juillet 2012 – Gouvernance

La transparence en matière de rémunération des hauts dirigeants : Une initiative mondiale

Je porte à votre attention un compte rendu du Global Reporting Initiative (GRI), paru dans triplepundit.com, qui propose des changements majeurs dans la divulgation des données sur la rémunération des hauts dirigeants, à l’échelle mondiale. Le GRI propose notamment la publication du ratio – rémunération de la direction par rapport à la moyenne des employés. Je vous encourage donc à appréhender l’ampleur du phénomène et à être mieux informés sur la mise en oeuvre d’un standard international en matière de rédaction de rapports de développement durable.

Executive Pay Transparency May Come to Global Reporting Initiative

« The Global Reporting Initiative (GRI) is a non-profit organization dedicated to promoting transparency around economic, social and environmental issues at all organizations – companies to NGOs to governments at any level. Basically, it’s an international standard for writing sustainability reports – and interest in the reporting standard is growing rapidly. In 2011, 2834 reports were registered with GRI.

The Global Reporting Initiative is tremendously popular in Europe with 47% of reports originating there. GRI reporting in the US is growing like gangbusters, however, with 350 reports registered in 2011 compared to only 100 in 2010. That’s partly thanks to the attention and commitment of Mike Wallace, Director of GRI’s Focal Point USA. The GRI guidelines are continuously updated based on feedback from users, which is filtered through working groups. I must say that when I dove into the guidelines, I wasn’t expecting any surprises. But I was wrong. Check out this note from the summaryon the changes to the “Governance” section of reporting :

EXECUTIVE PAY BY COUNTRY VS AVERAGE WORKER CRO... — EXECUTIVE PAY BY COUNTRY VS AVERAGE WORKER CRONY CAPITALISM (Photo credit: snowlepard)

G4 is proposing a number of changes to governance and remuneration disclosures to strengthen the link between governance and sustainability performance, taking into account the consistency within existing governance frameworks and developments in that field. The proposed changes include new disclosures in the Profile section of the report on the ratio of executive compensation to median compensation, the ratio of executive compensation to lowest compensation and the ratio of executive compensation increase to median compensation ».

Gouverner pour assurer une valeur ajoutée à long terme | CFA Institute

La présidente du Cercle des administrateurs de sociétés, Mme Louise Champoux-Paillé, partage avec nous cet excellent document émanant du CFA Institute « prodiguant des conseils afin d’éviter le piège des orientations à court terme ». Le rapport présente également les résultats d’un « sondage sur les pratiques de gouvernance en matière de communication avec les actionnaires, de rémunération, de gestion des risques, de sélection des administrateurs et de l’importance accordée aux discussions stratégiques au sein des C.A. »

Visionary Board Leadership | Stewardship for the Long Term

Voici un aperçu de la table des matières :

« Visionary Boards—Areas of Focus That Can Influence

Long-Term Value

Quarterly Earnings Practices

Shareowner Communications

Strategic Direction

Risk Oversight

Executive Compensation

Culture (Board Culture/Company Culture)

Conclusion »

Comment la direction des sociétés évalue-t-elle l’efficacité (et l’utilité) de son conseil d’administration ?

Une étude de Heidrick & Struggles du Center for Effective Organizations de University of Southern California’s Marshall School of Business montre que les perceptions qu’ont les présidents | chefs de la direction (PCD ou CEO) de l’efficacité du conseil d’administration (C.A., Board) sont significativement différentes de celles qu’ont les membres du conseil (C.A.) de leur propre utilité et efficacité ! Les auteurs proposent plusieurs moyens pour améliorer la dynamique entre le C.A et le management des sociétés. Vous pouvez lire l’article au complet sur le site de la NACD (nacdonline.org).

Achieving the Perfect CEO-Board Dynamic – Resources – NACD

« Nine out of 10 directors think their boards are doing a good job. Their CEOs think only one director in five is effective. Who is right?

A study conducted by Heidrick & Struggles with the Center for Effective Organizations at the University of Southern California’s Marshall School of Business surveyed 768 directors, nearly 75 percent of whom are outside directors, at 660 of the 2,000 largest publicly traded companies in the United States. CEOs confide that they have at most one or two effective directors who provide wise counsel, offer advice on key issues. But 95 percent of directors rate their boards as either effective or very effective overall ».

