Les dix articles américains les plus marquants en gouvernance corporative en 2015


L’organisation Corporate Practice Commentator vient de publier la liste des meilleurs articles en gouvernance, plus précisément ceux qui concernent le marché des actions.

La sélection a été faite par les professeurs qui se spécialisent en droit corporatif. Cette année plus de 540 articles ont été analysés.

La liste inclut trois articles de la Faculté du Harvard Law School issus du programme en gouvernance corporative dont Lucian Bebchuk, John Coates et Jesse Fried font partie.

Voici la liste en ordre alphabétique.

Bonne recherche !

 

 Les dix articles américains les plus marquants en gouvernance corporative en 2015

 

 

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  1. Bartlett, Robert P. III. Do Institutional Investors Value the Rule 10b-5 Private Right of Action? Evidence from Investors’ Trading Behavior following Morrison v. National Australia Bank Ltd. 44 J. Legal Stud. 183-227 (2015).
  2. Bebchuk, Lucian, Alon Brav and Wei Jiang. The Long-term Effects of Hedge Fund Activism. 115 Colum. L. Rev. 1085-1155 (2015).
  3. Bratton, William W. and Michael L. Wachter. Bankers and Chancellors. 93 Tex. L. Rev. 1-84 (2014).
  4. Cain, Matthew D. and Steven Davidoff Solomon. A Great Game: The Dynamics of State Competition and Litigation. 100 Iowa L. Rev. 465-500 (2015).
  5. Casey, Anthony J. The New Corporate Web: Tailored Entity Partitions and Creditors’ Selective Enforcement. 124 Yale L. J. 2680-2744 (2015).
  6. Coates, John C. IV. Cost-benefit Analysis of Financial Regulation: Case Studies and Implications. 124 Yale L .J. 882-1011 (2015).
  7. Edelman, Paul H., Randall S. Thomas and Robert B. Thompson. Shareholder Voting in an Age of Intermediary Capitalism. 87 S. Cal. L. Rev. 1359-1434 (2014).
  8. Fisch, Jill E., Sean J. Griffith and Steven Davidoff Solomon. Confronting the Peppercorn Settlement in Merger Litigation: An Empirical Analysis and a Proposal for Reform. 93 Tex. L. Rev. 557-624 (2015).
  9. Fried, Jesse M. The Uneasy Case for Favoring Long-term Shareholders. 124 Yale L. J. 1554-1627 (2015).
  10. Judge, Kathryn. Intermediary Influence. 82 U. Chi. L. Rev. 573-642 (2015).

Top 15 des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au premier trimestre de 2016


Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au premier trimestre de 2016.

Cette liste de 15 billets constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés. On y retrouve des points de vue bien étayés sur des sujets d’actualité relatifs aux conseils d’administration.

Que retrouve-t-on dans ce blogue et quels en sont les objectifs?

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et les plus récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et des sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.

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Je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

Quelques statistiques à propos du blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Ce blogue a été initié le 15 juillet 2011 et, à date, il a accueilli plus de 185000 visiteurs. Le blogue a progressé de manière tout à fait remarquable et, au 30 avril 2016, il était fréquenté par des milliers de visiteurs par mois. Depuis le début, jai œuvré à la publication de 1355 billets.

En 2016, j’estime qu’environ 5000 personnes par mois visiteront le blogue afin de sinformer sur diverses questions de gouvernance. À ce rythme, on peut penser quenviron 60000 personnes visiteront le site du blogue en 2016. 

On note que 80 % des billets sont partagés par l’intermédiaire de différents moteurs de recherche et 20 %  par LinkedIn, Twitter, Facebook et Tumblr.

Voici un aperçu du nombre de visiteurs par pays :

  1. Canada (64 %)
  2. France, Suisse, Belgique (20 %)
  3. Maghreb [Maroc, Tunisie, Algérie] (5 %)
  4. Autres pays de l’Union européenne (3 %)
  5. États-Unis [3 %]
  6. Autres pays de provenance (5 %)

En 2014, le blogue Gouvernance | Jacques Grisé a été inscrit dans deux catégories distinctes du concours canadien Made in Blog [MiB Awards] : Business et Marketing et médias sociaux. Le blogue a été retenu parmi les dix [10] finalistes à l’échelle canadienne dans chacune de ces catégories, le seul en gouvernance. Il n’y avait pas de concours en 2015.

Vos commentaires sont toujours grandement appréciés. Je réponds toujours à ceux-ci.

N.B. Vous pouvez vous inscrire ou faire des recherches en allant au bas de cette page.

Bonne lecture !

 Voici les Tops 15 du premier trimestre de 2016 du blogue en gouvernance

1.       Cinq [5] principes simples et universels de saine gouvernance ?
2.       Composition du conseil d’administration d’OSBL et recrutement d’administrateurs | Une primeur
3.       Comment un bon président de CA se prépare-t-il pour sa réunion ?
4.       Document complet de KPMG sur les bonnes pratiques de gouvernance et de gestion d’un CA | The Directors Toolkit
5.       Taille du CA, limite d’âge et durée des mandats des administrateurs
6.       Le rôle du comité exécutif versus le rôle du conseil d’administration
7.       Guides de gouvernance à l’intention des OBNL : Questions et réponses
8.       Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance | En reprise
9.       Vous siégez à un conseil d’administration | Comment bien se comporter ?
10.    La nouvelle réalité des comités de gouvernance des conseils d’administration
11.    LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION [PCA] | LE CAS DES CÉGEP
12.    Le renforcement de la gouvernance des ordres professionnels
13.    L’évaluation des comportements et de la performance des membres du conseil d’administration
14.    Qu’est-ce qui influence la rémunération des dirigeants d’organisation sans but lucratif ?
15.  L’utilisation des huis clos lors des sessions de C.A.

Éthique, démission et parachutes dorés | une délicate alchimie


Le séminaire à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022) dispensé  par Ivan Tchotourian*, professeur en droit des affaires de la Faculté de droit de l’Université Laval, entend apporter aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels.

Le séminaire s’interroge sur le contenu des normes de gouvernance et leur pertinence dans un contexte de profonds questionnements des modèles économique et financier. Dans le cadre de ce séminaire, il est proposé aux étudiants de l’hiver 2016 d’avoir une expérience originale de publication de leurs travaux de recherche qui ont porté sur des sujets d’actualité de gouvernance d’entreprise.

Cette publication numérique entend contribuer au partage des connaissances en gouvernance à une large échelle. Le présent billet expose le résultat des recherches de Margaux Mortéo et de Léonie Pamerleau sur les liens entre la rémunération des dirigeants, les effets de la démission du PDG et les questions éthiques sous-jacentes.

