Qu’est-ce qui influence la rémunération des dirigeants d’organisation sans but lucratif ?


Qu’est-ce qui influence la rémunération des dirigeants d’organisation sans but lucratif.? C’est la question à laquelle Elizabeth K. Keating et Peter Frumkin ont tenté de répondre dans une recherche scientifique notoire, dont un résumé est publié dans la revue Nonprofit Quaterly.

L’établissement d’une juste rémunération dans toute organisation est un domaine assez complexe. Mais, dans les entreprises à but non lucratif, c’est souvent un défi de taille et un dilemme !

Lorsque l’on gère l’argent qui vient, en grande partie, du public, on est souvent mal à l’aise pour offrir des rémunérations comparables au secteur privé. Les comparatifs ne sont pas faciles à établir…

Cependant, il faut que l’organisation paie une rémunération convenable ; sinon, elle ne pourra pas retenir les meilleurs talents et faire croître l’entreprise.

Bien sûr, la situation a beaucoup évolué au cours des 30 dernières années. On conçoit plus facilement maintenant que les services rendus pour gérer de telles organisations doivent être rémunérés à leur juste valeur. Mais, le secteur des OBNL est encore dominé par des salaires relativement bas et par la contribution de généreux bénévoles…

Contrairement à la plupart des entreprises privées, les OBNL rémunèrent leur personnel selon un salaire fixe. Cependant, les comparaisons avec le secteur privé ont amené plusieurs OBNL à offrir des rémunérations basées sur la performance (ex : les résultats de la collecte de fonds, la compression des dépenses, les surplus dégagés).

Dans la plupart des OBNL, les augmentations de salaires des dirigeants demeurent des sujets chauds… très chauds, étant donné les moyens limités de ces organisations, la propension à faire appel au bénévolat et les contraintes liées aux missions sociales.

Résultats de recherche d'images pour « rémunération dirigeants OBNL »Les auteurs de l’étude ont développé trois hypothèses pour expliquer les comportements de rémunération dans le secteur des entreprises à but non lucratif :

(1) Les PDG qui gèrent des organisations de grandes tailles seront mieux rémunérés ;

(2) Les rémunérations des PDG d’OBNL ne seront pas basées sur la performance financière de leurs organisations ;

(3) Les rémunérations des PDG d’OBNL ne seront pas déterminées par la liquidité financière.

En résumé, les recherches montrent que les hypothèses retenues sont validées dans presque tous les secteurs étudiés. C’est vraiment la taille et la croissance de l’organisation qui sont les facteurs déterminants dans l’établissement des rémunérations des hauts dirigeants. Dans ce secteur, la bonne performance ne doit pas être liée directement à la rémunération.

La plupart des administrateurs de ces organisations ne sont pas rémunérés, souvent pour des raisons de valeurs morales. Cependant, je crois que, si l’entreprise en a les moyens, elle doit prévoir une certaine forme de rémunération pour les administrateurs qui ont les mêmes responsabilités fiduciaires que les administrateurs des entreprises privées.

Je crois personnellement qu’une certaine compensation est de mise, même si celle-ci n’est pas élevée. Les administrateurs se sentiront toujours plus redevables s’ils retirent une rémunération pour leur travail. Même si la rétribution est minimale, elle contribuera certainement à les mobiliser davantage.

Cette citation résume assez bien les conclusions de l’étude :

One final implication of our analysis bears on the enduring performance-measurement quandary that confronts so many nonprofit organizations. We believe that nonprofits may rely on organizational size to make compensation decisions, drawing on free cash flows when available, rather than addressing the challenge of defining, quantifying, and measuring the social benefits that they produce. Nonprofits typically produce services that are complex and that generate not only direct outputs but also indirect, long-term, and societal benefits. These types of services often make it difficult to both develop good outcome measures and establish causality between program activity and impact. In the absence of effective metrics of social performance and mission accomplishment, many organizations rely on other factors in setting compensation. Perhaps, once better measures of mission fulfillment are developed and actively implemented, nonprofits will be able to structure CEO compensation in ways that provide appropriate incentives to managers who successfully advance the missions of nonprofit organizations, while respecting the full legal and ethical implications of the nondistribution constraint.

Pour plus d’information concernant le détail de l’étude, je vous conseille de prendre connaissance des extraits suivants.

Bonne lecture !

What Drives Nonprofit Executive Compensation?

 

Résultats de recherche d'images pour « rémunération dirigeants OBNL »


*This article is adapted from “The Price of Doing Good: Executive Compensation in Nonprofit Organizations,” an article by the authors published in the August 2010 issue (volume 29, issue 3) of Policy and Society, an Elsevier/ ScienceDirect publication. The original report can be accessed here.

Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes. Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program. Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS. Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017. Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009). Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986). Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration.

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