optimiste. Au fil des décennies, et certainement au cours des cinq dernières années, les conseils d’administration ont démontré qu’ils sont remarquablement résilients et capables de relever des défis que personne n’avait anticipés. En fait, nous pouvons regarder en arrière dans cinq ans et nous demander pourquoi nous étions inquiets.

Notes de fin

1  Debbie McCormack et Bob Lamm, ‘The 2018 boardroom agenda—Dealing with challenges old and new’, Deloitte, janvier 2018. (retourner)

2 Business Roundtable, ‘Business Roundtable redéfinit l’objectif d’une société pour promouvoir ‘une économie qui sert tous les Américains’’, communiqué de presse, 19 août 2019. (retourner)

3 Securities and Exchange Commission (SEC), ‘Gestion des risques de cybersécurité, stratégie, gouvernance et divulgation des incidents’, 9 mars 2022. (retourner)

4 Spencer Stuart,  2022 US Spencer Stuart 2022 Board Index .(retourner)

5 Erica Volini, Steve Hatfield et Jeff Schwartz, ‘La main-d’œuvre occupe le devant de la scène : l’évolution du rôle du conseil’, Deloitte, septembre 2020. (retourner)

6 Michael Stephan et al., ‘Prioritizing human capital—modern challenges and the board’s role’, Deloitte, novembre 2022. (retourner)

7 SEC, ‘Modernisation de la réglementation SK Items 101, 103, and 105’, 26 août 2020. (retourner)

8  Edelman, ‘The Trust 10’ du  Baromètre Edelman Trust 2022(retourner)

Analyse des résultats d’un sondage mené par la NACD | Principales tendances qui influenceront les décisions des CA en 2023


 

L’article paru dans Harvard Law School sous la plume de Ted Sikora, chef de projet, des sondages et des analyses commerciales chez NACD, met en lumière les résultats du dernier sondage sur les tendances qui auront le plus grand effet sur les entreprises des répondants au cours de l’année 2023.

J’ai utilisé l’outil de traduction de Google afin de vous présenter les points saillants de l’article.

Bonne lecture !

 

Analyser les Resultats d'un Sondage | Ba-Click

 

Si 2020 a été l’année de la pandémie de COVID-19 et que 2021 a été l’année de la reprise, 2022 a offert peu de répit aux administrateurs supervisant les entreprises dans un environnement commercial chaotique. Pour mieux comprendre les principales tendances qui auront une incidence sur les conseils d’administration en 2023 et la façon dont les administrateurs prévoient de s’adapter, l’Association nationale des administrateurs de sociétés (NACD) a de nouveau mené son enquête annuelle sur les tendances et les priorités des conseils d’administration. Le rapport d’enquête de cette année comprend les commentaires de plus de 300 administrateurs, qui détaillent leurs attentes pour l’année à venir, ainsi que les principaux domaines d’amélioration qu’ils jugent importants. [1]

TOP TENDANCES

Les administrateurs ont été invités à sélectionner les cinq principales tendances qui, selon eux, auront le plus grand effet sur leur entreprise au cours de la prochaine année. Il n’est pas surprenant que l’inflation et la menace d’une récession économique soient au cœur des préoccupations. Après plusieurs mois d’inflation record, la menace d’une récession plane sur le paysage des affaires, 64 % des répondants la sélectionnant parmi leurs principales préoccupations. Alors que l’inflation persiste malgré une série de hausses de taux d’intérêt initiées par la Réserve fédérale, le pessimisme s’est accru à l’égard des perspectives de l’économie américaine. (Voir la figure 1.) En fait, seulement 29 % des répondants pensent que l’économie des États-Unis se dirige vers un « atterrissage en douceur », c’est-à-dire endiguer l’inflation tout en évitant une récession d’ici la mi-2023. Pendant ce temps, 65 % anticipent une récession, et 6 % anticipent une grave récession. (Voir Figure 2.)

Alors que les entreprises se réorganisent en vue d’un éventuel environnement de récession, la concurrence pour les personnes talentueuses qui peuvent les accompagner restera forte. Malgré les gros titres faisant état de licenciements importants et de gels des embauches dans le secteur de la technologie, le marché du travail reste historiquement tendu par rapport aux mesures traditionnelles, avec un ratio chômeurs/offres d’emploi de 0,5 en septembre 2022. [2] Plus de la moitié des répondants (59 %) ont indiqué que la concurrence accrue pour les talents est une préoccupation majeure. (Voir Figure 1 ci-dessous.)

Les perturbations des chaînes d’approvisionnement mondiales survenues pendant la pandémie ont alimenté l’inflation tout au long de 2022. L’invasion russe de l’Ukraine en février 2022 a encore amplifié les défis de la chaîne d’approvisionnement, et 37 % des personnes interrogées s’attendent à ce que les problèmes de chaîne d’approvisionnement aient un impact important sur leurs entreprises. l’année à venir. (Voir Figure 1 ci-dessous.)

Notamment, l’impact de la pandémie de COVID-19 et la garantie d’un environnement de travail sécuritaire pour les employés ne sont pas une priorité pour les administrateurs. Alors que les épidémiologistes doivent encore parvenir à un consensus quant à savoir si le virus est devenu endémique, une expérience plus large de la gestion du virus, l’acclimatation au travail à distance et la confiance dans l’efficacité des vaccins et des médicaments ont atténué les inquiétudes des directeurs par rapport à d’autres problèmes.

Collectivement, ces tendances auront une incidence sur la façon dont les conseils d’administration gouverneront à l’avenir, tant à long terme qu’à court terme.

L’AVENIR DE LA GOUVERNANCE DU CONSEIL

Comme indiqué dans le rapport Future of the American Board de la NACD , publié en octobre 2022, « étant donné que la gouvernance dépend fortement du contexte, l’évolution de l’environnement a des implications sur les pratiques de gouvernance ». [3] À la lumière de la myriade de tendances touchant les entreprises, les répondants sont d’accord avec les conclusions du rapport selon lesquelles la façon dont les conseils d’administration fonctionneront à l’avenir devra s’adapter.

Certains de ces changements se produiront alors que les conseils d’administration s’efforcent de fournir des conseils et une surveillance dans un monde complexe et en évolution rapide. Plus de la moitié (56 %) des répondants, par exemple, s’attendent à voir un engagement beaucoup plus profond et plus fréquent des conseils d’administration américains sur la stratégie au cours des trois prochaines années, et 45 % des répondants prévoient une augmentation considérable du temps consacré au service du conseil.

D’autres changements peuvent être provoqués et/ou accélérés par des pressions externes, que ce soit par les parties prenantes, les régulateurs ou la société en général. Par exemple, 85 % des répondants estiment que les conseils d’administration manquant de diversité deviendront moins acceptables avec le temps. L’indépendance de la direction du conseil d’administration est un autre exemple, 57 % des répondants indiquant que la pratique consistant à combiner les rôles de président du conseil d’administration et de PDG sera de moins en moins acceptable.

PRIORITÉS D’AMÉLIORATION

Alors que les tendances et les pressions externes motivent les changements dans la façon dont les conseils fonctionnent, les conseils devront examiner leur performance et leurs pratiques de gouvernance et prioriser les domaines à améliorer. Les sections suivantes passent en revue les principales opportunités identifiées par les administrateurs dans les relations conseil-direction, les questions de surveillance et les opérations du conseil.

Relations Conseil-Direction

Avoir le bon leader à la barre est de plus en plus critique et difficile à une époque de changements vastes et rapides. Trente-sept pour cent des répondants ont indiqué que leur conseil n’avait pas alloué suffisamment de temps de réunion à la planification de la relève du chef de la direction au cours des 12 derniers mois, et 32 ​​% jugeaient « très important » que leur conseil améliore ses pratiques en matière de planification de la relève du chef de la direction. (Voir la figure 3.) Alors que le roulement des PDG du Russell 3000 a ralenti au cours de la pandémie, il a augmenté en 2022. [4]

Le succès mutuel du PDG et du conseil dépend de leur capacité à gérer leur relation, visant une « tension constructive et saine », comme le recommande le rapport Future of the American Board. [5] Cette tension découle des devoirs du conseil en tant que surveillant et caisse de résonance. Il s’agit d’un équilibre délicat à trouver, et 56 % des répondants estiment que la relation entre leur conseil d’administration et leur PDG est un domaine d’amélioration important. (Voir Figure 3, ci-dessus.)

Surveillance du conseil

Compte tenu de l’augmentation attendue de l’engagement du conseil d’administration sur la stratégie au cours des trois prochaines années, il n’est pas surprenant que la surveillance de la stratégie de l’entreprise reste un domaine d’amélioration clé pour de nombreux conseils d’administration. Soixante-dix pour cent des répondants ont indiqué que l’amélioration de l’élaboration et de l’exécution de la stratégie était importante ou très importante. (Voir Figure 4.)

Pourtant, les responsabilités de surveillance des administrateurs s’étendent, et les administrateurs voient de plus en plus la valeur d’avoir une expérience diversifiée. Le rapport Future of the American Board recommande que « le conseil d’administration rassemble une variété de compétences, d’expériences et de points de vue pertinents pour les activités de l’entreprise dans un environnement propice à la prise de décisions consensuelles après une discussion approfondie et vigoureuse à partir de divers points de vue ». [6] La majorité (82 %) des répondants ont indiqué que la diversité élargit les perspectives et l’expertise du conseil. Un autre 64 pour cent ont indiqué que la diversité améliore la capacité d’un conseil à identifier ces lacunes en matière d’information/compétences en premier lieu.

Alors que 74 % des répondants indiquent que la composition et l’expertise de leur conseil d’administration sont adaptées pour répondre aux besoins changeants de l’entreprise au cours des prochaines années, lorsque des facteurs spécifiques de risques émergents sont pris en compte, de nombreux conseils d’administration sont moins confiants. (Voir la figure 5.) Environ un tiers des répondants estiment que leur conseil n’a pas la capacité et l’expertise nécessaires pour superviser des domaines tels que la cybersécurité (34 %) ou les risques géopolitiques (31 %). (Voir Figure 6.)

C’est également le cas de la surveillance climatique : 41 % des répondants voient une opportunité d’accroître la capacité et l’expertise de leur conseil d’administration pour surveiller les questions climatiques. Cependant, fait intéressant, seuls 28 % des répondants ont estimé qu’il était « important » ou « très important » que leur conseil améliore ses pratiques en matière de gouvernance climatique. (Voir la figure 6.) Ce sentiment varie selon l’industrie. Par exemple, seuls 4 % des répondants du secteur financier ont indiqué qu’il était « très important » que leur conseil d’administration améliore la surveillance en matière de climat, et 20 % ont déclaré que ce n’était « pas du tout important ». Pendant ce temps, parmi les répondants du secteur de l’énergie, 24 % ont déclaré qu’il était « très important » que leur conseil d’administration s’améliore dans ce domaine, contre seulement 8 % qui estimaient que ce n’était « pas du tout important ».

Opérations du conseil

Les administrateurs cherchent également à améliorer la dynamique au sein de la salle de conférence. Environ la moitié des répondants ont indiqué qu’il est « important » ou « très important » qu’ils améliorent la rigueur de la prise de décision du conseil (47 %) ou la franchise des discussions du conseil (45 %) au cours des 12 prochains mois. (Voir Figure 7.)

Il a été noté ci-dessus que l’amélioration de la diversité au sein du conseil peut combler les lacunes en matière d’expertise. De même, des améliorations aux pratiques d’inclusion du conseil peuvent améliorer la dynamique du conseil. Dans l’ensemble, 76 % des répondants ont indiqué que les pratiques d’inclusion efficaces créent un dialogue plus riche dans la salle de conférence et 61 % ont indiqué que ces pratiques permettent une prise de décision de meilleure qualité sur les questions de gouvernance clés. Cependant, 42 % des répondants estimaient que leur conseil disposait de peu de temps pour discuter de l’inclusion au niveau du conseil compte tenu d’autres priorités.

Fait intéressant, l’intégration a été classée au dernier rang des problèmes opérationnels du conseil à améliorer. Le processus d’intégration peut donner aux nouveaux administrateurs une compréhension de la dynamique du conseil d’administration et des règles d’engagement non écrites entre les administrateurs et entre le conseil et la direction, les transformant en administrateurs très performants.

CONCLUSION

Chaque année, des tendances clés spécifiques inspirent des changements à long et à court terme dans les pratiques de gouvernance d’entreprise, qui, à leur tour, obligent les conseils à s’améliorer et à se réoutiller pour s’adapter. Une année 2022 très mouvementée laisse présager d’autres changements à venir en 2023, et les conseils doivent rester vigilants et continuer à s’améliorer pour suivre le rythme de l’évolution du monde de la gouvernance.

Notes de fin

1 L’enquête NACD 2023 sur les tendances et les priorités des conseils d’administration s’est déroulée sur le terrain du 25 octobre au 10 novembre 2022.(retourner)

2 Bureau of Labor Statistics des États-Unis, Graphics for Economic News Releases, « Nombre de chômeurs par offre d’emploi, corrigé des variations saisonnières. ”(retourner)

3 NACD, The Future of the American Board Report (Arlington, VA : NACD, 2022), p. dix.(retourner)

4 Jena McGregor,  » Le chiffre d’affaires des PDG reprend à mesure que la pandémie diminue, mais pas pour de mauvaises performances « , publié sur Forbes CEO Next.(retourner)

5 NACD, The Future of the American Board Report (Arlington, VA : NACD, 2022), p. 32.(retourner)

6 NACD, The Future of the American Board Report (Arlington, VA : NACD, 2022), p. 49.(retourner)

Pourquoi les cadres « éthiques » sont-ils encore si bien payés ?


Pourquoi les CEO et les hauts dirigeants sont-ils toujours hyper payés, même dans des organisations qui sont reconnues pour leur approche éthique ?

L’article de Sandy Pepper* tente d’apporter une explication à ce phénomène.

La façon dont le marché du travail fonctionne — ou ne fonctionne pas — présente un dilemme pour les comités de rémunération en ce qui concerne la rémunération des dirigeants.

Comment expliquer cette situation ?

Selon l’auteur, quelque chose est cassé dans le système de rémunération des entreprises. Les CEO et les hauts dirigeants « sont les bénéficiaires les plus chanceux d’une défaillance du marché. L’isomorphisme et le dilemme du comité des rémunérations ont conduit à une inflation galopante des hauts salaires ».

L’auteur donne des explications très séduisantes aux dilemmes des comités de rémunération, mais il ne propose pas une solution toute faite.

Qu’en pensez-vous ?

Bonne lecture !

Why are ‘ethical’ executives still highly paid?

ethics high pay
Image: naum/Shutterstock.com

A fundamental problem in business ethics is deciding which moral code should apply. Many religions have something to say about commercial practice. There are ‘Christian business ethics’ and ‘Islamic business ethics’.

One of the earliest texts which discusses morality and commercial practice is the Tirukkural, a Tamil book dating back to the 5th century or even earlier. Modern philosophers, attempting to develop secular systems, have proposed Neo-Aristotelian and Neo-Kantian approaches.

Milton Friedman famously articulated the neoliberal perspective on business ethics when he wrote: ‘in a free-enterprise private-property system, a corporate executive is an employee of the owners of the business. He has a direct responsibility to his employers. That responsibility is to conduct the business in accordance with their desires, which generally will be to make as much money as possible’.

As an aside—it is only occasionally noted that Friedman goes on to add: ‘while conforming to the basic rules of society, both those embodied in law and those embodied in ethical custom’—which arguably begs the question of what is ‘ethical custom’ in the first place.

One of the most compelling frameworks for thinking about the moral obligations that private actors have towards each other in a market economy was articulated a few years ago by the Canadian philosopher Joseph Heath. The ‘Market Failures Approach’ to business ethics, as it is known, shows that a moral code can be developed from the basic idea that the fundamental obligation of managers is to ensure that markets operate efficiently.

Between 2000 and 2015, FTSE 100 CEO pay increased at an average rate of around 10% per year… recent reports suggest it is rising steeply again
‘Market failures’, such as monopolies, oligopolies and cartels, and ‘negative externalities’, such as pollution and climate change, become ethical issues. For any economists who are reading this, stated formally Heath’s argument is that, if general equilibrium theory is critical to maintaining an efficient economy, then it should be a normative ethical principle as well as a positive economic principle.

One of the issues which has exercised business ethicists in recent years is the marked inflation in senior executive pay. Between 2000 and 2015, FTSE 100 CEO pay increased at an average rate of around 10% per year, compared with a 3% increase in average household earnings, and while there was a pause during the Covid-19 pandemic, recent reports suggest it is rising steeply again.

The question of top pay has become one of the defining issues of our age, stated most clearly by Thomas Piketty in his book Capital in the Twenty-First Century. Is it fair that some top executives—people that Thomas Piketty describes as ‘super-managers’—appear to obtain a disproportionate share of income and wealth generated by companies?

I believe that ethical questions about senior executive pay are particularly susceptible to analysis using the market failures approach.

Economists have known for a long time that labour markets are different from other commodity markets. Robert Solow, an American Nobel prize winner, once put it simply as follows: ‘Labour is not a commodity like fish’. That labour is not a commodity is particularly true of the market for super-managers.

An efficient market requires many buyers and sellers, homogenous products or at least good substitutes, free market entry and exit, plentiful information, and little economic friction. The problem with the market for top executives is that practically none of these conditions hold good. The result is a market failure, so that super-manager earnings cannot in any sense be said to represent a market-clearing wage.

Copycats, laws and benchmarking

Because executive labour markets fail to provide effective price signals, the non-executive directors whose job is to determine the remuneration of top managers seek alternative ways of resolving the uncertainty which they face in deciding how to determine top pay.

Remuneration committees copy the pay strategies of other comparable organisations
Two American economic sociologists, Paul DiMaggio and Walter Powell, have described how three ‘isomorphic processes’ come to operate in response to such uncertainty. ‘Isomorphism’ describes a process whereby social practices develop similar forms over time.

Remuneration committees copy the pay strategies of other comparable organisations (known as ‘mimetic isomorphism’). Companies are constrained by laws and codes of practice established by government and regulators (‘coercive isomorphism’). They seek advice from remuneration consultants who benchmark pay data and recommend standard solutions (‘normative isomorphism’).

The remuneration committee’s dilemma

To make matters worse, mimetic isomorphism leads to a tricky conundrum when it comes to top pay. I call this ‘the remuneration committee’s dilemma’.

To illustrate, think about the market for CEOs of large companies. Assume for a moment that all CEOs were to be paid broadly equal amounts, with only marginal variations in pay, justifiable by reference to job size, industry and specialist expertise. Also assume that in the available population of CEOs, 20% are superior to the others and would, if they worked for your company, increase the value of the firm by more than the average; 10% are inferior to the others and would, if you employed them, potentially reduce the firm’s value.

No one will congratulate a company’s remuneration committee for its financial prudence if the result is a second-rate management team
If all companies offered moderate remuneration, then it would be in the interests of an individual company to defect and pay over the odds-by doing so they might attract top talent and be more successful than their competitors. Conversely, a company would not want to find itself in the position of paying significantly below average. To do so might mean it could only attract an inferior chief executive. No one will congratulate a company’s remuneration committee for its financial prudence if the result is a second-rate management team.

Thus offering higher salaries is the dominant strategy, even though by doing so, companies will generally be no better off than if they all paid more moderate salaries. On the other hand, it is better than risking being in the bottom 10%.

The table below the remuneration committee’s dilemma for a company ‘F’ competing in the CEO pay field with firms ‘G’, ‘H’, ‘I’, ‘J’ etc.

Everyone would be happy being in the top left-hand quadrant, the second best outcome. However, by paying over the odds Company F hopes it might move to the bottom left hand quadrant, its best outcome. If it doesn’t do this, but the other companies pay over the odds, then Company F might end up in the top right hand quadrant, potentially a very bad outcome. As all the companies see the situation in the same way, the result is that they all pay over the odds and end up in the bottom right hand quadrant, the third best outcome for everyone.

There is more to the market failure approach to executive pay, but not enough space to explain it here—an incentive to read my new book.

Something is broken

Senior executives are not, in the main, the self-interested ethical egoists of popular culture—some are, but most are not. Instead, they are the most fortunate beneficiaries of a market failure. Isomorphism and the remuneration committee’s dilemma have led to spiralling inflation in top pay.

From a public policy perspective, these dilemmas are not easy to solve through conventional means. It is why I believe that government, companies, investors and executives all need to recognise inflation in top pay for what it is—an important ethical problem.

When it comes to senior executive reward, for too long companies have behaved as if they are in the equivalent of an arms race. It is a broken system—an example of a significant market failure—and it needs to change if inflation in the pay of super-managers is to be brought under control.

*Alexander Pepper is Emeritus Professor of Management Practice at The London School of Economics and Political Science. His book on the ethics of high pay, ‘If You’re So Ethical, Why Are You So Highly Paid?’ has just been published by LSE Press.

Mise à jour des informations sur les facteurs de risque dans le rapport annuel


Je reproduis ici la version française de l’article publié par Maia Gez, Era Anagnosti, Melinda Anderson de la firme White & Case, paru dans HLS Forum  on Corporate Governance.

Nous entrons dans une nouvelle ère eu égard aux risques envisagés par les entreprises. Il est donc très important de revoir systématiquement les énoncés de risque dans le rapport annuel.

Voici dix développements clés à prendre en compte lors de la mise à jour des informations sur les facteurs de risque dans le rapport annuel.

Bonne lecture !

Updating Annual Report Risk Factors

 

Updating Annual Report Risk Factors: Key Developments and Drafting Considerations for Public Companies | White & Case LLP

 

La saison des rapports annuels approchera bientôt, et il est important d’évaluer dès le départ les facteurs de risque d’une entreprise et de déterminer si les développements récents, y compris ceux liés aux conditions macroéconomiques, géopolitiques et de santé publique, ont eu (ou devraient avoir) une incidence importante sur les activités, la situation financière et les résultats d’exploitation d’une entreprise. [1] Bien que chaque société devra évaluer ses propres risques importants et adapter sa divulgation des facteurs de risque à sa situation particulière, cette alerte fournit une liste de 10 développements clés dans  la partie I  et quatre considérations rédactionnelles importantes dans  la partie II  que toutes les sociétés ouvertes devraient considérer lorsqu’ils mettent à jour leurs facteurs de risque.