Dans le cadre de ce billet, les auteurs reviennent sur l’affaire Volkswagen, notamment sur la légitimité des parachutes dorés dans les cas de démission « obligée ». Ils se questionnent également sur les valeurs éthiques dans de tels cas.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

 

Éthique, démission et parachutes dorés | une délicate alchimie

par

Margaux Mortéo et Léonie Pamerleau

 

La légitimité des parachutes dorés : Le cas de Volkswagen

Volkswagen, une entreprise automobile leader sur le marché, a fait face à l’un des plus gros scandales dans ce secteur[1]. À la suite de la découverte des tricheries utilisées par la firme afin de commercialiser des véhicules diesel tout en cachant leurs effets polluants, le PDG de Volkswagen (Martin Winterkorn) a décidé le 23 septembre 2015 de démissionner de son poste. Or, cette démission, qui s’inscrit dans un processus quasi habituel des dirigeants face à de telles circonstances, ne semble pas si légitime au regard de certains aspects en raison de l’énorme parachute doré, aussi appelé golden parachute. Cela soulève en effet plusieurs aspects, notamment la responsabilité d’un dirigeant face à des dégâts causés à l’environnement et ce que cela engendre au regard de la réputation de l’entreprise, « actif stratégique le plus important sur le plan de la création de valeur » [2].

Une démission en quête de légitimité ?

Cette pratique est loin d’être un cas isolé. En juillet dernier, le PDG de Toshiba (Hisao Tanaka) a démissionné de ses fonctions suite à un scandale comptable [3]. Cette pratique démontre une quête de légitimité de la part des puissants dirigeants de sociétés. La raison est simple : ces derniers semblent entachés d’une immunité du fait de leur position, mais décident cependant de céder leur place pour le bien-être de leur entreprise, en portant sur leurs épaules le poids de l’entière responsabilité. Martin Winterkorn a même déclaré que son départ avait pour but de permettre à Volkswagen de « (…) prendre un nouveau départ ».

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Cette décision, très médiatisée, tente de redorer l’image de l’entreprise, sans compter le fait que le PDG n’a pas tout perdu dans l’affaire.

L’étonnante attribution d’un parachute doré confortable

Démissionner semble honorable, mais quand Martin Winterkorn a la garantie d’obtenir près de 28,5 millions d’euros et de prétendre jusqu’à 60 millions d’euros, les objectifs de son départ peuvent avoir le mérite d’être revus. Bien que paraissant légitime, la démission d’un dirigeant de société cotée est souvent accompagnée de golden parachute. Ce qui est intéressant c’est que le contrat qui instituait Winterkorn à la tête d’une des plus importantes sociétés automobiles prévoyait que ce parachute doré lui serait accordé… quelles que soient les raisons de son départ.

La presse n’a pas manqué à son devoir d’information du public en dénonçant cette situation d’autant plus que « (…) les parachutes dorés ainsi que les bonus et primes des dirigeants sont de plus en plus élevés et dépassent ce que l’on peut imaginer » [4] et que l’échec (et le départ) d’un dirigeant fait « (…) partie des risques normaux du métier de patron » [5].

Face à d’énormes scandales, comme celui de Volkswagen, il est normal de se questionner sur la légitimité de telles sommes. Bien que le dirigeant ait pour ambition un nouveau départ de la société, pourquoi dans ce cas bénéficier de bonus qui coûtent à la société ? L’illusion est bonne, mais elle n’est somme toute pas parfaite. Martin Winterkorn a laissé croire que son intérêt n’était porté que vers les actionnaires, les administrateurs et les parties prenantes, mais le fait de pouvoir prétendre à 60 millions d’euros remet tout en cause.

Et l’éthique dans tout cela ?

Si la loi permet de telles sommes de départ, et ce même en cas de fraude, quand est-il de l’éthique ? Ces indemnités de départ, quel que soit leur nom sont-elles légitimes dans un contexte de prise de conscience de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) ? Les parties prenantes sont-elles respectées face à ce genre de comportement ?

Sachant qu’à l’heure actuelle il est impossible d’ignorer complètement les enjeux entourant la RSE, il est normal de se questionner relativement à la légitimité de parachutes dorés [6]. Dans le cas de Volkswagen plus précisément, il est possible de voir les actionnaires se lever et tenter d’empêcher le président d’obtenir son golden parachute, notamment au regard des résultats boursiers moyens de l’entreprise [7].

Vont-ils le faire ? Ne sont-ce pas aux administrateurs eux-mêmes à réagir [8] ? Tant de questions et d’interrogations en réponse au scandale du géant automobile allemand restent en attente de réponses.


[1] Frank Zeller, « Tests manipulés : Volkswagen savait », LaPresse, 27 septembre 2015, en ligne : http://auto.lapresse.ca/actualites/volkswagen/201509/27/01-4904281-tests-manipules-volkswagen-savait.php (consulté le 30 novembre 2015).

[2] Olivier Mondet, « La réputation de l’entreprise est-elle un actif spécifique ? », CREG Versailles, vendredi 21 mars 2014, en ligne : http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article732 (consulté le 30 novembre 2015).

[3] « Démission du patron de Toshiba, impliqué dans un vaste scandale comptable », L’OBS à la une, 21 juillet 2015, en ligne : http://tempsreel.nouvelobs.com/topnews/20150721.AFP4308/scandale-toshiba-demission-du-pdg-hisao-tanaka-et de-deux-de-ses-predecesseurs.html (consulté le 30 novembre 2015).

[4] Ivan Tchotourian, « Une décennie d’excès des dirigeants en matière de rémunération : repenser la répartition des pouvoirs dans l’entreprise : une solution perse porteuse de risques », Paris, LGDJ, 2011, p. 9, en ligne : https://papyrus.bib.umontreal.ca/xmlui/bitstream/handle/1866/5208/ChapitreRemunerationetPouvoirs2011_IT.pdf (consulté le 10 décembre 2015).

[5] J. El Ahdab, « Les parachutes dorés et autres indemnités conventionnelles de départ des dirigeants : approche pluridisciplinaire et comparée », Rev. Sociétés, 2004, p. 18.

[6] Christine Neau-Leduc, « La responsabilité sociale de l’entreprise : quels enjeux juridique ? » Droit social, 2006, p. 956.

[7] Jena McGregor, « Outgoing Volkswagen CEO’s exit package could top $67 million », Washington Post, 24 septembre 2015.

[8] « Boards are responsible for limiting excess pay », Financial Times, 17 avril 2016, en ligne : http://www.ft.com/cms/s/194a5de6-02fa-11e6-af1d-c47326021344, Authorised=false.html?siteedition=uk&_i_location=http%3A%2F%2Fwww.ft.com%2Fcms%2Fs%2F0%2F194a5de6-02fa-11e6-af1d-c47326021344.html%3Fsiteedition%3Duk&_i_referer=&classification=conditional_standard&iab=barrier-app#ixzz4677JCobn (consulté le 18 avril 2015).

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*Ivan Tchotourian, professeur en droit des affaires, codirecteur du Centre d’Études en Droit Économique (CÉDÉ), membre du Groupe de recherche en droit des services financiers (www.grdsf.ulaval.ca), Faculté de droit, Université Laval.

Matrice de recrutement d’administrateurs d’OBNL


Voici un extrait d’un billet d’Eugene Fram, professeur émérite au Saunders College of Business de l’Institut de technologie de Rochester. Celui-ci nous recommande un guide présentant les caractéristiques d’une matrice de recrutement d’administrateurs d’OBNL et il nous rappelle les principales compétences et habiletés généralement requises :

Expériences dans des fonctions de direction

Expérience dans le secteur d’activité

Qualités reconnues de leader

Compréhension du rôle de la gouvernance 

Compétences en matière de stratégie 

Expertise dans certains domaines spécialisés (comptabilité, GRH, affaires juridiques, marketing, etc.)

