Étude sur la rémunération globale des CEO américains, canadiens et européens


Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un article publié par Andrew Ludwig*, chercheur senior de la firme Equilar, paru sur le forum de Harvard Law School.

La publication présente les rémunérations globales des CEO pour six pays, dont le Canada, sur une période de cinq ans.

L’étude montre que les rémunérations des CEO canadiens sont nettement inférieures à celles des autres pays et que les écarts annuels sont faibles comparativement aux cinq autres pays.

Bonne lecture !

 

CEO Pay Trends Around the Globe

 

Since the passage of Say on Pay under the Dodd-Frank Act in July 2010, greater attention has been paid to executive compensation in an effort to bring transparency and oversight to the total compensation of executives of U.S. public companies. In 2018, the SEC expanded the Dodd-Frank Act further with Section 953(b), requiring companies to disclose the ratio of the total compensation of the chief executive officer to that of the median employee on an annual basis.

This past May, Equilar and The New York Times released the 12th annual 200 Highest-Paid CEOs study. The study not only included 2017 total CEO compensation but also the change in pay from the previous year and an interactive table, allowing users to explore the list and sort by the pay ratio disclosed in each of the companies’ 2018 proxies. While these regulations pertain solely to the United States, they do not govern foreign companies. As a result, a new study from Equilar analyzed how the compensation of CEOs of medium-sized companies in Europe and Canada compares to those in the U.S.

 

 

An analysis of Equilar’s extensive CEO compensation data from mid-sized companies—defined as companies with revenues between $1-5 billion—over the past five years (2018 defined as filing dates of from July 1, 2017 to June 30, 2018) revealed that the median total compensation of U.S. CEOs has generally increased from year-to-year, with the exception of 2017, which experienced a 2% decline in median pay. The study includes 853 U.S. companies, 98 Canadian companies and 54 European companies of similar size. In 2018, the median compensation of CEOs in U.S. mid-sized companies was approximately $5.3 million, while that of Canada and Europe were $3.2 million and $4.5 million, respectively. Likely due to variation in the global corporate governance landscape, European CEO pay trends were more volatile across the years involved in the study, and experienced a net decrease of 22% in median pay from 2014 to 2018 from $5.5 million in 2014 to $4.5 million in 2018.

 

 

Examining European data at the country level, the highest median CEO compensation for Europeans in 2018 was found at companies based in the Netherlands at $8.8 million, followed closely by Ireland at $7.8 million and the U.K. at $6.3 million. Canadian compensation levels were more stagnant, staying at around $3 million across the years studied.

Looking at median total compensation by pay component allows us to explore more in-depth specifics of compensation by region. From the findings, the median value of the cash component was $1.9 million and the median equity component was $2.8 million. The overall compensation trends of U.S. CEOs match the compensation trends that were observed in the annual Equilar CEO Pay Trends report, in which CEO compensation for Equilar 500 CEOs was reported to be gradually increasing, and about 48.5% in the form of stock. Similarly, European and Canadian CEOs of mid-sized companies received a median cash component of $1.8 million and $1.5 million, respectively. However, equity components were significantly less than the median U.S. figure, at $2.2 million and $1.4 million, respectively.

 

 

The overall trend for mid-sized U.S. companies over the past five years shows a gradual increase in median total compensation, while trends in Canadian companies remained fairly constant and Europe was more volatile. The median equity component value of a CEO’s compensation in U.S. mid-sized companies was nearly $3 million, suggesting that CEO pay packages heavily favor equity-based compensation for U.S. executives. CEOs from Canada and the European region saw median values of both cash and equity components less than their counterparts in the United States. Despite the rules and regulations differing across borders, it appears CEO compensation trends are consistent regardless of country. Only time will tell if those similarities will continue, or if their paths will separate.

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*Andrew Ludwig is a Senior Research Analyst at Equilar Inc. This post is based on his Equilar memorandum. Related research from the Program on Corporate Governance includes The Growth of Executive Pay by Lucian Bebchuk and Yaniv Grinstein and Paying for Long-Term Performance by Lucian Bebchuk and Jesse Fried (discussed on the Forum here).

Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration | Première partie en reprise


Depuis quelques années, plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration. Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pratico-pratiques et tangibles. Il y a cependant très peu d’informations aussi précises dans la littérature sur le sujet.

Afin d’explorer plus à fond  cette problématique, j’ai effectué une recherche documentaire assez exhaustive sur les bonnes pratiques eu égard aux réunions de conseils d’administration.

Cette recherche m’a amené à considérer quatre étapes incontournables dans la mise en place d’un processus efficace de gouvernance :

  1. la préparation de l’information et de la documentation pertinente ;
  2. la conduite de la réunion du conseil ;
  3. l’évaluation de la réunion ;
  4. les suivis apportés à la réunion.

Chacune de ces activités représente un niveau d’importance égal à mes yeux. Dans ce billet, j’aborderai les deux premières activités.

 

(1) La préparation de l’information et de la documentation à l’intention des administrateurs

 

La préparation d’une réunion de CA est une activité très importante et trop souvent négligée. Le document Comment bien préparer une réunion du CA, publié par la Base de référence entrepreneuriale 2016, présente, de façon sommaire, certaines activités à prendre en compte pour bien réussir une réunion du CA.

Ainsi, il appert très clair que le président du conseil d’administration a un rôle capital à jouer afin d’assurer le bon déroulement des réunions.

Étapes à effectuer :

– Convoquer les membres par écrit en leur accordant un délai raisonnable ;

– Fixer à l’avance la date des réunions régulières et établir l’ordre du jour normal ;

– Le président du CA et le chef de la direction (directeur général) rédigent l’ordre du jour en vérifiant que tous les sujets abordés relèvent bien de la compétence du conseil ;

– Envoyer aux membres du CA le projet d’ordre du jour avec l’avis de convocation. L’avis de convocation est un document envoyé aux membres du conseil d’administration les informant qu’il y aura une réunion du CA. Ce document doit mentionner la date, l’heure, l’endroit de la rencontre ainsi que le procès-verbal de la dernière réunion :

– S’assurer que les documents à étudier sont simples et courts. Vérifier qu’ils ne soient pas trop techniques. Veiller à ce que des analyses et des synthèses aient été effectuées par la permanence (surtout en ce qui a trait aux états financiers à défaut de quoi il serait difficile d’expliquer les écarts entre le budget et les résultats) ;

– Le président du conseil et le chef de la direction (directeur général) doivent bien connaître leurs dossiers et s’assurer de la disponibilité des cadres afin que ceux-ci puissent répondre aux demandes additionnelles d’information et clarifier certains points ;

– Exiger de chaque membre du conseil qu’il se prépare convenablement à la réunion et qu’il lise à l’avance les documents qui lui seront transmis.

 

Dans l’article de Johanne Bouchard, Comment un bon président de conseil d’administration se prépare-t-il pour sa réunion?le processus de préparation est présenté sous forme de questions.

Avant toute chose, il est très important de planifier les réunions du conseil sur une période assez longue (24 mois, si possible) à raison de 4-5 réunions formelles par année. En ce qui a trait aux réunions des comités, elles doivent également être fixées longtemps d’avance, à raison de 4 à 5 pour le comité d’audit et de 2 à 4 pour les comités de gouvernance et de ressources humaines.

Afin de bien se préparer pour une réunion du conseil, le président doit :

– Effectuer un retour sur la conduite de la dernière rencontre et réviser le PV afin de s’assurer qu’aucun sujet ne sera omis ;

– Explorer les sujets à mettre à l’ordre du jour en consultant les autres administrateurs, notamment les présidents des comités du conseil (ex. audit, gouvernance et ressources humaines) ;

– Au moins deux semaines avant la réunion, le président doit créer une esquisse de l’Ordre du jour qu’il complétera avec l’apport du DG et du secrétaire du conseil ;

– Avant l’envoi aux membres du conseil, le président doit revoir le dossier au complet et s’assurer qu’il contient toutes les informations utiles pour les administrateurs. C’est alors qu’il conviendra, avec le secrétaire, d’un agenda d’approbation, si le CA souhaite un tel document, pour mieux préparer les questions et les décisions lors de la rencontre.

 

Comment préparer l’ordre du jour et la réunion ?

 

Le document Le fonctionnement d’un conseil d’administration précise qui prépare l’ordre du jour et quelle préparation est nécessaire pour la réunion.

Ainsi, « la responsabilité de préparer lordre du jour revient à la personne responsable de la présidence de lorganisation, en collaboration avec celle qui en agit comme le secrétaire du conseil. Dans les organisations ayant une personne salariée chargée d’assumer la direction générale ou la coordination, il arrive fréquemment que celle-ci propose les principaux points à traiter et en discute avec le président et/ou le secrétaire ».

En ce qui a trait à la préparation de la réunion comme telle, l’article met l’accent sur les points suivants :

– Planifiez un ordre du jour « réalisable » en moins de trois heures.

– Si possible, envoyez auparavant aux membres du conseil l’ordre du jour proposé, le procès-verbal de la dernière réunion, les documents préliminaires et les dossiers d’information sur les sujets importants qui seront traités. Cela leur permettra de se préparer et de prendre des décisions plus éclairées.

– Placez dans l’ordre du jour les sujets les plus importants juste après les points obligatoires du début. De cette manière, vous vous donnez la possibilité de prendre plus de temps si nécessaire pour un débat sur un sujet important en reportant les sujets mineurs à la prochaine réunion.

– Pour chaque sujet prévu à l’ordre du jour, essayez d’évaluer le temps de débat qui sera nécessaire avant que les membres du CA en arrivent à s’entendre sur la décision à prendre (proposition).

– Proposez un minutage des points à l’ordre du jour. Cela vous permettra de ramener le conseil à l’ordre lorsque le temps imparti pour un point est près de s’achever.

– Il faut se rappeler que la valeur ajoutée d’un conseil d’administration réside dans son apport déterminant à la conception et à réalisation de la stratégie. C’est la raison pour laquelle les points de nature stratégiques doivent être couverts en priorité.

 L’article donne un exemple d’ordre du jour en indiquant :

(1) la durée prévue pour chaque point

(2) la nature des activités reliées à chaque point (Information, discussion, décision)

(3) la fiche de référence ou le sommaire exécutif se rapportant à chaque point, lorsque pertinent.

Le sommaire exécutif est généralement préparé par le secrétaire du conseil en collaboration avec la direction ; on y retrouve :

(1) la problématique et le contexte

(2) les impacts et les risques associés

(3) les documents de référence utilisés

(4) les recommandations ou les résolutions proposées.

Très souvent, les documents à l’intention des administrateurs comportent un agenda d’approbation préliminaire qui consiste à présenter les considérants, les attendus et les propositions. À mon avis, il s’agit de points très utiles pour la formulation du procès-verbal par le secrétaire, mais peu utile, voire confondant, pour les administrateurs.

L’ordre du jour doit aussi inclure un point de huis clos à la fin de la réunion. Comme le mentionne l’article suivant paru sur mon blogue, Attention aux huis clos!, la mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Certains conseils ont aussi comme pratique de faire un huis clos au début de la session, mais cela doit être fait dans des cas très particuliers, à mon point de vue.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le président de l’entreprise (ou le DG) de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Ainsi, le huis clos :

  1. ne doit pas être une activité imprévue et occasionnelle inscrite à l’ordre du jour
  2. doit inclure une limite de temps
  3. doit être piloté par le président du conseil
  4. doit comporter un suivi systématique et
  5. doit se dérouler dans un lieu qui permet de préserver la confidentialité absolue des discussions

 

(2) La conduite de la réunion du conseil

 

 L’article Le fonctionnement d’un conseil d’administration, cité précédemment, présente très bien le rôle de la présidence du conseil. Ainsi, selon ce document, « la personne assumant la présidence n’a aucun pouvoir décisionnel. Si cette personne est également la présidente de l’organisme, son vote devient prépondérant quand il y a égalité des votes sur une proposition.

Lors d’une réunion du conseil, le président ou la présidente :

– ouvre la séance ;

– vérifie si le quorum est atteint pour que la réunion puisse être valide ;

– fais adopter l’ordre du jour ;

– assure le bon déroulement des réunions du conseil en proposant des règles de fonctionnement et en les faisant respecter (et en les respectant soi-même) ;

– ouvre et clôt les discussions sur chaque point de l’ordre du jour ;

– conduits les discussions en faisant en sorte que chaque membre du conseil puisse exprimer son opinion ;

– accorde le droit de parole et le retire lorsque nécessaire ;

– s’assure que le temps prévu pour la réunion sera respecté.

Pour assumer efficacement cette responsabilité, un minimum d’habiletés en animation et en communication est requis ».

L’article Comment bien préparer une réunion du C.A donne également plusieurs conseils sur la direction des réunions de CA.

L’article d’Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP), Performance et dynamique des conseils d’administration, est très pertinent pour assurer une conduite efficace du CA. On y traite, entre autres, de la présidence du conseil et de la gestion de l’information. L’information a été recueillie auprès de 14 administrateurs siégeant au sein de 75 conseils.

Les documents suivants proposent de nombreuses recommandations en ce qui regarde la gestion des réunions de conseils.

Dix mesures que les présidents de CA devraient examiner afin d’affirmer leurs rôles de leader

Quinze (15) astuces d’un CA performant

Une réunion du conseil ennuyante ou une réunion du conseil inspirante?

On note que les CA sont de moins en moins tolérants à l’utilisation des téléphones intelligents aux réunions du conseil. Dans beaucoup de cas, ils sont interdits, ou ils ne doivent pas être placés sur la table !

Joanne Desjardins, dans son article Quinze (15) astuces d’un CA performant, nous donne une bonne liste de points à considérer :

Le CA doit rassembler des administrateurs aux compétences, expériences et connaissance présentant un juste équilibre, une diversité et une complémentarité avec celles de la haute direction et contribuant à alimenter la stratégie de l’organisation. Il n’y a pas de nombre idéal d’administrateurs. Cependant, un CA impair, composé de moins de 13 personnes fonctionne généralement mieux.

Le CA assure l’intégration efficace des nouveaux administrateurs pour leur permettre de se familiariser avec leurs fonctions aisément (par ex. : programme d’accueil et d’intégration, coaching, mentorat, etc.).

 Les administrateurs sont dédiés et ils s’engagent à consacrer le temps, les efforts et l’énergie nécessaires pour agir efficacement dans les meilleurs intérêts de l’entreprise. Ils partagent les valeurs de l’entreprise.

 Le CA désigne un président indépendant, mobilisateur, à l’écoute, qui a la capacité et le courage de concilier les points de vue divergents, de prendre des décisions difficiles et de régler les conflits. Le président gère efficacement les réunions du CA en favorisant un équilibre entre la spontanéité dans les échanges et les règles de régie interne.

 Les rencontres sont programmées à l’avance. Les rencontres sont d’une durée raisonnable et à des intervalles réguliers. Le président du CA et le président de l’entreprise s’entendent sur l’ordre du jour de chaque réunion du CA et priorisent les sujets en fonction de la stratégie de l’entreprise et des risques.

 Les administrateurs démontrent une capacité d’écoute, de communication et de persuasion pour pouvoir participer activement et constructivement aux délibérations du CA. Ils ont le courage de poser des questions difficiles.

 Le CA ne s’ingère pas dans les opérations de l’entreprise (¨Nose in, fingers out¨).

 La haute direction transmet aux administrateurs, en temps opportun, des informations fiables dont l’exhaustivité, la forme et la qualité sont appropriées pour permettre aux administrateurs de remplir adéquatement leurs fonctions.

 Le rôle, les responsabilités et les attentes envers les administrateurs, les comités et le CA sont clairement définis. Les administrateurs comprennent les obligations de fiduciaires qui leur incombent et les implications qui en découlent.

 Le CA a mis en place une procédure d’évaluation rigoureuse, fiable et confidentielle. Les attentes envers les administrateurs ainsi que les critères d’évaluation sont clairs et connus de tous. En fonction des résultats de l’évaluation, des mesures sont prises pour améliorer l’efficacité du CA et des administrateurs (par ex. : formation, outils, modifications aux pratiques, etc.).

 Le CA participe activement à la sélection et à l’évaluation du rendement du président de l’entreprise.

 Le CA participe à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et approuve le plan stratégique. Une fois approuvé, le CA suit l’état d’avancement du plan stratégique et les risques inhérents.

 Un système robuste de gestion des risques a été mis en place et la responsabilité́ de la surveillance des risques relève d’un comité du CA. Les administrateurs connaissent les principaux risques pouvant influencer la réalisation de la stratégie et le plan de mitigation.

Les administrateurs mettent à jour et actualisent leurs compétences et connaissances.

 On planifie la relève pour veiller au renouvellement du CA et assurer un équilibre entre les administrateurs expérimentés ayant une connaissance approfondie de l’organisation et les nouveaux, apportant une perspective différente aux problématiques.

À ce stade-ci, il est important de mentionner que les impératifs relatifs à la gestion des réunions de comité du conseil obéissent essentiellement aux mêmes règles de gouvernance que celles qui prévalent pour les CA.

Enfin, il faut souligner l’importance de la formation des administrateurs, notamment leurs rôles et leurs responsabilités en tant que fiduciaires, les questionnements de nature éthique et le caractère confidentiel de leurs fonctions. L’article Nature des relations entre le CA et la direction | Une saine tension est l’assurance d’une bonne gouvernance illustre très éloquemment pourquoi une saine tension entre le CA et la direction est garant d’une bonne gouvernance.

J’espère que cette documentation s’avérera utile pour bien organiser les réunions du conseil. Je vous invite à lire la deuxième partie relative aux deux autres étapes du processus de gestion des réunions d’un conseil :

3. l’évaluation de la réunion ;

4. les suivis apportés à la réunion.

Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration | Deuxième partie

Questions que la direction des organisations doit se poser eu égard au harcèlement sexuel au travail


Voici un sujet d’actualité brûlant sur le harcèlement sexuel au travail et les questions que le management des entreprises doit se poser à cet égard.

L’article publié par Arthur H. Kohn* sur le site de Harvard Law School on Corporate Governance, est très pertinent, autant pour la direction des organisations, que pour les administrateurs de sociétés.

Les auteurs présentent une série de huit (8) questions fondamentales auxquelles les responsables doivent répondre afin de bien s’acquitter de leurs responsabilités.

