D’accord avec les pratiques exemplaires de gouvernance | Mais pour les autres …


Vous aurez sûrement beaucoup de plaisir (et aussi de dépit…) à lire cet article publié par Steven Davidoff Solomon* paru dans la section Business du New York Times du 26 mai 2015.

Il s’agit d’une situation vraiment cocasse où la firme d’un investisseur connu (Gamco Investors) prêche la bonne parole de la saine gouvernance à qui veut l’entendre mais n’en a rien à foutre lorsqu’il s’agit de ses propres affaires. « Faites ce que je vous dis et non ce que je fais ».

M. Gabelli est un investisseur bien connu du monde des actionnaires activistes; il prône l’accroissement de la valeur des actions par l’amélioration de la gouvernance des entreprises ciblées.

Loin de moi l’idée de condamner l’ensemble de ses agissements, mais l’auteur de l’article conclue fermement qu’il ne pratique pas ce qu’il prêche.

Il travaille plutôt à son enrichissement personnel et à celui de sa famille. À mon humble avis, il y a encore trop de situations similaires, partout dans le monde.

La bonne gouvernance eu égard à l’entité, en tenant compte de l’ensemble des parties prenantes, n’est pas encore au rendez-vous !

L’actionnaire principal, et souvent majoritaire, ne doit-il pas se préoccuper des préceptes de la saine gouvernance ? Ou doit-il gérer exclusivement en fonction de ses intérêts personnels ?

J’aimerais vous entendre à ce propos, après avoir lu l’article de M. Steven Davidoff Solomon ci-dessous.

A Shareholder Advocate in Word, but Not in Practice

Mario J. Gabelli’s investment firm, Gamco Investors, is another shareholder warrior telling companies to create value through good corporate governance. Yet, what about Gamco’s own governance?

Mr. Gabelli, who is 72, is a well-known investor, and Gamco has $47.5 billion in assets under management, mostly a hodgepodge of mutual funds for the average investor. Mr. Gabelli is also an aggressive advocate for shareholder rights, the rare mutual fund manager who is willing to engage in a proxy contest.Axe1_collaboration

That would be acceptable, and perhaps even laudable, except that Gamco’s own corporate governance is on par with that of a Roman emperor, giving all the power to Mr. Gabelli, who wields it with impunity for his personal benefit.

Mr. Gabelli owns 72 percent of Gamco, but he has also arranged for Gamco to have a dual-class stock structure to ensure his control. The stock with higher voting rights is owned almost exclusively by GGCP, a private company that Mr. Gabelli controls, giving him 94 percent of the voting power.

It is power that Mr. Gabelli converts into personal profit.

In 2014, Gamco paid Mr. Gabelli $88.5 million in cash, a raise from 2013, when he made $85 million. That sum made Mr. Gabelli one of the highest paid chief executives in the country and eclipsed the compensation of the leader of any other publicly traded asset-management company. For example, Laurence D. Fink, the chief executive of BlackRock, the world’s largest asset manager, was paid $23.8 million.

Mr. Gabelli’s pay comes from a deal he reached with Gamco at the time of its initial public offering that pays him 10 percent of its pretax profits. Shareholders recently approved an amended agreement to provide some tax benefits to Mr. Gabelli who, of course, was kind enough to vote in favor, assuring its passage. Other shareholders also approved it, but because it was better than the old arrangement, who can blame them?

Mr. Gabelli has used his control to seemingly handpick Gamco’s board.

Directors include Mr. Gabelli’s daughter and one of his sons. Other independent directors have financial benefits they get from their Gamco affiliation. For instance, Robert S. Prather Jr. is the lead independent director and chairman of the compensation committee. He is considered independent despite the fact that Gamco has been nominating him for other boards in connection with their investments, earning him hundreds of thousands of dollars in fees.

A daughter of another independent director, Raymond C. Avansino Jr., is employed by Gamco, which paid her more than $600,000 last year. Mr. Avansino, who sits on the governance committee, is chief executive of a company that leases property to Gamco.

Family plays a big role at Gamco.

In addition to sitting on the board, Mr. Gabelli’s daughter runs his charitable foundation. The company employs his three sons, two of whom earned more than a million dollars when incentive compensation was included. Mr. Gabelli’s daughter-in-law and brother make six-figure salaries. Mr. Gabelli’s wife, who works in marketing, made more than $5 million last year.

There is more. Mr. Gabelli seems to have no compunction about other conflicted dealings with Gamco. The company’s disclosure to the Securities and Exchange Commission for related-party transaction goes on for five pages. Mr. Gabelli’s family owns Gamco’s headquarters and his private company owns the aircraft it uses to fly him around.

Mr. Gabelli has also had sharp elbows in dealing with his business partners. After the other founding partners of Gamco accused Mr. Gabelli of squeezing them out, he settled the litigation for about $100 million after a bitter battle.

Gamco declined to respond to requests for comment.

This would all be just another story of an entrenched chief executive who treats the company as his own playground were Gamco not an asset manager, which is a fiduciary to the ordinary people who give Gamco money to invest. Not only is it an asset manager, it is an active one, pressing companies to improve their corporate governance. In other words, Gamco appears to be a shareholder advocate for everyone but itself.

And so it may have been hypocritical when Mr. Gabelli recently posted on Twitter: “French corporate governance … takes turn to ‘ugly’ …. As companies given option to implement ‘loyalty share’ rule …. will Vivendi opt out.” Mr. Gabelli was noting a recent turn in France to give some shares more voting rights if they are held for a longer period. Mr. Gabelli may have a fair point in his criticism, but it is difficult to take from a man who freely uses his own elevated voting rights to control Gamco.

In a similar vein, in a recent proxy contest to put three directors on the board of Myers Industries, Gamco argued it was concerned about the company’s corporate governance practices because it had plurality voting to elect directors. At least Myers allowed its shareholders a real vote and the ability to appoint directors. Similarly, Mr. Gabelli wrote several years ago in urging Diebold to drop a poison pill that Gamco’s governance philosophy was “not for management” or “against management” but that the company was “committed to shareholder value creation.” Later, Gamco nominated Mr. Prather as a director at Diebold, where he made $209,000 last year. Did I mention before that Mr. Prather is Gamco’s lead independent director?

Perhaps most brazen are the “Gandhian” corporate governance principles that Gamco contends it lives by. On May 16, 1988, Mr. Gabelli issued a “Magna Carta of Shareholder Rights,” which says the company favors “one-share, one-vote; golden parachutes; and cash incentives” while it opposes “poison pills, supermajority voting and super-dilutive stock options.” Mr. Gabelli could very well be a Gamco target if he did not control the company.

Gamco’s stock price over the last five years has not only trailed BlackRock’s by 45 percent, it has also trailed the Standard & Poor’s 500-stock index by about 19 percent.

While Mr. Gabelli says he is for “shareholder value creation,” but he has done little of it at Gamco. During his time at the company, Mr. Gabelli has enriched himself and his family.

The next time Mr. Gabelli writes to a company about its corporate governance practices or appears on CNBC, the response should be something different than worship of an old-hand asset manager. Instead, it would be fair to hold Mr. Gabelli to a higher standard, namely the one he likes to preach to other companies, the same principles he espouses for others.

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La loi Florange et l’activisme des actionnaires


Voici une belle occasion pour se demander si la voie choisie par la France est pertinente. Le billet a d’abord été publié dans le magazine Contact de l’Université Laval.

Bonne lecture !

La loi Florange et l’activisme des actionnaires

Par Ivan Tchotourian

L’activisme des investisseurs institutionnels fait l’actualité au Canada et en Europe, mais aussi –et surtout– aux États-Unis. Plusieurs grandes entreprises cotées en bourse ont en effet subi les attaques d’actionnaires dits activistes. Les Darden, DuPont, PepsiCo pour les États-Unis et Accor ou Péchiney, en France, en sont les exemples les plus éclairants.

Photo de Ivan Tchotourian
Ivan Tchotourian

Au Canada, plusieurs fonds spéculatifs ont fait la manchette pour leur activisme. Qu’il suffise de citer la décision de Pershing Square Capital Management de faire pression sur le Canadien Pacifique afin de faire élire sa liste de candidats au conseil d’administration ou la campagne menée par JANA Partners pour obtenir des modifications dans la composition du conseil de l’entreprise Agrium Inc.. Or, à cette même période, en 2014, la France adoptait une loi innovante dite «loi Florange»1. Après avoir consacré quelques lignes sur les actionnaires activistes et leurs objectifs parfois critiquables, je reviendrai sur cette réforme française qui vient de fêter sa 1re année d’existence ainsi que sur le signal qu’elle a envoyé.

 

Qui sont ces actionnaires activistes ?

En 2012, le fonds alternatif Pershing Square Capital Management a réussi à imposer ses candidats au conseil d'administration du transporteur ferroviaire Canadien Pacifique.
En 2012, le fonds alternatif Pershing Square Capital Management a réussi à imposer ses candidats au conseil d’administration du transporteur ferroviaire Canadien Pacifique.


Pendant longtemps, l’actionnariat des grandes entreprises a été considéré comme passif. L’image traditionnelle était celle d’un actionnaire apathique qui préfère voter avec ses pieds… en d’autres termes, vendre ses actions plutôt que de s’investir dans la gestion! Cette image se retrouve dans le fameux ouvrage de Berle et de Means publiés en 1932 The Modern Corporation and Private Property. Une telle apathie s’explique par la séparation entre propriété et contrôle qu’induit la dispersion du capital. Les propriétaires-actionnaires confient leurs fonds à des gestionnaires qui ne doivent que leur rendre des comptes.

Les choses ont cependant évolué à compter des années 90. Les actionnaires ont commencé à faire entendre leur voix –d’autant plus bruyamment que les investisseurs institutionnels et les activistes ont remplacé les actionnaires individuels dans la composition du capital des entreprises. Ces nouveaux actionnaires ont eu les moyens de se faire entendre. Par exemple, les sommes gérées par les fonds alternatifs (ou hedge funds) sont sans commune mesure avec ce qu’elles étaient autrefois, soit 200 G$ au niveau mondial en 20142. Avec de tels moyens, cet activisme prend une intensité particulière, comme en témoigne le nombre de plus en plus élevé de batailles menées lors d’assemblées d’actionnaires en Amérique du Nord: 27 en 2000 contre 320 en 20143.

Que font ces actionnaires activistes ?


