Problématiques de gouvernance communes lors d’interventions-conseils auprès de diverses organisations – Partie I – Relations entre président du CA et DG


Lors de mes consultations en gouvernance des sociétés, je constate que j’interviens souvent sur des problématiques communes à un grand nombre d’organisations et qui sont cruciales pour l’exercice d’une gouvernance exemplaire.

Aujourd’hui, j’aborde l’une des plus grandes difficultés qui confrontent les conseils d’administration : la gestion des relations de pouvoir entre le président du CA (et certains administrateurs) et la direction générale.

 

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Dans des billets ultérieurs, je reviendrai sur plusieurs autres problématiques de gouvernance qui font l’objet de préoccupations par les conseils d’administration :

 

La clarification des rôles et responsabilités des principaux acteurs de la gouvernance : (1) conseil d’administration (2) présidence du conseil d’administration (3) direction générale (4) comités du conseil (5) secrétaire du conseil d’administration.

La composition et les rôles des comités du conseil soutenant la gouvernance : (1) comité de gouvernance et d’éthique (2) comité des ressources humaines et (3) comité d’audit.

La révision de la composition du conseil d’administration : nombre d’administrateurs, profils de compétences, types de représentation, durée et nombre de mandats, indépendance des administrateurs, etc.

La réévaluation du rôle du comité exécutif afin de mieux l’arrimer aux activités des autres comités.

L’importance du rôle du secrétaire du conseil eu égard à son travail, avant, pendant et après les réunions du conseil.

L’évaluation du processus de gestion des réunions du CA qui met l’accent sur l’amélioration de la dynamique d’équipe et la justification d’un huis clos productif et efficace.

La raison d’être d’un processus d’évaluation annuelle de l’efficacité du conseil et la proposition d’instruments d’auto-évaluation des administrateurs.

Les caractéristiques d’une bonne reddition de compte de la part de la direction générale.

L’intégration des nouveaux administrateurs afin de les rendre opérationnels rapidement.

L’adoption d’un code d’éthique des administrateurs exemplaire.

 

Le maintien de relations harmonieuses et continues entre le président du conseil et le directeur général est, selon mon expérience, absolument essentiel à l’exercice d’une saine gouvernance.

Selon de nombreux auteurs sur l’efficacité des conseils d’administration, il est important que le président ait la légitimité et la crédibilité requises pour gérer une saine tension entre les administrateurs et la direction générale de l’organisation.

Il n’y a pas de place pour la complaisance au conseil. Les administrateurs doivent bien comprendre que leur rôle est de veiller aux « intérêts supérieurs » de la société, et non aux intérêts propres à certains groupes de membres. Les administrateurs ont également la responsabilité de tenir compte des parties prenantes lors de leurs délibérations.

Le directeur général (DG) de la société est embauché par le CA pour gérer et exécuter la mission de l’organisation, en réalisant une stratégie liée à son modèle d’affaires. Lui aussi doit travailler en fonction des intérêts de la société, mais c’est la responsabilité fiduciaire du conseil d’administration de s’en assurer en mettant en place les mécanismes de surveillance appropriés.

La théorie dite de « l’agence », sur laquelle reposent les règles de gouvernance, stipule que le conseil d’administration représente l’autorité souveraine de l’organisation (puisqu’il possède la légitimité que lui confèrent les membres en assemblée générale).

Le CA confie à un DG qui, avec son équipe de gestionnaires, a la responsabilité de réaliser les objectifs stratégiques retenus. Les deux parties — le CA et la direction générale — doivent bien comprendre leurs rôles respectifs, et trouver les bons moyens pour gérer la tension inhérente à l’exercice de la gouvernance et de la gestion.

Les administrateurs doivent s’efforcer d’apporter une valeur ajoutée à la gestion en conseillant la direction sur les meilleures orientations à adopter, ainsi qu’en instaurant un climat d’ouverture, de soutien et de transparence propice à la réalisation de performances élevées.

Il est important de noter que l’organisation s’attend à la loyauté des administrateurs ainsi qu’à leur indépendance d’esprit face à la direction. Les administrateurs sont imputables envers la société. C’est la raison pour laquelle le conseil d’administration doit absolument mettre en place un processus d’évaluation de son fonctionnement et divulguer sa méthodologie.

De plus, il est important de noter qu’à l’instar des administrateurs, le président élu doit loyauté envers l’organisation et le conseil d’administration, et non envers les membres ou les actionnaires.

Les experts en gouvernance suggèrent que les rôles et les fonctions de président de l’organisation soient distincts de ceux du DG. Ils affirment que la séparation des fonctions entre la présidence et la direction générale est généralement bénéfique à l’exercice de la responsabilité de fiduciaire des administrateurs, c’est-à-dire que des pouvoirs différents permettent d’éviter les conflits d’intérêts, tout en assurant la légitimité du processus de gouvernance.

L’un des documents fondamentaux pour un président de CA est la publication  » La présidence du conseil d’administration d’une société d’État  » a été rendue possible grâce à l’appui du ministère du Conseil exécutif du Québec et des partenaires fondateurs du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

Dans ce document, très complet, on retrouve toute l’information essentielle concernant les rôles et les responsabilités des présidents de conseil, notamment à l’égard du directeur général. En voici la table des matières :

 

    1. Quel est le rôle du président envers le CA ?
    2. Quel est le rôle du président à l’égard des membres du CA ?
    3. Quel est le rôle du président d’un CA d’une société d’État à l’égard de son président-directeur général ?
    4. Quel est le rôle du président à l’égard du ministre responsable, de son ministère et des parlementaires ?
    5. Quelle est la responsabilité du président quant à la gouvernance du CA ?
    6. Le président a-t-il une responsabilité particulière quant à l’éthique de l’organisation ?
    7. Quelle est la responsabilité du président quant au recrutement, à l’accueil et au perfectionnement des membres du CA ?
    8. Comment le président peut-il planifier le travail du CA ?
    9. Quelle est la responsabilité du président quant à l’information fournie aux membres du CA ?
    10. Quelle est la responsabilité du président quant aux réunions du CA ?
    11. Quelle est la responsabilité du président à l’égard des comités du CA ?
    12. Quelle est la responsabilité du président relativement à la solidarité des membres et aux possibles dissensions au sein du CA ?
    13. Quelle est la responsabilité du président quant à la performance de l’organisation ?
    14. Quelle est la responsabilité du président du CA à l’égard de la représentation externe de l’organisation ?
    15. Le président a-t-il une responsabilité particulière à l’égard des risques et des crises ?
    16. Quelle est la responsabilité du président dans l’évaluation du conseil d’administration et du PDG ?
    17. Quelle responsabilité le président a-t-il dans la reddition de comptes tant externe qu’interne de son organisation ?
    18. Quelle est la responsabilité du président du CA quant à la relève éventuelle du PDG et à sa propre succession ?
    19. Quelles sont les caractéristiques personnelles et administratives d’un président de CA ?

 

Ce document présente toutes les définitions de fonctions de la présidence ainsi que tous les pouvoirs qui lui sont conférés. Il serait, à mon avis, essentiel que celui-ci serve de base à la rédaction du règlement général. Il pourrait en faire partie intégrante puisque ce texte a été conçu pour les présidents de conseil d’administration en général.

Voici, à titre d’exemple, un extrait de la section 3 portant sur le rôle du président d’un CA à l’égard de son directeur général.

En ce qui a trait à la relation entre le président du CA et le DG, le principe fondamental est simple : le président dirige le CA qui, lui-même, a autorité sur le DG.

« Le président s’assure que le conseil joue pleinement son rôle, notamment à l’égard de l’approbation des orientations stratégiques, de la gestion de la performance et des risques ainsi que de la surveillance effective de la direction.

Par sa position, le président est amené à faire en sorte que la responsabilité de supervision du CA ne s’exerce pas au détriment de celles plus opérationnelles de la direction générale. En effet, le DG est le prolongement du CA dans l’organisation et, à ce titre, c’est lui qui a autorité sur la haute direction et l’effectif de l’organisation ; il n’appartient pas aux membres du CA d’intervenir dans la gestion interne, sauf lorsque la loi le prévoit. Le président du CA doit lui-même respecter, et faire respecter par chacun des membres du conseil, cette limitation de leur champ de responsabilité.

Étant plus fréquemment que les autres membres du CA en contact avec le DG, le président est à même d’appuyer l’action de ce dernier. Pour ce faire, il doit s’assurer que les orientations et les décisions du CA lui laissent la marge de manœuvre et l’autorité qu’il lui faut. Il doit aussi, avec la collaboration du comité des ressources humaines, procéder à l’évaluation de la performance du DG selon le processus et les balises déterminés et en fonction des attentes formulées par le CA.

Des rencontres régulières entre le président du CA et le DG sont indispensables au maintien d’une relation empreinte de confiance. Cette relation privilégiée est d’autant plus importante que, généralement et dans tous les organismes et sociétés assujettis à la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, le DG est d’office membre du conseil d’administration. Tous deux ont avantage à avoir la même compréhension de leur rôle respectif, à partager l’information dont ils disposent avec la plus grande transparence, à faire preuve d’une grande franchise dans leurs échanges et à se soutenir mutuellement dans l’accomplissement de leurs tâches respectives.

Cependant, vu la différence des rôles qu’ils ont à jouer, leur relation ne doit laisser place à aucune complaisance. Ainsi conduite, cette relation devient le gage d’une action globale efficace ».

Au cours des prochaines semaines, j’aborderai les autres problématiques vécues lors de mes interventions-conseils.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.

Tendances observées eu égard à la diversité des conseils d’administration américains en 2019


L’article publié par Subodh Mishra, directrice générale de Institutional Shareholder Services (ISS), paru sur le site du forum de Harvard Law School montre clairement que les tendances eu égard à la diversité des Boards américains sont remarquables.

Qu’entend-on par la diversité des conseils d’administration ?

  1. le taux de remplacement des administrateurs sur le conseil
  2. le pourcentage de femmes qui accèdent à des conseils
  3. la diversité ethnique sur les conseils
  4. le choix d’administrateurs dont les compétences ne sont pas majoritairement financières
  5. le taux de nouveaux administrateurs pouvant être considérés comme relativement jeune

 

L’étude indique que pour chacune de ces variables, les conseils d’administration américains font preuve d’une plus grande diversité, sauf pour l’âge des administrateurs qui continue de croître.

Je vous invite à prendre connaissance de cet article pour vous former une idée plus juste des tendances observées sur les conseils d’administration.

Je n’ai pas de données comparables au Canada, mais je crois que la tendance à l’accroissement de la diversité est similaire.

Bonne lecture !

 

U.S. Board Diversity Trends in 2019

 

 

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As the U.S. annual shareholder meeting season is coming to an end, we review the characteristics of newly appointed directors to reveal trends director in nominations. As of May 30, 2019, ISS has profiled the boards of 2,175 Russell 3000 companies (including the boards of 401 members of the S&P 500) with a general meeting of shareholders during the year. These figures represent approximately 75 percent of Russell 3000 companies that are expected to have a general meeting during the year. (A small portion of index constituents may not have a general meeting during a given calendar year due to mergers and acquisitions, new listings, or other extraordinary circumstances).

Based on our review of 19,791 directorships in the Russell 3000, we observe five major trends in new director appointments for 2019, as outlined below.

1. Board renewal rates continue to increase, as board refreshment, director qualifications, and board diversity remain high-priority issues for companies and investors.

2. The percentage of women joining boards reaches a new record high, with 45 percent of new Russell 3000 board seats filled by women in 2019 (compared to only 12 percent in 2008) and 19 percent of all Russell 3000 seats held by women.

3. Ethnic diversity also reached record highs, but has grown at a much slower rate, with approximately 10 percent of Russell 3000 directors currently belonging to an ethnic minority group, while 15 percent of new directors are ethnically diverse.

4. New director appointments focus on non-financial skillsets, with an increased proportion of directors having international experience, ESG expertise, and background in human resources.

5. The average director age continues to increase, as the appointment of younger directors is less frequent than in previous years, with only 7.2 percent of new directorships filled by directors younger than 45 years, compared to 11.5 percent of new directors in 2008.

Board Refreshment

 

After a decline in board renewal rates in the first years after the Great Recessions, boards began to add more new directors starting in 2012 and reached record numbers of board replenishment in 2017 and 2018, as a growing number of investors focused on board refreshment and board diversity. In 2019, the trend of board renewal continued, as we observe relatively higher rates of new director appointments as a percentage of all directorships compared to the beginning of the decade. But overall renewal rates are low. As of May 2019, only 5.3 percent of profiled Russell 3000 board directors were new to their boards, down from the record-high figure of 5.7 percent in 2018.

 

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The surge in new director appointments observed in the past few years can be attributed to a greater emphasis on board gender diversity and board refreshment by many investors and companies. The percentage of companies introducing at least one new board member increased from 34.3 percent in 2018 to 35.6 percent this year. The percentage of companies introducing at least two new directors declined from 11.2 percent in 2018 to 10.2 percent in 2019, consistently above the 10-percent threshold along with the record-setting years of 2017 and 2018.

 

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Gender Diversity

 

Gender diversity on boards accelerated further this year, breaking another record in terms of the percentage of new directors who are women. In the Russell 3000, 45 percent of new directors are women, up from 34 percent in 2018. Unlike previous years, when the percentage of new female directors was higher at large-capitalization companies, the high rate of new female directors—at almost parity—is consistent across all market segments. Several asset owners and asset managers had voting policies related to gender diversity prior to 2017. However, following State Street’s policy initiative to require at least one female director at every board in 2017, many more large investors have become more vocal about improving gender diversity on boards in the past two years, and many have introduced similar voting policies. We expect this trend to continue, as more investors are beginning to require more than the bare minimum of at least one woman on the board. Proxy advisors also introduced similar policies, with ISS’ policy to make adverse recommendation at all-male boards coming into effect in 2020.

But, more importantly, the push for gender diversity is no longer driven by shareholder engagement and voting only. New regulation in California mandates that all boards of companies headquartered in the state should have at least one woman on their boards in 2019, while at least three women board members are required by 2021 for boards with six members or more. Other states may follow suit, as New Jersey recently introduced legislation modeled after the California law, and Illinois is debating a bill that will require both gender and ethnic diversity on corporate boards.