Closing the Gap

When CEOs see only about 10 to 20 percent of directors as effective and their top management teams often regard working with the board as a demotivating experience, what are the issues? The good news is that the causes of the demotivating disconnect are clear and there are readily available remedies to address them ».

Le PCD doit perfectionner ses habiletés à utiliser et à confronter les médias !

Reuters Newsmaker event - Ted Turner — Reuters Newsmaker event – Ted Turner (Photo credit: caribbeanfreephoto)

Les aptitudes à la communication sont de plus en plus perçues comme essentielles à la réussite comme Président et chef de la direction (PCD) des sociétés, plus particulièrement celles reliées à maîtrise des communications publiques comme les vidéos corporatifs, les entrevues en direct, les vidéos publiées sur YouTube, les téléconférences par SKYPE, les discours de positionnement stratégique et l’utilisation des médias sociaux tels que Twitter, LinkedIn, Facebook, etc.

Cet article, publié dans International Business Times | ExpertNetwork, montre toute l’importance que les hauts dirigeants doivent consacrer à leurs activités de communications publiques en ces temps de besoins d’une plus grande transparence.

Celebrity Executives: The New C-Suite Reality

« The sooner an executive develops their ability to jump on camera to comfortably and confidently share their views, the more likely they are to be selected for high-profile positions and to be the spokesperson in moments of incredible visibility. Don’t make your first « live » video moment be one where you are unprepared to make a good impression. The likelihood of it being something critical (i.e. damage control, communications spin), is high, while your ability to knock it out of the park will be low. »

Guide pour l’adoption de LinkedIn par les administrateurs et les hauts dirigeants

My LinkedIn network, visualized (Photo credit: For Inspiration Only)

Voici quelques conseils très utiles pour des administrateurs ou des membres de direction qui souhaitent intégrer LinkedIn comme outil de réseautage professionnel. L’auteur, Jon Burgess – RedFusion Media, fait un bon résumé des choses à faire et des choses à ne pas faire sur les réseaux sociaux.

C–dessous un extrait :

An Executive’s Guide to Using Linkedin – CEO, Directors, Board Members

« What is LinkedIn used for?

In the simplest terms, LinkedIn is a Web 3.0 Rolodex, meaning it is a living document with social interaction. It is a great place to keep your business contacts, so that when they move to a new job, you’re still connected. Of the social media platforms, LinkedIn is the most important for Business to Business (B2B), sales, industrial or niche market organizations. In addition, LinkedIn is a great place to follow authoritative people in your industry. Knowing what leaders and even your competitors are doing can sometimes be more valuable than the connectivity that LinkedIn gives you. As you become more comfortable with social media, you too should focus on being a authoritative person, or “thought leader” in your industry ».

Values-based Governance Versus Rules-Based Governance

Voici un article publié dans NACD qui présente le débat entre une gouvernance basée sur des valeurs et une gouvernance basée sur des règles. Fascinant !

Ci-dessous un extrait de cet article :

Whatever Happened to Values-Based Corporate Governance?

« The emphasis on compliance and regulation de-emphasizes the basic building block of good business and good relationships: trust.

Simply put, values-based corporate governance has been referred to as the “institutionalization of ethics” into the conduct of the board and management. The belief is that the overwhelming majority of people behave in ethical ways, prefer the moral high ground and understand the short- and long-term benefits of doing the right thing by customers, suppliers, employees, communities and shareholders. The rules are still there, of course, but they are broadly written, serving to show where mismanagement, malfeasance and criminal behavior are present and also indicating the extent of negative consequences for behaving badly.

Rules-based corporate governance starts with an entirely different assumption. It assumes temptation and the desire for personal gain is rife in corporate life; therefore monitoring, reporting, strict guidelines and detailed restrictions on behavior are the avenue to achieving ethical and right behavior from management and boards. Clearly the cycles of dishonest, improper and criminal behavior in some companies over the past decade followed by increased legislation and regulation have squarely placed directors in a rules-based environment. Yet rules alone are not enough. They cannot easily adapt or allow for nuance and so, because of this, a rules-based system of governance alone is incapable of addressing the complexity and mutability of the global economy ».