Autres connaissances spécifiques à l’organisation

Afin d’avoir plus d’information sur le sujet des matrices de compétences d’administrateurs, veuillez vous référer à l’article paru sur le site de eganassociates.

Vous trouverez, ci-dessous, un extrait du billet d’Eugene Fram.

Bonne lecture !

 

Enlarging the Nonprofit Recruitment Matrix: The art of selecting new board members

 

There’s never enough to say about the selection of nonprofit board members. Following my last post on board behaviors and cultures I ran across a guide fo desirable skills/abilities for “for-profit” directors. From this list, I suggest the following additions to the recruitment matrices of 21st century nonprofit board candidates to improve board productivity*.  Those included will have:

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Executive and Non-Executive Experiences: These include planners with broad perspectives needed to have visionary outlooks, a well as persons with unusually strong dedication to the organization’s mission. It may include a senior executive from a business organization and a person who has had extensive client level experience. Examples for an association for the blind could be the human resources VP for a Fortune 500 corporation and/or a visually impaired professor at a local university.

Industry Experience or Knowledge: An active or retired executive who has or is working in the same or allied field. However, those who can be competitive with the nonprofit for fund development could then present a significant conflict of interest.

Leadership: Several directors should be selected on the bases of their leadership skills/abilities in business or other nonprofit organizations. Having too many with these qualifications may lead to internal board conflict, especially if they have strong personalities.

Governance: Every board member should have a detailed understanding of the role of governance, their overview, financial/due diligence responsibilities and the potential personal liabilities if they fail to exercise due care. In practice, nonprofits draw from such a wide range of board backgrounds, one can only expect about one-quarter of most boards to have the requisite knowledge. But there are many nonprofit boards that I have encountered that even lack one person with the optimal board/management governance knowledge. Some become so involved with mission activities that they do what the leadership tells them when governance issues are raised. Example: One nonprofit the author encountered, with responsibilities for millions of dollars of assets, operated for 17 years without D&O insurance coverage because the board leadership considered it too costly.

Strategic Thinking & Other Desirable Behavioral Competencies: Not every board member can be capable of or interested in strategic thinking. Their job experiences and educations require them to excel in operations, not envisioning the future. Consequently, every board needs several persons who have visionary experiences and high Emotional
Quotients (EQs.) Those with high EQs can be good team players because they are able to empathize with the emotion of others in the group. Finding board candidates with these abilities takes detailed interpersonal vetting because they do not appear on a resume.

Subject Matter Expertise: Nonprofit Boards have had decades of experience in selecting board candidates by professional affiliations like businessperson, marketing expert, accountant, etc.

Other Factors Relevant to the Particular Nonprofit: Examples: A nonprofit dedicated to improve the lives of children needs to seek a child psychology candidate. One focusing on seniors should seek a geriatric specialist.

* http://eganassociates.com.au/disclosing-the-board-skills-matrix/

Nature des relations entre le CA et la direction | Une saine tension est l’assurance d’une bonne gouvernance (en rappel)


 

Dans son édition d’avril 2016, le magazine Financier Worldwide présente une excellente analyse de la dynamique d’un conseil d’administration efficace. Pour l’auteur, il est important que le président du conseil soit habileté à exercer un niveau de saine tension entre les administrateurs et la direction de l’entreprise.

Il n’y a pas de place pour la complaisance au conseil. Les membres doivent comprendre que leur rôle est de veiller aux « intérêts supérieurs » de l’entreprise, notamment des propriétaires-actionnaires, mais aussi d’autres parties prenantes.

Le PDG de l’entreprise est recruté par le CA pour faire croître l’entreprise et exécuter une stratégie liée à son modèle d’affaires. Lui aussi doit travailler dans le meilleur intérêt des actionnaires… mais c’est la responsabilité fiduciaire du CA de s’en assurer en mettant en place les mécanismes de surveillance appropriés.

La théorie de l’agence stipule que le CA représente l’autorité souveraine de l’entreprise (puisqu’il possède la légitimité que lui confèrent les actionnaires). Le CA confie à un PDG (et à son équipe de gestion) le soin de réaliser les objectifs stratégiques retenus. Les deux parties — le Board et le Management — doivent bien comprendre leurs rôles respectifs, et trouver les bons moyens pour gérer la tension inhérente à l’exercice de la gouvernance et de la gestion.

Les administrateurs doivent s’efforcer d’apporter une valeur ajoutée à la gestion en conseillant la direction sur les meilleures orientations à adopter, et en instaurant un climat d’ouverture, de soutien et de transparence propice à la réalisation de performances élevées.

Il est important de noter que les actionnaires s’attendent à la loyauté des administrateurs ainsi qu’à leur indépendance d’esprit face à la direction. Les administrateurs sont élus par les actionnaires et sont donc imputables envers eux. C’est la raison pour laquelle le conseil d’administration doit absolument mettre en place un processus d’évaluation de ces membres et divulguer sa méthodologie.

Vous trouverez, ci-dessous, l’article du Financier Worldwide qui illustre assez clairement les tensions existantes entre le CA et la direction, ainsi que les moyens proposés pour assurer la collaboration entre les deux parties.

J’ai souligné en gras les passages clés.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

In this age of heightened risk, the need for effective governance has caused a dynamic shift in the role of the board of directors. Cyber security, rapid technological growth and a number of corporate scandals resulting from the financial crisis of 2008, all underscore the necessity of boards working constructively with management to ensure efficient oversight, rather than simply providing strategic direction. This is, perhaps, no more critical than in the middle market, where many companies often don’t have the resources larger organisations have to attract board members, but yet their size requires more structure and governance than smaller companies might need.

Following the best practices of high-performing boards can help lead to healthy tension between management and directors for improved results and better risk management. We all know conflict in the boardroom might sometimes be unavoidable, as the interests of directors and management don’t necessarily always align. Add various personalities and management styles to the mix, and discussions can sometimes get heated. It’s important to deal with situations when they occur in order to constructively manage potential differences of opinion to create a healthy tension that makes the entire organisation stronger.

Various conflict management styles can be employed to ensure that any potential boardroom tension within your organisation is healthy. If an issue seems minor to one person but vital to the rest of the group, accommodation can be an effective way to handle tension. If minor issues arise, it might be best to simply avoid those issues, whereas collaboration should be used with important matters. Arguably, this is the best solution for most situations and it allows the board to effectively address varying opinions. If consensus can’t be reached, however, it might become necessary for the chairman or the lead director to use authoritarian style to manage tension and make decisions. Compromise might be the best approach when the board is pressed for time and needs to take immediate action.

1353558_7_0ad2_miguel-angel-moratinos-ancien-ministre-desThe board chairperson can be integral to the resolution process, helping monitor and manage boardroom conflict. With this in mind, boards should elect chairs with the proven ability to manage all personality types. The chairperson might also be the one to initiate difficult conversations on topics requiring deeper scrutiny. That said, the chairperson cannot be the only enforcer; directors need to assist in conflict resolution to maintain a proper level of trust throughout the group. And the CEO should be proactive in raising difficult issues as well, and boards are typically most effective when the CEO is confident, takes the initiative in learning board best practices and works collaboratively.

