Guide sur la gouvernance et la conformité des entreprises | AMF


L’Autorité des marchés financiers (AMF) vient de publier son guide sur la gouvernance et la conformité des organismes.

Voici le préambule à la mise à jour ce ce guide.

Bonne lecture !

 

Professionnels | AMF

 

La mise à jour de cet outil de référence vise à mieux accompagner l’industrie, notamment sur le plan de la conformité.

Les objectifs de ce guide sont de :

    1. vulgariser le cadre réglementaire entourant la pratique des inscrits;
    2. clarifier les attentes ou les interprétations de l’Autorité concernant ce cadre réglementaire;
    3. énoncer des bonnes pratiques encouragées par l’Autorité en matière de gouvernance et de conformité.

Guide sur la gouvernance et la conformité des inscrits | AMF

 

La gouvernance d’un inscrit correspond à une gestion d’entreprise fondée sur la conformité à la réglementation en vigueur, de saines pratiques de gestion des risques, de saines pratiques commerciales, un comportement organisationnel éthique, le traitement équitable du consommateur et la responsabilisation du conseil d’administration et de la haute direction.

Une bonne gouvernance est essentielle à la viabilité des affaires de l’inscrit
et à la confiance du public envers le système financier. L’inscrit devrait s’engager concrètement à instaurer une gouvernance saine et efficace permettant notamment d’assurer :

    1. la compétence, la probité et l’indépendance des administrateurs ou des associés et de la haute direction;
    2. un cadre de gouvernance établi et formalisé par les administrateurs ou associés et la haute direction au moyen de stratégies, d’orientations, de politiques et de procédures évolutives et fondées sur le traitement équitable du consommateur. Ce cadre de gouvernance devrait être adapté à la taille de
      l’inscrit, à la nature et la complexité de ses activités et à son profil de risque;
    3. que la prise de décisions clés fasse l’objet de discussions suffisantes au sein du conseil d’administration ou des associés et de la haute direction;
    4. les ressources humaines adéquates pour la conduite des activités;
    5. la mise en place de contrôles internes appropriés des activités.

Les actions des conseils d’administration en matière de diversité, d’équité et d’inclusion


Voici un article de Natalie Cooper et Robert Lamm, respectivement directrice principale et conseiller principal au Center for Board Effectiveness de Deloitte, et Randi Val Morrison, vice-président, Society for Corporate Governance. Cet article a été publié sur le site du Forum du Harvard Law School on Corporate Governance.

Je vous soumets une version française de la publication en utilisant l’outil de traduction de Google qui est certainement perfectible.

Les événements marquants de 2020 entourant le racisme systémique et l’égalité raciale ont conduit de nombreuses entreprises et leurs conseils d’administration à reconsidérer leurs pratiques liées à la diversité, l’équité et l’inclusion (IDE). Pour certains, les événements sont l’occasion de réévaluer et d’améliorer les pratiques actuelles ; pour d’autres, ils peuvent les inciter pour la première fois à explorer et à mettre en œuvre des actions et des pratiques pour faire progresser l’IDE, à l’intérieur et à l’extérieur de leurs organisations.

Cet article explore certaines façons dont les entreprises et les conseils d’administration ont réagi à ces événements récents et à d’autres pratiques axées sur la direction et le conseil d’administration concernant l’IDE. Il présente les résultats basés sur une enquête d’août 2020 auprès des membres, représentant plus de 200 entreprises, de la Society for Corporate Governance.

Nous nous attendons à ce que les résultats évoluent au fil du temps, d’autant plus qu’ils concernent non seulement la gouvernance d’entreprise, mais aussi une question de société, où les appels à l’action et au changement semblent se poursuivre et se multiplier.

Résultats

Les résultats ci-dessous concernent toutes les entreprises interrogées. Les répondants, principalement des secrétaires d’entreprise,
des conseillers juridiques internes, des conseillers externes et d’autres professionnels de la gouvernance, représentent 91 % de sociétés ouvertes et 9 % d’entreprises privées de différentes tailles de capitalisations boursières, de revenus annuels et d’industries. [1]

Le cas échéant, des commentaires ont été inclus pour mettre en évidence les différences entre les données démographiques des répondants. Le nombre réel de réponses pour chaque question est fourni.

Accédez aux résultats par taille et type d’entreprise.

Lequel des comités du conseil suivants (ou similaires), le cas échéant, supervise la fonction/stratégie de diversité et d’inclusion de votre entreprise ? Sélectionnez tout ce qui s’y rapporte. (172 réponses)

La délégation de ce domaine de surveillance au comité de rémunération ou au comité de nomination/gouvernance était la réponse la plus courante dans toutes les entreprises publiques, bien que près d’un quart de toutes les entreprises publiques (et 38 % des petites capitalisations) conservent la responsabilité au niveau du conseil d’administration. Parmi les entreprises privées, les réponses les plus courantes étaient la responsabilité de supervision au niveau du conseil d’administration complet ou « sans objet », à 36 % chacune.

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Quelles informations la direction fournit-elle au conseil sur les pratiques, la stratégie et les performances de l’entreprise en matière de diversité et d’inclusion ? Sélectionnez tout ce qui s’y rapporte. (159 réponses)

Parmi les sociétés ouvertes interrogées, 61 % ont déclaré que leur direction fournissait des mesures de diversité au conseil d’administration, contre 38 % des entreprises privées. En ce qui concerne les mesures d’inclusion, 41 % des entreprises publiques dans l’ensemble ont déclaré que leur conseil d’administration recevait ces informations, contre 38 % des entreprises privées interrogées. Pour les mesures de l’emploi, c’est environ un tiers pour les entreprises publiques et privées.

63 % Stratégie globale de diversité et d’inclusion et progrès par rapport à cette stratégie

59 % Mesures de diversité (p. ex., Leadership et représentation de la main-d’œuvre, stratégies de recrutement, diversité des clients, diversité des fournisseurs)

41 % Mesures d’inclusion (p. ex., Résultats des sondages d’engagement, résultats des entretiens de sortie)

33 % Mesures de l’emploi (p. ex., Rémunération et avantages sociaux, inégalités de promotion, inégalités d’attrition)

13 % Aucune information n’est fournie au conseil

3 % Autre

À quelle fréquence les questions liées à la diversité et à l’inclusion sont-elles à l’ordre du jour du conseil ? (160 réponses)

Le plus souvent, les sociétés ouvertes interrogées ont des questions liées à la diversité et à l’inclusion à l’ordre du jour de leur conseil « chaque année » (35 %) ; la réponse la plus courante pour les entreprises privées est « au besoin » (46 %). C’est un domaine qui peut évoluer et se normaliser au fil du temps à la lumière de l’accent renouvelé sur l’égalité raciale, ainsi que du fait que la plupart des entreprises se concentrent sur leur réponse à la pandémie, leur préservation et leur résilience.

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Si les administrateurs/dirigeants de votre conseil d’administration ont choisi d’auto-identifier leur race/appartenance ethnique, veuillez cocher la case qui se rapproche le plus du pourcentage d’appartenance à un groupe racial ou ethnique minoritaire. (Réponses : 135 [board] ; 128 [c-suite])

Les répondants qui ont indiqué que leur conseil et leur direction avaient choisi de s’auto-identifier étaient respectivement de 64 % et 62 %. Parmi les sociétés ouvertes, respectivement 63 % et 61 % des membres du conseil et des dirigeants ont choisi de s’auto-identifier ; cela représentait 75 % du conseil d’administration et de la suite C pour les entreprises privées.

Parmi ceux de ceux qui ont choisi de répondre à la question, les réponses les plus courantes concernant le pourcentage de membres du conseil d’administration et/ou de membres de la direction appartenant à une minorité raciale/ethnique étaient :

Grandes capitalisations : 23 % ont déclaré jusqu’à 25 % du conseil d’administration ; 27 % ont dit jusqu’à 12 % de C-suite.

Mid caps : 23 % ont dit jusqu’à 25 % du conseil d’administration ; 33 % ont dit 0 % pour C-suite.

Petites capitalisations : 31 % ont déclaré jusqu’à 12 % du conseil d’administration ; 38 % ont dit 0 % pour C-suite.

Entreprises privées : 25 % ont dit jusqu’à 12 % et aussi jusqu’à 25 % du conseil d’administration ; 38 %

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Votre entreprise et/ou votre conseil d’administration ont-ils pris — ou ont-ils l’intention de prendre — des mesures en réponse aux événements récents entourant l’inégalité et l’iniquité raciales ? (194 réponses)

Selon tous les répondants, la plupart des entreprises et/ou leurs conseils d’administration ont pris ou ont l’intention de prendre des mesures en réponse aux événements récents entourant l’inégalité et l’iniquité raciales ; 71 % des entreprises publiques et 65 % des entreprises privées ont répondu par l’affirmative.

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Laquelle des mesures suivantes votre entreprise et / ou votre conseil d’administration a-t-il prises – ou a l’intention de prendre – en réponse aux événements récents entourant l’inégalité et l’iniquité raciales? Sélectionnez tout ce qui s’y rapporte. (116 réponses)

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Publier une déclaration pour reconnaître publiquement les injustices raciales et / ou la position de l’entreprise sur la question
Envoi de communications internes de la direction, par exemple, le PDG, d’autres dirigeants ou des chefs d’unité commerciale
Prendre un engagement financier envers les organisations axées sur la justice raciale
Tenir une discussion ouverte et / ou un autre forum pour donner aux employés l’occasion de partager des informations et des expériences, de poser des questions, etc.
Établir un conseil sur la diversité et l’inclusion au niveau de la direction, un groupe consultatif et / ou un groupe d’affinité
Partenariat avec d’autres entreprises et organisations sur des initiatives axées sur la diversité, y compris le racisme systémique et l’inégalité raciale
Examiner / mettre à jour, si nécessaire, la composition du conseil, le recrutement et les pratiques de relève afin d’inclure un effort ciblé pour constituer un bassin de candidats diversifiés
Embaucher un chef de la diversité (ou un poste similaire), ou rehausser le rôle actuellement en place
Effectuer une évaluation pour comprendre les inégalités et préjugés raciaux potentiels, et pour comprendre les expériences de la main-d’œuvre noire et d’autres minorités
Établir ou améliorer la stratégie et les pratiques de diversité et d’inclusion à l’échelle de l’entreprise
Incluant au moins une minorité sous-représentée dans chaque liste de candidats pour chaque poste vacant ou poste d’un certain type au sein de l’effectif (alias «Rooney Rule»)
Établir de nouveaux objectifs d’embauche ou de promotion liés à la diversité des effectifs et de la direction
Examiner / mettre à jour, si nécessaire, les plans de relève de la direction afin d’inclure un effort ciblé pour constituer un bassin de candidats diversifiés
Lier la rémunération des dirigeants aux indicateurs et aux performances de la diversité et de l’inclusion
Établir des paramètres pour soutenir la responsabilité de la stratégie, de la performance et de l’exécution de la diversité et de l’inclusion
Établir de nouvelles politiques ou pratiques liées aux relations avec des tiers, par exemple, des politiques d’approvisionnement exigeant la prise en compte des fournisseurs minoritaires

Notes de fin

1 Capitalisation boursière des entreprises publiques interrogées en décembre 2019: 43% de grandes capitalisations (> 10 milliards de dollars); 47% de capitalisation moyenne (700 millions de dollars à 10 milliards de dollars); et 10% à petite capitalisation (<700 millions de dollars). Chiffre d’affaires annuel des entreprises privées interrogées en décembre 2019: 59% élevé (> 1 milliard de dollars); 29% de taille moyenne (250 millions de dollars à 1 milliard de dollars); et 6% petit (<250 millions de dollars).

Répartition sectorielle des répondants: 33% énergie, ressources et produits industriels; 24% consommateur; 24% services financiers; 10% technologie, médias et télécommunications; 7% sciences de la vie et soins de santé; et 1% autre.(retourner)

À la défense de Milton Friedman !


Voici un très bon exemple de défense de la théorie de  Milton Friedman lequel postule « que l’entreprise n’a qu’une seule responsabilité sociale  : utiliser ses ressources et s’engager dans des activités conçues pour augmenter ses profits, tant que cela reste dans les règles du jeu, c’est-à-dire tant que l’entreprise s’engage dans une concurrence ouverte et libre, sans tromperie ni fraude ».

Ce texte a été publié dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance par Steven N. Kaplan *, professeur de Neubauer Family Professor of Entrepreneurship and Finance de l’University of Chicago Booth School of Business.

Friedman énonce la théorie de la primauté des actionnaires et dénonce l’approche ESG, c’est-à-dire l’approche qui accorde la primauté aux parties prenantes !

Moi je crois que l’auteur fait de l’aveuglement lorsqu’il avance que les décisions des conseils d’administration devraient être prises dans l’intérêt supérieur des actionnaires ! C’est plus simple à calculer et à visualiser… mais la réalité est toute autre !

En effet, les administrateurs sont toujours soumis aux multiples attentes des parties prenantes, et leurs décisions sont prises en tenant compte d’une grande variété de points de vue ancrés dans diverses représentations.

« Rappelons que la Business Roundtable, un groupe qui représente les PDG de grandes entreprises, a déclaré qu’il avait changé d’avis sur “l’objet d’une société”. Cet objectif n’est plus de maximiser les profits pour les actionnaires, mais de profiter également à d’autres “parties prenantes”, y compris les employés, les clients et les citoyens.

Bien que la déclaration soit une répudiation bienvenue d’une théorie très influente, mais fallacieuse de la responsabilité des entreprises, cette nouvelle philosophie ne changera probablement pas la façon dont les entreprises se comportent. La seule façon de forcer les entreprises à agir dans l’intérêt public est de les soumettre à une réglementation légale ».