I. Dix développements clés à prendre en compte lors de la mise à jour des informations sur les facteurs de risque dans le rapport annuel

  1. Conditions du marché : Les changements dans les conditions économiques mondiales, y compris la volatilité des marchés des capitaux propres, peuvent avoir une incidence négative sur les activités, les revenus et les bénéfices d’une entreprise. De telles conditions pourraient avoir une incidence sur les plans de croissance d’une entreprise et sur sa capacité à accéder aux marchés des capitaux pour lever des fonds à des fins générales ou en contrepartie de fusions et d’acquisitions. Une entreprise doit évaluer tous les risques importants liés à ces développements et s’ils doivent être divulgués dans ses facteurs de risque.
  2. Inflation et taux d’intérêt : Les entreprises doivent envisager de divulguer ou de mettre à jour tout risque lié à l’inflation et à la hausse des taux d’intérêt, y compris leur impact sur les revenus ou les bénéfices. Ces risques pourraient inclure des augmentations actuelles et futures des coûts d’exploitation, tels que le carburant et l’énergie, le transport et l’expédition, les matériaux, les salaires et les coûts de main-d’œuvre, ainsi qu’un impact négatif sur les revenus en raison de la baisse de confiance des consommateurs et des dépenses discrétionnaires. De plus, la hausse des taux d’intérêt pourrait avoir un impact sur une entreprise en raison des changements dans la disponibilité du financement, du coût de la dette et des fluctuations des taux de change. [2]
  3. Impact de la COVID-19: Alors que nous entrons dans la troisième année de la pandémie, il est peut-être encore trop tôt pour éliminer complètement les facteurs de risque spécifiques au COVID-19, mais les entreprises pourraient être en mesure de rationaliser considérablement leurs divulgations. Les entreprises devraient revoir leur divulgation actuelle des facteurs de risque COVID-19 et la mettre à jour pour tenir compte des risques actuels auxquels elles sont confrontées, notamment en éliminant ou en minimisant les risques qui ne devraient plus être importants. Par exemple, toutes les entreprises sont confrontées au risque d’émergence de nouvelles souches virales, à la disponibilité de traitements efficaces et aux effets réglementaires et macroéconomiques potentiels découlant de tels impacts. Cependant, en dehors de la Chine, les confinements, les restrictions d’abris sur place et les mandats de vaccination, qui prévalaient aux premiers stades de la pandémie, ont été levés pour la plupart des entreprises.
  4. Questions environnementales, ESG et de durabilité : Des questions telles que le changement climatique continuent de recevoir une attention particulière de la part de la SEC et des investisseurs. Le 22 septembre 2021, la SEC a publié un modèle de lettre de commentaires aux entreprises, [3]   près de six mois (jour pour jour) avant de publier ses propositions de règles de divulgation sur le changement climatique qui obligeraient les entreprises publiques à divulguer des informations détaillées sur le climat dans leurs Dépôts auprès de la SEC. [4] Le modèle de lettre de commentaires de la SEC sur le changement climatique contenait des exemples de commentaires concernant la divulgation des entreprises sur le climat ou l’absence d’une telle divulgation, y compris des commentaires demandant des informations sur les effets importants des risques de transition liés au changement climatique. [5]  Suite à cet exemple de lettre de commentaires, notre examen des récentes lettres de commentaires de la SEC entre mars 2021 et août 2022 a révélé que la SEC avait émis 334 commentaires liés au changement climatique à plus de 100 entreprises au cours de cette période, avec plus de 50 de ces commentaires (15 %) liés à divulgation des facteurs de risque. [6]   Ces commentaires de la SEC comprenaient des demandes de description des effets importants des risques de transition, [7]   des risques de litige importants liés au changement climatique, [8]   et une description de la considération accordée à l’inclusion des informations et des risques divulgués dans les rapports de développement durable. [9]  De plus, notre enquête sur les formulaires 10-K 2022 de 50 entreprises du Fortune 100 a révélé que 30 % (ou 15 entreprises) ont ajouté des facteurs de risque entièrement nouveaux consacrés aux impacts liés au climat, et 28 % supplémentaires (ou 14 entreprises) ont augmenté références aux impacts liés au climat dans leurs facteurs de risque existants. [dix]La divulgation des facteurs de risque liés aux questions environnementales doit être adaptée aux circonstances particulières de l’entreprise et tenir compte des risques importants propres à l’entreprise. Les sujets peuvent inclure les risques liés à l’impact du changement climatique sur les activités d’une entreprise, tels que les risques d’augmentation des coûts ou de réduction de la demande de produits ; les risques physiques liés aux phénomènes météorologiques violents, à l’élévation du niveau de la mer et à d’autres conditions naturelles ; les risques de transition liés au changement climatique attribuables aux changements réglementaires, technologiques, de marché ou de tarification ; le risque de responsabilité légale et les frais de défense ; les risques de réputation, y compris ceux liés à l’examen minutieux des parties prenantes sur les questions ESG ou le risque de ne pas atteindre les objectifs et cibles annoncés ; et/ou des contrôles internes inadéquats liés à la divulgation des données ESG.
  5. Conflit en Ukraine : Alors que le conflit entre l’Ukraine et la Russie se poursuit, les entreprises doivent tenir compte de leurs éventuelles obligations de divulgation supplémentaires liées aux impacts directs ou indirects que les actions en cours de la Russie en Ukraine et la réponse internationale ont ou peuvent avoir sur leurs activités et comment elles ont changé depuis le le conflit a commencé. Notamment, la SEC peut exiger des divulgations même par des entreprises qui n’ont pas d’activités en Russie, en Ukraine ou en Biélorussie. Le 10 mai 2022, la SEC a publié un modèle de lettre aux entreprises soulignant les obligations de divulgation potentielles des entreprises liées aux impacts directs ou indirects que les actions de la Russie en Ukraine et la réponse internationale ont ou pourraient avoir sur leurs activités. [11]  La SEC a spécifiquement noté que, dans la mesure du possible, les entreprises devraient fournir des informations détaillées sur les risques liés aux perturbations réelles ou potentielles des chaînes d’approvisionnement et sur les risques nouveaux ou accrus de cyberattaques potentielles par des acteurs étatiques ou autres. Notre examen des lettres de commentaires a révélé que la SEC avait émis 117 commentaires liés à l’Ukraine à plus de 60 entreprises entre mars et septembre 2022. Ces commentaires comprenaient des demandes d’ajout de divulgation des facteurs de risque concernant les opérations en Ukraine et les impacts matériels liés au conflit, [12]   demandes de divulguent spécifiquement tout risque accru de cyberattaques, [13]   les risques liés aux perturbations potentielles de la chaîne d’approvisionnement [14]  et les demandes de divulgation des risques de réputation potentiels liés aux opérations de l’entreprise en Russie. [15]   Les divulgations supplémentaires que les entreprises devraient envisager incluent les sanctions russes ; hausses des prix des produits de base; impacts sur la disponibilité et le coût de l’énergie; impacts sur les vendeurs et les fournisseurs ; impacts sur la réputation ; et les impacts continus sur la situation économique mondiale.
  6. Cybersécurité : Alors que les incidents de cybersécurité, l’utilisation abusive des données et les attaques de rançongiciels continuent de proliférer et de devenir plus sophistiqués, le personnel de la SEC s’est concentré sur les divulgations de cybersécurité et de confidentialité et a fourni des commentaires à ce sujet. La SEC a publié des directives en 2018 qui comprenaient des considérations pour évaluer la divulgation des facteurs de risque de cybersécurité, [16]   et en mars 2022, la SEC a proposé des règles de divulgation obligatoires en matière de cybersécurité liées aux incidents matériels, à la gouvernance et à la stratégie de risque. [17]  La SEC a également publié des directives en décembre 2019 appelant spécifiquement les entreprises à évaluer les risques liés au vol ou à la compromission potentiels de leur technologie, de leurs données ou de leur propriété intellectuelle (« PI ») dans le cadre de leurs opérations internationales et à les divulguer le cas échéant. [18]   La SEC devrait continuer à être agressive dans l’examen de la divulgation par les entreprises publiques des incidents de cybersécurité, et en mai 2022, la SEC a presque doublé la taille de l’unité chargée de surveiller les divulgations des entreprises. [19]   En outre, la SEC a intenté des actions coercitives contre des entreprises publiques concernant le moment et le contenu des divulgations d’incidents de cybersécurité. [20]  Celles-ci font suite à d’autres mesures d’application très médiatisées pour des divulgations présumées inadéquates ou trompeuses, [21]   qui témoignent toutes de l’attention continue de la SEC sur la manière dont les entreprises publiques réagissent et divulguent les incidents et les risques importants en matière de cybersécurité. De plus, en 2021, le neuvième circuit a constaté que la divulgation d’une grande entreprise technologique selon laquelle des risques de cybersécurité « peuvent » ou « pourraient » se produire était trompeuse alors que l’entreprise était prétendument déjà au courant d’une violation de la cybersécurité. [22]  La plupart des entreprises incluent déjà la divulgation des facteurs de risque de cybersécurité, mais les entreprises devraient envisager de mettre à jour ces divulgations, y compris s’il existe une augmentation des risques liés à la cybersécurité en raison des technologies liées à la pandémie qu’elles peuvent avoir adoptées pour permettre le travail à distance ou en relation avec le conflit en cours. en Ukraine (voir ci-dessus). [23]
  7. Perturbations de la chaîne d’approvisionnement : les pénuries d’approvisionnement ou les retards d’expédition peuvent devoir être divulgués comme un risque, d’autant plus qu’ils continuent d’être courants en raison de l’impact persistant du COVID-19 ou du conflit en Ukraine, ainsi que d’un ralentissement économique mondial. Les entreprises doivent évaluer si elles ont subi ou pourraient subir à l’avenir des perturbations de la chaîne d’approvisionnement qui devraient être divulguées comme un risque important. Cela inclut tous les risques liés à la pénurie mondiale actuelle de puces à semi-conducteurs, qui pourrait avoir un impact sur le développement, la production et la fabrication de logiciels, entre autres, selon le secteur d’activité de l’entreprise.
  8. Capital humain et questions de main-d’œuvre: Les risques importants auxquels les entreprises peuvent être confrontées en matière de capital humain comprennent les risques liés à la capacité d’attirer et de retenir des employés qualifiés, les problèmes de santé et de sécurité des employés, les augmentations des coûts de main-d’œuvre et l’augmentation du roulement du personnel. Bien que le marché du travail ait ralenti et que plusieurs entreprises du Fortune 100 aient commencé à annoncer des licenciements, les pénuries de main-d’œuvre qualifiée peuvent devoir être divulguées comme un risque important pour certaines entreprises, car ces problèmes continuent d’être courants en raison des impacts liés au COVID-19. ainsi que les retombées de « la grande démission ». De plus, la volatilité du cours des actions d’une entreprise pourrait avoir une incidence négative sur la valeur des attributions d’actions aux employés et sur la capacité d’une entreprise à conserver ses employés et dirigeants clés. Les entreprises devraient évaluer si elles ont, ou pourraient avoir à l’avenir, des problèmes liés aux pénuries de main-d’œuvre,
  9. Réglementation : Les changements et les changements potentiels dans la loi, la réglementation, la politique et/ou le leadership politique, y compris le programme réglementaire de l’administration Biden, peuvent nécessiter des modifications de la divulgation des facteurs de risque pour certaines entreprises. L’un de ces changements réglementaires que les entreprises devraient envisager est la loi sur la réduction de l’inflation (l' »IRA »), qui comprend plusieurs dispositions potentiellement impactantes, telles que : (i) une taxe d’accise de 1 % sur les rachats d’actions des entreprises, qui peut affecter les décisions des entreprises en ce qui concerne aux marchés des capitaux et aux opérations de fusions et acquisitions, entre autres, [24] (ii) un impôt minimum de remplacement sur les sociétés (applicable aux entreprises dont le revenu moyen des états financiers ajustés est supérieur à 1 milliard de dollars au cours des trois dernières années) égal à l’excédent de 15 % du revenu des états financiers ajustés d’une société, et (iii) une taxe sur l’énergie crédits, qui créent des incitations fiscales pour l’énergie verte. Les entreprises doivent se demander si l’IRA crée des risques qui justifient la divulgation. D’autres exemples incluent les changements actuels et potentiels des politiques d’immigration, du salaire minimum, des tarifs, des taxes, des politiques environnementales, des soins de santé et d’autres développements politiques.
  10. Risques liés à la conduite d’affaires avec des entreprises dans des régions soumises à des sanctions commerciales : les entreprises doivent divulguer tout risque important lié à des relations commerciales avec des entreprises dans des régions soumises à des sanctions ou à des interdictions commerciales. Par exemple, toute entreprise recevant des marchandises produites dans la région autonome ouïghoure du Xinjiang en Chine, ou par certaines entités identifiées, doit divulguer les risques liés au fait que, aux fins de la loi sur la prévention du travail forcé ouïghour, qui renforce les mesures disponibles pour faire respecter une loi existante mesure préventive de l’article 307 du Tariff Act de 1930, ces marchandises sont présumées avoir été fabriquées avec du travail forcé et sont donc soumises à une interdiction d’importation aux États-Unis. [25]Le service des douanes et de la protection des frontières des États-Unis peut donc détenir, exclure ou saisir des marchandises et imposer des sanctions pécuniaires, à moins que des « preuves claires et convaincantes » ne montrent qu’aucun travail forcé, situé n’importe où dans la chaîne d’approvisionnement, n’a produit une partie des marchandises (et que les importateurs se conforment aux autres exigences spécifiées dans les directives publiées de l’agence). Il est important de noter que la loi ne contient aucune exception de minimis et rien ne garantit qu’une entreprise sera en mesure de prouver l’absence de travail forcé tout au long de la chaîne d’approvisionnement. Toute chaîne d’approvisionnement potentielle ou d’autres impacts de ces développements qui sont importants pour une entreprise doivent être divulgués.

II. Quatre considérations rédactionnelles importantes lors de la mise à jour des informations annuelles sur les facteurs de risque

  1. Une note sur les hypothétiques . Il est essentiel que les entreprises examinent les déclarations hypothétiques dans leurs informations existantes sur les facteurs de risque (par exemple, les déclarations selon lesquelles un événement « pourrait » ou « pourrait » se produire plutôt que « s’est » ou « s’est » produit dans le passé). La SEC a intenté des actions en justice et les actionnaires ont déposé des réclamations en vertu de l’article 10 (b) de la Securities Exchange Act de 1934, telle que modifiée, alléguant que les déclarations dans les facteurs de risque d’une entreprise étaient matériellement trompeuses parce qu’une entreprise a déclaré qu’un événement seulement « peut » ou « pourrait » se produire, lorsque l’événement n’était plus hypothétique au moment de la divulgation. Par conséquent, une entreprise doit examiner attentivement le libellé de ses facteurs de risque hypothétiques et clarifier si un risque potentiel divulgué s’est effectivement produit dans une certaine mesure. [26]
  2. Remarque sur les déclarations prospectives. En plus d’être légalement requis, des facteurs de risque bien rédigés peuvent protéger une entreprise de toute responsabilité pour ses déclarations prospectives et servir de forme d’assurance responsabilité gratuite pour protéger une entreprise lorsqu’elle divulgue à la fois des projections en ce qui concerne les informations financières et les informations non financières. , y compris les objectifs et cibles liés à l’ESG. En particulier, les entreprises doivent tenir compte des modèles financiers qui étayent leurs projections et confirmer que les risques importants liés à ces projections, y compris les modèles financiers, les bases et les hypothèses qui les étayent, sont suffisamment divulgués. De plus, dans le cas d’objectifs ESG net zéro et d’autres objectifs et plans de transition liés à l’ESG, les entreprises doivent déterminer si leur divulgation des facteurs de risque doit inclure une divulgation relative aux défis potentiels pour atteindre ces objectifs et plans,
  3. Note sur la présentation des risques . Bien que l’article 105 du règlement SK n’exige pas que les facteurs de risque soient classés en fonction de celui qui est le plus important ou qui a le plus grand impact potentiel, il est considéré comme une bonne pratique de le faire. [27]  L’article 105 stipule que les risques doivent être « organisés logiquement », de sorte que les entreprises doivent considérer l’ordre qui a le plus de sens pour les investisseurs. En outre, les entreprises sont tenues d’organiser les facteurs de risque en groupes de facteurs de risque connexes sous des «rubriques pertinentes» et de fournir des sous-titres pour chaque facteur de risque. En outre, pour tous les facteurs de risque qui s’appliquent de manière générique à toute personne inscrite ou à toute offre, la société doit soit (i) adapter ces facteurs de risque pour souligner la relation spécifique du risque avec la société, soit (ii) divulguer les facteurs de risque génériques à la fin de la section des facteurs de risque sous la rubrique « Facteurs de risque généraux ». Ces exigences sont en vigueur depuis 2020 et les entreprises doivent revoir chaque année leurs regroupements et leurs rubriques pour confirmer toute mise à jour ou modification de l’organisation de leur section des facteurs de risque.[28]
  4. Remarque sur les résumés des facteurs de risque . Si la section sur les facteurs de risque d’une entreprise dépasse 15 pages, elle doit inclure une série d’énoncés concis, à puces ou numérotés ne dépassant pas deux pages résumant les principaux facteurs de risque et placer ce résumé au « avant » ou au début de la Formulaire 10-K ou Formulaire 20-F. Un certain nombre d’entreprises ont choisi de combiner cette divulgation avec leurs légendes de déclarations prospectives afin d’éviter les répétitions, et les entreprises peuvent envisager cette approche tant que la légende est intitulée pour refléter son double objectif (c. Déclarations prospectives et résumé des facteurs de risque »).

III. Conclusion

Compte tenu du nombre de vents contraires auxquels les entreprises peuvent être confrontées dans cet environnement économique et géopolitique difficile, ainsi que des exigences réglementaires, de la surveillance et de l’application nouvelles et en évolution, les entreprises gagneraient à prendre dès maintenant une longueur d’avance sur la mise à jour des facteurs de risque de leur rapport annuel. Il est essentiel que les entreprises divulguent comment elles sont spécifiquement affectées par les tendances macroéconomiques, plutôt que de se fier à une divulgation générique. En outre, les entreprises ne doivent pas perdre de vue la mise à jour de leurs facteurs de risque pour tenir compte des risques uniques auxquels elles sont confrontées au-delà de ces tendances macroéconomiques qui pourraient avoir un impact négatif sur leurs activités, leur situation financière et leurs résultats d’exploitation.

Notes de fin

1 Voir l’article 105 du règlement SK, disponible  ici .(retourner)

2 Pour plus d’informations, consultez notre alerte précédente, « L’inflation et la hausse des taux d’intérêt remodèlent les marchés financiers à effet de levier aux États-Unis ».(retourner)

3  Pour plus d’informations, consultez notre alerte précédente,  » La SEC publie un exemple de lettre de commentaires alors qu’elle intensifie l’examen des divulgations climatiques « .(retourner)

4  Pour plus d’informations, consultez notre alerte précédente, « La SEC propose des règles de divulgation sur le changement climatique attendues depuis longtemps ». Le 7 octobre 2022, la SEC a rouvert la période de commentaires pour 11 propositions de réglementation, y compris les règles de divulgation proposées sur le changement climatique, avec des commentaires attendus d’ici le 1er novembre 2022.(retourner)

5 Les risques de transition liés au changement climatique sont liés à des développements tels que des changements politiques et réglementaires qui pourraient imposer des charges opérationnelles et de conformité et des tendances du marché ou des prix susceptibles de modifier les opportunités commerciales, les risques de crédit et les changements technologiques.(retourner)

6 Par exemple, « [i]l semble que vous ayez identifié votre « stratégie d’électrification » comme un risque de transition lié au changement climatique. Dites-nous comment vous avez envisagé de fournir des informations plus détaillées sur les facteurs susceptibles d’affecter votre intention d’apporter une électrification supplémentaire à votre … portefeuille (par exemple, la disponibilité des matériaux nécessaires, le rythme des changements technologiques, etc.) et l’effet potentiel sur votre entreprise, la situation financière et les résultats d’exploitation. De plus, décrivez les autres risques de transition liés au changement climatique que vous avez pris en compte, tels que ceux liés à vos politiques environnementales, et comment vous avez envisagé de les aborder dans votre formulaire 10-K.(retourner)

7 Par exemple, « Divulguer les effets significatifs des risques de transition liés au changement climatique qui peuvent affecter votre entreprise, votre situation financière et vos résultats d’exploitation, tels que les changements de politique et de réglementation qui pourraient imposer des charges opérationnelles et de conformité, les tendances du marché qui peuvent modifier des opportunités, des risques de crédit ou des changements technologiques.(retourner)

8 Par exemple, « Divulguer tout risque important de litige lié au changement climatique et expliquer l’impact potentiel sur l’entreprise ».(retourner)

9 Par exemple, « Nous notons que vous avez fourni des informations plus détaillées dans votre rapport sur la RSE que dans vos documents déposés auprès de la SEC. Veuillez nous indiquer dans quelle mesure vous avez envisagé de fournir le même type de divulgation liée au climat dans vos documents auprès de la SEC que celui que vous avez fourni dans votre rapport RSE. »(retourner)

10 Pour plus d’informations, consultez notre alerte précédente, « ESG Disclosure Trends in SEC Filings – Annual Survey 2022 ».(retourner)

11 Pour plus d’informations, consultez notre alerte précédente, « La SEC publie un exemple de lettre de commentaires sur les obligations de divulgation liées aux actions de la Russie en Ukraine ».(retourner)

12 Par exemple, « Dans la mesure où elles sont importantes, veuillez divulguer toute tendance ou incertitude connue qui a eu ou est raisonnablement susceptible d’avoir une incidence importante sur votre liquidité, votre situation financière ou vos résultats d’exploitation découlant du conflit entre la Russie et l’Ukraine.(retourner)

13 Par exemple, « [d]ans la mesure du possible, divulguer tout risque nouveau ou accru de cyberattaques potentielles par des acteurs étatiques ou autres depuis l’invasion de l’Ukraine par la Russie ».(retourner)

14 Par exemple, « [v]euillez indiquer si et comment vos secteurs d’activité, produits, gammes de services, projets ou opérations sont matériellement affectés par les perturbations de la chaîne d’approvisionnement, en particulier à la lumière de l’invasion de l’Ukraine par la Russie. Par exemple, discutez si vous avez ou prévoyez d’être… exposé au risque de la chaîne d’approvisionnement à la lumière de l’invasion de l’Ukraine par la Russie et/ou des tensions géopolitiques connexes.(retourner)

15 Par exemple, « [d]ans les prochains dépôts, veuillez réviser les éléments suivants en ce qui concerne vos activités en Russie et en Ukraine : divulguez tout risque important pour la réputation qui pourrait avoir un impact négatif sur votre entreprise associé à votre réponse à l’invasion russe de l’Ukraine , par exemple en relation avec une action ou une inaction résultant du conflit ou en rapport avec celui-ci ».(retourner)

16 Pour plus d’informations, consultez notre alerte précédente, « SEC Issues Interpretive Guidance on Public Company Cybersecurity Disclosures: Greater Engagement Required of Officers and Directors ».(retourner)

17 Pour plus d’informations, consultez notre alerte précédente, « SEC Proposes Mandatory Cybersecurity Disclosure Rules ».(retourner)

18 Les  directives de la SECencourage les entreprises à examiner une série de questions lors de l’évaluation de ces risques, y compris si elles opèrent dans des juridictions étrangères où la capacité de faire respecter les droits sur la propriété intellectuelle est limitée en tant que question légale ou pratique, et si elles ont mis en place des contrôles et des procédures pour protéger de manière adéquate technologie et propriété intellectuelle. Le personnel a également souligné que la divulgation des risques importants doit être spécifiquement adaptée et que lorsque la technologie, les données ou la propriété intellectuelle d’une entreprise sont (ou ont été) matériellement compromises, la divulgation hypothétique des risques potentiels n’est pas suffisante pour satisfaire aux obligations de déclaration de l’entreprise. Par conséquent, les entreprises doivent continuer à tenir compte de ce domaine de risque en évolution et mettre à jour régulièrement les informations fournies pour refléter les circonstances actuelles dans la mesure où elles sont importantes.(retourner)

19 Voir le communiqué de presse de la SEC, « SEC Nearly Doubles Size of Enforcement’s Crypto Assets and Cyber ​​Unit ».(retourner)

21En août 2021, la SEC a conclu un accord avec une société d’édition et de services éducatifs pour son incapacité à divulguer de manière adéquate une violation importante de la cybersécurité et pour avoir fait des déclarations trompeuses dans ses documents déposés auprès de la SEC. Plus précisément, la SEC a constaté que : (i) plusieurs mois après la violation, la société a émis un formulaire 6-K qui faisait référence à un risque général de violation de données/incident de cybersécurité, mais ne faisait pas spécifiquement référence à la violation qui s’était produite ; et (ii) le communiqué de presse de la société ne faisait référence qu’à « l’accès non autorisé » et à « l’exposition de données » qui « peuvent [avoir] inclus » des dates de naissance et des e-mails, même si la société savait que des données personnelles importantes avaient été téléchargés, et n’ont fait aucune mention du volume de données piratées ni des autres vulnérabilités critiques du système. En juin 2021, la SEC a réglé avec une société de services de règlement immobilier pour son prétendu manquement à divulguer de manière adéquate une vulnérabilité de sécurité qui pourrait être utilisée pour compromettre les systèmes informatiques de la société. En mai 2019, la société a été informée d’une vulnérabilité logicielle qui exposait des données personnelles et financières, après quoi elle a publié une déclaration et fourni un formulaire 8-K, indiquant qu’elle avait pris des « mesures immédiates » pour mettre fin à l’accès externe aux données. Cependant, les dirigeants responsables de la déclaration et du formulaire 8-K n’ont pas été informés que le personnel de sécurité de l’information de l’entreprise était au courant de la vulnérabilité depuis janvier 2019 ou que l’entreprise n’avait pas remédié à cette vulnérabilité en temps opportun conformément à ses politiques. Selon la SEC, les conclusions de janvier 2019 « auraient été pertinentes pour l’évaluation par la direction de la réponse de la société en matière de divulgation… et de l’ampleur du risque qui en résulte » et la société n’a pas maintenu les contrôles et procédures de divulgation pour s’assurer que la direction disposait de toutes les informations pertinentes avant de faire ses divulgations . En ce qui concerne la cybersécurité, la SEC a constaté que les divulgations des facteurs de risque de Yahoo dans ses rapports annuels et trimestriels étaient substantiellement trompeuses en ce sens qu’elles affirmaient que l’entreprise n’était confrontée qu’au « risque de futures violations de données potentielles » qui pourraient exposer l’entreprise à des pertes et à une responsabilité « sans révélant qu’une violation massive de données s’était en fait déjà produite. L’action de la SEC est disponible la SEC a constaté que les divulgations des facteurs de risque de Yahoo dans ses rapports annuels et trimestriels étaient substantiellement trompeuses en ce sens qu’elles affirmaient que l’entreprise n’était confrontée qu’au « risque de futures violations de données potentielles » qui pourraient exposer l’entreprise à des pertes et à une responsabilité « sans divulguer qu’un volume massif de données violation avait en fait déjà eu lieu. L’action de la SEC est disponible la SEC a constaté que les divulgations des facteurs de risque de Yahoo dans ses rapports annuels et trimestriels étaient substantiellement trompeuses en ce sens qu’elles affirmaient que l’entreprise n’était confrontée qu’au « risque de futures violations de données potentielles » qui pourraient exposer l’entreprise à des pertes et à une responsabilité « sans divulguer qu’un volume massif de données violation avait en fait déjà eu lieu. L’action de la SEC est disponible ici . Pour plus d’informations, consultez notre alerte précédente,  » La SEC inflige une amende de 35 millions de dollars à Yahoo pour défaut de divulgation en temps opportun d’une cyber-violation « .(retourner)

22 Pour plus d’informations, consultez notre alerte « Il est temps de revoir les facteurs de risque dans les rapports périodiques ».(retourner)

23 Une enquête de White & Case LLP sur les divulgations faites par les entreprises du Fortune 50 a révélé que chaque entreprise incluait au moins un facteur de risque lié à la cybersécurité dans son formulaire 10-K 2022, et 42 des 50 entreprises incluaient des facteurs de risque détaillés discutant de l’impact que qu’un incident de cybersécurité ou une violation de données pourrait avoir sur les résultats d’exploitation ou la situation financière de l’entreprise.(retourner)

24For more information, see our prior alert, “New 1% Excise Tax on Stock Buybacks May Have Far-Reaching Consequences for Capital Markets, SPAC and M&A Transactions.”(go back)

25For more information, see our prior alert, “Uyghur Forced Labor Prevention Act: Commercial Implications, Compliance Challenges and Responses.”(go back)

26 Disclosure may be required whether or not the degree of occurrence is material on its own. For more information, see our prior alerts, “Time to Revisit Risk Factors in Periodic Reports” and “Key Considerations for the 2022 Annual Reporting and Proxy Season Part I: Form 10-K Considerations.”(go back)

27The Form 20-F also states that “companies are encouraged, but not required, to list the risk factors in the order of their priority to the company.” See Part I, Item 3.D of Form 20-F. In addition, Item 105 applies to foreign private issuers to the extent their Form 20-F is incorporated by reference into a registration statement, such as a Form F-1, F-3, or F-4.(go back)

28For more information, see our prior alert “SEC Adopts Amendments to Modernize Disclosures and Adds Human Capital Resources as a Disclosure Topic: Key Action Items and Considerations for U.S. Public Companies.”(go back)

La direction de Twitter a poussé ses parties prenantes sous le bus dans ses transactions avec Musk


 

Voici un cas d’actualité présenté par Lucian A. Bebchuk, Kobi Kastiel et Anna Toniolo* (Harvard Law School) sur le Forum du HLS on Corporate Governance.