Il faut voir les questions comme une check-list des activités de diagnostic eu égard aux situations de harcèlement sexuel et de diverses formes d’inconduite.

J’espère que cette lecture sera utile aux gestionnaires soucieux de la qualité de l’environnement de travail des entreprises.

Bonne lecture !

 

Sexual Harassment in Today’s Workplace

 

 

Résultats de recherche d'images pour « harcèlement sexuel au travail »

 

 

In recent months, sexual harassment allegations against well-known figures across a growing number of industries have become a common feature in news headlines. In the wake of these allegations, many companies have concluded that their current policies and procedures related to sexual harassment and discrimination are inadequate. Against the backdrop of this rapidly evolving landscape, companies are considering how to improve their policies and procedures not only to appropriately and effectively respond to allegations of sexual harassment, but also to deter inappropriate behavior going forward and foster an environment of openness, diversity and inclusion in their workplaces. To that end, below are 8 key questions that companies should be asking themselves in developing policies and procedures to confront sexual harassment and other forms of misconduct in today’s workplace.

 

The 8 Questions Companies Should Be Asking Themselves

 

1. Have we thought broadly, globally and proactively in developing our policies and procedures about workplace harassment?

 

Under both U.S. federal and state law, companies are incentivized to have policies and procedures in place that address sexual harassment and contain clear guidelines about what to do in the event an employee is sexually harassed. In addition to ensuring that their sexual harassment policies comply with applicable federal and state law, companies should consider developing other internal policies and trainings for employees and executives concerning inappropriate, offensive, or abusive behavior, including:

  1. Policies concerning bullying, discrimination, retaliation, consensual relationships and nepotism.
  2. Code of conduct, affirmatively establishing the expected company culture.
  3. Trainings on unconscious bias, sensitivity in the workplace and behavioral responses to harassment and discrimination (e.g., understanding the “freeze” response to harassment).

 

In developing these policies and trainings, consideration should be given to the fact that the public’s perception of what constitutes harassment or inappropriate behavior has already begun, and will continue, to change. Likewise, some conduct that is unlikely to provide a basis for a legal claim against a company under the current state or federal law applicable to the company, may be the subject of future legislation. In addition, thinking not just about deterring illegal conduct but about fostering an environment in which such conduct is unlikely to occur is important. Training on unconscious bias, sensitivity in the workplace and behavioral responses to harassment and discrimination are just some ways in which the culture of a company can be improved.

As part of a comprehensive approach to developing policies on harassment, companies may also consider examining perspectives on harassment in foreign jurisdictions, including looking to local rules for guidance. Global organizations should not only adopt uniform policies across geographical areas that reflect global standards of conduct, but also should make sure that any local law requirements are adopted through addenda in relevant jurisdictions.

 

2. Do our employees trust the company’s procedure for reporting harassment?

 

If the behavior complained of is not expressly covered by a company’s sexual harassment policy or applicable law, employees may not think they have recourse through the company’s reporting procedures. Even if a company has put in place a clear procedure for reporting violations, employees may not use it if they do not trust that their complaints will be investigated thoroughly and without any repercussions. Employees may have the perception that the priorities of the individuals designated to receive complaints are more aligned with the accused or that these designated individuals have an obligation to presume innocence. Employees may moreover fear that their allegations will be perceived as overreactions or that they will face retaliation, particularly where the alleged perpetrator is a senior person or high performer. Where this is the case, employees may decide to escalate their complaints by going outside of their companies’ reporting procedures, including by sharing their stories more broadly:

  1. through the press (Harvey Weinstein);
  2. on social media (#MeToo);
  3. on anonymous forums that are, or may become, open to the public (the “Sh%&ty Media Men” spreadsheet, Glassdoor.com, Blind conversation app); and
  4. calling anonymous hotlines set up by organizations outside the company (National Organizations for Women; Equal rights advocates).

 

In light of this, companies should take steps to ensure that their human resources (“H.R.”) functions are sufficiently staffed and trained on how to handle concerns about harassment that they encounter outside of regular reporting channels. Companies may also consider having those in H.R. functions proactively monitor forums and other websites for allegations of harassment as a complement to their existing processes. A company’s failure to respond to allegations made in the press or on social media or to provide appropriate reporting mechanisms for harassment claims may contribute to a determination that the company has not exercised reasonable care in preventing and addressing harassment, thereby exposing the company to liability. In addition to legal risks, the publication of harassment allegations can also expose a company to reputational harm, which may be mitigated by a company’s proactive response to the allegations.

Companies should also take steps to ensure that all information concerning harassment allegations, even if not raised through the company’s reporting procedures or raised anonymously, is shared with appropriate individuals within the organization and also promptly escalated to senior management or the board. In order to comprehensively address allegations of harassment or unhealthy workplace cultures, it is essential that all known information about alleged violations be promptly and regularly escalated to senior management or the board.

 

3. Who is responsible for receiving complaints and do they have adequate resources and training?

 

Even if a company’s reporting procedures designate particular individuals as responsible for receiving complaints, employees may bring allegations to non-designated employees, including their managers and mentors. Employees may also report allegations directly to senior management. For example, recently developed apps like AllVoices enable victims of sexual harassment or discrimination to anonymously report incidents to a company’s CEO and board. Companies should thus ensure that senior management, as well as all employees and others who may receive complaints of harassment, receive training on how to respond to allegations of harassment and are well-versed on how to promptly escalate complaints within the organization. Employees should be reminded that they should never discourage someone from bringing forward an allegation of harassment and that any such allegations must be taken seriously and reported properly. As noted above, companies should also ensure that all information relevant to harassment allegations is shared with the appropriate individuals and escalated to senior management or the board on a regular basis.

Companies should also consider taking steps to assess the work environment before a complaint of harassment arises. For example, companies may consider conducting anonymous surveys of employees on their experiences in the workplace and the current harassment procedures, administering “climate assessments” in particular areas of the business, including H.R., holding skip-level meetings for senior management to gain insight into the culture at various levels of the organization, and establishing a clear open door policy to encourage openness between employees and senior management.

 

4. Who should be in charge of conducting investigations and do those in charge have adequate resources and independence?

 

Substantial consideration should be given to who is in charge of conducting an investigation into complaints of sexual harassment and to whether those directing the investigation are sufficiently independent. Companies may consider forming a committee consisting of representatives from different parts of the company to direct any harassment related investigations, including determining who should have responsibility for conducting the investigation. Depending on the nature of the allegations, an investigation by personnel in an H.R. function may be appropriate and cost effective. For allegations involving senior management or that involve pervasive behavior by a group or area within a company, a company may also consider bringing in outside counsel. In that scenario, consideration should be given to who retains the counsel and whether counsel is sufficiently independent.

Companies should also ensure that their investigations are conducted with the utmost confidentiality and assure employees that their harassment complaints are confidential and that they will be protected against retaliation. If, however, a company ultimately decides to settle with a complaining employee, it may consider reevaluating the use of non-disclosure agreements (“NDAs”), either in settlements or in existing employment contracts, which could be perceived as “hush money” or as perpetuating abusive work environments by protecting perpetrators, and which are the subject of proposed legislation in some state legislatures.

 

5. Has a disclosure obligation been triggered?

 

Additional considerations may apply with respect to responding to and preventing misconduct by senior executives. Such misconduct can create or exacerbate an abusive work environment and lead to serious reputational injury for the company. If allegations are made against an executive officer, the company should determine when and how to involve the board in dealing with those allegations. Public companies should also keep in mind that the change in employment conditions, resignation or termination of certain executives must be disclosed on a Form 8-K in the U.S., and that other foreign jurisdictions may have similar disclosure requirements.

Companies may also consider whether to review their contracts with senior executives to ensure that the contracts include provisions that require and incentivize compliance with the company’s behavioral expectations. To that end, some companies have chosen to consider, with respect to their new and existing contracts, what rights they have to terminate senior executives for cause for violations of the company’s harassment policies and to deny indemnification in such situations. One reason to consider negotiating arrangements with these protections in place is that payment of large severance packages can cause reputational harm to a company based on the perception that it is being “soft” on executives whose behavior violated its policies or rewarding executives for inappropriate behavior. On the other hand, these negotiations may present real challenges.

 

6. Does senior management communicate the message that harassment of any type will not be tolerated?

 

The adoption of strong internal codes of conduct, policies and robust procedures will have limited efficacy if senior management does not make clear that it will not tolerate harassment of any kind or by any perpetrator. Management’s failure to swiftly investigate claims of harassment or to penalize abusive behavior can exacerbate an already hostile work environment. Further, as noted above, consideration should be given to ensuring that management cannot be reasonably perceived as rewarding senior executives who do not comply with the company’s behavioral expectations or silencing victims of abuse.

Companies should encourage senior management to takes steps to facilitate openness and increased communication with their employees even before a complaint arises. Senior management should also regularly remind employees of the existence of their company’s policies and procedures related to harassment and should participate in trainings.

 

7. Is the board sufficiently informed on the company’s policies and procedures relating to sexual harassment?

 

Board members may be exposed to claims of breach of fiduciary duty following claims of sexual harassment perpetrated by executive officers or other employees of the company. In particular, public companies may face serious financial consequences following allegations of harassment at the company as a result of such claims. Boards should also be aware that there are financial risks that are not directly tied to payment of civil damages or to legal and remediation costs related to sexual harassment. The media has recently reported numerous incidents of allegations where executives have been accused of sexual harassment and other misconduct, and the companies have seen their stock price fall or lost advertising revenue, customers and business opportunities. In light of these risks and, most importantly, to protect the safety of the company’s employees, the board should periodically review the company’s sexual harassment policies, including training and reporting channels. The board should also ensure that it is being informed of violations of these policies, as appropriate, and has a sense of the day-to-day workplace culture as it relates to sexual harassment and other forms of inappropriate workplace behavior.

 

8. Does the company have effective standards, policies and processes, including diligence processes, to address sexual harassment issues at potential investment targets and existing subsidiaries and/or portfolio companies?

 

Companies may face major reputational and financial repercussions based on the misconduct of other companies that they have acquired or in which they have invested. During the diligence process, consideration should be given to inquiring into the target’s or partner’s implementation and maintenance of harassment policies and procedures, the existence of appropriate controls, and whether the investment target or its key personnel have a history of incidents, investigations or allegations of harassment issues. In addition, in appropriate circumstances, consideration should be given to engaging local counsel for investments outside the U.S. to consider whether the company’s policies comply with applicable local rules, and the impact any non-compliance could have post acquisition.

Private equity sponsors and other similar organizations should consider reevaluating policies and procedures at existing portfolio companies and subsidiaries in light of recent developments, and may further consider putting in place reporting requirements to ensure that portfolio companies and subsidiaries have implemented effective policies and ongoing training. Companies may also consider steps that can be taken internally to effectively implement appropriate policies, procedures, and training at their portfolio companies and subsidiaries. For example, consideration should be given to whether a company can leverage its own practices and policies across its portfolio companies and subsidiaries.

 

Conclusion

 

Sexual harassment related allegations are increasingly making headlines and rapidly changing perceptions concerning harassment and abusive behaviors. While the allegations initially centered on the entertainment industry, sexual harassment in the workplace has now become a major issue in a growing number of industries, including technology and finance. Companies across all industries are responding by developing strategies for tackling harassment in the workplace and minimizing risk by implementing strong policies, procedures, and complaint systems. To do so, it is essential that companies ask the right questions.

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*Arthur H. KohnFrancesca L. Odell, and Jennifer Kennedy Park are partners at Cleary Gottlieb Steen & Hamilton LLP. This post is based on a Cleary Gottlieb publication by Mr. Kohn, Ms. Odell, Ms. Park, Pamela L. MarcoglieseKimberly R. Spoerri, and Louise M. Parent.

Comment le CA peut-il gérer les cyber risques ?


Cet article explique comment les entreprises doivent agir afin de minimiser les risques cybernétiques et les cyberattaques.

Paula Loop*, directrice au Governance Insights Center, vient de publier les conclusions d’une étude de PwC :  2018 Global State of Information Security® Survey

Les résultats sont présentés sous forme de questions relatives à la sécurité informatique :

  1. Le CA doit-il être le responsable de la surveillance de cette activité ?
  2. Votre CA nécessite-t-il plus d’expertise dans le domaine de la cybersécurité ?
  3. Avons-nous toutes les compétences requises au sein du CA ?
  4. Possédons-nous les informations nécessaires pour la supervision des risques de cybersécurité ?
  5. Le CA, et notamment son président, a-t-il développé un niveau de relation ouverte avec le responsable des technologies (CISO) ?
  6. Comment savoir si les contrôles mis en place pour prévenir les brèches dans les systèmes sont efficaces ?

 

Les auteurs donnent un exemple de tableau de bord utile pour les CA :

 

Despite how pervasive the threats are, 44% of the 9,500 executives surveyed in PwC’s 2018 Global State of Information Security® Survey say they don’t have an overall information security strategy. That gives you a sense of how much work companies still need to do. Overseeing cyber risk is a huge challenge, but we have ideas for how directors can tackle cybersecurity head-on.

 

L’article présente également une mine d’informations eu égard aux enjeux, aux défis et aux actions qu’un CA doit entreprendre pour assurer une solide sécurité informatique.

Je vous invite à lire les conclusions de l’étude de PwC ci-dessous. Pour plus d’information sur ce sujet, vous pouvez consulter le rapport complet.

Bonne lecture !

 

Overseeing Cyber Risk

 

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Directors can add value as their companies struggle to tackle cyber risk. We put the threat environment in context for you and outline the top issues confronting companies and boards. And we identify concrete steps for boards to up their game in this complex area.

You don’t need us to tell you that cyber threats are everywhere. Breaches make headlines on

what seems like a daily basis. They also cost companies—in money and reputation. Indeed, cyber threats are among US CEOs’ top concerns, according to PwC’s 20th Global CEO Survey.

The pace of cyber breaches isn’t slowing. In part, we’re making it too easy for attackers. How? Employees fall for sophisticated phishing schemes, neglect to install security updates or use weak passwords. We are also doing more work on mobile devices, which tend not to be as well protected. And companies don’t always invest enough in cybersecurity or patch their systems promptly when problems are discovered.

The nature of cyber threats is also evolving. The self-propagating WannaCry attack, for instance, could infect a computer even if the user didn’t click on the link. Indeed, 2017 saw a number of major ransomware attacks that froze computer systems—keeping some companies offline for weeks.

Despite how pervasive the threats are, 44% of the 9,500 executives surveyed in PwC’s 2018 Global State of Information Security® Survey say they don’t have an overall information security strategy. That gives you a sense of how much work companies still need to do. Overseeing cyber risk is a huge challenge, but we have ideas for how directors can tackle cybersecurity head-on.

 

 

Challenge:

How can our board understand whether management’s cybersecurity and IT program reduces the risk of a major cyberattack or data breach—or actually makes the company more vulnerable?

 

Many directors are not confident that management has a handle on cyber threats. PwC’s 2017 Annual Corporate Directors Survey found that only 39% of directors are very comfortable that their company has identified its most valuable and sensitive digital assets. And a quarter had little or no faith at all that their company has identified who might attack.

There are obviously many moving parts that management needs to get right. Many companies align their programs and investments with a cybersecurity framework to help ensure they’re addressing everything they should.

For a board to oversee cyber risks effectively, it needs the right information on how the company addresses those risks. But 63% of directors say they’re not very comfortable that their company is providing the board with adequate cybersecurity metrics. [1]

Boards also shortchange the time they give to discussing cyber risks. We often see board agendas allocate relatively little time to the topic.

Another part of the challenge is that few boards have directors with current technology or cybersecurity expertise. And that puts directors at a disadvantage in being able to figure out if management is doing enough to address this area of significant risk.

 

Why does cybersecurity often break down in companies?

 

Common issues Why they matter
There’s no inventory of the company’s digital assets Companies can’t protect assets they don’t know about. Management should be able to explain what information and data they hold, why it’s needed, where it is (within the company’s systems or with third parties) and whether it’s properly protected. They should also know which data is most valuable (the crown jewels).
The company doesn’t know which third parties it digitally connects with A company may interact—and even share sensitive information—with thousands of suppliers and contractors. Hackers often target these third parties as a way to get into a company’s network. Yet more than half of companies don’t keep a comprehensive inventory of the third parties they share sensitive information with. [2]
The company hasn’t identified who is most likely to come after its data Knowing who might attack helps the company better anticipate how they might attack. That in turn may help the company put up better defenses.
The company has poor cyber hygiene Systems that aren’t properly configured are more vulnerable to attacks. So companies should employ leading practices, like multi-factor authentication, to protect highly sensitive information. They also need to do the basics right—like removing access on a timely basis for people who leave the company or change jobs.
The company hasn’t patched known system vulnerabilities System vulnerabilities are being uncovered constantly. But not all software companies push out patches to users. So the company needs to ensure someone regularly monitors to see if patch updates are available. And then make sure those fixes get made.
The company has a wide attack surface Providing more ways to access company systems makes things easier for employees, customers and third parties. And for hackers. So companies need stronger controls (such as multi-factor authentication). And they need to increase their monitoring for suspicious activity.
Employees aren’t trained on their role in security Current employees are the top source of security incidents—whether intentional or not. [3] Yet only half (52%) of executives say their company has an employee security awareness training program. [4]
Cybersecurity is viewed as the CISO’s responsibility A chief information security officer (CISO) can’t do the job alone. Other groups like Infrastructure or Operations need to cooperate and provide resources to address cyber issues.

Board action:

Focus on getting the right information and building relationships with the company’s tech and security leaders so you get a better sense of whether management is doing enough

 

 

This is a really tough area to oversee. Here are a number of questions to help as you address it.

1. Since cybersecurity is really a business issue, should the full board oversee it?

Half of directors say their audit committee is responsible for cyber risk, and 16% give it to either a separate risk committee or a separate IT committee. Only 30% say it’s a full board responsibility. [5] If the full board doesn’t want to oversee cyber risk, ensure that, at a minimum, whichever committee is assigned the responsibility provides regular and comprehensive reporting up to the whole board. And consider moving it from the already overloaded audit committee to another board committee.

2. Does our board need greater cybersecurity or technology expertise?

For some companies, the answer will be to recruit a director with serious expertise in cybersecurity. But others won’t choose to close their skill gap by adding a new director. People with these skills are hard to find, especially since the technology landscape is changing so quickly. Some boards may not have room to add another member. Others may not want to add someone with such specific expertise unless they’re confident that person could handle other board matters as well. So instead they look for other ways to address any gap, including continuing education and using outside advisors.