Gone are the days of the charismatic, autocratic CEO. Many organisations have separated the role of CEO and chairperson, and have introduced vice chairs and lead directors to achieve a better balance of power. Another way to ensure a proper distribution of authority is for the board to pay attention to any red flags that might be raised by the CEO’s behaviour. For example, if a CEO feels they have all the answers, doesn’t respect the oversight of the board, or attempts to manage or marginalise the board, the chairperson and board members will likely need to be assertive, rather than simply following the CEO’s lead. Initially this might seem counterintuitive, however, in the long-run, this approach will likely create a healthier tension than if they simply ‘followed the leader’.

Everyone in the boardroom needs to understand their basic functions for an effective relationship -executives should manage, while the board oversees. In overseeing, the board’s major responsibilities include approving strategic plans and goals, selecting a CEO, determining a mission or purpose, identifying key risks, and providing oversight of the compliance of corporate policies and regulations. Clearly understanding the line between operations and strategy is also important.

Organisations with the highest performing boards are clear on the appropriate level of engagement for the companies they represent – and that varies from one organisation to the next. Determining how involved the board will be and what type of model the board will follow is key to effective governance and a good relationship with management. For example, an entity that is struggling financially might require a more engaged board to help put it back on track.

Many elements, such as tension, trust, diversity of thought, gender, culture and expertise can impact the delicate relationship between the board and management. Good communication is vital to healthy tension. Following best practices for interaction before, during and after board meetings can enhance conflict resolution and board success.

Before each board meeting, management should prepare themselves and board members by distributing materials and the board package in a timely manner. These materials should be reviewed by each member, with errors or concerns forwarded to the appropriate member of management, and areas of discussion highlighted for the chair. An agenda focused on strategic issues and prioritised by importance of matters can also increase productivity.

During the meeting, board members should treat one another with courtesy and respect, holding questions held until after presentations (or as the presenter directs). Board-level matters should be discussed and debated if necessary, and a consensus reached. Time spent on less strategic or pressing topics should be limited to ensure effective meetings. If appropriate, non-board-level matters might be handed to management for follow-up.

Open communication should also continue after board meetings. Sometimes topics discussed during board meetings take time to digest. When this happens, board members should connect with appropriate management team members to further discuss or clarify. There are also various board committee meetings that need to occur between board meetings. Board committees should be doing the ‘heavy lifting’ for the full board, making the larger group more efficient and effective. Other more informal interactions can further strengthen the relationship between directors and management.

Throughout the year, the board’s engagement with management can be broadened to include discussions with more key players. Gaining multiple perspectives by interacting with other areas of the organisation, such as general counsels, external and internal auditors, public relations and human resources, can help the board identify and address key risks. By participating in internal and external company events, board members get to know management and the company’s customers on a first-hand basis.

Of course, a strategy is necessary for the board as well, as regulatory requirements have increased, leading to greater pressure for high-quality performance. Effective boards maintain a plan for development and succession. They also implement CEO and board evaluation processes to ensure goals are being met and board members are performing optimally. In addition to the evaluation process, however, board members must hold themselves totally accountable for instilling trust in the boardroom.

Competition in today’s increasingly global and complex business environment is fierce, and calls for new approaches for success. Today’s boards need to build on established best practices and create good relationships with management to outperform competitors. The highest performing boards are clear on their functions, and understand the level of engagement appropriate for the companies they support. They are accountable and set the right tone, while being able to discern true goals and aspirations from trendiness. They are capable of understanding and dealing with the ‘big issues’ and are strategic in their planning and implementation of approaches that work for the companies they serve. With the ever-changing risk universe, the ability to work with the right amount of healthy tension is essential to effective governance.

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Hussain T. Hasan is on the Consulting Leadership team as well as a board member at RSM US LLP.

Quinze (15) astuces d’un CA performant


Aujourd’hui, je vous présente un article de Joanne Desjardins* qui agit comme auteure invitée sur mon blogue.

Elle a produit une synthèse des caractéristiques les plus importantes pour évaluer l’efficacité des conseils d’administration.

Je crois que les quinze éléments retenus sont très utiles pour mieux comprendre les bonnes pratiques des CA.

Bonne lecture !

 

 Quinze (15) astuces d’un CA performant

par

Joanne Desjardins

 

On mesure la performance de nos employés et de notre entreprise. Qu’en est-il de celle du CA ? Évaluez-vous la performance de votre CA ? Les CA performants s’évaluent et mettre en place les mesures requises pour optimiser leur performance et celles des administrateurs. Au surplus, des études démontrent qu’un CA performant a un impact positif sur la performance de l’entreprise.

Quelles sont les caractéristiques d’un CA performant?

Nous décrivons, ci-après, les 15 caractéristiques des CA performants.

Full Spectrum Meeting

  1. Le CA doit rassembler des administrateurs aux compétences, expériences et connaissance présentant un juste équilibre, une diversité et une complémentarité avec celles de la haute direction et contribuant à alimenter la stratégie de l’organisation. Il n’y a pas de nombre idéal d’administrateurs. Cependant, un CA impair, composé de moins de 13 personnes fonctionne généralement mieux.
  2. Le CA assure l’intégration efficace des nouveaux administrateurs pour leur permettre de se familiariser avec leurs fonctions aisément (par ex. : programme d’accueil et d’intégration, coaching, mentorat, etc.).
  3. Les administrateurs sont dédiés et s’engagent à consacrer le temps, les efforts et l’énergie nécessaires pour agir efficacement dans le meilleur intérêt de l’entreprise. Ils partagent les valeurs de l’entreprise.
  4. Le CA désigne un président indépendant, mobilisateur, à l’écoute, qui a la capacité et le courage de concilier les points de vue divergents, de prendre des décisions difficiles et de régler les conflits. Le président gère efficacement les réunions du CA en favorisant un équilibre entre la spontanéité dans les échanges et le les règles de régie interne.
  5. Les rencontres sont programmées à l’avance. Les rencontres sont d’une durée raisonnable et à des intervalles réguliers. Le président du CA et le président de l’entreprise s’entendent sur l’ordre du jour de chaque réunion du CA et priorisent les sujets en fonction de la stratégie de l’entreprise et des risques.
  6. Les administrateurs démontrent une capacité d’écoute, de communication et de persuasion pour pouvoir participer activement et constructivement aux délibérations du CA. Ils ont le courage de poser des questions difficiles.
  7. Le CA ne s’ingère pas dans les opérations de l’entreprise (¨Nose in, fingers out¨).
  8. La haute direction transmet aux administrateurs, en temps opportun, des informations fiables dont l’exhaustivité, la forme et la qualité sont appropriées pour permettre aux administrateurs de remplir adéquatement leurs fonctions.
  9. Le rôle, les responsabilités et les attentes envers les administrateurs, les comités et le CA sont clairement définis. Les administrateurs comprennent les obligations de fiduciaires qui leur incombent et les implications qui en découlent.
  10. Le CA a mis en place une procédure d’évaluation rigoureuse, fiable et confidentielle. Les attentes envers les administrateurs ainsi que les critères d’évaluation sont clairs et connus de tous. En fonction des résultats de l’évaluation, des mesures sont prises pour améliorer l’efficacité du CA et des administrateurs (par ex. : formation, outils, ajustement dans les pratiques, etc.).
  11. Le CA participe activement à la sélection et à l’évaluation du rendement du président de l’entreprise.
  12. Le CA participe à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et approuve le plan stratégique. Une fois approuvé, le CA suit l’état d’avancement du plan stratégique et les risques inhérents.
  13. Un système robuste de gestion des risques a été mis en place et la responsabilité́ de la surveillance des risques relève d’un comité du CA. Les administrateurs connaissent les principaux risques pouvant influencer la réalisation de la stratégie et le plan de mitigation.
  14. Les administrateurs mettent à jour et actualisent leurs compétences et connaissances.
  15. On planifie la relève pour veiller au renouvellement du CA et assurer un équilibre entre les administrateurs expérimentés ayant une connaissance approfondie de l’organisation et les nouveaux, apportant une perspective différente aux problématiques.

