Le rapport de booz&co sur le processus de « succession » dans les organisations


Il y a peu d’études portant sur le processus de relève dans les organisations. L’étude de booz&co nous donne beaucoup d’informations vitales sur ce processus.

CEO Succession Report – booz&co

« Top pieces of advice for CEOs going into their first year— from CEOs who have been there

1. Deal with the obvious executive team changes as early as possible

2. Be wary of changing strategy too quickly, even if you think the current strategy is wrong

3. Make sure you understand how every part of the company operates and how it is performing

4. Build trust through transparency

5. Be selective in listening to advice

6. Find a sparring partner with whom you can discuss plans openly

7. Manage your time and your personal life with care

Voici quelques données de l’étude :

• CEO turnover rate was highest among the top 250 companies by market capitalization – just over 14 percent on average per year over the last 12 years, and nearly 2 percent higher than companies ranked 251–2,500 by market capitalization from 2000 to 2011.
• M&A-related turnover is traditionally higher among smaller companies; 2.2 percent of turnover among the bottom 2,000 companies stems from consolidation, compared to 1.3 percent at the top 100 companies. Turnover was highest in sectors that faced disruptive market forces
• Turnover rates in the energy, telecom, and utilities sectors were 19, 18, and 16 percent, respectively.
• In the diversified industry, leadership changes took place at a rate of only 6 percent.

Voir le rapport au complet pour de plus amples informations :

CEO Succession Report – booz&co

Hélène Lee-Gosselin, intervenante au CAS, remporte le Grand prix – Avancement de la femme


Hélène Lee-Gosselin, professeure titulaire au Département de management, a remporté le Grand Prix – Avancement de la Femme dans le cadre du 14e Gala-bénéfice Femmes de mérite organisé par le YWCA Québec. Ce prix est remis à la femme dont le cheminement de vie, les réalisations personnelles, professionnelles ou encore l’engagement en condition féminine est une source d’inspiration et de motivation pour toutes les femmes.

Première femme à être nommée directrice du Département de management en 1984, Hélène s’implique depuis plusieurs années pour l’avancement de la femme. Elle est présentement titulaire de la Chaire Claire-Bonenfant-Femmes, savoirs et sociétés de l’Université Laval, qui se consacre depuis plus de vingt ans à la recherche sur la condition des femmes. Hélène est très impliquée au Collège des administrateurs de sociétés (CAS), une organisation qui offre un programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. Elle y oeuvre depuis son origine, il y a plus de 7 ans.

Pour cet honneur, elle a été sélectionnée parmi 32 candidates provenant de différents milieux, dont l’éducation, le sport et le développement communautaire.

Félicitations à Hélène pour l’obtention de ce prix prestigieux.

Gouvernance d’entreprise – Quels défis pour les PME?


Voici un document fort intéressant de la Fédération des Entreprises Romandes, partagé par Jean-Marc Félio, et qui porte sur les outils à privilégier dans la gouvernance des PME.

La Fédération des Entreprises Romandes (Suisse) publie une brochure pour aider les PME à appliquer des outils et des principes de bonne gouvernance.

Gouvernance d’entreprise – Quels défis pour les PME?

Voici un extrait du préambule:

« Les principes relatifs à la bonne gouvernance ont toujours visé une meilleure mise en oeuvre de la stratégie entrepreneuriale, laquelle doit permettre d’assurer la pérennité de l’entreprise par une gestion de qualité et un accroissement de la confiance placée en elle par toutes les parties prenantes (clients, fournisseurs, propriétaires et employés de la société, investisseurs, etc.).

Aujourd’hui, il est également important pour les PME, même si elles ne sont ni constituées en sociétés anonymes, ni cotées en bourse, de s’investir dans l’amélioration de leur gouvernance. D’une part, elles bénéficieront de la stabilité qui résulte d’une bonne gestion au quotidien et dans leurs développements et, d’autre part, cela démontrera leur professionnalisme et leur sens des responsabilités.

