Deux nouvelles formations spécialisées en gouvernance offertes aux administrateurs


Vous trouverez, ci-dessous, un communiqué du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) qui présente deux nouvelles formations spécialisées en gouvernance des sociétés.

Toujours soucieux de répondre aux attentes des administrateurs, le CAS poursuit ses efforts afin de diversifier son offre de formation.

Voici donc certaines informations concernant les deux nouveaux cours spécialisés en gouvernance qui sont à l’horaire dès cet automne. Bonne lecture !

Gouvernance des OBNL

Ce cours s’adressera spécifiquement aux directeurs généraux, présidents et administrateurs des organismes à but non lucratif soucieux d’intégrer de nouvelles pratiques de gouvernance adaptées au contexte des OBNL afin d’assurer la pérennité et la performance de leur organisation. Ce cours aura lieu à Québec, les 24 et 25 octobre prochains et le coût d’inscription est de 500 $ par participant.

Pour plus d’information : Gouvernance des OBNL [+]

Gouvernance et leadership à la présidence

Cette formation sera destinée aux administrateurs d’expérience exerçant la fonction de présidence du conseil d’administration, d’un des comités du conseil ou du comité consultatif d’une PME. Basé sur des études de cas, des simulations et des discussions en petits groupes, ce cours sera principalement orienté sur la maîtrise des habilités relationnelles et de leadership qu’exige la fonction de présidence d’un conseil. Ce cours se tiendra à Québec, les 13 et 14 novembre prochains et le coût d’inscription est de 1950 $ par participant.

Pour plus d’information : Gouvernance et leadership à la présidence [+]

Gouvernance des PME

De plus, le cours Gouvernance des PME est aussi à l’horaire pour les 5 et 6 novembre à Québec. Ce cours s’adresse aux chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou comités consultatifs de PME.

Pour plus d’information : Gouvernance des PME [+]

Tous les cours spécialisés sont offerts en alternance à Québec et Montréal et sont limités à des groupes de 20 participants. Il est déjà possible de s’inscrire à l’une ou l’autre de ces formations qui seront présentées à Montréal dès février 2015.

Consulter le calendrier complet [+]

La présidence du conseil d’administration (PCA) | Une fonction essentielle au succès des organisations


J’ai répertorié un article d’Andrew Saunders paru dans Management Today en juin 2014 qui décrit toute l’importance du rôle de leader du président du conseil d’administration (PCA).

Selon l’auteur, les fonctions du PCA sont de plus en plus reconnues, au point où il est souvent plus facile de trouver un PDG qu’un grand leader du conseil. L’article présente la fonction de PCA comme consubstantiel au succès de l’entreprise et montre les caractéristiques-clés de ces grands leaders.

J’ai souvent fait référence à l’importance accrue des présidents de conseil dans mes billets précédents. Cet article va plus loin, et plus en détail, sur ce qui fait le succès d’un bon patron du conseil.

Voici un extrait de cet excellent article que je vous invite à lire.

« The chief executive may get the glory and the salary, but leading the board is an increasingly important role, requiring subtlety, maturity and an iron grip on the agenda »

 

The importance of being a chairman

 

By contrast, the chairman’s role is less obvious and much less well understood. The task of running the board rather than running the company can appear limited and process-heavy, a lot of dull admin to be tackled while the CEO has all the fun.

But there is much more to it than that: a good chairman is at least as important for the long-term prosperity of a business as a good CEO, and often harder to find. How different might the outcome at Manchester United have been if veteran manager Sir Alex Ferguson had not been allowed to pick his own successor?

A strong chairman should influence the decision-making process, if not always its outcome, greatly for the better. And yet, by comparison with the wide-ranging executive authority enjoyed by the CEO, the chairman’s powers are distinctly limited.

‘As chairman you only really have absolute control of two things,’ says Roger Parry, the chairman of MSQ Partners and a former chairman of Johnston Press and Future Publishing, among others. ‘Firstly, you have (or should have) a lot of influence over hire and fire – you pretty much get to decide who is on the board.

‘And the second crucial thing is that, in the board meeting, you can control what is discussed and for how long. Not only the agenda itself, but the amount of time to be spent on each item. A good deal of the agenda is fixed – you have to discuss health and safety, performance against budget, remuneration and so on – but the weight of emphasis can be shifted by the chairman.’

 

GOOD CHAIRMEN

 

Do

Pick NEDs who are sufficiently diverse and strong-minded to challenge the executive directors.

Maintain a five-year perspective. The executive directors are focused on this year, the senior managers on this month. Your job is to take a longer view.