3. Is everyone in the room who needs to be?

The cybersecurity discussion should include business, technology and risk management leaders—as well as the CEO and CFO. Why? For one, it reinforces that cyber is an enterprise-wide issue—and that directors expect everyone to be accountable for managing the risk. The discussion also may expose other areas where there are security gaps. For example, while a CISO will often cover IT, many industrial organizations also need to protect OT—the operational technology that directs what happens in physical plants or processes. So if the CISO isn’t covering OT, the board needs to hear from whoever is.

4. Do we have the information we need to oversee cyber risk?

First, consider whether you have the basic information you need on the company’s IT environment. Without this background, it’s tough to make sense of the level of risk the company faces. There are a few key areas:

The nature of the company’s systems.

Are they developed in-house, purchased and customized or in the cloud?

Are any no longer supported by vendors?

Is the company running multiple versions of key systems in different divisions?

To what extent has the company integrated the systems of companies it acquired?

The security resources.

Where does IT security report?

What are IT security’s resources and budget? How do they compare to industry benchmarks?

Has the company adopted a cybersecurity framework (e.g., NIST, ISO 27001)?

This type of basic information doesn’t change much, so directors likely only need periodic refreshers.

On the other hand, directors will want more frequent reporting on what does change. Each company needs to figure out which items—quantitative and qualitative—are most relevant. It’s also helpful for directors to see whether management believes cyber risk is increasing, stable or decreasing.

A good dashboard gives directors an at-a-glance understanding of the state of the company’s cyber risk. There are a number of different approaches to assembling a dashboard. One is to simply classify issues between external and internal factors, like the example we show below.

If boards sense the dashboard isn’t giving a complete or accurate picture, they shouldn’t be afraid to challenge what’s presented in it. Read more to find out how.

 

Example of what a dashboard might look like

 

5. Have we built a relationship that allows the CISO to be candid with us?

The CISO has a lot of responsibility but doesn’t always have the authority to insist that other technology and business leaders fall in line. A strong relationship with the board helps the CISO feel comfortable giving directors the true picture (warts and all) of cyber risks, including his or her views on whether resources are adequate. Periodic private sessions with the CISO are a key part of understanding whether the company is doing enough to manage these risks.

6. How can we know whether the controls and processes designed to prevent data breaches are working?

Speaking to objective groups, such as internal audit, can offer the board different perspectives. The board may also want to hire its own outside consultants to periodically review the state of cybersecurity at the company and report back to the board.

 How can directors improve their knowledge of cybersecurity?

Hold deep-dive discussions about the company’s situation. That could include the company’s cybersecurity strategy, the types of cyber threats facing the company and the nature of the company’s “crown jewels.”

Attend external programs. There are a number of conferences that focus on the oversight of cyber risk.

Ask management what it has learned from connecting with peers and industry groups.

Ask law enforcement (e.g., the FBI) and other experts to present on the threat environment, attack trends and common vulnerabilities. Then discuss with management how the company is addressing these developments.

Challenge:

Given that companies are under constant attack, how can directors understand whether their company is adequately prepared to handle a breach?

 

No company is immune to the threat of a breach. One particularly scary aspect of cybersecurity is that companies may only know they’ve been breached when an outside party, such as the FBI, notifies them. Then there’s the question of what the company needs to do once it discovers a breach. Obviously it needs to investigate and patch its systems. But there’s much more.

Nearly all US states and many countries have laws requiring entities to notify individuals when there’s been a security breach involving personally identifiable information. These laws often set a deadline for notification—sometimes as short as 72 hours. The data breach notification laws change from time to time, making it a challenge to keep up to date. Separately, companies should also consider any potential SEC disclosure requirements regarding cyber risks and incidents.

Breaches can mean significant fines from regulatory agencies, as well as class-action lawsuits. They can also damage a company’s reputation and brand—resulting in loss of customers, as well as investors possibly losing confidence in the company. And as we have seen with some breaches, senior executives can lose their jobs.

Breaches also mean more costs to companies—to investigate, remediate and compensate those who were harmed. Only half of US companies have cyber insurance, [6] despite the growing number and size of incidents. In part, there’s still some skepticism on how claims will be covered.

Given how likely a breach is and how much companies need to do to respond, it’s surprising that 54% of executives say their companies don’t have an incident response plan. [7] Yet companies that responded well to a breach—thanks to better preparation—usually come out of the crisis better than those that had to scramble.

 

Board action:

Regularly review the breach and crisis management plan and lessons learned from management’s testing

 

It’s important to ask management about the company’s cyber incident response and crisis management plan on a regular basis. If there isn’t one, press management for a timeline to develop and test one.

If there is a plan, discuss what it entails and how the company intends to continue operating in the event of a disruptive attack. It should also identify everyone who needs to be involved, which could include the communications team, finance leaders, business leaders, legal counsel and the broader crisis response team, as well as IT specialists. The plan should specify which external resources are on retainer to support the internal teams. And who the company will work with on the law enforcement side.

A key part of the plan should cover breach notification and escalation procedures. When will the board be notified? What is the company’s plan to inform regulators? How and when will other stakeholders—including individuals whose personal information may have been lost—be informed?

Also ask management about plan testing and what changes were made as a result of the last test. Some directors even observe or participate in tabletop testing exercises to get a better appreciation for how management plans to address a cyber crisis.

Finally, have management explain if it has updated controls or recovery plans based on recent incidents at other organizations.

 

In conclusion…

 

As cyber threats persist, boards recognize they need to step up their cyber risk oversight. That starts when directors recognize that the responsibility for handling cyber risk goes well beyond the CISO. How? By insisting that cybersecurity be a business discussion, with the right senior executives in the room and a sophisticated understanding of the threats.

 

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Endnotes

1PwC, 2017 Annual Corporate Directors Survey, October 2017.(go back)

2Ponemon Institute, Data Risk in the Third-Party Ecosystem, September 28, 2017.(go back)

3PwC, Global State of Information Security® Survey 2018, October 2017.(go back)

4Ibid.(go back)

5PwC, 2017 Annual Corporate Directors Survey, October 2017.(go back)

6Insurance Journal, “Why 27% of U.S. Firms Have No Plans to Buy Cyber Insurance”, May 31, 2017; http://www.insurancejournal.com/news/national/2017/05/31/452647.htm(go back)

7PwC, Global State of Information Security® Survey 2018, October 2017.(go back)

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*Paula Loop is Leader at the Governance Insights Center, Catherine Bromilow is Partner at the Governance Insights Center, and Sean Joyce is US Cybersecurity and Privacy Leader at PricewaterhouseCoopers LLP. This post is based on a PwC publication by Ms. Loop, Ms. Bromilow, and Mr. Joyce.

Abrègement de la durée des fonctions de CEO | Une étude d’Equilar


Voici une étude d’Equilar qui montre une diminution constante dans la durée d’exercice des CEO aux États-Unis au cours des 5 dernières années.

Le rapport a été publié par Dan Marcec directeur des communications de la firme.

Ainsi, la présence en poste des CEO est passée d’une médiane de 6 ans, en 2013, à 5 ans, en 2017.

 

 

On note également que plus du quart des CEO restent en poste plus de 10 ans, comparativement à 38,1 % qui sont en poste entre un an et cinq ans.

 

 

 

L’article présente également un tableau qui montre les raisons des départs des CEO : (1) démissions (2) retraites (3) congédiement. On note que seulement 10 CEO ont été congédiés sur une période de dix ans. On peut dire que l’emploi est assez stable !

 

 

Enfin, l’étude montre que l’accroissement du taux des départs n’a pas donné lieu à des progrès dans le cadre de la diversité. En effet, comme le montre le tableau suivant, le nombre de femmes CEO de grandes entreprises est passé de 3,7 %, en 2013, à 5,6 % en 2017. La fonction de CEO dans ces entreprises est encore réservée presque exclusivement aux hommes.

 

 

Vous pouvez prendre connaissance de cet article paru sur le site du Harvard Law School Forum :

CEO Tenure Rates

Pourquoi séparer les fonctions de président du conseil (PCA) et de président et chef de la direction (PDG) ?*


Très bonnes réflexions d’Yvan Allaire sur le dogme de la séparation des rôles entre PCA et PDG. À lire sur le blogue Les Affaires .com.

Rien à rajouter à ce billet de l’expert en gouvernance qui , comme moi, cherche des réponses à plusieurs théories sur la gouvernance. Plus de recherches dans le domaine de la gouvernance serait grandement indiquées… Le CAS et la FSA de l’Université Laval mettront sur pied un programme de recherche dont le but est de répondre à ce type de questionnement.

 

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Pourquoi séparer les fonctions de président du conseil (PCA) et de président et chef de la direction (PDG) ?

 

« Parmi les dogmes de la bonne gouvernance, la séparation des rôles du PCA et du PDG vient au deuxième rang immédiatement derrière « l’indépendance absolue et inviolable » de la majorité des administrateurs. … Bien que les études empiriques aient grande difficulté à démontrer de façon irréfutable la valeur de ces deux dogmes, ceux-ci sont, semble-t-il, incontournables. Dans le cas de la séparation des rôles, le sujet a pris une certaine importance récemment chez Research in Motion ainsi que chez Air Transat. Le compromis d’un administrateur en chef (lead director) pour compenser pour le fait que le PCA et le PDG soit la même personne ne satisfait plus; le dogme demande que le président du conseil soit indépendant de la direction ».

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*Je suis en congé jusqu’à la fin novembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration | Première partie


Depuis quelques années, plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration. Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pratico-pratiques et tangibles. Il y a cependant très peu d’informations aussi précises dans la littérature sur le sujet.

Afin d’explorer plus à fond  cette problématique, j’ai effectué une recherche documentaire assez exhaustive sur les bonnes pratiques eu égard aux réunions de conseils d’administration.

Cette recherche m’a amené à considérer quatre étapes incontournables dans la mise en place d’un processus efficace de gouvernance :

  1. la préparation de l’information et de la documentation pertinente ;
  2. la conduite de la réunion du conseil ;
  3. l’évaluation de la réunion ;
  4. les suivis apportés à la réunion.

Chacune de ces activités représente un niveau d’importance égal à mes yeux. Dans ce billet, j’aborderai les deux premières activités.

 

(1) La préparation de l’information et de la documentation à l’intention des administrateurs

 

La préparation d’une réunion de CA est une activité très importante et trop souvent négligée. Le document Comment bien préparer une réunion du CA, publié par la Base de référence entrepreneuriale 2016, présente, de façon sommaire, certaines activités à prendre en compte pour bien réussir une réunion du CA.

Ainsi, il appert très clair que le président du conseil d’administration a un rôle capital à jouer afin d’assurer le bon déroulement des réunions.

Étapes à effectuer :

– Convoquer les membres par écrit en leur accordant un délai raisonnable ;

– Fixer à l’avance la date des réunions régulières et établir l’ordre du jour normal ;

– Le président du CA et le chef de la direction (directeur général) rédigent l’ordre du jour en vérifiant que tous les sujets abordés relèvent bien de la compétence du conseil ;

– Envoyer aux membres du CA le projet d’ordre du jour avec l’avis de convocation. L’avis de convocation est un document envoyé aux membres du conseil d’administration les informant qu’il y aura une réunion du CA. Ce document doit mentionner la date, l’heure, l’endroit de la rencontre ainsi que le procès-verbal de la dernière réunion :

– S’assurer que les documents à étudier sont simples et courts. Vérifier qu’ils ne soient pas trop techniques. Veiller à ce que des analyses et des synthèses aient été effectuées par la permanence (surtout en ce qui a trait aux états financiers à défaut de quoi il serait difficile d’expliquer les écarts entre le budget et les résultats) ;

– Le président du conseil et le chef de la direction (directeur général) doivent bien connaître leurs dossiers et s’assurer de la disponibilité des cadres afin que ceux-ci puissent répondre aux demandes additionnelles d’information et clarifier certains points ;

– Exiger de chaque membre du conseil qu’il se prépare convenablement à la réunion et qu’il lise à l’avance les documents qui lui seront transmis.

 

Dans l’article de Johanne Bouchard, Comment un bon président de conseil d’administration se prépare-t-il pour sa réunion?le processus de préparation est présenté sous forme de questions.

Avant toute chose, il est très important de planifier les réunions du conseil sur une période assez longue (24 mois, si possible) à raison de 4-5 réunions formelles par année. En ce qui a trait aux réunions des comités, elles doivent également être fixées longtemps d’avance, à raison de 4 à 5 pour le comité d’audit et de 2 à 4 pour les comités de gouvernance et de ressources humaines.

Afin de bien se préparer pour une réunion du conseil, le président doit :

– Effectuer un retour sur la conduite de la dernière rencontre et réviser le PV afin de s’assurer qu’aucun sujet ne sera omis ;

– Explorer les sujets à mettre à l’ordre du jour en consultant les autres administrateurs, notamment les présidents des comités du conseil (ex. audit, gouvernance et ressources humaines) ;

– Au moins deux semaines avant la réunion, le président doit créer une esquisse de l’Ordre du jour qu’il complétera avec l’apport du DG et du secrétaire du conseil ;

– Avant l’envoi aux membres du conseil, le président doit revoir le dossier au complet et s’assurer qu’il contient toutes les informations utiles pour les administrateurs. C’est alors qu’il conviendra, avec le secrétaire, d’un agenda d’approbation, si le CA souhaite un tel document, pour mieux préparer les questions et les décisions lors de la rencontre.

 

Comment préparer l’ordre du jour et la réunion ?

 

Le document Le fonctionnement d’un conseil d’administration précise qui prépare l’ordre du jour et quelle préparation est nécessaire pour la réunion.

Ainsi, « la responsabilité de préparer lordre du jour revient à la personne responsable de la présidence de lorganisation, en collaboration avec celle qui en agit comme le secrétaire du conseil. Dans les organisations ayant une personne salariée chargée d’assumer la direction générale ou la coordination, il arrive fréquemment que celle-ci propose les principaux points à traiter et en discute avec le président et/ou le secrétaire ».

En ce qui a trait à la préparation de la réunion comme telle, l’article met l’accent sur les points suivants :

– Planifiez un ordre du jour « réalisable » en moins de trois heures.

– Si possible, envoyez auparavant aux membres du conseil l’ordre du jour proposé, le procès-verbal de la dernière réunion, les documents préliminaires et les dossiers d’information sur les sujets importants qui seront traités. Cela leur permettra de se préparer et de prendre des décisions plus éclairées.

– Placez dans l’ordre du jour les sujets les plus importants juste après les points obligatoires du début. De cette manière, vous vous donnez la possibilité de prendre plus de temps si nécessaire pour un débat sur un sujet important en reportant les sujets mineurs à la prochaine réunion.

– Pour chaque sujet prévu à l’ordre du jour, essayez d’évaluer le temps de débat qui sera nécessaire avant que les membres du CA en arrivent à s’entendre sur la décision à prendre (proposition).

– Proposez un minutage des points à l’ordre du jour. Cela vous permettra de ramener le conseil à l’ordre lorsque le temps imparti pour un point est près de s’achever.

– Il faut se rappeler que la valeur ajoutée d’un conseil d’administration réside dans son apport déterminant à la conception et à réalisation de la stratégie. C’est la raison pour laquelle les points de nature stratégiques doivent être couverts en priorité.

 L’article donne un exemple d’ordre du jour en indiquant :

(1) la durée prévue pour chaque point

(2) la nature des activités reliées à chaque point (Information, discussion, décision)

(3) la fiche de référence ou le sommaire exécutif se rapportant à chaque point, lorsque pertinent.

Le sommaire exécutif est généralement préparé par le secrétaire du conseil en collaboration avec la direction ; on y retrouve :

(1) la problématique et le contexte

(2) les impacts et les risques associés

(3) les documents de référence utilisés

(4) les recommandations ou les résolutions proposées.

Très souvent, les documents à l’intention des administrateurs comportent un agenda d’approbation préliminaire qui consiste à présenter les considérants, les attendus et les propositions. À mon avis, il s’agit de points très utiles pour la formulation du procès-verbal par le secrétaire, mais peu utile, voire confondant, pour les administrateurs.

L’ordre du jour doit aussi inclure un point de huis clos à la fin de la réunion. Comme le mentionne l’article suivant paru sur mon blogue, Attention aux huis clos!, la mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Certains conseils ont aussi comme pratique de faire un huis clos au début de la session, mais cela doit être fait dans des cas très particuliers, à mon point de vue.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le président de l’entreprise (ou le DG) de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Ainsi, le huis clos :

  1. ne doit pas être une activité imprévue et occasionnelle inscrite à l’ordre du jour
  2. doit inclure une limite de temps
  3. doit être piloté par le président du conseil
  4. doit comporter un suivi systématique et
  5. doit se dérouler dans un lieu qui permet de préserver la confidentialité absolue des discussions

 

(2) La conduite de la réunion du conseil

 

 L’article Le fonctionnement d’un conseil d’administration, cité précédemment, présente très bien le rôle de la présidence du conseil. Ainsi, selon ce document, « la personne assumant la présidence n’a aucun pouvoir décisionnel. Si cette personne est également la présidente de l’organisme, son vote devient prépondérant quand il y a égalité des votes sur une proposition.

Lors d’une réunion du conseil, le président ou la présidente :

– ouvre la séance ;

– vérifie si le quorum est atteint pour que la réunion puisse être valide ;

– fais adopter l’ordre du jour ;

– assure le bon déroulement des réunions du conseil en proposant des règles de fonctionnement et en les faisant respecter (et en les respectant soi-même) ;

– ouvre et clôt les discussions sur chaque point de l’ordre du jour ;

– conduits les discussions en faisant en sorte que chaque membre du conseil puisse exprimer son opinion ;

– accorde le droit de parole et le retire lorsque nécessaire ;

– s’assure que le temps prévu pour la réunion sera respecté.

Pour assumer efficacement cette responsabilité, un minimum d’habiletés en animation et en communication est requis ».

L’article Comment bien préparer une réunion du C.A donne également plusieurs conseils sur la direction des réunions de CA.

L’article d’Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP), Performance et dynamique des conseils d’administration, est très pertinent pour assurer une conduite efficace du CA. On y traite, entre autres, de la présidence du conseil et de la gestion de l’information. L’information a été recueillie auprès de 14 administrateurs siégeant au sein de 75 conseils.