Cette brochure a pour but d’aider toute PME qui souhaite s’inspirer des meilleures pratiques de gouvernance à les traduire dans la réalité. Orientée vers la pratique, elle comprend une série de questions formulées selon une approche didactique simple et modulable en fonction de la taille de l’entreprise, de sa forme juridique, de son organisation, de son secteur d’activité et de sa culture. Chaque PME pourra y répondre à l’aune de ses spécificités et à sa mesure, sans craindre d’avoir à mettre en place un appareil disproportionné par rapport à sa taille ».

Amélioration de la qualité de l’audit : un point de vue canadien


Voici un document de Deloitte sur le thème de l’amélioration de la qualité de l’audit : un point de vue canadien.  Le document fait le point sur les travaux à réaliser afin d’assurer une certaine universalité des façons de faire en matière d’audit.

Amélioration de la qualité de l’audit : un point de vue canadien

« Sous le thème «Amélioration de la qualité de l’audit : un point de vue canadien», un processus de consultation est mené par le Conseil canadien sur la reddition de comptes (CCRC) et l’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA) en vue de recueillir les points de vue des parties prenantes sur les principales questions qui se posent en matière d’amélioration de la qualité de l’audit à l’échelle mondiale, et sur l’incidence de ces questions au Canada.

Les principales initiatives comprennent notamment :

Le Canada ne pourra pas se soustraire aux changements en matière d’audit qui seront proposés dans d’autres pays. En outre, les éléments clés du système d’information financière canadien, par exemple la réglementation sur les valeurs mobilières, les normes de comptabilité, d’audit et de déontologie, la surveillance des audits et les meilleures pratiques en matière de gouvernance d’entreprise, sont liés à ceux des autres systèmes financiers dans le monde. Que nous le voulions ou non, les modifications apportées au processus d’audit par nos principaux partenaires commerciaux affecteront probablement les audits de toutes les entités canadiennes, cotées ou non, à but lucratif ou non, des secteurs public ou privé. Les investisseurs canadiens seront donc touchés, tout comme la santé et le bon fonctionnement des marchés financiers canadiens ».

Le processus de recrutement d’administratrices et le rôle des firmes de recrutement


Voici une étude très instructive publiée par l’International Centre for Women Leaders de Cranfield School of Management portant sur la diversité des genres sur les Boards, et notamment sur le processus de recrutement d’administratrices et le rôle des firmes de recrutement. Toute personne intéressée par la veille et la recherche en gouvernance devrait porter une attention spéciale sur les recommandations de cette étude.

Le processus de recrutement d’administratrices et le rôle des firmes de recrutement

Voici quelques résultats; pour la suite, veuillez lire l’article.

« The Board appointment process remains opaque and subjective, and typically driven by a corporate elite of predominantly male Chairmen who tend to favour those with similar characteristics to themselves.

This has changed somewhat over recent years as demonstrated by the 30% Club – a group of Chairmen who champion gender diversity on boards. Despite these efforts, non-executive director (NED) appointments are still informed by how much candidates ‘fit’ with the values, norms and behaviours of existing Board members.

The evidence reviewed suggests that as intermediaries in this elite labour market, ESFs assess candidates not only on their suitability for the role because of the skills they possess, but also on the subjective judgements of how they fit in with the current Board. Due to the male-dominated nature of corporate Boards, female candidates are likely to be disadvantaged by these practices.

The search consultants interviewed indicated a heightened awareness of the importance of gender diversity on Boards within their firms and among their clients. The interview findings revealed a number of good practices currently emerging in the search sector. However, it must be noted that these practices did not appear to be embraced to the same extent in all search firms. In addition, findings also confirmed some of the evidence reviewed, pointing to a number of shortcomings in the practices employed by ESFs and other stakeholders in the appointment process.

Good practices among the ESFs interviewed were grouped around six key aspects:

– Proactively putting diversity on the agenda in the appointment process.

– Challenging Chairmen and Nomination Committees when defining the brief, so that more importance is given to underlying competencies as opposed to prior experience.