L’analyse fait clairement ressortir que, dans le cas de la transaction d’achat de Twitter par Elon Musk, les dirigeants de l’entreprise n’ont accordé aucune importance aux parties prenantes, notamment aux employés (qui ont été poussés sous le bus).

Les auteurs constatent « que l’on ne peut pas s’attendre à ce que les dirigeants d’entreprise qui vendent une entreprise veillent aux intérêts de leurs parties prenantes ».

La direction de Twitter a choisi d’allouer le produit de la vente de l’entreprise entièrement aux actionnaires, et à elle-même !

De plus, l’analyse du cas Twitter montre que l’on remet facilement en question l’importance des beaux énoncés concernant la mission, le but et les valeurs fondamentales de l’entreprise, lorsque le gain est très important .

J’ai corrigé la version traduite par Google, et le résultat final me semble très acceptable.

Vos commentaires sont bienvenus. Bebchuk ne fait pas toujours l’unanimité…

Bonne lecture et bonnes réflexions.

How Twitter Pushed its Stakeholders under the (Musk) Bus

 

Elon Musk a pris le contrôle de Twitter et limogé sa direction - CNET France

 

Notre essai à paraître, « Comment Twitter a poussé ses parties prenantes sous le bus », propose une étude de cas sur l’acquisition de Twitter par Elon Musk. Compte tenu du fort intérêt actuel pour cette acquisition, nous discutons, dans cet article et les suivants, de certaines de nos conclusions et de leurs implications pour les débats actuels sur le capitalisme des parties prenantes.

Une bataille épique a été menée cette année entre Twitter et Elon Musk après que Musk ait tenté de se retirer de l’accord d’acquisition entre eux. Twitter a gagné, et ses actionnaires et dirigeants ont ainsi obtenu d’importants gains financiers.

Alors que la bataille entre ces deux parties a attiré une couverture médiatique massive, nous pensons qu’une attention insuffisante a été accordée à un autre groupe qui devait être affecté par l’accord — les « parties prenantes » de Twitter (c’est-à-dire les composantes non-actionnaires). En particulier, notre analyse conclut que, malgré leur rhétorique des parties prenantes au fil des ans, lors de la négociation de l’accord, les dirigeants de Twitter ont choisi de pousser leurs parties prenantes sous le bus de Musk.

Ce n’est pas parce que la direction de Twitter a été bousculés par Musk. Au contraire, les dirigeants de Twitter ont obtenu de Musk, (et ils se sont battus pour le conserver), d’importants gains monétaires pour les actionnaires (une prime d’environ 10 milliards de dollars), ainsi que pour les dirigeants eux-mêmes (qui, ensemble, ont réalisé un gain de plus d’un milliard de dollars grâce à l’accord). En se concentrant exclusivement sur ces gains monétaires cependant, la direction de Twitter a choisi de ne pas tenir compte des intérêts des parties prenantes.

C’est ainsi que les employés de Twitter, que l’entreprise appelait affectueusement « tweeps » ont été poussés sous le bus, alors que Twitter avait, depuis longtemps, promis de prendre soin d’eux. Les dirigeants de Twitter n’ont pas tenté d’évoquer avec Musk, comment les tweeps seraient affectés par l’accord négocié.

Au lieu de cela, les dirigeants de Twitter ont choisi d’allouer le très important excédent monétaire produit par l’accord entièrement aux actionnaires et aux dirigeants eux-mêmes. Ils ont choisi de n’utiliser aucune partie de cet excédent pour fournir un coussin monétaire aux tweeps qui perdraient leurs positions après la transaction. Notons, qu’allouer, ne serait-ce que 2 % des gains monétaires (qui sont finalement allés aux actionnaires et aux dirigeants d’entreprise), à la protection des employés, auraient permis de fournir un coussin monétaire substantiel aux quelque 50 % des tweeps qui ont été licenciés peu de temps après la conclusion de l’accord.

Notamment, les dirigeants de Twitter n’ont même pas mené de négociations ou de discussions avec Musk pour s’assurer que les tweeps apprendraient leurs licenciements de manière humaine, plutôt que de le déduire après avoir été déconnectés au milieu de la nuit, ou que le travail à distance, l’environnement auquel Twitter avait exprimé un engagement, serait graduel plutôt que soudain.

Les déclarations de mission et les valeurs fondamentales auxquelles les dirigeants de Twitter avaient, depuis longtemps, prêté allégeance, ont également été poussées sous le bus. Lors de la négociation des conditions de la transaction, les dirigeants de Twitter n’ont négocié avec Musk aucune contrainte ni même aucun engagement souple concernant le maintien de ces engagements après la transaction. Les dirigeants de Twitter ne semblent même pas avoir eu de discussions avec Musk concernant ses plans à cet égard, car ils ont déclaré aux employés qu’ils n’avaient aucune information sur ces plans. Les dirigeants de Twitter ont choisi de procéder de cette manière malgré les avertissements et les indications selon lesquels Musk pourrait bien abandonner tout ou partie les solides engagements de Twitter avant l’accord.

Twitter avait depuis longtemps communiqué son engagement à avoir une mission et pas seulement un objectif de profit, et à faire progresser des valeurs telles que l’intégrité civique, l’exclusion des discours de haine, le respect des droits de l’homme, et même le soutien à l’Ukraine dans sa défense contre l’agression. Mais ces engagements semblent avoir reçu peu d’attention ou de poids de la part des dirigeants de Twitter lorsqu’ils ont négocié l’accord Musk.

Au-delà de l’affaire Twitter, nos conclusions ont des implications pour le débat houleux en cours sur la gouvernance des parties prenantes. À cet égard, nos conclusions soutiennent l’idée que la rhétorique des parties prenantes des chefs d’entreprise est principalement pour le spectacle et n’est généralement pas accompagnée de choix réels (par exemple, Bebchuk et Tallarita (2020).

Nos résultats suggèrent en outre que l’on ne peut pas s’attendre à ce que les dirigeants d’entreprise qui vendent leur entreprise veillent aux intérêts des parties prenantes. Ceci est contraire aux prédictions des promesses implicites et des théories de production en équipe de Shleifer-Summers (1988), Coffee (1988) et Blair-Stout (1999), qui ont longtemps été utilisées comme argument pour donner aux dirigeants d’entreprise un droit de veto sur les acquisitions d’entreprises afin qu’ils puissent utiliser ce pouvoir pour défendre les intérêts des parties prenantes.

Enfin, notre étude de cas remet en question le point de vue qui attache de l’importance à l’adoption par les entreprises d’énoncés concernant la mission, le but et les valeurs fondamentales (par exemple, Eccles & Youmans (2016) et Mayer (2019) ). Twitter a été « long » sur de telles déclarations pendant un certain temps, mais décidément « court » sur l’une d’entre elles.

Notre analyse de l’étude de cas sur Twitter est cohérente avec les conclusions de travaux empiriques antérieurs co-écrits par deux d’entre nous. Ce travail empirique a montré que les chefs d’entreprise se sont concentrés sur les intérêts des actionnaires et des hauts dirigeants eux-mêmes, et qu’ils n’ont pas réussi à négocier la protection des parties prenantes dans deux grands échantillons de transactions :

(i) les acquisitions d’entreprises publiques pendant la période COVID au cours de laquelle la rhétorique concernant les parties prenantes était largement employée par les chefs d’entreprise ( Bebchuk, Kastiel et Tallarita (2022) ) ;

(ii) les acquisitions régies par les statuts de la constitution des États autorisant et obligeant les dirigeants vendant leur entreprise à prendre en compte les intérêts des parties prenantes ( Bebchuk, Kastiel et Tallarita (2021)). En complément de ces études, notre étude de cas Twitter actuelle fournit un exemple particulièrement frappant et puissant de la façon dont les dirigeants d’entreprise ignorent en fait les parties prenantes (et toutes rhétoriques antérieures favorable aux parties prenantes) lors de la négociation d’une vente de leur entreprise.

*Lucian Bebchuk  est titulaire de la chaire James Barr Ames de droit, d’économie et de finance et directeur du programme sur la gouvernance d’entreprise à la faculté de droit de Harvard ; Kobi Kastiel  est professeur agrégé de droit à l’Université de Tel-Aviv et chercheur principal du programme de la faculté de droit de Harvard sur la gouvernance d’entreprise ; et Anna Toniolo est boursière postdoctorale au Programme sur la gouvernance d’entreprise de la Harvard Law School.

Diversité, expérience et efficacité dans la composition du conseil


Voici un excellent rapport publié par Merel Spierings, chercheuse au Conference Board ESG Center. Cette publication est basée sur sa récente publication, qui a été publiée par le Conference Board et la société d’analyse ESG ESGAUGE, en collaboration avec Debevoise & Plimpton, le KPMG Board Leadership Center, Russell Reynolds Associates et le John L. Weinberg Center for Corporate Governance de l’Université du Delaware.

Je vous invite à lire l’introduction à la version française de l’article, effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

L’attention des investisseurs et des régulateurs à la composition et aux pratiques du conseil d’administration a considérablement évolué au cours des 20 dernières années.

À la suite des effondrements d’Enron et de WorldCom, ces parties prenantes se sont d’abord concentrées sur le renforcement de l’indépendance et de la surveillance du conseil d’administration. [1] Après la crise financière de 2008, cela a fait place à une plus grande concentration sur la question de savoir si les conseils d’administration disposent de la bonne combinaison de compétences et d’expérience pour guider la stratégie commerciale, ainsi que sur les mécanismes permettant aux actionnaires de tenir les conseils d’administration responsables des performances de l’entreprise. [2]

Plus récemment, l’attention portée à la diversité des conseils d’administration s’est non seulement accélérée, mais s’est également étendue à la question plus large de la manière dont les conseils d’administration supervisent les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG). Par exemple, au début de 2022, les investisseurs ont relevé la barre de la diversité au sein du conseil d’administration [3] et la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis a proposé des règles visant à une plus grande divulgation du rôle du conseil d’administration dans le changement climatique et la cybersécurité, avec des règles sur la gestion du capital humain à venir.

Ces tendances ont des répercussions importantes sur la composition, la taille et la formation des conseils. Les entreprises ont besoin de conseils d’administration composés d’administrateurs issus de divers horizons, ainsi que des compétences et de l’expérience nécessaires pour superviser la liste croissante des priorités. Ils ont également besoin de conseils d’administration de taille suffisante pour accueillir ces personnes, ainsi que pour alimenter les (nouveaux) comités du conseil d’administration qui traitent des sujets ESG. Et ils doivent avoir des programmes d’intégration plus solides pour ces nouveaux administrateurs, ainsi que des programmes de formation continue du conseil pour s’assurer que l’ensemble du conseil ne s’appuie pas sur l’expertise de quelques administrateurs, mais maîtrise la liste croissante des problèmes que les conseils sont censés résoudre.

Cet article fournit des informations sur la composition du conseil d’administration (y compris la diversité des sexes, des races et des orientations sexuelles, les qualifications et les compétences des administrateurs), la taille et la formation dans les sociétés S&P 500 et Russell 3000. Les conclusions sont basées sur des données dérivées du tableau de bord en ligne interactif en direct alimenté par ESGAUGE, [5] ainsi que sur une discussion sur la règle de Chatham House avec des professionnels de la gouvernance de premier plan tenue en avril 2022.

Board Composition: Diversity, Experience, and Effectiveness

Insights for What’s Ahead

  • Although boards may want to add functional experience in ESG areas, such as technology, cybersecurity, human capital, and climate, directors can bring meaningful value only if they can make the connection between these functional areas and business strategy. The recent decline in the reported percentage of board members with business strategy experience is worrisome, as board members without broad strategic experience can hinder effective board discussions and will likely be less useful partners for management. Boards should not sacrifice business strategy experience to achieve functional expertise.
  • While boards are becoming more gender diverse, many companies will need to further increase their efforts to meet investors’ future demands, which include having a board that is at least 30 percent gender diverse instead of merely having one or two female directors. This means, for example, that a board with nine directors will need at least three women.
  • Companies should also anticipate a greater push on racial (ethnic) diversity, which will increasingly spill over into director elections, as investors and proxy advisors alike have started setting targets for the racial composition of boards and will (advise to) vote against directors if those targets are not being met.
  • Disclosure on other personal and less visible traits, such as sexual orientation, needs to be carried out with sensitivity to the directors’ individual and collective views. Before adding new questions about personal traits, it’s important to have a conversation with board members about what additional topics should be covered and why. It’s also helpful to discuss whether the company should disclose these characteristics on an individual or aggregate basis.
  • While companies have traditionally focused on recruiting directors with “hard skills,” boards need to keep an eye on “soft skills” when vetting new directors. Recent events have made it clear that even though traditional skills and expertise are pivotal, other competencies should be taken into account as well when recruiting new directors, including crisis management, the ability to listen, eagerness to learn, and openness to change.
  • Expect boards to increase modestly in size as companies seek to add diversity, new skills and expertise, and board committees providing ESG oversight. This increase is likely to be permanent as a result of the pressure to recruit directors with additional expertise relating to cybersecurity and climate change (proposed SEC rules will require more disclosure on the role of the board and its expertise in these two areas), as well as the need to keep the workload for directors manageable.
  • Given the need to ensure directors are able to effectively oversee a growing number of ESG areas, companies will want to adopt a hybrid approach of using internal and external resources for director education. It’s vital for outside providers to offer trusted and objective information, benchmarking, and advice. And as management may also benefit from additional education, companies should consider outside firms that are adept at educating both the C-suite and boards—although the breadth and depth of education for management may be greater.

Board Composition

Independent Director Qualifications and Skills

  • Even though business strategy continues to be the most commonly cited experience for directors, the reported percentage of board members with such experience has been declining. In the S&P 500, the share of directors with such experience—as reported in the proxy statement or other disclosure documents—declined from 69.7 percent in 2018 to 67.5 percent in 2021. The Russell 3000 saw a larger decrease, from 67.7 percent in 2018 to 62.9 percent in 2021. This suggests that boards may be attracting directors with knowledge in specific areas (e.g., cybersecurity) who do not have broad business strategy experience.
  • The decline in strategic experience has been accompanied by a decline in international experience on boards as well—even as the world has become more interconnected. In the S&P 500, it went from 19.6 percent in 2018 down to 14.4 percent in 2021, and in the Russell 3000, it declined from 10 to 8.1 percent.
  • By contrast, experience in business operations, finance, and technology in the S&P increased in recent years. Experience in business operations grew from 5.7 percent in 2018 to 11.9 percent in 2021 and in finance from 19.7 percent in 2018 to 22.2 percent in 2021. The percentage of directors with technology experience is also increasing: from 22.1 percent in 2020, to 22.6 percent in 2021, and to 23.9 percent in 2022 (following a decline from 2018 to 2020).

Director Qualifications and Skills (S&P 500)

Source: The Conference Board/ESGAUGE, 2022

  • Directors with strategic experience are more sought after in larger companies than in smaller companies; the opposite is true for directors with a background in investment management. In 2021, 74 percent of directors at the largest companies, with an annual revenue of $50 billion and over, had business strategy experience, but the percentage dropped to 63.7 percent for the smallest companies, with an annual revenue under $100 million. Conversely, investment management experience was the most prevalent at the smallest companies (12.1 percent versus 3.2 percent at the largest companies). This may reflect the view at large companies that they can obtain such experience by hiring outside advisors, while smaller companies have fewer resources to do so.
  • Technology experience seems to be desired at all but the smallest companies. Whereas the average percentage of directors with a technology background ranged between 19 percent (for companies with an annual revenue of $100-999 million) and 25.8 percent (for the largest companies), only 6.7 percent of directors in companies with an annual revenue of under $100 million reported having such experience.
  • In 2021, information technology companies had by far the highest percentage of board members who report a technology background in their professional profile (40.6 percent of all Russell 3000 directors at entities in the sector), followed by communication services (21.7 percent), and utilities (19.6 percent) companies. Firms in the materials, consumer staples, and industrials sectors had the highest percentages of directors with experience at the international level (15.7, 15.1, and 11.1 percent, respectively); conversely, only 4.7 percent of independent directors in the financial sector reported an international background. The highest shares of directors with legal experience were found on boards of financial institutions (12.7 percent), real estate companies (11.9 percent), and utilities (11.8 percent). The financial sector also leads with the highest representation of directors with accounting or auditing experience (11.4 percent, compared to only 4.2 percent of directors at health care companies).

Director Gender

  • The share of female directors on US boards continues to grow—a trend spurred in part by investors’ growing demands and the SEC’s approval of Nasdaq’s Board Diversity Listing Standards. [5] In the S&P 500, the share of female directors grew from 22.8 percent in 2018 to 28.9 percent in 2021. And preliminary data from 2022 indicate this trend will continue: as of April, 30 percent of directors were women. [6] The share of female directors in the Russell 3000 continues to be lower than in the S&P 500, at 24.1 percent in 2021, but it is up from 16.6 percent in 2018.

Director Gender, by Index

Source: The Conference Board/ESGAUGE, 2022

  • Similarly, the number of companies with an all-male board in the S&P 500 was near zero in 2021 (averaging 0.2 percent), compared to 1.4 percent in 2018. In the Russell 3000, 5.1 percent of companies reported having no female representation in 2021, but representation was dramatically lower in 2018, when 20.5 percent disclosed having all-male boards.
  • There is a direct correlation between company size and gender diversity in the boardroom, with the highest percentage of female directors concentrated among boards of larger companies: in 2021, 30.8 percent of directors at companies with annual revenue of $50 billion or higher were women, compared to 19.5 percent of those in companies with annual revenue of $100 million or lower.
  • Companies in the utilities (29.6 percent), consumer staples (28.7 percent), and consumer discretionary (27.7 percent) sectors have the highest percentage of female directors in the Russell 3000. Boards of nonutility energy firms are the most male dominated, with only 19.8 percent being women, and almost half (48.3 percent) of such companies have no or only one female director on the board.

Director Race/Ethnicity

  • Disclosure of director race/ethnicity surged in 2021—and an early analysis indicates that even more companies are planning to disclose this type of information in 2022. In the S&P 500, a majority of companies now disclose race/ethnicity: 58.8 percent in 2021, up from 11.4 percent in 2018. As of April 2022, this percentage has gone up even further, to 73.3 percent. The Russell 3000 has also seen increased disclosure, from 3.8 percent in 2018 to 27.7 percent in 2021 to 45.1 percent currently in 2022.

Director Race/Ethnicity – Disclosure Rate, by Index

Source: The Conference Board/ESGAUGE, 2022

  • There are vast disparities between large and small companies in disclosing racial/ethnic diversity: in 2021, 70.9 percent of companies with an annual revenue of $50 billion and over disclosed director race/ethnicity, compared to only 8 percent of companies with an annual revenue under $100 million.
  • Across business sectors in the Russell 3000, disclosure of director race/ ethnicity was most common at companies in the utilities sector (52.9 percent), followed by those in materials (42.1 percent), and consumer staples (38.2 percent). Health care companies were least likely to disclose this information (17.5 percent).
  • The number of non-White directors is steadily increasing—at least at larger companies. In 2021, 76.7 percent of directors in the S&P 500 were White, which is roughly on par with the percentage of the US population between 50 and 70 years old and down from 80.1 percent of directors in 2018; 12.6 percent were African American (up from 11.3 percent in 2018); and 5.1 percent were Asian, Native Hawaiian, or Pacific Islander (up from 1.8 percent in 2018). Conversely, the percentage of Latino or Hispanic directors went down, from 6.6 percent in 2018 to 5.1 percent in 2021. [7]
  • Interestingly, the share of White directors in the Russell 3000 ticked up from 78.1 percent in 2018 to 79 percent in 2021—and even further up to 80 percent as of April. Moreover, the percentage of African American and Latino or Hispanic directors went down in 2021 compared to 2018, but the share of Asian, Native Hawaiian, or Pacific Islander directors went up.

 Race/Ethnicity (S&P 500)

Source: The Conference Board/ESGAUGE, 2022

  • Larger companies’ boards continue to be more racially/ethnically diverse than those of their smaller counterparts. In 2021, 25.7 percent of directors at companies with annual revenue of $50 billion or higher were non-White, compared to 20.6 percent of directors at companies with annual revenue under $100 million.
  • In the Russell 3000 in 2021, companies in the IT sector (26.2 percent) had the most racially/ethnically diverse boards, followed by those in the utilities sector (24.6 percent). Boards of nonutility energy companies (14.3 percent) were the least diverse.