(Éric Posner, professeur à la faculté de droit de l’Université de Chicago, The Atlantic, 22 août 2019).

 

Milton Friedman avait tort
Milton Friedman avait tort , The Atlantic

 

Quel est votre point de vue à ce sujet ?

The Enduring Wisdom of Milton Friedman

 

Milton Friedman a écrit son célèbre article sur la responsabilité sociale des entreprises il y a 50 ans. La sagesse de la pièce a été influente, productive et reste vraie aujourd’hui.

Il est important de comprendre ce que Friedman a réellement dit, et voulu dire : « Il y a une et une seule responsabilité sociale de l’entreprise : utiliser ses ressources et s’engager dans des activités conçues pour augmenter ses profits tant que cela reste dans les règles du jeu, ce qui c’est-à-dire s’engage dans une concurrence ouverte et libre, sans tromperie ni fraude. » J’interprète « bénéfices » comme signifiant la valeur actionnariale à long terme, qui est la valeur de l’entreprise. Cela rend compte du fait que la valeur totale pour les actionnaires peut augmenter si une entreprise prend des mesures qui réduisent les bénéfices à court terme, mais les augmentent davantage à moyen et à long terme. C’est sûrement ce que Friedman voulait dire.

De nombreux observateurs, y compris les organisateurs de la Conférence sur l’économie politique des finances du Stigler Center, estiment que son point de vue a été extrêmement influent. Il a été mis en œuvre aux États-Unis et dans le monde entier à partir des années 1980, encouragé par des universitaires comme Michael Jensen (un ancien de Booth et mon conseiller de thèse). [1] Quel a été le résultat de la maximisation de la valeur pour les actionnaires des entreprises associée à la mondialisation ? Permettez-moi de citer Nicholas Kristof, du New York Times, qui a écrit à la fin de 2019 (et prépandémique) : « Pour l’humanité dans son ensemble, la vie ne cesse de s’améliorer. » Les personnes vivant dans l’extrême pauvreté sont passées de 42 pour cent de la population mondiale en 1981 à moins de 10 pour cent aujourd’hui. C’est 2 milliards de personnes qui ne souffrent plus de l’extrême pauvreté. La pauvreté absolue a considérablement diminué aux États-Unis, passant de 13 % en 1980 à 3 % aujourd’hui. Et c’est plus ou moins ce que Friedman avait prédit. La pandémie affectera ces chiffres, mais j’espère que l’effet sera temporaire.

Je crois donc que nous devrions partir du principe que l’objectif de maximisation de la valeur pour les actionnaires a été extrêmement efficace à l’échelle mondiale de la manière qui compte le plus.

La maximisation de la valeur pour les actionnaires a été couronnée de succès parce que dans de nombreux cas, maximiser la valeur pour les actionnaires est en harmonie avec la prestation pour les parties prenantes. Apple et Microsoft, par exemple, ont apporté une valeur considérable non seulement aux actionnaires, mais également aux clients, aux employés et aux fournisseurs du monde entier.

Aujourd’hui, certains clients et employés se soucient davantage du fait que les entreprises sont responsables des questions environnementales et sociales, il peut donc être rentable de réagir. Friedman lui-même reconnaît : « Il peut être dans l’intérêt à long terme d’une société qui est un employeur important dans une petite communauté de consacrer des ressources à fournir des équipements à cette communauté ou à améliorer son gouvernement. Cela peut faciliter l’attrait des employés désirables, réduire la masse salariale ou diminuer les pertes dues au vol et au sabotage ou avoir d’autres effets intéressants. »

Mais il y a deux défis majeurs à donner la priorité aux parties prenantes par rapport aux actionnaires. Le premier défi est qu’il y a toujours des compromis. GM a fourni un excellent exemple l’année dernière en proposant de fermer une usine de production de voitures à essence dans le Michigan et d’en ouvrir une plus au Sud. [2]

Comment choisissez-vous ? Si vous fermez l’usine, vous blessez les travailleurs que vous licenciez et vous blessez la communauté du Michigan. D’un autre côté, si vous ne fermez pas l’usine, vous blessez les travailleurs et la communauté du Sud et vous blessez l’environnement. Cela importerait-il que l’usine fermée se trouve au Michigan ou en Chine ? Cela importerait-il que la nouvelle usine se trouve au Texas ou au Mexique ?

Pour Friedman, le choix est clair : faire ce qui maximise la valeur actionnariale de l’entreprise dans son ensemble. Lorsque vous vous écartez de cela et que vous considérez les autres parties prenantes, Friedman demande : « Si les hommes d’affaires ont une responsabilité sociale autre que de réaliser un maximum de profits pour les actionnaires, comment peuvent-ils savoir ce que c’est ? »

Et comment le conseil évalue-t-il le PDG ? Sans la primauté des actionnaires, il est très facile pour le PDG de dire : « J’ai fait du bon travail. »

Le PDG peut dire : « J’ai conservé l’ancienne usine et les employés ! Les employés et la communauté sont heureux. Je suis un grand succès !

Ou le PDG peut dire : «J’ai construit la nouvelle usine. L’environnement est heureux. La nouvelle communauté est heureuse. Je suis un grand succès !

Vous voyez le problème ? Le PDG peut presque tout faire et prétendre créer de la valeur.

Le deuxième défi majeur pour les parties prenantes plutôt que pour les actionnaires est la concurrence et l’investissement. De nombreux modèles, dont Hart et Zingales, ignorent les investissements et minimisent l’effet de la concurrence. Les entreprises sont en concurrence avec les « maximiseurs de valeur » pour les actionnaires. Les concurrents qui maximisent la valeur fonctionneront et investiront efficacement. Lorsqu’une entreprise donne la priorité à d’autres parties prenantes et ne maximise pas la valeur pour les actionnaires, l’entreprise est susceptible d’investir moins/fonctionner moins bien. Les constructeurs automobiles américains des années 60 et 70 en sont un bon exemple. Ils ont traité leurs syndicats et leurs employés comme des partenaires/parties prenantes. Ils ont été dévastés par les concurrents japonais.

Et Friedman est prescient et sage d’une manière supplémentaire. L’année dernière, la Business Roundtable, composée des PDG de plusieurs des plus grandes entreprises américaines, a publié sa déclaration d’intention peu judicieuse qui concluait : «Chacune de nos parties prenantes est essentielle. Nous nous engageons à leur offrir de la valeur à tous. » Friedman soulève une préoccupation vitale concernant la division des loyautés de cette manière. «Si les hommes d’affaires sont des fonctionnaires plutôt que les employés de leurs actionnaires, alors dans une démocratie, ils seront tôt ou tard choisis par les techniques publiques d’élection et de nomination. Et bien avant que cela ne se produise, leur pouvoir de décision leur aura été enlevé.

Juste au bon moment, la sénatrice Elizabeth Warren et d’autres politiciens ont répondu. Warren a écrit : «Pour obtenir des informations sur les actions tangibles que vous avez l’intention de prendre pour mettre en œuvre les principes… Je m’attends à ce que vous approuviez et souteniez sans réserve les réformes énoncées dans la loi sur le capitalisme responsable pour respecter les principes que vous approuvez.

Pour conclure, Friedman avait et a raison. Un monde dans lequel les entreprises maximisent la valeur pour leurs actionnaires a été extrêmement productif et fructueux au cours des 50 dernières années. En conséquence, les entreprises devraient continuer à maximiser la valeur pour les actionnaires tant qu’elles respectent les règles du jeu. Tout autre objectif incite au désordre, au désinvestissement, à l’ingérence du gouvernement et, finalement, au déclin.

Notes de fin

1 Nicholas Lemann y a consacré un livre entier, Transaction Man : The Rise of the Deal and the Decline of the American Dream. (retourner)

2 Greg Mankiw a utilisé une version de cet exemple dans sa chronique du New York Times du 24 juillet 2020. (retourner)

______________________________________

*Steven N. Kaplan  est professeur de Neubauer Family Professor of Entrepreneurship and Finance de l’University of Chicago Booth School of Business.

Cet article est basé sur son article, initialement publié dans ProMarket. La recherche connexe du programme sur la gouvernance d’entreprise comprend la promesse illusoire de la gouvernance des parties prenantes par Lucian A. Bebchuk et Roberto Tallarita (discutée sur le forum ici ); Pour qui les chefs d’entreprise négocient  par Lucian A. Bebchuk, Kobi Kastiel et Roberto Tallarita (discuté sur le forum  ici ); et Vers un capitalisme équitable et durable par Leo E. Strine, Jr (discuté sur le forum ici ).

Évolution du rôle du secrétaire corporatif


Voici un document très intéressant publié par la firme Heidrick & Struggle qui porte le rôle du secrétaire général des grandes entreprises :

Legal Risk, Compliance & Government Affairs Practice.

À mon avis, la fonction et le rôle d’un secrétaire corporatif ne sont pas bien couverts par la littérature en gouvernance. Ce document est donc le bienvenu.

How the general counsel role is changing in 2020: A new job description?

Bonne lecture !

Cliquer pour accéder à How_the_general_counsel_role_is_changing_in_2020_A_new_job_description-1.pdf

Comment la COVID-19 affecte-t-elle la rémunération des PDG et des administrateurs ?


Voici un article très intéressant de Andrew Gordon (Equilar, inc.), David F. Larcker (Stanford University), et Courtney Yu (Equilar, inc.) qui analyse les effets de la pandémie sur les rémunérations globales de CEO et des membres des conseils d’administration.

Cet article a été publié sur le Forum en gouvernance de Harvard Law School.

Voici les conclusions et les questionnements des auteurs à la suite d’une étude très détaillée des grandes entreprises américaines. J’ai utilisé l’outil de traduction de google afin de vous présenter les résultats.

Indépendamment de la valeur des ajustements annuels de rémunération que les entreprises ont effectués, les PDG ont subi une perte de richesse considérable en raison de leur propriété directe dans les actions de l’entreprise.

Sharing the Pain: How Did Boards Adjust CEO Pay in Response to COVID-19

 

U.S. firms shield CEO pay as pandemic hits workers, investors | Reuters

 

Pourquoi est-ce important ?

À la suite du COVID-19, moins de 20 % des entreprises publiques ont choisi d’apporter des modifications à leurs programmes de rémunération des dirigeants et des administrateurs. Selon l’angle à travers lequel ces changements sont mesurés — changement de salaire, rémunération totale ou perte de richesse — cela peut être considéré comme un sacrifice relativement modeste ou une perte importante de valeur.

Quelle a été la souffrance économique du PDG type ? En général, cela indique-t-il le succès ou l’échec de la conception du programme de compensation ?

Les entreprises qui ont connu des difficultés économiques étaient beaucoup plus susceptibles de réduire la rémunération des PDG et des administrateurs que celles qui ne l’ont pas fait. Ces PDG ont-ils la responsabilité de placer leurs entreprises dans une position de risque plus élevé entraînant des pertes plus importantes, ou leurs difficultés économiques étaient-elles dues à des facteurs tels que l’exposition à l’industrie qui étaient hors du contrôle du PDG ?

Dans ce dernier cas, les PDG de ces entreprises devraient-ils recevoir à l’avenir des primes supplémentaires pour compenser leurs pertes ? Quelle est la bonne chose à faire d’un point de vue économique ? Une perspective sociétale ?

Les PDG bénéficient généralement d’environnements économiques positifs et de valorisations boursières globales en hausse.

Les PDG devraient-ils être à l’abri des inversions de ces mêmes facteurs ? Dans l’affirmative, quelles implications cette asymétrie a-t-elle sur les incitatifs des PDG ? Cela crée-t-il une condition dans laquelle le PDG bénéficie de tout événement exogène ?

Le concept d’ESG (environnemental, social et de gouvernance) se concentre sur le fait que les entreprises qui embrassent réellement leurs parties prenantes et investissent dans leurs besoins ont un risque plus faible et des performances plus élevées. On s’attend à ce que ces entreprises subissent moins de pertes économiques en cas de ralentissement et qu’elles « agissent correctement » par leurs employés. Cependant, nous n’avons trouvé aucune différence observable entre les scores ESG des entreprises qui ont volontairement réduit la rémunération des PDG/administrateurs et celles qui ne l’ont pas fait, malgré des différences de performance.

Nous n’avons pas non plus trouvé de différence dans les scores ESG selon qu’ils choisissent ou non de licencier des employés.

Qu’est-ce que cela dit sur notre capacité à mesurer avec précision l’ESG ? Les entreprises affichant des scores ESG plus favorables sont-elles réellement « meilleures » du point de vue des parties prenantes ?

L’article complet est disponible en téléchargement ici.

Bonne lecture !

Difficultés d’application du modèle des « parties prenantes »


Yvan Allaire, président du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP) vient de me faire parvenir un nouvel article intitulé Actionnaires et parties prenantes : quelle gouvernance à venir ?  

Cet article, qui a paru dans Le Devoir le 3 août, intéressera sûrement tous les administrateurs siégeant à des conseils d’administration, et qui sont à l’affût des nouveautés dans le domaine de la gouvernance.

Le document discute des changements de paradigmes dans le monde de la gouvernance. Les auteurs expliquent l’évolution du modèle des « parties prenantes » et montrent que celui-ci, bien que méritoire, soulève de sérieuses difficultés d’application.

Cet article présente cinq questionnements à considérer dans la mise en œuvre de cette nouvelle gouvernance !

Bonne lecture !

 

 

 

 

Actionnaires et parties prenantes : quelle gouvernance à venir ?