Les documents suivants proposent de nombreuses recommandations en ce qui regarde la gestion des réunions de conseils.

Dix mesures que les présidents de CA devraient examiner afin d’affirmer leurs rôles de leader

Quinze (15) astuces d’un CA performant

Une réunion du conseil ennuyante ou une réunion du conseil inspirante?

On note que les CA sont de moins en moins tolérants à l’utilisation des téléphones intelligents aux réunions du conseil. Dans beaucoup de cas, ils sont interdits, ou ils ne doivent pas être placés sur la table !

Joanne Desjardins, dans son article Quinze (15) astuces d’un CA performant, nous donne une bonne liste de points à considérer :

Le CA doit rassembler des administrateurs aux compétences, expériences et connaissance présentant un juste équilibre, une diversité et une complémentarité avec celles de la haute direction et contribuant à alimenter la stratégie de l’organisation. Il n’y a pas de nombre idéal d’administrateurs. Cependant, un CA impair, composé de moins de 13 personnes fonctionne généralement mieux.

Le CA assure l’intégration efficace des nouveaux administrateurs pour leur permettre de se familiariser avec leurs fonctions aisément (par ex. : programme d’accueil et d’intégration, coaching, mentorat, etc.).

 Les administrateurs sont dédiés et ils s’engagent à consacrer le temps, les efforts et l’énergie nécessaires pour agir efficacement dans les meilleurs intérêts de l’entreprise. Ils partagent les valeurs de l’entreprise.

 Le CA désigne un président indépendant, mobilisateur, à l’écoute, qui a la capacité et le courage de concilier les points de vue divergents, de prendre des décisions difficiles et de régler les conflits. Le président gère efficacement les réunions du CA en favorisant un équilibre entre la spontanéité dans les échanges et les règles de régie interne.

 Les rencontres sont programmées à l’avance. Les rencontres sont d’une durée raisonnable et à des intervalles réguliers. Le président du CA et le président de l’entreprise s’entendent sur l’ordre du jour de chaque réunion du CA et priorisent les sujets en fonction de la stratégie de l’entreprise et des risques.

 Les administrateurs démontrent une capacité d’écoute, de communication et de persuasion pour pouvoir participer activement et constructivement aux délibérations du CA. Ils ont le courage de poser des questions difficiles.

 Le CA ne s’ingère pas dans les opérations de l’entreprise (¨Nose in, fingers out¨).

 La haute direction transmet aux administrateurs, en temps opportun, des informations fiables dont l’exhaustivité, la forme et la qualité sont appropriées pour permettre aux administrateurs de remplir adéquatement leurs fonctions.

 Le rôle, les responsabilités et les attentes envers les administrateurs, les comités et le CA sont clairement définis. Les administrateurs comprennent les obligations de fiduciaires qui leur incombent et les implications qui en découlent.

 Le CA a mis en place une procédure d’évaluation rigoureuse, fiable et confidentielle. Les attentes envers les administrateurs ainsi que les critères d’évaluation sont clairs et connus de tous. En fonction des résultats de l’évaluation, des mesures sont prises pour améliorer l’efficacité du CA et des administrateurs (par ex. : formation, outils, modifications aux pratiques, etc.).

 Le CA participe activement à la sélection et à l’évaluation du rendement du président de l’entreprise.

 Le CA participe à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et approuve le plan stratégique. Une fois approuvé, le CA suit l’état d’avancement du plan stratégique et les risques inhérents.

 Un système robuste de gestion des risques a été mis en place et la responsabilité́ de la surveillance des risques relève d’un comité du CA. Les administrateurs connaissent les principaux risques pouvant influencer la réalisation de la stratégie et le plan de mitigation.

Les administrateurs mettent à jour et actualisent leurs compétences et connaissances.

 On planifie la relève pour veiller au renouvellement du CA et assurer un équilibre entre les administrateurs expérimentés ayant une connaissance approfondie de l’organisation et les nouveaux, apportant une perspective différente aux problématiques.

À ce stade-ci, il est important de mentionner que les impératifs relatifs à la gestion des réunions de comité du conseil obéissent essentiellement aux mêmes règles de gouvernance que celles qui prévalent pour les CA.

Enfin, il faut souligner l’importance de la formation des administrateurs, notamment leurs rôles et leurs responsabilités en tant que fiduciaires, les questionnements de nature éthique et le caractère confidentiel de leurs fonctions. L’article Nature des relations entre le CA et la direction | Une saine tension est l’assurance d’une bonne gouvernance illustre très éloquemment pourquoi une saine tension entre le CA et la direction est garant d’une bonne gouvernance.

J’espère que cette documentation s’avérera utile pour bien organiser les réunions du conseil.

Le choix entre le couple expérience-réputation et le couple fougue-expertise | Ça dépend !


Aujourd’hui, je vous présente un cas fascinant qui illustre les difficultés de choisir un nouvel administrateur d’une jeune entreprise technologique.

Ce cas de gouvernance, publié en novembre 2017 sur le site de Julie Garland McLellan*, décrit la situation d’une entreprise qui est sur le point de s’inscrire en bourse ; choisit-elle, comme nouvel administrateur, une jeune personne fougueuse avec une solide expertise technique, ou choisit-elle une personne d’expérience possédant une grande réputation de bonne gouvernance ?

Le courtier qui conseille l’entreprise sur les conditions de son entrée en bourse lui suggère impérativement le choix d’une personne de grande réputation dans le domaine des affaires.

Le cas soumis est réel et il incite trois experts à présenter des points de vue assez différents sur les avantages et les inconvénients liés à chacun des choix.

Afin de vous former une idée mieux étayée du dilemme qui met en contraste les experts en gouvernance dans ce cas, je vous invite à lire leurs opinions en allant sur le site de Julie.

Et vous, qu’en pensez-vous ? Faites-vous une idée claire avant de consulter les réponses des experts.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

Le choix entre le couple expérience-réputation et le couple fougue-expertise | Ça dépend !

 

 

 

This month our case study considers the dilemma of choosing between experience and potential when building a board for an IPO. I hope you will enjoy thinking through the key governance issues and developing your own judgement from this dilemma.

Umberto founded his company ten years ago and built a successful technology company with a product that is tested in the market and capable of further development. Potential exists to take the product global; Umberto needs to move fast to retain the advantage of IP and know-how that can’t be easily replicated. An IPO is planned within twelve months and Umberto is confident his business will make a smooth transition from private to public company status.

Umberto has an advisory board with a range of skilled directors, each of whom adds considerable expertise in a relevant topic. He has benefitted greatly from their insights, and plans to convert this group of people into a governing board as he goes through the listing process. He is keen to add a new person to his board and has spoken with an ambitious bright young executive who has recently returned after five years in Asia selling a technology similar to Umberto’s product.

The broker advising on the IPO told Umberto that his board are a -bunch of unknowns” and unlikely to inspire the confidence of private equity investors and small funds that are the target market for his equity raising. The broker suggests appointing a ‘household name’ director from a large listed company. He admits that this person would not add much to the strategic competence of the board but claims they would help to bring in investors.

Umberto is in a quandary; he feels it would be disloyal to back out after his discussions with the young potential director, can’t justify bringing in two new directors, and doesn’t want to lose any of his existing team. He understands the merit of the broker’s suggestion. Should he choose experience and reputation or energy and ability?


*Julie Garland McLellan is a practising non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia. www.mclellan.com.au/newsletter.html

Divulgation protégée d’un lanceur d’alerte dans une société d’État | Un cas épineux pour un président de conseil


Voici un cas de gouvernance, publié en octobre 2017 sur le site de Julie Garland McLellan*, qui présente une situation dans laquelle Tiffany, la présidente du conseil d’une grande société d’État, se demande quel plan d’action elle doit adopter avant la rencontre de son ministre responsable.

Le cas soumis est très délicat, car il présente une situation où un employé divulgue l’abus de pouvoir d’un haut dirigeant qui se rapporte au CEO. Les membres du conseil sont avisés des allégations, mais les administrateurs auraient voulu en savoir davantage. Cependant, ils comprennent que l’identité de l’informateur est protégée par leur propre politique !

Le CEO est très mécontent de la situation et il exige que ses employés lui fournissent toutes les informations relatives à cette divulgation.

Quelle approche Tiffany doit-elle privilégier lors de sa rencontre avec le ministre ? Doit-elle proposer le congédiement du CEO qui, dans l’ensemble, s’acquitte très bien de ses responsabilités de direction ? Quelles sont ses options ?

Le cas présente la situation succinctement, mais clairement ; puis, trois experts en gouvernance se prononcent sur le dilemme qui se présente aux personnes qui vivent des situations similaires.

Je vous invite donc à lire ces opinions en allant sur le site de Julie.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Divulgation par un lanceur d’alerte dans une société d’État

 

Our case study this month looks at how a board can establish control without losing a valuable executive. I hope you will enjoy thinking through the key governance issues and developing your own judgement from this dilemma.

Tiffany chairs a large government-sector company. It is subject to intense public scrutiny as it handles multi-million-dollar investments and sensitive customer information.

A few months ago, a whistle-blower made a series of protected disclosures alleging improper use of position and information by one of the CEO’s direct reports. The Senior Compliance Officer (SCO) briefed the board, and CEO, on the allegations and their investigation. The board were unhappy with the level of detail available but accepted this as an inevitable consequence of their policy which protects the identity of whistle-blowers.

Unbeknownst to Tiffany, or her board, the CEO angrily followed up with the SCO after the board meeting and said that he was embarrassed to have been unable to provide complete answers to the board’s questions. The investigation eventually exonerated the person concerned and the SCO reported to the CEO that the case was ‘closed’. The CEO responded to the news with an emailed request that he now be told who had made the allegations. The SCO refused to divulge the identity but confirmed he had reported the outcome to the whistle-blower.

The following morning the CEO asked the SCO’s secretary to forward him a copy of all documents relating to the completed inquiry and specifically requested the closure report sent to the confidential informant. The SCO found out and referred the matter to the anti-corruption authority before reporting the matter to Tiffany.

Tiffany wants to brief the Minister before the matter becomes public. She would like a plan of action before she meets the Minister. She doesn’t want to fire the CEO as he is doing well in other respects; she knows action is essential.

What are her options?


*Julie Garland McLellan is a practising non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia. www.mclellan.com.au/newsletter.html

Quelle est la voie pour devenir un PDG (CEO) ?


Voici un article de Satu Ahlman paru sur le site de LinkedIn récemment.

L’auteur aborde les considérations les plus importantes dans l’accession à un poste de CEO.

L’article étant relativement court, je vous en livre les grandes lignes et je vous souhaite bonne lecture.

 

The journey of becoming a CEO

 

What is crucial when choosing a CEO from a company’s point of view?

Is it knowledge of the market, of business, of the product… or…having worked your way up throughout the years, and learned everything there is to learn about that business?

Or – could you become a CEO based on your people skills, your leadership skills?

Yes, these are possible scenarios. And that means, based on the scenario, all newly appointed Chief Executives require different types of guidance and support.

Lots of experience from that specific business

No experience from that specific business

We all have to start somewhere don’t we?

With new responsibilities, there come challenges

A question remains: What type of support will the newly appointed CEO require and what can’t be provided in-house?

Executive performance and retention are determined within the first 90 days

La nomination d’un « administrateur principal indépendant » | Le compromis de la gouvernance à l’américaine


Vous avez sans doute une bonne idée de la notion d’administrateur principal (Lead director) dans le cadre de la direction du conseil d’administration. Les administrateurs de sociétés canadiennes sont cependant moins au fait de cette démarche de gouvernance, laquelle se révèle propre à la majorité des entreprises américaines.

En 1990, environ 80 % des entreprises américaines avaient une structure de gouvernance, plutôt déficiente, qui reposait sur le leadership d’une seule personne cumulant les fonctions de président du conseil (chairman) et de président directeur général de l’entreprise (PDG – CEO). Depuis les scandales des années 2000, et plus particulièrement de la crise financière de 2008, les autorités réglementaires et les bourses américaines ont exigé l’instauration d’une structure duale : un président du CA et un PDG.

La solution de compromis, qui fit largement consensus, était de nommer un administrateur principal indépendant comme président du conseil en conservant le poste de Chairman et de PDG (CEO) à une seule personne (afin de préserver l’unité de direction !). Il faut cependant savoir que la plupart des CEO des grandes corporations américaines convoitent le pouvoir absolu de l’entreprise et qu’ils n’acceptent pas facilement de le partager avec un autre Chairman (contrairement à 80 % des entreprises canadiennes qui séparent les deux fonctions).

On connaît peu les tenants et aboutissants de cette forme de gouvernance qui semble défier les principes de la saine gouvernance, notamment l’importance de préserver l’indépendance des administrateurs.

L’étude de Ryan Krause et al* tente de faire la lumière sur plusieurs questions relatives à l’exercice de l’administrateur indépendant :

(1) Qu’est-ce qui a conduit à l’adoption de cette structure de gouvernance ?

(2) Quels sont les rôles et fonctions d’un administrateur indépendant ?

(3) Comment les administrateurs principaux sont-ils choisis par leurs pairs ?

(4) La nomination d’un administrateur principal indépendant a-t-elle une incidence sur la performance de l’entreprise ?

(5) Cette structure de gouvernance est-elle une mesure de transition vers l’établissement d’une véritable séparation des rôles de Chairman et de CEO ?

À la lecture de cet article, vous constaterez certainement que les auteurs adoptent une perspective de compromis eu égard à la gouvernance. Une des limites de l’étude est que le rôle de l’administrateur indépendant n’est pas clair, notamment en ce qui concerne « l’établissement du plan stratégique, de la gestion des risques et de la gestion de crises ».

Cet article paru sur le site de la Harvard Law School of Corporate Governance vous offrira tout de même une bien meilleure compréhension de cette structure de gouvernance « à l’américaine ».

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

 

Sharing the Lead: Examining the Causes and Consequences of Lead Independent Director Appointment

 

 

Résultats de recherche d'images pour « lead director »

 

 

Many companies now use lead independent directors, yet little is known about when they are elected, who is selected, what impact their selection has on performance and if their selection prevents the future separation of the CEO and chair positions. We explore these four questions using a power perspective and largely find lead independent directors represent a power-sharing compromise between the CEO/chair and the board.

* * *

A critical issue of board governance is the tradeoff of joining or separating the CEO and board chair roles. Joining the roles provides the organization the unity of command, with a single individual leading the firm. This is very important in dynamic environments where strong leadership is required and the CEO/chair must communicate clearly to multiple audiences. Also, it can provide the board greater insight into the day-to-day operations of the firm since the leader of the board is also managing the firm. But joining the roles puts at risk the oversight role of the board since its leader is one of those it is evaluating. This has been colloquially referred to as “CEOs grading [their] own homework”. [1] To prevent this, many have argued that the CEO and chair positions must be separated to prevent the conflict of interest inherent to the CEO leading the board.

 

Highlights

 

– Power balance between the CEO and the board is a key determinant to lead independent director appointment and to who is selected.

– Lead independent director (LID) selection can affect firm performance and the likelihood of CEO/chair separation

– The managerial implication is that power-sharing can allow the CEO to remain board chair while preserving effective corporate governance

– An important open issue is the duties of the lead independent director remain vague and idiosyncratic to the individual and firm

For many years these mutually exclusive options were the only ones available, requiring boards to accept the tradeoffs inherent to each option. In 1992, Lipton and Lorsch [2] proposed a third option: retaining the CEO as board chair and the appointment of a lead independent director. This compromise solution joined together the advantages of having a single leader with the advantages of having more independent board leadership. In the early 1990s, nearly 80 percent of large, U.S.-based firms had board chairs who were also the firm’s CEO, but the scandals of the early 2000s led to greater scrutiny of joining the CEO and board chair positions, leading many firms to consider appointing a lead independent director. This was furthered by a 2008 New York Stock Exchange (NYSE) policy change requiring that listed firms with CEO/chairs appoint a presiding director to lead executive sessions. [3]

The belief that a lead independent director appointment presents a compromise solution is supported by the 2013 Director Compensation and Board Practices report from The Conference Board in collaboration with Nasdaq OMX and NYSE Euronext. For companies selecting the lead independent director structure, almost 70 percent felt that board independence is achieved through a lead independent director, with financial services firms reaching almost 80 percent. In fact, this rationale was the most highly cited reason for having a lead independent director. The study also found that as the size of the firm increases (as measured in annual revenue), the belief that lead independent director appointment provides the necessary level of independence also increases.

But what is the role of the lead independent director? In 2012, Wall Street Journal reporter Joann Lublin wrote,

Lead directors could be defined by what they aren’tindependent board chairmen who share the helm with powerful CEOs. Increasingly, however, the corporate governance community is seeing them as an effective counterweight anyway. The role is a compromise that developed in the wake of the 2002 Sarbanes-Oxley Act. Lawmakers…didn’t want to force companies to split the chairman and CEO jobs. What evolved was the appointment of a director to represent fellow board members, someone who didn’t have ties to the company.“ [4]

This perspective was echoed by a member of the Lead Director Network (LDN),

Once you’re in the role, the conditions may change and therefore the definition of your job may change. The role will have to change on a dime if the conditions change, so we shouldn’t define the role too narrowly. The definition must be fluid enough to adapt to the situation.“ [5]

The LDN [6] identified three major ways in which lead independent directors add value to board operations:

  1. They can help develop a high-performing board by keeping it focused, coordinating across committees, and ensuring board members have the information they need.
  2. They can build a productive relationship between the board and the CEO/chair by ensuring effective communication and providing feedback to the CEO/chair from the board.
  3. They can support effective shareholder communication by being the contact person for shareholders.

While many anecdotal insights into the use and responsibilities of LID exist, there is almost no empirical investigation of them. To address this, we build on the notion that the appointment of a LID is a compromise between the two attractive, but mutually exclusive options of combining or separating the CEO and board chair roles. Since much of the concern around CEOs holding the chair role centers on the CEO’s power relative to the board, we adopt the perspective that the CEO’s power relative to the board will be a determining factor in the selection of board leadership. Using this perspective, our research sought to answer four questions:

  1. What leads to LID appointment?
  2. When a LID structure is selected, who is selected as LID?
  3. What effect on performance does appointing a LID have on various performance outcomes (specifically, holding period returns, ROI, and analyst recommendations)?
  4. What effect does LID appointment have on the likelihood of CEO/Chair separation?