Director Sexual Orientation

  • Disclosure of directors’ sexual orientation remained low in 2021 but seems to be increasing in 2022. In 2021, 6.6 percent of S&P 500 companies disclosed their directors’ sexual orientation, compared to 3.5 percent in the Russell 3000. However, as of April 2022, this percentage has gone up dramatically in both indexes, to 22.7 percent in the S&P 500 and 25.4 percent in the Russell 3000. [8]

Direct Sexual Orientation – Disclosure Rate, by Index

Source: The Conference Board/ESGAUGE, 2022

  • Not all boards that are now disclosing director sexual orientation actually have directors who are—or are willing to identify for purposes of corporate public disclosure document as—LGBTQ+. As disclosure of directors’ sexual orientation increases even for those who are not LGBTQ+, the percentage of corporate directors who are LGBTQ+ decreases, from 6.7 percent in 2021 to 3.9 percent thus far in 2022 in the S&P 500, and from 7.1 percent in 2021 to 2.2 percent in 2022 in the Russell 3000.
  • Unlike gender and race, there is no apparent correlation between disclosure rates of sexual orientation and company size. In 2021, directors’ sexual orientation was disclosed by 0.9 percent of companies with revenue under $100 million and 9.6 percent in the $25-49.9 billion group, but by none of the companies with revenues of $50 billion or higher.
  • There is also no clear correlation between director self-identification of sexual orientation and company size. However, in 2021, the highest percentage of directors who self-identify as LGBTQ+ was seen among the smallest companies: 20 percent of directors at companies with an annual revenue under $100 million self-identified as LGBTQ+ versus no directors at companies with an annual revenue of $50 billion or higher. This may reflect the fact that directors at smaller companies believe that they can have a bigger impact on the firm and its culture by such disclosure. [9]

Insights for What’s Ahead in Board Composition

  • The decline in directors with business strategy experience should raise a yellow, if not red, flag for boards, management, and investors: boards should not sacrifice business strategy experience to achieve functional expertise. While boards understandably want to add functional experience in technology, cybersecurity, human capital, climate, and other areas, directors will bring meaningful value only if they can make the connection between these functional areas and business strategy. Indeed, that is equally true of C-suite executives, which is why directors without broad strategic experience can actually be a drag on board deliberations and be ineffective partners for management. This is especially true as ESG topics are no longer siloed but are being integrated into board strategy.
  • Although boards are becoming more gender diverse, many companies will need to further ramp up their efforts to meet investors’ future demands. Some major institutional investors and proxy advisors (e.g., State Street Global Advisors and Glass Lewis) are moving away from static gender diversity targets (i.e., a minimum of one or two female directors) and have pledged to vote against the nominating committee chairs of boards that are not at least 30 percent gender diverse, starting in 2023. To illustrate the challenge this presents: in the Russell 3000, the average board size was 9.2 in 2021, and almost 60 percent of companies had nine or more directors on board. Yet only 37.1 percent of companies had three or more female directors and would meet the 30 percent threshold.
  • Companies should also anticipate a greater push on racial/ethnic diversity, which will increasingly spill over into director elections. Disclosure of director race/ethnicity surged in 2021, but disclosure alone won’t be enough: investors and proxy advisors alike have begun setting targets for the racial makeup of boards and will (advise to) vote against directors, particularly of the nominating and governance committee, if those targets are not met. Companies, especially the smaller ones and those in the nonutility energy sector, will want to augment the racial/ethnic diversity of their board by executing a succession plan where the focus on strategic skills and expertise is accompanied by the pursuit of racially diverse board members.
  • Disclosure on sexual orientation, and other personal and less visible traits, needs to be undertaken with sensitivity to the directors’ individual and collective views. Companies typically collect information about board characteristics through an annual Directors & Officers (D&O) questionnaire. Before adding new questions about board diversity, it’s important to have a conversation with the nominating committee (and through the committee, with the board), about what additional topics you might cover and why. At some companies, for example, directors may want the company to make a statement about LGBTQ+ inclusion at the board level; at other companies, directors may be hesitant to do so or may personally want to opt out of answering the question. It’s also helpful to discuss how the company could disclose these traits, including on an individual or aggregate basis.
  • Even though companies have traditionally focused on recruiting directors with “hard skills,” boards need to keep an eye on “soft skills” in recruiting new directors. From the COVID-19 pandemic to social and economic disruptions to supply chain disturbances, staggering inflation, labor shortages, and now the war in Ukraine—corporate America has been faced with crisis after crisis. Even though traditional skills and expertise (e.g., in business strategy, finance, technology, operations) are still important, boards need to give full attention to other competencies as well when vetting new directors, including crisis management, the ability to listen, eagerness to learn, and openness to change. [10]

Board Size

  • The average board size of S&P 500 companies has been relatively steady in recent years. Yet preliminary data from 2022 indicate that it is increasing, from an average of 10.8 directors in the past four years to an average of 11.2 directors as of April. Additionally, in 2022, the number of companies with more than 10 directors increased compared to previous years, from 73.9 percent in 2018 to 82.4 percent in 2022.
    • The increase in board size holds true for smaller companies as well: in the Russell 3000, the average board size increased from nine directors in 2018 to 9.8 directors in 2022 (as of April). Similarly, the number of companies with more than 10 directors increased from 37.8 percent in 2018 to 51.4 percent in 2022.
  • Larger companies tend to have larger boards. In 2021, manufacturing and nonfinancial services companies with an annual revenue of $50 billion or over had an average board size of 11 directors, with 81.8 percent having 10 or more directors, and 18.2 percent with 13 or more directors. By comparison, companies with an annual revenue under $100 million had an average board size of 7.5, with just 8.9 percent reporting 10 or more directors, and none reporting more than 12. Likewise, the smallest boards, with fewer than six directors, are seen almost exclusively among small companies. Indeed, at companies with a revenue under $100 million, 12.8 percent have fewer than six directors. By comparison, no boards with fewer than six directors are found at companies with an annual revenue of $50 billion or higher.

Board Size, by Index

Source: The Conference Board/ESGAUGE, 2022

  • Across business sectors in the Russell 3000, financial services companies had the largest boards in 2021, with an average of 10.7 directors, followed by those in utilities (average of 10.5 directors). These sectors also reported the biggest shares of boards with 10 or more directors (70.6 percent for utilities and 63.4 percent for financial services). The smallest boards were found in the health care sector, where the average board size was 8.3 directors and only 23.8 percent of companies reported having a board of 10 directors or more. One driver of board size may be the way these industries are regulated. For example, the Dodd-Frank Act requires a separate risk committee composed of independent directors for publicly traded nonbank financial companies supervised by the Federal Reserve as well as publicly traded bank holding companies with $10 billion or more in assets. Similarly, those in the utilities sector are far more likely than other companies to have a finance committee (41 percent versus 10 percent).

Insights for What’s Ahead in Board Size

  • Expect boards to continue to increase in size as companies seek to increase diversity, add new skills and expertise, and populate new board committees providing ESG oversight. As companies are seeking to increase diversity on their boards, they cannot wait until a retirement creates an opening to add a new director because the attractive candidates may have other offers before then. Instead, they need to strike while the iron is hot, which means at least temporarily increasing the size of the board to allow for some overlap. That temporary increase, however, is likely to become permanent due to two factors: (1) the pressure to add directors with additional expertise will continue, particularly with the proposed SEC rules requiring additional disclosure on the role of the board and its expertise relating to cybersecurity and climate change; and (2) workload: while some boards are adding ESG and other responsibilities to existing committees, other boards are establishing new committees. In either case, boards need to be careful not to stretch their existing directors too thin by having them serve on too many committees. [11]

Director Education

  • Companies are increasingly using both in-house and outside resources to educate their directors. Relying exclusively on in-house resources remains the predominant practice. In 2021, 67.5 percent of companies in the S&P 500 relied solely on in-house education programs and 64.8 percent in the Russell 3000 did so. Yet the practice of using a combination of in-house and outside resources to develop and deliver educational programs has been increasing in both indexes in recent years. In the S&P 500, the percentage of companies taking this approach grew from 25.3 percent in 2018 to 29.1 percent in 2021. In the Russell 3000, the share grew from 11.8 percent in 2018 to 16.4 percent in 2021. The use of combined in-house and outside resources is especially common at the largest firms: 40 percent of companies with a revenue of $50 billion and over reported taking this approach, versus only 6.1 percent of companies with revenues under $100 million. Across the Russell 3000, companies in the real estate sector are most likely to organize programs entirely in-house (76.5 percent), those in the energy sector are most likely to use just outside providers (2.6 percent), and companies in the utilities sector are most likely to use a combination (30.9 percent).

Director Education (S&P 500)

Source: The Conference Board/ESGAUGE, 2022

  • Most of the firms not disclosing policies on continuing education are smaller companies with revenues under $100 million: 44.3 percent of them did not disclose information on their professional development programs for directors in 2021, while only 1.8 percent of companies with revenues of $50 billion and over, and none of the firms with revenues in the $25 billion-$49.9 billion category, lack a disclosed policy.
  • In the Russell 3000, companies in the health care and financial services sectors report the highest percentages of firms without a disclosed policy on director continuing education (31.4 percent and 24.2 percent, respectively). The lowest are materials (4 percent) and real estate (6 percent).

Insights for What’s Ahead in Director Education

  • Given the need to ensure directors are able to effectively oversee a growing number of ESG subject areas, and senior management itself may also need to be brought up to speed, more companies will likely adopt a hybrid approach of using internal and external resources for director education. While it can be useful for directors to meet with advocacy organizations in other contexts, for board education programs it’s critical for outside providers to provide trusted and objective information, benchmarking, and advice. Especially as management may also benefit from additional education, companies should consider firms that are adept at educating both the C-suite and boards.

Références

_________________________________

1 See H.R.3763 – Sarbanes-Oxley Act of 2002 (July 2002) and SEC’s adoption of NASD and NYSE’s Rulemaking Relating to Corporate Governance (November 2003).(go back)

2 See H.R.4173 – Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (July 2010) and the SEC’s Final Rule on Facilitating Shareholder Director Nominations (“Proxy Access Rule”) (August 2010).(go back)

3 Merel Spierings and Paul Washington, 2022 Proxy Season Preview and Shareholder Voting Trends,Brief 2: Human Capital Management Proposals, The Conference Board, February 2022.(go back)

4 The Conference Board, in collaboration with ESG data analytics firm ESGAUGE, is keeping track of disclosures made by US public companies with respect to their board composition, director demographics, and governance practices. Our live, interactive online dashboard allows you to access and visualize practices and trends from 2016 to date by market index, business sector, and company size. The dashboard is organized in six parts: (1) Board Organization, (2) Board Leadership, (3) Board Composition, (4) New Directors, (5) Director Election & Removal, and (6) Other Board Policies.(go back)

5 On August 6, 2021, the SEC approved Nasdaq’s Board Diversity Rule, which requires board diversity disclosures for Nasdaq-listed companies. Additionally, investors continue to make their proxy voting guidelines relating to board diversity more stringent. The pressures for increased diversity are continuing, even though California’s board gender diversity quota law has been initially ruled unconstitutional.(go back)

6 Throughout this post, the data for 2022 is as of April 19, 2022.(go back)

7 To put these numbers in perspective, according to the US Census Bureau, 76.3 percent of the US population is White (population estimates from July 2021). The older the population, the higher this percentage: 69 percent of 40-year-olds, 74 percent of 50-year-olds, 78 percent of 60-year-olds, and 83 percent of 70- and 80-year-olds were White in 2017, according to data derived from the American Community Survey (source: Overflow Solutions). By comparison, in 2021, the average director age was 63 years in the S&P 500 and 62 years in the Russell 3000.(go back)

8 This increase may be due to Nasdaq’s Board Diversity Rule, which requires companies to explain why they do not have at least one director who identifies as female and one who identifies as LGBTQ+ or another underrepresented group. Similarly, BlackRock now encourages companies to have at least one director who identifies as a member of an underrepresented group, which includes individuals who identify as LGBTQ+.(go back)

9 Nasdaq’s Board Diversity Rule may have had an impact here as well, as Nasdaq tends to have companies with smaller average market capitalization than the NYSE. Having said that, Nasdaq permits the smallest companies some flexibility in satisfying the threshold with two female directors(go back)

10 Lindsay Beltzer and Paul Washington, Crisis Management in the Era of “No Normal,”The Conference Board, September 2021.(go back)

11 If a board has four committees with five members each, it will have 20 slots to fill. That requires at least 10 independent directors if each serves on two committees. Given that committee chairs often serve on only one committee, that suggests a board with 12 independent directors.(go back)

Un outil indispensable : la matrice des profils et compétences des membres d’un CA


Voici un article qui vient de paraître sur le site du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Dans cet article*, nous présentons un exemple de matrice des profils et compétences des membres d’un CA.  Cet article a été réalisé avec la collaboration du CAS.

Bonne lecture !

G15E épisode 15 matrice

La gouvernance en 15 épisodes – Organisation du CA et ses comités

Un outil indispensable : la matrice des profils et compétences des membres d’un CA

Aujourd’hui, toutes les catégories d’organisations (privées, publiques, OBNL, coopératives, gouvernementales, familiales) possèdent, à des degrés divers, des outils pratiques pour évaluer le niveau d’expérience et de compétences distinctives des administrateurs. Les descriptions des compétences requises sont d’ailleurs essentielles lors du processus de recrutement de nouveaux administrateurs.

QUEL EST LE PROFIL DES ADMINISTRATEURS RECHERCHÉS, ET QUI EST MANDATÉ POUR EFFECTUER CE TRAVAIL ?

C’est généralement au comité de gouvernance qu’incombe la responsabilité d’établir les profils de compétence et d’expérience pour les membres du conseil. C’est ce comité qui doit bâtir une matrice des compétences requises de tout nouveau membre du conseil eu égard aux fonctions qu’il doit assumer pour assurer une bonne gouvernance fiduciaire, dans une optique d’optimisation et de complémentarité.

Il existe donc une très grande variété de matrices des compétences, même si celles-ci ne sont pas toujours très explicites ! Le comité de gouvernance établit d’abord le profil des compétences de base et des qualités personnelles et interpersonnelles recherchées de tous les administrateurs. Ces compétences sont habituellement des traits reliés à la personnalité des administrateurs :

    • Capacité de réflexion stratégique
    • Indépendance d’esprit
    • Habiletés analytiques
    • Jugement critique et éclairé
    • Leadership
    • Bon communicateur
    • Collaborateur
    • etc.

Puis, les organisations se dotent d’une grille (une matrice) qui présente de manière non exhaustive les expertises nécessaires à l’exercice des fonctions d’administrateurs. L’ensemble des expertises et des compétences doit être subsidiaire et couvrir toutes les facettes liées à l’exercice de la bonne gouvernance du conseil d’administration. On parle ici d’expertises plus spécifiques reliées à des personnes, et couvrant l’ensemble des devoirs et des responsabilités d’un conseil d’administration.

La grille des compétences et des expertises des administrateurs recoupe généralement (1) les fonctions de gestion administratives et (2) les activités propres à la mission de l’organisation. On recense normalement les activités suivantes :

    • Planification stratégique
    • Audit
    • Gestion des risques
    • Gestion des ressources humaines
    • Gouvernance
    • Expérience au sein de conseil d’administration
    • Gestion du changement
    • Gestion de la rémunération
    • Gestion des finances
    • Gestion des systèmes d’information et de la cybersécurité
    • Relations publiques et communications
    • Marketing, mise en marché et recherches
    • Relations gouvernementales et lobbying
    • Affaires juridiques et corporatives
    • Expertises relatives au modèle d’affaire de l’entreprise :
      o Activité propre à l’entreprise 1
      o Activité propre à l’entreprise 2
      o Autres expertises requises
      o etc.

Il n’y a pas beaucoup de publications sur les matrices de compétence dans les organisations. Cependant, au fil de mes recherches, j’ai retenu un article publié par Anthony Garcia, vice-président de la firme ISS, paru sur le forum de Harvard Law School, qui aborde le sujet des compétences requises pour siéger à un conseil d’administration.

Dans son article, Director Skills : Diversity of Thought and Experience in the Boardroom, l’auteur explore la nature des compétences exigées des administrateurs; comment celles-ci opèrent-elles pour améliorer les pratiques de gouvernance des entreprises ?

D’abord, il faut noter que la recherche de la diversité des compétences au sein des conseils d’administration est considérée comme une activité très importante, mais les entreprises mettent encore trop l’accent sur les compétences fonctionnelles et les expertises traditionnelles : le leadership, les connaissances financières, une expérience de PDG (CEO), une connaissance des marchés de l’entreprise et une familiarité avec la fonction audit.

L’étude montre aussi que les administrateurs récemment nommés ont des compétences plus diversifiées, notamment eu égard aux connaissances des marchés internationaux, aux compétences reliées aux ventes et à l’expertise dans le domaine des technologies de l’information (TI).

Également, l’étude montre que les femmes administratrices sont plus qualifiées que les hommes dans plusieurs types de compétences.

De plus, les entreprises qui ont une plus grande diversité de compétences sont plus susceptibles de divulguer leurs politiques de risques concernant la gouvernance, les aspects sociaux et les considérations environnementales (ESG).

L’auteur synthétise les caractéristiques d’une matrice des compétences jugée efficace. L’article présente également plusieurs exemples de matrices de compétence jugées parmi les meilleures pratiques. Je vous invite donc à prendre connaissance de la grande variété de modèles de matrices de compétence présentées dans le document intitulé
« compendium of best practices ».

Vous trouverez ici également une matrice des profils et compétences produite par l’équipe du Collège des administrateurs de sociétés. Un exemple d’utilisation de la matrice en présenté en version PDF, puis le modèle est offert en version Excel pour faciliter son utilisation et sa personnalisation.

MODÈLE DE MATRICE DES PROFILS ET COMPÉTENCES DES MEMBRES D’UN CA, UNE PRODUCTION DU COLLÈGE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS

 

Image matrice des profils et compétences CA

TÉLÉCHARGER L’EXEMPLE DE MATRICE EN PDF

TÉLÉCHARGER LE MODÈLE DE MATRICE EN EXCEL

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*Jacques GriséLogo Collège

Par Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A. conseiller/expert en gouvernance, professeur titulaire à la retraite, FSA ULaval et le Collège des administrateurs de sociétés

La professionnalisation de la gouvernance


Voici un article qui vient de paraître sur le site du Collège des administrateurs de sociétés

Dans cet article*, je tente de faire la lumière sur l’évolution fulgurante du concept de gouvernance d’entreprise et sur les raisons qui ont mené à sa professionnalisation.

Bonne lecture !

Professionnalisation de la gouvernance

La gouvernance en 15 épisodes – Performance organisationnelle

La professionnalisation de la gouvernance

Dans cet article, nous tenterons de faire la lumière sur l’évolution fulgurante du concept de gouvernance d’entreprise et sur les raisons qui ont mené à sa professionnalisation.

Mais d’abord, qu’entend-on par professionnalisation de la gouvernance ? La professionnalisation, c’est essentiellement le processus de reconnaissance d’un corpus de connaissances, de compétences et d’expériences relatif à l’exercice des activités de la gouvernance d’entreprise.

Ainsi, on parlera de l’évolution du métier d’administrateur vers un statut de professionnel de la gouvernance qui combine une formation continue dans les domaines du savoir pertinents et un code de conduite adapté à la profession (déontologie).

LA PROFESSIONNALISATION DE LA GOUVERNANCE : UN PROCESSUS EN PLEINE EXPANSION

Depuis une vingtaine d’années, on assiste à une professionnalisation accrue de la fonction d’administrateur qui se manifeste par une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise.

À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation en gouvernance est essentielle et devient même une exigence pour certaines organisations. Les administrateurs sont désormais invités à suivre des formations en gouvernance de sociétés, notamment des programmes menant à des certifications universitaires.

Le processus de professionnalisation de la gouvernance est en évolution rapide. La gouvernance, comme discipline, tend vers une pratique de plus en plus accomplie au fur et à mesure du développement d’une assise ancrée dans la recherche de son efficacité. Plusieurs organisations de formation, telles que le Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval, se sont donné comme mission de « promouvoir la bonne gouvernance de sociétés en offrant des formations reconnues et à la fine pointe des meilleures pratiques » (1).

Il est important de souligner que la notion de gouvernance n’est pas nouvelle en soi. De tous temps, les sociétés humaines ont été gouvernées par des régimes qui ont instauré diverses configurations d’exercice du pouvoir. La gouvernance sociale a toujours été un domaine réservé aux sciences sociales, plus spécialement aux sciences politiques.

Ce qui est nouveau dans le monde de la gouvernance, surtout depuis une vingtaine d’années, c’est l’application du concept au domaine des organisations privées, cotées en bourse, OBNL, sociétés d’État, etc. En effet, si l’on se réfère au corpus des sciences de la gestion, la gouvernance, comme champ d’enseignement et de recherche, y est relativement absente. On peut affirmer que la prise en compte de la portée de la gouvernance d’entreprises est très récente, et que sa professionnalisation est en bonne voie d’être affirmée et renforcée grâce aux nombreuses recherches académiques sur la question.

À cet effet, mentionnons le Forum du Harvard Law School sur la gouvernance
« corporative » qui a publié 6 400 billets (provenant de plus de 5 000 contributeurs), lesquels ont été largement cités dans plus de 800 articles de revue de droit et de publications en gouvernance. (2)

On constate une intensification marquée des recherches et des publications de la part d’entreprises de consultation en gouvernance telles que Spencer| Stuart, Deloitte, McKinsey, PwC, pour n’en nommer que quelques-unes, qui produisent des rapports annuels sur l’état de la gouvernance des entreprises cotées en bourse. L’un des documents les plus exhaustifs sur la situation de la gouvernance au Canada est le
« 2020 Canada Spencer Stuart Index » (SSBI) qui présente des statistiques détaillées et comparatives, et brosse un tableau complet des constats eu égard aux grandes tendances en gouvernance. (3)

Au Québec, et ailleurs dans le monde, les écoles de gestion concentrent leurs enseignements sur les disciplines éminemment utiles aux gestionnaires (le management, les ressources humaines, la finance, l’assurance, l’immobilier, le marketing, les systèmes opérationnels de décision, les technologies et les systèmes d’information, la comptabilité, etc.), mais, encore aujourd’hui, elles accordent trop peu d’attention à la gouvernance des sociétés, notamment aux activités fiduciaires des administrateurs, nommés pour assurer l’équilibre du pouvoir entre les propriétaires (les actionnaires), les parties prenantes (employés clients, fournisseurs, entités sociales, etc.) et les gestionnaires (les dirigeants choisis pour gérer l’entreprise).

Au cours des dernières décennies, la gouvernance des sociétés a subi d’importants changements, dont les plus marquants concernent la composition de l’actionnariat, la primauté du conseil d’administration, l’activisme des actionnaires et des investisseurs et la prééminence des autorités réglementaires. Ces transformations se traduisent par une évolution significative du rôle et du fonctionnement des conseils d’administration et de ses comités. Ainsi, depuis une vingtaine d’années, les exigences de formation, de compétence et d’expérience des administrateurs n’ont cessé de croître ; si bien qu’un bon niveau de connaissance des outils et des pratiques de gouvernance devient une part essentielle du cursus en administration. Ces nouveaux développements ont grandement contribué à la professionnalisation de la gouvernance.

LES CONSEILS D’ADMINISTRATION EN MUTATION

L’environnement des conseils d’administration a été ébranlé par la nouvelle dynamique imposée par les changements dans la composition des CA, par l’avènement des actionnaires activistes (qui sont perçus comme des intrus à la recherche de rendements à court terme) et par les nouvelles dispositions émanant des autorités réglementaires qui imposent de nouvelles obligations aux entreprises et aux administrateurs.

Au chapitre de l’actionnariat mondial, un rapport de l’OCDE (4) publié en 2019 montrait que l’actionnariat des 10 000 sociétés les plus importantes représentait 90 % de la capitalisation totale. Le capital est de plus en plus concentré.

  • La principale catégorie d’actionnaires est celle des investisseurs institutionnels (fonds de pension, compagnies d’assurance, gestionnaires d’actifs), qui détiennent 41 % du capital de l’ensemble des sociétés cotées du monde;
  • Les sociétés privées (y compris les holdings) et les particuliers possèdent chacun 18 % de la capitalisation mondiale;
  • Le secteur public (gouvernements nationaux et locaux, fonds souverains, entreprises d’État) possède 14 % de la capitalisation mondiale;
  • Plus de 8 % des entreprises cotées dans le monde ont un actionnariat majoritairement public.

Dorénavant, les investisseurs institutionnels veulent se prononcer sur les orientations des entreprises dans lesquelles ils investissent. Les représentants des actionnaires recherchent des administrateurs chevronnés pour orienter et superviser les intérêts de groupes très diversifiés.

C’est la reconnaissance de sérieuses lacunes dans la formation des administrateurs qui a incité plusieurs grandes organisations à proposer des activités de développement débouchant sur des certifications en gouvernance, souvent universitaires. Comme on l’a mentionné précédemment, les activités fiduciaires des administrateurs de sociétés étaient très peu considérées et encadrées par les institutions d’enseignement supérieures.

Un peu partout dans le monde, on a assisté à la création de programmes de formation et de certifications des administrateurs. Ainsi, au Québec, le Collège des administrateurs de sociétés « doit sa création à l’initiative de quatre grands partenaires convaincus de la nécessité de renforcer la gouvernance de sociétés : (1) l’Autorité des marchés financiers (2) la Caisse de dépôt et placement du Québec (3) le ministère du Conseil exécutif et (4) la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. En plus de ces quatre visionnaires, le Collège bénéficie de l’appui d’un bon nombre de partenaires d’excellence associés et ses formations en gouvernance sont reconnues par plusieurs ordres et organismes professionnels » (5).

LA RÉGLEMENTATION IMPOSE SA LOI !

Selon nous, les scandales Enron et WorldCom représentent un tournant dans la réglementation en gouvernance des sociétés. En effet, c’est dans la foulée de ces événements que le gouvernement américain a adopté, en 2002, la loi Sarbanes-Oxley (SOX) qui impose à toutes les entreprises de déposer auprès de la SEC (l’organe de régulation des marchés boursiers américains) des états financiers produits par des auditeurs indépendants, et certifiés personnellement par les dirigeants de l’entreprise. Cette loi rend donc les hauts dirigeants pénalement responsables de l’exactitude et de la validité des résultats financiers. (6)

C’est à cette époque que les autorités de réglementation des marchés financiers, à l’échelle mondiale, ont renforcé les règles qui s’appliquent à la gouvernance des entreprises (règles de décision, de composition du conseil, de transparence, de surveillance, d’éthique et de reddition de comptes). On milite en faveur de l’instauration de nouveaux mécanismes de renforcement de la professionnalisation de la gouvernance des entreprises.