Support chief execs as best you can, know their personal circumstances, priorities and how long they want to stay.

Put your network and wider business experience at the disposal of the board.

Don’t

Dole out non-exec jobs to your old mates.

Get too chummy with CEOs: if you go on family holidays together, it will be much harder to sack them if and when the time comes.

Pull rank on a director in front of their boardroom colleagues.

Ever let the words: ‘This is how we did it when I was the chief executive …’ pass your lips in a board meeting.

Communications entre le C.A et les actionnaires | Prise de position de Richard Leblanc


Dans un article à être publié bientôt, Richard Leblanc* répond à certaines questions concernant les meilleures pratiques de gouvernance eu égard à la communications entre le C.A. et les actionnaires. Voici trois points de vue de l’auteur publiés dans le groupe de discussion Board & Advisors de LinkedIn :

(1) “Management needs to be instructed by the Chairman not to interfere with shareholder engagement performed by directors. Directors are the agents of shareholders and shareholders want to talk to their elected representatives about governance matters. This is not the day-to-day business of the company.

communication
communication (Photo credit: flavijus)

Management speaks for the company; directors speak for the shareholders and management should not be involved in, nor causing undo influence over, that relationship. The Chair of the SEC was abundantly clear, that reg. FD is not a barrier to board-shareholder communication and fair disclosure speaks to matters of material information, not governance matters.”

(2) « Boards should retain their own counsel, independent of that of management, when seeking counsel on what they should and should not say in their outreach to shareholders.”

(3) “Not only do directors need to step up in this responsibility for open communication, but also shareholders need to step up and meet with directors and be transparent in those communications.”

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* Richard W. Leblanc, Associate Professor, Law, Governance & Ethics, Faculty of Liberal Arts & Professional Studies, York University. Dr Leblanc has served as an external advisor to boards that have won national awards and peer endorsement from institutional shareholders for their corporate governance practices and has also acted as a corporate governance expert witness in recent years. He has conducted over two hundred director interviews and has studied, advised and/or assessed dozens of boards in action. This work has spanned audit, compensation, nominating and governance committees, chairs of boards, chairs of board committees and CEOs. Click here for more.

Que font les « bons » administrateurs pour faciliter le succès des organisations ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Pratiques exemplaires en matière de divulgation d’information concernant les administrateurs | CCGG (jacquesgrisegouvernance.com)

Quelles sont les attentes du C.A. envers la direction, et vice-versa ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Engagement accru des investisseurs institutionnels avec les C.A. et les directions en 2012 (jacquesgrisegouvernance.com)

L’indépendance des présidents de conseils d’administration (PCA) : Une qualité primordiale !


Pour débuter la deuxième année de mon blogue en gouvernance, je vous invite à lire cet excellent article publié sur le site de Blooberg.com. L’indépendance des présidents de conseils d’administration (PCA) est une règle et une pratique exemplaire de bonne gouvernance. Toutes les formations en gouvernance des sociétés énoncent cette règle comme étant cruciale. Pourtant, aux États-Unis, 80 % des entreprise du S&P 500 ont des PCA qui ne rencontrent pas les critères d’indépendance énoncés par les autorités règlementaires, contrairement au Canada ou au Royaume-Uni où , à la suite de pressions des autorités règlementaires et des investisseurs, une forte majorité des entreprises se sont données des PCA indépendants.  Que se passe-t-il au pays de la libre entreprise ? Qui a raison ? Y-a-t-il des avantages financiers et stratégiques à ne pas scinder les fonctions de président du conseil (PCA, Chairman) et de président et chef de la direction (PCD, CEO) ? L’article ci-joint est très clair à cet égard : c’est un énorme conflit d’intérêt … au moins potentiellement ! « We don’t let students grade their own exams, but we let CEOs chair their own boards ».  
 
 

« In the early 1990s, Adrian Cadbury, the former chairman of Cadbury Schweppes, led a committee that proposed reforms to improve governance and reassure the investor community after a series of high-profile scandals among British companies. One of the recommendations called for independent outside chairmen. Within a decade, most U.K. companies had adopted the recommendation due to pressure from regulators and investors.

Chairman
Chairman (Photo credit: k-ideas)

Separating the chairman and CEO roles has never been widely accepted in the U.S., where CEOs like to pile up titles and don’t like answering to someone else. Chief Executive magazine reported in June that 63 percent of CEOs said in a survey that they would recommend a combined role for their replacements, despite the concerns of shareholder groups. The Council of Institutional Investors, for example, calls dual roles “a fundamental conflict of interest.”