En rappel | Dix événements qui ont radicalement changé la gouvernance au cours des 10 dernières années

Il y a dix ans, on parlait très peu de gouvernance dans la profession d’administrateur et dans la formation en administration. Voici dix événements qui ont radicalement changé la manière de concevoir et de vivre la gouvernance au cours des 10 dernières années. C’est un article très intéressant et je vous incite fortement à le lire pour être à la fine pointe des connaissances en gouvernance. Ci-dessous les dix facteurs de changement incontournables présentés dans l’article publié dans Corporate Secretary.

1. Sarbanes-Oxley

2. The fall of Lehman Brothers

3. Dodd-Frank

4. Social media governance

5. Say on pay

6. Protecting whistleblowers

7. Corporate social responsibility

8. The rise of the Enforcement of the Foreign Corrupt Practice Act (FCPA)

9. Women on boards

10. Shareholder spring’ activism and protests

Ten events that have changed corporate governance

ENRON, The Play (Photo credit: Scott Beale)

Ten years ago, corporate governance was still in the concept stage. There wasn’t much information available to the public about the way corporations were governed, and there were few regulations, websites or groups dealing with the topic on a daily basis. Over the years, however, the notion of good corporate governance has taken an interesting turn. After a string of corporate failures that crippled the economy, it has become clear that governance matters. So as Corporate Secretary celebrates its tenth anniversary as a publication, we take a look at ten significant events that have changed the face of corporate governance.

Les raisons et la logique d’accroître le nombre de femmes sur les C.A.

Vous trouvez, ci-dessous, un excellent rapport publié par le CED (Committee for Economic Development) et partagé par Louise Champoux-Paillé avec les commentaires suivants :

« Plaidoyer auprès des dirigeants d’entreprises américaines pour qu’ils accélèrent le pas »

«Corporate leaders must actively commit to make advancement decisions that take advantage of the power of diverse views from leaders who don’t think, act or look like themselves. That will require diligently breaking old habits of selection that still favor those similar to existing leadership at the top. Nominating committees need to re-examine the narrow selection criteria that often exclude those who have not served in a CEO role. For example, it has been reported that of the 78 women currently serving as CFOs of Fortune 1000 companies, 53 are not currently serving on any outside board»

English: CED Logo (Photo credit: Wikipedia)

Je vous encourage à lire au moins le sommaire exécutif (pages 7 à 9)

Fulfilling the Promise: How More Women on Corporate Boards Would Make America and American Companies More Competitive

Trois questions fondamentales que les C.A. doivent se poser : Indépendance, chimie, diversité

Voici un article publié par NACD (National Association of Corporate Directors) dans lequel S. R. Walker pose trois questions que les C.A. doivent absolument se poser. Le rôle du président du conseil (PCA) à cet égard est très important parce qu’il doit s’assurer que les membres réfléchissent sérieusement à ces trois questions, en apparence toutes simples !

Sommes-nous indépendants ? (réellement indépendants)

Avons-nous la chimie nécessaire ? (pour créer une solide synergie)

Avons-nous la bonne équipe ? (en terme de diversité)

A point reflection. (Photo credit: Wikipedia)

Trois questions fondamentales que les C.A. doivent se poser : Indépendance, chimie, diversité

« The stakes are higher than ever before. Public expectations are greater than ever before. It is an immensely challenging business environment in which boards must now play a decisively stronger role to ensure the highest standards of corporate governance. To that end, boards need to embark on a continuous process of self-assessment. We cannot do better tomorrow until we ask ourselves an important question : How are we doing today? Only where self-reflection is part of the board’s DNA can it provide the strategic guidance that defines its mission. While many large and small questions drive self-reflection, three essential questions begin the process ».

Quel est le cadre juridique du fonctionnement d’un conseil consultatif de PME ?

Voici quelques éléments d’information en réponse à une question souvent posée dans le cadre de la formation en gouvernance de sociétés. Cette question a été soumise à la considération de Me Raymonde Crête, professeure de droit à l’Université Laval et de Me Thierry Dorval, associé de Norton Rose. Je reproduis ici la réponse de ces deux experts juridiques en gouvernance.