L’activisme en soi n’est sans doute pas critiquable: il témoigne d’un comportement actif de l’actionnaire qui discipline les conseils d’administration, apporte un regard stratégique extérieur, oppose une démarche démocratique et contribue au bien-être de l’ensemble des actionnaires. Il constitue également un puissant incitatif à adopter de bonnes règles de gouvernance d’entreprise.

Derrière ce tableau positif, la réalité est plus nuancée, et cet activisme fait l’objet de vifs débats dès lors qu’il est l’œuvre de hedge funds. Du côté de ses défenseurs, certains auteurs américains tels Lucian Bebchuk de la Harvard Law School soulignent les effets positifs que ces activistes induisent dans la gouvernance d’entreprise. Une étude empirique récente menée par Bebchuk et al. conclut même à l’absence d’effets négatifs à long terme sur les entreprises touchées et leurs actionnaires.

Toutefois, l’activisme suscite la controverse lorsqu’il sous-tend que le versement de dividendes doit avoir préséance sur l’investissement. Le gouvernement d’entreprise fait alors face au «court-termisme». Ces activistes entrent ainsi dans le capital des entreprises, sans forcément en devenir le premier actionnaire, et n’hésitent pas à défendre des projets destinés à favoriser l’augmentation du cours en bourse (scission, fermetures d’entreprises, replacement des dirigeants…). Leur objectif principal est de faire pression pour modifier la stratégie des entreprises dans lesquelles ils investissent afin d’en tirer un profit à court terme. Ils forcent ainsi les décisions des directions, jugées inefficaces ou assoupies, de façon à vendre les actifs dès lors que de bonnes valorisations boursières leur permettent des profits significatifs. Les entreprises qui ignorent leurs demandes peuvent alors le payer cher!

L’avocat Martin Lipton a dénoncé à de multiples reprises ce type d’activisme. Récemment, il écrivait: «We hope that the growing recognition of the analytical and methodological defects in the so-called empirical evidence put forward to justify activist hedge fund attacks by Professor Bebchuk and his cohorts and the growing recognition, not just in the business community, but in academia as well, of the serious threat of activism and short-termism to employees, communities and the economy will result in further action by responsible institutional investors to deny support to activist hedge funds and will also result in legislative, regulatory and judicial actions to dampen their abuses and lessen substantially their impact».

C’est à cette dernière forme d’activisme (un activisme de très court terme– de quelques semaines à quelques mois– et de nature prédatrice) que la France a tenté d’apporter une réponse avec la loi Florange.

Que prévoit la loi Florange ?


La loi adoptée en 2014 prévoit une chose finalement très simple: la généralisation d’un droit de vote double au bout de 2 ans pour les actionnaires. L’article L. 225-123 du Code de commerce français a été réécrit comme suit: «Dans les sociétés dont les actions sont admises aux négociations sur un marché réglementé, les droits de vote double prévus au premier alinéa sont de droit, sauf clause contraire des statuts adoptée postérieurement à la promulgation de la loi n° 2014-384 du 29 mars 2014 visant à reconquérir l’économie réelle, pour toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis deux ans au nom du même actionnaire». La France a donc consacré une «inversion de logique». Seule solution pour contrer l’application de la «loi Florange»: faire voter en assemblée générale une résolution s’y opposant. Pour cela, la résolution doit être adoptée par la majorité des deux tiers.

La modification de l’article L. 225-113 a eu 2 objectifs:

1- Accroître l’influence des actionnaires «historiques», qui disposent ainsi d’un avantage structurel en termes d’information et de décision sur la gestion de la société, et renforcer la capacité de ces actionnaires à valider ou à remettre en cause les orientations de la direction.

2- Favoriser la présence d’actionnaires forts, dont l’engagement à long terme constitue une garantie de financement pérenne et d’une stratégie créatrice de valeur.

Contestée dans certains milieux, cette réforme législative a cherché à préserver et à conforter les actionnaires historiques et a osé définir un nouveau modèle de gouvernance d’entreprise.

Économie réelle ou financialisme


Des propositions de ce type ont déjà été faites au Canada4. Elles trouveront dans cette initiative législative française un argument sérieux en leur faveur pour qu’un signal fort soit envoyé à l’encontre du court-termisme –ce signal est sans doute le principal effet de la réforme française. Le pas est d’autant moins grand à franchir que, par exemple, la législation québécoise de droit des sociétés par actions permet déjà un aménagement statutaire concernant le droit de vote (article 179 LSAQ) et que le Canada ne pourra éviter l’activisme dans les années à venir.

Une question reste entière: ce type de réforme empêchera-t-il que se reproduisent les circonstances difficiles (aux plans tant économique que social) que la loi française a cherché à contrer: licenciements massifs, délocalisations, etc.? Seul l’avenir le dira.

Ainsi que l’a mentionné l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS) en 2013, «avec la montée de l’activisme des actionnaires qui affecte la communauté des administrateurs à travers le Canada, il est devenu impératif pour les administrateurs de trouver des occasions d’alignement entre les approches de court et de long terme». Toutes les pistes doivent donc être explorées.


1 Loi no 2014-384 du 29 mars 2014 visant à reconquérir l’économie réelle, J.O.R.F. no 0077 du 1er avril 2014 p. 6227.

2 M. Lipton, S. A. Rosenblum and K. L. Cain, «Some Thoughts for Boards of Directors in 2015», Memorandum by Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, December 1, 2014.

3 Y. Allaire, The case for and against activist hedge funds, IGOPP, 2014.

4 Y. Allaire, Droit de vote et citoyenneté dans l’entreprise ouverte: une proposition, IGOPP, 2006.

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*Ivan Tchotourian est professeur à la Faculté de droit de l’Université Laval et codirecteur du Centre d’études en droit économique (CEDE). Détenteur d’un doctorat en droit privé de l’Université Nancy 2, il s’intéresse entre autres au droit des sociétés, à la gouvernance d’entreprise, à la responsabilité sociale des entreprises et à l’analyse économique du droit. Après ses études en Europe, Ivan Tchotourian a effectué un stage postdoctoral à l’Université de Montréal sur la responsabilité sociale des entreprises cotées en bourse, dans le cadre d’une bourse Lavoisier (EGIDE). Il compte à son actif plusieurs publications dont Vers une définition de l’affectio societatis lors de la constitution d’une société, publié aux éditions LGDJ en 2011. Pour accéder à mes autres billets : http://www.contact.ulaval.ca/tous-les-articles/?auteur=27

Pour en savoir plus sur le blogueur 

Les dix plus importants défis eu égard au capital humain en 2015 | Deloitte


Vous trouverez ci-dessous, au Centre de la gouvernance de Deloitte, un document qui présente les dix plus importants défis eu égard au capital humain et, par conséquence, à l’efficacité des comités de ressources humaines.

Le rapport ci-dessous se penche sur ce que les entreprises et les leaders des RH au Canada pensent de ce nouveau monde du travail, depuis les tendances qui les préoccupent jusqu’à leur capacité à réagir et à évoluer pour affronter les réalités et les exigences du milieu du travail d’aujourd’hui.

Bonne lecture !

Cette brochure révèle les dix défis clés en capital humain des entreprises canadiennes.

Les dix défis les plus importants de capital humain au Canada

1.  Leadership

2.  Culture et engagement

3.  Apprentissage et perfectionnementcapital-humain

4.  Réinventer les RH

5.  Compétences de la main-d’œuvre

6.  RH et analytique des employés

7.  Gestion du rendement

8.  Simplification du travail

9.  Des machines comme talents

10. Des données sur les gens à grande échelle

Tendances relatives au capital humain en 2015 donne un aperçu de ces défis les plus pressants, notamment les suivants :

Leadership, culture et engagement

Neuf répondants canadiens sur dix perçoivent le leadership, la culture et l’engagement comme les principales préoccupations du milieu des affaires. Le leadership est une préoccupation constante, tant pour les chefs d’entreprise que pour les leaders des RH au Canada. De nos jours, les entreprises s’aperçoivent que la culture et l’engagement ne sont pas des questions « floues », mais bien des facteurs clés qui peuvent stimuler le rendement d’une entreprise.

Compétences de la main-d’œuvre

Les entreprises canadiennes sont favorables à « l’économie ouverte des talents ». Dans une proportion de 47 %, les répondants canadiens prévoient accroître leur utilisation de travailleurs intérimaires, impartis, contractuels ou à temps partiel au cours des trois à cinq prochaines années. Et 80 % d’entre eux estiment que les compétences de la main-d’œuvre constituent une tendance importante, 53 % y voyant une priorité à long terme pour leur entreprise.

Réinventer les RH

Les RH doivent se réinventer radicalement, depuis les services qu’elles offrent jusqu’à la façon de le faire. Les répondants canadiens estiment, à 72 %, que la réinvention des RH est un enjeu important ou très important.  Cependant, seulement 7 % considèrent leurs programmes de gestion des RH et des talents comme excellents.

Quels facteurs contribuent aux rémunérations élevées des CEO ?


Voici un article intéressant publié par Gretchen Gavett dans le dernier numéro de Harvard Business Review (HBR) qui présente les grandes lignes d’une étude du professeur Greckhamer qui a tenté de déterminer les facteurs contribuant aux rémunérations élevées des PCD (CEO).

Les conclusions sont assez difficiles à apprécier car la disparité des rémunérations observées peut être attribuable à plusieurs facteurs, souvent interdépendants. Même si les résultats ne sont pas évidents, il ressort qu’une culture admirative des positions de pouvoir ainsi qu’une faible présence du mouvement syndical sont des facteurs favorables aux rémunérations élevées des dirigeants, et conduisent souvent à de fortes inégalités de revenus.

L’auteure de cet article a cru utile d’explorer les huit facteurs susceptibles d’influencer, dans un sens ou dans l’autre, la rémunération globale des dirigeants, surtout des CEO. Puis, elle a défini certaines combinaisons de ces facteurs qui sont propices à l’augmentation des salaires des dirigeants. Enfin, elle s’est penchée sur les combinaisons susceptibles de réduire les inégalités.

Même si les conclusions sont sujettes à beaucoup d’interprétations, il me semble important de bien distinguer les facteurs en causes.

Voici un extrait de cet article. Bonne lecture !

The Factors That Lead to High CEO Pay

No matter where you live, the difference between how much CEOs are paid and how much the average worker takes home is, well, big. Probably even bigger than most people think.
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To better understand how he got these findings, it’s worth laying out the eight compensation-influencing factors used by Greckhamer in his analysis:

1) A country’s level of development. This is important for a variety of reasons he describes in-depth, though the basic point is that high development should result in less income inequality, with both CEOs and workers making more.