– Finding creative ways to expand the talent pool and reach out to female candidates.

– Ensuring female representation on the long list and the short list.

– Supporting female candidates throughout the appointment process by taking on developmental and advocacy roles.

– Supporting Chairmen in handling resistance to female candidates from other Board members »….

Ce que tout administrateur devrait savoir sur les informations à fournir aux actionnaires !


Vous trouverez, ci-dessous, un nouveau document de l’ICCA portant sur les communications du conseil avec les actionnaires. Cet excellent cahier d’information sur les interactions avec les actionnaires s’avère essentiel à tout administrateur de sociétés soucieux de connaître la nature, la fréquence et la qualité de l’information à fournir aux actionnaires ainsi que le processus de transmission.

Un document de référence fondamental. À lire absolument !

Relations avec les actionnaires

« Les communications avec les actionnaires représentent depuis longtemps une dimension fondamentale de la responsabilité fiduciaire du conseil. Les administrateurs sont tenus de fournir aux actionnaires l’information dont ils ont besoin pour prendre des décisions éclairées sur des questions portant sur la gouvernance d’entreprise et sur des questions d’importance capitale pour l’avenir de la société. Or, les conseils se sentent de plus en plus pressés d’accroître le nombre et la qualité de leurs interactions avec les actionnaires et d’étoffer l’information fournie aux actionnaires et aux autresparties prenantes sur la façon dont l’entreprise est gérée. Parallèlement, les voies classiques des communications avec les actionnaires sont de plus en plus anachroniques et inefficaces.

Ce cahier d’information met en relief la tendance sur les plans réglementaire, politique et social vers une intensification des interactions avec les actionnaires ainsi que les risques et les avantages qui en découlent. On y décrit des stratégies et des techniques visant à concilier ces risques et ces avantages et à accroître l’efficacité et l’efficience des interactions entre le conseil et les actionnaires. Enfin, on y expose comment des sociétés de premier plan font appel à de nouveaux mécanismes et à de nouvelles technologies pour communiquer avec leurs actionnaires de manière à rehausser la confiance de ceux-ci dans la surveillance exercée par le conseil à l’égard des affaires de la société ».

Prise de position de l’IGOPP sur la rémunération des hauts dirigeants – Payer pour la valeur ajoutée !


 L’IGOPP a récemment publié une prise de position sur la rémunération des hauts dirigeants : Payer pour la valeur ajoutée : Trancher le noeud gordien de la rémunération des dirigeants

Payer pour la valeur ajoutée

Voici un extrait des conclusions de l’étude. Je vous encourage à lire le document au complet car il recèle de statistiques vraiment pertinentes sur la rémunération des dirigeants au Canada.

Recommandation 1

Réduire graduellement la place des options d’achat d’actions comme mode de rémunération des membres de la haute direction, avec l’objectif ultime d’éliminer complètement cette forme de rémunération.

Recommandation 2

Les gouvernements devraient éliminer tous les avantages fiscaux (personnels et corporatifs) qui favorisent l’utilisation des options d’achat d’actions comme mode de rémunération.

Recommandation 3

Les conseils d’administration des sociétés cotées en bourse devraient établir un rapport juste et productif entre la rémunération totale des dirigeants et le revenu médian des salariés de l’entreprise 

Recommandation 4

Les conseils d’administration doivent demeurer entièrement responsables et imputables de l’établissement des programmes et niveaux de rémunération des dirigeants. Les conseils d’administration doivent être assez crédibles, et avoir assez de courage pour tenir compte de facteurs qualitatifs tout autant que quantitatifs dans l’établissement de cett e rémunération.