Given the California mandate (affecting close to 700 public companies) and the continued focus by investors, it is no surprise that smaller firms, where gender diversity has been considerably lower compared to large companies, are revamping their efforts to improve gender diversity.

 

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As a result of the record-setting recruitment of women on boards, 2019 saw the biggest jump in the overall gender diversity. The S&P 500 is well on its way of reaching 30 percent directorships held by women in the next couple of years, much earlier than we had predicted in the beginning of last year using a linear regression analysis. Obviously, female director recruitments has seen exponential growth in the past two years, which has accelerated the trend.

 

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Ethnic Diversity

 

In 2019, we also see record number of ethnic minorities joining boards as new board members, with more than one-in-five new directorships being filled by non-Caucasian nominees at S&P 500, while approximately 15 percent of new board seats at all Russell 3000 companies are filled by minorities (the figure stands at 13 percent when excluding the S&P 500). As the discussion of diversity moves beyond gender, we may see the trend of higher minority representation on boards continue.

 

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While the trend of increasing ethnic diversity on boards is visible, the rate of change is considerably slower than the trend in board gender diversity. Among board members whose race was identified, non-white Russell 3000 directors crossed the 10-percent threshold for the first time in 2019, compared to approximately 8 percent in 2008. These figures stand well below the proportion of non-White, non-Hispanic population in the U.S. of approximately 40 percent, according to the U.S. census bureau.

 

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Director Skills

 

But diversity among new directors goes beyond gender and ethnicity. We observe a change in the skillsets disclosed by companies for new directors compared to incumbent directors. The rate of disclosure of skills is generally higher for new directors compared to directors who have served on boards for five years or more. Relative to tenure directors, we observe an increase in the percentage of new directors with expertise in technology (10 percentage points), sales (8 percentage points), international experience (8 percentage points), and strategic planning (6 percentage points). At the same time, we see a decrease in some traditional skills, such as financial and audit expertise, and CEO experience.

 

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The increase in non-traditional skills becomes more pronounced when we look at the percentage difference in the frequency of each skill for new directors compared to directors with tenure of five years or more. Based on this analysis, international expertise, experience in corporate social responsibility, and human resources expertise all increase by more than 50 percent at new directors compared to their counterparts with tenure on the board of at least five years. As sustainability and corporate culture become focus items for many investors and companies, we expect this trend to continue. The percentage of “other” skills, which do not fall neatly in the established categories, also increases considerably. The list of skills that rank the lowest in terms of change compared to the tenured directors is telling of the increased emphasis in non-traditional skills: CFO experience, financial expertise, CEO experience, government experience, and audit expertise.

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Age Diversity

 

U.S. boards are getting older. During the past twelve years, the average director age in the Russell 3000 has increased from 59.7 years in 2008 to 62.1 years in 2019. This trend becomes apparent when observing the age groups of newly appointed directors. In 2008, approximately 11.5 percent of new director were younger than 45 years, and this number has dropped to an all-time low of 7.2 percent in 2019. The percentage of newly appointed directors above the age of 67 has also been decreasing in the past five years reaching 6.5 percent in 2019, compared to its peak of 10.8 in 2014.

 

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However, as incumbent directors stay on boards with the passing of time, the overall percentage of directors above the age of 67 years continues to increase, reaching a record high of 31.6 percent of all directorships in 2019, compared to 22.1 percent in 2008. We observe the opposite trend in relation to younger directors, whereby the proportion of directors younger than 45 years has dropped by almost 40 percent from 5.1 percent of directorships in 2008 to 3.2 of directorships in 2019.

 

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The Changing Landscape for U.S. Boards

The U.S. is experiencing a significant shift in the composition of corporate boards, as the market expects companies to address a new set of challenges and their boards to better reflect developments in society. Board refreshment continues its upward trajectory in 2019, with higher rates of new directors compared to the beginning of the decade. While traditional skillsets remain paramount, we see a greater emphasis on non-financial skills, highlighting the need to focus on corporate culture, sustainability, and technology. At the same time, investors, companies, and regulators recognize the benefits of diversity, as we see record numbers of women and minorities on boards. Experience and qualifications appear more important than ever, which may explain the decline in younger directors in the past decade. These trends will likely continue, as investors continue to focus on board quality and governance as a foremost measure for protecting their investments and managing risk for sustainable growth.

Les actions multivotantes sont populaires aux États-Unis. Les entreprises canadiennes devraient-elles emboîter le pas ?


Je vous recommande la lecture de cet article d’Yvan Allaire*, président exécutif du conseil d’administration de l’IGOPP, paru dans le Financial Post le 6 mars 2019.

Comme je l’indiquais dans un précédent billet, Les avantages d’une structure de capital composée d’actions multivotantes, celles-ci « n’ont pas la cote au Canada ! Bien que certains arguments en faveur de l’exclusion de ce type de structure de capital soient, de prime abord, assez convaincants, il existe plusieurs autres considérations qui doivent être prises en compte avant de les interdire et de les fustiger ».

Cependant, comme l’auteur le mentionne dans son article, cette structure de capital est de plus en plus populaire dans le cas d’entreprises entrepreneuriales américaines.

Il y a de nombreux avantages de se prévaloir de la formule d’actions multivotantes. Selon Allaire, les entreprises canadiennes, plus particulièrement les entreprises québécoises, devraient en profiter pour se joindre au mouvement.

J’ai reproduit, ci-dessous, l’article publié dans le Financial Post. Quelle est votre opinion sur ce sujet controversé ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Dual-class shares are hot in the U.S. again. Canada should join in

 

 

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Some 69 dual-class companies are now listed on the Toronto Stock Exchange, down from 100 in 2005. Peter J. Thompson/National Post 

American fund managers are freaking out about the popularity of multiple voting shares among entrepreneurs going for an initial public offering (IPO). In recent years, some 20 per cent of American IPOs (and up to a third among tech entrepreneurs) have adopted a dual-class structure. Fund managers are working overtime to squelch this trend.

In Canada, this form of capital structure has been the subject of unrelenting attacks by some fund managers, proxy-advisory firms and, to a surprising degree, by academics. Some 69 dual-class companies are now listed on the Toronto Stock Exchange, down from 100 in 2005. Since 2005, only 23 Canadian companies went public with dual-class shares and 16 have since converted to a single-class.

A dual class of shares provides some measure of protection from unwanted takeovers as well as from the bullying that has become a feature of current financial markets. (The benefits of homegrown champions, controlled by citizens of the country and headquartered in that country need no elaboration. Not even the U.S. tolerates a free-for-all takeover regime, but Canada does!)

These 69 dual-class companies have provided 19 of Canada’s industrial champions as well as 12 of the 50 largest Canadian employers. The 54 companies (out of the 69 that were listed on the TSX 10 years ago) provided investors with a mean annual compounded return of 8.98 per cent (median 9.62 per cent) as compared to 5.06 per cent for the S&P/TSX Index and 6.0 per cent for the TSX 60 index (as per calculations by the Institute for Governance of Private and Public Organizations).

As for the quality of their governance, by the standards set by The Globe and Mail for its annual governance scoring of TSX-listed companies, the average governance score of companies without a dual-class of shares is 66.15 while the score of companies with multiple voting shares, once the penalty (up to 10 points) imposed on dual-class companies is removed, is 60.1, a barely significant difference.

 


*Cet article a été et rédigé par Yvan Allaire, Ph. D. (MIT), MSRC, président exécutif du conseil d’administration de l’IGOPP.

Dix erreurs que les conseils peuvent éviter sur les droits de l’homme


Voici un article publié par MAZAR* sur les erreurs les plus fréquentes que commettent les conseils eu égard aux risques associés aux droits de la personne.

Selon les auteurs, la plus grande erreur est de ne pas reconnaître la gravité des risques, mais ce n’est pas le seul danger !

L’article a été publié en anglais. J’ai utilisé le traducteur de Chrome pour produire le texte français ci-dessous. La qualité de la traduction est très bonne et cela facilitera la vie des francophones !

Voici dix erreurs que les conseils peuvent éviter.

Bonne lecture !

Dix erreurs que les conseils peuvent éviter sur les droits de l’homme

 

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  1. Identifier et comprendre les risques

Les conseils échouent souvent à identifier et à comprendre les risques graves pour les droits de la personne, tels que les conditions de travail abusives liées aux salaires, aux contrats, à la sécurité, à la santé et au recours au travail des enfants, au travail forcé et à la traite des personnes. Ces pratiques abusives peuvent entraîner des dommages juridiques, financiers et de réputation.

  1. Soyez prêt

Attendre que quelque chose se passe mal avant de s’attaquer aux responsabilités en matière de droits de l’homme sur le lieu de travail et dans les chaînes d’approvisionnement est une voie sûre pour les gros problèmes. Il est essentiel d’établir un plan clair sur la manière de relever les défis et de fournir suffisamment de ressources pour le faire.

  1. Chercher de l’aide par le haut

Essayer de mettre en place de bonnes normes en matière de droits de l’homme dans la culture et la prise de décision de l’entreprise dans toutes les opérations et dans tous les lieux géographiques sans obtenir le soutien des plus grands directeurs échouera.

  1. Réaliser des audits réguliers

Ne présumez pas que les droits de la personne sont respectés dans vos chaînes d’approvisionnement, chez vous ou à l’étranger. Les conseils doivent veiller à ce que des audits et des revues des chaînes soient régulièrement effectués afin de garantir le respect des bonnes pratiques en matière de droits de l’homme. L’exposition tragique des conditions épouvantables des travailleurs de l’industrie textile au Bangladesh et dans d’autres pays a trop souvent fait les gros titres ces dernières années.

  1. Obtenez un expert à bord

Évitez toute attitude arrogante en matière de droits de l’homme et nommez au conseil une personne possédant une solide expertise, notamment en ce qui concerne le respect des exigences réglementaires nationales et internationales, ou formez un membre du conseil à diriger.

  1. Établir des canaux appropriés

Le fait de ne pas mettre en place les canaux adéquats pour permettre aux personnes internes ou externes à l’entreprise de faire part de leurs préoccupations concernant les droits de l’homme et leurs conséquences pour atteindre le conseil d’administration et la haute direction est une erreur courante.

  1. S’attaquer aux fautes professionnelles

Ne soyez pas tenté de nier ou de cacher toute malversation révélée, mais résolvez-le et apportez le changement de manière efficace grâce aux meilleures pratiques.

  1. Assurer l’engagement des parties prenantes

Il faut éviter un faible engagement avec les parties prenantes, car il est important de communiquer clairement sur la manière dont le conseil d’administration traite ses problèmes de droits de l’homme, en particulier si des problèmes se sont posés. Les actionnaires, en particulier, se posent davantage de questions sur les processus de gestion des risques liés aux droits de l’homme et sur la manière dont l’entreprise relève les défis et mesure les progrès.

  1. Ne prenez pas de raccourcis

Il est préférable de ne pas prendre de raccourcis pour remplir les exigences en matière de rapports réglementaires, telles que donner une réponse rapide ou répéter le contenu du rapport de l’année dernière. Les Principes directeurs des Nations Unies indiquent clairement comment rendre compte des questions relatives aux droits de l’homme dans un rapport annuel ou un rapport sur le développement durable.

  1. Évitez la complaisance

Devenir complaisant face au bilan de votre entreprise en matière de droits de l’homme n’est pas une option. De nouveaux systèmes tels que la Workforce Disclosure Initiative dirigée par des investisseurs, qui appelle à davantage de transparence sur la manière dont les entreprises gèrent leurs employés et les employés de la chaîne d’approvisionnement, se développent et mettent les entreprises à la loupe.


*Cet article a été produit par Board Agenda en collaboration avec Mazars, un partenaire de Board Agenda.

Vague de déréglementation des sociétés américaines sous l’administration Trump | Est-ce judicieux ?


Aujourd’hui, un article publié par Mark Lebovitch et Jacob Spaid de la firme Bernstein Litowitz Berger & Grossmann, paru dans HLS Forum, a attiré mon attention.

En effet, l’article décrit les gestes posés par l’administration Trump qui sont susceptibles d’avoir un impact significatif sur les marchés financiers en réduisant la transparence et la reddition de compte des grandes entreprises publiques soumises à la réglementation de la SEC.

Les auteurs brossent un portrait plutôt sombre des attaques portées à la SEC par l’administration en place.

« Several administration priorities are endangering financial markets by reducing corporate accountability and transparency.

Nearly two years into the Trump presidency, extensive deregulation is raising risks for investors. Several of the administration’s priorities are endangering financial markets by reducing corporate accountability and transparency. SEC enforcement actions under the Administration continue to lag previous years. The Trump administration has also instructed the SEC to study reducing companies’ reporting obligations to investors, including by abandoning a hallmark of corporate disclosure: the quarterly earnings report. Meanwhile, President Trump and Congress have passed new legislation loosening regulations on the same banks that played a central role in the Great Recession. It is important for institutional investors to stay abreast of these emerging developments as they contemplate the risk of their investments amid stark changes in the regulatory landscape ».

L’article s’intitule « In Corporations We Trust : Ongoing Deregulation and Government Protections ». Les auteurs mettent en lumière les actions menées par les autorités réglementaires américaines pour réaffirmer les prérogatives des entreprises.

La SEC fait-elle fausse route en amoindrissant la réglementation des entreprises ? Quel est votre point de vue ?

 

In Corporations We Trust: Ongoing Deregulation and Government Protections

 

 

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The number of SEC actions against public companies is plummeting

 

The number of SEC actions enforcing the federal securities laws is now lower than in previous administrations. In 2016, before President Trump took office, the SEC filed 868 enforcement actions and recovered $4.08 billion in settlements. These figures declined to 754 enforcement actions and $3.78 billion in settlements in 2017. Enforcement actions against public companies in particular dropped by a third, from 92 actions in 2016 to just 62 in 2017. The first half of 2018 witnessed an even more precipitous decline in SEC enforcement actions. Compared to the same six-month period in 2017, enforcement actions against public companies have dropped by 66 percent, from 45 such actions to just 15. More importantly, recoveries against public companies over the same time period were down a stunning 93.5 percent.