2) The development of equity markets. The more developed markets increase ownership “dispersion,” or the number of people who own shares in a company. Greater dispersion, writes Greckhamer, “implies reduced owner-control, which should increase CEOs’ power to allocate more compensation for themselves.”

3) The development of the banking sector. The more concentrated the sector is, the more that should “monitor and control firms and thus constrain CEO power and pay.”

4) Its dependence on foreign capital. When foreign investors have influence over a company’s stock, it can boost income inequality.

5) Its collective rights empowering labor. This is basically collective bargaining rights, which are “a vital determinant of worker compensation” according to Greckhamer, and can also potentially limit CEO pay.

6) The strength of its welfare institutions. Their job, of course, is to “intervene in social arrangements to partially equalize the distribution of economic welfare,” which generally means lowering CEO pay and increasing that of regular workers.

7) Employment market forces. In other words, the supply and demand for executives’ and workers’ skills.

8) Social order and authority relations. Greckhamer describes this as “power distance,” which basically means “the extent to which society accepts inequality and hierarchical authority.” A high power distance tends to lead to high CEO pay and low worker pay.

After running his analysis, he identified how all of these factors work together to shape how much CEOs and regular workers get paid.

The Combinations that Increase CEO Pay

In one scenario, for example, highly developed equity markets, a strong welfare state, and a high power distance – combined with a lack of foreign capital penetration and supported by a few complementary conditions – were key indicators.

Generally speaking, though, a lack of collective labor rights and a high power distance are two of the core and complementary factors most often present in countries with high CEO pay. “This suggests that a combination of high cultural acceptance of hierarchical power structures and a lack of institutions empowering labor are vital institutional conditions for highly compensated CEOs,” Greckhamer writes.

This is pretty obvious, but there’s also a surprise in the data, too. While a few predictors indicate that a shortage of candidates results in higher CEO pay (which would make sense when you think about how market conditions work), there are situations that contradict this. In some locations that are lucrative for top brass, there are plenty of available senior managers to choose from. Greckhamer posits that places with a competitive labor market that also accepts hierarchy and doesn’t have strong labor rights basically operates as “tournaments among an abundant cadre of senior managers and with relatively high prizes for the winners.”

The Combinations that Reduce Inequality 

One factor that doesn’t play much of a role on its own, surprisingly, is a country’s level of development, a finding that contradicts previous research. But that changes when you look more closely. A high level of development combined with a lack of hierarchies seems to increase worker pay. “High development was necessary, but not sufficient, for workers to achieve high compensation,” he told me. This may also be one of those cases where the absence of something is more felt than its presence: “A lack of development was also important for several paths to the absence of high worker pay,” such as the presence of foreign capital and less-developed equity markets.

Unsurprisingly (but importantly), locations with low CEO pay tend to have strong collective labor rights, a strong welfare state, and less power distance across the board.

There’s evidence, Greckhamer explained over email, that countries that both empower workers and culturally reject inequality constrain CEO pay. This, he says, showcases the vital importance of “political forces” – government policies or strong unions, for example – when it comes to executive pay.

Almost across the board, a strong welfare state and/or strong collective labor rights are a core condition for higher worker pay. And low worker pay is almost entirely moderated by a lack of a welfare state and/or a lack of collective labor rights.

“I believe that pay dispersion between CEOs and rank and file employees is a vital questions of our time, both from the point of organization theory and from the point of view of the general public,” Greckhamer says. And because organizations don’t exist in a vacuum outside a nation or culture, studying them within those contexts is essential.

At the same time, because so many different factors are intertwined, the relative lack of action to limit CEO pay makes a certain reluctant sense: Because it’s so seemingly complex, where do you even start?

In light of this, I asked whether his findings were “actionable.” He replied that it “depends to a large extent on whether organizations (or societies) consider a certain issue a ‘problem’ and wish to take ‘actions’ to ‘resolve’ them.” So, for example, these actions could include “a combination of achieving high development, strengthening institutions empowering labor, and cultural interventions aiming to counter any ingrained cultural values accepting inequality between those and the top and those at the bottom of organizations’ hierarchies.” But only if inequality is considered a problem worth acting on.

Les principes directeurs de la bonne gouvernance des sociétés | GNDI


Les questions qui me sont le plus souvent adressées dans le cadre de mes échanges avec les administrateurs de sociétés sont les suivantes :

(1) Qui fait quoi en gouvernance de sociétés au Canada et dans le monde francophone ?

(2) Avez-vous un guide simple et universel des bonnes pratiques de gouvernance, à l’échelle mondiale ?

Il existe plusieurs sources d’informations concernant les pratiques exemplaires en gouvernance. Au Québec et au plan national, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) s’est imposé comme la référence en matière de formation en gouvernance.

L’on peut retrouver sur le site du CAS une mine de renseignements au sujet de la gouvernance : des textes sur la gouvernance, des documents sur les meilleures pratiques, des références aux documents de l’ICCA sur les questions que les administrateurs devraient poser, un programme de certification universitaire complet et détaillé, des cours adaptés aux particularités de la gouvernance des OBNL, des PME, des services financiers, des présidents de CA, des capsules d’experts (vidéos) sur les principaux thèmes de la gouvernance, une boîte à outils, etc.

On peut également consulter le site de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) qui publie régulièrement des prises de positions sur les grands enjeux de la gouvernance.

On peut aussi trouver beaucoup d’informations pertinentes sur la gouvernance en consultant le centre de ressource de l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS- ICD).

Notons enfin que les formations en gouvernance du Directors College et de l’Institut français des administrateurs (IFA), deux organisations qui travaillent en partenariat avec le CAS pour les questions de formation, sont particulièrement bien adaptées aux réalités nord-américaines et européennes.

Quant à la suggestion d’un guide universel des bonnes pratiques de gouvernance, je vous réfère à une récente publication du Global Network of Directors Institutes (GNDI), qui propose 13 principes qui devraient être universellement appliqués. Malheureusement, les principes sont publiés en anglais.

Je vous invite à prendre connaissances de cette liste en consultant le document ci-dessous.

Bonne lecture !

The guiding principles of good governance | GNDI

 

The Global Network of Director Institutes (GNDI), the international network of director institutes, has issued a new perspectives paper to guide boards in looking at governance beyond legislative mandates.

The Guiding Principles of Good Governance were developed by GNDI as part of its commitment to provide leadership on governance issues for directors of all organisations to achieve a positive impact.

Aimed at providing a framework of rules and recommendations, the 13 principles laid out in the guideline cover a broad range of governance-related topics including disclosure of practices, independent leadership and relationship with management, among others.

(more…)

Ce conseil d’administration est-il pour vous ?


Aujourd’hui, je vous recommande la lecture d’un excellent article publié dans HBR qui vous fera réfléchir sérieusement si vous recherchez un poste sur un conseil d’administration.

L’article de Stacy Smith montre que les choses ont beaucoup changé et qu’il est important de prendre la pleine mesure des opportunités qui s’offrent à nous, en considérant quatre questions :

(1) Suis-je passionné par ce type de business ?

(2) L’entreprise possède-t-elle un avantage compétitif clair ?

(3) Où se situe cette entreprise par rapport à ma résidence ?

(4) Puis-je travailler harmonieusement avec les administrateurs et avec la direction ?

Bonne lecture !

Decide Whether That Board Seat Is Right for You

For many executives, a corporate board seat is a coveted opportunity. But any invitation to take one should not be considered lightly. While the business world is overflowing with advice for companies in selecting board members, prospective directors themselves have little guidance in determining whether accepting a board seat is the right move for them.

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In decades past, the decision was easier, because a board seat was often a ceremonial position. Today, a directorship is a serious, even awesome responsibility. Directors play a key role in setting corporate strategy and appointing senior executives. They are called upon to advise companies that must manage risk in an increasingly complex global operating environment and navigate disruptive technologies that threaten their business models.

At the same time, board members face far greater scrutiny than ever before. The legislative and regulatory responses to the Enron/MCI scandals (Sarbanes-Oxley) and the financial crisis (Dodd-Frank) created a slew of new accounting rules, regulatory requirements, and governance responsibilities. Challenges by activist shareholders are adding even more pressure to corporate boards.

Each of these factors has significantly upped the ante for board members. With this new landscape in mind, here are four questions prospective board members should ask themselves before accepting a director’s position.

First: Am I passionate about this business?

Potential board members must not only have knowledge but also have deep conviction and be energized about the company’s mission and business. If money is the motivating factor, a board seat is the wrong way to achieve it. The commitment is too great and the responsibility is too important to fake it – and shareholders won’t stand for it.

In the past two years, engaged investors have led successful fights with Darden Restaurants, Abercrombie & Fitch, Office Depot, DuPont, and others to add greater industry expertise to their boards. The lesson: Today’s directors must be authentically engaged, deeply experienced, and highly motivated to solve problems, advise management, and champion shareholders.

Second: Is this a company with a clear competitive advantage?

Prospective directors should ask themselves if the company has a unique advantage that can be translated into industry leadership. The advantage can be a dominant technology, a distinctive culture or a breakthrough product – as long as a board member can identify it and believe in it.

This sounds like a pretty low barrier, but research shows that many board members lack a firm grasp on the company’s strategy or value creation model. A 2013 McKinsey report found that only 34 percent of directors felt the boards they served on had a complete understanding of current strategy and just 22 percent had full knowledge of how the company created value.

Third: Where in the world are they in relation to me?

Board meetings are often face-to-face affairs and may happen as often as once a month. Serving on a board is extremely time and travel intensive – a commitment that should be factored in before accepting a directorship.

Former Intel CEO Paul Otellini once told me that there are interesting companies everywhere in the world, but the ones in your backyard are going to be a lot more practical to help out. Good advice for any prospective board member.

Fourth: Can I work with these people?

I once asked former Intel CEO Andy Grove for advice on whether or not I should accept a board appointment. I’ll never forget his answer. He said if I took the position, I’d be spending a lot of time with the other board members. “Make sure you can work with them,” he told me.

Potential board members should do their homework on current board members and board dynamics, always asking themselves: Is this a collegial, inquisitive, professional group to work alongside? The last thing anyone wants is to join a dysfunctional board of bickering power grabbers or rubber-stamping snoozers.