Recommandation 5

Les conseils d’administration devraient être guidés par des principes de la nature suivante :

  1. CONCEVOIR LA RÉMUNÉRATION SELON LES CIRCONSTANCES PARTICULIÈRES DE CHAQUE SOCIÉTÉ
  2. REVOIR ET REMETTRE EN QUESTION LES APPROCHES STANDARD DE LA RÉMUNÉRATION
  3. ASSURER ÉQUITÉ ET ÉQUILIBRE DANS LA RÉMUNÉRATION 

Lire l’article au complet :Payer pour la valeur ajoutée

Capsules vidéos en gouvernance – Qu’en pensent les experts du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) ?


Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est fier de vous présenter sa première série « Capsules d’experts » formée de huit entrevues vidéo.

Huit experts du Collège partagent une réflexion le temps de 2 à 3 minutes en se prononçant sur des sujets d’actualité en gouvernance.

Série « capsules d'experts »

La gouvernance - par Gilles Paquet[+] Pour visionner    

Par Gilles Paquet

Professeur émérite

Université d’Ottawa

Les technologies de l'information - par Paule-Anne Morin[+] Pour visionner
 

Par Paule-Anne Morin

Vice-présidente

R3D Conseil inc.

La culture organisationnelle, par Alain Reid[+] Pour visionner    

Par Alain Reid

Associé principal

SPB Psychologie organisationnelle inc.

Les autorités de régulation, par Anne-Marie Beaudoin[+] Pour visionner  

 

Par Anne-Marie Beaudoin

Secrétaire générale

Autorité des marchés financiers

 
 

À venir dans les prochaines semaines :

Dévoilement de deux capsules par semaine

 

par François Filion

Vice-président, Accuracy

par Johanne Gélinas

Associée, Deloitte

par André Courville

Associé principal, Ernst & Young

par Yan Cimon

Professeur agrégé en management, Université Laval

Le futur des émissions d’action à votes mulltiples : le cas de Facebook


Excellent papier sur les raisons qui militent en faveur de l’émission d’actions à votes multiples. Le contexte semble propice à ces initiatives. Qu’en sera-t-il dans le futur ?

« Dual-class share structures used to be rare and confined largely to family-run  enterprises or media companies, such as the New York Times, where they could be  justified as protecting the company’s public mission. The received wisdom was  that active investors are good for companies and for the market as a whole, and  that companies need to put shareholders first. But Google bucked convention  when, in 2004, it adopted the dual-class structure for its I.P.O., and the  arrangement has become popular among technology companies. All the big tech  I.P.O.s of the past year—LinkedIn, Groupon, Yelp, Zynga—featured it, and  Google’s recent stock split took things to a new level and sold shares with no  voting rights at all. Whereas the C.E.O.s of most public companies have to spend  time kowtowing to investors, Zuckerberg and his peers are insisting on the right  to say, “Thanks for your money. Now shut up.”

Composition du comité de vérification, pratiques en matière de réunions et formation


Vous trouverez, ci-joint, le numéro de mai 2012 du Comité de vérification en bref de Deloitte : « Composition du comité de vérification, pratiques en matière de réunions et formation ».

« La composition, les pratiques en matière de réunions et la formation des comités de vérification sont généralement reconnues comme étant des composantes essentielles à leur efficacité. De nombreux comités évaluent de façon périodique leur composition pour s’assurer qu’elle est optimale, en tenant compte des règlements et exigences, de l’évolution des affaires, et des compétences, de la diversité, des engagements temporels, de la durée du mandat et de la rotation de leurs membres. Les comités de vérification peuvent également prendre en considération les pratiques expliquées plus en détail dans le présent bulletin relativement au nombre et à la structure des réunions, à la participation d’experts et de la direction et aux documents de la réunion lors de la planification de leurs activités pour l’ensemble de l’exercice ».

Composition du comité de vérification, pratiques en matière de réunions et formation

Leçons de gouvernance à tirer de la saga Canadian Pacific


Excellent article de Richard Leblanc dans Canadian Business.

Il y a en beaucoup de leçons de gouvernance à tirer de la saga CP ; chaque conseil d’administration au Canada devrait prendre note des points soulevés par Richard Leblanc.