The most recently released data confirms the SEC’s retreat from enforcement. On November 2, 2018, the SEC released its fiscal year 2018 Annual Report: Division of Enforcement, which shows that the SEC’s enforcement efforts and results during the first 20 months under the Trump administration pale in comparison to those of the same period under the Obama administration, with the SEC (1) charging far fewer high-profile defendants, including less than half as many banks and approximately 40 percent fewer public companies; (2) shifting its focus from complex, market-manipulation cases involving large numbers of investors, to simpler, less time-intensive cases involving fewer investors, such as actions against investment advisors accused of lying and stealing; (3) recovering nearly $1 billion less; and (4) returning approximately 62 percent less to investors ($1.7 billion compared to $5 billion).

The enforcement numbers with regard to public companies are consistent with Chairman Jay Clayton’s stated intention to change the SEC’s focus away from enforcement actions against large companies that commit fraud. During his first speech as SEC Chairman, Clayton expressly rejected the enforcement philosophy of former SEC Chair Mary Jo White, who had pushed the SEC to be “aggressive and creative” in pursuing penalties against all wrongdoers to ensure that the SEC would “have a presence everywhere and be perceived to be everywhere.” Clayton stated that “the SEC cannot be everywhere” and that “increased disclosure and other burdens” on public companies “are, in two words, not good.” Rather than utilizing SEC enforcement powers to protect investors and deter fraud, Clayton’s priority is to provide information to investors so they can protect themselves. As Clayton explained, his “short but important message” for investors is that “the best way to protect yourself is to check out who you are dealing with, and the SEC wants to make that easier.” This comment comes dangerously close to “caveat emptor.”

A recent appointee to the SEC under President Trump, Commissioner Hester M. Peirce, is also an advocate for limiting enforcement. Peirce views civil penalties against corporations not as an effective regulatory tool, but rather as an “area of concern” that justifies her vetoing enforcement actions. Commissioner Peirce has also publicly admitted (perhaps touted) that the current SEC is not inclined to bring any cases that involve novel issues that might “push the bounds of authority,” such as those involving “overly broad interpretations of ‘security’ or extraterritorial impositions of the law.” Far from focusing on the interests of investors whose capital literally keeps our markets at the forefront of the global economy, Peirce has expressed concern for the “psychological toll” that an SEC investigation can take on suspected perpetrators of fraud.

Given the SEC’s stark departure from its previous stance in favor of pursuing enforcement actions to protect investors, investors should take extra measures to stay informed about the companies in which they are invested. Investors should also demand increased transparency in corporate reporting, and evaluate their rights in the face of suspected fraud.

 

President Trump directs the SEC to consider eliminating quarterly reporting requirements

 

For generations, investors in the US stock markets have relied on quarterly reports to apprise them of companies’ financial condition, recent developments, and business prospects. Such quarterly reports have been required by the SEC since 1970, and are now widely considered part of the bedrock of corporate transparency to investors. Even before 1970, more than half of the companies listed on the New York Stock Exchange voluntarily issued quarterly reports.

Consistent with a focus on protecting companies, some of whom may well violate SEC rules and regulations, at the expense of the investing public, in August 2018, President Trump instructed the SEC to study whether eliminating quarterly reporting requirements will “allow greater flexibility and save money” and “make business (jobs) even better.” President Trump stated that he based his instruction on advice from “some of the world’s top business leaders,” but provided no evidence of that assertion.

While eliminating quarterly reporting would certainly “allow greater flexibility” for corporations doing the reporting, investors would suffer from the resulting lack of transparency. Unsurprisingly, some of the world’s most prominent financial leaders, including Warren Buffett and Jamie Dimon, have criticized the suggested elimination of quarterly reporting. Buffett and Dimon have explained that such reporting is necessary for corporate transparency and “an essential aspect of US public markets.” This makes sense for numerous reasons, including that without quarterly reports, significant corporate events that took place in between reporting periods could go unreported. Notably, Buffett and Dimon acknowledge that quarterly earnings guidance can over-emphasize short-term profits at the expense of long-term focus and growth. Yet they still favor the transparency and accountability offered by quarterly reporting over a world in which companies can effectively “go dark” for extended periods of time.

It is unclear how quickly the SEC may move to review President Trump’s suggested elimination of quarterly reporting. In October 2018, SEC Chairman Clayton explained that quarterly reporting will remain in effect. But days later, the SEC announced that it may, in fact, draft a notice for public feedback on the proposed change.

Meanwhile, Congress is moving forward with legislation that could lead to the elimination of quarterly reporting. In July 2018, the House of Representatives passed the JOBS and Investor Confidence Act of 2018 (aka “JOBS Act 3.0”). If enacted into law, the Act would require that the SEC provide to Congress a cost-benefit analysis of quarterly reporting requirements, as well as recommendations of ways to decrease corporate reporting costs. The harm to investors from decreased reporting is not necessarily a focus of Congress’s request. The Senate is expected to consider the JOBS 3.0 in the near term.

Congress and regulators weaken banking regulations

 

The Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Dodd-Frank) is the landmark legislation passed in response to the high-risk, predatory and fraudulent banking practices that led to the Great Recession, and which has as a primary focus on increasing regulation of the financial services industry. President Trump, however, has referred to Dodd-Frank as a “disaster” that has prevented many “friends of [his], with nice businesses” from borrowing money. President Trump made promises on the campaign trail that he would “kill” Dodd-Frank and repeated the same vow early in his presidency, stating that he would “do a big number on” Dodd-Frank.

Making good on his promises, on May 24, 2018, President Trump signed into law Senator Mike Crapo’s Economic Growth, Regulatory Relief and Consumer Protection Act (the Crapo Bill). The Crapo Bill removes many mandatory oversight measures put in place to ensure that banks engage in transparent and safe lending, investing, and leverage activities, striking a significant blow to Dodd-Frank protections and placing investors’ assets at risk. As Senator Elizabeth Warren stated, despite the Crapo Bill being sold as one that will relieve “small” banks from “big” bank regulation, it puts “American consumers at greater risk.” The Crapo Bill rolled back certain regulations for banks with less than $250 billion in assets under management and rolled back additional regulations for banks with less than $10 billion in assets under management.

For example, the Crapo Bill raises from $50 to $250 billion the threshold at which a bank is considered a systemically important financial institution (SIFI)—the point at which the Federal Reserve’s heightened prudential standards become mandatory (e.g., mandatory stress tests that measure a bank’s ability to withstand a financial downturn). At the time Dodd-Frank was enacted, approximately 40 banks were considered SIFIs. Only 12 banks would now meet that standard. Moreover, proponents of the bill refer to the $250 billion threshold as an “arbitrary” benchmark to assess a bank’s systemic risk, arguing that over sight should be lessened even for banks with more than $250 billion. In short, the Crapo Bill essentially opens the door for the same type of high-risk, predatory and fraudulent banking practices that led to the financial crisis and threatens the stability and prominence of the United States’ financial markets.

A new direction at the Office of the Comptroller of the Currency (OCC) similarly invites banks to increase their leverage and thus threatens the stability of the financial system. OCC head Joseph Otting, a former CEO of OneWest Bank, recently instructed financial institutions that they should not feel bound by OCC leverage regulations, encouraging them to “do what you want as long as it does not impair safety and soundness. It’s not our position to challenge that.” Far from “challenging” the financial entities that the OCC is tasked with regulating, Otting instead has told bankers that they are the OCC’s “customers” and the Trump administration is “very banker-supportive.”

 

Institutional investors are the last line of defense

 

Congress and federal regulators have taken significant steps to change the regulatory landscape, and new efforts are underway to weaken well-established norms from SEC enforcement to quarterly reporting requirements. The core philosophy of those running the SEC and other critical regulators seems to abandon historic concern for investors in favor of a view that government should exist to protect and benefit corporations (whether or not they comply with the law). The institutional investor community should continue to speak out in favor of corporate transparency and help ensure the continued health and prominence of the United States’ financial

Les avantages d’une structure de capital composée d’actions multivotantes


C’est avec ravissement que je vous recommande la lecture de cette onzième prise de position d’Yvan Allaire* au nom de l’IGOPP.

Au Canada, mais aussi dans plusieurs pays, les actions multivotantes n’ont pas la cote ! Bien que certains arguments en faveur de l’exclusion de ce type de structure de capital soient de prime abord assez convaincantes, il existe plusieurs autres considérations qui doivent être prises en compte avant de les interdire et de les fustiger.

Comme l’auteur le mentionne dans ses recommandations, l’analyse attentive de ce type d’action montre les nombreux avantages à se doter de cet instrument.

J’ai reproduit, ci-dessous, le sommaire exécutif du document ainsi que les recommandations. Pour plus de détails, je vous invite à lire le texte au complet.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus. Ils orienteront les nouvelles exigences en matière de gouvernance.

 

Prise de position en faveur des actions multivotantes

 

 

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Sommaire exécutif

 

En 2018, 69 sociétés ayant des actions à droit de vote supérieur (ADVS) étaient inscrites à la bourse de Toronto alors qu’elles étaient 100 en 2005. De 2005 à 2018, 38 n’avaient plus d’ADVS suite à des fusions, acquisitions, faillites et autres, 16 sociétés avaient converti leurs ADVS en actions à droit de vote unique et 23 nouvelles sociétés ayant des ADVS s’étaient inscrites à la bourse de Toronto
en émettant des ADVS.

Les arguments pour ou contre ce type de structure de capital-actions sont nombreux et, à certains égards, persuasifs. D’une part, certains fonds « proactifs » (notamment les fonds de couverture « activistes ») insistent auprès de conseils et des directions de sociétés publiques ciblées pour que soient prises des mesures et des décisions, qui selon eux feraient accroître le prix de l’action, quand ce n’est pas carrément de chercher à imposer la vente prématurée de l’entreprise au plus offrant. Évidemment, ce phénomène a renforcé la détermination des entrepreneurs à se protéger contre de telles pressions en adoptant lors de leur premier appel public à l’épargne des actions ayant différents droits de vote (davantage aux USA qu’au Canada).

D’autre part, les fonds indiciels et les fonds négociés en bourse (FNB ou ETF en anglais), désormais des investisseurs importants et en croissance, mais obligés de refléter soigneusement dans leurs placements la composition et la valeur des titres des indices boursiers, ne peuvent donc pas simplement manifester leurs insatisfactions en vendant leurs actions. Ils doivent exercer leur influence sur la direction d’une société par l’exercice de leur droit de vote (lequel est restreint dans les sociétés ayant des ADVS) et en exprimant haut et fort leur frustration et leurs désaccords. C’est sans surprise que ces fonds sont farouchement opposés aux actions à droit de vote supérieur, exhortant avec succès les fournisseurs d’indices (ex. : Dow-Jones, et autres) à exclure toutes nouvelles sociétés ayant des actions à droit de vote supérieur.

Ils font aussi campagne, avec moins de succès à ce jour, auprès de la Securities and Exchange Commission des États-Unis (SEC) afin qu’elle interdise cette structure de capital-actions. Leur dernier stratagème en date, promu par le Council of Institutional Investors (CII), serait d’imposer une clause crépusculaire temporelle obligatoire rentrant en vigueur 7 ans après un PAPE3. Bien entendu, ce terme pourrait être renouvelé par un vote majoritaire de  l’ensemble des actionnaires (quels que soient leurs droits de vote).

La question des « clauses crépusculaires » est ainsi devenue un enjeu névralgique. Certains investisseurs institutionnels, les agences de conseils en vote et autres gendarmes de la gouvernance ainsi qu’un certain nombre de chercheurs académiques proposent de restreindre, de contrôler et d’imposer un temps limite à la liberté relative que procurent aux entrepreneurs et aux entreprises familiales les actions à droits de vote supérieurs.

Au cours des dernières années, un vif débat s’est engagé, particulièrement aux États-Unis, entre les apôtres du dogme « une action, un vote » et les hérétiques qui estiment bénéfiques les actions ayant des droits de vote inégaux.

 

Recommandations

 

Les sociétés ayant des ADVS et les entreprises familiales comportent de grands avantages à la condition que soient bien protégés les porteurs d’actions ayant des droits de vote inférieurs.

La clause d’égalité de traitement (« coattail ») imposée depuis 1987 par la Bourse de Toronto, une caractéristique uniquement canadienne, doit être conservée pour les sociétés qui ont émis ou voudraient émettre des actions ayant différents droits de vote.

Comme l’IGOPP l’a fait en 2006, il recommande à nouveau en 2018 que le ratio des droits de vote des ADVS soit plafonné à 4:1, ce qui signifie qu’il est nécessaire de détenir 20 % de la valeur des capitaux propres de la société pour en détenir le contrôle absolu (50 % des votes et plus).

La bourse TSX de Toronto devrait plafonner le ratio des droits de vote des ADVS à 10:1.

Les actions sans droit de vote devraient être interdites ; en effet, il est impossible d’accorder le droit d’élire un tiers des membres du conseil à des actionnaires qui n’ont aucun droit de vote ; ou encore d’assurer un décompte distinct des votes sur les propositions des actionnaires et pour l’élection des membres du conseil à une classe d’actionnaires sans droit de vote !

Nous recommandons fortement un décompte distinct des voix pour chaque classe d’actions et de rendre les résultats publics, tant pour l’élection des membres du conseil d’administration que pour toute autre proposition soumise au vote des actionnaires.

Les actionnaires disposant de droits de vote inférieurs devraient avoir le droit d’élire un tiers des membres du conseil d’administration, dont les candidatures seraient proposées par le conseil. Jumelée au décompte distinct des voix pour chaque classe d’actions, cette mesure inciterait le conseil et les gestionnaires à sélectionner des candidats susceptibles de s’attirer les faveurs des actionnaires « minoritaires ». Évidemment, tous les membres du conseil d’administration ne doivent agir que dans l’intérêt de la société.

Pour les raisons citées précédemment et expliquées par la suite dans la position, l’IGOPP s’oppose résolument à l’imposition de clauses crépusculaires temporelles pour les sociétés ayant des ADVS. Nous sommes aussi contre les clauses crépusculaires déclenchées par un événement précis ainsi que par celles déclenchées en fonction de l’âge du fondateur, de l’entrepreneur ou de l’actionnaire de contrôle.

Toutefois, l’IGOPP recommande qu’à l’avenir une clause crépusculaire basée sur un seuil de propriété (dilution sunset) soit incluse lors du PAPE d’une société faisant usage d’ADVS.