« Dans une PME, il est possible de créer un comité consultatif. Il n’existe pas de règles spécifiques concernant la création de ce type de comité. Concernant la création de ce type de comité consultatif, on peut consulter le site suivant :

Un comité consultatif pour vous critiquer et accélérer votre croissance

Les membres du comité consultatif ne sont pas, en principe, assujettis aux responsabilités qui incombent normalement aux administrateurs de sociétés, à moins qu’ils agissent, dans les faits, comme des administrateurs. Si les membres du comité consultatif agissent, dans les faits ou de facto, comme des administrateurs de sociétés, ils pourraient engager leur responsabilité, notamment en matière fiscale ou d’environnement. L’article 227.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu impose aux administrateurs une responsabilité solidaire en cas de non-paiement de certains impôts. Pour éviter d’engager leur responsabilité, les membres du comité consultatif ne doivent donc pas exercer des fonctions analogues ou des pouvoirs similaires à ceux exercés par les membres d’un conseil d’administration, tels les pouvoirs décisionnels en matière d’émission d’actions, de déclaration de dividendes, etc ».

Concernant les responsabilités du conseil d’administration, vous pouvez consulter le document ci-dessous publié par Norton Rose.

Identification et gestion des risques que comporte le rôle d’administrateur de société

Les actionnaires disent de plus en plus NON aux rémunérations excessives !

Encore un solide article, partagé par Richard Leblanc et publié dans Bloomberg.com, sur la propensité de plus en plus grande des actionnaires à dire NON à des « packages » de rémunération jugés excessifs. À lire.

More Shareholders Are Just Saying No on Executive Pay

« It is often said that social change can’t occur until what was seen as misfortune is seen as injustice. There is a corollary in the financial world. It says change can’t occur until what was seen as immaterial is seen as risky. That’s happening with executive compensation. Investors are recognizing that excessive pay for chief executive officers does more than shave a few cents off earnings; it also provides important clues about the alignment of executives’ and shareholders’ interests. Misalignment can be very expensive. More important, compensation provides crucial information about the effectiveness of a board’s independent oversight. If directors can’t say no to the CEO on pay, they probably can’t say no to poorly designed strategy or head off operational fiascos ».

Le processus de destitution des administrateurs | The Process of Removing Directors

Voici un article très explicite publié sur le blogue de Richard Leblanc, concernant le statut des membres de conseils d’administration. Le point de vue avancé par Richard est que les actionnaires devraient avoir une voix plus prédominante sur le choix des administrateurs qui doivent rester sur le conseil.

Le processus de destitution des administrateurs | The Proces s of Removing Directors

« It’s very rare for a director to be removed from a board. Only 2% of directors who step down are dismissed or not reelected, according to Stanford researchers. Most directors get re-elected and continue serving. Some directors serve on boards for up to 25 years. About a year ago, I counted 30 directors who served on Canada’s five bank boards for more than nine years. Nine years is the upper limit for independence now in the U.K.

A board does not have the power to remove another director, even if that director is performing poorly. If the director digs in and refuses to step down, that director must be replaced at the annual meeting. It is rare for shareholders to remove a director at the meeting if he or she is re-nominated. Only 93 directors failed to win majority support, out of a total universe of some 50,000, as of recent figures ».

L’indépendance des présidents de conseils d’administration (PCA) : Une qualité primordiale !

Pour débuter la deuxième année de mon blogue en gouvernance, je vous invite à lire cet excellent article publié sur le site de Blooberg.com. L’indépendance des présidents de conseils d’administration (PCA) est une règle et une pratique exemplaire de bonne gouvernance. Toutes les formations en gouvernance des sociétés énoncent cette règle comme étant cruciale. Pourtant, aux États-Unis, 80 % des entreprise du S&P 500 ont des PCA qui ne rencontrent pas les critères d’indépendance énoncés par les autorités règlementaires, contrairement au Canada ou au Royaume-Uni où , à la suite de pressions des autorités règlementaires et des investisseurs, une forte majorité des entreprises se sont données des PCA indépendants. Que se passe-t-il au pays de la libre entreprise ? Qui a raison ? Y-a-t-il des avantages financiers et stratégiques à ne pas scinder les fonctions de président du conseil (PCA, Chairman) et de président et chef de la direction (PCD, CEO) ? L’article ci-joint est très clair à cet égard : c’est un énorme conflit d’intérêt … au moins potentiellement ! « We don’t let students grade their own exams, but we let CEOs chair their own boards ».