CanadianBusiness.com

« Shareholder accountability, strategic engagement and director experience are either non-existent or short-changed in the Canadian corporate governance landscape ».

À lire … absolument !

Comment récompenser les dirigeants pour les résultats obtenus dans le domaine de la RSE ?


Voici un article très pertinent, sur un sujet d’actualité, récemment publié dans theconversation.edu.au et partagé via Richard Leblanc. Les organisations font de plus en plus état des actions entreprises dans le domaine de la RSE et du développement durable et elles mettent en place des mécanismes de suivi qui tient compte de toutes les parties prenantes et qui se matérialisent à plus long terme. Il s’agit d’un domaine de recherche relativement récent, notamment l’étude portant sur les pratiques visant à compenser les résultats de la direction en cette matière.

Beyond the bottom line: how to reward executives for sustainable practice

Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de résultats de recherche dans ce domaine :

« Are sustainability-dependent executive bonuses the answer to saving the planet ?  Research recently conducted by the Centre for Corporate Governance at the University of Technology, Sydney, examined whether a sample of Australia’s leading corporations are rewarding their executives for achieving sustainability targets as well as financial targets.

The question of how sustainability might be linked to executive remuneration was part of a broader study of how companies are integrating sustainability objectives into their core business strategies.

Most large companies in Australia have developed sustainability strategies over recent years, but in a rather piecemeal fashion in response to specific external demands – reducing greenhouse gases, implementing family-friendly policies and so forth.  They are now looking to find ways of measuring, monitoring and integrating these programs into their overall business planning.

The research report, entitled Steering Sustainability, was commissioned by think tank Catalyst Australia as part of its Full Disclosure campaign.  The campaign’s objective was to explore the growing influence of corporations in society and assist communities in articulating what standards and behaviour they expect of companies.

Once strategies are decided upon, lines of responsibility and accountability must be clearly defined such that progress is monitored, measured and fed back into strategy development and reward schemes.  Rewarding executives for sustainability performance could be the answer to ensuring companies do what they promise. As the old saying goes, companies need to “put their money where their mouth is” – in more ways than one ».

Capsules d’experts en gouvernance du CAS


Le Collège des administrateurs de sociétés est fier de présenter sa première série « Capsules d’experts » formée de huit entrevues vidéo. Huit experts du Collège partagent une réflexion le temps de 2 à 3 minutes en se prononçant sur des sujets d’actualité en gouvernance. Les deux premières capsules sont maintenant en ligne; ayant pour thèmes « La gouvernance » et « Les technologies de l’information ». Dans les prochaines semaines, le Collège dévoilera deux capsules par semaine.
 
Dans la première capsule « La gouvernance », notre expert, M. Gilles Paquet, explique comment la gouvernance est une façon de résoudre un problème qui s’appelle la coordination. Dans la deuxième capsule « Les technologies de l’information », notre experte, Mme Paule-Anne Morin, explique comment un projet d’investissement en technologies de l’information concerne nécessairement le conseil d’administration d’une entreprise.
 
 
Visionnez ces capsules :
 
 
 

La rotation des auditeurs externes est-elle bénéfique ?


Voici un excellent article de Robert Pozen, senior lecturer à Harvard Business School et senior fellow à la Brookings Institution portant sur les avantages et les désavantages de procéder à la rotation des mandats des auditeurs externes.

C’est un sujet sur lequel on se questionne depuis longtemps sans qu’il n’y ait vraiment de recherches concluantes. Il semble cependant que la fidélité envers les auditeurs externes soient financièrement avantageuse. Mais qu’en est-il des principes de gouvernance exemplaire ? Doit-on réglementer comme s’apprête à le faire les européens ? Cet article alimentera sûrement votre réflexion. Qu’en pensez-vous ?

La rotation des auditeurs externes est-elle bénéfique ?