Yvan Allaire et François Dauphin | Le Devoir

 

En raison surtout d’une véritable révolution des modes et quanta de rémunération des hauts dirigeants, les sociétés cotées en bourse en sont venues graduellement depuis les années ’80s à œuvrer presqu’exclusivement pour maximiser la création de valeur pour leurs actionnaires.

Tout au cours de ces 40 ans, ce modèle de société fut critiqué, décrié, tenu responsable pour les inégalités de revenus et de richesse et pour les dommages environnementaux. Toutefois, tant que cette critique provenait d’organisations de gauche, de groupuscules sans appui populaire, les sociétés pouvaient faire fi de ces critiques, les contrant par des campagnes de relations publiques et des ajustements mineurs à leur comportement.

Soudainement, pour des raisons multiples, un peu mystérieuses, cette critique des entreprises et du « capitalisme » a surgi du cœur même du système, soit, de grands actionnaires institutionnels récemment convertis à l’écologie. Selon cette nouvelle perspective, les sociétés cotées en bourse devraient désormais non seulement être responsables de leurs performances financières, mais tout autant de l’atteinte d’objectifs précis en matière d’environnement (E), d’enjeux sociaux (S) et de gouvernance (G). Pour les grandes entreprises tout particulièrement, le triplé ESG, de facto le modèle des parties prenantes, est devenu une caractéristique essentielle de leur gouvernance.

Puis, signe des temps, quelque 181 PDG des grandes sociétés américaines ont pris l’engagement, il y a un an à peine, de donner à leurs entreprises une nouvelle «raison d’être » (Purpose en anglais) comportant un « engagement fondamental » envers clients, employés, fournisseurs, communautés et leur environnement et, ultimement, les actionnaires.

De toute évidence, le vent tourne. Les questions environnementales et sociales ainsi que les attentes des parties prenantes autres que les actionnaires sont devenues des enjeux incontournables inscrits aux agendas politiques de presque tous les pays.

Les fonds d’investissement de toute nature bifurquèrent vers l’exigence de plans d’action spécifiques, de cibles mesurables en matière d’ESG ainsi qu’un arrimage entre la rémunération des dirigeants et ces cibles.

Bien que louable à bien des égards, le modèle de « parties prenantes » soulève des difficultés pratiques non négligeables.

1. Depuis un bon moment la Cour suprême du Canada a interprété la loi canadienne de façon favorable à une conception « parties prenantes » de la société. Ainsi, un conseil d’administration doit agir exclusivement dans l’intérêt de la société dont ils sont les administrateurs et n’accorder de traitement préférentiel ni aux actionnaires ni à toute autre partie prenante. Toutefois la Cour suprême n’offre pas de guide sur des sujets épineux conséquents à leur conception de la société : lorsque les intérêts des différentes parties prenantes sont contradictoires, comment doit-on interpréter l’intérêt de la société? Comment le conseil d’administration devrait-il arbitrer entre les intérêts divergents des diverses parties prenantes? Quelles d’entre elles devraient être prises en compte?

2. Comment les entreprises peuvent-elles composer avec des demandes onéreuses en matière d’ESG lorsque des concurrents, domestiques ou internationaux, ne sont pas soumis à ces mêmes pressions?

3. À un niveau plus fondamental, plus idéologique, les objectifs ESG devraient-ils aller au-delà de ce que la réglementation gouvernementale exige? Dans une société démocratique, n’est-ce pas plutôt le rôle des gouvernements, élus pour protéger le bien commun et incarner la volonté générale des populations, de réglementer les entreprises afin d’atteindre les objectifs sociaux et environnementaux de la société? Mais se peut-il que cette conversion des fonds d’investissement aux normes ESG et la redécouverte d’une « raison d’être » et des parties prenantes par les grandes sociétés ne soient en fait que d’habiles manœuvres visant à composer avec les pressions populaires et atténuer le risque d’interventions « intempestives » des gouvernements?

4. Quoi qu’il en soit, le changement des modes de gestion des entreprises, présumant que cette volonté est authentique, exigera des modifications importantes en matière d’incitatifs financiers pour les gestionnaires. La rémunération des dirigeants dans sa forme actuelle est en grande partie liée à la performance financière de l’entreprise et fluctue fortement selon le cours de l’action. Relier de façon significative la rémunération des dirigeants à certains objectifs ESG suppose des changements complexes qui susciteront de fortes résistances. En 2019, 67,2% des firmes du S&P/TSX 60 ont intégré au moins une mesure ESG dans leur programme de rémunération incitative. Toutefois, seulement 39,7% ont intégré au moins une mesure liée à l’environnement. Quelque 90% des firmes qui utilisent des mesures ESG le font dans le cadre de leur programme annuel de rémunération incitative mais pas dans les programmes de rémunération incitative à long terme. Ce fait est également observé aux États-Unis, alors qu’une étude récente de Willis Towers Watson démontrait que seulement 4% des firmes du S&P 500 utilisaient des mesures ESG dans des programmes à long terme.

5. N’est-il pas pertinent de soulever la question suivante : si l’entreprise doit être gérée selon le modèle des « parties prenantes », pourquoi seuls les actionnaires élisent-ils les membres du conseil d’administration? Cette question lancinante risque de hanter certains des promoteurs de ce modèle, car il ouvre la porte à l’entrée éventuelle d’autres parties prenantes au conseil d’administration, telles que les employés. Ce n’est peut-être pas ce que les fonds institutionnels avaient en tête lors de leur plaidoyer en faveur d’une conversion ESG.

Un vif débat fait rage (du moins dans les cercles académiques) sur les avantages et les inconvénients du modèle des parties prenantes. Dans le milieu des entreprises toutefois, la pression incessante des grands investisseurs a converti la plupart des directions d’entreprises à cette nouvelle religion ESG et parties prenantes même si plusieurs questions difficiles restent en suspens.

Les propos dans ce texte n’engagent que ses auteurs.

Comment devenir administrateur de société de nos jours ? | Billet revisité


Plusieurs personnes très qualifiées me demandent comment procéder pour décrocher un poste d’administrateur de sociétés… rapidement.

Dans une période où les conseils d’administration ont des tailles de plus en plus restreintes ainsi que des exigences de plus en plus élevées, comment faire pour obtenir un poste, surtout si l’on a peu ou pas d’expérience comme administrateur ou comme PDG d’une entreprise ?

Je leur réponds qu’ils doivent (1) se concentrer sur un secteur d’activité dans lequel ils ont une solide expertise (2) de bien saisir en quoi ils se démarquent (en revisitant le CV) (3) réfléchir aux atouts qui peuvent ajouter de la valeur à l’organisation (4) faire appel à leurs réseaux de contacts (5) s’assurer de bien comprendre l’industrie et le modèle d’affaires de l’entreprise (6) faire connaître ses champs d’intérêt et ses compétences en gouvernance, notamment en communiquant avec le président du comité de gouvernance de l’entreprise convoitée, et (7) surtout… d’être patients !

Si vous n’avez pas suivi une formation en gouvernance, je vous encourage fortement à consulter les programmes du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

L’article qui suit présente une démarche de recherche d’un mandat d’administrateur en six étapes. L’article a été rédigé par Alexandra Reed Lajoux, directrice de la veille en gouvernance à la National Association of Corporate Directors (NACD).

Vous trouverez, ci-dessous, une brève introduction de l’article paru sur le blogue de Executive Career Insider, ainsi qu’une énumération des 6 éléments à considérer.

Je vous conseille de lire ce court article en vous rappelant qu’il est surtout destiné à un auditoire américain. Vous serez étonné de constater les similitudes avec la situation canadienne.

6 Steps to Becoming a Corporate Director This Year

 

 

Of all the career paths winding through the business world, few can match the prestige and fascination of corporate board service. The honor of being selected to guide the future of an enterprise, combined with the intellectual challenge of helping that enterprise succeed despite the odds, make directorship a strong magnet for ambition and a worthy goal for accomplishment.

Furthermore, the pay can be decent, judging from the NACD and Pearl Meyer & Partners director compensation studies. While directors do risk getting underpaid for the accordion-like hours they can be called upon to devote (typical pay is a flat retainer plus stock, but hours are as needed with no upper limit), it’s typically equivalent to CEO pay, if considered hour for hour. For example, a director can expect to work a good 250 hours for the CEO’s 2,500 and to receive nearly 10 percent of the CEO’s pay. In a public company that can provide marketable equity (typically half of pay), the sums can be significant—low six figures for the largest global companies.

Granted, directorship cannot be a first career. As explained in my previous post, boards offer only part time engagements and they typically seek candidates with track records. Yet directorship can be a fulfilling mid-career sideline, and a culminating vocation later in life—for those who retire from day to day work, but still have much to offer.

So, at any age or stage, how can you get on a board? Here are 6 steps, representing common wisdom and some of my own insights based on what I have heard from directors who have searched for – or who are seeking – that first board seat.

      1. Recast your resume – and retune your mindset – for board service
      2. Integrate the right keywords
      3. Suit up and show up
      4. Cast a wide net
      5. Join NACD
      6. Pace yourself

Conseils d’administration français | Plus de femmes, mais toujours aussi peu de jeunes


Voici un article d’intérêt pour les personnes intéressées par l’évolution en matière de gouvernance, publié sur le site de

The Conversation

Bonne lecture !

 

Conseils d’administration : plus de femmes, mais toujours aussi peu de jeunes

 

 

La diversité de genre est devenue naturelle dans les conseils d’administration du SBF 120, mais la diversité en matière d’âge reste limitée et l’ouverture des conseils d’administration aux 40 ans et moins demeure une exception (10 % des élus).

C’est ce qui ressort des statistiques établies après les assemblées générales 2020 du baromètre de la diversité dans les conseils d’administration publié chaque année depuis 2014 par Burgundy School of Business (BSB).

Une diversité de genre entrée dans les pratiques

Trois ans après la mise en place du quota de 40 % prévu par la loi Copé-Zimmermann, pratiquement la moitié des administrateurs nommés dans les sociétés françaises du SBF 120 aux AG 2020 sont en effet des femmes. Le SBF 120 est composé des 40 valeurs du CAC 40 et de 80 valeurs parmi les 200 premières capitalisations boursières françaises. Même si la proportion est moindre, les recrutements ont également été féminins pour 36 % dans les sociétés étrangères du SBF 120.

Évolution du % de femmes dans les conseils d’administration depuis la promulgation de la loi Copé-Zimmermann. baromètre BSB

La part des femmes dans les conseils d’administration se stabilise à 45,2 %.

Profils des femmes et hommes nommés en 2020 au sein des conseils d’administration. baromètre BSB

Les résultats confirment en outre la convergence des profils entre hommes et femmes que nous avions relevée en 2019. Les caractéristiques dominantes sont les mêmes chez les hommes et chez les femmes nouvellement nommés : formation en gestion (65 %), expérience de direction (directeurs, membres du comité exécutif : 66 %), expérience internationale (66 %), expérience en finance (53 %) et expérience comme administrateur(trice) d’autres sociétés cotées (60 %).

Par ailleurs, l’influence des réseaux sur le recrutement se renforce. Les administrateurs nommés aux assemblées générales de 2020 sont pour 44 % d’entre eux diplômés d’une école d’élite (contre 40 % en 2019), et 21 % ont une expérience en ministère (18 % en 2019). Après avoir connu une baisse de 2014 à 2017, les statistiques sont en augmentation pour les femmes comme pour les hommes. Les réseaux d’administrateurs sont également très influents avec 60 % des nouveaux nommés ayant ou ayant eu au moins un mandat dans une autre société cotée.

Évolution de la part des administrateurs et administratrices nouvellement nommés dont le recrutement est lié à l’influence des réseaux. baromètre BSB

Alors que les réseaux d’administrateurs étaient très masculins, ils se sont ouverts aux femmes avec la loi Copé-Zimmermann et les nouvelles administratrices sont même plus nombreuses en proportion à avoir cette expérience : 63 % contre 58 % pour les hommes.

Un âge moyen qui reste à 54 ans

 

En revanche, la diversité en matière d’âge reste limitée et l’ouverture des conseils d’administration aux 40 ans et moins reste une exception (10 % des élus).

Le code de gouvernement des entreprises cotées de l’Afep-Medef, actualisé en janvier 2020, suggère pourtant aux conseils « de s’interroger sur l’équilibre souhaitable de sa composition en matière de diversité (représentation des femmes et des hommes, nationalités, âge, qualifications et expériences professionnelles, etc.) ».

Répartition des nouveaux administrateurs (hommes et femmes) en fonction de l’âge. BSB

Plusieurs freins ont été identifiés : influence des réseaux d’administrateurs, les jeunes n’étant pas encore dans ces réseaux, crainte du manque de connaissances et d’expériences des candidats plus jeunes, d’une intégration et d’une cohésion avec le groupe qui seraient plus délicates.

Les études montrent pourtant que leurs apports pourraient être multiples : représentants d’une partie des consommateurs et au fait des enjeux de la société de demain, notamment ceux liés à la transformation numérique, ils favoriseraient l’innovation grâce à l’élargissement de la gamme des choix et des solutions lors des décisions stratégiques. La mixité d’âge faciliterait en outre la transmission de savoir entre les générations.

Peut-être faudra-t-il légiférer comme au Québec pour que le recrutement des administrateurs évolue en matière d’âge. Avec la loi 693 adoptée en 2016, les sociétés d’État québécoises devront, à compter de 2021, avoir une personne âgée de moins de 35 ans au sein de leur conseil d’administration.