Dans la suite logique de notre démonstration de la valeur économique et sociale des entreprises familiales, l’IGOPP est favorable à une grande latitude de transférabilité du contrôle aux membres de la famille du fondateur.

Également dans la suite de notre appui aux ADVS comme rempart contre les visées à court terme et l’influence indue de certains types de spéculateurs, nous recommandons que le contrôle de ces sociétés puisse aussi être transmis à une fiducie dirigée par une majorité de fiduciaires indépendants au bénéfice des héritiers du fondateur.

Lorsqu’un parent ou un descendant de l’actionnaire de contrôle est candidat pour le poste de PDG, les administrateurs indépendants, conseillés adéquatement, devraient discuter des mérites des divers candidats avec l’actionnaire de contrôle et faire rapport de la démarche adoptée par le conseil pour arrêter son choix à l’assemblée annuelle des actionnaires suivant l’entrée en fonction d’un nouveau chef de la direction.

L’IGOPP est favorable à l’adoption d’une forme d’ADVS comportant des droits de vote supérieurs que pour l’élection de la majorité (ou la totalité) des membres du conseil.

« L’examen approfondi des arguments et des controverses à propos d’actions multivotantes nous mène à la conclusion que les avantages de cette structure l’emportent haut la main sur ses inconvénients.

Non seulement de plus en plus d’études confortent leur performance économique, mais le fait de combiner la propriété familiale et les actions à droit de vote supérieur résulte en une plus grande longévité de l’entreprise, en une meilleure intégration dans les collectivités hôtes, à moins de vulnérabilité aux pressions des actionnaires de court terme et à moins de susceptibilité aux « modes » stratégiques et financières.

Cette précieuse forme de propriété doit être assortie de mesures assurant le respect et la protection des droits des actionnaires minoritaires. Nous avons formulé un certain nombre de recommandations à cette fin. Nous encourageons les sociétés ayant présentement des ADVS et les entrepreneurs qui souhaiteront demain inscrire une société en bourse et émettre des ADVS à adopter nos recommandations ».

 


*Ce document a été préparé et rédigé par Yvan Allaire, Ph. D. (MIT), MSRC, président exécutif du conseil d’administration de l’IGOPP.

Dissension au conseil d’administration et violation de confidentialité


Voici un cas publié sur le site de Julie Garland McLellan qui expose un sérieux problème de gouvernance auquel plusieurs conseils d’administration sont confrontés, surtout dans les OBNL.

Certains administrateurs ont beaucoup de difficulté à soutenir les prises de position du conseil lorsqu’ils sont en profond désaccord avec les décisions du CA.

Comment un président de CA doit-il agir afin de s’assurer que les décisions prises au conseil sont confidentielles et que les administrateurs sont tenus d’y adhérer, même s’ils ne sont pas de l’avis du CA ?

Et comment le président du CA doit-il se comporter lorsque la situation dégénère lourdement comme dans le cas exposé ci-dessous ?

À tout le moins, le membre dissident ne devrait pas défendre son point de vue dissident sur la place publique !

Le cas présente une situation bien réelle et plus fréquente que l’on pense ; puis, trois experts se prononcent de façon relativement unanime sur le dilemme que vit Henry, le président du CA. Il s’agit de :

Jane Davel is a non-executive director and consultant. She is based in Auckland, New Zealand

Julie Garland McLellan is a non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia

Lauren Smith is President of the Florida Chapter of NACD and a director on five boards. She is based in Miami, Florida, USA

Je vous invite donc à prendre connaissance de ces avis, en cliquant sur le lien ci-dessous, et me faire part de vos commentaires, si vous le souhaitez.

Bonne lecture !

 

Dissension au conseil d’administration et violation de confidentialité

 

 

 

 

Henry chairs a not-for-profit company and usually finds it a gratifying experience. Recently the company has been through hard times as the government ceased funding some activities although the community still needs them.

Henry and his board worked hard to develop new income streams to support continuing the company’s work. They achieved some success, but not enough to avoid having to discontinue some work and reduce headcount. All directors regretted having to make long-serving and loyal staff redundant. However, they had to find a balance of activity and income that would be sustainable; this was a necessary part of the strategy for success.

One director was vehemently opposed to the changes, preferring to run at a loss, eat into reserves, and hope for a change of heart from the government. When it was clear that this director would never agree, Henry took the matter to a vote and the cuts were approved with only one dissenter. Henry reminded the board that board decisions were ‘board decisions’ and all agreed that they would publicly support the approved course of action.

Since then the CEO has complained to Henry that the dissenting director has spoken to staff suggesting they ‘lawyer up’ to protect themselves from redundancies, oppose the closure of the unsustainable activities, and start a Facebook campaign to ‘shame the government into resuming funding’. Henry has also heard from friends that his dissenter is complaining publicly about the decision even though board policy is that the CEO or Chair are the two authorised spokesmen.

How can Henry handle this dissident director?

Une revue de l’activisme actionnarial


Excellente revue de l’activisme actionnarial en 2018 par Jim Rossman, directeur de Shareholder Advisory de la firme Lazard. L’article a été publié sur le forum de la Harvard Law School aujourd’hui.

Vous trouverez ci-dessous les faits marquants de l’année. Je vous encourage à prendre connaissance des nombreuses illustrations infographiques dans la version complète.

Bonne lecture !

2018 Review of Shareholder Activism

 

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1. A New High-Water Mark for Global Activist Activity

  1. A record 226 companies were targeted in 2018, as compared to 188 companies in 2017
  2. $65.0bn of capital deployed in 2018, up from $62.4bn in 2017
  3. In spite of significant market volatility, Q4 2018 was the most active Q4 on record both by campaign volume and capital deployed
  4. Against the backdrop of a robust M&A market, 33% of 2018 activist campaigns were M&A related

2. Broadening Use of Activism as a Tactic

  1. A record 131 investors engaged in activism in 2018, reflecting the continued expansion of activism as a tactic
  2. 40 “first timers” launched activist campaigns in 2018, as compared to 23 “first timers” in 2017
  3. Nine of the top 10 activists (by current activist positions [1]) invested more than $1bn in 2018 (60 new campaigns in aggregate)
  4. Elliott continued to be the most prolific activist, with 22 new campaigns launched in 2018

3. Activism Is Reshaping Boardrooms

  1. 161 Board seats won in 2018, [2] up 56% from 2017 and 11% higher than the previous record of 145 seats in 2016
  2. Starboard led the way in 2018, winning 29 seats exclusively through negotiated settlements
  3. Activists continue to name accomplished candidates, with 27% of activist appointees having public company CEO/CFO experience
  4. However, only 18% of activist appointees in 2018 were female, as compared to 40% of new S&P 500 directors in 2018 [3]

4. Activism Has Global Reach

  1. Activist campaigns in Europe and APAC accounted for 23% and 12% of companies targeted, respectively
  2. 58 European campaigns and 30 APAC campaigns in 2018 were each record highs
  3. National champions, iconic family owned companies and regulated industries featured prominently among targeted companies

5. Traditional Active Managers Are the “New Vocalists”

  1. Traditional active managers are increasingly comfortable sharing their views on major activist campaigns in private interactions with
    management and more public forums
  2. Traditional managers like T. Rowe Price, Janus Henderson and GBL publicly voiced their opinions on major activist campaigns

6. Shareholder Dynamics Are Attracting Scrutiny

  1. BlackRock’s Larry Fink set the tone for the year, calling on companies to identify and follow through on their social purpose
  2. Stakeholder duties, employee Board representation and capital allocation / share buybacks became political issues
  3. Voting power of index funds remains a highly debated topic, and regulators have begun to explore the influence of proxy advisory firms and the proxy voting process itself

The complete publication, including Appendix, is available here.

La prévalence de l’activisme actionnarial en 2019


Voici une mise à jour de Martin Lipton*, associé fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, qui se spécialise dans les politiques et stratégies organisationnelles ayant un impact sur la gouvernance des entreprises. L’article a été publié aujourd’hui sur le site de HLS Forum sur la gouvernance.

En 2019, les auteurs prédisent que la menace de l’activisme sera encore plus prévalente.

Bonne lecture !

 

Activism: The State of Play at Year-End 2018

 

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As we noted [in 2018], the threat of activism continues to be high, and has become a global phenomenon. The conclusion of a volatile and dynamic 2018 prompts a brief update of the state of play.

  1. Activist assets under management remain at elevated levels, encouraging continued attacks on large successful companies in the U.S. and abroad. In many cases, activists have been taking advantage of recent stock market declines to achieve attractive entry points for new positions. These trends have been highlighted in several recent media reports, including in The Wall Street Journal and Bloomberg.
  2. While the robust M&A environment of much of 2018 has recently subsided, deal-related activism remains prevalent, with activists instigating deal activity, challenging announced transactions (e.g., the “bumpitrage” strategy of pressing for a price increase) and/or pressuring the target into a merger or a private equity deal with the activist itself.
  3. “Short” activists, who seek to profit from a decline in the target’s market value, remain highly aggressive in both the equity and corporate debt markets. In debt markets, we have also recently seen a rise in “default activism,” where investors purchase debt on the theory that a borrower is already in default and then actively seek to enforce that default in a manner by which they stand to profit.
  4. Elliott Management was the most active and in many cases aggressive activist of 2018. The Wall Street Journal noted that Elliott has publicly targeted 24 companies in 2018, with Icahn and Starboard runners-up with nine public targets each. The New Yorker published a lengthy profile of Paul Singer and Elliott in August, “Paul Singer, Doomsday Investor”. “Singer has excelled in this field in part because of a canny ability to discern his opponents’ weaknesses and a seeming imperviousness to public disapproval.”
  5. Enhanced ESG disclosure remains a topic of great interest to institutional investors and the corporate governance community. In October, two prominent business law professors, supported by investors and other entities with over $5 trillion in assets under management, filed a petition for rulemaking calling for the SEC to “develop a comprehensive framework requiring issuers to disclose identified environmental, social, and governance (ESG) aspects of each public-reporting company’s operations.” In November, the Embankment Project of the Coalition for Inclusive Capitalism issued its report outlining proposed ways to measure long-term sustainable value creation beyond financial results. And earlier this month, ESG disclosure was the subject of a lively discussion at a meeting of the SEC’s Investor Advisory Committee, with various views expressed regarding the merits of regulatory efforts versus private ordering in this area.

It has become increasingly evident that the activism-driven corporate world is relatively fragile and is proving to be unsustainable, particularly when viewed in the broader context of rapidly changing political and social norms and increasing divisiveness across many planes of the social contract. A number of initiatives have been underway to establish a modern corporate governance framework that is calibrated to the current environment. For our part, at the request of the World Economic Forum, we prepared a paper titled, The New Paradigm: A Roadmap for an Implicit Corporate Governance Partnership Between Corporations and Investors to Achieve Sustainable Long-Term Investment and Growth, which was issued in September 2016 and most recently updated in our memo, Some Thoughts for Boards of Directors in 2019.

In essence, The New Paradigm conceives of corporate governance as a collaboration among corporations, shareholders and other stakeholders working together to achieve long-term value and resist short-termism. While we have seen considerable interest in The New Paradigm and similar initiatives from major institutional investors and other key stakeholders, until such a framework is widely adopted, it is unlikely that absent legislation, there will be any decrease in activism. Accordingly, companies should regularly review and adjust their plans to avoid an activist attack and to successfully deal with an activist attack if one should occur. Effective engagement with major shareholders is the essential element of activist defense.

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*Martin Lipton is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy, and Zachary S. Podolsky is a corporate associate. This post is based on a Wachtell Lipton memorandum authored by Mr. Lipton and Mr. Podolsky. Related research from the Program on Corporate Governance includes The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism by Lucian Bebchuk, Alon Brav, and Wei Jiang (discussed on the Forum here); Dancing with Activists by Lucian Bebchuk, Alon Brav, Wei Jiang, and Thomas Keusch (discussed on the Forum here); and Who Bleeds When the Wolves Bite? A Flesh-and-Blood Perspective on Hedge Fund Activism and Our Strange Corporate Governance System by Leo E. Strine, Jr. (discussed on the Forum here).

Une saine tension entre le CA et la direction : Gage d’une bonne gouvernance | Billet revisité


Dans son édition d’avril 2016, le magazine Financier Worldwide présente une excellente analyse de la dynamique d’un conseil d’administration efficace.

Pour l’auteur, il est important que le président du conseil soit habileté à exercer un niveau de saine tension entre les administrateurs et la direction de l’entreprise.

Il n’y a pas de place pour la complaisance au conseil. Les membres doivent comprendre que leur rôle est de veiller aux « intérêts supérieurs » de l’entreprise, notamment des propriétaires-actionnaires, mais aussi d’autres parties prenantes.

Le PDG de l’entreprise est recruté par le CA pour faire croître l’entreprise et exécuter une stratégie liée à son modèle d’affaires. Lui aussi doit travailler en fonction des intérêts des actionnaires… mais c’est la responsabilité fiduciaire du CA de s’en assurer en mettant en place les mécanismes de surveillance appropriés.

La théorie de l’agence stipule que le CA représente l’autorité souveraine de l’entreprise (puisqu’il possède la légitimité que lui confèrent les actionnaires). Le CA confie à un PDG (et à son équipe de gestion) le soin de réaliser les objectifs stratégiques retenus. Les deux parties — le Board et le Management — doivent bien comprendre leurs rôles respectifs, et trouver les bons moyens pour gérer la tension inhérente à l’exercice de la gouvernance et de la gestion.

Les administrateurs doivent s’efforcer d’apporter une valeur ajoutée à la gestion en conseillant la direction sur les meilleures orientations à adopter, et en instaurant un climat d’ouverture, de soutien et de transparence propice à la réalisation de performances élevées.

Il est important de noter que les actionnaires s’attendent à la loyauté des administrateurs ainsi qu’à leur indépendance d’esprit face à la direction. Les administrateurs sont élus par les actionnaires et sont donc imputables envers eux. C’est la raison pour laquelle le conseil d’administration doit absolument mettre en place un processus d’évaluation de ces membres et divulguer sa méthodologie.

Également, comme mentionné dans un billet daté du 5 juillet 2016 (la séparation des fonctions de président du conseil et de président de l’entreprise [CEO] est-elle généralement bénéfique ?), les autorités réglementaires, les firmes spécialisées en votation et les experts en gouvernance suggèrent que les rôles et les fonctions de président du conseil d’administration soient distincts des attributions des PDG (CEO).