Ainsi, aux États-Unis, l’ancien président de la SEC, Richard Breeden a produit, en mai 2003, un rapport comportant 78 recommandations. Ce rapport devrait à terme devenir la base de la réforme de la gouvernance d’entreprise, et ses propositions devaient s’imposer à toutes les grandes et moyennes entreprises. (7)

Il apparaissait nécessaire, à beaucoup, que se termine l’ère, pendant laquelle des patrons régnaient sans limites et sans partage sur des sociétés dans lesquelles personne n’osait poser les vraies questions. Les propositions de Richard Breeden devaient permettre l’instauration de multiples règles ayant pour but de limiter les initiatives des PDG tout puissants, en tentant de rendre la totalité des administrateurs indépendants de la direction de l’entreprise. Les nouveaux conseils d’administration des entreprises fautives ont procédé, en juillet 2003, à l’adoption de toutes les propositions du rapport.

Voici quelques-unes des propositions qui ont fait leur chemin dans les nouvelles réglementations.

  • Interdiction du cumul des fonctions de PDG et de PCA (président du Conseil d’administration).
  • Inéligibilité au Conseil d’administration de tout responsable de société travaillant avec la société à administrer.
  • Meilleure rémunération des administrateurs, mais obligation de consacrer 25 % du revenu à l’achat d’actions de la société à administrer.
  • Interdiction aux administrateurs de siéger au Conseil d’administration de plus de deux firmes cotées en bourse.
  • Obligation au Conseil d’administration de se réunir au moins 8 fois par an.
  • Obligation aux membres du Conseil d’administration d’aller visiter les installations et sites de l’entreprise.
  • Obligation aux membres du Conseil d’administration de recevoir chaque année une formation spéciale pour mieux comprendre l’entreprise et son secteur.
  • Interdiction à un administrateur de conserver son poste plus de dix ans.
  • Obligation de remplacer chaque année un des administrateurs, afin d’éviter que la collégialité du conseil n’aboutisse à la passivité.
  • Interdiction de payer les dirigeants avec des options d’achat de titres.
  • Création d’un plafond de rémunération pour les dirigeants.
  • Renforcement de la démocratie directe donnée aux actionnaires de base.

On note dans les points cités qu’il n’est pas fait mention de règles s’appliquant à la diversité et à l’inclusion, ni aux obligations de divulgation extensives, ni à l’attention à apporter aux parties prenantes. Ces considérations feront l’objet d’autres modifications aux différents codes de gouvernance.

UNE GOUVERNANCE GUIDÉE PAR LA CRÉATION DE VALEUR

Dans la littérature sur la conception des systèmes de gouvernance, on retrouve différentes tendances! Quelle est celle qui vous inspire et qui vous semble réaliste ?

Plusieurs systèmes de gouvernance choisissent de privilégier la création de valeur pour l’actionnaire (shareholder value en anglais). Dans cette approche, les intérêts des dirigeants s’alignent sur ceux des actionnaires et des investisseurs financiers. L’organisation du conseil d’administration et la réglementation en matière de transparence et de rémunération des dirigeants sont négociées en vue d’atteindre cet objectif.

Un autre système de gouvernance valorise plutôt la création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes (stakeholder value en anglais). Dans ce cas, on cherchera à créer de la richesse entre les différentes ressources humaines et matérielles par coopération avec différents types de parties prenantes : clients, fournisseurs, employés, actionnaires, collectivités territoriales… La performance est mesurée au regard de l’ensemble des partenaires. Ce type de gouvernance favorisera le développement de deux types de capital : le capital financier, mais aussi le capital humain (savoir-faire, compétences, innovation).

Enfin, il est important de souligner l’apport d’Yvan Allaire, président du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance d’organisations publiques et privées (IGOPP), qui propose une gouvernance créatrice de valeur. Selon sa conception, l’objectif financier d’une entreprise devrait être la maximisation de la valeur à long terme de la compagnie, un objectif qui dépasse le seul intérêt de l’actionnaire pour englober toutes les parties concernées. (8)

LE DÉPLOIEMENT DE L’OFFRE DE FORMATION EN GOUVERNANCE

Il apparaît essentiel, à ce stade-ci, de souligner la réalisation des efforts entrepris par les institutions canadiennes afin de répondre à la forte demande de formation de professionnels à la fine pointe de la gouvernance, mais aussi d’innover par la conception de programmes de certification de haut niveau à l’intention des administrateurs de sociétés.

D’abord, notons que les formations en gouvernance sont maintenant omniprésentes dans toutes les institutions d’enseignement au Canada. Les formations recoupent généralement les thématiques suivantes : gouvernance des sociétés cotées, gouvernance des PME, gouvernance des TI, gouvernance des OBNL, gouvernance des coopératives, gouvernance des sociétés d’État.

Les formations abordent un ensemble de thèmes spécifiques, par exemple, l’évaluation des administrateurs et des CA, la rémunération de la direction et des membres du CA, l’audit interne et externe, l’établissement de stratégies, la gestion des risques, le développement durable et ESG, la performance financière, la gestion de crises, les comités du CA, etc. Les formations sont souvent axées sur les nouvelles habilitées à développer ainsi que sur le savoir-être, par exemple, le leadership de la présidence du CA, la culture de la confiance, les habiletés politiques, les habilités en ressources humaines, etc.

Enfin, on note que les formations continues en gouvernance au Canada sont offertes dans diverses localisations, et que les rythmes d’apprentissage proposés sont variés. Les formations sont de plus en plus offertes en ligne, surtout depuis le début de la pandémie de Covid-19.

Au Canada, on compte trois programmes d’exception. Les trois programmes sont affiliés à de grandes institutions universitaires, tandis que seuls les deux premiers mènent à une certification universitaire (ASC et C.Dir.). Les diplômés de chacun des trois programmes obtiennent le droit d’utiliser une désignation reconnue à l’échelle internationale à la fin de leur parcours.

formation gouvernance

L’offre de programmes de formation continue en gouvernance au Canada est très vaste, ce qui démontre concrètement les grandes préoccupations des institutions universitaires pour la professionnalisation de la gouvernance. Mais, il est important de noter que ce phénomène s’étend à l’ensemble des pays de par le monde.

FORTE CROISSANCE DE LA FORMATION EN GOUVERNANCE À L’ÉCHELLE INTERNATIONALE

On dénombre des centaines d’organisations internationales dont la mission est la formation et la recherche en gouvernance. Parmi les plus importantes, on peut citer :

  • L’Institute of Directors (IOD) en Grande-Bretagne, avec plusieurs instituts dans les pays du Commonwealth; (9)
  • ECODA, une organisation qui regroupe les instituts de formation de tous les pays européens; (10)
  • La National Association of Corporate Directors (NACD), la première et la plus puissante organisation américaine qui offre un programme de certification des administrateurs de sociétés. (11)

L’ensemble de ces organisations est chapeauté par le Global Netwok of Director Institutes (GNDI), qui produit le Global Network of Director Institutes 2020–2021 Survey Report, un document de recherche qui brosse un portrait de l’état de la gouvernance dans le monde en temps de pandémie. (12)

CONCLUSION

Ainsi, comme on l’a vu, la prolifération des organisations dédiées à la formation et à la certification des administrateurs est un signe éloquent de la professionnalisation de la gouvernance au Canada et dans le monde.

Les tâches et les responsabilités des administrateurs ont dorénavant une portée plus dominante en même temps que les pratiques de saine gouvernance deviennent quasi-universelles. La gouvernance est maintenant un concept incontournable ; les administrateurs sont de plus en plus nombreux à rechercher la certification de leurs compétences et de leurs habiletés à siéger aux conseils d’administration.

La place réservée aux femmes sur les CA poursuit sa progression, malgré le fait que le mouvement soit trop lent. Dans l’ensemble, la composition des CA est constituée de personnes mieux formées et fait appel à une plus grande diversifié ethnoculturelle, mais le taux de renouvellement des administrateurs est encore trop faible pour assurer une évolution rapide des mentalités ainsi qu’une diversification des qualifications. Eu égard au renouvellement des conseils, les études montrent que l’âge moyen des administrateurs continue d’augmenter et que la nomination de jeunes administrateurs est moins fréquente que les années antérieures. (13)

Voici certaines valeurs recherchées chez les administrateurs dans l’exécution de leurs tâches : l’indépendance de la direction, la volonté de création de valeur pour toutes les parties prenantes, la mise à jour des apprentissages en gouvernance, la maîtrise du secteur d’activité et des nouvelles technologies. Les conseils d’administration doivent se métamorphoser afin de faire un meilleur usage des compétences autour de la table. À cet égard, je vous invite à prendre connaissance du complément à cet article qui porte sur la matrice des profils et compétences des membres d’un CA, présentant ainsi un modèle développé par l’équipe du Collège (14).

L’orientation et la stratégie doivent devenir les centres d’intérêt des administrateurs, et leur travail doit essentiellement se faire par l’intermédiaire des différents comités du conseil mis en place. L’une des meilleures façons d’améliorer les processus de décision, en sus de la formation continue en gouvernance, est l’évaluation de la contribution des administrateurs, menée sous la responsabilité de la présidence du comité de gouvernance.

La professionnalisation de la gouvernance est en marche ! Rien ne peut arrêter ce mouvement…

_____________________

RÉFÉRENCES

    • L’article a été publié par Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A, conseiller/expert en gouvernance, professeur titulaire de management à la retraite de la faculté des sciences de l’administration de l’université Laval.

Lettre de Larry Fink, président de BlackRock, aux PDG et aux présidents de CA


Je vous présente la lettre annuelle Larry Fink, fondateur, président et PDG de BlackRock inc., datée du 19 janvier 2022.

L’auteur expose sa philosophie à l’ensemble des PDG et des présidents de CA. Dans cette lettre annuelle vraiment pertinente, Larry Fink montre comment les entreprises doivent se préoccuper du capitalisme des parties prenantes (stakeholder capitalism) et adopter une gestion agile qui tient compte des changements climatiques et de l’exécution de la mission à long terme.

Je vous invite à lire la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Bonne lecture !

 

BlackRock's Larry Fink Defends Stakeholder Capitalism In Annual Letter To CEOs
BlackRock’s Larry Fink Defends Stakeholder Capitalism In Annual Letter To CEOs

Chaque année, je me fais une priorité de vous écrire au nom des clients de BlackRock, qui sont actionnaires de votre entreprise. La majorité de nos clients investissent pour financer leur retraite. Leurs horizons temporels peuvent s’étendre sur des décennies.

La sécurité financière que nous cherchons à aider nos clients à atteindre ne se crée pas du jour au lendemain. C’est une entreprise de longue haleine, et nous adoptons une approche à long terme. C’est pourquoi, au cours de la dernière décennie, je vous ai écrit, en tant que PDG et présidents des sociétés dans lesquelles nos clients sont investis. J’écris ces lettres en tant que fiduciaire pour nos clients qui nous confient la gestion de leurs actifs — pour mettre en évidence les thèmes qui, à mon avis, sont essentiels pour générer des rendements durables à long terme et les aider à atteindre leurs objectifs.

Lorsque mes partenaires et moi avons fondé BlackRock en tant que startup il y a 34 ans, je n’avais aucune expérience dans la gestion d’une entreprise. Au cours des trois dernières décennies, j’ai eu l’occasion de discuter avec d’innombrables PDG et d’apprendre ce qui distingue vraiment les grandes entreprises. Maintes et maintes fois, ce qu’ils partagent tous, c’est qu’ils ont un sens clair du but ; valeurs cohérentes ; et, surtout, ils reconnaissent l’importance de s’engager avec leurs principales parties prenantes et d’agir pour elles. C’est le fondement du capitalisme des parties prenantes.

Le capitalisme des parties prenantes n’est pas une question de politique. Ce n’est pas un programme social ou idéologique. Ce n’est pas « woke ». C’est le capitalisme, motivé par des relations mutuellement bénéfiques entre vous et les employés, clients, fournisseurs et communautés sur lesquels votre entreprise s’appuie pour prospérer. C’est le pouvoir du capitalisme.

Dans le monde interconnecté d’aujourd’hui, une entreprise doit créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes et être appréciée par celle-ci afin d’offrir une valeur à long terme à ses actionnaires. C’est grâce à un capitalisme efficace des parties prenantes que le capital est efficacement alloué, que les entreprises atteignent une rentabilité durable et que la valeur est créée et maintenue à long terme. Ne vous y trompez pas, la juste recherche du profit est toujours ce qui anime les marchés ; et la rentabilité à long terme est la mesure par laquelle les marchés détermineront en fin de compte le succès de votre entreprise.

À la base du capitalisme se trouve le processus de réinvention constante — les entreprises doivent continuellement évoluer à mesure que le monde qui les entoure change ou elles risquent d’être remplacées par de nouveaux concurrents. La pandémie a accéléré l’évolution de l’environnement opérationnel de pratiquement toutes les entreprises. Cela change la façon dont les gens travaillent et la façon dont les consommateurs achètent. Il crée de nouvelles entreprises et en détruit d’autres. Plus particulièrement, cela accélère considérablement la façon dont la technologie remodèle la vie et les affaires. Les entreprises innovantes qui cherchent à s’adapter à cet environnement ont un accès plus facile que jamais au capital pour réaliser leurs visions. Et la relation entre une entreprise, ses employés et la société se redéfinit.

Le COVID-19 a également aggravé l’érosion de la confiance dans les institutions traditionnelles et exacerbé la polarisation dans de nombreuses sociétés occidentales. Cette polarisation présente une multitude de nouveaux défis pour les PDG. Les militants politiques ou les médias peuvent politiser les activités de votre entreprise. Ils peuvent détourner votre marque pour faire avancer leurs propres agendas. Dans cet environnement, les faits eux-mêmes sont souvent contestés, mais les entreprises ont la possibilité de montrer l’exemple. Les employés considèrent de plus en plus leur employeur comme la source d’information la plus fiable, la plus compétente et la plus éthique, plus que le gouvernement, les médias et les ONG.

C’est pourquoi votre voix est plus importante que jamais. Il n’a jamais été aussi essentiel pour les PDG d’avoir une voix cohérente, un objectif clair, une stratégie cohérente et une vision à long terme. La raison d’être de votre entreprise est son étoile polaire dans cet environnement tumultueux. Les parties prenantes sur lesquelles votre entreprise s’appuie pour générer des bénéfices pour les actionnaires ont besoin d’avoir de vos nouvelles directement, d’être engagées et inspirées par vous. Ils ne veulent pas nous entendre, en tant que PDG, donner des avis sur chaque question d’actualité, mais ils ont besoin de savoir où nous en sommes sur les questions sociétales intrinsèques au succès à long terme de nos entreprises.

Placer l’objectif de votre entreprise au cœur de vos relations avec vos parties prenantes est essentiel à votre succès à long terme. Les employés doivent comprendre et comprendre votre objectif ; et quand ils le font, ils peuvent être vos plus ardents défenseurs. Les clients veulent voir et entendre ce que vous représentez, car ils cherchent de plus en plus à faire affaire avec des entreprises qui partagent leurs valeurs. Et les actionnaires doivent comprendre le principe directeur qui sous-tend votre vision et votre mission. Ils seront plus enclins à vous soutenir dans les moments difficiles s’ils ont une compréhension claire de votre stratégie et de ce qui se cache derrière.

Un nouveau monde du travail

Aucune relation n’a été plus modifiée par la pandémie que celle entre employeurs et employés. Le taux d’abandon aux États-Unis et au Royaume-Uni atteint des sommets historiques. Et aux États-Unis, nous assistons à l’une des plus fortes croissances salariales depuis des décennies. Les travailleurs saisissant de nouvelles opportunités sont une bonne chose : cela démontre leur confiance dans une économie en croissance.

Bien que le roulement et l’augmentation des salaires ne soient pas une caractéristique de toutes les régions ou de tous les secteurs, les employés du monde entier attendent davantage de leur employeur, notamment plus de flexibilité et un travail plus significatif. Alors que les entreprises se reconstruisent à la sortie de la pandémie, les PDG sont confrontés à un paradigme profondément différent de celui auquel nous sommes habitués. Les entreprises s’attendaient à ce que les travailleurs viennent au bureau cinq jours par semaine. La santé mentale était rarement discutée en milieu de travail. Et les salaires des personnes à faible et moyen revenus ont à peine augmenté.

Ce monde a disparu.

Des travailleurs qui exigent toujours plus de leurs employeurs sont une caractéristique essentielle d’un capitalisme efficace. Elle stimule la prospérité et crée un paysage plus compétitif pour les talents, poussant les entreprises à créer de meilleurs environnements plus innovants pour leurs employés, des actions qui les aideront à réaliser de plus grands profits pour leurs actionnaires. Les entreprises qui livrent récoltent les fruits. Nos recherches montrent que les entreprises qui ont forgé des liens solides avec leurs employés ont vu des niveaux de roulement plus faibles et des rendements plus élevés pendant la pandémie. [1]

Les entreprises qui ne s’adaptent pas à cette nouvelle réalité et ne répondent pas à leurs travailleurs le font à leurs risques et périls. Le roulement augmente les dépenses, réduit la productivité et érode la culture et la mémoire de l’entreprise. Les PDG doivent se demander s’ils créent un environnement qui les aide à concourir pour attirer les talents. Chez BlackRock, nous faisons la même chose : travailler avec nos propres employés pour naviguer dans ce nouveau monde du travail.

La création de cet environnement est plus complexe que jamais et va au-delà des questions de rémunération et de flexibilité. En plus de bouleverser notre relation avec l’endroit où nous travaillons physiquement, la pandémie a également mis en lumière des questions telles que l’équité raciale, la garde des enfants et la santé mentale — et a révélé l’écart entre les attentes générationnelles au travail. Ces thèmes sont désormais au centre des préoccupations des PDG, qui doivent réfléchir à la manière dont ils utilisent leur voix et se connectent sur les questions sociales importantes pour leurs employés. Ceux qui font preuve d’humilité et restent ancrés dans leur objectif sont plus susceptibles de créer le type de lien qui perdure tout au long de la carrière de quelqu’un.

Chez BlackRock, nous voulons comprendre l’impact de cette tendance sur votre secteur et votre entreprise. Que faites-vous pour approfondir le lien avec vos employés ? Comment vous assurez-vous que les employés de tous horizons se sentent suffisamment en sécurité pour maximiser leur créativité, leur innovation et leur productivité ? Comment vous assurez-vous que votre conseil a la bonne surveillance de ces questions critiques ? Les lieux où nous travaillons, et comment nous travaillons, seront changés à tout jamais. Comment la culture de votre entreprise s’adapte-t-elle à ce nouveau monde ?

De nouvelles sources de capitaux alimentent les perturbations du marché

Au cours des quatre dernières décennies, nous avons assisté à une explosion de la disponibilité du capital. Aujourd’hui, les actifs financiers mondiaux totalisent 400 000 milliards de dollars. [2] Cette croissance exponentielle s’accompagne de risques et d’opportunités pour les investisseurs comme pour les entreprises, et signifie que les banques ne sont plus les seules gardiennes du financement.

Les jeunes entreprises innovantes n’ont jamais eu aussi facilement accès au capital. Il n’y a jamais eu autant d’argent disponible pour que de nouvelles idées deviennent réalité. Cela alimente un paysage dynamique d’innovation. Cela signifie que pratiquement tous les secteurs regorgent de startups perturbatrices qui tentent de renverser les leaders du marché. Les PDG d’entreprises établies doivent comprendre ce paysage changeant et la diversité des capitaux disponibles s’ils veulent rester compétitifs face à des entreprises plus petites et plus agiles.

BlackRock veut voir les entreprises dans lesquelles nous investissons pour nos clients évoluer et se développer afin qu’elles génèrent des rendements intéressants pour les décennies à venir. En tant qu’investisseurs de long terme, nous nous engageons à travailler avec des entreprises de tous les secteurs. Mais nous aussi nous devons être agiles et veiller à ce que les actifs de nos clients soient investis, en cohérence avec leurs objectifs, dans les entreprises les plus dynamiques, qu’elles soient ds startups ou des acteurs établis, ayant les meilleures chances de réussir dans la durée. En tant que capitalistes et intendants, c’est notre travail.

Je crois en la capacité du capitalisme à aider les individus à atteindre un avenir meilleur, à stimuler l’innovation, à bâtir des économies résilientes et à résoudre certains de nos défis les plus insolubles. Les marchés de capitaux ont permis aux entreprises et aux pays de prospérer. Mais l’accès au capital n’est pas un droit. C’est un privilège. Et le devoir d’attirer ce capital de manière responsable et durable vous incombe.

Capitalisme et durabilité

La plupart des parties prenantes, des actionnaires aux employés, en passant par les clients, les communautés et les régulateurs, s’attendent désormais à ce que les entreprises jouent un rôle dans la décarbonisation de l’économie mondiale. Peu de choses auront plus d’impact sur les décisions d’allocation du capital — et donc sur la valeur à long terme de votre entreprise — que l’efficacité avec laquelle vous naviguez dans la transition énergétique mondiale dans les années à venir.

Cela fait deux ans que j’ai écrit que le risque climatique est un risque d’investissement. Et au cours de cette courte période, nous avons assisté à un déplacement tectonique du capital. [3] Les investissements durables ont maintenant atteint 4 000 milliards de dollars. [4] Les actions et les ambitions en matière de décarbonisation ont également augmenté. Ce n’est que le début — le changement tectonique vers l’investissement durable continue de s’accélérer. Qu’il s’agisse de capitaux déployés dans de nouvelles entreprises axées sur l’innovation énergétique ou de capitaux transférés d’indices traditionnels vers des portefeuilles et des produits plus personnalisés, nous verrons plus d’argent en mouvement.

Chaque entreprise et chaque industrie sera transformée par la transition vers un monde net zéro. La question est, dirigerez-vous ou serez-vous dirigé ?

En quelques années, nous avons tous vu des innovateurs réinventer l’industrie automobile. Et aujourd’hui, tous les constructeurs automobiles se précipitent vers un avenir électrique. L’industrie automobile, cependant, n’est qu’à la fine pointe — chaque secteur sera transformé par de nouvelles technologies durables.

Les ingénieurs et les scientifiques travaillent 24 heures sur 24 sur la façon de décarboniser le ciment, l’acier et les plastiques ; transport maritime, camionnage et aviation ; l’agriculture, l’énergie et la construction. Je crois que la décarbonisation de l’économie mondiale va créer la plus grande opportunité d’investissement de notre vie. Cela laissera également derrière les entreprises qui ne s’adaptent pas, quel que soit leur secteur d’activité. Et tout comme certaines entreprises risquent d’être laissées pour compte, il en va de même pour les villes et les pays qui ne planifient pas l’avenir. Ils risquent de perdre des emplois, même si d’autres endroits en gagnent. La décarbonisation de l’économie s’accompagnera d’une énorme création d’emplois pour ceux qui s’engagent dans la nécessaire planification à long terme.

Les 1 000 prochaines licornes ne seront pas des moteurs de recherche ou des entreprises de médias sociaux, ce seront des innovateurs durables et évolutifs, des startups qui aident le monde à se décarboner et rendent la transition énergétique abordable pour tous les consommateurs. Nous devons être honnêtes sur le fait que les produits verts coûtent souvent plus cher aujourd’hui. La réduction de cette prime verte sera essentielle pour une transition ordonnée et juste. Avec la quantité sans précédent de capitaux à la recherche de nouvelles idées, les opérateurs historiques doivent être clairs sur leur cheminement vers une économie nette zéro. Et ce ne sont pas seulement les startups qui peuvent et vont perturber les industries. Les titulaires audacieux peuvent et doivent le faire aussi. En effet, de nombreux opérateurs historiques disposent d’un avantage en termes de capital, de connaissance du marché et d’expertise technique à l’échelle mondiale, nécessaires à la perturbation à venir.

Notre question à ces entreprises est la suivante : que faites-vous pour perturber votre entreprise ? Comment vous préparez-vous et participez-vous à la transition nette zéro ? Alors que votre industrie est transformée par la transition énergétique, suivrez-vous le chemin du dodo ou serez-vous un phénix ?

Nous nous concentrons sur la durabilité non pas parce que nous sommes des écologistes, mais parce que nous sommes des capitalistes et des fiduciaires pour nos clients. Cela nécessite de comprendre comment les entreprises adaptent leurs activités aux changements massifs que subit l’économie. Dans le cadre de cette orientation, nous demandons aux entreprises de fixer des objectifs à court, moyen et long terme en matière de réduction des gaz à effet de serre. Ces objectifs et la qualité des plans pour les atteindre sont essentiels aux intérêts économiques à long terme de vos actionnaires. C’est aussi pourquoi nous vous demandons d’émettre des rapports cohérents avec la Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) : car nous pensons qu’il s’agit d’outils essentiels pour comprendre la capacité d’une entreprise à s’adapter à l’avenir.