D’autres pistes peuvent être suggérées pour plus de mixité d’âge : davantage informer et former aux mandats d’administrateurs dans l’enseignement supérieur, ou encore mettre en place des interfaces entre jeunes cadres et conseils d’administration telles que des plates-formes de recrutement et de candidatures.

La gouvernance du capital humain, source de différentiation


Voici un article publié sur le site du Harvard Law School Forum on Corporate Governance par Steve W. Klemash, Jennifer Lee et Jamie Smith de la firme EY Americas Center for Board Matters.

Cet article met l’accent sur la gestion du capital humain comme élément fondamental d’une gouvernance exemplaire. En effet, sous la pression des grands investisseurs institutionnels, les entreprises doivent redoubler d’efforts afin d’associer cette dimension à la croissance de leur valeur marchande.

J’ai procédé à la traduction et à l’adaptation de ce document en utilisant l’outil de traduction de Google. Vous trouverez, ci-dessous, l’introduction au document ainsi que ces principales conclusions.

C’est un document très intéressant qu’il faut lire au complet. Celui-ci est très bien illustré.

Bonne lecture !

Human capital: Key Findings from a Survey of Public Company Directors

 

 

« L’accent mis sur le capital humain et les talents dans la gouvernance d’entreprise s’intensifie, car de plus en plus de parties prenantes — dirigées par de grands investisseurs institutionnels — cherchent à comprendre comment les entreprises intègrent les considérations de capital humain dans la stratégie globale pour créer de la valeur à long terme. Après tout, les actifs incorporels d’une entreprise, qui comprennent le capital humain et la culture, représentent désormais une part importante de la valeur marchande d’une entreprise.

De nombreux groupes influents, dont la Global Reporting Initiative, le Embankment Project for Inclusive Capitalism, la Business Roundtable et le Sustainability Accounting Standards Board (SASB), ont identifié le capital humain comme un moteur clé de la valeur à long terme. Les développements récents reflètent un appétit clair et croissant du marché pour comprendre comment les entreprises gèrent et mesurent le capital humain. Cela inclut des investisseurs influents faisant du capital humain une priorité d’engagement auprès des administrateurs, ainsi que des lettres de commentaires de diverses parties prenantes à la Securities and Exchange Commission des États-Unis soutenant une plus grande divulgation du capital humain et affirmant l’importance de la gestion du capital humain dans l’évaluation de la valeur et de la performance potentielles d’une entreprise sur le long terme.

Dans le même temps, il y a un changement culturel continu provoqué par les nouvelles générations de travailleurs, la numérisation, l’automatisation et d’autres mégatendances liées à l’avenir du travail. Dans cette nouvelle ère, il est essentiel que les équipes de direction et les conseils d’administration suivent le rythme de cette transformation et envisagent de redéfinir la valeur à long terme et l’objectif de l’entreprise. La création de valeur pour plusieurs parties prenantes, y compris les employés, contribuera en fin de compte à créer et à maintenir la valeur pour les actionnaires à long terme. Pour mieux comprendre où en sont les entreprises dans cette aventure, un administrateur, en partenariat avec le EY Center for Board Matters, a interrogé 378 membres de conseils d’administration de sociétés ouvertes américaines à l’automne 2019.

Cet article présente nos résultats.

Principales conclusions :

    • Il existe un écart entre les administrateurs qui considèrent les questions de capital humain et de talent comme des sujets importants pour le conseil et ceux qui croient que ces questions ne relèvent pas de la compétence du conseil.
    • Près de 80 % des administrateurs affirment que leur conseil d’administration passe plus de temps à discuter de la stratégie en matière de talents qu’il y a cinq ans à peine, mais de nombreux conseils d’administration ne surveillent pas les indicateurs clés des talents.
    • Les administrateurs se tiennent au courant des tendances du capital humain et des talents, principalement par le biais de séances d’information de la direction ; pourtant, près de la moitié disent que le directeur des ressources humaines (ou équivalent) ne fait pas régulièrement rapport au conseil d’administration sur le capital humain.
    • Près de 85 % des administrateurs soutiennent les investissements dans la formation et la requalification des employés pour garantir des avantages de valeur à long terme même s’ils peuvent ne pas générer de rendements à court terme.
    • Près de la moitié des administrateurs ne pensent pas que les rapports externes de leur entreprise communiquent la stratégie de l’organisation en matière de capital humain et les résultats pour les parties prenantes qu’elle vise à produire.
    • Il existe un écart entre les administrateurs qui considèrent les questions de capital humain et de talent comme des sujets importants pour le conseil et ceux qui croient que ces questions ne relèvent pas de la compétence du conseil.

L’intérêt des intervenants pour la gouvernance du capital humain et la stratégie en matière de talents a pris de l’ampleur ces dernières années en raison de plusieurs transformations qui se sont produites au sein de la main-d’œuvre. La plus grande génération de travailleurs commence à quitter le marché du travail, des technologies de pointe sont mises en œuvre, une jeune génération de travailleurs cherche de nouvelles méthodes de travail et les parties prenantes se concentrent de plus en plus sur les questions sociales. Ces développements bouleversent la nature même du travail — et de plusieurs industries.

Certains administrateurs estiment que la question des talents appartient au niveau des ressources humaines ou de la gestion et ne relève pas de la responsabilité de surveillance du conseil, certains citant le mantra de gouvernance “nose in, fingers out” pour justifier leur point de vue. Cela peut résulter, au moins en partie, des opinions générationnelles des administrateurs dont l’expérience provient d’un environnement de travail et d’une culture très différents, et dont le conseil d’administration a longtemps adhéré aux attentes selon lesquelles la surveillance des talents se limite à la planification et au développement de la relève de C-Suite.

À l’inverse, d’autres administrateurs soutiennent non seulement que le changement de génération en cours, la transformation de la relation employeur-employé traditionnel et l’élévation de la culture d’entreprise en tant que catalyseur stratégique-clé comportant de nouveaux risques importants, mais aussi qu’un processus bien pensé et exécuté la stratégie des talents sert de différenciateur compétitif, donnant ainsi une pertinence aux questions de capital humain à la table du conseil. Certains disent que c’est la nature changeante du travail — par le biais de la numérisation, de l’automatisation et de l’économie des concerts — qui remet en question la vision à long terme et, par conséquent, les conseils d’administration doivent intégrer cette réalité en évolution dans leur discussion stratégique de base. En conséquence, selon l’étude, près de 40 % des conseils discutent régulièrement des questions de capital humain à chaque réunion du conseil.

Dans l’ensemble, la plupart des administrateurs interrogés déclarent que le problème est maîtrisé, où qu’il se trouve et sous quelque angle qu’il soit perçu. Près de 70 % des administrateurs affirment que leur conseil d’administration passe suffisamment de temps à discuter de la stratégie et des enjeux en matière de talents, 78 % affirment que leur conseil a une bonne compréhension des problèmes actuels liés aux talents et à la main-d’œuvre, et 66 % affirment que leur conseil possède les compétences et l’expérience appropriées pour superviser la stratégie des talents à l’ère de la transformation d’aujourd’hui ».

Resserrement des politiques à l’égard du nombre maximum de CA sur lesquels les administrateurs devraient siéger


Quelles sont les lignes directrices énoncées par les firmes de conseil en vote américaines eu égard au nombre de conseils d’administration sur lesquels les administrateurs devraient siéger ?

L’article de Krystal Berrini * publié sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Governance, présente un très bon résumé des politiques mises de l’avant par les firmes de conseil en vote.

Voici une traduction Google révisée du court texte publié récemment.

Au cours des dernières années, de grands investisseurs institutionnels ont répondu à leurs préoccupations croissantes concernant les demandes de services au conseil en adoptant ou en renforçant des politiques concernant le nombre total d’engagements d’un administrateur.

Cette tendance a entraîné une baisse importante du soutien au vote pour certains administrateurs jugés « Overboard » selon ces lignes directrices nouvelles ou resserrées. Dans de nombreux cas, ces politiques sont plus strictes que celles des principaux conseillers en vote.

À l’approche de la saison des procurations 2020, trois investisseurs institutionnels, State Street Global Advisors (SSGA), T. Rowe Price et AllianceBernstein, ont resserré leurs politiques d’engagement des administrateurs.

Grâce à ces politiques d’investisseurs renforcées, les administrateurs non exécutifs qui siègent à plus de quatre conseils d’administration et les PDG qui siègent à plus d’un conseil d’administration externe peuvent s’attendre à voir une diminution du soutien des actionnaires par rapport aux années précédentes.

La pandémie de COVID-19 a concentré l’attention des investisseurs sur une gamme de sujets de gouvernance et de surveillance du conseil d’administration, y compris la gestion des risques, la continuité des activités et la gestion des ressources humaines. Au cours des dernières semaines, un certain nombre d’investisseurs, dont BlackRock et SSGA, ont réitéré leur engagement à tenir les entreprises responsables de leurs pratiques ESG à long terme pendant cette période difficile.

Il est peu probable que les investisseurs s’écartent des directives sur les pratiques existantes, y compris les engagements du conseil. La crise actuelle de COVID-19, qui impose des contraintes supplémentaires au temps consenti par les administrateurs, renforcera probablement encore davantage les points de vue des investisseurs sur l’importance d’avoir la capacité de s’engager pleinement dans tous leurs engagements au sein du conseil en temps de crise.

Vous trouverez ci-dessous un résumé des mises à jour récentes des politiques des investisseurs et des conseillers en matière de procuration sur la participation excessive des administrateurs.

Le tableau indique le nombre de conseils auxquels un administrateur recevra généralement une recommandation ou un vote négatifs. En règle générale, les investisseurs et les conseillers en vote ne s’opposent aux administrateurs exécutifs (PDG) qu’en ce qui concerne leurs engagements comme administrateurs externes.

_____________________________

*Krystal Berrini * associée, Allie Rutherford, directrice générale, et Eric Sumberg, directeur chez PJT Camberview.

Les informations concernant les politiques de conseil aux investisseurs et aux procurations sont obtenues à partir des politiques américaines publiées qui peuvent être consultées sur leurs sites Web respectifs.

 

Le rôle du conseil d’administration face à la COVID-19 : Comment les administrateurs de sociétés devraient-ils agir?


Voici un article d’actualité en cette période de COVID-19 publié par la firme Langlois.

J’ai reproduit l’introduction de l’article.

Bonne lecture !

Le rôle du conseil d’administration face à la COVID-19 : comment les administrateurs de sociétés devraient-ils agir?

 

The role of the board of directors in to the context of COVID-19: how should corporate directors act? - Langlois lawyers

 

Depuis le début de la crise de santé publique et économique causée par la COVID-191, la tentation peut être grande pour les administrateurs de s’immiscer dans la gestion quotidienne de la société ou se substituer à la direction, surtout s’ils portent également le chapeau d’actionnaire. Or, c’est le comité de gestion de crise, souvent composé de dirigeants exécutifs, qui a la responsabilité de gérer la crise au quotidien. Néanmoins, les administrateurs ont eux aussi un rôle à jouer : ils ont le devoir de s’assurer de la bonne gouvernance de la société à court, moyen et long terme2.

Cette responsabilité s’accroît face à la crise et commande une réflexion pour les administrateurs de sociétés qui devront, d’une part, examiner attentivement la manière de gérer les risques actuels au sein de l’organisation ainsi que les risques collatéraux qui pourraient en découler et, d’autre part, prendre note des éléments à améliorer pour le futur.

Dans le cadre de cet article sur la gouvernance de sociétés en période de crise, nous nous penchons plus spécifiquement sur les réflexes de gouvernance à adopter dans le contexte actuel, tout en ne perdant pas de vue l’après COVID-19.

Gouvernance en temps de crise de Covid19 | Parties prenantes


Voici un article paru dans la Presse qui montre l’importance inéluctable des parties prenantes en cette période de crise liée au Covid19.

Bonne lecture !

Gouvernance  en temps de crise de Covid19 | Parties prenantes

 

La gouvernance plongée dans la crise de la COVID-19 | LesAffaires.com

Dix éléments majeurs à considérer par les administrateurs en temps de COVID-19


Voici dix éléments qui doivent être pris en considération au moment où toutes les entreprises sont préoccupées par la crise du COVID-19.

Cet article très poussé a été publié sur le forum du Harvard Law School of Corporate Governance hier.

Les juristes Holly J. Gregory et Claire Holland, de la firme Sidley Austin font un tour d’horizon exhaustif des principales considérations de gouvernance auxquelles les conseils d’administration risquent d’être confrontés durant cette période d’incertitude.

Je vous souhaite bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

Ten Considerations for Boards of Directors

 

Boards and Crisis Infographic

 

The 2019 novel coronavirus (COVID-19) pandemic presents complex issues for corporations and their boards of directors to navigate. This briefing is intended to provide a high-level overview of the types of issues that boards of directors of both public and private companies may find relevant to focus on in the current environment.

Corporate management bears the day-to-day responsibility for managing the corporation’s response to the pandemic. The board’s role is one of oversight, which requires monitoring management activity, assessing whether management is taking appropriate action and providing additional guidance and direction to the extent that the board determines is prudent. Staying well-informed of developments within the corporation as well as the rapidly changing situation provides the foundation for board effectiveness.

We highlight below some key areas of focus for boards as this unprecedented public health crisis and its impact on the business and economic environment rapidly evolves.

 

1. Health and Safety

 

With management, set a tone at the top through communications and policies designed to protect employee wellbeing and act responsibly to slow the spread of COVID-19. Monitor management’s efforts to support containment of COVID-19 and thereby protect the personal health and safety of employees (and their families), customers, business partners and the public at large. Consider how to mitigate the economic impact of absences due to illness as well as closures of certain operations on employees.