Voici quelques extraits de cet article:

« In March, the Public Company Accounting Oversight Board held hearings about whether to require public companies to change — or “rotate” — their external auditor periodically. Meanwhile, the European Union is proposing to require mandatory rotation every six or 12 years, and the lower house of the Dutch Parliament recently voted to require auditor rotation every eight years. At the PCAOB hearings, various investor advocates and pension funds argued in favor of mandatory rotation. They found fault with the lengthy relationships between many auditors and the companies they audit — the auditors of almost 36% of all companies in the Russell 1000 have held that position for 21 years or more. According to the supporters of auditor rotation, this coziness creates a potential conflict of interest: an auditor’s desire to maintain a good relationship with its client could conflict with its duty to rigorously question the client’s financial statements.

Mandatory auditor rotation could reduce this conflict. Since auditors would know that their engagement would come to an end after a fixed period, they would have less incentive to curry favor with management. At the same time, mandatory rotation could encourage existing auditors to perform more thorough audits, because the firm would fear that a new auditor would expose any previous errors or omissions.

On the other hand, public companies vigorously protested that the benefits of mandatory rotation would be outweighed by its costs. Because multinational corporations are very complex, an auditor must develop extensive company-specific knowledge to understand the company’s finances. Studies have shown that audit quality is relatively poor in the initial years of an auditor’s engagement, largely because the auditor is unfamiliar with how the business works. A policy of mandatory rotation would increase the frequency of these “initial years.”

Le retour des comportements non-éthiques et cupides de certains CEO !


Très bon article publié dans CNBC sur le retour des comportements non-éthiques et cupides de plusieurs CEO (PDG) de grandes corporations américaines. On constate que les leçons de la crise de 2008 n’ont pas été comprises par tous les gestionnaires. À l’âge d’Internet, plus aucun CEO n’est à l’abri de la vérification d’informations fausses ou trompeuses, comme en témoigne le congédiement de Thomson, président de Yahoo, à la suite de la falsification de son CV.

« For some experts on corporate governance, the rise in scandal comes as executives mistakenly think the coast is clear after the increased corporate oversight following the credit implosion in 2008. They’ve been wrong, and are paying a huge price ».

CEOs Gone Wild: What’s Wrong With Corporate America?

« Four years after the financial crisis exploded and resulted in a regulatory clampdown, bad behavior is back in corporate boardrooms and C-suites, generating embarrassing headlines and posing the threat of even more rules…

The threshold for materiality that requires disclosure and discussions has simply changed and has become lower, Corsell says. « Corporate executives are surprised by it and undoubtedly uncomfortable with it on some level. » Those not conscious of the new playing field risk the fate of Thompson, McClendon and others caught in questionable practices.

Play ethically and professionally with both your friends and foes, advises Wendy Patrick, a lecturer specializing in business ethics for the management department at San Diego State University. « It is that high level of professionalism that not only sets the tone in your company but also solidifies the relationships we have with our friends and enemies alike. »

Bulletin d’information du Collège des administrateurs (CAS) – Mai 2012


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Le bulletin d’information de mai 2012 du Collège des administrateurs de sociétés vient d’être publié. Bonne lecture.

Le 14 avril dernier, la 23e cohorte du Collège, composée de 20 participants, achevait le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. La prochaine étape pour ces 20 finissants consistera à passer l’examen final qui leur permettra d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation réservée uniquement aux diplômés du Collège et reconnue à l’échelle du Canada et de la France. Nous leur souhaitons un franc succès pour l’examen de certification du 9 juin 2012.

Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC; un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

La certification universitaire en gouvernance de sociétés est unique au Québec et s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

20 nouveaux finissants

Bulletin du CAS – Mai 2012

Documentation de l’ICCA en gouvernance des sociétés publiques, privées et OBNL


L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance.

Toute formation en gouvernance des sociétés réfère à cette documentation de base. Ainsi, le Collège des administrateurs des sociétés (CAS) et son partenaire canadien, le Directors College (DC), puisent abondamment dans les ressources documentaires de l’ICCA dont tous les grands cabinets sont membres. Ceux-ci sont également de précieux collaborateurs des programmes de formation au Canada. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents.