La transition vers le zéro net est déjà inégale, les différentes parties de l’économie mondiale évoluant à des vitesses différentes. Cela n’arrivera pas du jour au lendemain. Nous devons passer par des nuances de brun à des nuances de vert. Par exemple, pour assurer la continuité d’approvisionnements énergétiques abordables pendant la transition, les combustibles fossiles traditionnels comme le gaz naturel joueront un rôle important à la fois pour la production d’électricité et le chauffage dans certaines régions, ainsi que pour la production d’hydrogène.

Le rythme du changement sera très différent dans les pays en développement et développés. Mais tous les marchés nécessiteront des investissements sans précédent dans les technologies de décarbonisation. Nous avons besoin de découvertes transformatrices au même niveau que l’ampoule électrique, et nous devons encourager les investissements dans celles-ci afin qu’elles soient évolutives et abordables.

Alors que nous poursuivons ces objectifs ambitieux — lesquels prendront du temps — les gouvernements et les entreprises doivent veiller à ce que les gens continuent d’avoir accès à des sources d’énergie fiables et abordables. C’est la seule façon de créer une économie verte qui soit juste et équitable et qui permet d’éviter la discorde sociale. Et tout plan qui se concentre uniquement sur la limitation de l’offre et ne répond pas à la demande d’hydrocarbures fera grimper les prix de l’énergie pour ceux qui peuvent le moins se le permettre, ce qui entraînera une plus grande polarisation autour du changement climatique et érodera les progrès.

Se départir de secteurs entiers — ou simplement transférer des actifs à forte intensité de carbone des marchés publics vers les marchés privés — ne ramènera pas le monde à zéro net. Et BlackRock ne poursuit pas le désinvestissement des sociétés pétrolières et gazières en tant que politique. Nous avons certains clients qui choisissent de se départir de leurs actifs tandis que d’autres clients rejettent cette approche. Des entreprises prévoyantes dans un large éventail de secteurs à forte intensité de carbone transforment leurs activités et leurs actions sont un élément essentiel de la décarbonisation. Nous pensons que les entreprises qui mènent la transition représentent une opportunité d’investissement vitale pour nos clients et que l’orientation des capitaux vers ces phénix sera essentielle pour parvenir à un monde net zéro.

Le capitalisme a le pouvoir de façonner la société et d’agir comme un puissant catalyseur de changement. Mais les entreprises ne peuvent pas le faire seules et elles ne peuvent pas être la police du climat. Ce ne sera pas un bon résultat pour la société. Nous avons besoin que les gouvernements fournissent des voies claires et une taxonomie cohérente pour la politique, la réglementation et la divulgation de la durabilité sur tous les marchés. Ils doivent également soutenir les communautés touchées par la transition, aider à catalyser les capitaux vers les marchés émergents et investir dans l’innovation et la technologie qui seront essentielles à la décarbonisation de l’économie mondiale.

C’est le partenariat entre le gouvernement et le secteur privé qui a conduit au développement de vaccins COVID-19 en un temps record. Lorsque nous exploitons le pouvoir des secteurs public et privé, nous pouvons réaliser des choses vraiment incroyables. C’est ce que nous devons faire pour atteindre le zéro net.

Donner aux clients le choix des votes en matière ESG

Le capitalisme des parties prenantes consiste à fournir des rendements durables et à long terme aux actionnaires. Et la transparence autour de la planification de votre entreprise pour un monde net zéro en est un élément important. Mais ce n’est qu’une des nombreuses divulgations que nous et d’autres investisseurs demandons aux entreprises de faire. En tant que gardiens du capital de nos clients, nous demandons aux entreprises de démontrer comment elles vont s’acquitter de leur responsabilité envers les actionnaires, notamment par le biais de pratiques et de politiques environnementales, sociales et de gouvernance saines.

En 2018, j’ai écrit que nous allions doubler la taille de notre équipe d’intendance et elle reste la plus importante de l’industrie. Nous avons constitué cette équipe afin que nous puissions comprendre les progrès de votre entreprise tout au long de l’année, et pas seulement pendant la saison des procurations. C’est à vous de tracer votre propre route et de nous dire comment vous avancez. Nous cherchons à comprendre l’éventail complet des problèmes auxquels vous êtes confrontés, pas seulement ceux qui font l’objet du bulletin de vote, mais aussi les éléments qui concernent votre stratégie à long terme.

Tout comme d’autres parties prenantes adaptent leurs relations avec les entreprises, de nombreuses personnes repensent leurs relations avec les entreprises en tant qu’actionnaires. Nous constatons un intérêt croissant parmi les actionnaires, y compris parmi nos propres clients, pour la gouvernance d’entreprise des sociétés ouvertes.

C’est pourquoi nous poursuivons une initiative visant à utiliser la technologie pour donner à un plus grand nombre de nos clients la possibilité d’avoir leur mot à dire sur la façon dont les votes par procuration sont exprimés dans les entreprises dans lesquelles leur argent est investi. Nous offrons maintenant cette option à certains clients institutionnels, y compris les fonds de pension qui font vivre 60 millions de personnes. Nous travaillons à élargir cet univers.

Nous nous engageons pour un avenir où chaque investisseur, même les investisseurs individuels, peut avoir la possibilité de participer au processus de vote par procuration s’il le souhaite.

Nous savons qu’il existe d’importants obstacles réglementaires et logistiques pour y parvenir aujourd’hui, mais nous pensons que cela pourrait apporter plus de démocratie et plus de voix au capitalisme. Chaque investisseur mérite le droit d’être entendu. Nous continuerons à poursuivre l’innovation et à travailler avec d’autres acteurs du marché et régulateurs pour faire avancer cette vision vers la réalité.

Bien sûr, de nombreux chefs d’entreprise sont responsables de la supervision des actifs en actions, que ce soit par le biais des fonds de pension des employés, des comptes de trésorerie d’entreprise ou d’autres investissements effectués par votre entreprise. Je vous encourage à demander à votre gestionnaire d’actifs de vous donner la possibilité de participer plus directement au processus de vote par procuration.

L’équipe Investment Stewardship de BlackRock reste au cœur de notre approche fiduciaire, et nombre de nos clients préfèrent que l’équipe continue de s’engager et d’exécuter le vote en leur nom. Mais fondamentalement, les clients devraient au moins avoir le choix et la possibilité de participer plus directement au vote.

Chez BlackRock, nous sommes convaincus que les entreprises sont plus performantes lorsqu’elles réfléchissent à leur rôle dans la société et agissent dans l’intérêt de leurs employés, clients, communautés et actionnaires.

Cependant, nous pensons également qu’il reste encore beaucoup à apprendre sur l’impact de la relation d’une entreprise avec ses parties prenantes sur la valeur à long terme. C’est pourquoi nous lançons un Center for Stakeholder Capitalism, pour créer un forum de recherche, de dialogue et de débat. Cela nous aidera à explorer davantage les relations entre les entreprises et leurs parties prenantes et entre l’engagement des parties prenantes et la valeur actionnariale. Nous réunirons des PDG, des investisseurs, des experts en politiques et des universitaires de premier plan pour partager leur expérience et livrer leurs idées.

Il n’est pas facile de répondre aux intérêts divergents des nombreuses parties prenantes divergentes d’une entreprise. En tant que PDG, je le sais de première main. Dans ce monde polarisé, les PDG auront invariablement un ensemble de parties prenantes exigeant que nous fassions une chose, tandis qu’un autre ensemble de parties prenantes exigera que nous fassions exactement le contraire.

C’est pourquoi il est plus important que jamais que votre entreprise et sa direction soient guidées par sa raison d’être. Si vous restez fidèle à l’objectif de votre entreprise et que vous vous concentrez sur le long terme, tout en vous adaptant à ce nouveau monde qui nous entoure, vous offrirez des rendements durables aux actionnaires et contribuerez à réaliser le pouvoir du capitalisme pour tous.

Notes de fin

1 Kushel R., Van Nostrand E., Weinberg C., Paul V., Tran Q., Kazdin J., Schwaiger K., Basu D., Segafredo L., Dieterich C., Seeking outperformance through sustainable insights, BlackRock, Octobre 2021, page 8. (retourner)

2 Traverser l’horizon : la gestion d’actifs nord-américaine dans les années 2020, McKinsey & Company, octobre 2021, page 34. (retourner)

3 Durabilité : Le changement tectonique transforme l’investissement, BlackRock, février 2020. (retourner)

4 Sources : Morningstar, Simfund, Broadridge. Les données incluent les fonds communs de placement durables, les ETF, les actifs sous gestion institutionnels et alternatifs, tels que définis par des sources de données tierces, à l’exclusion des indicateurs d’intégration/d’engagement. Données MF et ETF en date d’octobre 21, données institutionnelles et alternatives en date de juin 21. (retourner)

 

Savoir-être au sein des conseils d’administration


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publie quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du neuvième article du CAS qui porte sur le savoir-être au sein des conseils d’administration

La publication de Sylvie St-Onge*, professeure titulaire de management à HEC Montréal, aborde un sujet capital dans le monde de la gouvernance et des comportements des administrateurs : l’importance de faire preuve d’un esprit d’équipe au conseil, tout en conservant son indépendance d’esprit et en prévenant les pièges de la pensée de groupe.

L’auteure fait notamment ressortir certaines particularités idiosyncrasiques des conseils d’administration en tant que groupe.

L’auteure présente plusieurs situations où l’esprit de corps au conseil risque d’aboutir à une pensée de groupe dysfonctionnelle. Également, elle discute de la meilleure façon d’entretenir un comportement d’équipe sain au conseil.

L’article rappelle les quatre principaux facteurs qui distinguent les conseils d’administration jugés exemplaires.

Voici de larges extraits de l’article. Bonne lecture !

Malgré le renforcement des mécanismes qui régissent la gouvernance des organisations, des cas de faillite et de fraude se produisent, tandis que des décisions excessivement risquées et éthiquement douteuses sont prises. Les conseils d’administration de ces sociétés sont alors fréquemment critiqués : pourquoi ont-ils approuvé ces décisions et manqué à leur devoir de prudence, de diligence et de loyauté envers toutes les parties prenantes? On sait aujourd’hui que le climat et les modes de fonctionnement des conseils d’administration font partie des facteurs explicatifs de ce phénomène.

En outre, il existe un consensus selon lequel l’esprit d’équipe s’avère un préalable des meilleurs conseils d’administration (CA). Favoriser la cohésion au sein des CA est d’autant plus important que ces instances ont des particularités qui les distinguent des équipes en milieux de travail. Toutefois, l’esprit d’équipe ne doit pas être une fin en soi ni agir au détriment de l’efficacité des CA en se transformant en pensée de groupe. Tout le problème consiste alors à susciter un climat favorable à l’apparition et au maintien de l’esprit d’équipe en évitant de dériver vers la pensée groupale.

L’ESPRIT D’ÉQUIPE : UN PRÉALABLE ESSENTIEL À L’EFFICACITÉ DES CONSEILS D’ADMINISTRATION

Il y a maintenant des années que bon nombre de chercheurs et de consultants en gouvernance ont démontré que l’esprit d’équipe et la cohésion des membres d’un CA constituent un préalable essentiel à l’efficacité de ces instances dans les entreprises de tous les domaines d’activité (secteurs privé, public, municipal, etc.). Essentiellement, l’esprit d’équipe au sein d’un CA correspond à la solidarité, voire à l’altruisme de ses membres. Ainsi, une forte cohésion au sein d’un CA améliore l’ouverture d’esprit et la confiance interpersonnelle au sein des personnes qui le composent, celles-ci se sentant dès lors plus libres d’exprimer leurs idées, d’échanger de l’information et des ressources ou de débattre de manière respectueuse et honnête, ce qui, au bout du compte, permet de prendre de meilleures décisions et joue en faveur de la performance de l’entreprise. Un meilleur esprit d’équipe au sein d’un CA peut aussi permettre de mieux faire face à un chef de la direction qui se montre dominateur et autocrate.

LE CONSEIL D’ADMINISTRATION : UNE ÉQUIPE AUX NOMBREUSES PARTICULARITÉS

Les membres d’une équipe ou d’un groupe de travail doivent pouvoir miser sur la collaboration pour que chacun d’eux puisse contribuer de manière optimale à l’atteinte des objectifs collectifs. Si les CA gagnent à atteindre et à maintenir une grande cohésion entre leurs membres, force est de reconnaître qu’il s’agit d’un défi de chaque instant. Pourquoi? Parce que les CA se distinguent des équipes et des groupes de travail en milieux de travail en raison de caractéristiques – leur composition, les réseaux de contacts de leurs membres et la nature même de leur travail – qui ne favorisent pas vraiment l’esprit d’équipe et qui peuvent même lui nuire.

COMMENT SE REND-ON COMPTE QUE L’ESPRIT D’ÉQUIPE DÉRIVE VERS LA PENSÉE GROUPALE?

Si l’esprit d’équipe au sein des CA doit souvent être renforcé, il ne doit jamais devenir une fin en soi. Des chercheurs en psychologie sociale ont montré qu’un excès de cohésion au sein de toute forme d’instance collective est susceptible d’enclencher un processus de pensée de groupe (group thinking). Dans un CA, la pensée de groupe crée un biais qui fait en sorte que les administrateurs se sentent obligés d’atteindre à tout prix un consensus et, par conséquent, d’appuyer le point de vue qui obtient selon eux l’adhésion des autres membres, même s’ils sont personnellement en désaccord. Sous l’emprise de la pensée de groupe, les administrateurs sont alors susceptibles de prendre des décisions inopportunes ou déraisonnables dans la mesure où les pressions interpersonnelles affaiblissent leur discernement, leur compréhension de la réalité et leur sens de l’éthique. Des recherches ont d’ailleurs démontré que la cohésion parmi les membres des CA et la justesse de leurs décisions suivent une courbe en forme de U inversé : jusqu’à un certain seuil, la cohésion s’avère bénéfique aux décisions, mais au-delà de ce seuil, elle peut lui nuire.

Trois grands indicateurs permettent d’affirmer que la pensée de groupe est à l’œuvre au sein d’un CA. Tout d’abord, il arrive que les membres du CA exercent de fortes pressions entre eux pour obtenir l’unanimité : ils s’abstiennent d’exprimer des critiques, des doutes ou des objections, voire de simples questions, et font entorse à leurs principes personnels pour maintenir l’unité, peu importe le prix. Ces pressions sur les dissidents avérés ou potentiels peuvent provenir d’une culture d’autocensure ou de loyauté aveugle ; elles peuvent aussi être exercées par le chef de la direction ou par le président du CA lui-même, bien qu’il arrive parfois que des « gardiens de la pensée » autoproclamés dissimulent certaines informations divergentes ou s’érigent eux-mêmes en experts dont les autres membres du CA doivent suivre inconditionnellement les avis.

Deuxièmement, les administrateurs peuvent faire preuve d’étroitesse d’esprit, par exemple en exprimant des préjugés injustifiables ou en discréditant certaines parties prenantes (concurrents, investisseurs, analystes financiers, membres du personnel de l’organisation, représentants du gouvernement, etc.) dont les avis ne concordent pas avec les leurs. Il arrive aussi qu’ils tentent de justifier des décisions inconscientes ou désastreuses en les rationalisant de façon outrancière afin qu’elles paraissent cohérentes, réfléchies et judicieuses.

Enfin, les administrateurs peuvent surestimer leurs compétences, entretenir des illusions d’invulnérabilité (hubris) et croire aveuglément dans l’infaillibilité morale du CA ou de la direction de l’entreprise.

COMMENT ENTRETENIR L’ESPRIT D’ÉQUIPE SANS DÉRIVER VERS LA PENSÉE GROUPALE?

Le comportement du chef de la direction constitue le facteur par excellence du maintien d’un esprit d’équipe sain. Cette personne doit veiller à créer les conditions optimales et à offrir les ressources nécessaires (plages de discussion, information pertinente, compétences variées et complémentaires des administrateurs, ordres du jour privilégiant davantage l’avenir que le passé, préférence accordée à la franchise plutôt qu’au conformisme, etc.) afin que son CA apporte une valeur ajoutée à l’organisation, et ce, dans un climat de respect, de transparence et de confiance. En effet, l’état actuel des connaissances indique que le facteur de prédiction principal de l’apparition de la pensée groupale au sein d’un CA reste l’autoritarisme et l’arrogance d’un chef de la direction.

Ensuite, le choix du président d’un CA demeure crucial. Il doit savoir mettre à profit les forces de tout un chacun et se montrer diligent dans ses responsabilités en ce qui concerne une foule de questions (préparation des ordres du jour, conduite des réunions, attribution du droit de parole, recadrage des discussions, accueil des nouveaux membres du CA, imposition du huis clos, relations avec le chef de la direction, surveillance des cliques, évaluation du travail du CA et de ses membres, etc.). Évidemment, il faut sélectionner les administrateurs avec soin afin que ceux qui se joignent au CA le fassent pour des motifs valables et possèdent non seulement les savoirs, mais aussi et surtout, les savoir-faire et le savoir-être nécessaires pour contribuer de manière constructive et respectueuse aux discussions, sans que leurs intérêts personnels ou leur ego n’entrent en ligne de compte, dans l’intérêt du CA lui-même et de l’organisation.

En conclusion, le respect et la confiance au sein d’un CA ne se mesurent pas en fonction de l’absence de désaccords ou de l’obtention de consensus. Il faut garder à l’esprit que bien des gens ont naturellement tendance à se soumettre à une figure d’autorité hiérarchique. Lorsque la moindre dissension n’est pas tolérée, tous les membres d’un groupe finissent toujours par se conformer, sinon, on les invite à partir ou ils démissionnent. L’esprit d’équipe qui permet de créer une véritable plus-value collective ne peut survivre que dans un climat d’ouverture aux questionnements de fond, aux débats, aux conflits, etc.

Savoir-être au conseil

 

Collège des administrateurs de sociétés

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*Sylvie St-Onge, Ph.D., ASC, CRHA Distinction Fellow, professeure titulaire, Département de management, HEC Montréal.

Avancés en matière de mesure des facteurs ESG


Aujourd’hui, je vous présente les conclusions d’un rapport sur les avancés en matière de mesure des facteurs ESG dans les grandes entreprises américaines.

Cet article a été publié par John Borneman, Tatyana Day et Olivia Voorhis, Semler Brossy Consulting Group*  sur le Forum de Harvard Law School in Corporate Governance.

« Je ne me souviens pas d’une époque où il était plus important pour les entreprises de répondre aux besoins de leurs parties prenantes. Nous traversons une période de terribles difficultés économiques. Nous sommes également à un carrefour historique sur la voie de la justice raciale, qui ne peut être résolue sans le leadership des entreprises. »
— Larry Fink, 2021 Lettre aux PDG

Je vous invite à lire un extrait de la version française de la publication effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Bonne lecture !

2021 ESG & Incentives Report

 

Inclusion of ESG Metrics in Incentive Plans: Evolution or Revolution?

 

Au début de la nouvelle décennie, l’engagement des entreprises envers les questions environnementales, sociales et de gouvernance (« ESG ») s’accélérait déjà, faisant partie d’un changement à grande échelle de l’objectif de l’entreprise vers la responsabilité envers un large groupe de parties prenantes. L’année 2020 a eu un impact profond sur la gouvernance et la responsabilité des entreprises, la pandémie mettant en lumière la santé et la sécurité, et l’accent national mis sur la justice raciale attirant une attention particulière sur la diversité et l’inclusion dans les entreprises américaines.

En conséquence, l’ESG est devenu l’un des ensembles de questions les plus importantes discutées dans les conseils d’administration à travers le pays au cours de la dernière année. Alors que l’attention des parties prenantes et des investisseurs sur ces questions continue de croître, la direction de l’entreprise s’est efforcée de démontrer son engagement envers le progrès. L’inclusion de mesures ESG dans la rémunération incitative est souvent considérée comme un élément clé pour démontrer publiquement cet engagement. En conséquence, les mesures ESG ont proliféré dans les plans d’intéressement.

L’année dernière, Semler Brossy a commencé à publier une série de rapports annuels pour suivre l’intégration ESG dans les plans de rémunération incitative des dirigeants, en commençant par le Fortune 200. Cette année, la série de rapports couvre l’intégralité du S&P 500, un large échantillon qui comprend les plus grandes entreprises. Au total, 57 % des sociétés du S&P 500 divulguent l’utilisation d’une certaine forme d’ESG pour déterminer les résultats de la rémunération incitative. Ce premier rapport se penche sur les principales tendances de la saison des procurations 2021 et met en évidence les changements dans les mesures ESG au cours de l’année écoulée. Les rapports ultérieurs couvriront des informations sur la conception des incitations ESG et les tendances spécifiques à l’industrie.

Ensemble de données S&P 500

L’étude de cette année englobe l’intégralité du S&P 500. Ces sociétés couvrent tous les secteurs, avec une capitalisation boursière médiane de 30 milliards de dollars et une représentation importante des secteurs de la finance, de l’industrie et de la santé. L’étendue de l’ensemble de données par rapport à l’étude Fortune 200 de l’année dernière fournit une image plus complète des industries et des pratiques (y compris les moins répandues) et étend la recherche aux entreprises qui ne sont pas couvertes dans les grands titres des médias. Pour ce premier rapport, nous avons examiné les divulgations publiques déposées entre mars 2020 et mars 2021. Nous avons constaté que 57 % du S&P 500 incluent une mesure ESG dans le plan d’intéressement annuel ou à long terme.

Mesures de durabilité par rapport aux mesures opérationnelles

Diverses mesures des intérêts des parties prenantes sont souvent classées comme « ESG ». Cependant, bon nombre de ces mesures ne sont pas explicitement liées aux progrès vers les objectifs de durabilité à long terme qui sont au cœur des demandes plus récentes des actionnaires. Aux fins de cette distinction, nous avons divisé les mesures ESG en deux catégories :

Indicateurs ESG de durabilité

 

Mesures relatives à la stabilité sociale/économique générale à long terme

 Mesures ESG opérationnelles

 

Autres mesures des parties prenantes plus alignées sur les résultats commerciaux quotidiens
Empreinte carbone

 

Engagement communautaire

Culture d’entreprise

Diversité et inclusion (D&I)

Émissions/ Confinement chimique

Efficacité énergétique

Approvisionnement durable

Réduction du gaspillage

Consommation d’eau

 ·Satisfaction du client

 

La cybersécurité

Satisfaction des employés

La qualité des produits

Sécurité

Le développement du talent

Chiffre d’affaires/rétention

La diversité et l’inclusion (D&I) sont désormais la mesure ESG la plus répandue dans les plans de rémunération des dirigeants, devant les mesures plus traditionnelles telles que la satisfaction et la sécurité des clients. D’autres paramètres de gestion du capital humain (c.-à-d. le développement et la rétention des talents) figurent également parmi les cinq premiers. Au total, les mesures d’incitation à la gestion du capital humain se trouvent dans 41 % des entreprises du S&P 500.

La sécurité des employés faisait partie des trois principaux indicateurs ESG en 2020, peut-être sans surprise, étant donné l’accent accru mis sur la santé et la sécurité des travailleurs dans le contexte de la pandémie Covid-19.

Les mesures environnementales continuent de terminer en bas de la liste, avec seulement 14% des entreprises incluant ces mesures. Les émissions/le confinement des produits chimiques et l’empreinte carbone sont les seules mesures environnementales dans le top 10. La faible prévalence des mesures environnementales est surprenante compte tenu de l’attention portée par les actionnaires au changement climatique, et nous nous attendons à ce que la prévalence de ces mesures continue d’augmenter à mesure que les investisseurs appellent de plus en plus à des cibles nettes zéro et à l’intégration de l’ESG dans la rémunération.

D’une année sur l’autre, les mesures les plus fréquemment ajoutées étaient liées à la sécurité, à la satisfaction des clients, à la diversité et à l’inclusion. Les pics de mesure de la sécurité et des clients ont probablement été provoqués par la réponse à la pandémie de Covid-19, et dans le cas de la sécurité, l’augmentation de la prévalence peut être transitoire. En ce qui concerne la mesure ESG la plus courante dans les plans d’intéressement, la D&I est au centre de deux tendances distinctes : l’attention nationale croissante accordée aux inégalités raciales, portée au premier plan en 2020, et l’attention accrue portée à la gestion du capital humain.

Diversité et inclusion

La prévalence des D&I parmi le S&P 500 a augmenté de 19 % d’une année sur l’autre pour les procurations déposées entre janvier et mars (2021 par rapport à 2020). Ces chiffres n’incluent pas les entreprises qui ont divulgué des changements de conception d’incitations pour l’exercice 2021. Bien que l’ajout d’une nouvelle mesure de performance puisse prendre un temps considérable, de nombreuses entreprises ont été incitées à ajouter D&I en réponse à l’attention accrue du problème en 2020. Des entreprises telles que Nike et Starbucks ont également fait la une des journaux cette année pour avoir intégré le D&I dans les plans d’avenir, et nous assistons déjà à une prolifération continue des mesures d’incitation D&I au cours de l’exercice 2021.