When is a LID selected?

 

Our first question is under what power conditions is a LID selected. Power is generally conceptualized in relative rather than absolute terms. For example, a sports team may be the most powerful in its conference but when compared with all teams it is in the middle of the pack. Accordingly, power in corporate governance is most often conceptualized as the CEO’s power relative to the power of the board. To date most theory and research has focused on powerful CEOs or powerful boards (i.e., when one is able to control the other). This research has suggested that when the CEO is powerful relative to the board, he or she will retain the chair role. Conversely, when the board is powerful relative to the CEO the positions are most often separated. But what happens when the power is balanced? To answer this, we used a composite measure of CEO power relative to the board power. Confirming prior studies, we found that when CEO power relative to board power was high that the CEO retained the board chair role, and that when the board’s power was high relative to the CEO that the positions were separated. But consistent with the notion that LID appointment is a compromise, we found that a LID was most likely to be appointed when CEO power relative to the board was balanced. In other words, when neither the CEO nor the board was powerful relative to the other, a LID was appointed to reflect this sharing of power.

This finding presents strong evidence that as CEOs or boards move away from dominance and towards more balanced power, they will gravitate toward compromise solutions such as the lead independent director. In addition, the results revealed that while lead independent director appointment is most likely to occur when CEO power is moderate, the drop-off in CEO power between lead independent director appointment and CEO-board chair separation is larger than the drop-off between no change and lead independent director appointment. This suggests that CEOs who see their power as somewhat tenuous may opt for the compromise solution as a way to placate advocates of more structural change and stave off any further reduction in power.

 

Our Methodologya

 

To analyze LID appointment, we used a sample of S&P 1500 firms from 2002 to 2012 who had a combined CEO/Chair structure, resulting in 966 firms. We collected board and director level data from BoardEx database, from the Institutional Shareholder Services (formerly RiskMetrics) database, and from company proxy statements. Firm-level financial and market data were collected from Compustat and from CRSP. Analyst recommendations were collected from the Institutional Brokers Estimates System (IBES). Finally, ownership data were collected from the Thomson Reuters Institutional Holdings database. Due to missing data, our final sample was 522 firms.

We used several dependent variables in our analysis. Our first dependent variable assessed if the firm appointed a LID, separated the CEO and chair positions, or made no change (i.e., retained the CEO/chair structure). Our second dependent variable is binary set to 1 if a LID appointment occurs and 0 otherwise. Our next set of dependent variables centered on performance. First, to measure market performance we selected stock returns to buying and holding the stock for a calendar year. Second, to measure accounting performance, we selected return on investment (ROI), which is net income divided by total invested capital. Finally, for a stakeholder performance we measured median analyst rating, which can take on five ordinal values, from 1 (strong buy) to 5 (strong sell).b Our final dependent variable is binary, set to 1 if the firm separates the CEO/chair positions after appointing a LID and 0 if they do not.

Our analysis used several independent variables as well. First, we used a composite measure for CEO power that consists of CEO tenure relative to average board tenure, the number of outside boards on which the CEO serves relative to the average number of outside boards on which each director serves, the number of outside directors who are also current CEOs, board independence, and firm performance. We standardized each of these measures and summed them to produce a standardized index of CEO power. Second, to measure individual director power we use five indicators: director tenure, number of current board seats, whether the director is a business expert, elite educational background, and financial expertise. Similar to our measure of CEO power, each of these individual variables was standardized and summed for each director-year observation to produce an index of director power. Finally, we use LID appointment as a binary variable measured as 1 if the CEO and board chair positions remained combined but an independent board member was appointed to the lead director position in a given year, and 0 otherwise.

Our analysis also contained numerous control variables such as firm size, CEO turnover, firm ownership, litigation, board interlocks, CEO equity pay, and environmental dynamism, complexity and munificence.

To analyze the data we used several forms of multiple variable regression (generalized linear latent and mixed models, fixed-effects logit, fixed-effects regression, and Cox proportional hazard) depending on the analysis being conducted.

Please see the article in Academy of Management Journal for a comprehensive explanation of data, measures, and empirical analyses.

We reverse coded this variable to aid in interpretation.

Who is selected as LID?

 

Intrigued by this finding, we examined who is selected as the LID when the firm chooses to appoint one. If power is indeed being shared between the CEO and the board, then the individual selected should embody this power-sharing. This implies that the person selected as the LID will be neither the most powerful independent board member nor the weakest. This is because if the most powerful independent director were selected, the individual might be seen as a challenger to the CEO, but if the weakest independent director were selected, he or she may be perceived as a leader in name only with no real power to control or influence the CEO/chair. To measure this, we examined the power levels of each of the independent board members relative to the other independent board members. We found that the most likely independent director selected is one with a moderate level of power. This supports the notion that the person selected as LID is as important as the decision to appoint a LID.

Taken together, these findings provide compelling evidence that CEOs and boards are compromising in both the decision to appoint a lead independent director and in who is designated as the lead independent director. This is significant as it demonstrates that the designation o

f a lead independent director is more than a symbolic gesture to appease the arbiters of good corporate governance; rather it indicates that the board is conscientious about who it selects for the role.

What effect does LID appointment have on performance?

 

Appointment of a LID impacts corporate governance outcomes, but we wanted to know if it influenced performance. In other words, if the firm has adopted a power-sharing arrangement between the CEO/chair and the board, does that affect firm outcomes? Because firm performance can be measured in many different ways, we selected market, accounting, and stakeholder performance measures, specifically:

Annual stock returns

Return on Investment (ROI)

Median analyst recommendation

Our results further support the importance of the power perspective to LID appointment. For the market and accounting measures we found no main effect of LID appointment on performance. [7] In other words, simply appointing a LID director does not affect either market or accounting performance. To explore the influence of power on this, we then examined the effect of LID appointment when the CEO/chair holds a moderate to low level of power. We reasoned that, in keeping with the power-sharing inherent to LID appointment, having a strong CEO/chair would limit the impact of the LID appointment. We found that when a LID is appointed and the CEO has a low to moderate level of power, there is a positive effect on market and accounting performance, underscoring the importance of relative power to the usefulness of having a LID. Turning to our stake-holder performance measure, we found a positive main effect of LID appointment on median analyst recommendation, and this performance effect is stronger when the CEO holds a moderate to low level of power. This suggests that analysts view LID appointment favorably and that this favorable view is stronger when the power is balanced between the board and the CEO/chair.

 

Chart 1: Performance Effect Difference between No LID & LID

Source: “Compromise on the Board: Investigating the Antecedents and Consequences of Lead Independent Director,” the Academy of Management Journal (forthcoming)

 

In addition, the positive main effect for analyst ratings but not for the other performance measures suggests that analysts respond to the symbolism of the appointment in a manner that objective metrics such as stock and accounting performance do not.

Given its outward appearance of conformity to firm oversight, it is not surprising that lead independent director appointment garners a positive overall reaction from analysts. Prior research has shown that analysts’ view increases in a board’s structural independence as positive, even when such structural changes do not produce meaningful improvements in firm governance. [8]

In contrast to the main effect, which only manifested for analyst ratings, the interaction of CEO power and lead independent director appointment was significant across all three performance measures. This suggests that appointing a lead independent director amounts to little more than window dressing when CEO power is high, but can have positive performance effects when CEO power is low. (We look at the relationship one standard deviation below and above the mean CEO power level using the CEO power measure described earlier.) Together, these results provide evidence that when the CEO is not totally dominant, the lead independent director can strike a balance between having a single leader and having proper oversight. In addition, when the CEO is dominant, the lead independent director still serves a symbolic role in placating external observers like securities analysts.

 

What effect does LID appointment have on separation?

 

Finally, we were curious about how the appointment of a LID affected the likelihood that the firm would decide to separate the CEO and chair roles in the future. If the power-sharing compromise is functioning well, then the firm may feel that separation is not necessary and the likelihood of separation will fall. To measure this we examined the likelihood of separation after the appointment of a LID and found that it decreases the likelihood of separation by almost 60 percent. Importantly, we controlled for the effect of CEO power on the likelihood of separation, given that past research has shown that CEO power by itself decreases the likelihood of separation. The effect of CEO power on separation was found to be around 33 percent. [9] We then statistically compared these two effects and found that LID appointment had a statistically higher negative effect on the likelihood of separation than CEO power. Finally, we felt that perhaps the lowest likelihood of separation would occur when a LID is appointed and the CEO has high power, but testing this we found that there was no interactive effect. This means that increasing CEO power does nothing to decrease the likelihood of separation beyond the decreased likelihood from LID appointment. In other words, appointing a LID has a stronger negative effect on separating the CEO and chair positions than CEO power, and increasing CEO power doesn’t further enhance that negative effect. The implication is that lead independent director appointment provides significant protection to the CEO/chair, independent of the CEO’s power.

 

Chart 2: Sample Governance Structure (by year)

Source: “Compromise on the Board: Investigating the Antecedents and Consequences of Lead Independent Director,” the Academy of Management Journal (forthcoming)

Managerial Implications

 

The findings of our research have several implications for corporate governance practitioners. First, balancing power between the board and the CEO does not necessarily lead to a governance impasse. We find that at parity, both the board and the CEO are willing to make important concessions to the other to fashion a functioning governance arrangement for the firm. This leads to a second implication, which is that the sharing of governance between the board and CEO is legitimate in nature. In other words, the agreement of the CEO to permit the appointment of a lead independent director of moderate power coupled with the willingness of the board to accept a lead independent director rather than calling for the separation of the CEO and board chair positions suggests a meaningful compromise. If, for example, the CEO would only accept a lead independent director with weak power, or if the board required that the lead independent director be very powerful, governance would be much more problematic and the benefits of the lead independent director would be tenuous. We see this outcome emerge in our analyses of performance outcomes; lead independent director appointment can improve firm performance, but only if the CEO is not very powerful. Finally, despite the calls from corporate governance regulators and consultants for all CEOs to relinquish the chair role, [10] our research suggests that boards and CEOs can reach a compromise that preserves the unity of command provided by CEO duality while not sacrificing robust corporate governance, as evidenced by both the performance consequences and the staying power of the lead independent director position.

 

Open Questions

 

While we provide insight into the effect of power on LID appointment, several important open questions remain.

First and foremost, while the position of LID has become more legitimate, the role the LID plays on the board remains very fluid with many unknowns. For example, it is clear that the LID is a conduit between the board and the CEO/ chair. Reflecting this, a LDN member stated, “It’s my job to make sure that every director’s perspective is aired and addressed during board meetings, especially if there are differences of opinion.” [11] But what is the LID’s role in setting corporate strategy, in risk management and in crisis management, such as when the firm’s management is under investigation?

Second, how does either CEO/chair or LID succession change the corporate governance? If the LID appointment reflects a power sharing between the CEO/ chair and the board, changing either the CEO/chair or the LID could shift the balance of power and make the structure untenable.

Finally, as LIDs are increasingly used by boards, will experience as a LID emerge as a characteristic that makes a director more attractive?

Until recently, corporate governance has conceptualized board leadership as a tradeoff between unity of command and independent monitoring. The lead independent director position directly challenges this conceptualization, however, as it constitutes a compromise between the competing theoretical prescriptions. In our research, we examined this compromise board leadership structure and explore its antecedents and consequences. We find that it reflects balanced power on the board, and that it can be beneficial when the circumstances are right. It is our hope that these insights will help to guide corporate governance, particularly in the area of board leadership.

 

* * *

 

The complete article is available for download here.

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Endnotes:

1 James A. Brickley, Jeffrey L. Coles, and Gregg A. Jarrell, “Leadership Structure: Separating the CEO and Chairman of the Board,” Journal of Corporate Finance, 1997 pp. 189-220.(go back)

2 The NYSE requires that non-management directors meet at regularly scheduled executive sessions, that there are mechanisms for selecting a non-management director to preside at such sessions, and that companies provide a way to communicate with the presiding director (or the non-management directors as a group). See NYSE Euronext, Listed Company Manual, section 303A.03, “Executive Sessions”.(go back)

3 Martin Lipton and Jay W. Lorsch, “A Modest Proposal for Improved Corporate Governance,” Business Lawyer, 1992 48 (1): 59-77.(go back)

4 Joann S. Lublin, “Lead Directors Gain Clout as Counterweight to CEO,” Wall Street Journal, March 27, 2012.(go back)

5 Lead Director Network ViewPoints, Tapestry Network, Issue 1, July 30, 2008, page 3.(go back)

6 Ibid.(go back)

7 By main effect, we mean the direct effect of the independent variable on the dependent variable.(go back)

8 See Westphal, James D. & Graebner, Michelle E. 2010. “A matter of appearances: How corporate leaders manage the impressions of financial analysts about the conduct of their boards.” Academy of Management Journal, 53(1): 15-44.(go back)

9 In other words, for every standard deviation increase in CEO power, the likelihood of separation decreased by around 33 percent.(go back)

10 For examples of this, see MacAvoy, P. W. & Millstein, I. M. 2004. “The recurrent crisis in corporate governance,” Stanford, Calif.: Stanford Business Books. and Monks, R. A. G. & Minow, N. 2008. Corporate governance (4th ed.) Chichester, England ; Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.(go back)

11 Lead Director Network ViewPoints, Tapestry Network, Issue 10, March 24, 2011, page 6.


*Ryan Krause is Associate Professor of Strategy in the Neeley School of Business at Texas Christian University; Mike Withers is Assistant Professor of Management in the Mays Business School at Texas A&M University; and Matthew Semadeni is Professor of Strategy at Arizona State University W.P. Carey School of Business. This post is based on a recent article, forthcoming in the Academy of Management Journal, and originally published in The Conference Board’s Director Notes series.

Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration | Première partie


Depuis quelques années, plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration. Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pratico-pratiques et tangibles. Il y a cependant très peu d’informations aussi précises dans la littérature sur le sujet.

Afin d’explorer plus à fond  cette problématique, j’ai effectué une recherche documentaire assez exhaustive sur les bonnes pratiques eu égard aux réunions de conseils d’administration.

Cette recherche m’a amené à considérer quatre étapes incontournables dans la mise en place d’un processus efficace de gouvernance :

  1. la préparation de l’information et de la documentation pertinente ;
  2. la conduite de la réunion du conseil ;
  3. l’évaluation de la réunion ;
  4. les suivis apportés à la réunion.

Chacune de ces activités représente un niveau d’importance égal à mes yeux. Dans ce billet, j’aborderai les deux premières activités.

 

(1) La préparation de l’information et de la documentation à l’intention des administrateurs

 

La préparation d’une réunion de CA est une activité très importante et trop souvent négligée. Le document Comment bien préparer une réunion du CA, publié par la Base de référence entrepreneuriale 2016, présente, de façon sommaire, certaines activités à prendre en compte pour bien réussir une réunion du CA.

Ainsi, il est très clair que le président du conseil d’administration a un rôle capital à jouer afin d’assurer le bon déroulement des réunions.

Étapes à effectuer :

– Convoquer les membres par écrit en leur accordant un délai raisonnable ;

– Fixer à l’avance la date des réunions régulières et établir l’ordre du jour normal ;

– Le président du CA et le chef de la direction (directeur général) rédigent l’ordre du jour en vérifiant que tous les sujets abordés relèvent bien de la compétence du conseil ;

– Envoyer aux membres du CA le projet d’ordre du jour avec l’avis de convocation. L’avis de convocation est un document envoyé aux membres du conseil d’administration les informant qu’il y aura une réunion du CA. Ce document doit mentionner la date, l’heure, l’endroit de la rencontre ainsi que le procès-verbal de la dernière réunion :

– S’assurer que les documents à étudier sont simples et courts. Vérifier qu’ils ne soient pas trop techniques. Veiller à ce que des analyses et des synthèses aient été effectuées par la permanence (surtout en ce qui a trait aux états financiers à défaut de quoi il serait difficile d’expliquer les écarts entre le budget et les résultats) ;

– Le président du conseil et le chef de la direction (directeur général) doivent bien connaître leurs dossiers et s’assurer de la disponibilité des cadres afin que ceux-ci puissent répondre aux demandes additionnelles d’information et clarifier certains points ;

– Exiger de chaque membre du conseil qu’il se prépare convenablement à la réunion et qu’il lise à l’avance les documents qui lui seront transmis.

 

Dans l’article de Johanne Bouchard, Comment un bon président de conseil d’administration se prépare-t-il pour sa réunion?le processus de préparation est présenté sous forme de questions.

Avant toute chose, il est très important de planifier les réunions du conseil sur une période assez longue (24 mois, si possible) à raison de 4-5 réunions formelles par année. En ce qui a trait aux réunions des comités, elles doivent également être fixées longtemps d’avance, à raison de 4 à 5 pour le comité d’audit et de 2 à 4 pour les comités de gouvernance et de ressources humaines.

Afin de bien se préparer pour une réunion du conseil, le président doit :

– Effectuer un retour sur la conduite de la dernière rencontre et réviser le PV afin de s’assurer qu’aucun sujet ne sera omis ;

– Explorer les sujets à mettre à l’ordre du jour en consultant les autres administrateurs, notamment les présidents des comités du conseil (ex. audit, gouvernance et ressources humaines) ;

– Au moins deux semaines avant la réunion, le président doit créer une esquisse de l’Ordre du jour qu’il complétera avec l’apport du DG et du secrétaire du conseil ;

– Avant l’envoi aux membres du conseil, le président doit revoir le dossier au complet et s’assurer qu’il contient toutes les informations utiles pour les administrateurs. C’est alors qu’il conviendra, avec le secrétaire, d’un agenda d’approbation, si le CA souhaite un tel document, pour mieux préparer les questions et les décisions lors de la rencontre.

 

Comment préparer l’ordre du jour et la réunion ?

 

Le document Le fonctionnement d’un conseil d’administration précise qui prépare l’ordre du jour et quelle préparation est nécessaire pour la réunion.

Ainsi, « la responsabilité de préparer lordre du jour revient à la personne responsable de la présidence de lorganisation, en collaboration avec celle qui en agit comme le secrétaire du conseil. Dans les organisations ayant une personne salariée chargée d’assumer la direction générale ou la coordination, il arrive fréquemment que celle-ci propose les principaux points à traiter et en discute avec le président et/ou le secrétaire ».