A corporate board membership can be an incredibly rewarding experience. Directors have the opportunity to represent shareholders, shape strategy at the highest level, tackle interesting business problems and work with some of the most talented people in the world. Prospective board members need to make sure they’re up for the challenge – and excited to take it on.

Rémunérations excessives des hauts dirigeants | Extraction ou création de valeur


Bonne lecture !

Vampire CEOs Continue To Suck Blood

As the economy continues to struggle in the seventh year of its supposed recovery after the Great Recession–despite unprecedented amounts of free government money from the Fed–CEO compensation continues to soar.

“The party goes on,” writes David Gelles in the New York Times, with a horrifying list of examples of corporate greed and value extraction. At the top of the list is a coven of four CEOs associated with John Malone at Discovery Communications who received some $350 million in 2014. Not bad for a year’s work, at a time when median compensation for workers has not increased significantly in decades.

Bloomberg calls it “gluttony.”Rémunérations excessives

Harvard Business Review calls it “the biggest financial bubble of them all.”

The New Yorker says, that the effect of reforms such as say-on-pay, aimed at containing excesses in C.E.O. salaries, has been “approximately zero. Executive compensation…is now higher than it’s ever been.”

Shareholder votes “have done little to curb lavish executive pay,” writes David Gelles. Greater public disclosure based on the view that somehow the companies would be ashamed and change their ways ”hasn’t worked.” He quotes Regina Olshan, head of the executive compensation practice at Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom: “I don’t think those folks are particularly ashamed. If they are getting paid, they feel they deserve those amounts. And if they are on the board, they feel like they are paying competitively to attract talent.”

“At root, the unstoppable rise of CEO pay,” says James Surowiecki in the New Yorker, “involves an ideological shift. Just about everyone involved now assumes that talent is rarer than ever, and that only outsize rewards can lure suitable candidates and insure stellar performance…CEO pay is likely to keep going in only one direction: up.”

Moment propice à la réflexion sur les CA | Deloitte


Dans ce billet, je vous propose une courte lecture suggérée par  Chantal Rassart, associée | Chef de la gestion des connaissances en audit, de la firme Deloitte.

Dans le numéro de mai, un aperçu des nouveautés dans le domaine de la gouvernance d’entreprise, Chantal présente le point de vue de Terry Hatherell, associé | Service des risques d’entreprise chez Deloitte, sur certains moyens que les conseils d’administration devraient mettre en œuvre pour améliorer leur efficacité

L’auteur insiste surtout sur l’importance que le CA doit accorder à la stratégie, à la gestion des risques, à la surveillance des ressources humaines et aux compétences des membres du conseil. En bref, le succès est dans la sauce !

C’est un article rafraîchissant à lire mais ce n’est qu’un survol des tendances à suivre. Quel est votre point de vue à ce propos ?

Voici un extrait du bulletin du mois de mai dans lequel on retrouve le point de vue de M. Hatherell.

Bonne lecture !

Un moment propice à la réflexion

 

Lorsque nous demandons aux conseils quelle est leur principale difficulté, une réponse revient constamment : le manque de temps. Les membres du conseil prennent plus de temps que jamais pour s’acquitter efficacement de leurs responsabilités de gouvernance et de surveillance. De nombreux facteurs sont en cause, notamment l’intensification de la réglementation ainsi que la complexité et la volatilité du milieu des affaires.

Les conseils d’administration performants savent que l’efficacité ne dépend pas seulement du nombre d’heures qu’ils consacrent à leurs activités; d’autres éléments fondamentaux entrent en ligne de compte : la composition, la structure, les responsabilités, les processus et la culture du conseil. Pour demeurer efficace, un conseil doit évaluer régulièrement son rendement, chercher constamment à s’améliorer et apporter les ajustements requis en temps opportun. Les autorités de réglementation reconnaissent également l’importance de l’autoréflexion. Le Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF) indique, dans sa Ligne directrice sur la gouvernance d’entreprise, qu’il s’attend à ce que les conseils des institutions financières fédérales procèdent périodiquement à une autoévaluation de leurs pratiques et de leur efficacité.

Stratégie

Dans un monde volatil, incertain et complexe, la stratégie compte plus que jamais. Il est clair, autant au sein des conseils les plus performants qu’avec la direction, qu’il faut une stratégie pour décider quand et comment le conseil doit s’engager. Un conseil performant offre des conseils à la direction sur l’élaboration des priorités et des plans stratégiques qui concordent avec la mission de l’entreprise et les intérêts des parties prenantes, et qui ont une portée à court, à moyen et à long terme. Le conseil surveille également de près la mise en œuvre par la direction des plans stratégiques acceptés ainsi que la transparence et le caractère adéquat de la communication interne et externe de ces plans.

Gouvernance des risques

Des événements récents – cyberattaques, cas de corruption et multiplication de la réglementation – ont incité les diverses parties prenantes à accroître leur vigilance envers les conseils, ce qui a haussé les attentes en matière de gouvernance des risques. Les conseils performants évaluent régulièrement l’efficacité de leur processus de gouvernance. Le rôle de surveillance des risques par le conseil est crucial; il comprend entre autres, la compréhension et l’approbation d’un niveau de tolérance au risque adéquat pour l’organisation; il doit aussi s’assurer de repérer, de surveiller et de hiérarchiser les risques en y accordant le degré d’attention voulu. Bon nombre de conseils, en particulier dans le secteur des services financiers, ont mis sur pied un comité de gestion des risques distinct qui permet de mieux mettre en évidence les risques, de les gérer et de les surveiller.

Talent

Sans surprise, les conseils efficaces ont compris que le talent est la pierre angulaire de leur efficacité. La question est habituellement abordée sous deux angles : d’un côté, le rôle essentiel du conseil en matière de surveillance des ressources humaines, de l’autre le fait qu’il doit s’assurer d’avoir les ressources suffisantes qui ont les connaissances et l’expérience adéquates pour s’acquitter de leurs responsabilités. En ce qui concerne la surveillance des ressources humaines, le rôle traditionnel du conseil, soit la sélection, l’évaluation et la rémunération du chef de la direction, demeure crucial. Toutefois, d’autres aspects requièrent beaucoup d’efforts et de temps pour le conseil : la supervision des programmes de RH, en particulier la nomination et le perfectionnement professionnel et la rémunération des dirigeants ainsi que la planification de la relève. L’efficacité d’un conseil repose sur ses compétences. Les conseils performants s’assurent de mettre en place un processus de sélection solide et transparent afin de trouver et de recruter des membres de qualité. Les compétences et l’expérience demeurent essentielles; cependant, la diversité est maintenant au nombre des ingrédients indispensables qui accroissent la performance d’un conseil. Une planification de la relève efficace au sein du conseil est également cruciale; à cet égard, l’instauration d’une durée maximale des mandats est une pratique exemplaire qui permet un certain renouveau au sein du conseil. La plupart des conseils offrent à leurs membres un programme de formation et de perfectionnement formel. Les matrices de compétences, très courantes, sont des outils efficaces pour favoriser le renouveau du conseil et le perfectionnement continu des membres.

Le secret est dans la sauce

Bien entendu, la recette de l’efficacité d’un conseil comporte de nombreux ingrédients qu’il n’est pas possible de décrire en détail dans mon court message. Toutefois, il s’est avéré que lorsqu’il manque des ingrédients, une telle lacune devient vite la cible des parties prenantes qui exercent une surveillance plus étroite du conseil, à la suite d’une perte ou d’un échec important. Selon notre expérience, les conseils les plus performants n’attendent pas qu’un événement de la sorte se produise avant de s’assurer qu’ils possèdent tous les ingrédients requis – ils s’appuient sur des processus d’autoévaluation solides et formels, bien intégrés au sein de leurs pratiques de gouvernance.

Une stratégie pour assurer le transfert, la gouvernance et la pérennité de nos PME | Le « repreneuriat » !


Aujourd’hui, j’attire votre attention sur un article de RDV Relève Inc*, publié dans Les Affaires, qui présente une autre façon d’assurer la gouvernance et la pérennité des PME : il s’agit de la reprise d’une entreprise qui manque de souffle !

On  parle de « repreneuriat » dans le cas de la relève ou de la reprise d’une entreprise existante. C’est une stratégie à la portée de plusieurs jeunes entrepreneurs qui cherchent des projets d’affaires concrets. L’article montre clairement l’approche à adopter afin d’assurer le transfert de milliers d’entreprises menacées par des fermetures. Il est urgent de sensibiliser les jeunes gestionnaires à cette nouvelle réalité.

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) a compris toute l’importance de former les jeunes administrateurs à la gouvernance en participant activement à la mise sur pied du programme Administrateurs de la relève  |  RJCCQ – Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec du Réseau jeunes administrateurs de la jeune chambre de commerce et la CRÉ de Montréal il y a 5 ans, et à la formation des jeunes professionnels.

Administrateurs de la relève | RJCCQ – Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec

Nul doute que cette option de la reprise des entreprises est à l’agenda des formations des jeunes administrateurs et qu’elle fait l’objet de discussions animées. Une très belle opportunité s’offrent aux jeunes et moins jeunes !

Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

La reprise d’une entreprise, un autre moyen d’entreprendre

On le répète parce que c’est vrai : les PME sont le moteur économique du Québec. Elles représentent 99,8 % de nos entreprises, fournissent 87 % des emplois dans le secteur privé et génèrent la moitié de la richesse créée dans la province.

Une force, oui, mais aux pieds d’argile. En effet, les deux tiers des nouvelles entreprises disparaîtront avant d’avoir franchi le cap des cinq ans d’existence. « Souvent, une entreprise ne survit même pas à la première année, soit parce que l’investissement n’aura pas été suffisant, soit parce que le marché aura été mal évalué », précise Michel Leblanc, président et chef de la direction de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain (CCMM).

Or, nombre des entreprises qui auront su perdurer font aujourd’hui face à un nouveau défi : le départ à la retraite du fondateur. Une étude commandée l’an dernier par la CCMM prévoit qu’entre 8 000 et 10 000 entreprises seront menacées de fermeture au cours de la prochaine décennie. Ce sont 80 000 emplois qui sont en jeu. Si rien n’est fait, le PIB du Québec pourrait reculer de 8,2 milliards de dollars (G$).

Considérant le faible taux de survie des nouvelles entreprises, ce serait un désastre économique que de voir nos PME matures s’effondrer faute de relève. C’est pourquoi les intervenants en développement économique ont un nouveau cheval de bataille : stimuler ce que l’on nomme le « repreneuriat ».