Independent Chairmen Are Smart Investments bloomberg.com

« In the early 1990s, Adrian Cadbury, the former chairman of Cadbury Schweppes, led a committee that proposed reforms to improve governance and reassure the investor community after a series of high-profile scandals among British companies. One of the recommendations called for independent outside chairmen. Within a decade, most U.K. companies had adopted the recommendation due to pressure from regulators and investors.

Separating the chairman and CEO roles has never been widely accepted in the U.S., where CEOs like to pile up titles and don’t like answering to someone else. Chief Executive magazine reported in June that 63 percent of CEOs said in a survey that they would recommend a combined role for their replacements, despite the concerns of shareholder groups. The Council of Institutional Investors, for example, calls dual roles “a fundamental conflict of interest.”

Votre entreprise est-elle préparée à prendre en compte les risques environnementaux et sociaux ? Et votre C.A. ?

Les actionnaires exercent de plus en plus de pressions sur les C.A. afin que ceux-ci prennent en compte les risques environnementaux et sociaux. Voici un article publié par E&Y qui fait un excellent résumé de la situation. À lire.

Aujourd’hui, c’est le premier anniversaire du blogue Gouvernance | Jacques Grisé et ce billet est le 365e de l’année, ce qui représente une moyenne d’une publication par jour. Je me propose de tenir le rythme pour les prochaines années.

Faites de mon blogue votre source d’information indispensable sur les activités et les actualités en gouvernance de sociétés. Merci.

English: Risk Management road sign (Photo credit: Wikipedia)

« Shareholders are asking boards to mitigate risks tied to evolving regulations, shifting global weather patterns and heightened public awareness of climate change issues. Summary: Proposals from shareholders reveal that investors find their company’s social and environmental policies correlated with its risk management strategy — and ultimately its financial performance. We estimate that half of all shareholder resolutions in 2011 will center on social and environmental issues. »

Is your company prepared? ey.com

In 2011, shareholder proposals are expected to focus on the following issues:

Social/environmental. Expected to make up the largest portion of proposals this year, these proposals will focus on political contributions and lobbying, human rights and labor practices, sustainability and greenhouse gases, environmental risk and toxic chemicals.
Board-focused matters. Expected to represent the second-largest category of proposals, these initiatives will center on board composition, independent leadership, majority voting to elect directors and board declassification.
Strategic and antitakeover-related-issues. Typically these proposals seek to eliminate supermajority vote requirements, and to allow shareholders to call special meetings or act by written consent.
Executive compensation. As this is the first year for mandatory say-on-pay provisions giving shareholders the right to vote on executive pay, fewer proposals will relate to compensation arrangements.

Dix événements qui ont radicalement changé la gouvernance au cours des 10 dernières années

1. Sarbanes-Oxley

2. The fall of Lehman Brothers

3. Dodd-Frank

4. Social media governance

5. Say on pay

6. Protecting whistleblowers

7. Corporate social responsibility

8. The rise of the Enforcement of the Foreign Corrupt Practice Act (FCPA)

9. Women on boards

10. Shareholder spring’ activism and protests

Ten events that have changed corporate governance

Should Proxy Advisory Firms Be Regulated ? Yes according to Richard Leblanc

IFP_KevinSellersWRK_2987 (Photo credit: IntelFreePress)

Voici un billet paru sur le blogue de Richard Leblanc, Governance Gateway . L’auteur se dit favorable à cette éventalité. Qu’en pensez-vous ?

Governance Gateway Blog » Should Proxy Advisory Firms Be Regulated? Yes. yorku.ca

« The Ontario Securities Commission has asked whether proxy advisory firms should be regulated. (Proxy advisory firms, such as Institutional Shareholder Services and Glass Lewis, which is owned by Ontario Teachers Pension Plan, provide governance assessment and recommendations to institutional shareholders on their voting at annual meetings of companies.) In my view, proxy advisory firms should be regulated for three important reasons.