En ce qui a trait à la préparation de la réunion comme telle, l’article met l’accent sur les points suivants :

– Planifiez un ordre du jour « réalisable » en moins de trois heures.

– Si possible, envoyez auparavant aux membres du conseil l’ordre du jour proposé, le procès-verbal de la dernière réunion, les documents préliminaires et les dossiers d’information sur les sujets importants qui seront traités. Cela leur permettra de se préparer et de prendre des décisions plus éclairées.

– Placez dans l’ordre du jour les sujets les plus importants juste après les points obligatoires du début. De cette manière, vous vous donnez la possibilité de prendre plus de temps si nécessaire pour un débat sur un sujet important en reportant les sujets mineurs à la prochaine réunion.

– Pour chaque sujet prévu à l’ordre du jour, essayez d’évaluer le temps de débat qui sera nécessaire avant que les membres du CA en arrivent à s’entendre sur la décision à prendre (proposition).

– Proposez un minutage des points à l’ordre du jour. Cela vous permettra de ramener le conseil à l’ordre lorsque le temps imparti pour un point est près de s’achever.

– Il faut se rappeler que la valeur ajoutée d’un conseil d’administration réside dans son apport déterminant à la conception et à réalisation de la stratégie. C’est la raison pour laquelle les points de nature stratégiques doivent être couverts en priorité.

 L’article donne un exemple d’ordre du jour en indiquant :

(1) la durée prévue pour chaque point

(2) la nature des activités reliées à chaque point (Information, discussion, décision)

(3) la fiche de référence ou le sommaire exécutif se rapportant à chaque point, lorsque pertinent.

Le sommaire exécutif est généralement préparé par le secrétaire du conseil en collaboration avec la direction ; on y retrouve :

(1) la problématique et le contexte

(2) les impacts et les risques associés

(3) les documents de référence utilisés

(4) les recommandations ou les résolutions proposées.

Très souvent, les documents à l’intention des administrateurs comportent un agenda d’approbation préliminaire qui consiste à présenter les considérants, les attendus et les propositions. À mon avis, il s’agit de points très utiles pour la formulation du procès-verbal par le secrétaire, mais peu utile, voire confondant, pour les administrateurs.

L’ordre du jour doit aussi inclure un point de huis clos à la fin de la réunion. Comme le mentionne l’article suivant paru sur mon blogue, Attention aux huis clos!, la mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Certains conseils ont aussi comme pratique de faire un huis clos au début de la session, mais cela doit être fait dans des cas très particuliers, à mon point de vue.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le président de l’entreprise (ou le DG) de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Ainsi, le huis clos :

  1. ne doit pas être une activité imprévue et occasionnelle inscrite à l’ordre du jour
  2. doit inclure une limite de temps
  3. doit être piloté par le président du conseil
  4. doit comporter un suivi systématique et
  5. doit se dérouler dans un lieu qui permet de préserver la confidentialité absolue des discussions

 

(2) La conduite de la réunion du conseil

 

 L’article Le fonctionnement d’un conseil d’administration, cité précédemment, présente très bien le rôle de la présidence du conseil. Ainsi, selon ce document, « la personne assumant la présidence n’a aucun pouvoir décisionnel. Si cette personne est également la présidente de l’organisme, son vote devient prépondérant quand il y a égalité des votes sur une proposition.

Lors d’une réunion du conseil, le président ou la présidente :

– ouvre la séance ;

– vérifie si le quorum est atteint pour que la réunion puisse être valide ;

– fais adopter l’ordre du jour ;

– assure le bon déroulement des réunions du conseil en proposant des règles de fonctionnement et en les faisant respecter (et en les respectant soi-même) ;

– ouvre et clôt les discussions sur chaque point de l’ordre du jour ;

– conduits les discussions en faisant en sorte que chaque membre du conseil puisse exprimer son opinion ;

– accorde le droit de parole et le retire lorsque nécessaire ;

– s’assure que le temps prévu pour la réunion sera respecté.

Pour assumer efficacement cette responsabilité, un minimum d’habiletés en animation et en communication est requis ».

L’article Comment bien préparer une réunion du C.A donne également plusieurs conseils sur la direction des réunions de CA.

L’article d’Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP), Performance et dynamique des conseils d’administration, est très pertinent pour assurer une conduite efficace du CA. On y traite, entre autres, de la présidence du conseil et de la gestion de l’information. L’information a été recueillie auprès de 14 administrateurs siégeant au sein de 75 conseils.

Les documents suivants proposent de nombreuses recommandations en ce qui regarde la gestion des réunions de conseils.

Dix mesures que les présidents de CA devraient examiner afin d’affirmer leurs rôles de leader

Quinze (15) astuces d’un CA performant

Une réunion du conseil ennuyante ou une réunion du conseil inspirante?

On note que les CA sont de moins en moins tolérants à l’utilisation des téléphones intelligents aux réunions du conseil. Dans beaucoup de cas, ils sont interdits, ou ils ne doivent pas être placés sur la table !

Joanne Desjardins, dans son article Quinze (15) astuces d’un CA performant, nous donne une bonne liste de points à considérer :

Le CA doit rassembler des administrateurs aux compétences, expériences et connaissance présentant un juste équilibre, une diversité et une complémentarité avec celles de la haute direction et contribuant à alimenter la stratégie de l’organisation. Il n’y a pas de nombre idéal d’administrateurs. Cependant, un CA impair, composé de moins de 13 personnes fonctionne généralement mieux.

Le CA assure l’intégration efficace des nouveaux administrateurs pour leur permettre de se familiariser avec leurs fonctions aisément (par ex. : programme d’accueil et d’intégration, coaching, mentorat, etc.).

 Les administrateurs sont dédiés et ils s’engagent à consacrer le temps, les efforts et l’énergie nécessaires pour agir efficacement dans les meilleurs intérêts de l’entreprise. Ils partagent les valeurs de l’entreprise.

 Le CA désigne un président indépendant, mobilisateur, à l’écoute, qui a la capacité et le courage de concilier les points de vue divergents, de prendre des décisions difficiles et de régler les conflits. Le président gère efficacement les réunions du CA en favorisant un équilibre entre la spontanéité dans les échanges et les règles de régie interne.

 Les rencontres sont programmées à l’avance. Les rencontres sont d’une durée raisonnable et à des intervalles réguliers. Le président du CA et le président de l’entreprise s’entendent sur l’ordre du jour de chaque réunion du CA et priorisent les sujets en fonction de la stratégie de l’entreprise et des risques.

 Les administrateurs démontrent une capacité d’écoute, de communication et de persuasion pour pouvoir participer activement et constructivement aux délibérations du CA. Ils ont le courage de poser des questions difficiles.

 Le CA ne s’ingère pas dans les opérations de l’entreprise (¨Nose in, fingers out¨).

 La haute direction transmet aux administrateurs, en temps opportun, des informations fiables dont l’exhaustivité, la forme et la qualité sont appropriées pour permettre aux administrateurs de remplir adéquatement leurs fonctions.

 Le rôle, les responsabilités et les attentes envers les administrateurs, les comités et le CA sont clairement définis. Les administrateurs comprennent les obligations de fiduciaires qui leur incombent et les implications qui en découlent.

 Le CA a mis en place une procédure d’évaluation rigoureuse, fiable et confidentielle. Les attentes envers les administrateurs ainsi que les critères d’évaluation sont clairs et connus de tous. En fonction des résultats de l’évaluation, des mesures sont prises pour améliorer l’efficacité du CA et des administrateurs (par ex. : formation, outils, modifications aux pratiques, etc.).

 Le CA participe activement à la sélection et à l’évaluation du rendement du président de l’entreprise.

 Le CA participe à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et approuve le plan stratégique. Une fois approuvé, le CA suit l’état d’avancement du plan stratégique et les risques inhérents.

 Un système robuste de gestion des risques a été mis en place et la responsabilité́ de la surveillance des risques relève d’un comité du CA. Les administrateurs connaissent les principaux risques pouvant influencer la réalisation de la stratégie et le plan de mitigation.

Les administrateurs mettent à jour et actualisent leurs compétences et connaissances.

 On planifie la relève pour veiller au renouvellement du CA et assurer un équilibre entre les administrateurs expérimentés ayant une connaissance approfondie de l’organisation et les nouveaux, apportant une perspective différente aux problématiques.

À ce stade-ci, il est important de mentionner que les impératifs relatifs à la gestion des réunions de comité du conseil obéissent essentiellement aux mêmes règles de gouvernance que celles qui prévalent pour les CA.

Enfin, il faut souligner l’importance de la formation des administrateurs, notamment leurs rôles et leurs responsabilités en tant que fiduciaires, les questionnements de nature éthique et le caractère confidentiel de leurs fonctions. L’article Nature des relations entre le CA et la direction | Une saine tension est l’assurance d’une bonne gouvernance illustre très éloquemment pourquoi une saine tension entre le CA et la direction est garant d’une bonne gouvernance.

J’espère que cette documentation s’avérera utile pour bien organiser les réunions du conseil. Je vous invite à lire la deuxième partie relative aux deux autres étapes du processus de gestion des réunions d’un conseil :

3. l’évaluation de la réunion ;

4. les suivis apportés à la réunion.

Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration | Deuxième partie

Bruno Déry annonce son départ du Collège des administrateurs de sociétés


Vous trouverez, ci-dessous, le communiqué de presse du 4 mars 2017 du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) relatif au départ de Bruno Déry, PDG du CAS.

Ayant travaillé étroitement avec Bruno au cours de ses sept premières années passées au Collège, je puis affirmer que le CAS perd une ressource inestimable.

Bruno est un formidable gestionnaire ainsi qu’un des grands bâtisseurs du CAS ; il est certainement un as du développement des affaires.

Sans sa vision, ses compétences managériales, ses habiletés relationnelles, son énergie et sa détermination, le CAS ne serait pas devenu une organisation incontournable de formation en gouvernance.

Je lui souhaite de poursuivre sa carrière de gestionnaire à titre de haut dirigeant d’une autre organisation.

Bonne continuation mon ami Bruno.

Bruno Déry annonce son départ du Collège des administrateurs de sociétés

 

Après plus de 10 ans de loyaux services, Bruno Déry, MBA quittera ses fonctions au Collège, le 31 août prochain, pour relever de nouveaux défis.

Reconnu pour sa détermination et ses grandes qualités de leader et de gestionnaire, Bruno s’est démarqué pour son sens aigu de la collaboration et du développement de partenariat. Tous ceux qui l’ont côtoyé au sein de la communauté universitaire et d’affaires s’entendent pour dire que Bruno est un réel joueur d’équipe. À la blague, il vous confierait que c’est sûrement en raison de sa passion pour le sport et de ses études universitaires en science de l’activité physique.

Le CAS lui doit de nombreuses réalisations, dont, entre autres : l’amélioration continue du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés, la mise sur pied de formations spécialisées, l’élaboration de formations corporatives pour les administrateurs, le développement de partenariats avec des ordres professionnels et des associations d’affaires, le soutien d’organismes en quête d’amélioration de leur gouvernance, et, au quotidien, la création et la mobilisation d’une équipe de collaborateurs tout aussi engagée à la promotion de la saine gouvernance.

En réaction à l’annonce de son départ, Sylvie Lalande, présidente du conseil d’administration du Collège des administrateurs de sociétés tenait à mentionner : « Au nom du conseil d’administration, des partenaires, des diplômés, de l’équipe du Collège et en mon nom personnel, je désire remercier chaleureusement Bruno pour son engagement et son dévouement envers le CAS. Il nous laisse une organisation en excellente santé et fort bien positionnée pour relever les défis que la gouvernance des différents types de sociétés et même de nos institutions exigent. Je lui souhaite sincèrement de trouver de nouveaux défis à la hauteur de ses ambitions et de ses nombreux talents. »

Créé en 2005, le Collège des administrateurs de sociétés s’est imposé comme le leader en formation en gouvernance de sociétés. Il repose sur des assises solides avec l’appui de 50 partenaires fidèles à sa mission, une équipe de 125 formateurs passionnés par la promotion des bonnes pratiques en gouvernance et un réseau de 800 ASC fiers de s’associer aux ambitions du Collège. Aujourd’hui, le Collège dispose des conditions des plus favorables pour garantir sa croissance, lancer des projets innovateurs, poursuivre son rayonnement à l’international  et maintenir son sceau d’excellence en formation.

Les détails entourant l’appel de candidatures pour la dotation du poste de président et chef de la direction seront communiqués dans les prochaines semaines sur le site du Collège au cas.ulaval.ca

Pourquoi séparer les fonctions de président du conseil (PCA) et de président et chef de la direction (PDG) ?


Très bonnes réflexions d’Yvan Allaire sur le dogme de la séparation des rôles entre PCA et PDG. À lire sur le blogue Les Affaires .com.

Rien à rajouter à ce billet de l’expert en gouvernance qui , comme moi, cherche des réponses à plusieurs théories sur la gouvernance. Plus de recherches dans le domaine de la gouvernance serait grandement indiquées… Le CAS et la FSA de l’Université Laval mettront sur pied un programme de recherche dont le but est de répondre à ce type de questionnement.

Pourquoi séparer les fonctions de président du conseil (PCA) et de président et chef de la direction (PDG) ?

« Parmi les dogmes de la bonne gouvernance, la séparation des rôles du PCA et du PDG vient au deuxième rang immédiatement derrière « l’i1031_mgmnt_twojobs_630x420ndépendance absolue et inviolable » de la majorité des administrateurs. … Bien que les études empiriques aient grande difficulté à démontrer de façon irréfutable la valeur de ces deux dogmes, ceux-ci sont, semble-t-il, incontournables. Dans le cas de la séparation des rôles, le sujet a pris une certaine importance récemment chez Research in Motion ainsi que chez Air Transat. Le compromis d’un administrateur en chef (lead director) pour compenser pour le fait que le PCA et le PDG soit la même personne ne satisfait plus; le dogme demande que le président du conseil soit indépendant de la direction ».

Étude sur les éléments à prendre en ligne de compte par les comités de rémunération eu égard à la compensation globale des PDG de sociétés publiques aux É.U.


Ce matin, je partage avec vous les conclusions d’une enquête effectuée par Ira Kay et Blaine Martin, pour le compte de la SEC, et parue dans la revue Pay Governance.

Quelle part de l’accroissement de l’inégalité des revenus aux États-Unis a été occasionnée par les rémunérations « excessives » des CEO ? Cette inégalité est-elle attribuable à une défaillance de la gouvernance des sociétés ?

Le mandat répond à certaines questions de la SEC, notamment :

Question 1 : Is the recent increase in US income inequality caused primarily by the increase in the number of public company executives in the top .1% of earners?

Question 2 : Alternatively, is the recent increase in US income inequality caused primarily by the increase in the aggregate pay levels of public company executives in the top 1% and .1% of earners?Résultats de recherche d'images pour « CEO compensation »

Question 3 : Is CEO pay aligned with the performance of their employer?

Question 4 : Have corporate governance failures caused excessive executive compensation levels at public companies, thus exacerbating the inequality issue?

Question 5 : Are shareholders dissatisfied with the US executive pay model?

Cet article apporte des réponses qui surprendront probablement les spécialistes de la gouvernance. Les auteurs tirent des conclusions très utiles pour les comités de rémunérations à l’occasion de l’évaluation de la paie de leurs CEO. « The conclusion of our research is that relatively high executive compensation at public companies, allegedly enabled by compliant boards, is not the primary explanation for rising income inequality in the US».

Voici quelques considérations à l’intention des comités de rémunération :

Ensure that competitive executive compensation opportunity levels are monitored annually against the median of an appropriately-sized peer group. This will provide a robust context for the CEO pay ratio.

Ensure that executive compensation program design provides appropriate pay-for-performance linkage, including setting challenging performance goals and providing the majority of compensation in long-term equity.

Apply best-practice compensation policies including robust stock ownership guidelines, clawback provisions, and prohibitions on hedging and pledging company shares to further link executive income and wealth to the performance of the company.

Maintain strong corporate governance practices including nominating directors using an independent Nominating Committee, using independent compensation consultants and legal counsel, and holding executive sessions at each Compensation Committee meeting.

Ensure that all employees are competitively and appropriately paid relative to the profitability, fairness and economics of the company.

Consider whether the Compensation Committee should review supplemental analyses related to the CEO pay ratio and broad-based pay practices (e.g., comparison of executive versus broad-based pay increases, review of number of employees covered under benefit programs, and review of pay ratio and median employee data to peers).

Consider how the Company will address and explain the disclosure of the ratio of CEO to median employee pay in the 2018 proxy. Since supporters of the CEO pay ratio believe that this disclosure will reduce “excessive” CEO pay caused by weak governance, companies may need to be explicit in responding to this theory. The data and analysis presented here could help in this regard.

 

The SEC’s Madated CEO Pay Ratio in the Context of Income Inequality : Perspectives for Compensation Committees

 

Key Takeaways

While the income inequality controversy started as a sociological and public Policy debate, Compensation Committees should have a strong understanding of the Relationship between public company executive compensation and income inequality.

The impending disclosure of the ratio of CEO to median employee pay in 2018 proxy statements, as required Under Dodd–‐Frank, will dramatically bring such discussions into the Compensation Committee in the near future. Supporters of the CEO pay ratio believe that this disclosure will reduce “excessive” CEO pay and lower the pay multiple.

Many “overpaid” executives subject to weak boards and poor corporate governance for being the primary cause of US income inequality. This is not accurate. While corporate executives are paid well, public company executives represent a smaller portion of the highest .1% in more recent times than they did in the mid–‐1990s.

Additionally, for the top .1%, growth in public company executive compensation actually lags the growth in private company executive pay and finance Professional pay over the same 13–‐year time period. 

Pay Governance’s analyses of realizable pay for performance indicate that pay–‐for–‐performance is operating among US companies.

Improvements in corporate governance practices combined with similar executive pay levels and designs for private company executives suggest that high levels of public company CEO pay are not the result of corporate governance failure.

Further, widespread investor support for say–‐on–‐pay votes in the past six years indicate broad investor support of the current executive compensation regime.

We make strong arguments that the CEO pay ratio for a particular company will be indicative of market–‐driven industry, size and performance factors, rather than a failure of corporate governance.

As Compensation Committees consider the context of inequality issues and executive compensation decisions, Committees should focus on robust corporate governance practices, independent advice, and the company’s strategy for addressing the disclosure of the ratio of CEO to median employee pay in 2018.