« On a beaucoup parlé des vertus de l’entrepreneuriat au cours des dernières années, explique Michel Leblanc. Mais on n’a pas vanté suffisamment le fait qu’à travers l’acte d’entreprendre, il est aussi possible de partir d’une entreprise existante et de la mener ailleurs… »

D’autant plus que l’avenir sourit aux repreneurs. Ils auront l’embarras du choix et des ressources pour les épauler.

Il est moins une

Ce n’est pas d’hier qu’on sait que la population vieillit. Par conséquent, on la voit venir depuis longtemps, cette vague d’entrepreneurs qui prendront bientôt leur retraite.

« L’idée même de traiter de cet enjeu date du début des années 2000, dit Gaétan Morin, président et chef de la direction du Fonds de solidarité FTQ. À la suite d’une tournée qu’on avait faite à l’époque dans chacune des régions du Québec, on a bien vu le mur qui se profilait, le grand transfert de propriété qui s’annonçait. Or, c’est encore plus préoccupant aujourd’hui. »

Si le désir d’entreprendre augmente au sein de la population québécoise, l’écart entre le nombre d’entrepreneurs qui accrocheront leurs patins dépasse encore celui des personnes qui se lancent en affaires. C’est ce qu’on nomme le déficit entrepreneurial.

Du coup, il y aura potentiellement plus d’entreprises à céder que de gens prêts à reprendre leurs commandes. Une situation qu’on pourrait croire avantageuse pour la nouvelle génération d’entrepreneurs… si seulement ceux-ci étaient tentés par l’aventure !

Rendre le repreuneuriat sexy

Selon l’Indice entrepreneurial 2013 de la Fondation de l’entrepreneurship, seulement 17,5 % des Québécois qui se lancent en affaires privilégient l’option de la reprise ou du rachat d’une entreprise existante.

Les raisons en sont culturelles. « On en est encore au mythe de l’entrepreneur qui a commencé dans son garage, à partir de rien, à la Steve Jobs ou à la Joseph Armand Bombardier », dit Michel Leblanc.

« Créer quelque chose de nouveau, c’est le premier attrait de lancer sa propre entreprise, ajoute Gaétan Morin. Mais il y a aussi un attrait à reprendre une entreprise. Souvent, les projets d’expansion ou de modernisation auront été mis de côté à cause des réserves d’un propriétaire qui vieillit. Il y a donc un élément de créativité dans le fait d’amener cette entreprise-là à un autre niveau. »

Le risque est par ailleurs bien moins grand. « Un repreneur bénéficie d’une équipe, il a déjà un carnet de commandes, un historique bancaire, dit Michel Leblanc. Reprendre une entreprise permet de sauter beaucoup d’étapes par rapport à en lancer une en partant de zéro. »

Considérations financières

Cela dit, le déficit de repreneurs s’explique aussi par des raisons économiques. Acquérir une PME existante implique souvent qu’on achète un actif ou qu’on obtienne un financement parfois substantiel.

À ce propos, Gaétan Morin ajoute un bémol : « Il est beaucoup plus facile de financer une entreprise qui est déjà en affaires. » Logique. Pour un prêteur, financer une entreprise déjà en activité est beaucoup moins risqué que d’accorder un prêt pour un plan d’affaires qui n’a pas encore subi l’épreuve du marché.

D’autant plus que l’aide existe tant pour les repreneurs que pour les cédants, que ce soit en matière de financement ou d’expertise pour assurer un transfert de propriété en douceur.

Cela dit, si l’enjeu de la relève d’entreprises est réel, on constate tout de même des signes encourageants : « Depuis deux ans, surtout en ce qui concerne les PME, le nombre de transactions que nous avons réalisées au Fonds de solidarité FTQ concernaient la reprise, sous une forme ou sous une autre, d’une entreprise existante, dit Gaétan Morin. C’est une croissance importante, car voilà quatre ou cinq ans, ce taux ne dépassait pas les 10 %. »

Le mouvement pour la survie de nos PME matures semble donc entamé. « Maintenant, il nous reste à rattraper notre retard », conclut Gaétan Morin.


*RDV Relève inc. est une initiative conjointe du Fonds de solidarité FTQ et de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain, en collaboration avec Raymond Chabot Grant Thornton, visant à aborder, à travers des activités dans plusieurs régions du Québec, les enjeux de la relève entrepreneuriale et du transfert d’entreprises. En savoir plus

L’impératif stratégique de la planification de la relève


Aujourd’hui, je vous convie à une réflexion stratégique de * sur l’inéluctable sujet de la planification de la relève.

L’auteure présente plusieurs arguments qui illustrent la nécessité d’une solide préparation de la relève aux trois niveaux stratégiques de l’organisation : (1) le conseil d’administration, (2) le premier dirigeant (PCD) et, (3) l’équipe de direction. C’est ce qu’elle appelle le Pivotal Leadership Trio, un modèle qu’elle a conçue pour expliquer les ingrédients essentiels du leadership organisationnel.

J’aime particulièrement son analogie avec les équipes sportives. En effet, peut-on imaginer que dans une équipe professionnelle de hockey, il n’y ait pas de relèves advenant l’incapacité ou l’indisponibilité des entraîneurs, des joueurs et de la direction générale ?

J’ai demandé à Johanne d’agir à titre d’auteure invitée pour présenter ses idées sur l’importance de la planification de la relève. Voici donc le billet paru sur le fil Pulse de LinkedIn le 11 mai 2015. Cet article sera traduit en français au cours de l’année.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Succession Planning: A Strategic Imperative

par Johanne Bouchard*

 

« I have written about the need to have a strategic approach to board composition to optimize the board’s effectiveness and to ensure that the right, competent leaders are appointed to each role within the Pivotal Leadership Trio(TM) (PLT- Board, CEO/Executive Director, Executive Team) at key inflection points of an organization’s strategic trajectory to maximize success. In determining who you need to have in any leadership role of the PLT, you need to know what (diversity of skills, knowledge, experience) is needed, what the performance expectations are, how everyone complements each other to maximize the individual and collective performance, what quarterly and annual performance indicators need to be monitored to better anticipate needed change, and how the organization’s success will be affected when there is a change in anyone’s role– especially when a seat unpredictably and abruptly becomes vacant.

Succession planning for an organization includes making provisions for executive retirement, refreshment for any executive leadership role, forced exits for leaders who failed performance expectations and/or displayed unacceptable behaviors with scandalous ramifications, planned exits for leaders ready to move on, recruitment for new executives, and being prepared for health emergencies or crises that can affect the leadership of an executive.

pivotal leadership trio

Step back, reflect and look at the PLT and ask yourself what the inherent risks and exposure level of the organization are if one role is empty at any one time. Would it matter if any of these roles were to be vacant for a day or longer with no prior warning? What if multiple roles were empty at the same time? What would the impact be of not being able to readily and strategically address the leadership void? Has anyone been identified to step in if new leadership is needed?

I want to stress the importance of a strategic approach to succession planning for the entire PLT (for all types of organizations, small and large). Succession planning that is totally in sync with the strategic approach of the PLT to composition, which will ensure that at any one time, the composition of the PLT is as strong as it needs to be to drive the optimal outcome for all stakeholders (customers, employees, partners, communities and shareholders). This strategic succession planning should assure a smooth transition when there is a need for change or if a leadership role is vacant without any warning.

Think of any sports team. They have players who get injured and are out of play for a game or more. If it occurs at the beginning of the season, or at the last game going into the post-season, they undoubtedly increase their vulnerability. But they have a lineup of backups for different positions, and these athletes have typically been trained for different inflection points of a game to be as adept as possible at responding to the opposition. A team’s predicted outcome is likely to be greatly affected if there is a player who is unable to play, but there is always a plan to overcome worst case scenarios with backup players who have been hand-picked, trained, assessed on an ongoing basis and integrated to minimize a negative impact on the wanted outcome. The bench is stocked with players to ensure that the team’s odds to win are great!

Stocking the bench for the PLT is a task that requires cooperation and commitment from all members—the board, the executive team and the CEO.

Strategic succession planning for every role in the PLT is critical, although many organizations stop at the CEO. This is the equivalent of having a backup for the quarterback, but opting not to have anyone else in the second string. Planning ahead for empty roles anywhere within the PLT (and regularly evaluating the effectiveness of the people filling those roles) is as important as filling the roles with the right people in the first place. (To facilitate board composition and a strategic succession plan that work optimally for the organization, leadership effectiveness evaluations become unavoidable and mandatory for all leaders of the PLT as they all are tightly interrelated.)

The best approach to succession planning strategically considers how a change within one role can affect the entire dynamics of the PLT. The board (which includes the CEO) needs to be concerned about the succession planning of the leaders of the entire PLT to ensure that business can run as usual. With this approach, the level of responsibilities for some key leaders within the board and human resources is even more critical, there is a known cost infrastructure for predictable and unpredictable change for all and any leadership role within the PLT, and there is a communication plan framework that is clearly stated for any or all circumstances.

The recruiting of individuals who report to the executives need to also be strategically thought out, taking into consideration their ability to grow and to step in if circumstances (as described above) could destabilize the leadership of the executive team and/or of a functional area. When succession planning is a strategic imperative of an organization, the recruiting of board members, executives and senior management individuals becomes a proactive process rather than a reactive one. And should the organization be confronted with the uncontrollable, proper succession planning should minimize chaos for the business and the employees, allowing them to operate in a state of greater harmony ».

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*Johanne Bouchard, Leadership Advisor and Strategist for Boards, CEOs & Executives; Board Composition/Board Dynamics Expert; STEM Advocate

La croissance des interventions activistes | Comment les organisations doivent-elles réagir ?


Voici un article de Mary Ann Cloyd, directrice du Center for Board Governance de PricewaterhouseCoopers, qui résume parfaitement la nature et la portée des interventions des actionnaires activistes aux États-Unis (et, par enchaînement au Canada).

Les administrateurs des sociétés sont de plus en plus préoccupés par les agissements des actionnaires activistes dont l’objectif ultime est l’amélioration de la situation financière des entreprises par la remise en question de sa gouvernance.

Lors d’un précédent billet, nous avons exploré les tenants et aboutissants du phénomène de l’activisme (Voir Explications du phénomène de l’activisme des actionnaires | PwC) en montrant qu’il y avait différents types d’activismes, en fonction de leur niveau d’engagement.