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Joanne Desjardins, LL.B., MBA, ASC, CRHA* est présidente-fondatrice de Keyboard, une firme spécialisée en stratégie et gouvernance. Elle est également conférencière et bloggeuse en stratégie et en gouvernance. Elle rédige actuellement un livre sur les meilleures pratiques en gouvernance.

Comportements de meutes associés aux investissements des fonds activistes


Voici un article d’un grand intérêt publié par Forester Wong de l’Université Columbia et paru aujourd’hui sur le site du Harvard Law School Forum on Corporate Governance. Dans cette recherche doctorale, l’auteur tente de répondre à trois questions très pertinentes pour toute personne s’intéressant à l’effet des comportements activistes sur la gouvernance des entreprises publiques (cotées) et sur le cours des actions.

(1)  Assiste-t-on à la formation d’une meute d’investisseurs menée par un activiste dominant ?

(2) Quels sont les mécanismes sous-jacents à cette « coalition » ?

(3) Le comportement de meute est-il efficace ?

Le chercheur a tenté de répondre à ces questions en utilisant une base de données regroupant 1 992 campagnes d’activistes (hedge funds) sur une période allant de 1990 à 2014. Notons qu’aux États-Unis, les investisseurs sont obligés de divulguer leur taux de participation dans le capital d’une entreprise publique dès que la part de leur investissement dépasse 5 % (Schedule 13 D).

Les résultats ont montré qu’il y avait effectivement une forme de comportement de meute puisque plusieurs autres grands investisseurs se joignent à la campagne menée par l’activiste principal.

Les résultats montrent également que l’ampleur des transactions est en grande partie le fait de l’activiste dominant, et que l’accumulation des parts de propriété n’est pas le fruit d’une action spontanée de la part des investisseurs. Les meneurs avisent les institutions avec lesquelles ils sont en relation de leurs intentions d’accumuler des actions de l’entreprise, ce qui influence le cours des actions à la hausse.

Enfin, les résultats ont montré que les comportements de meute des investisseurs donnaient des résultats positifs en termes de succès de la campagne. En effet, ces comportements d’activistes sont utilisés pour contrer les tentatives de blocage des offres hostiles.

Pour plus de détails sur la recherche, je vous invite à lire l’extrait de cet article.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

Wolves at the Door: A Closer Look at Hedge Fund Activism

 

Some commentators attribute the success of certain hedge fund activism events to “wolf pack” activism, the theory that the primary activist is successful because of the support offered by other investors (i.e., the wolf pack). Commentators usually assume that activist hedge funds orchestrate the formation of wolf packs. According to this line of thinking, the lead activist—the 13D filer—recruits other investors to join the campaign before the 13D filing becomes public because the public announcement of the activist’s campaign typically leads to a positive stock return. In effect, the activist uses the expected jump in stock price to compensate the other investors for their support. This arrangement may be viewed as a way to circumvent securities regulations and takeover defenses triggered by holdings thresholds. The SEC, for example, requires activists to file a Schedule 13D within 10 days after crossing a 5% ownership threshold. By inducing other investors to acquire shares of the target, the lead activist may be able to accumulate a larger percentage of de facto ownership before triggering regulation thresholds, thereby increasing the chances of a successful campaign (Coffee and Palia, 2015). I label this as the Coordinated Effort Hypothesis. However, an alternative mechanism is that wolf packs arise spontaneously because investors monitor and target the same firms around the same time. Brav, Dasgupta, and Mathews (2015), for example, analytically show that, under certain conditions, a pack can form around an activist campaign without any explicit coordination by the activist. I label this as the Spontaneous Formation Hypothesis.

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In my paper, Wolves at the Door: A Closer Look at Hedge-Fund Activism, which was recently made publicly available on SSRN, I investigate wolf pack activism by addressing the following three questions. First, is there any evidence of wolf pack formation? Second, what is the mechanism for such pack formation? Third, is the “wolf pack” tactic effective? I investigate these questions using 1,922 activist hedge funds’ campaigns—all campaigns in the SharkRepellent database from 1990 through 2014 in which an activist filed Schedule 13D.

First, I find evidence consistent with wolf pack formation. I document a higher level of share turnover prior to the public disclosure of activists’ campaigns. In particular, on the day that the 13D filer crosses the 5% threshold (the “trigger date”), a date that is not publicly observable until the 13D filing, the share turnover is about 325% of the normal trading volume. Furthermore, using a manually collected dataset, I find that the bulk of the trading volume reflects trades by investors other than the lead activist. In the 60 days prior to the public disclosure, the abnormal trading volume by other investors cumulates to around 9% of total shares outstanding (the median holding by lead activists is 6%), possibly indicating that investors other than the lead activist accumulate significant share-holdings before the public disclosure of activists’ campaigns.

Second, I examine the mechanism of wolf pack formation. As mentioned above, there are two theories for how wolf packs are formed. The Coordinated Effort Hypothesis assumes that the wolf pack is orchestrated by the lead activist as a way to bypass certain regulatory constraints. By contrast, the Spontaneous Formation Hypothesis proposes that wolf pack arises spontaneously because investors monitor and target the same firms around the same time. My results find evidence consistent with the Coordinated Effort Hypothesis. In particular, my evidence indicates that these share turnovers are more likely to be mustered by the lead activist than to occur spontaneously, and that lead activists are tipping off institutions with which they have prior relationships. Using a proprietary dataset, I find that an institution is more likely to accumulate shares in an activist’s campaign if the institution has done so in an earlier period.

In addition, by showing substantial trading by other investors on the trigger date, I provide evidence against the Spontaneous Formation Hypothesis. While other investors may independently decide to accumulate shares in the target firm, it is not clear why so many of them would do so on the same day—and even less clear why they would do so exactly on the day the 13D filer crosses the 5% threshold (i.e., the trigger date). Under the Spontaneous Formation Hypothesis, the only explanation for this synchronicity would be that they are all responding to the same, sudden changes in market conditions. Using a battery of univariate and multivariate tests, I show that the abnormal trading volume on the trigger date cannot be fully explained by any sudden changes in market conditions.