La rapidité d’adoption de mesures incitatives est essentiellement due à sa conception. Les difficultés perçues concernant la mesure, l’établissement d’objectifs et la divulgation des performances ont probablement retardé l’adoption initiale de D&I ; mais de nombreuses entreprises semblent maintenant l’ajouter en tant qu’élément plus qualitatif, que ce soit dans le cadre d’objectifs individuels ou en tant que modificateur discrétionnaire.

Nous prévoyons qu’au fil du temps, une plus grande expérience dans la méthodologie de mesure, la gestion et la divulgation des objectifs de D&I, ainsi que la faveur des investisseurs et du public, pourraient pousser les entreprises à concevoir et à divulguer des mesures plus quantitatives.

Impact de COVID-19 sur les métriques ESG

La plupart des entreprises qui ont adopté des mesures de sécurité en réponse à Covid-19 ont intégré la métrique dans le cadre de l’évaluation des performances individuelles plutôt que comme une composante continue et pondérée.

Bien que la pandémie de Covid-19 ait commencé après que de nombreuses entreprises aient déjà fixé des objectifs, dans de nombreux cas, elle a eu un impact profond sur les incitations pour l’exercice 2020. Plus particulièrement, la pandémie a accru le besoin et les initiatives pour déterminer les résultats des incitations dans de nombreuses entreprises. Compte tenu de l’extrême volatilité macroéconomique de l’année et des perturbations des plans de l’entreprise, les conseils d’administration ont été contraints de prendre en compte un large éventail de mesures et d’indicateurs de performance clés non standard pour juger les performances des dirigeants. L’incertitude plus large et le passage au travail à domicile ont également eu un impact sur l’ESG.

Les mesures de sécurité ont enregistré l’une des augmentations les plus importantes d’une année sur l’autre pour l’exercice 2020, avec 89 % de celles ajoutées explicitement liées à la réponse à Covid-19. L’augmentation significative démontre à la fois à quelle vitesse les mesures peuvent évoluer et à quel point les organisations possèdent l’autonomie pour faire avancer certaines mesures.

Presque tous les ajouts de sécurité liés à Covid ont été intégrés dans des composants individuels, ce qui implique que les conseils d’administration ont pris en compte le traitement des employés par l’entreprise pendant la pandémie (c’est-à-dire la santé et la sécurité des employés) dans une évaluation rétrospective des performances des dirigeants. Par conséquent, nous ne prévoyons pas que l’augmentation de l’utilisation des mesures de sécurité sera permanente.

Bien que la situation de Covid-19 ait mené à  l’adoption de  mesure de sécurité qui semblent transitoires, le mouvement fait également partie d’une tendance ESG plus large autour de la responsabilité envers un plus grand groupe de parties prenantes. Beaucoup plus d’entreprises ont ressenti un plus fort besoin de divulgation de leur approche du bien-être des employés, d’autant plus que les investisseurs ont appelé les entreprises à démontrer leur engagement envers toutes les parties prenantes.

Utilisation des métriques ESG par taille de chiffre d’affaires

Les plus grandes entreprises utilisent plus fréquemment des méthodes de mesures ESG : 62 % intégrant l’ESG, contre 55 % pour les plus petites entreprises. Les grandes entreprises se concentrent également davantage sur la durabilité que sur les mesures opérationnelles.

L’échantillon plus large de cette année nous permet d’examiner si les entreprises les plus importantes et les plus en vue intègrent l’ESG différemment des plus petites. 

L’une des premières différences à émerger est la prévalence globale : 62 % des 200 plus grandes entreprises intègrent l’ESG, contre 55 % pour les 300 plus petites. Cela correspond aux attentes : les entreprises de premier plan sont souvent parmi les premières à adopter de nouvelles tendances en gouvernance et elles font l’objet d’un examen plus public.

Des différences apparaissent également dans les types de métriques. Les grandes entreprises incluaient plus fréquemment des mesures liées aux talents, à la culture et à l’environnement, tandis que les plus petites se concentraient davantage sur les mesures opérationnelles traditionnelles telles que la satisfaction des clients et la qualité des produits. Les grandes entreprises peuvent également rivaliser plus férocement pour attirer les meilleurs talents, ce qui les conduit à se concentrer sur des mesures plus liées aux talents.

Au fil du temps, nous prévoyons que les mesures ESG deviendront plus courantes dans toutes les sociétés ouvertes, quelle que soit leur taille, car les pratiques des plus grandes sociétés influencent souvent le reste du marché.

Conclusions

Lorsque l’on examine les mises à jour de la saison des procurations pour l’exercice 2020, il est clair que la forme d’ESG dans les plans de rémunération est fortement influencée par les grandes tendances externes. Certains des changements sont circonstanciels et reviendront probablement aux niveaux initiaux l’année prochaine, comme en témoigne l’intégration rapide de la sécurité des employés dans une gamme d’évaluations de performances individuelles. 

D’autres font partie de tendances à plus long terme qui sont là pour rester. Les mesures de D&I ont continué de croître et devraient s’accélérer dans leur adoption à mesure que les investisseurs et le grand public accroissent les pressions pour une plus grande transparence, une plus grande attention et des progrès sur les questions fondamentales. 

Les mesures de durabilité environnementale, tout en restant rares dans les plans d’incitation, ont également présenté un certain mouvement et nous nous attendons à ce que leur inclusion augmente au fil du temps à mesure que les investisseurs se concentrent davantage sur leurs demandes.

Études de cas

Diversité et inclusion

La diversité et l’inclusion sont devenues l’une des mesures les plus discutées en 2020, les troubles sociaux accélérant une tendance déjà bien enclenchée. De nombreuses entreprises notables ont ajouté ou amélioré le D&I en 2020 et continuent de le faire, avec des entreprises telles que McDonald’s, Chipotle et Starbucks, divulguant des mesures D&I futures pour 2021. Les exemples ci-dessous mettent en évidence les conceptions quantitatives et autonomes que nous prévoyons devenir plus communs et importants pour ces mesures à l’avenir.

Alliant Energy

30 % des incitations annuelles d’Alliant est lié à l’expérience client, aux objectifs environnementaux et D&I. Les pondérations, les objectifs et les réalisations spécifiques sont divulgués pour chacun.

Prudential Financial

Prudential inclut un modificateur D&I (±10 %) sur les actions de performance. Bien qu’initialement ciblé pour améliorer la représentation au sein de la haute direction, la mesure a été élargie en 2021 pour se concentrer sur tous les niveaux organisationnels. Les objectifs de représentation et d’engagement sont quantitatifs et « aucun changement » entraîne une note négative.

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*John Borneman  est directeur général,  Tatyana Day  est consultante principale et  Olivia Voorhis est consultante chez Semler Brossy Consulting Group LLC.

Gouvernance et création de valeur


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publie quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du huitième article du CAS qui porte sur la gouvernance et la création de valeur.

La publication de Maurice Gosselin*, professeur titulaire de l’École de comptabilité de la faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, nous présente le concept de la création de valeur, et comment celle-ci contribue à la bonne gouvernance des organisations.

Il fait notamment la distinction entre la création de valeur sociale et la création de valeur économique, en expliquant par ailleurs le rôle du CA pour chacune de ces facettes, tant à l’interne qu’à l’externe.

L’auteur fait le lien entre les notions de valeur économique des organisations et les valeurs sociales.  Comment doivent se comporter les administrateurs de sociétés afin de s’acquitter de leurs obligations fiduciaires ?

Voici un extrait de l’article.

La création de valeur économique représente comment l’organisation réussit à assurer sa pérennité en se donnant des ressources financières suffisantes pour réaliser ses objectifs. La création de la valeur économique passe par la surveillance de la direction par le conseil d’administration et par la gestion effectuée par la direction générale. La performance financière constitue la pierre angulaire de la création de valeur économique.

Sur le plan économique, la création de valeur à l’interne passe par des décisions stratégiques relevant du conseil d’administration et de la direction telles que :

  • Le positionnement stratégique;
  • L’innovation;
  • Le regroupement d’entreprises d’un secteur et la restructuration des activités dans cette chaîne de valeur;
  • Le développement de nouvelles entreprises;
  • L’internationalisation des activités.

…

La création de valeur sociale à l’interne passe par le bien-être des employés et leur responsabilisation. Le développement d’une culture organisationnelle qui place les ressources humaines au cœur de l’organisation est essentiel au succès dans ce domaine. Et ce, encore plus, dans un contexte où les ressources humaines compétentes sont de plus en plus rares. De plus, les préoccupations en matière de création d’emplois, de santé et sécurité au travail et de formation sont au cœur de la création de valeur sociale à l’interne. Les administrateurs désirent être informés des objectifs et de la performance de l’organisation à ce chapitre.

Le conseil d’administration se préoccupera également de la gestion des talents et de la relève, car les ressources humaines doivent évoluer pour répondre aux besoins de l’organisation. Elles sont rares et mobiles, et essentielles pour assurer la pérennité de l’organisation.

Le développement durable, et plus spécifiquement l’empreinte environnementale de l’organisation est aussi une dimension importante de la création de valeur sociale. Les parties prenantes sont de plus en plus préoccupées par cet aspect de la gestion d’une organisation.

Le conseil d’administration va vouloir évaluer la création de valeur sociale. La direction va donc être appelée à produire périodiquement un tableau de bord ou un rapport qui regroupera les éléments de création de valeur sociale comme :

  • La performance sociale;
  • La performance environnementale;
  • La création d’emplois;
  • La satisfaction de la clientèle et des autres acteurs dans la chaîne de valeur;
  • La santé et la sécurité au travail des employés;
  • La période sans accident de travail majeur.

Bonne lecture !

Gouvernance et création de valeur

Collège des administrateurs de sociétés

*Maurice Gosselin, Ph.D., FCPA auditeur, CA, ASC, professeur titulaire, École de comptabilité, FSA ULaval

La gestion des risques et le rôle du CA au Canada


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publie quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du septième article qui porte sur la gestion des risques d’entreprises (GRE) et l’importance d’identifier les risques émergents en ces temps de pandémie COVID-19. « Dans ce contexte, le conseil d’administration assume une responsabilité de supervision (oversight) de la gestion des risques organisationnels, et non pas d’exécution ».

La publication de Gilles Bernier*, professeur titulaire retraité de la faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, nous invite à prendre connaissance d’une récente enquête réalisée en ligne en 2018 par le Conference Board du Canada (en partenariat avec CPA Canada et l’Institut mondial de gestion des risques du secteur financier), auprès de 160 professionnels qui dirigent la gestion des risques au sein de leur organisation respective

L’auteure aborde plusieurs questions cruciales pour les administrateurs : que peuvent-ils et que doivent-ils faire afin de s’acquitter de leurs obligations fiduciaires ?

Voici un extrait de l’article.

– La GRE a beaucoup progressé au cours de la dernière décennie au Canada, sauf dans les plus petites organisations.

– Au Canada, les conseils d’administration semblent prendre de plus en plus au sérieux la gouvernance des risques d’entreprise. Ainsi, le sondage montre « que 69 % des répondants confirment que leur conseil d’administration a supervisé les politiques de gestion des risques de l’organisation ». De plus, près de 60 % des répondants qualifient la GRE de leur organisation de « centralisée », c’est-à-dire relevant de la direction générale ou de la direction financière.

– Un autre aspect que le sondage indique est le manque de soutien des équipes de direction, ce qui va souvent se refléter par un niveau de ressources — humaines, financières et technologiques — insuffisantes pour permettre à la fonction GRE d’atteindre une plus grande maturité. Une idée qui pourrait possiblement faire en sorte que les dirigeants adhèrent encore plus à la GRE serait de resserrer le lien entre celle-ci et leur rémunération.

– Il s’avère que là où la GRE est vraiment intégrée (par exemple, dans le secteur financier), elle est plus souvent considérée comme un outil stratégique clé et comme un facteur de réussite en affaires. Dès lors, la gouvernance des risques stratégiques est certes un aspect auquel les conseils d’administration canadiens devraient porter une attention encore plus marquée. En effet, il faut se rappeler qu’un plan stratégique n’est qu’un scénario qui comporte bien des incertitudes.

– Un autre constat fort intéressant réside dans le fait que le potentiel de la GRE « pour ce qui est de tirer parti du bon côté du risque et de créer de la valeur reste sous-développé » dans un grand nombre d’organisations.

– Enfin, les répondants se montrent davantage préoccupés par les priorités relatives aux risques immédiats (financiers, opérationnels, de non-conformité et d’atteinte à la réputation) et moins par les risques émergents.

Bonne lecture !

La gestion des risques

Collège des administrateurs de sociétés

*Gilles Bernier, Ph.D., ASC, C.Dir., A.C.C., professeur retraité, FSA ULaval, et administrateur de sociétés

Les attaques de cybersécurité sont-elles une fatalité ?


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publie quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du sixième article qui porte sur les risques associés aux attaques de plus en plus fréquentes de nature informatique. Quels sont les devoirs et les responsabilités des administrateurs de sociétés eu égard à la cybersécurité ?

La publication de Lyne Bouchard*, professeure agrégée de la faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, nous rappelle les moyens de défense accessibles afin d’éviter les ravages causés par les attaques informatiques.

L’article présente un aperçu de l’univers des menaces en cybersécurité et montre comment plusieurs sociétés ont été victimes des cybercriminels. 

L’auteure aborde une question fondamentale pour les administrateurs : que peuvent-ils et que doivent-ils faire afin de s’acquitter de leurs obligations fiduciaires ?

Voici un extrait de l’article.

On finalise la préparation du rapport annuel de votre organisation. On vous demande de certifier, avec votre signature, que les résultats présentés dans le rapport sont fidèles à la réalité et n’ont pas été modifiés à la suite d’un événement de cybersécurité. Vous signez ?

POURQUOI EST-CE SI FACILE DE MENER DES CYBERATTAQUES ?

Ce qui est le plus désolant c’est que ce sont souvent les organisations elles-mêmes ou les utilisateurs eux-mêmes qui ont rendu possible, littéralement, les attaques :– Les vols de données chez Desjardins, Revenu Québec ou au Ministère de l’Éducation ont été rendus possibles par des gestionnaires qui ont traité à la légère les demandes d’accès à des informations de la part de leurs employés, demandes qui n’étaient pas justifiées, mais qui ont rendu possible de vol de données ;

– Chez Équifax, Capital One, Uber, et LifeLabs, c’est l’absence de mise à jour des correctifs de sécurité publiés par les fournisseurs de logiciels et matériel informatique ou le laxisme en sécurité informatique de la part des spécialistes, qui a rendu possible les vols de données ;

– Yahoo, Target, TransUnion, la Banque de Montréal et la CIBC n’avaient pas implanté des identifiants forts pour permettre à des gens de l’externe de se connecter à leurs systèmes ou des procédures sécuritaires pour modifier les mots de passe ;

– De nombreux autres exemples, tels que l’hôpital Michel Garron de Toronto, le gouvernement du Nunavuk, les villes de Woodstock et de Saskatoon, ont péché par l’absence de formation adéquate de leur personnel qui a cliqué sur un fichier attaché dans un courriel, n’a pas utilisé de bons mots de passe, s’est fié aux personnes qui les ont contactés par courriel ou par téléphone.

Heureusement, de telles situations peuvent être évitées. Les technologies sont au cœur des menaces, mais la solution se situe au niveau des individus.

Bonne lecture !

Gouvernance et cybersécurité

Collège des administrateurs de sociétés

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*Lyne Bouchard, IAS.A., professeure agrégée, FSA ULaval | Vice-rectrice aux ressources humaines de l’Université Laval | Directrice de l’Observatoire de gouvernance des technologies de l’information

Qui s’intéresse au nombre de CA auxquels les administrateurs siègent ?


Voici un article, auquel j’ai collaboré, qui a été publié sur le blogue Gouvernail de Joanne Desjardins dans le journal les affaires.

L’auteure aborde un sujet sensible dans le monde de la gouvernance. Elle pose de vraies questions sur les responsabilités des acteurs de la gouvernance, qui ont une réelle incidence sur le renouvellement des CA.

Comment assurer une plus grande diversité dans les conseils d’administration, si les systèmes de gouvernance en vigueur dans les entreprises autorisent leurs PDG à siéger à plusieurs conseils d’administration ?

Quelle attention les comités de recrutement accordent-ils aux candidats siégeant à plusieurs conseils d’administration ?

En quoi le fait de siéger à plusieurs CA, souvent avec les mêmes administrateurs, et pour de longues périodes, porte-t-il atteinte à l’indépendance requise de fiduciaire ?

Je vous invite à lire cet article ; vos commentaires sont les bienvenus.

Bonne lecture !

Quand siéger à trop de CA, c’est trop !

 

Responsabilités des administrateurs : organismes de bienfaisance enregistrés non incorporés | Éducaloi

 

Qui, concrètement, s’intéresse au nombre de CA auxquels les administrateurs siègent ?

D’abord, les comités de gouvernance et les présidents des conseils qui ont la responsabilité de s’assurer de l’efficacité de la conduite des affaires du CA, dans l’exécution de leur rôle de fiduciaire. C’est donc souvent le CA lui-même qui doit avoir ces préoccupations, et qui peut imposer ses propres règles.

Ensuite, les investisseurs institutionnels sont de plus en plus préoccupés par la participation d’administrateurs à un trop grand nombre de CA. En effet, ils sont d’avis que la capacité des administrateurs à s’acquitter efficacement de leurs fonctions s’en trouve affectée si ceux-ci siègent à plusieurs CA. En plus des autres engagements professionnels, la fonction d’administrateur est très accaparante, notamment pour les PDG. La disponibilité est un critère essentiel pour un administrateur qui exerce son rôle de fiduciaire avec sérieux.

Enfin, les firmes de conseil en votation telles que Institutional Shareholder Services (ISS) et Glass Lewis recommandent aux actionnaires de s’abstenir de voter en faveur des administrateurs siégeant à un trop grand nombre de CA de sociétés inscrites en bourse.

Qu’entend-on par un trop grand nombre de CA ? On constate, depuis plusieurs années, que les organisations imposent des limites aux nombres et aux durées des mandats d’administrateurs, l’objectif étant de refléter le lien direct entre l’engagement en termes de temps et la performance.

Plusieurs CA et investisseurs institutionnels, soucieux de prendre les mesures raisonnables pour que les administrateurs puissent consacrer suffisamment de temps à leurs fonctions, appliquent les principes directeurs suivants lorsqu’ils analysent les candidatures d’administrateurs :

  • Pour ce qui est des candidats occupant un poste de chef de la direction (PDG) ou un autre poste de haute direction dans une société́ ouverte, on privilégie généralement des candidats siégeant à un maximum de deux (2) conseils d’administration de sociétés ouvertes (y compris celui du candidat) ;
  • Pour ce qui est des autres candidats, on privilégie les candidats siégeant à un maximum de cinq (5) conseils d’administration de sociétés ouvertes (y compris celui de l’entreprise visée).

 

Dans cette optique, le nombre de CA auxquels un administrateur siège devrait-il être davantage limité afin d’éviter le phénomène du « Director overboarding » ? Les autorités des marchés financiers au Canada ne fournissent pas de directives précises sur le nombre maximum de CA auxquels un administrateur devrait siéger. On note qu’il y a encore beaucoup de latitude laissée aux administrateurs. Tout au plus, les autorités réglementaires recommandent-elles la divulgation dans les rapports aux actionnaires.

Mentionnons que les CA de sociétés ouvertes affiliées ou autrement reliées entre elles sont souvent considérés comme un seul CA. Certains CA imposent une limite aux membres de comité. Par exemple, certaines entreprises prescrivent qu’un administrateur siégeant au comité d’audit ne devrait pas siéger à plus de trois autres comités d’audit de sociétés publiques.

Évidemment, les limites précitées ne tiennent pas compte de l’implication des administrateurs au sein des CA d’organisations à but non lucratif (OBNL). Les administrateurs bénévoles qui sont très engagés dans la mission de ces organisations n’ont souvent pas la disponibilité nécessaire pour participer efficacement aux travaux requis.

Certaines entreprises demandent à ce que les administrateurs les informent avant d’accepter un poste d’administrateur. Le CA, sous la loupe du comité de gouvernance, évalue alors, de concert avec le président du CA, si l’engagement sollicité par l’administrateur risque de nuire à l’exercice d’un jugement indépendant en le plaçant en situation de conflit d’intérêts, et s’il demeure apte à remplir ses fonctions d’administrateur.

À l’heure où nous assistons à la professionnalisation de la fonction d’administrateur, il n’est pas rare de constater qu’un administrateur cumule plusieurs CA. Certains administrateurs monopolisent le peu de sièges disponibles limitant ainsi la capacité de diversifier les CA. En effet, on constate une propension des administrateurs à se nommer entre eux. Cette pratique a tendance à créer un cercle fermé d’initiés limitant ainsi la capacité des CA à se renouveler et à se diversifier. Or, les attentes envers les administrateurs ne font que s’accroître ainsi que les responsabilités liées au travail sur les comités du conseil.

Siéger à un CA est un privilège et non un droit. Un privilège duquel découle un devoir de fiduciaire ainsi qu’un engagement appréciable en termes de temps. Ce privilège doit être exercé avec circonspection. Un CA performant adopte des pratiques de gouvernance exemplaires et il s’assure de la pleine disponibilité des administrateurs, ainsi que de la diversité de profil de ceux-ci.

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Cet article a été rédigé en collaboration avec Marie-France Veilleux, conseillère exécutive et Jacques Grisé, aviseur chez Brio, boutique de management.

 

Le développement durable au CA


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publiera quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du cinquième article qui porte essentiellement sur le développement durable ; comment le conseil d’administration doit intégrer ces valeurs dans son fonctionnement.

La publication de Olivier Boiral, Ph.D., professeur titulaire du département de management de la FSA de l’Université Laval nous rappelle les raisons de se préoccuper du développement durable pour une gouvernance exemplaire des conseils d’administration.

Voici un extrait de l’article.

Les enjeux de DD et la façon d’y répondre peuvent être très différents selon les organisations en raison notamment de la spécificité de leurs activités. Cependant, les études empiriques sur le sujet et les recherches menées depuis une quinzaine d’années dans le cadre de la Chaire de recherche du Canada sur l’internalisation du développement durable et la responsabilisation des organisations[1] permettent d’énoncer une douzaine de facteurs clés de succès qui sont trop rarement pris en compte par les conseils d’administration (CA). Ces facteurs clés de succès gravitent autour des quatre principaux rôles du CA (créer de la valeur et réduire les risques; supporter la stratégie et les bonnes pratiques; adopter des mécanismes de gouvernance efficaces; surveiller les résultats et leur divulgation).

Je vous invite à lire cet article sur le site du CAS.

Bonne lecture !

Le développement durable au CA? Quelques clés pour administrateurs et administratrices avisé(e)s

Collège des administrateurs de sociétés

Créer de la valeur à long terme avec les métriques RSE (ESG)


On accorde de plus en plus d’importance à la RSE (ESG) parce que l’on peut démontrer que l’entreprise crée de la valeur à long terme en s’appuyant sur les dimensions des responsabilités sociales des entreprises (RSE), telles que les ressources humaines, la sécurité, l’environnement, la culture et la diversité.

Notons que les investisseurs institutionnels exercent une pression croissante pour la gestion dans une perspective de long terme.

Le compte rendu de Erin Lehr, responsable de la recherche chez Equilar, est paru sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance. Il montre que les grandes entreprises américaines ont de plus en plus tendance à lier la rémunération aux objectifs se rapportant à la culture et à la diversité.

L’auteur donne plusieurs exemples d’organisation qui réussissent à relever les défis de créer des objectifs mesurables auxquels elles peuvent associer la rémunération des dirigeants.

L’établissement de lignes directrices claires pour mesurer et récompenser les performances est essentiel lors de l’utilisation de mesures ESG dans les plans de rémunération des dirigeants.

Cela garantit que les dirigeants sont tenus responsables des questions liées à la culture, à la diversité, au capital humain, à l’environnement et à la sécurité et qu’ils considèrent ces questions comme essentielles à l’entreprise.

De plus, la divulgation de ces informations permet une plus grande transparence avec les actionnaires. À mesure que la saison de procuration 2021 s’accélère, attendez-vous à voir plus de divulgations dans l’ensemble, ainsi que plus de divulgations quantitatives, en particulier celles relatives à la culture et à la diversité.

Aux fins de cette étude, Equilar a examiné les déclarations de procuration les plus récentes des sociétés Fortune 100 au 1er février 2020. L’étude ne comprend que les sociétés ouvertes, dont 94 au total.