Conflicts of Interest

Lack of Qualitative Assessment of Governance Quality and Predictive Validity on Shareholder Value

Lack of Transparency »

Tendances en matière de rémunération des hauts dirigeants en 2013 (Aon Hewitt)

Voici une présentation PTT issue d’un rapport de recherche de la firme Aon Hewitt partagé par Richard Leblanc dans LinkedIn. Ce document très important fait le point sur les réalisations de l’annéee 2011-2013 en matière de rémunération aux É.U. et présente les tendances anticipées pour 2013.

La présentation couvre essentiellement les sujets suivants : (1) Un état global de la situation (big picture), (2) Une mise à jour de la règlementation et des règles de gouvernance, (3) Les tendances en matière de rémunération, (4) Un aperçu des programmes de rémunération incitative à long terme. Bonne lecture !

http://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2012_Executive_Compensation_Trends_July11Webinar_FINAL.pdf

Les administrateurs de sociétés doivent-ils « twitter » ?

Voici un article très intéressant sur le « twittage » (gazouillage) publié sur le blogue de Ann-Maree Moodie, Managing Director de The Boardroom Consulting Group. La question se pose de plus en plus et l’article montre que les administrateurs de sociétés sont sur leurs gardes à ce stade-ci, et avec raison ! Il faut apprendre à apprivoiser le média et on commence à voir plusieurs hauts dirigeants et administrateurs se lancer dans l’aventure. Mais pas n’importe comment ! Pourquoi ? Lisez l’article pour vous former une opinion.

Boards and Governance

« He’s 63, well-educated, a former accountant-turned-bureaucrat, who has a portfolio of company, government and not-for-profit boards. We’re not meeting in a public place because the topics we’re discussing are sensitive. As a chairman, he’s seeking independent counsel; it’s understood the conversation is confidential. As we conclude our business, we joke about what would happen if we tweeted about the meeting. It’s immediately apparent that there is nothing that we could say even if we were remotely serious.

“I’ve always thought of Twitter as a waste of time,” he says. “Now I realise that even if I simply tweeted, ‘having a coffee with Ann-Maree Moodie’, there would be a number of people who may surmise the reason for the meeting. So even for company directors just tweeting that you’re meeting with someone could be market-sensitive or could become material. It’s a game-changer.”

Échec de la gouvernance à RIM | Un coup d’oeil au C.A. !

Richard Leblanc, dans un article publié dans Canadian Business, présente une solide analyse de la composition du conseil d’administration de RIM . À partir des discussions publiées dans le groupe Boards and Advisors de LinkedIn, il a identifié les changements requis afin de renouveler le « Board » de RIM. Bonne lecture !

Échec de la gouvernance à RIM | Un coup d’oeil au C.A. !

« It took RIM until 2012 to accede to having an independent board chair, a practice recommended almost 20 years ago. At this week’s annual general meeting, the minimalist shuffle toward corporate governance continued. Chair Barbara Stymiest, a former banker and regulator, acknowledged there were gaps in board skills.

Image representing Research In Motion as depic... — Image via CrunchBase

“Gaps” is an understatement. This board does not have the industry track record, or clout to push back against management ».

Huit pièges à éviter en matière de diversité des C.A. !

Un autre excellent article de Richard Leblanc dans Canadian Business. C’est certainement l’article le plus percutant et le plus éclairant sur le sujet de la « diversité » des conseils d’administration ! À lire par toutes les personnes intéressées par la bonne gouvernance. Voici les huit pièges à considérer. L’article est fascinant !

The eight traps of boardroom diversity

« There are myths and vested interests in the movement toward boardroom diversity now underway in several countries. In this post, I’ll consider the “traps” and embedded myths, and in a later post propose solutions.

1. The “Defining diversity downward” trap

2. The “Business case” trap

3. The “Be careful” trap

4. The “Entrenchment” trap

5. The “We want a CEO” trap

6. The “It’s whom you know” trap

7. The “Prior experience” trap

8. The “Pipeline” or “Shallow pool” trap »

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Closing the Gap

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Voici un article publié dans NACD qui présente le débat entre une gouvernance basée sur des valeurs et une gouvernance basée sur des règles. Fascinant !

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« Plaidoyer auprès des dirigeants d’entreprises américaines pour qu’ils accélèrent le pas »

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Is your company prepared? ey.com

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Governance Gateway Blog » Should Proxy Advisory Firms Be Regulated? Yes. yorku.ca

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