Finally, in the last section of my paper, I find evidence that the “wolf pack” tactic is effective. The presence of a wolf pack is associated with a statistically significant 6% increase in the success rate of campaigns and a statistically significant 8.3% (6.9%) increase in buy and hold abnormal (raw) returns calculated over the duration of the campaigns. Furthermore, consistent with the notion that the wolf packs are used to circumvent securities takeover defenses, I find that wolf packs are more likely to occur in better-defended companies, as proxied by Bullet Proof Rating (a takeover defense measure by FactSet) and the use of poison pills.

The full article is available here.

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*Forester Wong is a PhD Candidate in Accounting at Columbia University. This post is based on a recent article authored by Mr. Wong.

 

Taille du CA, limite d’âge et durée des mandats des administrateurs


Comme je l’ai déjà évoqué dans plusieurs autres billets, il faut réfléchir très sérieusement à la taille du CA, à la limite d’âge des administrateurs ainsi qu’à la durée de leurs mandats.

Eu égard à la taille du CA, on note que les membres de conseils de petite taille :

(1) sont plus engagés dans les affaires de l’entité

(2) sont plus portés à aller en profondeur dans l’analyse stratégique

(3) entretiennent des relations plus fréquentes et plus harmonieuses avec la direction

(4) ont plus de possibilités de communiquer entre eux

(5) exercent une surveillance plus étroite des activités de la direction

(6) sont plus décisifs, cohésif et impliqués.

On constate également une tendance lourde en ce qui regarde le nombre de mandats des administrateurs de sociétés, mais que ce changement ne se fait pas sans heurt.

Plusieurs pensent que, malgré certains avantages évidents à avoir des administrateurs séniors sur les CA, cette situation est un frein à la diversité et au renouvellement des générations au sein des conseils d’administration. Je crois que les CA devraient se doter d’une politique de limite d’âge pour les administrateurs ainsi que d’une limite au cumul des mandats ?

Les conseils d’administration devraient se préoccuper de ces questions afin :

(1) d’accroître la diversité dans la composition du conseil

(2) de faciliter la nomination de femmes au sein des CA

(3) d’assurer une plus grande indépendance des membres du conseil

(4) d’assurer la relève et l’apport d’idées neuves sur la gouvernance et les stratégies

(5) d’éviter que des administrateurs peu engagés s’incrustent dans leurs postes.

À cet égard, voici certains extraits d’études qui présentent les changements au Canada en 2015 :

Cumul des mandats d’administrateur

« Dorénavant, un administrateur qui est chef de la direction est considéré comme cumulant trop de mandats s’il siège au conseil de plus d’une société ouverte en plus du conseil d’administration de la société qui l’emploie (auparavant, il fallait que ce soit plus de deux sociétés). Un administrateur qui n’est pas chef de la direction cumule trop de mandats lorsqu’il siège à plus de quatre conseils d’administration de sociétés ouvertes (auparavant, c’était plus de six sociétés) ».

Renouvellement des conseils d’administration

Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont révélé que « seulement 19 % des émetteurs examinés avaient adopté une combinaison quelconque de limites à la durée des mandats et/ou de limite d’âge… Toutefois, la grande majorité des émetteurs ne se sont dotés d’aucun mécanisme officiel pour le renouvellement du conseil, à part leur processus d’évaluation des administrateurs ».

Notons que les émetteurs assujettis sont tenus de divulguer les limites à la durée du mandat des administrateurs ainsi que les mécanismes de renouvellement du conseil. S’ils ne se conforment pas, ils doivent en expliquer les raisons.

En France, par exemple, un administrateur qui a siégé à un conseil pendant plus de 12 ans n’est plus considéré comme étant indépendant. Au Royaume-Uni, le conseil doit déclarer publiquement pourquoi il croit qu’un administrateur qui a siégé plus de 9 ans est toujours considéré comme étant indépendant.

Beaucoup de conseils au Canada estiment que les limites de mandat servent un objectif, 56 % des sociétés du Canadian Spencer Stuart Board Index (CSSBI) indiquant qu’elles recourent volontairement à des limites d’âge et de mandat. Selon une récente étude de Korn Ferry International/Patrick O’Callaghan and Associates, les limites de mandat pour les entreprises canadiennes inscrites en bourse ayant été sondées oscillent entre sept et vingt ans, 53 % d’entre elles présentant une limite de mandat de 15 ans.

Voici quelques billets publiés sur mon blogue qui peuvent être utiles à un président de conseil aux prises avec ces questions délicates.

 

En rappel | Les C.A de petites tailles performent mieux !

Réflexions sur les limites d’âge des membres de conseil d’administration et sur la durée des mandats

Faut-il limiter le nombre de mandats des administrateurs ?

 

Également, j’ai joint le Rapport de Davies sur la gouvernance | Décembre 2015 au Canada en 2015.

Enfin, voici deux articles qui devraient alimenter vos réflexions sur le sujet.

Le premier, Company directors getting older – fewer age limits, a été publié par Andrew Frye et Jeff Green dans le San Francisco Chronicle. Le second, Board Tenure: The New Hot Governance Topic ?, a été publié par Broc Romanek sur le blogue de CorporateCounsel.net. Vous trouverez, ci-dessous, des extraits de ces deux références.

 

Company directors getting older – fewer age limits

 

Buffett’s influence

Berkshire’s willingness to retain directors in their ninth decades reflects Buffett’s influence on the firm and a national trend toward older boards. About 15 percent of directors at companies in the Standard & Poor’s 500 index are older than 69, compared with 9.8 percent in 2002, according to executive-compensation benchmarking firm Equilar. Proxy filings show 52 directors are age 80 or older.

« You can have great 85-year-olds and horrible 55-year-olds, » said Anne Sheehan, director of corporate governance for the $155 billion California State Teachers’ Retirement System. « A lot of this depends on the 80-year-old, because I’d love to have Warren Buffett on any board. »

Boardroom age limits are less prevalent and set higher than they were five years ago, according to the latest report on director trends by executive recruitment company Spencer Stuart. Companies use age limits to promote turnover and assure investors that management is getting new ideas. Those goals may instead be achieved through term limits, Sheehan said.

« You have to refresh the board, whether it’s through term limits or through age limits, » said Charles Elson, director of the University of Delaware’s Center for Corporate Governance.

 

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Board Tenure: The New Hot Governance Topic ?

At a recent event, a member joked with me that his CEO was asked: « What was the average age of directors on his board? » – and the CEO answered: « Dead. » Based on recent stats, it appears that many directors are comfortable as turnover is quite low these days. This is reflected in Jim Kristie’s Directors & Boards piece entitled « Troubling Trend: Low Board Turnover. » As Jim points out, a director with a certain background might make sense for the company now – but might not ten years down the road as the circumstances change.

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Perhaps even more important is the independence issue – is a director who sits on the board for several decades likely to still be independent after such a long tenure (see this WSJ article about the 40-year club)? Does it matter if management turns over during the director’s tenure? And if so, how much? These are issues that are being debated. What is your take?