En fait, on suppose que la séparation des fonctions, entre la présidence du conseil et la présidence de l’entreprise (CEO), est généralement bénéfique à l’exercice de la responsabilité de fiduciaire des administrateurs, c’est-à-dire que des pouvoirs distincts permettent d’éviter les conflits d’intérêts, tout en rassurant les actionnaires.

Cependant, cette pratique cède trop souvent sa place à la volonté bien arrêtée de plusieurs PDG d’exercer le pouvoir absolu, comme c’est encore le cas pour plusieurs entreprises américaines. Pour plus d’information sur ce sujet, je vous invite à consulter l’article suivant : Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) offre une formation spécialisée de deux jours sur le leadership à la présidence.

 

Banque des ASC
Gouvernance et leadership à la présidence

 

Vous trouverez, ci-dessous, l’article du Financier Worldwide qui illustre assez clairement les tensions existantes entre le CA et la direction, ainsi que les moyens proposés pour assurer la collaboration entre les deux parties.

J’ai souligné en gras les passages clés.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

 

In this age of heightened risk, the need for effective governance has caused a dynamic shift in the role of the board of directors. Cyber security, rapid technological growth and a number of corporate scandals resulting from the financial crisis of 2008, all underscore the necessity of boards working constructively with management to ensure efficient oversight, rather than simply providing strategic direction. This is, perhaps, no more critical than in the middle market, where many companies often don’t have the resources larger organisations have to attract board members, but yet their size requires more structure and governance than smaller companies might need.

Following the best practices of high-performing boards can help lead to healthy tension between management and directors for improved results and better risk management. We all know conflict in the boardroom might sometimes be unavoidable, as the interests of directors and management don’t necessarily always align. Add various personalities and management styles to the mix, and discussions can sometimes get heated. It’s important to deal with situations when they occur in order to constructively manage potential differences of opinion to create a healthy tension that makes the entire organisation stronger.

Various conflict management styles can be employed to ensure that any potential boardroom tension within your organisation is healthy. If an issue seems minor to one person but vital to the rest of the group, accommodation can be an effective way to handle tension. If minor issues arise, it might be best to simply avoid those issues, whereas collaboration should be used with important matters. Arguably, this is the best solution for most situations and it allows the board to effectively address varying opinions. If consensus can’t be reached, however, it might become necessary for the chairman or the lead director to use authoritarian style to manage tension and make decisions. Compromise might be the best approach when the board is pressed for time and needs to take immediate action.

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The board chairperson can be integral to the resolution process, helping monitor and manage boardroom conflict. With this in mind, boards should elect chairs with the proven ability to manage all personality types. The chairperson might also be the one to initiate difficult conversations on topics requiring deeper scrutiny. That said, the chairperson cannot be the only enforcer; directors need to assist in conflict resolution to maintain a proper level of trust throughout the group. And the CEO should be proactive in raising difficult issues as well, and boards are typically most effective when the CEO is confident, takes the initiative in learning board best practices and works collaboratively.

Gone are the days of the charismatic, autocratic CEO. Many organisations have separated the role of CEO and chairperson, and have introduced vice chairs and lead directors to achieve a better balance of power. Another way to ensure a proper distribution of authority is for the board to pay attention to any red flags that might be raised by the CEO’s behaviour. For example, if a CEO feels they have all the answers, doesn’t respect the oversight of the board, or attempts to manage or marginalise the board, the chairperson and board members will likely need to be assertive, rather than simply following the CEO’s lead. Initially this might seem counterintuitive, however, in the long-run, this approach will likely create a healthier tension than if they simply ‘followed the leader’.

Everyone in the boardroom needs to understand their basic functions for an effective relationship -executives should manage, while the board oversees. In overseeing, the board’s major responsibilities include approving strategic plans and goals, selecting a CEO, determining a mission or purpose, identifying key risks, and providing oversight of the compliance of corporate policies and regulations. Clearly understanding the line between operations and strategy is also important.

Organisations with the highest performing boards are clear on the appropriate level of engagement for the companies they represent – and that varies from one organisation to the next. Determining how involved the board will be and what type of model the board will follow is key to effective governance and a good relationship with management. For example, an entity that is struggling financially might require a more engaged board to help put it back on track.

Many elements, such as tension, trust, diversity of thought, gender, culture and expertise can impact the delicate relationship between the board and management. Good communication is vital to healthy tension. Following best practices for interaction before, during and after board meetings can enhance conflict resolution and board success.

Before each board meeting, management should prepare themselves and board members by distributing materials and the board package in a timely manner. These materials should be reviewed by each member, with errors or concerns forwarded to the appropriate member of management, and areas of discussion highlighted for the chair. An agenda focused on strategic issues and prioritised by importance of matters can also increase productivity.

During the meeting, board members should treat one another with courtesy and respect, holding questions held until after presentations (or as the presenter directs). Board-level matters should be discussed and debated if necessary, and a consensus reached. Time spent on less strategic or pressing topics should be limited to ensure effective meetings. If appropriate, non-board-level matters might be handed to management for follow-up.

Open communication should also continue after board meetings. Sometimes topics discussed during board meetings take time to digest. When this happens, board members should connect with appropriate management team members to further discuss or clarify. There are also various board committee meetings that need to occur between board meetings. Board committees should be doing the ‘heavy lifting’ for the full board, making the larger group more efficient and effective. Other more informal interactions can further strengthen the relationship between directors and management.

Throughout the year, the board’s engagement with management can be broadened to include discussions with more key players. Gaining multiple perspectives by interacting with other areas of the organisation, such as general counsels, external and internal auditors, public relations and human resources, can help the board identify and address key risks. By participating in internal and external company events, board members get to know management and the company’s customers on a first-hand basis.

Of course, a strategy is necessary for the board as well, as regulatory requirements have increased, leading to greater pressure for high-quality performance. Effective boards maintain a plan for development and succession. They also implement CEO and board evaluation processes to ensure goals are being met and board members are performing optimally. In addition to the evaluation process, however, board members must hold themselves totally accountable for instilling trust in the boardroom.

Competition in today’s increasingly global and complex business environment is fierce, and calls for new approaches for success. Today’s boards need to build on established best practices and create good relationships with management to outperform competitors. The highest performing boards are clear on their functions, and understand the level of engagement appropriate for the companies they support. They are accountable and set the right tone, while being able to discern true goals and aspirations from trendiness. They are capable of understanding and dealing with the ‘big issues’ and are strategic in their planning and implementation of approaches that work for the companies they serve. With the ever-changing risk universe, the ability to work with the right amount of healthy tension is essential to effective governance.

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Hussain T. Hasan is on the Consulting Leadership team as well as a board member at RSM US LLP.

Attention aux huis clos du CA | en rappel


Nous avons déjà abordé l’importance d’inscrire un item « huis clos » à l’ordre du jour des réunions du conseil d’administration. Celui-ci doit normalement être à la fin de la réunion et comporter une limite de temps afin d’éviter que la réunion ne s’éternise… et que les membres de la direction (qui souvent attendent la fin de la rencontre) soient mieux informés.

Ensuite, le président du conseil d’administration (PCA) devrait rencontrer le président et chef de la direction (PCD) en privé, et dans les meilleurs délais, afin de rendre compte des résultats et de la portée du huis clos. Cette responsabilité du PCA est déterminante, car les dirigeants ont de grandes attentes et un souci eu égard aux discussions du huis clos.

Plusieurs dirigeants et membres de conseil m’ont fait part de leurs préoccupations concernant la tenue des huis clos. Il y a des malaises dissimulés en ce qui a trait à cette activité ; il faut donc s’assurer de bien gérer la situation, car les huis clos peuvent souvent avoir des conséquences inattendues, voire contre-productives !

Ainsi, le huis clos :

(1) ne doit pas être une activité imprévue et occasionnelle inscrite à l’ordre du jour

(2) doit comporter une limite de temps

(3) doit être piloté par le PCA

(4) doit comporter un suivi systématique et

(5) doit se dérouler dans un lieu qui permet de préserver la confidentialité absolue des discussions.

J’insiste sur cette dernière condition parce que l’on a trop souvent tendance à la négliger ou à l’oublier, carrément. Dans de nombreux cas, la rencontre du conseil a lieu dans un local inapproprié, et les dirigeants peuvent entendre les conversations, surtout lorsqu’elles sont très animées…

Au début de la séance, les membres sont souvent insoucieux ; avec le temps, certains peuvent s’exprimer très (trop) directement, impulsivement et de manière inconvenante. Si, par mégarde, les membres de la direction entendent les propos énoncés, l’exercice peut prendre l’allure d’une véritable calamité et avoir des conséquences non anticipées sur le plan des relations interpersonnelles entre les membres de la direction et avec les membres du conseil.

 

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L’ajout d’un huis clos à l’ordre du jour témoigne d’une volonté de saine gouvernance, mais, on le comprend, il y a un certain nombre de règles à respecter si on ne veut pas provoquer la discorde. Les OBNL, qui ont généralement peu de moyens, sont particulièrement vulnérables aux manquements à la confidentialité ! Je crois que dans les OBNL, les dommages collatéraux peuvent avoir des incidences graves sur les relations entre employés, et même sur la pérennité de l’organisation.

J’ai à l’esprit plusieurs cas de mauvaise gestion des facteurs susmentionnés et je crois qu’il vaut mieux ne pas tenir le bien-fondé du huis clos pour acquis.

Ayant déjà traité des bienfaits des huis clos lors d’un billet antérieur, je profite de l’occasion pour vous souligner, à nouveau, un article intéressant de Matthew Scott sur le site de Corporate Secretary qui aborde un sujet qui préoccupe beaucoup de hauts dirigeants : le huis clos lors des sessions du conseil d’administration ou de certains comités.

L’auteur explique très bien la nature et la nécessité de cette activité à inscrire à l’ordre du jour du conseil. Voici les commentaires que j’exprimais à cette occasion.

«Compte tenu de la “réticence” de plusieurs hauts dirigeants à la tenue de cette activité, il est généralement reconnu que cet item devrait toujours être présent à l’ordre du jour afin d’éliminer certaines susceptibilités.

Le huis clos est un temps privilégié que les administrateurs indépendants se donnent pour se questionner sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer la dynamique interne; mais c’est surtout une occasion pour les membres de discuter librement, sans la présence des gestionnaires, de sujets délicats tels que la planification de la relève, la performance des dirigeants, la rémunération globale de la direction, les poursuites judiciaires, les situations de conflits d’intérêts, les arrangements confidentiels, etc. On ne rédige généralement pas de procès-verbal à la suite de cette activité, sauf lorsque les membres croient qu’une résolution doit absolument apparaître au P.V.

La mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le PCD de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact!

Je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont les bienvenus».

Are you using in-camera meetings ?

Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !


Selon le modèle de gouvernance des entreprises privées canadiennes et américaines, le PDG (CEO) relève du conseil d’administration (CA) de l’entreprise. En effet, ce sont les actionnaires qui, lors de l’assemblée générale annuelle (AGA), votent pour des administrateurs dont la responsabilité fiduciaire est de les représenter sur le conseil d’administration de l’entreprise.

Ainsi, lors des AGA des entreprises publiques (cotées en bourse), les actionnaires sont appelés à voter sur une recommandation du CA développée par le comité de gouvernance. Il existe également des règles qui permettent aux actionnaires de faire inscrire des candidats sur la liste présentée par le CA.

 

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Le PDG de JPMorgan conforté par les actionnaires mais …

 

Le CA a la responsabilité de veiller aux intérêts supérieurs des actionnaires tout en considérant les intérêts des diverses parties prenantes.

Les actionnaires ne votent pas pour un PDG (CEO) ; ils votent pour des représentants en qui ils ont confiance dans la supervision de leurs affaires, notamment dans le choix du premier dirigeant (PDG – CEO).

Il est clair pour tous que c’est le CA qui a la responsabilité d’embaucher le PDG (CEO), de l’orienter, de le rémunérer, de l’évaluer et de mettre en place un processus de relève et de transition.

Personnellement, je ne crois pas approprié que le PDG soit aussi un administrateur au sein du CA, bien qu’il doive y assister à titre de premier dirigeant, mais sans droit de vote.

Cette prise de position implique, a fortiori, que le PDG ne soit pas désigné comme président (Chairman of the Board) du CA.

Bien que notre mode de gouvernance semble exclure le cumul des fonctions de président du conseil et de PDG, il n’existe aucune obligation juridique à le faire.

Ainsi, comme mentionné dans un billet daté du 5 juillet 2016 (la séparation des fonctions de président du conseil et de président de l’entreprise [CEO] est-elle généralement bénéfique ?), les autorités réglementaires, les firmes spécialisées en votation et les experts en gouvernance suggèrent que les rôles et les fonctions de président du conseil d’administration soient distincts des attributions des PDG (CEO).

En fait, on suppose que la séparation des fonctions, entre la présidence du conseil et la présidence de l’entreprise (CEO), est généralement bénéfique à l’exercice de la responsabilité de fiduciaire des administrateurs, c’est-à-dire que des pouvoirs distincts permettent d’éviter les conflits d’intérêts, tout en rassurant les actionnaires.

Cependant, cette pratique cède trop souvent sa place à la volonté bien arrêtée de plusieurs PDG d’exercer le pouvoir absolu, comme c’est encore le cas pour plusieurs entreprises américaines.

Dans un autre billet daté du 17 novembre (Séparation des fonctions de président du conseil [PCA] et de chef de la direction [PCD] : un retour sur un grand classique !), on note que les études contemporaines démontrent une nette tendance pour la séparation des deux rôles.

Le Canadian Spencer Stuart Board Index estime qu’une majorité de 85 % des 100 plus grandes entreprises canadiennes cotées en bourse a opté pour la dissociation entre les deux fonctions.

Aux États-Unis, en 2013, 45 % des entreprises de l’indice S&P500 dissociaient les rôles de PDG et de président du conseil. Plus de 50 % de ces entreprises combinent les deux fonctions !