 

2. Operational and Risk Oversight

 

Monitor management’s efforts to identify, prioritize and manage potentially significant risks to business operations, including through more regular updates from management between regularly scheduled board meetings. Depending on the nature of the risk impact, this may be a role for the audit or risk committee or may be more appropriately undertaken by the full board. Document the board’s consideration of, and decisions regarding, COVID-19-related matters in meeting minutes. Maintain a focus on oversight of compliance risks, especially at highly regulated companies. Watch for vulnerabilities caused by the outbreak that may increase the risk of a cybersecurity breach.

 

3. Business Continuity

 

Consider whether business continuity plans are in place appropriate to the potential risks of disruption identified, including through a discussion with management of relevant contingencies, and continually reassess the adequacy of the plans in light of developments. Key issues to consider include:

  • Employee/Talent Disruption. As more employees begin working remotely or are unable to work due to disruptions caused by COVID-19, continually assess what minimum staffing levels and remote work technology will be required to maintain operations. (Also, as noted above, consider how to mitigate the economic impact of absences due to illness as well as closures of certain operations on employees.)
  • Supply Chain and Production Disruption. Review with management the risks that a disruption in the supply chain will cause interruptions in operations and how to protect against such risks, including the availability of alternate sources of supply. Ask management to assess the risks that the company will have difficulty in fulfilling its contractual obligations and how management is preparing to address those risks, including through review of relevant provisions in customer contracts (e.g., force majeure, events of default and termination) to determine what recourse is available.
  • Financial Impact and Liquidity. Review with management the near-term and longer term financial impact (including the ability to meet obligations) of the COVID-19 pandemic and the related impact of the extreme volatility in the financial markets. Understand the assumptions underlying management’s assessment and discuss the likely outcome if those assumptions prove incorrect. Consider the need to seek additional financing or amend the terms of existing debt arrangements.
  • Internal Controls and Audit Function. Consider whether COVID-19 may have an impact on the functioning of internal controls and audit. For publicly-traded companies, remember that any material changes in internal control over financial reporting will require disclosure in the next periodic report.
  • Recent Securities Exchange Commission (SEC) guidance: In a March 4, 2020 press release, SEC Chair Jay Clayton urged companies to work with their audit committees and auditors to ensure that their financial reporting, auditing and review processes are sufficiently robust to enable them to meet their obligations under the federal securities laws in the current environment.
  • Key Person Risks and Emergency Succession Plans. Consider whether an up-to-date emergency succession plan is in place that identifies a person who can step in immediately as interim CEO in the event the CEO contracts COVID-19. Consider the need to implement similar plans for other key persons.
  • Incentives. Consider whether incentive plans need to be reworked in light of the circumstances, to ensure that appropriate behaviors are encouraged. Consider delaying setting incentive plan goals until the uncertainty has subsided or try to build in flexibility with respect to any goals set.
  • Board/Governance Continuity. Consider whether the board is appropriately positioned to provide guidance and oversight as the COVID-19 threat expands. Consider scheduling in advance special board meetings and/or information conference calls over the next three to four months, which can be cancelled if not needed. Decide whether to replace in-person meetings with conference calls to help limit the threat of contagion. Consider whether contingencies are in place if a board quorum is not available. Continue to meet regularly in executive session to discuss assessment of how management is managing the crisis.

 

4. Crisis Management

 

During this turbulent time, employees, shareholders and other stakeholders will look to boards to take swift and decisive action when necessary. Consider whether an up-to-date crisis management plan is in place and effective. A well-designed plan will assist the company to react appropriately, without either under- or over-reacting. Elements of an effective crisis management plan include:

  • Cross-Functional Team. Crisis response teams typically include key individuals from management, public relations, human resources, legal and finance. Identify these individuals now and begin meeting so that they are prepared to respond quickly as the crisis develops. The team should be in regular contact with the board (or a designated board member or committee) as the COVID-19 pandemic evolves.
  • Quick and Decisive Deployment. The plan should include crisis response procedures, communications templates, checklists and manuals that can be readily adapted to a variety of situations for effective, time-critical and agile deployment. The crisis response team should be familiar with the elements of the plan and ready to implement it at a moment’s notice.
  • Contingency Plans. A crisis is inherently unpredictable. However, the company should endeavor to anticipate all potential crises to which it is vulnerable and develop contingency plans to deal with those crises to minimize on-the-fly decision-making.
  • Examples of scenarios to prepare for: What will our response be if there is a confirmed case of COVID-19 within the company? How will we notify employees of a confirmed case and what privacy implications do we need to consider? What planning (e.g., IT training) is required if we need to mandate that our employees work remotely?
  • Thoughtful Communications. The board should oversee the company’s communication strategy. Clear communication and planning within the crisis response team will allow the company to communicate internally and externally in a calm and thoughtful manner, which will help build confidence during a volatile situation.

 

5. Oversight of Public Reporting and Disclosure for Publicly-Traded Companies

 

Companies must consider whether they are making sufficient public disclosures about the actual and expected impacts of COVID-19 on their business and financial condition. The level of disclosure required will depend on many factors, such as whether a company has significant operations in China or is in a highly affected industry (e.g., airlines and hospitality companies). In any event, boards should monitor to ensure that corporate disclosures are accurate and complete and reflect the changing circumstances.

Because the COVID-19 pandemic is unprecedented and changing by the day, the SEC acknowledges that it is challenging to provide accurate information about the impact it could have on future operations.

Recent SEC guidance: “We recognize that [the current and potential effects of COVID-19] may be difficult to assess or predict with meaningful precision both generally and as an industry- or issuer-specific basis.” Statement by SEC Chairman Jay Clayton on January 30, 2020.

  • Earnings Guidance. Consider whether previously issued earnings guidance should be downgraded to reflect the actual or likely impact of COVID-19 and, if so, how to describe the reason for the revision. Due to the current unpredictability of COVID-19’s impact, consider withdrawing previously-issued earnings guidance altogether or refraining from issuing guidance in the near term.
  • Risk Factor Disclosure. Consider how the COVID-19 pandemic may require additions or revisions to risk factor disclosures.
  • Recent SEC guidance: “We also remind all companies to provide investors with insight regarding their assessment of, and plans for addressing, material risks to their business and operations resulting from the coronavirus to the fullest extent practicable to keep investors and markets informed of material developments.” SEC March 4, 2020 press release.
  • Potential topics for risk factor disclosure include:
      • Disruptions to business operations whether from travel restrictions, mandated quarantines or voluntary “social distancing” that affects employees, customers and suppliers, production delays, closures of manufacturing facilities, warehouses and logistics supply and distribution chains and staffing shortages
      • Uncertainty regarding global macroeconomic conditions, particularly the uncertainty related to the duration and impact of the COVID-19 pandemic, and related decreases in customer demand and spending
      • Credit and liquidity risk, loan defaults and covenant breaches
      • Inventory writedowns and impairment losses
      • Ensure that risk factor disclosure is consistent with the board’s conversations with management about material risks.
  • Recent SEC guidance: “One analytical tool to evaluate disclosure in this context is to consider how management discusses … risks with its board of directors. Obviously not all discussions between management and the board are appropriate for disclosure in public filings, but there should not be material gaps between how the board is briefed and how shareholders are informed.” Statement by SEC Director, Division of Corporation Finance William Hinman on March 15, 2019.
  • As always, risk factor disclosure should be specific to a company’s individual circumstances and avoid generic language. Finally, be careful not to describe a risk related to COVID-19 as hypothetical if it has actually occurred.
  • Management’s Discussion and Analysis of Financial Condition and Results of Operations (MD&A). Consider whether the actual or likely impact of COVID-19 on a company’s business (including its supply chain), financial condition, liquidity, results of operations and/or prospects would be deemed material to an investment decision in the company’s securities and require disclosure. Consider whether the impact or potential impact of COVID-19 on the company is a “known trend or uncertainty” requiring disclosure in the MD&A of the next periodic report. Tailor any MD&A disclosures to the impact of COVID-19 on the company’s business in particular. Consider whether disclosures appropriately address the potential impact of the COVID-19 pandemic on future results of operations.
  • Subsequent Events. A joint statement by SEC and Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) leadership on February 19, 2020 specific to COVID-19 reporting considerations encouraged companies to consider the need to potentially disclose subsequent events in the notes to the financial statements in accordance with guidance included in Accounting Standards Codification 855, Subsequent Events.
  • Forward-Looking Statements. Consider whether the company’s forward-looking statement disclaimer language adequately protects the company for statements it makes regarding the expected impacts of COVID-19. It should be specific and consistent with updates made to the risk factors and other public disclosures.
  • Recent SEC guidance: “Companies providing forward-looking information in an effort to keep investors informed about material developments, including known trends or uncertainties regarding the coronavirus, can take steps to avail themselves of the safe harbor in Section 21E of the Exchange Act for this information.” SEC March 4, 2020 press release.
  • Updates. Consider whether prior disclosures should be revised to ensure they are accurate and complete. While there is no express duty to update a forward-looking statement, courts are divided as to whether a duty to update exists for a forward-looking statement that becomes inaccurate or misleading after the passage of time (from the perspective of claim under Exchange Act Section 10(b) and Rule 10b-5).
  • Recent SEC guidance: “Depending on a company’s particular circumstances, it should consider whether it may need to revisit, refresh, or update previous disclosure to the extent that the information becomes materially inaccurate.” SEC March 4, 2020 press release.
  • Proxy Statements. Given the SEC’s emphasis on discussion of how boards oversee the management of material risks, consider expanding the proxy statement disclosure of board oversight of COVID-19-related risks where material to the business. 5Recent SEC guidance: “To the extent a matter presents a material risk to a company’s business, the company’s disclosure should discuss the nature of the board’s role in overseeing the management of that risk. The Commission last noted this in the context of cybersecurity, when it stated that disclosure about a company’s risk management program and how the board engages with the company on cybersecurity risk management allows investors to better assess how the board is discharging its risk oversight function. Parallels may be drawn to other areas where companies face emerging or uncertain risks, so companies may find this guidance useful when preparing disclosures about the ways in which the board manages risks, such as those related to sustainability or other matters.” Statement by SEC Director, Division of Corporation Finance William Hinman on March 15, 2019.
  • Also, consider cautioning stockholders that the annual meeting date and logistics are subject to change.
  • Current Reports. Consider the need to file a Form 8-K for material developments such as if the CEO or another key person or a significant portion of the workforce contracts COVID-19.
  • Conditional Filing Relief. Companies that anticipate filing delays due to COVID-19 should consider taking advantage of the SEC’s March 4, 2020 order granting an additional 45 days to meet Exchange Act reporting obligations for reports due between March 1 and April 30, 2020. See the Sidley Update available here for more details.

 

6. Compliance with Insider Trading Restrictions and Regulation FD for Publicly-Traded Companies

 

  • Insider Trading. Closely monitor and consider further restricting trading in company securities by insiders who may have access to material nonpublic information related to COVID-19 impacts (e.g., by requiring additional training, imposing blackout periods or enhancing preclearance procedures).
  • Recent SEC guidance: If a company “become[s] aware of a risk related to the coronavirus that would be material to its investors, it should refrain from engaging in securities transactions with the public and … take steps to prevent directors and officers (and other corporate insiders who are aware of these matters) from initiating such transactions until investors have been appropriately informed about the risk.” SEC March 4, 2020 press release.
  • Carefully consider whether the company should potentially buy back stock to take advantage of significantly depressed stock prices.
  • Regulation FD. Be mindful of Regulation FD requirements, particularly if sharing information related to the impact of COVID-19 with customers and other stakeholders.
  • Recent SEC guidance: “When companies do disclose material information related to the impacts of the coronavirus, they are reminded to take the necessary steps to avoid selective disclosures and to disseminate such information broadly.” SEC March 4, 2020 press release.

 

7. Annual Shareholder Meeting

 

With the Center for Disease Control recommending that gatherings of 50 or more persons be avoided to assist in containment of the virus, consider with management whether to hold a virtual-only shareholders meeting or a hybrid meeting that permits both in-person and online attendance. Public companies that are considering changing the date, time and/or location of an annual meeting, including a switch from an in-person meeting to a virtual or hybrid meeting, will need to review applicable requirements under state law, stock exchange rules and the company’s charter and bylaws. Companies that change the date, time and/or location of an annual meeting should comply with the March 13, 2020 guidance issued by the Staff of the SEC’s Division of Corporation Finance and the Division of Investment Management. See the Sidley Update available here for more details.

 

8. Shareholder Relations

 

Activism and Hostile Situations. Continue to ensure communication with, and stay attuned to the concerns of, significant shareholders, while monitoring for changes in stock ownership. Capital redemptions at small- and mid-sized funds may lead to fewer shareholder activism campaigns and proxy contests in the next several months. However, expect well-capitalized activists to exploit the enhanced vulnerability of target companies. The same applies to unsolicited takeovers bids by well-capitalized strategic buyers. If they have not already done so, boards should update or activate defense preparation plans, including by identifying special proxy fight counsel, reviewing structural defenses, putting a poison pill “on the shelf” and developing a “break the glass” communications plan.

 

9. Strategic Opportunities

 

Consider with management whether and if so where opportunities are likely to emerge that are aligned with the corporation’s strategy, for example, opportunities to fulfill an unmet need occasioned by the pandemic or opportunities for growth through distressed M&A.

 

10. Aftermath

 

Consider with management whether the changes in behavior occasioned by the pandemic will have any potential lasting effects, for example on employee and consumer behavior and expectations. Also, be prepared when the crisis abates to assess the corporation’s handling of the situation and identify “lessons learned” and actionable ideas for improvement.