The complete publication, including footnotes, is available here.

Pourquoi séparer les fonctions de président du conseil (PCA) et de président et chef de la direction (PDG) ?


Très bonnes réflexions d’Yvan Allaire sur le dogme de la séparation des rôles entre PCA et PDG. À lire sur le blogue Les Affaires .com.

Rien à rajouter à ce billet de l’expert en gouvernance qui , comme moi, cherche des réponses à plusieurs théories sur la gouvernance. Plus de recherches dans le domaine de la gouvernance serait grandement indiquées…

Le CAS et la FSA de l’Université Laval mettront ont pied un programme de recherche (Chaire en gouvernance) dont le but est de répondre à ce type de questionnement.

Pourquoi séparer les fonctions de président du conseil (PCA) et de président et chef de la direction (PDG) ?

« Parmi les dogmes de la bonne gouvernance, la séparation des rôles du PCA et du PDG vient au deuxième rang immédiatement derrière « l’i1031_mgmnt_twojobs_630x420ndépendance absolue et inviolable » de la majorité des administrateurs. … Bien que les études empiriques aient grande difficulté à démontrer de façon irréfutable la valeur de ces deux dogmes, ceux-ci sont, semble-t-il, incontournables. Dans le cas de la séparation des rôles, le sujet a pris une certaine importance récemment chez Research in Motion ainsi que chez Air Transat. Le compromis d’un administrateur en chef (lead director) pour compenser pour le fait que le PCA et le PDG soit la même personne ne satisfait plus; le dogme demande que le président du conseil soit indépendant de la direction ».

Le scandale de Volkswagen vu sous l’angle de la gouvernance corporative | Raymonde Crête


Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un article paru dans la revue European Journal of Risk Regulation (EJRR) qui scrute le scandale de Volkswagen sous l’angle juridique, mais, surtout, sous l’angle des manquements à la saine gouvernance.

Me Raymonde Crête, auteure de l’article, est professeure à la Faculté de Droit de l’Université Laval et elle dirige le Groupe de recherche en droit des services financiers (GRDSF).

Le texte se présente comme un cas en gouvernance et en management. Celui-ci devrait alimenter les réflexions sur l’éthique, les valeurs culturelles et les effets des pressions excessives à la performance.

Vous trouverez, ci-dessous, l’intégralité de l’article avec le consentement de l’auteure. Je n’ai pas inclus les références, qui sont très abondantes et qui peuvent être consultées sur le site de la maison d’édition lexxion.

Bonne lecture !

The Volkswagen Scandal from the Viewpoint of Corporate Governance

par Me Raymonde Crête

I. Introduction

Like some other crises and scandals that periodically occur in the business community, the Volkswagen (“VW”) scandal once again highlights the devastating consequences of corporate misconduct, once publicly disclosed, and the media storm that generally follows the discovery of such significant misbehaviour by a major corporation. Since the crisis broke in September 2015, the media have relayed endless détails about the substantial negative impacts on VW on various stakeholder groups such as employees, directors, investors, suppliers and consumers, and on the automobile industry as a whole (1)

The multiple and negative repercussions at the economic, organizational and legal levels have quickly become apparent, in particular in the form of resignations, changes in VW’s senior management, layoffs, a hiring freeze, the end to the marketing of diesel-engined vehicles, vehicle recalls, a decline in car sales, a drop in market capitalization, and the launching of internal investigations by VW and external investigations by the public authorities. This comes in addition to the threat of numerous civil, administrative, penal and criminal lawsuits and the substantial penalties they entail, as well as the erosion of trust in VW and the automobile industry generally (2).

FILE PHOTO: Martin Winterkorn, chief executive officer of Volkswagen AG, reacts during an earnings news conference at the company's headquarters in Wolfsburg, Germany, on Monday, March 12, 2012. Volkswagen said 11 million vehicles were equipped with diesel engines at the center of a widening scandal over faked pollution controls that will cost the company at least 6.5 billion euros ($7.3 billion). Photographer: Michele Tantussi/Bloomberg *** Local Caption *** Martin Winterkorn
FILE PHOTO: Martin Winterkorn, chief executive officer of Volkswagen AG, reacts during an earnings news conference at the company’s headquarters in Wolfsburg, Germany, on Monday, March 12, 2012. Volkswagen said 11 million vehicles were equipped with diesel engines at the center of a widening scandal over faked pollution controls that will cost the company at least 6.5 billion euros ($7.3 billion). Photographer: Michele Tantussi/Bloomberg *** Local Caption *** Martin Winterkorn

A scandal of this extent cannot fail to raise a number of questions, in particular concerning the cause of the alleged cheating, liable actors, the potential organizational and regulatory problems related to compliance, and ways to prevent further misconduct at VW and within the automobile industry. Based on the information surrounding the VW scandal, it is premature to capture all facets of the case. In order to analyze inmore depth the various problems raised, we will have to wait for the findings of the investigations conducted both internally by the VW Group and externally by the regulatory authorities.

While recognizing the incompleteness of the information made available to date by VW and certain commentators, we can still use this documentation to highlight a few features of the case that deserve to be studied from the standpoint of corporate governance.

This Article remains relatively modest in scope, and is designed to highlight certain organizational factors that may explain the deviant behaviour observed at VW. More specifically, it submits that the main cause of VW’s alleged wrongdoing lies in the company’s ambitious production targets for the U.S. market and the time and budget constraints imposed on employees to reach those targets. Arguably, the corporate strategy and pressures exerted on VW’s employees may have led them to give preference to the performance priorities set by the company rather than compliance with the applicable legal and ethical standards. And this corporate misconduct could not be detected because of deficiencies in the monitoring and control mechanisms, and especially in the compliance system established by the company to ensure that legal requirements were respected.

Although limited in scope, this inquiry may prove useful in identifying means to minimize, in the future, the risk of similar misconduct, not only at VW but wihin other companies as well (3). Given the limited objectives of the Article, which focuses on certain specific organizational deficiencies at VW, the legal questions raised by the case will not be addressed. However, the Article will refer to one aspect of the law of business corporations in the United States, Canada and in the EU Member States in order to emphasize the crucial role that boards in publicly-held companies must exercise to minimize the risk of misconduct (4).

II. A Preliminary Admission by VW: Individual Misconduct by a few Software Engineers

When a scandal erupts in the business community following a case of fraud, embezzlement, corruption, the marketing of dangerous products or other deviant behaviour, the company concerned and the regulatory authorities are required to quickly identify the individuals responsible for the alleged misbehaviour. For example, in the Enron, WorldCom, Tyco and Adelphia scandals of the early 2000s, the investigations revealed that certain company senior managers had acted fraudulently by orchestrating accounting manipulations to camouflage their business’s dire financial situation (5).

These revelations led to the prosecution and conviction of the officers responsible for the corporations’ misconduct (6). In the United States, the importanace of identifying individual wrongdoers is clearly stated in the Principles of Federal Prosecutions of Business Organizations issued by the U.S. Department of Justice which provide guidelines for prosecutions of corporate misbehaviour (7). On the basis of a memo issued in 2015 by the Department of Justice (the “Yatesmemo”) (8), these principles were recently revised to express a renewed commitment to investigate and prosecute individuals responsible for corporate wrongdoing.While recognizing the importance of individual prosecutions in that context, the strategy is only one of the ways to respond to white-collar crime. From a prevention standpoint, it is essential to conduct a broader examination of the organizational environment in which senior managers and employees work to determine if the enterprise’s culture, values, policies, monitoring mechanisms and practices contribute or have contributed to the adoption of deviant behaviour (9).

In the Volkswagen case, the company’s management concentrated first on identifying the handful of individuals it considered to be responsible for the deception, before admitting few weeks later that organizational problems had also encouraged or facilitated the unlawful corporate behaviour. Once news broke of the Volkswagen scandal, one of VW’s officers quickly linked the wrongdoing to the actions of a few employees, but without uncovering any governance problems or misbehaviour at the VW management level (10).

In October 2015, the President and Chief Executive Officer of the VW Group in the United States, Michael Horn, stated in testimony before a Congressional Subcommittee: “[t]his was a couple of software engineers who put this for whatever reason » […]. To my understanding, this was not a corporate decision. This was something individuals did » (11). In other words, the US CEO considered that sole responsibility for the scandal lay with a handful of engineers working at the company, while rejecting any allegation tending to incriminate the company’s management.

This portion of his testimony failed to convince the members of the Subcommittee, who expressed serious doubts about placing sole blame on the misbehaviour of a few engineers, given that the problem had existed since 2009. As expressed in a sceptical response from one of the committee’s members: « I cannot accept VW’s portrayal of this as something by a couple of rogue software engineers […] Suspending three folks – it goes way, way higher than that » (12).

Although misconduct similar to the behaviour uncovered at Volkswagen can often be explained by the reprehensible actions of a few individuals described as « bad apples », the violation of rules can also be explained by the existence of organizational problems within a company (13).

III. Recognition of Organizational Failures by VW

In terms of corporate governance, an analysis of misbehaviour can highlight problems connected with the culture, values, policies and strategies promoted by a company’s management that have a negative influence on the behaviour of senior managers and employees. Considering the importance of the organizational environment in which these players act, regulators provide for several internal and external governance mechanisms to reduce the risk of corporate misbehaviour or to minimize agency problems (14). As one example of an internal governance mechanism, the law of business corporations in the U.S., Canada and the EU Member States gives the board of directors (in a one-tier board structure, as prescribed Under American and Canadian corporation law) and the management board and supervisory board (in a two tier board structure, as provided for in some EU Member States, such as Germany) a key role to play in monitoring the company’s activities and internal dealings (15). As part of their monitoring mission, the board must ensure that the company and its agents act in a diligent and honest way and in compliance with the regulations, in particular by establishing mechanisms or policies in connection with risk management, internal controls, information disclosure, due diligence investigation and compliance (16).

When analysing the Volkswagen scandal from the viewpoint of its corporate governance, the question to be asked is whether the culture, values, priorities, strategies and monitoring and control mechanisms established by the company’s management board and supervisory board – in other words « the tone at the top »-, created an environment that contributed to the emergence of misbehaviour (17).

In this saga, although the initial testimony given to the Congressional Subcommittee by the company’s U.S. CEO, Michael Horn, assigned sole responsibility to a small circle of individuals, « VW’s senior management later recognized that the misconduct could not be explained simply by the deviant behaviour of a few people, since the evidence also pointed to organizational problems supporting the violation of regulations (18). In December 2015, VW’s management released the following observations, drawn from the preliminary results of its internal investigation:

« Group Audit’s examination of the relevant processes indicates that the software-influenced NOx emissions behavior was due to the interaction of three factors:

– The misconduct and shortcomings of individual employees

– Weaknesses in some processes

– A mindset in some areas of the Company that tolerated breaches of rules » (19).

Concerning the question of process,VW released the following audit key findings:

« Procedural problems in the relevant subdivisions have encouraged misconduct;

Faults in reporting and monitoring systems as well as failure to comply with existing regulations;

IT infrastructure partially insufficient and antiquated. » (20)

More fundamentally, VW’s management pointed out at the same time that the information obtained up to that point on “the origin and development of the nitrogen issue […] proves not to have been a one-time error, but rather a chain of errors that were allowed to happen (21). The starting point was a strategic decision to launch a large-scale promotion of diesel vehicles in the United States in 2005. Initially, it proved impossible to have the EA 189 engine meet by legal means the stricter nitrogen oxide requirements in the United States within the required timeframe and budget » (22).

In other words, this revelation by VW’s management suggests that « the end justified the means » in the sense that the ambitious production targets for the U.S. market and the time and budget constraints imposed on employees encouraged those employees to use illegal methods in operational terms to achieve the company’s objective. And this misconduct could not be detected because of deficiencies in the monitoring and control mechanisms, and especially in the compliance system established by the company to ensure that legal requirements were respected. Among the reasons given to explain the crisis, some observers also pointed to the excessive centralization of decision-making powers within VW’s senior management, and an organizational culture that acted as a brake on internal communications and discouraged mid-level managers from passing on bad news (23).

IV. Organizational Changes Considered as a Preliminary Step

In response to the crisis, VW’s management, in a press release in December 2015, set out the main organizational changes planned to minimize the risk of similar misconduct in the future. The changes mainly involved « instituting a comprehensive new alignment that affects the structure of the Group, as well as is way of thinking and its strategic goals (24).

In structural terms, VW changed the composition of the Group’s Board of Management to include the person responsible for the Integrity and Legal Affairs Department as a board member (25). In the future, the company wanted to give « more importance to digitalization, which will report directly to the Chairman of the Board of Management, » and intended to give « more independence to brand and divisions through a more decentralized management (26). With a view to initiating a new mindset, VW’s management stated that it wanted to avoid « yes-men » and to encourage managers and engineers « who are curious, independent, and pioneering » (27). However, the December 2015 press release reveals little about VW’s strategic objectives: « Strategy 2025, with which Volkswagen will address the main issues for the future, is scheduled to be presented in mid 2016 » (28).

Although VW’s management has not yet provided any details on the specific objectives targeted in its « Strategy 2025 », it is revealing to read the VW annual reports from before 2015 in which the company sets out clear and ambitious objectives for productivity and profitability. For example, the annual reports for 2007, 2009 and 2014 contained the following financial objectives, which the company hoped to reach by 2018.

In its 2007 annual report,VW specified, under the heading « Driving ideas »:

“Financial targets are equally ambitious: for example, the Volkswagen Passenger Cars brand aims to increase its unit sales by over 80 percent to 6.6 million vehicles by 2018, thereby reaching a global market share of approximately 9 percent. To make it one of the most profitable automobile companies as well, it is aiming for an ROI of 21 percent and a return on sales before tax of 9 percent.” (29).

Under the same heading, VW stated in its 2009 annual report:

“In 2018, the Volkswagen Group aims to be the most successful and fascinating automaker in the world. […] Over the long term, Volkswagen aims to increase unit sales to more than 10 million vehicles a year: it intends to capture an above-average share as the major growth markets develop (30).

And in its 2014 annual report, under the heading « Goals and Strategies », VW said:

“The goal is to generate unit sales of more than 10 million vehicles a year; in particular, Volkswagen intends to capture an above-average share of growth in the major growth markets.”

Volkswagen’s aim is a long-term return on sales before tax of at least 8% so as to ensure that the Group’s solid financial position and ability to act are guaranteed even in difficult market periods (31).

Besides these specific objectives for financial performance, the annual reports show that the company’s management recognized, at least on paper, the importance of ensuring regulatory compliance and promoting corporate social responsibility (CSR) and sustainability (31). However, after the scandal broke in September 2015, questions can be asked about the effectiveness of the governance mechanisms, especially of the reporting and monitoring systems put in place by VW to achieve company goals in this area (33). In light of the preliminary results of VW’s internal investigation (34), as mentionned above, it seems that, in the organizational culture, the commitment to promote compliance, CSR and sustainability was not as strong as the effort made to achieve the company’s financial performance objectives.

Concerning the specific and challenging priorities of productivity and profitability established by VW’s management in previous years, the question is whether the promotion of financial objectives such as these created a risk because of the pressure it placed on employees within the organizational environment. The priorities can, of course, exert a positive influence and motivate employees to make an even greater effort to achieve the objectives (35). On the other hand, the same priority can exert a negative influence by potentially encouraging employees to use all means necessary to achieve the performance objectives set, in order to protect their job or obtain a promotion, even if the means they use for that purpose contravene the regulations. In other words, the employees face a « double bind » or dilemma which, depending on the circumstances, can lead them to give preference to the performance priorities set by the company rather than compliance with the applicable legal and ethical standards.

In the management literature, a large number of theoretical and empirical studies emphasize the beneficial effects of the setting of specific and challenging goals on employee motivation and performance within a company (36). However, while recognizing these beneficial effects, some authors point out the unwanted or negative side effects they may have.

As highlighted by Ordóñez, Schweitzer, Galinsky and Bazerman, specific goal setting can result in employees focusing solely on those goals while neglecting other important, but unstated, objectives (37). They also mention that employees motivated by « specific, challenging goals adopt riskier strategies and choose riskier gambles than do those with less challenging or vague goals (38). As an additional unwanted side effet, goal setting can encourage unlawful or unethical behaviour, either by inciting employees to use dishonest methods to meet the performance objectives targeted, or to “misrepresent their performance level – in other words, to report that they met a goal when in fact they fell short (39). Based on these observations, the authors suggest that companies should set their objectives with the greatest care and propose various ways to guard against the unwanted side effects highlighted in their study. This approach could prove useful for VW’s management which will once again, at some point, have to define its objectives and stratégies.

V. Conclusion

In the information released to the public after the emissions cheating scandal broke, as mentioned above, VW’s management quickly stated that the misconduct was directly caused by the individual misbehaviour of a couple of software engineers. Later, however, it admitted that the individual misconduct of a few employees was not the only cause, and that there were also organizational deficiencies within the company itself.

Although the VW Group’s public communications have so far provided few details about the cause of the crisis, the admission by management that both individual and organizational failings were involved constitutes, in our opinion, a lever for understanding the various factors that may have led to reprehensible conduct within the company. Based on the investigations that will be completed over the coming months, VW’s management will be in a position to identify more precisely the nature of these organizational failings and to propose ways to minimize the risk of future violations. During 2016, VW’s management will also announce the objectives and stratégies it intends to pursue over the next few years.

Un guide complet sur la gouvernance des sociétés publiques, privées et OBNL à l’intention des administrateurs | Richard Leblanc


Voici, en primeur, un aperçu de la première édition du livre de Richard Leblanc qui sera publié par Wiley (disponible en mai 2016).

On me demande souvent des références sur un volume incontournable en gouvernance. En voici un de 450 pages que je vous recommande fortement !

Vous pouvez le précommander sur le site d’Amazon.com

J’ai reproduit, ci-dessous, le descriptif du livre tel qu’il apparaît sur le site d’Amazon.                              

The Handbook of Board Governance: A Comprehensive Guide for Public, Private and Not for Profit Board Members

 

Build a more effective board with insight from the forefront of corporate governance

The Handbook of Board Governance provides comprehensive, expert-led coverage of all aspects of corporate governance for public, nonprofit, and private boards. Written by collaboration among subject matter experts, this book combines academic rigor and practitioner experience to provide thorough guidance and deep insight. From diversity, effectiveness, and responsibilities, to compensation, succession planning, and financial literacy, the topics are at once broad-ranging and highly relevant to current and aspiring directors. The coverage applies to governance at public companies, private and small or medium companies, state-owned enterprises, family owned organizations, and more, to ensure complete and clear guidance on a diverse range of issues. An all-star contributor list including Ram Charan, Bob Monks, Neil Minow, and David Nadler, among others, gives you the insight of thought leaders in the areas relevant to your organization.