Bonne lecture !

Creating Long-Term Value With ESG Metrics

 

Equilar | Creating Long-Term Value With ESG Metrics

 

During the last few years, ESG has transformed from a buzzword into a priority in the corporate world. More recently, a plethora of events has accelerated this demand for corporate change and accountability—COVID-19, the resurgence of racial justice movements and climate change. Additionally, there is mounting pressure from institutional investors on this front. ESG measures, while in the past viewed as costly to the bottom line, are increasingly viewed as key for ensuring long-term success and sustainability. Corporations may also avoid additional costs related to turnover and lawsuits through ESG practices. One way in which companies demonstrate to their shareholders that they value ESG matters is through executive compensation. In order to understand the connection between ESG and executive incentives, Equilar performed an analysis of ESG compensation metrics disclosed by Fortune 100 companies over the last year.

Among the Fortune 100, 38 companies disclosed compensation metrics that were tied to ESG goals. Out of these companies, three referenced forward-looking practices only, while the rest applied to the past year. There were 53 metrics disclosed in total, most of which corresponded to annual incentive plans. Only one company incorporated an ESG metric into their long-term incentive plan. While it’s clear that ESG is on the mind of compensation committees, the category of ESG is rather broad in itself. The actual metrics companies are using vary widely. For the purpose of this study, Equilar broke down ESG metrics into seven categories: general ESG, human capital, safety, environmental, culture, diversity and other.


graph
Most commonly, companies tied compensation to goals related to culture and diversity. Collectively, these categories accounted for 37.8% of all ESG metrics disclosed. The decision to evaluate based on these topics is unsurprising, given the increased interest in diversity and corporate social responsibility. Additionally, senior leadership has a significant influence on company culture, so it makes sense that companies would incentivize their executives in relation to this. These metrics falling under the “social” umbrella of ESG are applicable across a wide spectrum of companies, while others are more industry-specific. Environmental and safety metrics, for instance, tend to show up most frequently in energy companies, where compensation is tied to emission goals or incident prevention. Companies must select metrics that are material to their business and essential for their long-term success.

However, the challenge lies in creating measurable goals to which companies can link executive compensation. The goals should also correspond to areas of executive impact. Some companies will disclose that they incorporate ESG metrics into their incentive plans but not give much detail. The majority of these metrics, while taken into consideration for executive payouts, are not quantified. Often the achievement of these goals (which are frequently vague) is a matter of discretion, rather than calculation. Others give more detailed descriptions of the specific goals and how they measure performance in relation to them. Below is an in-depth example of a culture disclosure from Cardinal Health, Inc. This disclosure is unique in that it includes metrics for both Cardinal Health’s annual cash incentive and 2020 PSU grants from its long-term incentive plan.

Cardinal Health, Inc. (CAH)

DEF 14A filed 9/23/2020

The completion of a training course, such as unconscious bias training, showed up in several disclosures. Surveys were also fairly popular methods of determining levels of achievement for goals related to culture and human capital. While disclosures such as this one are not the norm, the trend toward detailed, quantitative measurement is gaining traction.

Aside from descriptions of their goals, some companies disclosed the specific weightings or payout percentages of these ESG metrics. Walgreens Boots Alliance, Inc., for example, is introducing a new diversity component to its 2021 annual incentive program in order to “reinforce its commitment to diversity goals throughout the Company with goals designed to support driving tangible results in this critical area.” Although these diversity goals were not disclosed in the proxy statement, the metric weighting and payout structure was:

Walgreen’s Boots Alliance, Inc. (WBA)

DEF 14A filed 12/8/2020

Establishing clear guidelines for measuring and rewarding performance is crucial when employing ESG metrics in executive compensation plans. This ensures that executives are held responsible for matters related to culture, diversity, human capital, the environment and safety and that they view these matters as essential to the business. Furthermore, disclosing this information enables greater transparency with shareholders. As the 2021 proxy season ramps up, expect to see more disclosures overall, and also more quantitative disclosures, especially ones relating to culture and diversity.

Methodology: For the purpose of this study, Equilar examined the most recent proxy statements of Fortune 100 companies as of February 1, 2020. The study only includes public companies, of which there were 94 total.

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 4 mars 2021


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 4 mars 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

Top 10 Global Consumer Trends 2020 | Research World

 

  1. The Capital Markets Tug-of-War Between US and China
  2. How Boards Can Prepare for Activism’s Next Wave
  3. An Introduction to Activist Stewardship
  4. Biden’s “Money Cop” to Shine a Light on ESG Disclosure
  5. Climate Risk and the Transition to a Low-Carbon Economy
  6. Gender Quotas and Support for Women in Board Elections
  7. 2021 Global and Regional Trends in Corporate Governance
  8. 2021 Compensation Committee
  9. Proxy Advisory Firms Release First Reports on Latest Best Practices
  10. Duty and Diversity

La gouvernance des entreprises progressistes


Aujourd’hui, je vous présente la gouvernance des entreprises vue sous l’angle de la prééminence de la raison d’être économique ET sociale.

André Coupet et Philippe Carpentier ont accepté d’agir à titre d’auteurs invités sur mon blogue en gouvernance, et je les remercie énormément.  La perspective exprimée dans leur modèle innovant est très inspirante pour les gestionnaires prêts à envisager une nouvelle façon de concevoir la gouvernance et le management des entreprises, en tenant compte des parties prenantes.

Leur article fait partie intégrante de l’ouvrage publié récemment par André Coupet « Vers Une Entreprise Progressiste, le modèle pour basculer dans un capitalisme humaniste au service des parties prenantes » (1).

Après avoir exercé le métier de conseil en stratégie à Montréal et à Paris, au sein du Groupe SECOR, André Coupet* se concentre sur le modèle de l’entreprise progressiste. Élaboré en collaboration avec le Groupement des chefs d’entreprise du Québec et des think tanks français, ce modèle s’inscrit dans la raison d’être de l’auteur : « Inciter les chefs d’entreprise à mettre leur organisation au service d’un monde meilleur ».

Philippe Carpentier** est associé et conseiller stratégique de la firme Brio Conseils pour laquelle il réalise, depuis plusieurs années, des transformations d’entreprises complexes, en collaboration étroite de hauts dirigeants. Ses interventions touchent notamment des restructurations, des expansions géographiques, des fusions et des acquisitions, de nouveaux positionnements, la création ou le repositionnement d’unités d’affaires, le changement de leadership, la nouvelle gouvernance, etc.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus !

GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE PROGRESSISTE

par
 André COUPET* et Philippe CARPENTIER**

 

Entreprise Progressiste | Un modèle capitaliste et humaniste

 

De plus en plus de dirigeants sont aujourd’hui convaincus que la maximisation de la valeur au seul bénéfice des actionnaires a créé d’immenses déséquilibres économiques et sociaux dans nos sociétés tout en ne garantissant pas l’utilisation optimale des ressources disponibles sur la planète.

Désormais, beaucoup d’entre eux s’intéressent à la RSE ou aux nouveaux modèles d’entreprise relevant de la « Purpose Economy » (2) aux États-Unis, ou du phénomène B-CORP présent non seulement aux États-Unis, mais aussi au Canada et en Europe, ou encore du récent mouvement des « Entreprises à Mission » en France.

Stimulants, ces modèles sont toutefois peu diserts sur le thème de la stratégie et surtout celui de la Gouvernance, sujet délicat puisqu’il s’agit de définir qui détient le pouvoir et comment celui-ci s’exercera. Nous proposons ci-après une nouvelle façon de concevoir la gouvernance, cette proposition ne pouvant se comprendre qu’en revisitant le modèle de l’Entreprise Progressiste, présenté initialement dans la Revue Gestion (3) à l’automne 2016. S’appuyant sur le vécu de femmes et d’hommes d’affaires sollicités par André COUPET au sein de divers think tanks, Terra Nova et Entreprise et Progrès en France, et le Groupement des Chefs d’Entreprise du Québec, ce modèle innovant est ancré dans une réalité vécue par des entreprises voulant faire autrement tout en étant parfaitement rentables (4).

L’entreprise progressiste : Cinq Composantes interreliées

 

L’entreprise progressiste allie l’économie et l’humanisme dans sa raison d’être, dans son éthique, dans sa stratégie et dans sa gouvernance. Bien commun, l’entreprise progressiste se veut profitable : le profit permet de créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes ; il est un moyen au service d’une fin (« Purpose before profit »). Volontaire, l’entreprise progressiste se différencie de ses concurrentes par sa contribution à la Société, contribution positive apportant du sens aux clients de l’entreprise et à tous les acteurs et partenaires qui participent à la création de valeur.

Concrètement, le modèle de l’entreprise progressiste se structure autour de 5 composantes :

1— Une Raison d’être économique ET sociétale

 

La raison d’être d’une entreprise définit ce pourquoi celle-ci existe, ce qu’elle apporte de fondamentalement utile à ses clients Et à la société, et ce, si possible, de façon distinctive. Au-delà des offres, de la technologie et même du domaine d’intervention, la raison d’être cible une préoccupation reliée à la Société. Au domaine choisi s’ajoute une contribution à la construction d’un monde meilleur.

Danone résume ainsi sa raison d’être en une phrase : « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » ; la formule « Du bonheur à l’intérieur et à l’extérieur » que véhicule PRANA, un distributeur canadien d’aliments biologiques et certifiés sans OGM, illustre bien cette vision qui va bien au-delà du produit.

2— Des valeurs humanistes

 

L’éthique d’une entreprise au service du bien commun peut se définir autour des 4 valeurs clés de l’humanisme : le respect, l’équité, l’honnêteté et l’ouverture à l’autre (bienveillance, diversité, altruisme…). Inscrites dans le processus décisionnel, ces valeurs débouchent sur un management participatif, libéré, et sur des modes d’organisation plus horizontaux, plus propices à la mobilisation de tous les acteurs.

3— Une Stratégie intégrée

 

Il n’y a pas un Plan d’affaires d’un côté avec ses objectifs économiques (Chiffre d’affaires, marge, part de marché…) et une démarche environnementale et sociétale de type RSE de l’autre comme si celle-ci venait corriger, adoucir la stratégie. L’aspect sociétal de la raison d’être est intégré dans le modèle d’affaires en s’inspirant de concepts issus de l’économie circulaire, du commerce équitable ou plus efficacement encore de l’économie de la fonctionnalité qui est centrée sur l’utilité et l’usage du produit plutôt que sur la propriété et l’achat : le manufacturier de voitures se lancera dans la location de voitures ou même l’autopartage.

Une stratégie intégrée débouche naturellement sur une performance globale où le profit et les indicateurs économiques font cause commune avec les indicateurs « sociétaux », du niveau d’engagement des employés à la proportion d’énergie renouvelable utilisée tout au long de la chaîne de valeur en passant par le taux de satisfaction des fournisseurs ou la création d’emplois dans la communauté…

4— Une création de valeur partagée

 

Traditionnellement, les exercices de définition de la stratégie, qui visent à maximiser le retour aux actionnaires, passent par une « proposition de valeur » attractive, unique si possible, en faveur des clients : Amazon ou Ryan Air font cela très bien sans être des entreprises progressistes puisque les autres parties prenantes, employés, fournisseurs, territoire…, font plutôt l’objet d’une extraction de valeur sans contrepartie.

La stratégie de l’entreprise progressiste définit, non pas une, mais 5 propositions de valeur, une par grande partie prenante : outre les clients, il faut une proposition de valeur pour les employés : promettre — on fait ici référence à la marque employeur — et délivrer un développement des compétences, des évolutions de carrière, des parcours à l’international, des possibilités de prendre des congés sabbatiques ou autres, etc. Pour les fournisseurs, il s’agira de les impliquer dans les processus de définition de la stratégie, d’amélioration de la qualité, d’innovation, dans un partenariat à long terme. Pour le territoire, il s’agira de s’engager sur la création d’emplois, de collaborer avec les universités ou collèges pour ajuster les programmes de formation aux réalités nouvelles, etc. Autant de propositions de valeur attractives qui font que les clients, les étudiants ou les chercheurs d’emplois, les fournisseurs, les territoires… voudront travailler avec cette entreprise qui crée de « la valeur partagée ».

5— Une Gouvernance en cohérence avec l’approche par les parties prenantes

 

À partir du moment où l’on comprend que l’intérêt à long terme de l’entreprise est de travailler en intelligence et de créer de la valeur avec et pour l’ensemble des parties prenantes, et à partir du moment où l’on reconnaît que les résultats aujourd’hui sont désormais une fonction de 4 facteurs : le talent, le capital, le temps et l’alignement des intérêts de l’écosystème, il devient logique, impératif d’intégrer le talent et les principales parties prenantes dans les instances de gouvernance de l’entreprise. Le système anglo-saxon est peu ouvert à cette idée. En Europe, 13 pays ont déjà adopté des législations qui font entrer les salariés dans les conseils d’administration ; depuis près de 50 ans, l’Allemagne fonctionne plutôt bien, n’est-ce pas ? avec le principe de la codétermination ; les administrateurs salariés étant obligatoirement à égalité avec les administrateurs actionnaires dans les conseils des entreprises de plus de 2000 employés.

À la codétermination nous préférons la TRIDÉTERMINATION, une gouvernance et donc une organisation du CA fondées sur 3 piliers plutôt que deux. Nous préconisons une approche plus ouverte, qui ne se referme pas sur la dialectique capital-travail, plutôt passéiste, peu en phase avec la nécessaire prise en considération du principal facteur de succès qu’est le talent. Or celui-ci ne se loge pas que chez les employés, mais également chez les clients et chez les fournisseurs, lesquels font aujourd’hui de la co-construction de produits ou services avec l’entreprise. Cette opposition capital-travail serait d’ailleurs plus délicate autour de la table du conseil d’administration des entreprises ayant un historique chargé en matière de relations de travail.

Les administrateurs indépendants peuvent constituer la troisième force des conseils et éviter l’éventuelle confrontation évoquée précédemment. Toutefois, aujourd’hui, les administrateurs indépendants, qui sont choisis pour leur compétence, leur parcours, leur sagesse…, n’ont pas de mandat particulier autre que celui de veiller à la conformité des instances et à la pérennité des entreprises, ce qui convient évidemment bien aux actionnaires.

Tout en conservant ces deux responsabilités, on peut demander explicitement aux administrateurs indépendants d’être particulièrement vigilants quant aux intérêts à court et à long terme de toutes les parties prenantes ; ils veilleront notamment à ce que les réalités, les difficultés et les attentes des clients, des fournisseurs, de la Société civile ou du territoire… soient prises en compte. Les administrateurs indépendants existent déjà dans nombre d’entreprises ; hormis le choix des candidats qui sera un peu plus complexe, cette solution est plus simple et surtout dépourvue de tout conflit d’intérêts potentiel contrairement à la proposition parfois suggérée de nommer des administrateurs représentant les clients ou les fournisseurs. Il importe d’ailleurs ici de rappeler que les administrateurs sont tenus de défendre les intérêts de toute l’entreprise, de faire corps avec les décisions du Conseil d’administration, cette instance devant réfléchir et décider dans la sérénité, la discrétion et la solidarité.

Cette remarque s’impose pour éviter toute ambiguïté en ce qui a trait aux administrateurs salariés. Élus par l’ensemble des employés de l’entreprise, le rôle des administrateurs salariés ne doit pas être confondu avec celui d’autres acteurs, syndiqué ou non, membre des instances représentatives du personnel. Le thème des relations de travail, avec tous ses sujets extrêmement concrets concernant la vie de celles et de ceux qui travaillent dans l’entreprise, n’a pas à envahir l’ordre du jour du CA, instance fondamentale pour la pérennité de l’entreprise et centrée en conséquence sur la stratégie. Le dialogue social s’inscrit dans l’opérationnel ; il relève de la direction générale ou de la direction des ressources humaines.

Le CA, acteur clé de la réflexion stratégique

 

Trop souvent, le CA ne fait qu’approuver et contrôler. Dans l’entreprise progressiste, le CA se réapproprie le temps long et aligne l’entreprise sur sa raison d’être, il s’implique donc avant, pendant et après le choix de la stratégie. Le CA  est au cœur du processus de réflexion stratégique, dans sa formulation, dans les décisions auxquelles il aboutira, dans le contrôle de sa mise en œuvre et dans l’examen des résultats.

Dans l’entreprise progressiste, le CA et l’équipe de direction ne sont pas isolés l’un de l’autre, voire en opposition dans des calculs pour savoir qui a le plus d’ascendant sur l’autre… C’est pourquoi, par exemple, pour préparer la stratégie, les membres du CA et de l’équipe de direction se retrouvent conjointement lors de 1 ou 2 journées de réflexion et de partage où les statuts de mandants et de mandataires sont mis de côté pour faciliter les échanges.

En étant composé de représentants des parties prenantes et en se concentrant sur la stratégie, le CA trouve toute sa place : il est le décideur ultime, pleinement responsable. Et il devient inutile de mettre en place, à côté du CA, comme certains le proposent, un comité des parties prenantes, qui ne peut être qu’un assemblage hétéroclite, sans pouvoir, consultatif, permettant au CA traditionnel de se défausser, d’esquiver ses responsabilités à l’égard des parties prenantes autres que les actionnaires.

LA GOUVERNANCE, la clé du changement de paradigme

 

On reproche souvent aux entreprises de ne faire que du verdissement d’image quand celles-ci se contentent de capitaliser sur l’angoisse écologique des consommateurs en mettant en avant quelques belles initiatives en faveur de l’environnement.

La distinction entre ces entreprises opportunistes et celles qui souhaitent s’inscrire comme des organisations citoyennes, pleinement responsables et soucieuses de la prospérité de toutes les personnes qui, à des degrés divers, dépendent d’elles, se fera au regard de leur stratégie et, ultimement, de leur gouvernance : La Stratégie est-elle intégrée, au service d’une raison d’être porteuse de sens pour la Société, empreinte d’altruisme en lieu et place de la cupidité ? La gouvernance est-elle en phase avec cette ouverture vers tous les acteurs, en harmonie avec son environnement ?

La gouvernance, telle que définie ici, fait que le modèle de l’entreprise progressiste va bien au-delà de la RSE traditionnelle ; elle constitue la clé de voûte d’un capitalisme nouveau, le capitalisme des parties prenantes (5).

Notes et références

1 — COUPET A. « Vers une entreprise progressiste, le modèle pour basculer dans un capitalisme humaniste au service des parties prenantes », Éditions Paris Québec Inc., décembre 2020 ; disponible sur http://www.entrepriseprogressiste.com.

2— HURST A. « The Purpose Economy », Elevate, 2014.

3— COUPET A. et DORMAGEN E. « Au-delà de la RSE — l’entreprise progressiste », Gestion, vol.41, n° 3, automne 2016, p.25-29.

4— COUPET A. et JEZEQUIEL M. « L’Éthique créatrice de valeur partagée », Gestion, vol.43, n° 4, hiver 2018, p.81-83.

5— COUPET A. et LEMARCHAND A. « Vers un capitalisme des parties prenantes », La Croix, 14 janvier 2019.

Les auteurs :

*  André Coupet est licencié en Sciences économiques de l’Université de Paris et diplômé MBA de l’Université de Sherbrooke, André Coupet a exercé pendant plus de 30 ans le métier de conseil en stratégie, notamment les stratégies « client », à Montréal et à Paris.  Il se concentre aujourd’hui sur l’émergence d’un nouveau modèle économique pour les entreprises. Il a ouvert et dirigé la filiale parisienne du Groupe canadien SECOR. Homme de conviction, il écrit régulièrement dans des journaux économiques ou des revues universitaires, notamment la Revue Gestion HEC Montréal, et s’implique dans des forums de réflexion progressiste conformément aux valeurs qu’il défend.

** Philippe Carpentier est associé et conseiller stratégique de la firme Brio Conseils pour laquelle il réalise, depuis plus de 20 ans, des transformations d’entreprises complexes, en collaboration étroite de hauts dirigeants. Ses interventions touchent notamment des restructurations, des expansions géographiques, des fusions et des acquisitions, de nouveaux positionnements, la création ou le repositionnement d’unités d’affaires, le changement de leadership, la nouvelle gouvernance, etc.

La diversité au sein des conseils d’administration


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publiera quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du troisième article qui porte essentiellement sur la diversité au sein des conseils d’administration

La publication de Hélène Lee-Gosselin, professeure associée de management de l’Université Laval, nous rappelle les raisons de se préoccuper de la diversité pour une gouvernance exemplaire des conseils d’administration.

« Depuis quelques décennies, le thème de la diversité gagne en popularité et les organisations qui ne s’en préoccupent pas encourent désormais des risques croissants d’image, de réputation et d’affaires. Un grand nombre d’agents et d’organisations en font la promotion au sein des conseils d’administration (CA), mais aussi à tous les niveaux et dans tous les secteurs de l’organisation ».

Voici un extrait de l’article.

Quelques constats et pistes de réflexion

Il est indéniable que la fixation d’une obligation, d’une cible et d’une échéance a pour effet d’accélérer le changement des pratiques de recrutement et de désignation des membres de CA pour que leur profil démographique reflète davantage celui de la population. Le Québec s’en est inspiré dans la formulation de la Loi sur la modernisation des sociétés d’État pour l’inclusion de femmes (2006, cible de 40 % en 2011), et plus récemment pour l’inclusion des jeunes (2016, cible d’une personne de moins de 35 ans en 2021).

Contrairement à ce que les détracteurs de ces lois craignaient, cette accélération de la représentation des femmes sur les CA des sociétés visées n’a pas engendré l’accès de femmes moins qualifiées ou compétentes que leurs collègues en Norvège ou en Italie. Au Québec, les témoignages recueillis par les formateurs et les formatrices du Collège des administrateurs de sociétés vont dans le même sens. Toutefois, ces lois ne semblent pas avoir donné accès à un bassin plus étendu de femmes compétentes. S’il est vrai que beaucoup de femmes ont accédé à des CA — plusieurs cumulent plusieurs CA. C’est donc un sous-groupe de femmes qui a profité de ces mesures (Storvik, A., Teigen, 2010, Bertrand et al 2019). Il importe de vérifier si les efforts investis par les CA dans le repérage et le recrutement de femmes sont adéquats ou s’ils correspondent à ce que Simon appelait « satisficing », c’est-à-dire que le temps et les efforts sont limités au minimum qui donne une solution suffisamment bonne pour le respect de la nouvelle norme. On est alors bien loin d’une logique d’équité.

On note aussi que les cibles de 30 % à 40 % selon les territoires, atteintes grâce aux lois, sont peu ou rarement dépassées. Pourtant, la logique d’équité aurait pu inciter les organisations visées à progresser vers la parité à un rythme qu’elles choisiraient, et ce souci aurait pu percoler à travers l’organisation. Or, l’impulsion donnée par la loi semble s’étioler au-delà de l’échéance imposée.

La terminologie a évolué : à l’origine de ces lois, la cible était 40 % de femmes, mais la communauté européenne et une majorité de pays ont opté pour 40 % de membres de chaque sexe. Cette reformulation n’est pas insignifiante ou banale : a) il peut s’agir d’une stratégie langagière pour être « plus inclusif » et rendre les hommes et les femmes éligibles pour le privilège conféré par la loi, contrant ainsi certaines oppositions ; b) elle peut aussi être interprétée comme un effort de symétrisation, une position de principe selon laquelle ce qui vaut pour les femmes vaut aussi pour les hommes, négligeant ainsi la réalité empirique de la très faible proportion de CA dominés par des femmes de même que la position de pouvoir social des CA dominés par les femmes ; c) un effort de neutralisation du sexisme hostile.

Finalement, l’effet d’entraînement des mesures coercitives dans le changement des mentalités et l’évolution des pratiques organisationnelles vers l’égalité ne s’est pas produit en Norvège, en France ou ailleurs en Europe au-delà des secteurs ciblés par ces lois. Une étude récente de Deloitte (2019) documente les efforts de près de 9000 entreprises dans 66 pays dans la promotion de la diversité ; les résultats, comparant les analyses semblables réalisées en 2016 et 2018, notent des progrès parfois notables, d’autres, lents, et même des régressions dans le nombre de femmes membres de CA et de ses comités ; le temps ne fait pas nécessairement son œuvre dans la direction souhaitée !

En conséquence, lorsqu’il est nécessaire de changer des pratiques, les lois contraignantes ne sont pas « magiques » ; elles signifient avec clarté le changement désiré, mais elles risquent d’atteindre essentiellement le résultat exigé, pas beaucoup plus. Changer des pratiques, c’est non seulement changer des habitudes, mais aussi des croyances, des schéma mentaux, des réflexes et même des définitions de « ce qui mérite d’être fait » et pourquoi. C’est donc un changement culturel profond qui est en cause.

Je vous invite à lire cet article sur le site du CAS.

Bonne lecture !

La diversité au sein des conseils d’administration

Collège des administrateurs de sociétés

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