Guide des administrateurs 2020 | Deloitte


Le document suivant, publié par Deloitte, est une lecture fortement recommandée pour tous les administrateurs, plus particulièrement pour ceux et celles qui sont des responsabilités liées à l’évaluation de la  performance financière de l’entreprise.

Pour chacun des sujets abordés dans le document, les auteurs présentent un ensemble de questions que les administrateurs pourraient poser :

« Pour que les administrateurs puissent remplir leurs obligations en matière de présentation de l’information financière, ils doivent compter sur l’appui de la direction et poser les bonnes questions.

Dans cette publication, nous proposons des questions que les administrateurs pourraient poser à la direction concernant leurs documents financiers annuels, afin que ceux-ci fassent l’objet d’une remise en question appropriée ».

Je vous invite à prendre connaissance de cette publication en téléchargeant le guide ci-dessous.

Guide des administrateurs 2020

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Huit constats qui reflètent la mouvance de la gouvernance des sociétés


Aujourd’hui, je vous présente un article de John C. Wilcox *, président de la firme Morrow Sodali, paru sur le site du Harvard Law School Forum on Corporate Governance, qui met en lumière les grandes tendances dans la gouvernance des sociétés.

L’article a d’abord été traduit en français en utilisant Google Chrome, puis, je l’ai édité et adapté.

À la fin de 2019, un certain nombre de déclarations extraordinaires ont signalé que la gouvernance d’entreprise avait atteint un point d’inflexion. Au Royaume-Uni, la British Academy a publié Principles for Purposeful Business. Aux États-Unis, la Business Roundtable a publié sa déclaration sur la raison d’être d’une société. Et en Suisse, le Forum économique mondial a publié le Manifeste de Davos 2020.

Ces déclarations sont la résultante des grandes tendances observées en gouvernance au cours des dix dernières années. Voici huit constats qui sont le reflet de cette mouvance.

    1. Reconnaissance que les politiques environnementales, sociales et de gouvernance d’entreprise (ESG) représentent des risques et des opportunités qui ont un impact majeur sur la performance financière ;
    2. Réévaluation de la doctrine de la primauté des actionnaires et de la vision étroite des sociétés comme des machines à profit ;
    3. Adoption de la « pérennité » comme objectif stratégique pour les entreprises, antidote au court terme et voie pour renforcer la confiance du public dans les entreprises et les marchés de capitaux ;
    4. Reconnaissance que les entreprises doivent servir les intérêts de leurs « parties prenantes » ainsi que de leurs actionnaires ;
    5. Réaffirmation du principe selon lequel les entreprises doivent être responsables des conséquences humaines, sociales et de politiques publiques de leurs activités, en mettant l’accent sur la priorité à accorder aux changements climatiques ;
    6. Assertion que la culture organisationnelle est le reflet de son intégrité, de son bien-être interne, de sa pérennité et de sa réputation.
    7. Acceptation de la responsabilité élargie du conseil d’administration pour les questions concernant l’ESG, la durabilité, la finalité et la culture, ainsi que la collaboration avec le PDG pour intégrer ces facteurs dans la stratégie commerciale ;
    8. Émergence du « reporting intégré » [www.integrated reporting.org] avec son programme de réflexion intégrée et de gestion intégrée comme base du « reporting » d’entreprise

J’ai reproduit ci-dessous les points saillants de l’article de Wilcox.

Bonne lecture !

Corporate Purpose and Culture

 

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BlackRock’s Annual Letter

 

On January 14, 2020, right on cue, BlackRock Chairman and Chief Executive Larry Fink published his annual letter to corporate CEOs. This year’s letter, entitled “A Fundamental Reshaping of Finance,” is clearly intended as a wake-up call for both corporations and institutional investors. It explains what sustainability and corporate purpose mean to BlackRock and predicts that a tectonic governance shift will lead to “a fundamental reshaping of finance.” BlackRock does not mince words. The letter calls upon corporations to (1) provide “a clearer picture of how [they] are managing sustainability-related questions” and (2) explain how they serve their “full set of stakeholders.” To make sure these demands are taken seriously, the letter outlines the measures available to BlackRock if portfolio companies fall short of achieving sustainability goals: votes against management, accelerated public disclosure of voting decisions and greater involvement in collective engagement campaigns.

In setting forth its expectations for sustainability reporting by portfolio companies, BlackRock cuts through the tangle of competing standard-setters and recommends that companies utilize SASB materiality standards and TCFB climate metrics. In our view, individual companies should regard these recommendations as a starting point—not a blueprint—for their own sustainability reporting. No single analytical framework can work for the universe of companies of different sizes, in different industries, in different stages of development, in different markets. If a company determines that it needs to rely on different standards and metrics, the business and strategic reasons that justify its choices will be an effective basis for a customized sustainability report and statement of purpose.

As ESG casts such a wide net, not all variables can be studied at once to concretely conclude that all forms of ESG management demonstrably improve company performance. Ongoing research is still needed to identify the most relevant ESG factors that influence performance of individual companies in diverse industries. However, the economic relevance of ESG factors has been confirmed and is now building momentum among investors and companies alike.

Corporate Purpose

 

The immediate practical challenge facing companies and boards is how to assemble a statement of corporate purpose. What should it say? What form should it take?

In discussions with clients we are finding that a standardized approach is not the best way to answer these questions. Defining corporate purpose is not a compliance exercise. It does not lend itself to benchmarking. One size cannot fit all. No two companies have the same stakeholders, ESG policies, risk profile, value drivers, competitive position, culture, developmental history, strategic goals. These topics are endogenous and unique to individual companies. Collecting information and assembling all the elements that play a role in corporate purpose requires a deep dive into the inner workings of the company. It has to be a collaborative effort that reaches across different levels, departments and operations within the company. The goal of these efforts is to produce a customized, holistic business profile.

Other approaches that suggest a more standardized approach to corporate purpose and sustainability are also worth consideration:

  • Hermes EOS and Bob Eccles published a “Statement of Purpose Guidance Document” in August 2019. It envisions “a simple one-page declaration, issued by the company’s board of directors, that clearly articulates the company’s purpose and how to harmonize commercial success with social accountability and responsibility.”
  • CECP (Chief Executives for Corporate Purpose) has for 20 years been monitoring and scoring “best practices of companies leading in Corporate ” Many of CECP’s best practices take the form of short mission statements that do not necessarily include specific content relating to ESG issues or stakeholders. However, CECP is fully aware that times are changing. Its most recent publication, Investing in Society, acknowledges that the “stakeholder sea change in 2019 has redefined corporate purpose.”

A case can be made for combining the statement of purpose and sustainability report into a single document. Both are built on the same foundational information. Both are intended for a broad-based audience of stakeholders rather than just shareholders. Both seek to “tell the company’s story” in a holistic narrative that goes beyond traditional disclosure to reveal the business fundamentals, character and culture of the enterprise as well as its strategy and financial goals. Does it make sense in some cases for the statement of corporate purpose to be subsumed within a more comprehensive sustainability report?

Corporate Culture

 

Corporate culture, like corporate purpose, does not lend itself to a standard definition. Of the many intangible factors that are now recognized as relevant to a company’s risk profile and performance, culture is one of the most important and one of the most difficult to explain. There are, however, three proverbial certainties that have developed around corporate culture: (1) We know it when we see it -and worse, we know it most clearly when its failure leads to a crisis. (2) It is a responsibility of the board of directors, defined by their “tone at the top.” (3) It is the foundation for a company’s most precious asset, its reputation.

A recent posting on the International Corporate Governance Network web site provides a prototypical statement about corporate culture:

A healthy corporate culture attracts capital and is a key factor in investors’ decision making. The issue of corporate culture should be at the top of every board’s agenda and it is important that boards take a proactive rather than reactive approach to creating and sustaining a healthy corporate culture, necessary for long-term success.

The policies that shape corporate culture will vary for individual companies, but in every case the board of directors plays the defining role. The critical task for a “proactive” board is to establish through its policies a clear “tone at the top” and then to ensure that there is an effective program to implement, monitor and measure the impact of those policies at all levels within the company. In many cases, existing business metrics will be sufficient to monitor cultural health. Some obvious examples: employee satisfaction and retention, customer experience, safety statistics, whistle-blower complaints, legal problems, regulatory penalties, media commentary, etc. For purposes of assessing culture, these diagnostics need to be systematically reviewed and reported up to the board of directors with the same rigor as internal financial reporting.

In this emerging era of sustainability and purposeful governance, investors and other stakeholders will continue to increase their demand for greater transparency about what goes on in the boardroom and how directors fulfill their oversight responsibilities. A proactive board must also be a transparent board. The challenge for directors: How can they provide the expected level of transparency while still preserving confidentiality, collegiality, independence and a strategic working relationship with the CEO?

As boards ponder this question, they may want to consider whether the annual board evaluation can be made more useful and relevant. During its annual evaluation process, could the board not only review its governance structure and internal processes, but also examine how effectively it is fulfilling its duties with respect to sustainability, purpose, culture and stakeholder representation? Could the board establish its own KPIs on these topics and review progress annually? How much of an expanded evaluation process and its findings could the board disclose publicly?

Conclusion—A Sea Change?

 

In addition to the challenges discussed here, the evolving governance environment brings some good news for companies. First, the emphasis on ESG, sustainability, corporate purpose, culture and stakeholder interests should help to reduce reliance on external box-ticking and one-size-fits-all ESG evaluation standards. Second, the constraints on shareholder communication in a rules-based disclosure framework will be loosened as companies seek to tell their story holistically in sustainability reports and statements of purpose. Third, as the BlackRock letters make clear, institutional investors will be subject to the same pressures and scrutiny as companies with respect to their integration of ESG factors into investment decisions and accountability for supporting climate change and sustainability. Fourth, collaborative engagement, rather than confrontation and activism, will play an increasingly important role in resolving misunderstandings and disputes between companies and shareholders.

The 2020 annual meeting season will mark the beginning of a new era in governance and shareholder relations.


*John C. Wilcox is Chairman of Morrow Sodali. This post is based on a Morrow Sodali memorandum by Mr. Wilcox. Related research from the Program on Corporate Governance includes Toward Fair and Sustainable Capitalism by Leo E. Strine, Jr. (discussed on the Forum here).

Le modèle de gouvernance canadien donne la primauté aux Stakeholders | Le modèle de Wall Street donne la primauté aux actionnaires !


Shareholder Governance, “Wall Street” and the View from Canada

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The Business Roundtable, a group of executives of major corporations in the United States, recently released a statement on the purpose of a corporation that reflects a shift from shareholder primacy to a commitment to all stakeholders. While the statement seems radical to some, it is consistent with recent Canadian corporate law. Boards of directors in Canada have had to make decisions incorporating the concepts expressed in the Business Roundtable statement for over a decade.

The primary concern expressed by those opposed to a shift from shareholder primacy is that it undercuts managerial accountability, thereby resulting in increased agency costs and undermining the overall effectiveness and efficiency of corporations. The experience in Canada suggests such concerns are largely overblown.

A stakeholder-based governance model rejects the idea that corporations exist principally to serve shareholders. Instead, a stakeholder-based governance model requires the consideration of various stakeholder groups to inform directors as to what is in the best interest of the corporation.

The move to a stakeholder-based governance model is largely the result of general dissatisfaction with the shareholder primacy model, under which:

    • Management and boards felt intense pressure to focus on short-term results at the expense of long-term success;
    • Communities and workers often felt ignored or abandoned;
    • Customers felt unsatisfied with product quality and customer service;
    • And suppliers felt threatened and pressured to drive down costs, even if doing so requires reducing quality or moving offshore.

Indeed, the introduction of the statement by the Business Roundtable provides that:

Americans deserve an economy that allows each person to succeed through hard work and creativity and to lead a life of meaning and dignity. We believe the free-market system is the best means of generating good jobs, a strong and sustainable economy, innovation, a healthy environment and economic opportunity for all.

Put differently, a stakeholder model reflects a rejection of the Gordon Gekko ethos from the 1987 movie “Wall Street” that “greed, for lack of a better word, is good.”

The 2008 Supreme Court of Canada decision in BCE Inc. v 1976 Debentureholders rejected Revlon duties to maximize shareholder value in connection with a change of control transaction. In its decision, the court specifically provided that “the fiduciary duty of the directors to the corporation originated in common law. It is a duty to act in the best interests of the corporation. Often the interests of shareholders and stakeholders are co-extensive with the interests of the corporation. But if they conflict, the directors’ duty is clear—it is to the corporation.”

The thinking in the BCE decision has now been reflected in Canada’s federal corporate statute, which provides that that, when acting with a view to the best interests of the corporation, directors may consider, without limitation, the interests of shareholders, employees, retirees and pensioners, creditors, consumers and governments; the environment; and the long-term interests of the corporation.

At its most basic level, the move away from shareholder primacy better reflects the history and animating principles of corporate law, which establish that a corporation is a separate legal person and its shareholders are not owners of its assets per se, but investors with certain contractual and statutory rights (including a right to elect directors and a residual claim on the assets). That distinction―that shareholders are not owners in the classic sense―is of fundamental importance and gets to the heart of corporate governance and the role of boards. Indeed, the seminal work of Berle and Means, which has influenced a generation of corporate governance scholars, is focused exactly on the separation of ownership and control.

When the BCE decision first came out in Canada some expressed concern that a focus on the corporation provides no meaningful guidance for boards of directors. That concern has not manifested itself. The experience of advising boards following BCE has not been one of confusion or uncertainty―that’s not to say decisions are easy, but well-advised boards of directors understand and act in accordance with their fiduciary duties as expressed by BCE.