L’article d’Yvan Allaire, publié dans le journal Les Affaires du 21 novembre 2016, mentionne « deux arguments invoqués pour appuyer la séparation des rôles » :

1- Le PDG relève du conseil qui doit en évaluer la performance, établir sa rémunération, le remplacer si cette performance est inadéquate, proposer de nouveaux membres pour le conseil ; comment peut-on, comme PDG, présider également le conseil, lequel doit prendre ces décisions critiques pour le PDG ;

Environ 50 % des grandes sociétés américaines sont présidées par un administrateur indépendant, comparativement à 23 % il y a 15 ans.

Toute la question du bien-fondé de la dualité des rôles PDG/Chairman est encore ambiguë, même si les experts de la gouvernance et les actionnaires activistes sont généralement d’accord avec la séparation des fonctions.

2-  En notre époque alors que la gouvernance est plus exigeante, plus prenante de temps et d’énergie pour la société ouverte cotée en Bourse, comment une même personne peut-elle s’acquitter de ces deux rôles sans que l’un soit négligé au profit de l’autre ? Dans le nouveau contexte de gouvernance, postérieur à Sarbanes-Oxley, les exigences pour le PCA sont telles qu’il n’est pas souhaitable qu’une même personne assume ces deux fonctions (PCA et PDG).

En conséquence, 85 % des 100 plus grandes entreprises canadiennes cotées en Bourse se sont donné un président du conseil distinct du PDG, mais dans 38 % des cas ce président du conseil ne se qualifiait pas comme indépendant. (Spencer Stuart, février 2012).

La situation n’est certainement pas limpide, mais la tendance est évidente. L’indépendance du président du conseil ainsi que la séparation du pouvoir entre Chairperson du CA et CEO devrait, selon moi, trouver son application dans tous les types d’organisations : OBNL, sociétés d’État, petites et moyennes entreprises, et coopératives.

Évidemment, chaque organisation a ses particularités, lesquelles sont ancrées dans des pratiques de gouvernance assez diverses. La séparation des rôles n’est pas une panacée; c’est une meilleure assurance d’une saine gouvernance.

Vos commentaires sont les bienvenus

En reprise | Quelle est la raison d’être d’une entreprise ? Comment opère la gouvernance ?


Quelle est la raison d’être d’une entreprise sur le plan juridique ? À qui doit-elle rendre des comptes ?

Une entreprise est-elle au service exclusif de ses actionnaires ou doit-elle obligatoirement considérer les intérêts de ses parties prenantes (stakeholders) avant de prendre des décisions de nature stratégiques ?

On conviendra que ces questions ont fréquemment été abordées dans ces pages. Cependant, la réalité de la conduite des organisations semble toujours refléter le modèle de la primauté des actionnaires, mieux connu maintenant sous l’appellation « démocratie de l’actionnariat ».

L’article de Martin Lipton* fait le point sur l’évolution de la reconnaissance des parties prenantes au cours des quelque dix dernières années.

Je crois que les personnes intéressées par les questions de gouvernance (notamment les administrateurs de sociétés) doivent être informées des enjeux qui concernent leurs responsabilités fiduciaires.

Bonne lecture. ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

The Purpose of the Corporation

 

 

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Whether the purpose of the corporation is to generate profits for its shareholders or to operate in the interests of all of its stakeholders has been actively debated since 1932, when it was the subject of dueling law review articles by Columbia law professor Adolf Berle (shareholders) and Harvard law professor Merrick Dodd (stakeholders).

Following “Chicago School” economics professor Milton Friedman’s famous (some might say infamous) 1970 New York Times article announcing ex cathedra that the social responsibility of a corporation is to increase its profits, shareholder primacy was widely viewed as the purpose and basis for the governance of a corporation. My 1979 article, Takeover Bids in the Target’s Boardroom, arguing that the board of directors of a corporation that was the target of a takeover bid had the right, if not the duty, to consider the interests of all stakeholders in deciding whether to accept or reject the bid, was widely derided and rejected by the Chicago School economists and law professors who embraced Chicago School economics. Despite the 1985 decision of the Supreme Court of Delaware citing my article in holding that a board of directors could take into account stakeholder interests, and over 30 states enacting constituency (stakeholder) statutes, shareholder primacy continued to dominate academic, economic, financial and legal thinking—often disguised as “shareholder democracy.”

While the debate continued and stakeholder governance gained adherents in the new millennium, shareholder primacy continued to dominate. Only since the 2008 financial crisis and resulting recession has there been significant recognition that shareholder primacy has been a major driver of short-termism, encourages activist attacks on corporations, reduces R&D expenditures, depresses wages and reduces long-term sustainable investments—indeed, it promotes inequality and strikes at the very heart of our society. In the past five years, the necessity for changes has been recognized by significant academic, business, financial and investor reports and opinions. An example is the 2017 paper I and a Wachtell Lipton team prepared for the World Economic Forum, The New Paradigm: A Roadmap for an Implicit Corporate Governance Partnership Between Corporations and Investors to Achieve Sustainable Long-Term Investment and Growth, which quotes or cites many of the others.

This year we are seeing important new support for counterbalancing shareholder primacy and promoting long-term sustainable investment. Among the many prominent examples is the January 2018 annual letter from Larry Fink, Chairman of BlackRock, to CEOs:

Without a sense of purpose, no company, either public or private, can achieve its full potential. It will ultimately lose the license to operate from key stakeholders. It will succumb to short-term pressures to distribute earnings, and, in the process, sacrifice investments in employee development, innovation, and capital expenditures that are necessary for long-term growth. It will remain exposed to activist campaigns that articulate a clearer goal, even if that goal serves only the shortest and narrowest of objectives. And ultimately, that company will provide subpar returns to the investors who depend on it to finance their retirement, home purchases, or higher education.

This was followed in March by the report of a commission appointed by the French Government recommending amendment to the French Civil Code to add, “The company shall be managed in its own interest, considering the social and environmental consequences of its activity,” following the existing, “All companies shall have a lawful purpose and be incorporated in the common interest of the shareholders.” The draft amendment is intended to establish the principle that each company should pursue its own interest—namely, the continuity of its operation, sustainability through investment, collective creation and innovation. The report notes that this amendment integrates corporate and social responsibility considerations into corporate governance and goes on to state that each company has a purpose not reducible to profit and needs to be aware of its purpose. The report recommends an amendment to the French Commercial Code for the purpose of entrusting the boards of directors to define a company’s purpose in order to guide the company’s strategy, taking into account its social and environmental consequences.

Also in March, the European Commission in its Action Plan: Financing Sustainable Growthproposed both corporate governance and investor stewardship requirements:

Subject to the outcome of its impact assessment, the Commission will table a legislative proposal to clarify institutional investors’ and asset managers’ duties in relation to sustainability considerations by Q2 2018. The proposal will aim to (i) explicitly require institutional investors and asset managers to integrate sustainability considerations in the investment decision-making process and (ii) increase transparency, towards end-investors on how they integrate such sustainability factors in their investment decisions in particular as concerns their exposure to sustainability risks.

Further, the Commission proposes a number of other laws or regulations designed to promote ESG, CSR and sustainable long-term investment.

In addition to these examples, there are similar policy statements by major investors and similar efforts at legislation to modulate or eliminate shareholder primacy in Great Britain and the United States. While it is not certain that any legislation will soon be enacted, it is clear that the problems have been identified, support is growing to find a way to address them and if implicit stakeholder governance does not take hold, legislation will ensue to assure it.

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*Martin Lipton is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton publication by Mr. Lipton.

Quand les opinions d’un président de compagnie deviennent-elles un sujet de préoccupation pour le CA ? | Un cas pratique


Voici un cas publié, sur le site de Julie Garland McLellan, qui met l’accent sur une problématique particulière pouvant ébranler la réputation d’une entreprise.

Quand une déclaration d’un président sur les médias sociaux (notamment Facebook) constitue-t-elle une entorse à la saine gestion d’une entreprise ? Comment un président peut-il faire connaître son point de vue sur une politique gouvernementale sans affecter la réputation de l’entreprise ?

Qui est responsable de proposer une stratégie pour réparer les pots cassés. Dans ce cas, à mon avis, le président du conseil est appelé à intervenir pour éviter les débordements sur la place publique et résorber une crise potentielle de réputation, le président sortant Finneas a également un rôle important à jouer.

Le cas est bref, mais présente la situation de manière assez explicite ; puis, trois experts se prononcent sur le dilemme que vit le président du conseil.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Risques associés aux communications publiques des CEO sur les réseaux sociaux | un cas pratique

 

 

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Finneas chairs a medium-sized listed company board. He has been with the company through a very successful CEO transition and is enjoying the challenge of helping the new CEO to hone his leadership of the company.

The CEO has proved a good choice and the staff are settled and productive. Recently the government announced a new policy that will most likely increase the cost of doing business and decrease export competitiveness.

The CEO is rightly concerned. He has already made some personal statements opposing the policy – calling it ‘Stupid and short-sighted industrial vandalism’ – on his Facebook page. Fortunately, the CEO keeps his Facebook account mainly for friends and family so Finneas felt the comments hadn’t attracted much attention.

At his most recent meeting with the CEO, Finneas heard that a journalist had seen the comments and called the CEO asking if he would be prepared to participate in an interview. The CEO is excited at the opportunity to stimulate public debate about the issue. Finneas is more concerned that the CEO will cause people to think poorly of himself, as a harsh critic, and of the company. There are a couple of days before the scheduled interview.

How should Finneas proceed?

Voir les réponses de trois experts de la gouvernance | http://www.mclellan.com.au/archive/dilemma_201811.html

Les enjeux de la diffusion des informations stratégiques sur les réseaux sociaux


Ce matin un article de Alissa Amico*, paru sur le forum de Harvard Law School, a attiré mon attention parce que c’est sur un sujet qui fait couler beaucoup d’encre dans le domaine la gouvernance des entreprises publiques (cotées en bourse).

En effet, quels sont les moyens appropriés de diffusion et de divulgation des informations à l’ère des médias sociaux ? L’auteure fait le tour de la question en rappelant qu’il existe encore beaucoup d’ambiguïté dans l’acceptation des nouveaux outils de communication.

On le sait, la SEC a réagi promptement aux annonces de Elon Musk, PDG et Chairman de Telsa, faites par le biais de Twitter qui ont été jugées trompeuses et qui ne respectaient pas le principe d’une diffusion de l’information à la portée de tous les actionnaires.

L’auteure rappelle que l’Autorité des Marchés Financiers français a pris une position ferme à ce propos en exigeant que les entreprises divulguent leurs réseaux sociaux privilégiés de communication sur leur site Internet.

La conclusion de l’article est révélatrice de grands changements à l’égard de la diffusion d’information stratégique.

The ultimate twist of irony is of course that the SEC, investigating Tesla and its CEO, is part of the same government whose President’s tweeting activity has been far from uncontroversial. Both Mr. Musk’s and Mr. Trump’s use of Twitter highlight that—whether we like it or not—social media may soon be the most consulted sort of media. Its impact, in both corporate or political circles, needs hence to be considered by policymakers seriously. It is clear that every boat—whether corporate or political—needs a captain responsible for setting the course and communicating it to the lighthouse to avoid collisions and confusion at sea. Yet, captains are not pirates, and in the era of social media, regulators need to devise new rules of the game to avoid investor collusion and collision.

Qu’en pensez-vous ?

Bonne lecture !

 

On Elon Musk, Donald Trump, and Corporate Governance

 

 

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SEC sues Tesla CEO Elon Musk for ‘misleading’ tweet »- ABC News

 

There was something Trumpian in Elon Musk’s tweet about taking Tesla private. “Am considering taking Tesla private at $420. Funding secured”, he boldly and succinctly announced on August 7, claiming that the necessary capital has been confirmed from the Public Investment Fund (PIF), the Saudi sovereign fund that is seeking to become the region’s largest according to the ambitions of its government, including through the much-debated public offering of Saudi Aramco.

Like in a Mexican soap opera, news about the PIF raising fresh capital through the transfer of its 70% stake in SABIC, the Saudi $100 billion petrochemicals giant and the largest listed company in the Kingdom to Saudi Aramco, as well its talks with Tesla’s rival Lucid followed shortly, immediately highlighting the perils of instant communication. As it turns out, tweeting 280-character messages is straightforward, explaining them takes a little more character and significantly more characters.

The Securities and Exchange Commission (SEC) has reacted promptly, issuing a subpoena to Tesla to probe into the accuracy of its communication to investors. Elon Musk is unfortunately not the first CEO to pay for taking to Twitter. Nestle’s attempt at humor on Twitter, which likened a massacre of Mexican students to its candy bar, resulted in calls for boycott, ultimately forcing the company to erase the message and apologize. Even the CEO of Twitter itself, Jack Dorsey, has had to apologize for one of his personal tweets, which unlike Tesla and Nestle cases, had nothing to do with his company.

Indeed, the emergence of new communication channels has occurred at a faster pace than regulation on how these should be employed by companies has emerged, whilst over-excited executives have taken to social media in attempt to build hype around their companies. In the world where the number of Instagram, Twitter and Facebook followers counts more than the number of public investors, social media has the potential of becoming the main channel for communication in the corporate world.

Although this phenomenon has gone largely unnoticed, its implications need to be considered in a wider context that is beyond this immediate Bermuda Triangle involving Mr. Musk, the PIF and Tesla. In fact, this episode raises two important and distinct questions: first, who should be able to speak on behalf of public shareholding companies in order to ensure the accuracy of communication, and second, how should this communication be made such that it reaches its ultimate target, the investor community.

In developed markets such as the United States, where Tesla is incorporated, disclosure by public companies is subject to a myriad of regulations including Rule 10b-5—first issued 70 years ago—which prohibits the release or omission of material information, resulting in fraud or deceit. It is also subject to a more recent Fair Disclosure Regulation which essentially forbids companies from releasing non-public material information to third parties, effectively stamping out the practice of selective disclosure by companies to specific investors.

These regulations provide the colorful context behind the SEC’s investigation into Mr. Musk’s unfortunate tweet, allowing the regulator to question whether he had misled investors: that is, whether funding for taking Tesla private has indeed been “secured”. Another issue—and one not raised in the media—is whether Twitter can effectively be considered as an appropriate means of communication to the investor community. In the United States, where 70% of public share ownership today is in the hands of institutional investors, this is a moot point.