A well-functioning board is essential to an organization’s achievement. Whether the goal is furthering a mission or dominating a market, the board’s composition, strategy, and practices are a determining factor in the organization’s ultimate success. This guide provides the information essential to building a board that works.

  1. Delve into the board’s strategic role in value creation
  2. Gain useful insight into compensation, risk, accountability, legal obligations
  3. Understand the many competencies required of an effective director
  4. Get up to speed on blind spots, trendspotting, and social media in the board room

 

The board is responsible for a vast and varied collection of duties, but the singular mission is to push the organization forward. Poor organization, one-sided composition, inefficient practices, and ineffective oversight detract from that mission, but all can be avoided. The Handbook of Board Governance provides practical guidance and expert insight relevant to board members across the Spectrum.

Approche stratégique à la composition d’un conseil d’administration (2e partie de 2)


Je cède régulièrement la parole à Johanne Bouchard* à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Celle-ci a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines ainsi que d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques (cotées), d’organismes à but non lucratif (OBNL) et d’entreprises en démarrage.

Afin de boucler la liste des considérations importantes dans la constitution et le renouvellement d’un conseil d’administration, elle nous fait part, dans ce deuxième billet, de trois autres éléments fondamentaux à tenir en ligne afin de mettre en place une gouvernance exemplaire.

Avant même de s’engager dans le recrutement de nouveaux administrateurs, l’auteure insiste pour prendre en considération plusieurs questions critiques, dont :

(1) le choix d’administrateurs chevronnés, tel que des PDG (CEO) indépendants ou à la retraite

(2) le choix d’administrateurs possédant des expertises diversifiées, essentielles au bon fonctionnement du conseil

(3) l’importance de considérer la diversité comme une valeur primordiale et bénéfique afin de se doter d’un conseil inclusif.

Comme mentionné dans un précédent billet, les entreprises doivent se doter d’une solide stratégie de recrutement d’administrateurs et viser l’excellence en optimisant les compétences requises, les expériences pertinentes, la complémentarité (le mix) et la diversité des profils. Ces activités doivent être précédées d’une sérieuse réflexion sur les besoins et les stratégies de l’organisation.

L’expérience de Johanne Bouchard auprès d’entreprises cotées en bourse est soutenue ; elle en tire des enseignements utiles pour tous les conseils d’administration.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours accueillis favorablement.

 

Directives importantes pour une approche stratégique de la composition d’un conseil d’administration (2e partie de 2)

par

Johanne Bouchard

Tout comme une équipe de football définit sa stratégie de jeu, vous devez également avoir un portrait complet des personnes qui doivent se retrouver autour de la table du conseil d’administration. Dans un chapitre précédent, j’ai expliqué les raisons qui ont motivé ce choix, en plus des quelques considérations à retenir pour vous guider dans l’élaboration d’une approche stratégique à la composition du conseil d’administration. Dans ce chapitre, j’aimerais vous offrir trois (3) considérations essentielles à l’élaboration de votre stratégie :

  1. Le pouvoir d’avoir en poste un chef de la direction ou un directeur des opérations comme administrateur indépendant.
  2. La valeur inestimable de la diversité des connaissances et de l’expérience dans des domaines complémentaires démontrée par tous les administrateurs.
  3. La valeur incomparable résultant de la recherche active de la diversité des genres et des ethnies au sein de la composition des conseils d’administration.

 

Directives importantes pour une approche stratégique de la composition d’un conseil d’administration (2e partie de 2)

 

1. Considérez la nomination d’un chef de la direction ou d’un directeur des opérations doté d’une solide expérience du fonctionnement des sociétés et de son leadership

 

Il est extrêmement précieux de disposer, à la table du conseil, d’un administrateur qui est « au cœur de l’action », qui peut offrir un degré de pragmatisme et de soutien au chef de la direction de votre organisation, particulièrement quelqu’un qui a l’expérience pour faire passer une entreprise de petite à moyenne capitalisation. Alors que les chefs de la direction de très grandes entreprises ou d’entreprises inscrites au Fortune 500 ont une valeur commerciale considérable, plusieurs sont bien loin du quotidien ardu associé aux problèmes de croissance du développement d’une entreprise. Peu importe la situation, je trouve qu’on obtient un meilleur équilibre au sein du conseil d’administration en ayant un second chef de la direction à la table du conseil. Il n’est peut-être pas évident pour un chef de la direction en poste de penser à jongler avec les demandes de sa propre entreprise, de son propre conseil d’administration, en plus de participer à un autre conseil d’administration, mais ne vous découragez pas — en trouver un sera « gagnant ».

Selon le rapport 2014 Spencer Stuart Board Index Highlights :

« Pour la première fois, plus de la moitié des nouveaux administrateurs sont retraités et 53 % des nouveaux administrateurs indépendants sont des cadres et des professionnels retraités, en comparaison avec 39 % des nouveaux administrateurs en 2009. Les chefs de la direction actifs sont les candidats les plus demandés.

Les chefs de la direction semblent avoir de la difficulté à refuser des postes à d’autres conseils d’administration. Ainsi, 46 % des chefs de la direction du S&P 500 siègent à d’autres conseils d’administration, comparativement à 49 % il y a 5 ans. Aujourd’hui, les chefs de la direction siègent en moyenne à 0,6 conseil d’administration externe – sensiblement le même ratio que depuis 2010. »

 

2. Considérez la diversité générale de la connaissance et de l’expérience.

 

Étant donné que le rôle du conseil d’administration est de plus en plus lié à la stratégie et que les administrateurs doivent consacrer plus de temps à la planification stratégique, de quelle manière la composition du conseil d’administration intègre-t-elle totalement la diversité des connaissances et des expériences afin d’avoir des administrateurs bien formés aux questions d’ordre stratégique ?

La revue PwC dit ceci :

« De plus en plus, les conseils d’administration recrutent des administrateurs ayant des connaissances et des expériences diversifiées… Conformément à ce que les administrateurs disent depuis les dernières années, les expertises liées aux finances, à l’industrie et aux opérations constituent les attributs les plus importants pour les administrateurs. L’expertise financière domine la liste (considérée comme étant très importante par 93 % des administrateurs). Cela est suivi des expertises de l’industrie et du fonctionnement (considérées comme très importantes par 72 % et 68 % des administrateurs, respectivement)… Comme les années précédentes, les administrateurs veulent passer plus de temps à la planification stratégique; 62 % au moins veulent plus de temps et de réflexion dans la salle du conseil et presque un sur trois veut beaucoup plus de temps et de réflexion. »

Gardant ces faits à l’esprit, les conseils d’administration doivent profiter d’opinions émanant de diverses sources d’expériences et de connaissances. Considérez ceci :

Connaissances internationales et globales — Les entreprises qui aspirent à se positionner sur la scène mondiale doivent se doter d’un conseil d’administration capable de fonctionner à ce niveau. Il n’y a pas assez de conseils d’administration qui ont des administrateurs avec une solide expérience de la scène internationale et globale.

Connaissances de l’industrie — Les administrateurs qui siègent à des conseils d’administration aux États-Unis aujourd’hui sont des personnes qui ont un excellent jugement en affaires, enrichi d’une longue et précieuse expérience. Puisqu’ils ne siègent qu’occasionnellement à titre d’administrateurs, ils peuvent n’avoir qu’une connaissance partielle de l’industrie, ce qui limite la pleine utilisation de tous leurs talents. Les experts de votre industrie sont-ils bien représentés au sein de votre CA afin de vous procurer un avantage concurrentiel puissant ?

Connaissances en matière de finances — Certains conseils d’administration sont trop axés vers les finances, tandis que d’autres n’ont pas suffisamment de connaissances du marché des capitaux, des investissements et de la finance d’entreprises. Comment exploitez-vous ces connaissances pour renforcer votre conseil ?

Chefs de la direction/directeurs généraux à la retraite — Alors qu’un chef de la direction/directeur général est un atout précieux, demandons-nous s’il y a, au sein du conseil d’administration, une personne qui a vécu un processus de fusion et acquisition (M&A) ou d’un IPO, des administrateurs qui connaîssent les défis de l’approvisionnement et de la production, des renversements de situation et de la croissance interne ? Comment intégrez-vous ces considérations dans la stratégie de composition de votre conseil d’administration ?

Connaissances des nouvelles technologies — Notre monde a changé rapidement et le changement continue de s’accélérer. Avez-vous les leaders, les entrepreneurs ou les spécialistes qui comprennent les dimensions technologiques qui nourriront ou freineront votre croissance ? De nos jours, toutes les entreprises sont portées par la technologie et les données. Pouvez-vous vous permettre de retenir les services d’un administrateur qui ignore les enjeux de la technologie ? Combien d’administrateurs à votre conseil d’administration sont doués pour la technologie ? Combien d’administrateurs devraient être experts de l’Internet et des réseaux sociaux ? Combien devraient comprendre la technologie informatique (TI) associée à votre entreprise ?

Connaissances en gestion des risquesPwC dit : « Près de la moitié des directeurs n’ont pas discuté d’un plan de gestion de crise en cas de bris de sécurité dans l’entreprise, et plus des deux tiers n’ont pas discuté d’une police d’assurance en matière de cybersécurité pour l’entreprise. » Êtes-vous complaisant ou proactif eu égard à l’évaluation et au renouvellement de votre conseil d’administration ?

Connaissances du marketing — Avez-vous besoin d’un ou de plusieurs administrateurs spécialisés dans la fonction marketing. Êtes-vous conscient des inconvénients à ne pas avoir de gens compétents en marketing au sein de votre conseil d’administration ?

Connaissances en matière de réglementation et de relations gouvernementales — Compte tenu de ce que vous êtes, des types de produits et de services que vous commercialisez, êtes-vous représenté avec toute la rigueur nécessaire ?

 

3. Considérez la valeur d’un conseil inclusif

 

Selon la revue PwC :

« 24 % de tous les nouveaux administrateurs du S&P 500 nommés depuis les deux dernières années étaient des femmes, alors que la présence des femmes dans la composition des conseils d’administration n’est que de 18 %… Les administrateurs masculins et féminins ont des points de vue différents eu égard à l’importance de la diversité des genres et de la diversité ethnique aux conseils d’administration. Les administratrices sont beaucoup plus susceptibles de considérer comme importante la diversité aux conseils d’administration. Par exemple, 61 % des femmes administratrices considèrent que la diversité des genres est très importante, en comparaison avec 32 % des hommes administrateurs. Également, 42 % des femmes administratrices considèrent la diversité ethnique comme très importante, comparée à seulement 24 % pour leurs homologues masculins. Ces résultats expliquent peut-être pourquoi la diversité n’a pas augmenté de manière marquante au sein des conseils d’administration d’entreprises publiques depuis les cinq dernières années. »

Comment voyez-vous alors la contribution des femmes et des minorités à la richesse et à l’étendue de l’expertise autour de la table du conseil ? Les leaders au conseil doivent délibérément investir dans le recrutement d’administrateurs ayant des compétences diversifiées et ils doivent être prêts à modifier la composition actuelle de leur conseil afin de faire place à des candidatures issues de la diversité, pourvu que ces candidatures présentent les compétences professionnelles requises à la table. Les administrateurs doivent déployer de réels efforts pour recruter ces talents. Les CA doivent considérer la diversité comme une valeur primordiale et bénéfique.

Évitez de recruter des administrateurs qui sont en conflits d’intérêts manifestes, même s’ils ont à cœur les intérêts supérieurs du conseil. Tout devient si compliqué quand surgissent ces enjeux, et compte tenu de la complexité de gouverner efficacement un conseil d’administration, il est inutile de décupler le poids de la responsabilité du conseil.

Richard Branson a dit : « La complexité est votre ennemi. N’importe quel idiot peut compliquer les choses. Il est difficile de faire les choses simplement. »

J’ajouterais qu’il ne devrait pas être trop difficile de garder les choses simples. Mais, on est souvent porté à se mêler de tout, ce qui complique les choses. Mes conseils à l’intention des conseils d’administration et des autres : maîtrisez les éléments que vous pouvez contrôler; vous serez ainsi mieux préparé pour faire face aux situations incontrôlables.

______________________________

*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et de la composition de conseils d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

En rappel | Les C.A de petites tailles performent mieux !


Selon une étude du The Wall Street Journal publié par Joann S. Lublin, les entreprises qui comptent moins d’administrateurs ont de meilleurs résultats que les entreprises de plus grandes tailles.

Bien qu’il n’y ait pas nécessairement de relation de type cause à effet, il semble assez clair que la tendance est à la diminution de nombre d’administrateurs sur les conseils d’administration des entreprises publiques américaines. Pourquoi en est-il ainsi ?

Il y a de nombreuses raisons dont l’article du WSJ, ci-dessous, traite. Essentiellement, les membres de conseils de petites tailles :

  1. sont plus engagés dans les affaires de l’entité
  2. sont plus portés à aller en profondeur dans l’analyse stratégique
  3. entretiennent des relations plus fréquentes et plus harmonieuses avec la direction
  4. ont plus de possibilités de communiquer entre eux
  5. exercent une surveillance plus étroite des activités de la direction
  6. sont plus décisifs, cohésif et impliqués.

Les entreprises du domaine financier ont traditionnellement des conseils de plus grandes tailles mais, encore là, les plus petits conseils ont de meilleurs résultats.

La réduction de la taille se fait cependant très lentement mais la tendance est résolument à la baisse. Il ne faut cependant pas compter sur la haute direction pour insister sur la diminution de la taille des C.A. car il semblerait que plusieurs PCD s’accommodent très bien d’un C.A. plus imposant !

Il faut cependant réaliser que la réduction du nombre d’administrateurs peut constituer un obstacle à la diversité si l’on ne prend pas en compte cette importante variable. Également, il faut noter que le C.A. doit avoir un président du conseil expérimenté, possédant un fort leadership. Un conseil de petite taille, présidé par une personne inepte, aura des résultats à l’avenant !

Voici deux autres documents, partagés par Richard Leblanc sur son groupe de discussion LinkedIn Boards and Advisors, qui pourraient vous intéresser :

« Higher market valuation of companies with a small board of directors« : http://people.stern.nyu.edu/eofek/PhD/papers/Y_Higher_JFE.pdf

« Larger Board Size and Decreasing Firm Value in Small Firms« : http://scholarship.law.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1403&context=facpub

Je vous convie donc à la lecture de l’article du WSJ dont voici un extrait de l’article. Bonne lecture !

Smaller Boards Get Bigger Returns

Size counts, especially for boards of the biggest U.S. businesses.

Companies with fewer board members reap considerably greater rewards for their investors, according to a new study by governance researchers GMI Ratings prepared for The Wall Street Journal. Small boards at major corporations foster deeper debates and more nimble decision-making, directors, recruiters and researchers said. Take Apple Inc. In the spring when BlackRock founding partner Sue Wagner was up for a seat on the board of the technology giant, she met nearly every director within just a few weeks. Such screening processes typically take months.

But Apple directors move fast because there only are eight of them. After her speedy vetting, Ms. Wagner joined Apple’s board in July. She couldn’t be reached for comment.

Smaller boards at major corporations have more nimble decision-making processes, directors, recruiters and academic researchers say. Eric Palma

Among companies with a market capitalization of at least $10 billion, typically those with the smallest boards produced substantially better shareholder returns over a three-year period between the spring of 2011 and 2014 when compared with companies with the biggest boards, the GMI analysis of nearly 400 companies showed.

Companies with small boards outperformed their peers by 8.5 percentage points, while those with large boards underperformed peers by 10.85 percentage points. The smallest board averaged 9.5 members, compared with 14 for the biggest. The average size was 11.2 directors for all companies studied, GMI said.

« There’s more effective oversight of management with a smaller board, » said Jay Millen, head of the board and CEO practice for recruiters DHR International. « There’s no room for dead wood. »

Many companies are thinning their board ranks to improve effectiveness, Mr. Millen said. He recently helped a consumer-products business shrink its 10-person board to seven, while bringing on more directors with emerging-markets expertise.

GMI’s results, replicated across 10 industry sectors such as energy, retail, financial services and health care, could have significant implications for corporate governance.

Small boards are more likely to dismiss CEOs for poor performance—a threat that declines significantly as boards grow in numbers, said David Yermack, a finance professor at New York University’s business school who has studied the issue.

It’s tough to pinpoint precisely why board size affects corporate performance, but smaller boards at large-cap companies like Apple and Netflix Inc. appear to be decisive, cohesive and hands-on. Such boards typically have informal meetings and few committees. Apple directors, known for their loyalty to founder Steve Jobs, have forged close ties with CEO Tim Cook, according to a person familiar with the company. Mr. Cook frequently confers with individual directors between board meetings « to weigh the pros and cons of an issue, » an outreach effort that occurs quickly thanks to the board’s slim size, this person said.

Mr. Cook took this approach while mulling whether to recruit Angela Ahrendts, then CEO of luxury-goods company Burberry Group PLC for Apple’s long vacant position of retail chief. Private chats with board members helped him « test the thought » of recruiting her, the person said. She started in April.

Ms. Wagner, Apple’s newest director, replaced a retiring one. The board wants no more than 10 members to keep its flexibility intact, according to the person familiar with the company, adding that even « eye contact and candor change » with more than 10 directors.

Apple returns outperformed technology sector peers by about 37 cumulative percentage points during the three years tracked by GMI. An Apple spokeswoman declined to comment.

Netflix, with seven directors, demonstrated equally strong returns, outperforming sector peers by about 32 percentage points. Board members of the big video-streaming service debate extensively before approving important management moves, said Jay Hoag, its lead independent director.

« We get in-depth, » he said. « That’s easier with a small group. »

Netflix directors spent about nine months discussing a proposed price increase, with some pushing back hard on executives about the need for an increase, Mr. Hoag said. Netflix increased prices this spring for new U.S. customers of the company’s streaming video plan, its first price bump since 2011.

A board twice as big wouldn’t have time for « diving deeper into the business on things that matter, » Mr. Hoag said.

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