It is also worth pointing out that a singular focus on shareholders does not provide clear guidance to boards of directors. In a modern public company, shareholders come and go, each with their own investment criteria and objectives.

As a practical matter, in Canada, a stakeholder model allows directors to exercise their business judgment to consider the interests of stakeholders, to the extent those directors have an informed basis for believing that doing so will contribute to the long-term success and value of the corporation. However, in the context of a change of control transaction, much of the focus rightly remains on what consideration shareholders will receive.

As long as directors fulfill their duties of loyalty and due care when considering the interests and reasonable expectations of the corporation’s stakeholders, the business judgment rule protects Canadian directors from liability. Minutes of meetings should reflect, where appropriate, that directors considered such factors as reputation of the corporation, legal and regulatory risk, investments in employees, the environment and any other matter that could affect the success or value of the corporation.

Other factors that help address concerns of those who fear a stakeholder-based governance system is that the market for corporate control remains healthy and, since Canadian securities law does not permit a “just say no” defense, the threat of an unsolicited offer being made directly to shareholders is always present. In addition, product markets and reputational pressures also provide meaningful incentives to promote responsible and disciplined management. And perhaps most important, shareholders retain their most basic and powerful right in the stakeholder model: they elect the board of directors and can change the board if they are dissatisfied with its performance.

So, to our friends in the United States, we encourage you to consider the experience here in Canada before concluding that the ideas put forth by the Business Roundtable will undermine the effectiveness of your public corporations.

Vous recevez une invitation à vous joindre à un CA ! Comment devriez-vous agir ?


Dois-je me joindre à ce conseil d’administration ? Pourquoi me sollicite-t-on à titre de fiduciaire de ce CA ? Comment me préparer à assumer ce rôle ? J’appréhende la première rencontre ! Comment agir ?

Voilà quelques questions que se posent les nouveaux membres de conseils d’administration. L’article de Nada Kakabadse, professeure de stratégie, de gouvernance et d’éthique à Henley Business School, répond admirablement bien aux questions que devraient se poser les nouveaux membres.

L’article a été publié sur le site de Harvard Law School on Corporate Governance.

L’auteure offre le conseil suivant aux personnes sollicitées :

Avant d’accepter l’invitation à vous joindre à un CA, effectuez un audit informel pour vous assurer de comprendre la dynamique du conseil d’administration, l’étendue de vos responsabilités, et comment vous pouvez ajouter de la valeur.

Bonne lecture !

 

 

The coveted role of non-executive director (NED) is often assumed to be a perfect deal all round. Not only is joining the board viewed as a great addition to any professional’s CV, but those offered the opportunity consistently report feeling excited, nervous and apprehensive about the new role, the responsibilities it entails and how they will be expected to behave.

Our ongoing research into this area is packed with commentary such as:

“If you’re a new face on the board, you pay a lot of attention to others’ behaviour, and you are very apprehensive. You try to say only things that you perceive that are adding value. You feel that saying the wrong thing or at the wrong time may cost you your reputation and place at the board”—new female NED.

“Joining the board I felt intimidated because I was in a foreign territory. I did not know how it was all going to work. I did not know personalities, nor a pecking order for the group”—male NED.

Despite this, the status that comes with being offered a place on the board usually serves to quickly put any such concerns to one side.

Board members who are perceived to be high profile or status tend to experience a feeling of high achievement, which is further magnified if the position is symbolic of their personal progress.

“I just felt very privileged to be invited and be part of this board, recognising the quality of the individuals that are already here”—male NED.

Questions to consider

 

Savvy and experienced NEDs begin by conducting an informal audit before joining the board. Questions that should come to mind include:

    • How will my business acumen help me understand this organisation’s situation?
    • Will my knowledge of governance, legal and regulatory frameworks allow me to effectively discharge my responsibilities?
    • Will my financial astuteness enable me to understand the company’s debt and finance issues?
    • Have I got the emotional intelligence to handle interpersonal relationships judiciously and empathetically?
    • Will my integrity help or hinder this board operation?
    • Ultimately, how will I add value to this board?

Many new NEDs don’t take this approach because they are just thrilled that an opportunity has arrived and eagerly accept the nomination. Then they attend their first board meeting and reality bites. The questions they find themselves suddenly asking are:

    • What kind of board have I joined?
    • What culture does this board have?
    • How will I contribute to the board?

“I am always honoured to be invited on to a board. But, I always undertake an audit about who sits on the board. Particularly important for me is ‘who is the chair of the board?’ I accept the invitation only if the chair meets my criteria”—experienced female NED.

It is important for all new NEDs to recognise the complexity that goes hand-in-hand with sitting on the board of any modern organisation. Areas that will need careful review include the nature of the business and its ownership structure, information overload, digitalisation, and society and stakeholder’s shifting expectations of what a board is for.

While the board and chair shape the culture, they cannot force it upon an organisation

The board and NED’s job are nuanced and challenging. Dilemmas, rather than routine choices, underpin most decisions. Mergers and acquisitions, restructuring and competitive pressures often bring this activities into sharp focus.

Ultimately the chair has the role of “responsibility maximiser”. They have to ensure that all groups’ views are considered and that, in the long term, these interests are served as well as possible. The chair should also ensure that decisions are felt to be well-considered and fair, even if they might not be to everyone’s liking.

According to the UK Corporate Governance Code one of the key roles for boards is to establish the culture, values and ethics of a company. It is important that the board sets the correct “tone from the top”.

A healthy corporate culture is an asset, a source of competitive advantage and vital to the creation and protection of long-term value. While the board and chair shape the culture, they cannot force it upon an organisation. Culture must evolve.

“The culture of the board is to analyse and debate. A kind of robustness of your argument, rather than getting the job done and achieving an outcome. Although decisions also must be made”—male NED.

An appetite for risk

 

Culture is closely linked to risk and risk appetite, and the code also asks boards to examine the risks which might affect a company and its long-term viability. Chairs and chief executives recognise the relevance of significant shifts in the broader environment in which a business operates.

Well-chosen values typically stand the test of time, but need to be checked for ongoing relevance

Acceptable behaviour evolves, meaning company culture must be adjusted to mirror current context and times. For example, consumers are far more concerned about the environmental behaviour and impact of an organisation than they were 20 years ago. Well-chosen values typically stand the test of time, but need to be checked for ongoing relevance as society moves on and changes.

The board’s role is to determine company purpose and ensure that its strategy and business model are aligned. Mission should reflect values and culture, something which cannot be developed in isolation. The board needs to oversee both and this responsibility is an inherently complex business that needs to satisfy multiple objectives and manage conflicting stakeholder demands.

Remuneration and promotion policies

 

Novice NEDs have the freedom to ask innocent and penetrating questions as they learn how to operate on a new board.

An excellent starting point is to ask HR for employee data and look for any emerging trends, such as disciplinary matters, warnings given, firings, whistleblowing or any gagging agreements. This information quickly unveils the culture of an organisation and its board.

Remuneration and promotion policies exert a significant influence over organisational culture

NEDs should further request details of remuneration and promotion policies. These exert a significant influence over organisational culture and as such should be cohesive, rather than divisive.

Most performance reviews take into account the fit between an executive and company’s managerial ethos and needs. Remuneration, in particular, shapes the dominant corporate culture. For example, if the gender pay gap is below the industry standard, this flags a potential problem from the outset.

Joining the board

 

Once a NED understands board culture they can begin to develop a strategy about how to contribute effectively. However, the chair also needs to play an essential role of supporting new members with comparatively less experience by giving them encouragement and valuing their contribution. New board members will prosper, provided there is a supportive chair who will nurture their talent.

Before joining the board undertake an audit. Interview other board members, the chair and CEO. Listen to their description of what a board needs, and then ask the questions:

    • Are there any taboo subjects for the board?
    • What is the quality of relationship between the chair and the rest of the board, the management team, and the CEO?

The answers to these questions will determine whether the prospective board member can add value. If “yes”, join; if “no”, then decline. As a new board member, get to know how the board really functions and when you gain in confidence start asking questions.

Take your time to fully appreciate the dynamics of the board and the management team so that, as a new member, you enhance your credibility and respect by asking pertinent questions and making relevant comments.

Compte rendu des activités des actionnaires activistes en 2019


Aujourd’hui, je porte à votre attention une excellente publication de Jim Rossman*, directeur du conseil aux actionnaires, Kathryn Hembree Night, directrice, et Quinn Pitcher, analyste de la firme Lazard, qui présente une revue complète des actionnaires activistes.

Cette étude fait état de l’évolution des activistes en 2019, elle dégage les principales observations des auteurs :

    1. L’activité militante reprend sa tendance pluriannuelle après un record en 2018 ;
    2.  La progression constante de l’activisme en dehors des États-Unis ;
    3. Le nombre record de campagnes liées aux fusions et acquisitions ;
    4. L’influence des activistes sur les conseils d’administration se poursuit,
    5. Les pressions sur les gestionnaires actifs s’intensifient.
    6. Autres observations importantes, dont les suivantes :
    • L’accent ESG continue de croître : au cours des deux dernières années, l’actif géré représenté par les signataires des Principes pour l’investissement responsable des Nations Unies a augmenté de 26 % à 86 milliards de dollars, et le nombre d’actifs dans les FNB liés à l’ESG a augmenté de 300 %.
    • La « Déclaration sur l’objet de la société » de la table ronde des entreprises a souligné l’importance pour les entreprises d’intégrer les intérêts de toutes les parties prenantes, et pas seulement des actionnaires, dans leurs processus décisionnels.
    • Les directives de la SEC sur les conseillers en vote ont cherché à accroître les normes de responsabilité et de surveillance dans les évaluations de leur entreprise.

La publication utilise une infographie très efficace pour illustrer les effets de l’activisme aux États-Unis, mais aussi à l’échelle internationale.

Bonne lecture !

2019 Review of Shareholder Activism

 

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Key Observations on the Activist Environment in 2019

1.  Activist Activity Returns to Multi-Year Trend After Record 2018

187 companies targeted by activists, down 17% from 2018’s record but in line with multi-year average levels

Aggregate capital deployed by activists (~$42bn) reflected a similar dip relative to the ~$60bn+ level of 2017/2018

A record 147 investors launched new campaigns in 2019, including 43 “first timers” with no prior activism history

Elliott and Starboard remained the leading activists, accounting for more than 10% of global campaign activity

 2. Activism’s Continued Influence Outside the U.S.

Activism against non-U.S. targets accounted for ~40% of 2019 activity, up from ~30% in 2015

Multi-year shift driven both by a decline in S. targets and an uptick in activity in Japan and Europe

For the first time, Japan was the most-targeted non-U.S. jurisdiction, with 19 campaigns and $4.5bn in capital deployed in 2019 (both local records)

Overall European activity decreased in 2019 (48 campaigns, down from a record 57 in 2018), driven primarily by 10 fewer campaigns in the K.

Expanded activity in continental Europe—particularly France, Germany and Switzerland—partially offset this decline

3. Record Number of M&A-Related Campaigns

A record 99 campaigns with an M&A-related thesis (accounting for ~47% of all 2019 activity, up from ~35% in prior years) were launched in 2019

As in prior years, there were numerous prominent examples of activists pushing a sale (HP, Caesars) or break-up (Marathon, Sony) or opposing an announced transaction (Occidental, Bristol-Myers Squibb)

The $24.1bn of capital deployed in M&A-related campaigns in 2019 represented ~60% of total capital deployed

The technology sector alone saw $7.0bn put to use in M&A related campaigns

4. Activist Influence on Boards Continues

122 Board seats were won by activists in 2019, in line with the multi-year average [1]

Consistent with recent trends, the majority of Board seats were secured via negotiated settlements (~85% of Board seats)

20% of activist Board seats went to female directors, compared to a rate of 46% for all new S&P 500 director appointees [2]

Activists nominated a record 20 “long slates” seeking to replace a majority of directors in 2019, securing seats in two-thirds (67%) of the situations that have been resolved

5. Outflow Pressure on  Active Managers Intensifies

Actively managed funds saw ~$176bn in net outflows through Q3 2019, compared to ~$105bn in 2018 over the same period

The “Big 3” index funds (BlackRock, Vanguard and State Street) continue to be the primary beneficiaries of passive inflows, collectively owning ~19% of the S&P 500—up from ~16% in 2014

6. Other Noteworthy Observations

ESG focus continues to grow: over the past two years, the AUM represented by signatories to the UN’s Principles for Responsible Investment increased ~26% to ~$86tn, and the number of assets in ESG-related ETFs increased ~300%

The Business Roundtable’s “Statement on the Purpose of the Corporation” emphasized the importance of companies incorporating the interests of all stakeholders, not just shareholders, into their decision-making processes

The SEC’s guidance on proxy advisors sought to increase accountability and oversight standards in their company evaluations

Source:    FactSet, ETFLogic, UN PRI, Simfund, press reports and public filings as of 12/31/2019.
Note: All data is for campaigns conducted globally by activists at companies with market capitalizations greater than $500 million at time of campaign announcement.

               

The complete publication, including Appendix, is available here.