« Shareholder activism comes in different forms, ranging from say-on-pay votes, to shareholder proposals, to “vote no” campaigns (where some investors will urge other shareholders to withhold votes from one or more directors), to hedge fund activism. »

L’auteure présente ici une synthèse d’une enquête menée par PwC; elle met principalement l’accent sur trois aspects de la réponse à la « menace » :

(1) Pourquoi l’entreprise est-elle ciblée ?

(2) L’importance de la préparation continue

(3) Comment réagir lorsque les activistes interviennent ?

Bonne lecture !

Activism can build or progress. If a company is the target of a less aggressive form of activism one year, such as say-on-pay or shareholder proposals, and the activists’ issues are not resolved, it could lead to more aggressive activism in the following years. (For more background information, see a previous PwC publication, discussed on the Forum here.)

Hedge fund activists are increasing their holdings

pwc

Hedge fund activists may push a company to spin off underperforming or non-core parts of their businesses seek new executive management, operational efficiencies, or financial restructuring, engage in a proxy contest for full control of the board, or work to influence corporate strategy through one or two board seats. Some hedge fund activists target a company’s “capital allocation strategy” and push the company to change its acquisition strategy or return reserved cash to investors through stock buybacks or dividends. In order to drive these changes, activists are generally engaging with at least some of a company’s other major investors to get support for their proposals.

Directors have been taking notice of hedge funds and other activist shareholders, and they are talking about activism in the boardroom: Last year, 29% of directors said their board has interacted with an activist shareholder and held extensive board discussions about activism. [1] An additional 14% said they extensively discussed shareholder activism, though they hadn’t had any interactions with an activist. Given the state of activism, we anticipate the level of boardroom discussion on this topic will continue, or even grow, this year.

What might make your company a target?

About one in five S&P 500 companies was the target of a public activist campaign in 2014—and the number more than doubles when you consider the activity that never become public. [2] What are some common themes?

Companies where management appears to be either unable or unwilling to address issues that seem apparent to the market, investors, or analysts are ripe for activism. In addition, poor financial and stock performance, a weak pipeline of new products, a lack of innovation, the absence of a clear strategy, and turnover in leadership are also frequent red flags.

Hedge fund activists often focus on whether a company’s business line or sector is significantly underperforming in its market. They may target profitable companies with low market-to-book value, a well-regarded brand, and sound operating cash flows and return on assets. If a company’s cash reserves exceed historic norms and those of its peers, the company may be a target, particularly when it’s unclear why it has a large cash reserve. And board composition practices can also draw an activist’s attention—for example, if the company has a classified board or a long average director tenure and few new board members

An activist campaign can come at a very high cost. In addition to the out-of-pocket legal and advisory fees for a proxy battle, the management distraction, emotional impact, and potential business disruption can take a toll. Relationships with suppliers, customers, and even employees can also be damaged.

Preparation is key

Viewing a company through the eyes of an activist can help management and boards anticipate, prepare for, and respond to an activist campaign. A first step is to critically assess the company’s businesses as an activist would—looking for underperforming components. Some companies proactively examine their portfolios and capabilities to determine what fits both strategically and financially.

Companies that can articulate their strategy and demonstrate that it is grounded in a well-considered assessment of both their asset portfolios and their capabilities may be more likely to minimize the risk of becoming an activist’s target. Companies will want to tell a compelling story about their vision for success to shareholders.

Companies should also understand their shareholder base and have a tailored engagement plan in place.

Responding when an activist comes knocking

Companies and their boards will need to consider how to respond based on the facts and circumstances. Generally, an effective response plan will objectively consider the activist’s ideas to identify if there are areas around which to build consensus. Finding a way to work with an activist may avoid the potentially high costs of a proxy contest.

“One of the first areas of focus for boards and the management team is to engage. Sit down, have a discussion, hear out the activist, understand what’s on their mind, and then see if you can find common ground. We find engaging and listening is important,” Tim Ryan, PwC’s Vice Chairman and Markets, Strategy and Stakeholders Leader said in a recent interview with Wall Street Journal Live’s MoneyBeat.

It is important to recognize that the pressure from shareholder activists is not likely to go away any time soon, and companies of all sizes and in all industries need to be on alert. A well-articulated strategy, supported by a proactive assessment of the company’s existing portfolio, is critical. By telling a clear story and openly communicating with shareholders and investors, companies may minimize the risk of becoming a target of activists.

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Endnotes:

[1] PwC, 2014 Annual Corporate Directors Survey, October 2014 (discussed on the Forum here).

[2] Brendan Sheehan, “Trends in Shareholder Activism,” Global Governance Advisors, October 2014.

Proposition de la SEC eu égard à la divulgation de la rémunération de la direction en rapport avec la performance organisationnelle


Les actionnaires doivent obtenir toute l’information pertinente pour leur permettre d’évaluer l’efficacité de leurs hauts dirigeants et leur permettre de voter en ayant accès aux meilleures informations possibles. C’est la raison pour laquelle la Securities and Exchange Commission (SEC) propose un amendement règlementaire relatif à la rémunération des hauts dirigeants, en rapport avec la performance.

Il est ainsi proposé que la SEC adopte un renforcement des règles de divulgation dans les circulaires de procuration en publiant une table qui révèle la rémunération de la haute direction en relation avec la performance financière de l’entreprise au cours des cinq dernières années.

La divulgation de ces données, sous une forme standardisée, facilitera les comparaisons avec d’autres entreprises cotées du même secteur d’activité.

Le résultat de cette consultation sera déterminante dans les décisions des autorités règlementaires canadiennes.

Le court article ci-dessous est basé sur les vues exprimées par *, commissaire de la  U.S. Securities and Exchange. J’ai enlevé les notes de bas de page afin d’alléger le billet mais vous pouvez retrouver l’intégralité de ses propos dans l’article Proposed Rule on Pay Versus Performance, publié dans le Harvard Law School of Corporate Governance.

Executive compensation and its relationship to the performance of a company has been an important issue since the first proxy rules were promulgated by the Commission nearly 80 years ago. The first tabular disclosure of executive compensation appeared in 1943, and over the years, the Commission has continued to update and overhaul the presentation and content of compensation disclosures.

CEO Pay – Humongous

Today [April 29, 2015], the Commission, as directed by Congress, takes another important step in modernizing our executive compensation rules by proposing amendments on pay versus performance. Section 953(a) of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act directed the Commission to adopt rules requiring public companies to disclose in their proxy materials the relationship between executive compensation actually paid, and the financial performance of the company.

I believe that today’s proposal thoughtfully fulfills that mandate. The net result of the proposed rule should be enhanced pay versus performance disclosure in the proxy statement. It should make it easier for shareholders to locate, understand, and analyze executive compensation information before they have to vote.

The Commission’s current rules require that shareholders receive a proxy statement prior to a shareholder meeting. The proxy statement must disclose all the important facts about the issues on which shareholders may be asked to vote. Today’s proposed rule should provide shareholders, via the proxy statement, meaningful new information and metrics to aid in making informed decisions.

The Senate Report that accompanies Section 953(a) of the statute noted: “It has become apparent that a significant concern of shareholders is the relationship between executive pay and the company’s financial performance…The Committee believes that these disclosures will add to corporate responsibility as firms will have to more clearly disclose and explain executive pay.”

In order “to more clearly disclose and explain executive pay” in this context, the Commission is proposing to use a standardized, machine readable table. This table includes, in one location, easy to understand data regarding the last five years of a company’s financial performance. Financial performance data would be presented directly next to the data detailing the compensation of the company’s executive officers during the last five years.

This simple presentation should make it easier for shareholders to understand the relationship between executive pay and company performance. In addition to providing data on compensation “actually paid” to certain executive officers, the proposed table requires registered companies to include the Summary Compensation Table figures for certain executive officers. Including these numbers in the pay versus performance table is vitally important. It would allow shareholders to view a measure of pay that excludes changes in the value of equity grant awards. Providing two measures of compensation in the table may facilitate meaningful comparison, especially in situations where the “actually paid” figure may be misleading or not reflective of the true compensation package awarded to an executive in a given year.

Comparability is also an important part of the proposal. Requiring each registrant to complete this standardized table should promote comparability across all companies. Each registrant would be required to provide data responsive to the same questions, year after year, with clear direction on exactly what the table requires. This comparability also should promote robust data analysis going forward.

Along with providing data in the table, registrants would provide supplemental disclosure about the relationship between executive compensation and performance. The proposed rule appropriately recognizes that some flexibility may be needed to demonstrate this relationship. For example, registrants may describe the relationship in narrative form or by means of a graph or chart. Registrants would be allowed to describe this relationship in a way that is best suited to their particular circumstances. The combination of a standardized table and a more flexible disclosure following the table is a sensible way to ensure comparability and uniformity, while still providing companies with some appropriate flexibility in disclosure.

Finally, I have been a consistent advocate for data tagging of Commission forms, so I am very pleased to see that pay versus performance disclosure, as proposed, will be tagged in eXtensible Business Reporting Language, or XBRL. The proposed rule sets forth an approach toward incorporating machine readable data for communicating compensation and performance information. XBRL streamlines the collection and reporting of financial information. XBRL data tagging involves a process in which a company essentially marks certain parts of its financial disclosure with specific defined terms from a shared dictionary, referred to as a “taxonomy”. All registrants use the same shared taxonomy, which allows for comparability across companies.

In order to achieve comparability, we need structured data in formats like XBRL. Today’s proposal would represent the first piece of data in the proxy statement to be tagged and is hopefully a harbinger of things to come. We should be moving toward having the entire proxy statement tagged, and this is a great first step.

As the SEC Investor Advisory Committee noted in its recommendation advocating for more data tagging, “modern technology provides the SEC with the opportunity to unlock far greater value from the information that it collects and stores.” I personally believe that tagging the entire proxy statement would unlock great value for both the Commission and shareholders.

The current proposal is to have pay versus performance disclosure tagged in XBRL. It is my hope and expectation that this disclosure would be tagged in Inline XBRL once available, which would allow companies to file the required information and data tags in one document rather than repeated in separate exhibits. I understand that Inline XBRL is not yet available on the SEC’s Electronic Data Gathering Analysis and Retrieval (EDGAR) system, but soon will be. When that day comes, Inline XBRL should be used for pay versus performance and all other parts of the proxy statement.


*Kara M. Stein is a Commissioner at the U.S. Securities and Exchange Commission. This post is based on Commissioner Stein’s recent public statement, available here. The views expressed in the post are those of Commissioner Stein and do not necessarily reflect those of the Securities and Exchange Commission, the other Commissioners, or the Staff.