Participez au sondage !

 

boutiqueCA

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

Vous trouverez ci-dessous une mise à jour de la collection de « 20 questions » à l’intention des administrateurs de sociétés. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Je vous encourage donc fortement à consulter ces publications. Vous pouvez les commander ou les télécharger.

Documentation en gouvernance de l’ICCA : collection de 20 questions

Cas en gouvernance de PME


Chaque semaine La Presse nous propose l’extrait d’un cas en gestion. Cette semaine, Mircea Gabriel Chirita, Claude Chapdelaine et Louis Jacques Filion, de HEC Montréal nous présente un cas très intéressant sur la gouvernance dans le contexte d’une PME.

Voici les questions posées:

Y a-t-il des inconvénients à mettre en place un comité consultatif ?
À partir de quand la mise en place d’un CC est-elle souhaitable pour une PME ?
Quelles sont les difficultés et les défis de la gestion d’un CC ?
Lien de l’article de la Presse : Cas en gouvernance de PME

Un regard sur la responsabilité sociétale … de quelle Gouvernance a-t-on besoin ?


Voici une référence à un site français qui traite de l’intégration de la RSE à la gouvernance des sociétés. Son auteur, Marc Unfried, propose un travail d’accompagnement des entreprises dans le processus d’implantation d’une Gouvernance Sociétale ou Gouvernance des Parties Prenantes. Le blogue est tout à fait remarquable et je vous encourage à le visiter.

 

Participez au sondage !

« La Gouvernance des organisations est déjà très largement encadrée et a fait l’objet de nombreuses études, mais qu’en est-il de la Gouvernance Sociétale ? Son intégration dans l’ISO26000 comme « une question centrale », au même titre que les droits de l’homme ou la contribution au  développement local, a souvent été jugée comme accessoire, sur la base que la Gouvernance était une affaire de Conseil d’administration en charge des intérêts des actionnaires.

Pourtant dès 2009,  l’IFAC (International Federation of Accountants) dans son guide des bonnes pratiques en matière de gouvernance et « sustainability framework » en reprécise les principes :
  1. Créer et optimiser la « sustainability stakeholder value ».
  2. Équilibrer les intérêts des parties prenantes.
  3. Appréhender la performance et la conformité.
  4. Intégrer la gouvernance dans l’ensemble de l’organisation.
  5. Gérer de façon effective et efficiente  les risques.

La Gouvernance Sociétale est donc bien plus qu’un simple exercice de conformité, mais reste une notion à préciser. C’est le rôle critique d’une Direction et un devoir de vigilance pour une intégration réussie de la Responsabilité Sociétale.

Responsabilité Sociétale, … de quelle Gouvernance a-t-on besoin ?

Consultations sur le code de gouvernance UK – Financial Reporting Council


Ci-joint, un document du Financial Reporting Council, partagé par Richard Leblanc, portant sur les recommandations de modifications au code de gouvernance de la Grande-Bretagne.

Consultations sur le code de gouvernance UK – Financial Reporting… frc.org.uk

« The Financial Reporting Council has today begun consultation on proposed revisions to the UK Corporate Governance Code and International Standards on Auditing (UK and Ireland) to give effect to its Effective Company Stewardship proposals. The FRC is also consulting on updates to the Stewardship Code.

The UK Corporate Governance Code, which celebrates its twentieth anniversary this year, sets out good practice for UK listed companies on issues such as board composition and effectiveness, risk management, audit committees and relations with shareholders. The Stewardship Code, first published in 2010, sets out good practice for institutional investors on monitoring and engaging with investee companies and reporting to clients and beneficiaries.

The proposed changes to the UK Corporate Governance Code include:

– Requesting FTSE 350 companies to put the external audit contract out to tender at least every ten years;

– Asking boards to explain why they believe their annual reports are fair and balanced;

– Encouraging more meaningful reporting by audit committees;

– Providing more guidance on explanations that should be provided to shareholders when a company chooses not to follow the Code ».

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