Endnotes

1Represents Board seats won by activists in the respective year, regardless of the year in which the campaign was initiated. (go back)

2According to Spencer Stuart’s 2019 Board Index.(go back)


Jim Rossman* est directeur du conseil aux actionnaires, Kathryn Hembree Night est directrice et Quinn Pitcher est analyste chez Lazard. Cet article est basé sur une publication Lazard. La recherche connexe du programme sur la gouvernance d’entreprise comprend les effets à long terme de l’activisme des fonds spéculatifs  par Lucian Bebchuk, Alon Brav et Wei Jiang (discuté sur le forum  ici ); Danse avec des militants  par Lucian Bebchuk, Alon Brav, Wei Jiang et Thomas Keusch (discuté sur le forum  ici ); et  qui saigne quand les loups mordent? A Flesh-and-Blood Perspective on Hedge Fund Activism and Our Strange Corporate Governance System  par Leo E. Strine, Jr.

La montée de l’activisme des stakeholders : Défis et opportunités pour les administrateurs de sociétés


Voici un excellent article de James E. Langston*, associé de la firme Cleary Gottlieb Steen & Hamilton, sur les nouvelles perspectives offertes par les activités activistes de tout ordre. Cet article a paru sur le site de Harvard Law School on Corporate Governance.

Les points saillants exposés par l’auteur dans cet article sont les suivants :

    • Les activités activistes sont moins orientées vers le profit à court terme ; les investisseurs sont toujours préoccupés par les résultats à court terme, mais ils adoptent également une vision de plus en plus à long terme ;
    • On observe la montée d’une nouvelle forme d’activisme : l’activisme des parties prenantes (stakeholders), ou activisme social, qui emprunte aux méthodes de l’activisme traditionnel pour avancer leurs causes. On parle ici des fonds de pension, des gestionnaires d’actifs et des organisations à but charitables ;
    • Également, on note l’accroissement des activités d’activisme uniquement à long terme. Ces parties prenantes exercent de plus en plus de pression activiste auprès des administrateurs des CA ;
    • Dans le cas des très grandes entreprises, les conseils d’administration et les directions générales sont plus ouverts à des arrangements de gré à gré pour effectuer les changements réclamés par les activistes. Cependant, cette pause dans les relations entre ces deux entités n’est pas une garantie qu’elle ne sera pas suivie de nouvelles demandes toujours plus contraignantes pour les sociétés ;
    • Enfin, le développement de l’activisme continue de prendre de l’ampleur dans les marchés internationaux, en adoptant le modèle et les manières de faire des activistes américains ;

Les auteurs incitent les conseils d’administration à être très vigilants dans l’évaluation des nouveaux risques de gouvernance ainsi que dans la prise en compte des nouvelles occasions qui se présentent.

En tant qu’administrateur, je vous invite à lire cet article pour vous sensibiliser à la nouvelle donne.

Bonne lecture !

Shareholder Activism in 2020: New Risks and Opportunities for Boards

 

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The era of stakeholder governance and corporations with a purpose beyond profits is taking hold, with corporate directors expected to answer to more constituencies and shoulder a greater burden than ever before. At the same time, investors—both in the US and abroad—continue to expect corporations to deliver superior financial performance over both the short and long term.

This convergence of purpose and performance will not only shape discussions in the boardroom, but also the complexion of shareholder activism. As the nature of the activist threat has evolved it has created additional obstacles for directors to navigate. But at the same time, this environment has created additional opportunities for boards to level the activist playing field and lead investors and other stakeholders into this new era.

Environmental, Social and Corporate Activism

Today, shareholder activists and governance gadflies are not the only constituencies using the corporate machinery to advocate for change. Social activists and institutional investors are increasingly joining forces and borrowing tactics from the shareholder activist playbook, particularly as they push for ESG reforms. For example, in 2019, prominent pension funds, asset managers and other charitable organizations sent a joint letter to all Fortune 500 companies calling for greater disclosure of mid-level worker pay practices. In addition, the Interfaith Center for Corporate Responsibility—on behalf of over 100 investors—spearheaded the submission of more than 10 shareholder proposals focusing on environmental and labor issues for the annual meeting of a single corporation.

We expect this type of stakeholder activism—or the convergence of shareholder activism and social activism—to continue and eventually move beyond the ESG realm. Although this marks yet another trend that boards must be prepared to face, it also offers directors an opportunity to embrace stakeholder interests other than EPS accretion or margin expansion to support the company’s governance profile and long-term strategic plan. To be sure, financial performance of the corporation over the long term, which benefits all stakeholders, will remain paramount, but focusing on the merits of the strategic plan for all stakeholders should help the board ensure management has sufficient runway to implement that plan and garner the support of more, rather than fewer, corporate constituencies along the way.

Long-Only Activism

At the same time, activism by traditional long-only investors also has increased. For example, Neuberger Berman pushed for board refreshment at Ashland Global as part of a Cruiser Capital-led campaign and launched a short-slate proxy contest at Verint Systems that settled when the company agreed to refresh its board and enhance its investor disclosures. Wellington Management also joined the fray, publicly backing—and by some accounts initiating—Starboard’s efforts to scuttle the Bristol Myers/Celgene merger. And T. Rowe Price doubled down on its activism efforts by publicly backing the Rice Brothers’ successful campaign to take control of the EQT board.

The takeaway for directors from this sort of activism is clear – no longer will institutional investors be content to sit on the sidelines or express their views privately. Directors should expect that increased long-only activism will create a challenging environment for active managers (including continued pressure on management fees) and will likely lead more of them to embrace activism, and to do so more publicly, as a way to differentiate their investment strategy.

The question for boards in this new environment is not just whether institutional investors will be a source of ideas for an activist or side with the board or the activist in the event of a campaign, but also whether its institutional investors are likely to themselves “go activist.” Shareholder engagement efforts will continue to be crucial in building support for a strategic plan and counteracting activist tendencies among long-only investors. But in the course of such efforts, directors must be mindful of the fact that not all institutional investors will have the same objectives and be careful to structure their interactions with investors accordingly. Well-advised boards will look for ways to find common ground with long-only investors while articulating the company’s long-term strategy in a manner that emphasizes its corporate purpose and is more likely to resonate with all stakeholders.

Large-Cap Activism and Settlement Agreements

Another trend boards must be aware of in 2020 is the success of certain brand-name activists in “settling” large-cap campaigns without committing to a settlement agreement with a standstill undertaking. Typically, a standstill, preventing the activist from exerting pressure on the company for a certain period of time, is the price the activist pays for the company committing to take certain of the steps proposed by the activist. The standstill is intended to ensure that the company has the breathing room necessary to implement the agreed-upon changes and make its case to investors.

However, several recent large-cap activist situations followed a different script. The companies engaged with the activists and announced a series of changes designed to appease the activist, ranging from purported governance and operational enhancements to full-blown strategic reviews. The activist then issued a separate, choreographed press release, often taking much of the credit for the changes and promising to work with the company to bring about the proposed changes. But that was it—there was no settlement agreement or other commitment by the activist to cease its efforts to influence the board.

Not surprisingly, in at least one of these situations, the company “settled” with an activist without a standstill only to face additional demands from the same activist several months later (and which required additional concessions). As always, the terms of peace with an activist will be shaped by the situational dynamics, but as 2020 dawns, directors should continue to be mindful of the benefits of a standstill.

Activism Abroad

Shareholder activism also continues to expand globally. Boards in Europe and Asia are increasingly finding themselves under pressure from activists. In these situations, boards have faced not only home-grown activists, but also US activists looking to expand their influence and investor base abroad.

We expect this trend to accelerate in 2020 for several reasons:

    • The number of easy activist targets in the US has dwindled.
    • US-based index funds continue to consolidate their ownership of public companies across the globe.
    • Foreign investors are becoming more prone to expect US-style capital allocation policies and shareholder return metrics from non-US companies.

The message to non-US boards is clear: If you aren’t thinking about activism, you should be. This doesn’t mean foreign issuers should reflexively adopt US practices; they shouldn’t. But it does mean that non-US boards should ensure they are prepared to deal with an activist event and consider a strategy that not only takes into account local conditions but also is informed by the relevant lessons from the US experience with shareholder activism.


*James E. Langston is partner at Cleary Gottlieb Steen & Hamilton LLP. This post is based on his Cleary memorandum. Related research from the Program on Corporate Governance includes The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism by Lucian Bebchuk, Alon Brav, and Wei Jiang (discussed on the Forum here); Who Bleeds When the Wolves Bite? A Flesh-and-Blood Perspective on Hedge Fund Activism and Our Strange Corporate Governance System by Leo E. Strine, Jr. (discussed on the Forum here); Dancing with Activists by Lucian Bebchuk, Alon Brav, Wei Jiang, and Thomas Keusch (discussed on the Forum here); and Social Responsibility Resolutions by Scott Hirst (discussed on the Forum here).

Composition et rôles des comités du conseil soutenant la gouvernance


Les conseils d’administration doivent se doter de comités qui soutiennent la gouvernance d’une organisation. La plupart des sociétés nomment au moins les trois comités statutaires suivants : (1) le comité de ressources humaines (2) le  comité de gouvernance et d’éthique (3) le  comité d’audit.

Le conseil peut former tout autre comité qu’il juge essentiel à la bonne gouvernance de l’entreprise, par exemple les comités des technologies de l’information, de gestion des risques, de gestion environnementale, etc.

Plusieurs organisations se questionnent sur la composition et les rôles des trois comités clés qui soutiennent la gouvernance.

Ainsi, dans le cadre de ce billet, je présente les descriptions des tâches généralement dévolues à ces trois principaux comités.

Exemple d’une structure de gouvernance

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Exemple d’une structure de gouvernance

Règles générales

 

Les comités sont composés d’au moins trois membres du conseil d’administration. Le président est membre d’office.

Sur invitation, toute autre personne peut assister, en tout ou en partie, à une réunion d’un comité, lorsque ce dernier le juge nécessaire ou souhaitable.

Les comités ont le pouvoir de faire des recommandations au CA sur tout sujet relevant de leur mandat.

Le comité rend compte de ses travaux au conseil en présentant un sommaire des points discutés lors des rencontres.

(1) Comité de gouvernance et d’éthique 

 

Le comité de gouvernance et d’éthique assume généralement le mandat suivant :

Effectuer une vigie en matière des pratiques de saine gouvernance ;

Établir les profils de compétence et d’expérience pour les membres du conseil et les membres des comités et les réviser lorsque nécessaire ;

Bâtir une matrice des compétences recherchées pour tout nouveau membre du conseil eu égard aux fonctions requises pour assurer une bonne gouvernance fiduciaire, dans une optique d’optimisation et de complémentarité ;

Recommander au conseil d’administration les nominations des administrateurs aux différents comités du CA ;

Recommander la désignation d’un conseiller en éthique et déontologie ;

Proposer des règles de gouvernance, d’éthique et de déontologie au sein du conseil d’administration et des comités, et les réviser lorsque nécessaire ;

Définir une politique d’accueil et d’intégration des nouveaux administrateurs, laquelle inclut les formations appropriées en éthique et en gouvernance ;

Mettre en place un processus annuel d’évaluation du fonctionnement du conseil d’administration et de ses comités afin de mesurer l’apport de ses administrateurs et proposer, s’il y a lieu, les critères d’évaluation et les plans d’action appropriés ;

Proposer une politique de rémunération des administrateurs et des membres des comités, le tout sous réserve de la réglementation en vigueur ;

Effectuer toute autre tâche que lui confie le conseil d’administration.

(2) Comité des ressources humaines 

 

Voici certaines activités du comité de ressources humaines :

Mettre à jour le profil de compétences du poste de directeur général, recommander l’embauche et les conditions d’emploi ou, le cas échéant, la fin d’emploi du directeur général ;

Mettre en place un mécanisme d’appréciation du rendement, procéder à l’évaluation annuelle du rendement et proposer, s’il y a lieu, les plans d’action appropriés ;

Passer en revue les lignes directrices concernant la rémunération globale des employés, notamment les échelles salariales, et en recommander l’approbation au conseil d’administration ;

S’assurer de la mise en place de politiques concernant les ressources humaines, notamment en matière d’embauche, de formation et de développement des compétences, afin de s’assurer que l’organisation puisse attirer, motiver et retenir un personnel de qualité ;

Examiner les propositions de modifications organisationnelles qui pourraient avoir des effets importants sur la structure interne de l’organisation ;

Être informé des négociations entourant le renouvellement de la convention collective, s’il y a lieu, ainsi que des conditions de travail du personnel non syndiqué ;

En ce sens, le comité doit informer le conseil d’administration de toute situation défavorable et proposer des solutions afin de pallier les manques ;

Veiller à établir un plan de relève aux différents postes de direction ;

Effectuer toute autre tâche que lui confie le conseil d’administration.

(3) Comité d’audit 

 

Enfin, voici les principales tâches du comité d’audit, un comité obligatoire :

Exercer une surveillance rigoureuse de l’information financière ;

S’assurer de la mise en place des processus d’audit internes ;

Superviser l’engagement de l’auditeur externe et l’évaluer ;

Approuver le plan d’audit conçu par l’auditeur externe ;

Examiner, préalablement à son dépôt au conseil, la proposition du budget annuel ;

Faire le suivi des différents postes budgétaires ainsi que des états financiers sur une base trimestrielle ;

Être informé des résultats de l’audit et, s’il y a lieu, du rapport annuel de gestion ;

Passer en revue les résultats de tout audit de la firme de comptabilité, les problèmes importants qui ont retenu son attention, ainsi que la réaction ou le plan d’action de la direction relativement à toute lettre de recommandation de l’auditeur et à toute recommandation importante qui y est énoncée ;

S’assurer de la mise en place d’un plan de gestion des risques, notamment les risques liés aux technologies de l’information et à la cybersécurité ;

Revoir la politique de placement de l’organisation en relation avec le plan de gestion des risques ;

Effectuer toute autre tâche que lui confie le conseil d’administration.

Vos commentaires sont les bienvenus.