Related research from the Program on Corporate Governance about CEO pay includes Paying for Long-Term Performance (discussed on the Forum here) and the book Pay without Performance: The Unfulfilled Promise of Executive Compensation, both by Lucian Bebchuk and Jesse Fried.

Éloge à la confiance du PCD envers son CA


Voici le point de vue de Liam McGee paru récemment dans la section Leadership de la revue du Harvard Business School (HBR). L’auteur relate son expérience alors qu’il était le président et chef de la direction (PCD) de la Hartford Financial Services Group.

Selon lui, tous les PCD tentent de « gérer leur CA » en utilisant diverses approches basées sur le contrôle et le pouvoir de l’information. Cependant, depuis une dizaine d’années, les conseils d’administration ont progressivement repris leurs droits ! Ils cherchent à maintenir une plus grande distance entre leurs rôles de fiduciaires et ceux qui incombent à la direction de l’organisation.

Pour l’auteur, il n’y a qu’une façon de réconcilier les deux parties : le partenariat. Celui-ci est fondé sur la confiance, et la confiance ne s’acquiert pas du jour au lendemain ! Il faut élaborer une stratégie et mettre en œuvre des mécanismes qui renforceront graduellement la confiance entre le CA et la haute direction. Selon lui, il vital que le PCD ait confiance en son CA.

Toute la carrière de l’auteur a été consacrée à l’établissement de liens de confiance essentiels aux bonnes pratiques de gouvernance. C’est de son expérience dont il est question dans ce bref extrait. Bonne lecture !

CEOs, Stop Trying to Manage the Board

 

It’s understandable that most CEOs try to manage their boards. With directors often attempting to take a more active role in decisions these days, CEOs naturally feel a bit threatened. They’re trying to lead a group of people who typically lack the time or expertise to fully understand what’s going on — but who have real power.

At most companies, despite all the best intentions, managing the board usually means keeping directors at arm’s length. Most CEOs I’ve known are inclined to give out just enough information to satisfy their fiduciary obligations, often in highly structured meetings that leave little to chance. They hold off on revealing the deeper challenges or complexities that might provoke tough questions.

But as I learned over the course of my career, there’s a better approach with boards. A CEO can work in partnership with directors without sacrificing his or her authority — and thereby accomplish far more than is possible with an arm’s-length relationship. It’s all a matter of developing trust. In my five years as CEO of The Hartford, a Fortune 100 insurer, winning trust was crucial to turning around the company in the aftermath of the global financial crisis.

Building trust can be a delicate thing, but it isn’t magic. You don’t need special charisma. All you really need is courage and self-confidence.

The first step is to show that you trust your directors. In practical terms, that means not trying to stage-manage board interactions. When I took over at The Hartford, the management team took up most of our board meetings going through long slide decks. I got rid of that barrier. We distilled the most important information into pre-reads for the directors to study in advance. The meetings themselves, aside from the CFO’s report on financials, focused on discussions of the main issues. Real transparency, I learned, isn’t so much in the numbers, but in open conversation.

That wasn’t easy at first for my executives, who were used to wielding their slide decks to control their presentations. I had to coach them not to worry and to remember that directors were genuinely interested in their businesses and in getting to know them as managers. So they should just be open to the discussions that came up.

These unscripted meetings not only freed directors to ask more questions, but also gave them more of a window into the company. They got to see the other executives in action, including my potential successors.

It’s important to remember that boards see only a small part of you, and even less of the company. They visit for a day or two and get a snapshot. How you work with them is often as important as the substance of what you say. If you give the board unfettered access to executives, you’ll build trust with the directors as well as with your management team. Openness and transparency in board meetings over time can go a long way toward making everyone comfortable with everyone else.

Still, those steps weren’t enough for me to build a strong basis of trust. It’s one thing to allow open discussion on the usual company topics. But what about the issues that involved me personally? How could I get the directors to trust me on my own performance? Obviously a CEO will want to maintain some discretion here. But openness on even these issues can pay off enormously.

A year into my tenure, a senior executive quit abruptly and, on the way out, criticized my management style to the board. I was concerned enough to get a coach, who conducted a full 360-degree feedback process for me. But instead of just telling the directors about the coaching, I decided to give them an overview of my coach’s findings. Her report was generally positive, but it had some tough parts in it, and I decided to discuss these openly. It may have been risky, but it helped to break the ice. The board members felt relaxed enough to give me some feedback of their own. My lead director even became something of a second coach. All of this was invaluable, and it wouldn’t have happened if I hadn’t made myself vulnerable in the first place.

That trust made a big difference in 2012, when an activist investor challenged us to restructure the company. We were still in the process of developing our new strategy, and the stock price was disappointingly low. The controversy could have led to my departure and, more important, a costly delay in the company’s revival. Instead the board stayed unified and we stuck to our plan, which turned out to be a better approach than the strategy the activist was pushing.

All along the way, as we developed trust, I grew to welcome the board members’ tough questions. I could see they were focused on helping me protect and improve the company. A CEO’s job is hard enough. One of your biggest responsibilities is to avoid making dumb decisions. Wouldn’t you want all the directors to feel comfortable challenging you and each other?


*Liam McGee was chairman and CEO of the Hartford Financial Services Group (“The Hartford”) from 2009 to June of 2014. He died in February 2015.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Mai 2015


Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de Mai 2015.

Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

Collège des administrateurs de sociétés

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Mai 2015

18 ADMINISTRATEURS TERMINENT LA CERTIFICATION 

10 ans d'excellence en gouvernance« Je tiens à souligner l’excellence de la formation offerte par le Collège. Alors que je viens de terminer le dernier module du programme de certification en gouvernance de sociétés, j’en ressors avec les bons outils pour devenir une meilleure administratrice. Le contenu est extrêmement pertinent et cette formation va me suivre longtemps dans mes fonctions. »

Mme Geneviève Marcon

Co-présidente, GM Développement inc. Administratrice, Quebecor inc., Québec international et Fiducie des Augustines

Le 11 avril 2015, les 18 participants du 35e groupe de finissants du Collège complétaient le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. Ces 18 finissants ont été invités à l’examen du 13 juin, dernière étape avant d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC). Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC dotée d’un outil de recherche en ligne afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

Finissants module 5.35 de la certification

14E CONFÉRENCE INTERNATIONALE DE LA GOUVERNANCE

 

La Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval sera l’hôte de la 14e Conférence internationale de gouvernance, les 1 et 2 juin 2015, à Québec. La Conférence internationale en gouvernance est l’occasion de réunir les chercheurs et toutes personnes qui s’intéressent à la gouvernance d’entreprises en provenance de partout dans le monde. Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de l'Université Laval

Le thème central de l’édition 2015 est « la diversité en gouvernance ». On retrouve cette diversité dans les modèles de gouvernance, la composition des conseils d’administration, la nature des organisations gouvernées, l’encadrement réglementaire ainsi que dans la recherche en gouvernance en termes de champ disciplinaire (gestion, finance, économie, droit, sociologie …), de cadre théorique, et de positionnement méthodologique. Une table ronde sur « la rémunération des dirigeants » marquera officiellement l’ouverture de cette conférence.

Détails du programme et inscription [+]

PORTRAIT D’ASC

 

Le Collège vous présente sa rubrique mensuelle «Portrait d’ASC», réalisée auprès des diplômés du programme de certification en gouvernance de sociétés.

Voici le portrait d’une Administratrice de sociétés certifiée :Portrait d'ASC - Noëlla Lavoie
Mme Noëlla Lavoie
Présidente, Synergie Conseils

Consultez le portrait d’ASC sur notre site Web [+]

CONSEIL D’EXPERT

 

Consultez la rubrique mensuelle «Conseil d’expert», en collaboration avec nos formateurs.

Nous avons posé la question suivante à Me Lisane Dostie, ASC, Adm.A., présidente d’ISALégal : Conseil d'experte, par Lisane Dostie

«Si vous aviez un conseil à donner aux administrateurs, quel serait-il?».

Consultez son conseil d’expert sur notre site Web [+]

FORMATIONS DU CAS ET ÉVÉNEMENTS DES PARTENAIRES

 

Certification – Module 1 : Les rôles et responsabilités des administrateurs | 17, 18 et 19 septembre 2015, à Québec | 5, 6 et 7 novembre 2015, à Montréal

Gouvernance des OBNL | 23 et 24 octobre 2015, à Montréal | 4 et 5 décembre 2015, à Québec

Gouvernance et leadership à la présidence | 12 et 13 novembre 2015, à Québec

Gouvernance des PME | 18 et 19 novembre 2015, à Montréal

Le Rassemblement pour la santé et le mieux-être en entreprise | 25 et 26 mai 2015, à Montréal

14e Conférence internationale de gouvernance, par la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés | 1 et 2 juin 2015, à Québec

Journée thématique sur le harcèlement psychologique, par la Commission des normes du travail du Québec | 18 juin 2015, à Montréal

NOMINATIONS ET DISTINCTIONS ASC

Pierre B. Lafrenière, ASC | Fondaction

Suzanne Delisle, ASC | Pêches et Océans Canada

Chantal Bélanger, ASC | Fédération des médecins omnipraticiens du Québec

Robert Gravel, ASC | Chambre immobilière de Québec

Vous avez une nouvelle nomination sur un CA, veuillez nous en informer à marieve.gagnon-lefebvre@cas.ulaval.ca.

 

REMISE DE LA BOURSE AMBAQ-CAS 2015

 

Le Collège a remis, le 21 avril dernier, à M. Dominique Clément, président de DClément services-conseils, la bourse AMBAQ-CAS 2015 d’une valeur de 2000 $. Applicable à la formation Gouvernance des PME, cette bourse vise à promouvoir l’importance du développement des compétences des administrateurs et la nécessité d’appuyer les chefs d’entreprise et dirigeants dans la mise en oeuvre de bonnes pratiques de gouvernance.

Ce partenariat solide entre l’Association des MBA du Québec (AMBAQ) et le Collège permettra au lauréat, M. Dominique Clément, de développer ses compétences d’administrateur et de gestionnaire. Par la même occasion, il rencontrera dans le cadre de sa formation des spécialistes du domaine des PME et réfléchira aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour DClément services-conseils, une jeune PME qui a le vent dans les voiles. Ses expériences professionnelles, sa formation académique en gestion et son leadership ont été des éléments significatifs dans la décision du jury pour l’attribution de cette bourse.