Indeed, the SEC has officially allowed listed companies to use social media in 2013, prompted by an investigation into a Facebook post by the Netflix CEO Reed Hastings about the company passing a billion hours watched for the first time. The SEC did not penalize him and decided that henceforth social media could be used for communicating corporate announcements as long as investors are warned that this would be the case.

In the context of emerging markets however, this position would be potentially quite dangerous. In Saudi Arabia for example, home to the PIF—Tesla’s alleged buyer—trading in the stock market is 90% retail, whereas its underlying ownership is largely institutional. Communicating company news via social media presupposes that all investors have equal access to it, which may not necessarily be the case in retail marketplaces. Regulators in emerging markets, where guidelines on the use of social media for corporate announcements are generally lacking, would do well to address this before executives take to Twitter and Facebook.

They would need to keep in mind however, that habits of emerging market investors may not have shifted fast enough to be comfortable in the world of Twitter. In Egypt for example, the officially recognised channel for publishing financial results remains the country’s newspapers. Expecting investors to run from conventional—not to say outdated—means of communication, to judiciously tracking social media announcements appears overly ambitious.

Using social media as a means of communicating material corporate news raises another non-semantic point which is equally important to address in both emerging and developed markets. It is not only tweets of CEOs like Elon Musk that have the potential to affect share prices and investor perceptions. If CFOs, CROs, CIOs, COOs and other C-suite members take to Twitter, Facebook, Instagram or other platforms to offer their interpretation of company developments, the potential impact on investors could be quite disheartening.

Just like the CEO’s or the CFO’s ability to write a cheque is circumscribed by internal controls and board oversight of material transactions related to mergers and acquisitions for instance, their ability to speak on behalf of their companies should be addressed by policies including specific approval processes. This would effectively limit the possibility of senior executives or board members using their iPhone as a Megaphone, instead requiring rigorous processes to be introduced such that social media announcements are coherent with other disclosure channels and indeed with corporate strategy.

From a governance perspective, further thought should be given to centralizing the communication function within companies in the hands of the Head of Investor Relations or equivalent. Indeed, given the value of information in our era of fast-paced communication powered by social media and fast-paced stock exchanges powered by algorithmic and high-frequency trading, the role of a Chief Communication Officer may be justified in large publicly listed companies, just as the role of a Chief Risk Officer reporting to the board has been introduced in many large organisations following the financial crisis.

While forcing companies in a straightjacket of yet more corporate governance rules on how they should handle their corporate communications may be unwise, some thought about legal distinctions and limits between what is considered personal and corporate announcements appears warranted. Investors may need to be told that unless corporate announcements come from official company channels—which personal Twitter accounts are not—their interpretation of tweets by excited executives are to be made at their own peril, not subject to usual investor protections.

Likewise, publicly-traded companies need to inform the investor community of what constitutes their official communication channels and ensure that financial and non-financial information announced through these is pre-approved, synchronized and not in conflict with existing regulations. Some regulators such as the French securities regulator, Authorité des Marches Financiers, has done so almost 5 years ago, recommending that companies specify their social media accounts on their website as well as establish a charter addressing how executives and staff are to use their personal social media accounts.

The ultimate twist of irony is of course that the SEC, investigating Tesla and its CEO, is part of the same government whose President’s tweeting activity has been far from uncontroversial. Both Mr. Musk’s and Mr. Trump’s use of Twitter highlight that—whether we like it or not—social media may soon be the most consulted sort of media. Its impact, in both corporate or political circles, needs hence to be considered by policymakers seriously. It is clear that every boat—whether corporate or political—needs a captain responsible for setting the course and communicating it to the lighthouse to avoid collisions and confusion at sea. Yet, captains are not pirates, and in the era of social media, regulators need to devise new rules of the game to avoid investor collusion and collision.

 


*Alissa Amico is the Managing Director of GOVERN. This post is based on a GOVERN memorandum by Ms. Amico.

Quel client les firmes d’audit servent-elles ?


Voici un article-choc publié par Chris Hughes dans la revue Bloomberg qui porte sur l’indépendance (ou le manque d’indépendance) des quatre grandes firmes d’audit dans le monde.

Il y a une sérieuse polémique eu égard à l’indépendance réelle des grandes firmes d’audit.

Cet article donne les grandes lignes de la problématique et il esquisse des avenues de solution.

Qu’en pensez-vous ?

 

 

Just Whom Does an Auditor Really Serve?

 

Shareholders need to be the client, not company executives.

L’une des quatre grandes firmes

 

British lawmakers are pushing for a full-blown antitrust probe into the country’s four big accountancy firms following the demise of U.K. construction group Carillion Plc.

The current domination of KPMG, PricewaterhouseCoopers, EY and Deloitte isn’t working for shareholders. But creating more competition among the bean counters won’t be enough on its own. The fundamental problem is who the client is. The thrust of reform should be on making auditors see that their client is the investor and not the company executive. Randgold Resources is the only FTSE 100 company not to be audited by one of the Big Four !

Carillion’s accounts weren’t completely useless. Recent annual reports contained red flags of the company’s deteriorating financial health that were apparent to the smart money. Some long funds cut their holdings and hedge funds took large short positions, as my colleague Chris Bryant points out.

If the evidence was there to those who looked hard, it’s odd that the company was given a clean bill of health from accountancy firm KPMG months before it went bust. The impression is that auditors are on the side of the company rather than the shareholder. (KPMG says it believes it conducted its audit appropriately.)

Would more competition have made a difference? Companies may have only one accountant available if the few competing firms are already working for a rival. A lack of choice in any market usually leads to lower quality.

One response would be to force the Big Four to shed clients to mid-tier firms, creating a Big Five or Big Six. The risk is this greater competition just leads to a race to the bottom on fees with no improvement in quality. Other remedies are needed first.

The combination of audit and more lucrative consultancy work has long been chided – with good reason. Consultancy creates a client-pleasing culture. That’s at odds with the auditor’s role in challenging the assumptions behind company statements.

Opponents of a separation say combining the two services helps attract talent. This is a weak argument. Further lowering the current cap on consultancy fees, or completely separating audit and consultancy, is hard to argue with.

The accountancy firm should clearly serve the non-executive directors on the company’s audit committee which, in turn, is charged with looking out for shareholders. The risk is that the auditor’s main point of contact is the executive in the form of the chief financial officer.

Shareholders already have a vote on the appointment of the auditor. But annual reports could provide more useful disclosure on the frequency and depth of the last year’s contact between the firm and the audit committee, and between the latter and shareholders.

Now consider the nature of the job itself. Companies present the accounts, auditors check them. Out pops a financial statement that gives the false impression of extreme precision. Numbers that are the based on assumptions might be better presented as a range, accompanied by a critique of the judgments applied by the company.

Creating more big audit firms may create upward pressure on quality. But so long as they aren’t incentivized to have shareholders front of mind, it won’t be a long wait for the next Carillion.

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This column does not necessarily reflect the opinion of the editorial board or Bloomberg LP and its owners.

Les six principes qui gouvernent la conduite des investisseurs — ISG


Aujourd’hui, je vous présente le point de vue de l’association Investor Stewardship Group (the “ISG”) Governance Principles, eu égard aux principes de gouvernance que celle-ci entend promouvoir.

Je reproduis ici les principaux éléments de l’article publié par Anne Meyer* et paru sur le forum du Harvard Law School, notamment les six principes qui gouvernent leur conduite.

1 — Les CA sont redevables envers les actionnaires ;

2 — Les actionnaires doivent avoir des droits de vote qui sont proportionnels à leurs intérêts économiques ;

3 — Les CA doivent être à l’écoute des actionnaires et être proactifs dans la compréhension de leurs perspectives ;

4 — Les CA doivent avoir une solide structure de leadership indépendante ;

5 — Les CA doivent adopter des structures de gouvernance qui mènent à des pratiques efficaces ;

6 — Les CA doivent adopter des structures de rémunération des dirigeants qui sont alignées sur la stratégie à long terme de l’entreprise.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

The Investor Stewardship Group’s Governance Principles

 

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In this post, we provide an overview of the Investor Stewardship Group (the “ISG”) Governance Principles and steps for public companies to consider when evaluating how the principles may be incorporated into their own disclosure and engagement priorities. The ISG’s website, including a link to the ISG Governance Principles, is available here. In January 2017, the Investor Stewardship Group (the “ISG”), a collective of large U.S.-based and international institutional investors and asset managers, announced the launch of its Framework for U.S. Stewardship and Governance (the “Framework”). The measure is an unprecedented attempt to establish a set of elementary corporate governance principles for U.S. listed companies (the “ISG Governance Principles”) as well as parallel stewardship principles for U.S. institutional investors. The Framework’s effective date was January 1, 2018, in order to provide U.S. listed companies with time to adjust to the corporate governance principles prior to the 2018 proxy season.

As the 2018 proxy season gets into full swing, there is evidence that ISG members will be utilizing the Framework as a tool for evaluating the governance regimes at their portfolio companies, informing their engagement priorities, and potentially factoring compliance with the ISG Governance Principles into selected voting policies and decisions. In December, the ISG issued a press release “encouraging companies to articulate how their governance structures and practices align with the ISG’s Corporate Governance Principles and where and why they differ in approach”, leaving it to companies to determine how and where to disclose such alignment. And at least one large investor, State Street Global Advisors, has specifically highlighted that it will screen portfolio companies for compliance with the principles.

As a result, companies and their boards should continue to benchmark and understand how their specific governance practices relate to ISG Governance Principles and remain cognizant of this new regime as they prepare for engagement with investors and draft public disclosures.

 

Background

 

The ISG’s global reach and financial influence is significant; currently consisting of 50 investors representing over $22 trillion invested in the U.S. equity markets. The ISG’s signatories includes some of the largest and most influential institutional investors, including BlackRock, CalSTRS, State Street Global Advisors, TIAA Investments, T. Rowe Price, ValueAct Capital and Vanguard, among others. The Framework’s stewardship principles emphasize that these institutional investors have a vested interest and responsibility for the long-term economic success of their portfolio companies.

The ISG’s roll-out of the Framework characterized it as a “sustained initiative” and emphasized an evolutionary view of the ability of U.S. companies and investors to work together under the Framework.

Corporate governance practices at U.S. listed companies have historically been informed by multiple regulatory and rules-based regimes. Rules and regulations of the Securities and Exchange Commission, stock exchange listing requirements, state corporate codes, case law and federal legislation adopted in the wake of past financial market crises, have been the primary dictating standards. More recently, shareholders and other stakeholders have played a larger role in influencing corporate governance norms at U.S. listed companies through engagement and various forms of shareholder activism. In contrast, the ISG Governance Principles are based substantially on U.K., Continental European and other non-U.S. frameworks that establish principles-based corporate governance standards and tend to rely on “comply-or-explain” accountability. [1] Advocates for this type of principles-based approach stress the flexibility that it gives for companies to adopt a tailored response to important tenets such as boardroom transparency, as opposed to responding more narrowly to prescriptive rules. As institutional investors continue to focus more attention on environmental and social matters, including related governance concerns, the Framework’s principles-based approach will be a tool, for both institutions and companies, to promote mutually agreeable objectives, particularly given the lack of rulemaking or legislation mandating more specific disclosure on trending topics such as board diversity and environmental concerns.

 

The ISG Governance Principles

 

The six ISG Governance Principles are broad principles that will not look new to those who have been following key issues in corporate governance over the past several years. Indeed, they were designed to reflect the common corporate governance principles that are already embedded in member institutions’ proxy voting and engagement guidelines. The principles emphasize the importance of boardroom effectiveness and oversight, alignment of executive compensation with long-term financial results, and board accountability demonstrated in part through the adoption of governance best practices, including a one-share one-vote capital structure and independent board leadership.

Principle 1: Boards are accountable to shareholders

This principle encompasses the annual election of directors, majority voting, proxy access and more robust disclosure surrounding board practices and corporate governance. Companies are also asked to explain how any anti-takeover measures are in the best long-term interest of the company.

Interestingly, BlackRock’s CEO Larry Fink recently published a letter to the CEOs at the world’s largest public companies in which he argued explicitly that boards are accountable to other stakeholders, such as employees and customers, in addition to shareholders.

Principle 2: Shareholders should be entitled to voting rights in proportion to their economic interest

This principle sets a base line of one-share one-vote and encourages companies with existing multi-class share structures to review and consider phasing out control shares.

In 2017, this issue became national news when Snap Inc. filed for an IPO of non-voting shares. Many large investors were vehemently opposed and at the urging of the Council for Institutional Investors and other investor advocates, the stock index provider FTSE Russell refused to include these shares in its indices.

Principle 3: Boards should be responsive to shareholders and be proactive in order to understand their perspectives

Under this principle, companies are expected to implement shareholder proposals that receive “significant” support or explain why they have not done so. Independent directors are encouraged to participate in engagement on matters that are meaningful to investors, and directors may be held accountable with “against” votes in instances where investors do not feel that their concerns have been adequately addressed.

Principle 4: Boards should have a strong, independent leadership structure

There are two common independent leadership structures at U.S. companies—an independent chairperson and an independent lead director (where the role of Chairman and CEO are combined)—and the principles acknowledge that signatory investors have differing opinions on whether they provide adequate independent oversight.

The overarching position under the principles is that the role of the independent board leader should be “clearly defined and sufficiently robust to ensure effective and constructive leadership.”

Principle 5: Boards should adopt structures and practices that enhance their effectiveness

This principle encompasses an array of board structure and effectiveness issues, including: strong board composition and board diversity; board and committee responsibilities; director attentiveness, preparedness and time commitments; and board refreshment.

Board diversity, in particular gender diversity, has emerged as a high priority for most of the largest institutional investors. There has also been a focus on screening for long-tenured directors and directors that are over-boarded or have poor attendance records as a proxy for identifying directors that may not be adequately engaged or independent.

Principle 6: Boards should develop management incentive structures that are aligned with the long-term strategy of the company

This principle emphasizes that the board, in particular the compensation committee, is responsible for ensuring that drivers and performance goals that underpin the company’s long-term strategy are adequately reflected in a company’s management incentive structure.

Steps to Consider

As noted, the ISG Governance Principles are intended to provide a framework of broad, high-level principles. The individual investors that comprise the ISG have their own voting guidelines and engagement priorities that are tailored to their own investment philosophy and strategy. Even on current hot button issues, such as board diversity, investors have differing views and companies should consider the practices they adopt depending upon their specific facts and circumstances. There are, however, general steps that we recommend companies take to address the growing influence of the Framework.