As blogged by Davis Polk’s Ning Chiu, CII is considering policy changes linking director tenure with director independence, under which it would ask boards to consider a director’s years of service in determining director independence. According to the proposed policy, 26% of all Russell 3,000 directors have served more than 10 years and 14% have served more than 15 years. CII would not advocate for any specific tenure, unlike the European Commission, which advises that non-executive directors serve no more than 12 years. Note that under the UK’s « comply or explain » framework, companies need to disclose why a director continues to serve after being on the board nine years. I have heard that seven years is the bar in Russia.

How Does Low Board Turnover Impact Board Diversity?

Related to proper board composition is the issue of whether low board turnover is just one more factor that stifles board diversity. As well documented in numerous studies (see our « Board Diversity » Practice Area), gender diversity on boards has essentially flat-lined over the past decade – and actually has regressed in some areas. This is a real-world problem as it’s been proven that differing views on a board lead to greater corporate performance. To get boards back on track, I do think bold ideas need to be implemented – and plenty are out there, such as this one. I can’t believe that more investors haven’t been clamoring for greater diversity – but I do believe that day is near…

Bonne lecture !

Une saine tension entre le CA et la direction | Gage d’une bonne gouvernance 


Dans son édition d’avril 2016, le magazine Financier Worldwide présente une excellente analyse de la dynamique d’un conseil d’administration efficace. Pour l’auteur, il est important que le président du conseil soit habileté à exercer un niveau de saine tension entre les administrateurs et la direction de l’entreprise.

Il n’y a pas de place pour la complaisance au conseil. Les membres doivent comprendre que leur rôle est de veiller aux « intérêts supérieurs » de l’entreprise, notamment des propriétaires-actionnaires, mais aussi d’autres parties prenantes.

Le PDG de l’entreprise est recruté par le CA pour faire croître l’entreprise et exécuter une stratégie liée à son modèle d’affaires. Lui aussi doit travailler dans le meilleur intérêt des actionnaires… mais c’est la responsabilité fiduciaire du CA de s’en assurer en mettant en place les mécanismes de surveillance appropriés.

La théorie de l’agence stipule que le CA représente l’autorité souveraine de l’entreprise (puisqu’il possède la légitimité que lui confèrent les actionnaires). Le CA confie à un PDG (et à son équipe de gestion) le soin de réaliser les objectifs stratégiques retenus. Les deux parties — le Board et le Management — doivent bien comprendre leurs rôles respectifs, et trouver les bons moyens pour gérer la tension inhérente à l’exercice de la gouvernance et de la gestion.

Les administrateurs doivent s’efforcer d’apporter une valeur ajoutée à la gestion en conseillant la direction sur les meilleures orientations à adopter, et en instaurant un climat d’ouverture, de soutien et de transparence propice à la réalisation de performances élevées.

Il est important de noter que les actionnaires s’attendent à la loyauté des administrateurs ainsi qu’à leur indépendance d’esprit face à la direction. Les administrateurs sont élus par les actionnaires et sont donc imputables envers eux. C’est la raison pour laquelle le conseil d’administration doit absolument mettre en place un processus d’évaluation de ces membres et divulguer sa méthodologie.

Vous trouverez, ci-dessous, l’article du Financier Worldwide qui illustre assez clairement les tensions existantes entre le CA et la direction, ainsi que les moyens proposés pour assurer la collaboration entre les deux parties.

J’ai souligné en gras les passages clés.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

In this age of heightened risk, the need for effective governance has caused a dynamic shift in the role of the board of directors. Cyber security, rapid technological growth and a number of corporate scandals resulting from the financial crisis of 2008, all underscore the necessity of boards working constructively with management to ensure efficient oversight, rather than simply providing strategic direction. This is, perhaps, no more critical than in the middle market, where many companies often don’t have the resources larger organisations have to attract board members, but yet their size requires more structure and governance than smaller companies might need.

Following the best practices of high-performing boards can help lead to healthy tension between management and directors for improved results and better risk management. We all know conflict in the boardroom might sometimes be unavoidable, as the interests of directors and management don’t necessarily always align. Add various personalities and management styles to the mix, and discussions can sometimes get heated. It’s important to deal with situations when they occur in order to constructively manage potential differences of opinion to create a healthy tension that makes the entire organisation stronger.

Various conflict management styles can be employed to ensure that any potential boardroom tension within your organisation is healthy. If an issue seems minor to one person but vital to the rest of the group, accommodation can be an effective way to handle tension. If minor issues arise, it might be best to simply avoid those issues, whereas collaboration should be used with important matters. Arguably, this is the best solution for most situations and it allows the board to effectively address varying opinions. If consensus can’t be reached, however, it might become necessary for the chairman or the lead director to use authoritarian style to manage tension and make decisions. Compromise might be the best approach when the board is pressed for time and needs to take immediate action.

April 2016 Issue

The board chairperson can be integral to the resolution process, helping monitor and manage boardroom conflict. With this in mind, boards should elect chairs with the proven ability to manage all personality types. The chairperson might also be the one to initiate difficult conversations on topics requiring deeper scrutiny. That said, the chairperson cannot be the only enforcer; directors need to assist in conflict resolution to maintain a proper level of trust throughout the group. And the CEO should be proactive in raising difficult issues as well, and boards are typically most effective when the CEO is confident, takes the initiative in learning board best practices and works collaboratively.

Gone are the days of the charismatic, autocratic CEO. Many organisations have separated the role of CEO and chairperson, and have introduced vice chairs and lead directors to achieve a better balance of power. Another way to ensure a proper distribution of authority is for the board to pay attention to any red flags that might be raised by the CEO’s behaviour. For example, if a CEO feels they have all the answers, doesn’t respect the oversight of the board, or attempts to manage or marginalise the board, the chairperson and board members will likely need to be assertive, rather than simply following the CEO’s lead. Initially this might seem counterintuitive, however, in the long-run, this approach will likely create a healthier tension than if they simply ‘followed the leader’.

Everyone in the boardroom needs to understand their basic functions for an effective relationship -executives should manage, while the board oversees. In overseeing, the board’s major responsibilities include approving strategic plans and goals, selecting a CEO, determining a mission or purpose, identifying key risks, and providing oversight of the compliance of corporate policies and regulations. Clearly understanding the line between operations and strategy is also important.

Organisations with the highest performing boards are clear on the appropriate level of engagement for the companies they represent – and that varies from one organisation to the next. Determining how involved the board will be and what type of model the board will follow is key to effective governance and a good relationship with management. For example, an entity that is struggling financially might require a more engaged board to help put it back on track.

Many elements, such as tension, trust, diversity of thought, gender, culture and expertise can impact the delicate relationship between the board and management. Good communication is vital to healthy tension. Following best practices for interaction before, during and after board meetings can enhance conflict resolution and board success.

Before each board meeting, management should prepare themselves and board members by distributing materials and the board package in a timely manner. These materials should be reviewed by each member, with errors or concerns forwarded to the appropriate member of management, and areas of discussion highlighted for the chair. An agenda focused on strategic issues and prioritised by importance of matters can also increase productivity.

During the meeting, board members should treat one another with courtesy and respect, holding questions held until after presentations (or as the presenter directs). Board-level matters should be discussed and debated if necessary, and a consensus reached. Time spent on less strategic or pressing topics should be limited to ensure effective meetings. If appropriate, non-board-level matters might be handed to management for follow-up.