These include:

Understand how the company’s corporate governance structure and practices relate to the six ISG Governance Principles.

Review the company’s public disclosure regarding corporate governance structure and practices; consider enhancements to be responsive to the ISG’s request that companies disclose how their governance aligns or differs from the ISG Governance Principles.

As with other corporate governance benchmarking exercises, companies should be particularly cognizant of how and why their practices may differ from the ISG Governance Principles and whether these differences are adequately explained in public disclosures. As investors screen their portfolio companies’ governance practices, they will often consider valid explanations, but in the absence of effective disclosure the company may be unnecessarily penalized.

Management and the board should be informed and prepared to respond to questions about the company’s alignment with the ISG Governance Principles during shareholder engagements. Companies can also consider proactively addressing the issue in written materials or prepared remarks during investor presentations.

In preparing for shareholder engagements with ISG signatories, understand how and if they are explicitly incorporating the ISG Governance Principles into engagement and voting priorities and continue to screen their individual voting and engagement policies.

Companies should determine whether, and how, they wish to address and incorporate the ISG Governance Principles based upon their own specific governance profile, disclosure regime and approach to shareholder engagement.


Endnotes

See in particular the UK Investor Stewardship Code, on which the US ISG Principles are largely based. The UK Code “sets out a number of areas of good practice to which … institutional investors should aspire.” Available here.


*Anne Meyer is Senior Managing Director, Don Cassidy is Executive Vice President, and Rajeev Kumar is Senior Managing Director at Georgeson LLC. This post is based their recent Georgeson publication. Related research from the Program on Corporate Governance includes The Agency Problems of Institutional Investors by Lucian Bebchuk, Alma Cohen, and Scott Hirst.

L’application concrète d’un huis clos – en rappel


Nous avons déjà abordé l’importance d’inscrire un item « huis clos » à l’ordre du jour des réunions du conseil d’administration. Celui-ci doit normalement être à la fin de la réunion et comporter une limite de temps afin d’éviter que la réunion ne s’éternise… et que les membres de la direction (qui souvent attendent la fin de la rencontre) soient mieux informés.

Ensuite, le président du conseil d’administration (PCA) devrait rencontrer le président et chef de la direction (PCD) en privé, et dans les meilleurs délais, afin de rendre compte des résultats et de la portée du huis clos. Cette responsabilité du PCA est déterminante, car les dirigeants ont de grandes attentes et un souci eu égard aux discussions du huis clos.

Plusieurs dirigeants et membres de conseil m’ont fait part de leurs préoccupations concernant la tenue des huis clos. Il y a des malaises dissimulés en ce qui a trait à cette activité ; il faut donc s’assurer de bien gérer la situation, car les huis clos peuvent souvent avoir des conséquences inattendues, voire contre-productives !

Ainsi, le huis clos :

(1) ne doit pas être une activité imprévue et occasionnelle inscrite à l’ordre du jour

(2) doit comporter une limite de temps

(3) doit être piloté par le président du conseil

(4) doit comporter un suivi systématique, et

(5) doit se dérouler dans un lieu qui permet de préserver la confidentialité absolue des discussions.

J’insiste sur cette dernière condition parce que l’on a trop souvent tendance à la négliger ou à l’oublier, carrément. Dans de nombreux cas, la rencontre du conseil a lieu dans un local inapproprié, et les dirigeants peuvent entendre les conversations, surtout lorsqu’elles sont très animées…

Au début de la séance, les membres sont souvent insoucieux ; avec le temps, certains peuvent s’exprimer très (trop) directement, impulsivement et de manière inconvenante. Si, par mégarde, les membres de la direction entendent les propos énoncés, l’exercice peut prendre l’allure d’une véritable calamité et avoir des conséquences non anticipées sur le plan des relations interpersonnelles entre les membres de la direction et avec les membres du conseil.

 

registre-conseils-d-administration

 

L’ajout d’un huis clos à l’ordre du jour témoigne d’une volonté de saine gouvernance, mais, on le comprend, il y a un certain nombre de règles à respecter si on ne veut pas provoquer la discorde. Les OBNL, qui ont généralement peu de moyens, sont particulièrement vulnérables aux manquements à la confidentialité ! Je crois que dans les OBNL, les dommages collatéraux peuvent avoir des incidences graves sur les relations entre employés, et même sur la pérennité de l’organisation.

J’ai à l’esprit plusieurs cas de mauvaise gestion des facteurs susmentionnés et je crois qu’il vaut mieux ne pas tenir le bien-fondé du huis clos pour acquis.

Ayant déjà traité des bienfaits des huis clos lors d’un billet antérieur, je profite de l’occasion pour vous souligner, à nouveau, un article intéressant de Matthew Scott sur le site de Corporate Secretary qui aborde un sujet qui préoccupe beaucoup de hauts dirigeants : le huis clos lors des sessions du conseil d’administration ou de certains comités.

L’auteur explique très bien la nature et la nécessité de cette activité à inscrire à l’ordre du jour du conseil. Voici les commentaires que j’exprimais à cette occasion.

«Compte tenu de la “réticence” de plusieurs hauts dirigeants à la tenue de cette activité, il est généralement reconnu que cet item devrait toujours être présent à l’ordre du jour afin d’éliminer certaines susceptibilités.

Le huis clos est un temps privilégié que les administrateurs indépendants se donnent pour se questionner sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer la dynamique interne; mais c’est surtout une occasion pour les membres de discuter librement, sans la présence des gestionnaires, de sujets délicats tels que la planification de la relève, la performance des dirigeants, la rémunération globale de la direction, les poursuites judiciaires, les situations de conflits d’intérêts, les arrangements confidentiels, etc. On ne rédige généralement pas de procès-verbal à la suite de cette activité, sauf lorsque les membres croient qu’une résolution doit absolument apparaître au P.V.

La mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le PCD de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact!

Je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont les bienvenus».

Are you using in-camera meetings ?

Quelle est la raison d’être d’une entreprise ?


Quelle est la raison d’être d’une entreprise sur le plan juridique ? À qui doit-elle rendre des comptes ?

Une entreprise est-elle au service exclusif de ses actionnaires ou doit-elle obligatoirement considérer les intérêts de ses parties prenantes (stakeholders) avant de prendre des décisions de nature stratégiques ?

On conviendra que ces questions ont fréquemment été abordées dans ces pages. Cependant, la réalité de la conduite des organisations semble toujours refléter le modèle de la primauté des actionnaires, mieux connu maintenant sous l’appellation « démocratie de l’actionnariat ».

L’article de Martin Lipton* fait le point sur l’évolution de la reconnaissance des parties prenantes au cours des quelque dix dernières années.

Je crois que les personnes intéressées par les questions de gouvernance (notamment les administrateurs de sociétés) doivent être informées des enjeux qui concernent leurs responsabilités fiduciaires.

Bonne lecture. ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

The Purpose of the Corporation

 

 

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Whether the purpose of the corporation is to generate profits for its shareholders or to operate in the interests of all of its stakeholders has been actively debated since 1932, when it was the subject of dueling law review articles by Columbia law professor Adolf Berle (shareholders) and Harvard law professor Merrick Dodd (stakeholders).

Following “Chicago School” economics professor Milton Friedman’s famous (some might say infamous) 1970 New York Times article announcing ex cathedra that the social responsibility of a corporation is to increase its profits, shareholder primacy was widely viewed as the purpose and basis for the governance of a corporation. My 1979 article, Takeover Bids in the Target’s Boardroom, arguing that the board of directors of a corporation that was the target of a takeover bid had the right, if not the duty, to consider the interests of all stakeholders in deciding whether to accept or reject the bid, was widely derided and rejected by the Chicago School economists and law professors who embraced Chicago School economics. Despite the 1985 decision of the Supreme Court of Delaware citing my article in holding that a board of directors could take into account stakeholder interests, and over 30 states enacting constituency (stakeholder) statutes, shareholder primacy continued to dominate academic, economic, financial and legal thinking—often disguised as “shareholder democracy.”

While the debate continued and stakeholder governance gained adherents in the new millennium, shareholder primacy continued to dominate. Only since the 2008 financial crisis and resulting recession has there been significant recognition that shareholder primacy has been a major driver of short-termism, encourages activist attacks on corporations, reduces R&D expenditures, depresses wages and reduces long-term sustainable investments—indeed, it promotes inequality and strikes at the very heart of our society. In the past five years, the necessity for changes has been recognized by significant academic, business, financial and investor reports and opinions. An example is the 2017 paper I and a Wachtell Lipton team prepared for the World Economic Forum, The New Paradigm: A Roadmap for an Implicit Corporate Governance Partnership Between Corporations and Investors to Achieve Sustainable Long-Term Investment and Growth, which quotes or cites many of the others.

This year we are seeing important new support for counterbalancing shareholder primacy and promoting long-term sustainable investment. Among the many prominent examples is the January 2018 annual letter from Larry Fink, Chairman of BlackRock, to CEOs:

Without a sense of purpose, no company, either public or private, can achieve its full potential. It will ultimately lose the license to operate from key stakeholders. It will succumb to short-term pressures to distribute earnings, and, in the process, sacrifice investments in employee development, innovation, and capital expenditures that are necessary for long-term growth. It will remain exposed to activist campaigns that articulate a clearer goal, even if that goal serves only the shortest and narrowest of objectives. And ultimately, that company will provide subpar returns to the investors who depend on it to finance their retirement, home purchases, or higher education.

This was followed in March by the report of a commission appointed by the French Government recommending amendment to the French Civil Code to add, “The company shall be managed in its own interest, considering the social and environmental consequences of its activity,” following the existing, “All companies shall have a lawful purpose and be incorporated in the common interest of the shareholders.” The draft amendment is intended to establish the principle that each company should pursue its own interest—namely, the continuity of its operation, sustainability through investment, collective creation and innovation. The report notes that this amendment integrates corporate and social responsibility considerations into corporate governance and goes on to state that each company has a purpose not reducible to profit and needs to be aware of its purpose. The report recommends an amendment to the French Commercial Code for the purpose of entrusting the boards of directors to define a company’s purpose in order to guide the company’s strategy, taking into account its social and environmental consequences.

Also in March, the European Commission in its Action Plan: Financing Sustainable Growthproposed both corporate governance and investor stewardship requirements:

Subject to the outcome of its impact assessment, the Commission will table a legislative proposal to clarify institutional investors’ and asset managers’ duties in relation to sustainability considerations by Q2 2018. The proposal will aim to (i) explicitly require institutional investors and asset managers to integrate sustainability considerations in the investment decision-making process and (ii) increase transparency, towards end-investors on how they integrate such sustainability factors in their investment decisions in particular as concerns their exposure to sustainability risks.

Further, the Commission proposes a number of other laws or regulations designed to promote ESG, CSR and sustainable long-term investment.

In addition to these examples, there are similar policy statements by major investors and similar efforts at legislation to modulate or eliminate shareholder primacy in Great Britain and the United States. While it is not certain that any legislation will soon be enacted, it is clear that the problems have been identified, support is growing to find a way to address them and if implicit stakeholder governance does not take hold, legislation will ensue to assure it.

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*Martin Lipton is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton publication by Mr. Lipton.

Comment présenter ses arguments lors d’une AGA dont les membres sont considérés comme réfractaires à une position du conseil ? | Un cas de communication


Aujourd’hui, je partage avec vous un cas publié sur le site de Julie Garland McLellan qui demande beaucoup d’analyse, de stratégie et de jugement.

Dans ce cas, Xandra, la présidente du comité d’audit d’une petite association professionnelle, propose une solution courageuse afin de mettre un terme au déclin du membership de l’organisation : une diminution des frais de cotisation en échange d’une hausse des frais de service et des frais associés à la formation.

La proposition a été jugée inéquitable par les membres, qui ont soulevé leur grande désapprobation, en la condamnant sur les réseaux sociaux.

Plusieurs membres insistent pour que cette décision soit mise au vote lors de l’AGA, et que le PDG soit démis de ses fonctions.

Étant donné que les règlements internes de l’organisation ne permettent pas aux membres de voter sur ces questions en assemblée générale (puisque c’est une prérogative du CA), le président du conseil demande à Xandra de préparer une défense pour le rejet de la requête.

Xandra est cependant consciente que la stratégie de communication arrêtée devra faire l’objet d’une analyse judicieuse afin de ne pas mettre la survie de l’organisation en danger.

Comment la responsable doit-elle procéder pour présenter une argumentation convaincante ?

La situation est exposée de manière assez synthétique ; puis, trois experts se prononcent sur le dilemme que vit Xandra.

Je vous invite donc à prendre connaissance de ces avis, en cliquant sur le lien ci-dessous, et me faire part vos commentaires.

Bonne lecture !

 

Communication des propositions du conseil lors des AGA réfractaires

 

 

This month our case study investigates the options for a board to respond to shareholders who know that they want something but don’t quite know how to get it. I hope you enjoy thinking about the governance and strategic implications of this dilemma:

Xandra chairs the audit committee of a small professional association. She has a strong working relationship with the chair and CEO who are implementing a strategic reform based on ‘user pays services’ to redress a fall in membership numbers and hence revenue. The strategy bravely introduced a reduced membership fee compensated by charges for advisory services and an increase in the cost of member events and education.

Some members felt that this was unfair as they used more services than others and would now pay a higher total amount each year. They have voiced their concerns through the company’s Facebook page and in an ‘open’ letter addressed to the board. In the letter they have said that they want to put a motion to the next AGM asking for a vote on the new pricing strategy and for the CEO to be dismissed. They copied the letter to a journalist in a national paper. The journalist has not contacted the company for comment or published the letter.

The CEO has checked the bylaws and the open letter does not meet the technical requirements for requisitioning a motion (indeed the authors seem to have confused their right to requisition an EGM with the right of members to speak at the AGM and ask questions of the board and auditor).

As the only person qualified in directorship on the association board, the Chair has asked Xandra « how can we push back against this request? »

Xandra is not sure that it is wise to rebuff a clear request for engagement with the members on an issue that is important for the survival of their association. She agrees that putting a motion to a members’ meeting could be dangerous. She also agrees that the matter needs to be handled sensitively and away from emotive online fora where passions are running unexpectedly high

How should she advise her chair?