Open communication should also continue after board meetings. Sometimes topics discussed during board meetings take time to digest. When this happens, board members should connect with appropriate management team members to further discuss or clarify. There are also various board committee meetings that need to occur between board meetings. Board committees should be doing the ‘heavy lifting’ for the full board, making the larger group more efficient and effective. Other more informal interactions can further strengthen the relationship between directors and management.

Throughout the year, the board’s engagement with management can be broadened to include discussions with more key players. Gaining multiple perspectives by interacting with other areas of the organisation, such as general counsels, external and internal auditors, public relations and human resources, can help the board identify and address key risks. By participating in internal and external company events, board members get to know management and the company’s customers on a first-hand basis.

Of course, a strategy is necessary for the board as well, as regulatory requirements have increased, leading to greater pressure for high-quality performance. Effective boards maintain a plan for development and succession. They also implement CEO and board evaluation processes to ensure goals are being met and board members are performing optimally. In addition to the evaluation process, however, board members must hold themselves totally accountable for instilling trust in the boardroom.

Competition in today’s increasingly global and complex business environment is fierce, and calls for new approaches for success. Today’s boards need to build on established best practices and create good relationships with management to outperform competitors. The highest performing boards are clear on their functions, and understand the level of engagement appropriate for the companies they support. They are accountable and set the right tone, while being able to discern true goals and aspirations from trendiness. They are capable of understanding and dealing with the ‘big issues’ and are strategic in their planning and implementation of approaches that work for the companies they serve. With the ever-changing risk universe, the ability to work with the right amount of healthy tension is essential to effective governance.

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Hussain T. Hasan is on the Consulting Leadership team as well as a board member at RSM US LLP.

L’évaluation des comportements et de la performance des membres du conseil d’administration


Aujourd’hui, je cède la parole à Johanne Bouchard* qui agit, de nouveau, à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.

Celle-ci a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines ainsi que d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques (cotées), d’organismes à but non lucratif (OBNL) et d’entreprises en démarrage.

Dans ce billet, elle aborde une activité assez délicate, mais qui devrait s’imposer pour la bonne gouvernance des entreprises : l’évaluation de la performance des membres du conseil d’administration.

Johanne nous fait part :

(1) de son expérience de consultante eu égard à cette activité

(2) de sa méthode de travail pour assurer l’adhésion des administrateurs

(3) des résultats auxquels on est en mesure de s’attendre.

L’expérience de Johanne Bouchard auprès d’entreprises cotées en bourse est soutenue ; elle en tire des enseignements utiles pour tous les types de conseils d’administration.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

Assessments for Effective and High-Performing Boards

 

Do you belong to a board? How healthy is it? With the kick off of a new year, I invite you to encourage your board to conduct an annual leadership effectiveness assessment (if you haven’t already). Regardless of the type of board(s) you belong to (corporate, private and/or non-profit), your board(s) will heighten its/their effectiveness by committing to this process.

I began conducting board leadership effectiveness assessments at the request of a CEO client over a decade ago. In my role as a trusted confidante to CEOs, it has been very common to exchange about the dynamics and climate of the board and how to best support his/her effectiveness as a director and leader of the organization.

Assessments for Effective and High-Performing Boards

My clients and I agree that it is extremely beneficial to work with a 3rd party. It has helped my CEO clients to engage me with the support of their Chair or Governance Chair to be a trusted partner to the board. And, Chair and directors are often my champions for engaging with this process. In meeting everyone on the board, I can share insights that sometimes are not easily addressed within the board, between the directors, with the CEO and/or with the Chair.

While an internal general counsel could conduct a process to assess their boards, this approach may not be as objective as having someone who is totally detached from the outcome and has no preconceived judgments. Besides, I personally believe that it is important that the general counsel not be the facilitator but be included in the process so that his/her observations are also taken into consideration, given his/her important role with the board. Similarly, the Chief Financial Officer (CFO) and the Chief Human Officer (CHO) need to be polled.

The Board Performance Assessment that I have developed helps my board clients to be more proactive in evaluating how they execute their fundamental role as a board, evaluate the interrelationships within the board, assure that they attend to governance priorities, and are actively involved in the development and oversight of the organization’s business strategy and goals.

Not every board’s dynamic is the same. Here’s what to consider when choosing how to approach an evaluation for yours:

Don’t conduct an assessment just to check off getting it done. If you are a Governance Chair, a Board Chair or a CEO, take a few minutes to reflect about your board and honestly take note of how healthy it really is.

Are the dynamics as healthy as they should be? Is communication within the board (including between the Chair and the CEO/Executive Director, as well as between the directors and the CEO/Executive Director/Chair) fair, good or outstanding? Are there sticky issues overdue for examination? Is the board’s composition great or just ok? Is diversity of skills, experience and talent optimal and in alignment with the strategic trajectory of the organization? Is the board clear of the boundaries with management, investors and shareholders? Is the board’s composition due for refreshment or augmentation? Etc.

Be clear that there should be a director self-assessment as well as a peer evaluation. Stay away from associating “assessment” with “criticism.” Rather, consider assessment as a powerful approach to constructively examine how each director is effective individually and collectively. No one should feel threatened. Everyone should feel eager to be part of the process and empowered as a result of it. Ensure that governance will be examined in a constructive and helpful manner. Ask your CEO for what s/he would like to know more about regarding his/her effectiveness wearing the director hat.

Refrain from filling out a questionnaire online. Rather, invite a conversation—ideally in person, but at least over the phone. It is ok to have some questions answered by email in addition to a verbal exchange while cognizant of total confidentiality and security. There is enormous value to including a 3rd party, such as myself, in this process to probe during the moment when any insights are being shared.

Ensure that the results are effectively summarized according to the priorities.

Make sure the outcome includes a list of next steps for the committees, the Chair, the CEO and individual directors.

What results should you look for?

Clear identification of what works well with the board, what needs improvement and what is missing.

Surfacing of delicate and important role and responsibility issues.

Clarity or greater clarity of Chair, CEO and committee roles and alignment on the roles and responsibilities.

Identification of any unconscious split between board members with a long history with the organization and newer board members. (Opening this up for discussion clears the air and explains some previous attitudes and opinions on issues.)

Clarification of expectations amongst all directors.

Succinct recommendations in areas of board dynamics, board composition, roles and responsibilities, succession planning and other governance issues.

Conducting a leadership effectiveness assessment ensures that no assumptions are made about the board, that elephants get out of the room and that sticky issues are addressed with an attitude of maturity. It is an opportune time to agree to what works and to applaud the people who are really taking the lead in their individual roles. It is also a time to get insights about how leadership, opining during meetings, deliberation, process adoption and priorities can be better addressed. This is a wonderful opportunity to take the board to a new level of effectiveness, collaboration, cordiality, respect, trust and openness. It is the time to have a breakthrough to welcome positive change and make progress in the needed direction.

Remember, a board need not be dysfunctional to commit to a board leadership effectiveness assessment. It is good governance to adhere to an annual process either as a stand-alone assignment or as a precursor to gathering the board for a strategic planning session to align the board on strategy.

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*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et de la composition de conseils d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

 

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