La direction du Collège des administrateurs de sociétés tient à remercier les candidats qui ont participé au concours.

 

REMISE DE LA 10E BOURSE AFFQ-CAS

 

Le Collège a remis, lors du Gala annuel de l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ) du 28 avril dernier, la 10e bourse AFFQ-CAS à Mme Sylvie Chagnon, administratrice de sociétés.

Attribuée dans le cadre du concours «Place aux femmes de tête», cette bourse d’une valeur de 3250 $ permettra à la lauréate de suivre la formation «Rôles et responsabilités des administrateurs», qui constitue le premier module du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés offert au Collège. Son expérience professionnelle, ses réalisations personnelles et son implication soutenue au sein de conseils d’administration ont été les éléments significatifs dans la décision du jury de sélection.

La direction du Collège des administrateurs de sociétés tient également à remercier les candidates qui ont participé au concours.

 

BOÎTE À OUTILS DES ADMINISTRATEURS 

 

Vidéo Série 2 : Le comité des ressources humaines, Louis J. Duhamel [+]

Vidéo Série 3 : Le comité de gouvernance, Richard Joly [+]

Nouvelle référence mensuelle en gouvernance : le rapport «Tendances relatives au capital humain en 2015», par Deloitte.

Publication en gouvernance sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé et sur les réseaux sociaux: Top 5 des billets les plus consultés au mois d’avril

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1240 administrateurs et gestionnaires.

Bonne lecture !

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Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Faculté des sciences de l’administration, Pavillon Palasis-Prince

2325, rue de la Terrasse, Université Laval, Québec (Québec) G1V 0A6

418 656-2630; 418 656-2624

info@cas.ulaval.ca

 

Vers une gouvernance créatrice de confiance ?


Aujourd’hui, je cède la parole à Me Donald Riendeau*, Directeur général et co-fondateur de l’Institut de la confiance dans les organisations, qui agit à titre de blogueur invité.

Celui-ci nous entretiendra de l’importance de solidifier la confiance à l’échelle de toutes les entreprises et d’insuffler une gouvernance créatrice de confiance eu égard aux relations entre le conseil d’administration et la direction.

L’auteur nous présentera également un avant-goût du premier sommet international de la confiance.

Vers une gouvernance créatrice de confiance ?

par

Me Daniel Riendeau

Vous avez tous entendu l’expression ‘’ vers une gouvernance créatrice de valeurs ‘’, pour différencier celle-ci de la gouvernance plus traditionnelle mais néanmoins importante qu’est  ‘’ la gouvernance fiduciaire ‘’ ?  Le Dr Yvan Allaire, avec lequel j’ai eu le privilège de collaborer est un visionnaire qui dès 2003 fût le premier à parler de ces deux types de gouvernance.

Au cours des douze dernières années, plusieurs consultants et experts en gouvernance ont poussé ces notions pour en permettre un maximum de valeur ajoutée. Malgré tous ses efforts et les nombreux progrès en matière de gouvernance, il semble encore manquer une pièce au puzzle. Cette pièce pourrait bien être celle de la confiance.

LE PRISME DE LA CONFIANCE

Le mot confiance est le mot de neuf lettres à la fois le plus fort et le plus essentiel. Que ce soit dans nos vies personnelle, sociale et professionnelle. Pourtant cette notion si importante est encore difficile à saisir. La confiance n’est ni une valeur, ni un comportement, ni une attitude. La confiance est ‘’ la ‘’ méta-valeur, en fait tous nos comportements, décisions et actions contribueront à la solidifier ou à l’effriter.  Comme l’énonce si bien l’un de mes mentors, monsieur Jean-Claude Deschênes, la confiance est comme l’huile d’un moteur. Imaginez ce qui arrive à un moteur lorsqu’il n’y a pas d’huile… celui-ci fige, ou pire brûle. La confiance est comme cette huile. On ne l’a voit pas, mais elle est essentielle.

Institut de la confiance dans les organisations

La mission de l’Institut de la confiance dans les organisations est de solidifier la confiance dans nos organisations. Bien entendu, l’intégrité et de bonnes instances de gouvernance sont des ingrédients clés. Mais la confiance est bien davantage. Par exemple, une organisation peut être parfaitement intègre et avoir les meilleures règles de gouvernance mais si les résultats ne sont pas au rendez-vous, la confiance sera déficiente. Un autre exemple est celui d’une organisation dans le domaine de la construction que nous avons accompagné. Rarement il nous a été donné de voir une confiance interne aussi forte (climat de travail exceptionnel, valeurs partagées, travail d’équipe synergique, activation des accomplissements personnels, respect des délais, niveau des compétences élevé, etc.). Cependant, malgré tous ses efforts, la confiance des autorités réglementaires, des créanciers et de la caution était vacillante en raison du passé de certains de ses actionnaires.

Je pourrais vous donner un grand nombre d’exemples qui vous démontreront que la confiance est une notion large qui repose sur de nombreuses composantes. Or, qui est mieux positionné qu’un conseil d’administration pour veiller à la mise en place et l’évolution d’ingrédients qui contribueront à solidifier la confiance interne et celle des parties prenantes externes ?

UNE ÉVOLUTION NATURELLE

Doucement, nos conseils d’administration évolueront d’une gouvernance créatrice de valeurs, vers une gouvernance créatrice de confiance. Les conseils d’administration se poseront d’importantes questions telles que : Quel est le niveau de la confiance entre les employés et notre direction ? Quel est le niveau de confiance des autorités réglementaires envers notre organisation ? Quel est le niveau de confiance entre nos clients privés et notre organisation ? Mais plus important, qu’avons-nous fait et que pouvons-nous faire comme organisation pour solidifier la confiance des différentes parties prenantes.

L’Institut de la confiance dans les organisations accompagne des organisations afin de procéder à leur diagnostic de confiance interne et externe mais surtout pour mettre en place des parcours qui solidifieront cette confiance si importante. Certes, l’intégrité et la gouvernance sont des disciplines très importantes, mais n’oublions jamais qu’elles servent une cause encore plus importante, soit celle de bâtir la confiance.

MONTRÉAL ACCUEILLE LE PREMIER SOMMET INTERNATIONAL DE LA CONFIANCE

Je profite de l’occasion pour vous inviter à un Sommet dont l’objectif est de permettre aux administrateurs, dirigeants, gens d’affaires et professionnels d’être mieux outillés pour mettre de l’avant des stratégies, pratiques et outils contribuant à la confiance dans leur environnement de travail. Aider les participants à devenir des leaders d’organisations créatrices de confiance.

Qui sont les conférenciers? Nous aurons la chance de compter sur des conférenciers internationaux tels que l’Australienne Vanessa Hall (« The Trust Lady »), l’expert international en conformité, l’Allemand Andreas Polhmann, le gourou du management français Hervé Sérieyx, et les spécialistes américains Rob Peters, Dennis Reina et Michelle Reina. Nous compterons également sur plusieurs conférenciers de chez nous tels que : Robert Poëti (ministre du Transport), Caroline Néron (femme d’affaires et PDG de Bijoux Caroline Néron), Suzanne Blanchet (VP Cascades), Pascale Pageau (PDG Delegatus), René Rouleau (PDG La Capitale), Me Denis Gallant (Inspecteur en Chef de la Ville de Montréal), Alex Brisson (PDG Roche), Michel Nadeau (DG IGOPP), Christian Latreille (Journaliste Radio-Canada), Benoit Robert (PDG Communauto), Luc Durand (DG IPSOS Québec), François Casgrain (Commissaire au Lobbyisme), Ève Laurier (DG Edelman Québec), Diane Gareau (syndic de la Chambre des notaires du Québec) et Jean-Claude Deschênes (Administrateur de sociétés). Sans compter que ce Sommet sera animé par monsieur Jean-François Lépine.

 

Quand ce Sommet se tiendra-t-il ? Les 21 et 22 mai 20015 à Montréal. La première journée en sera une de conférences sous forme de tables rondes. Nous aborderons quatre grands thèmes :

(1) l’importance et le portrait de la confiance de par le monde;

(2) Stratégies, pratiques et expériences de dirigeants de confiance;

(3) Reconstruire la confiance en temps de crise;

(4) Devenez des leaders de confiance en participant au « mouvement » de la confiance.

Nous tiendrons également un cocktail lors duquel nous saluerons des leaders de confiance s’étant illustrés dans leurs secteurs d’activité.  La deuxième journée regroupera des formations plus en profondeur et nous compterons sur deux invités spéciaux soient Diane Lemieux, PDG de la CCQ (petit déjeuner) et le ministre Robert Poëti (dîner). Il est à noter que ces deux journées sont reconnues par plusieurs ordres professionnels dont l’Ordre des administrateurs agréés (Adm.A.), le Barreau et l’Ordre des conseillers en ressources humaines (CRHA).

Les administrateurs qui participeront à ce sommet comprendront encore mieux l’important rôle qu’ils ont à jouer pour donner le ‘’ ton ‘’ à la confiance comme prisme d’intervention au sein de leurs organisations.

Pour en savoir plus : 

www.institutdelaconfiance-sommet.org


Me Donald Riendeau*, Directeur général et co-fondateur, Institut de la confiance dans les organisations, donaldriendeau@institutdelaconfiance.org 

Principes de gouvernance et règlementations en vigueur dans les pays membres de l’OCDE


Ce matin, je porte à votre attention un document-clé de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) qui présente en détail toutes les informations concernant les pratiques de gouvernance dans les 34 pays de l’OCDE ainsi que dans un certain nombre d’autres pays influents : Argentine, Brésil, Hong Kong, Chine, Inde, Indonésie, Lituanie, Arabie Saoudite et Singapore.

Le document intitulé Corporate Governance Factbook est une ressource informationnelle indispensable pour mieux comprendre et comparer les codes de gouvernance et les règlementations relatives aux diverses juridictions. Il s’agit de la deuxième édition de cette publication; celle-ci alimente les révisions apportées annuellement aux Principes de Gouvernance de l’OCDE, principes de gouvernance universellement reconnus.

Le Canada a collaboré activement au partage des informations sur la gouvernance. Ainsi, le rapport présente une multitude de tableaux qui comparent la situation du Canada avec celle des autres pays retenus. C’est une mine d’information vraiment exceptionnelle.

Le document est en version anglaise pour le moment. Vous trouverez, ci-dessous, la référence au document ainsi que la table des matières :

Corporate Governance Factbook

 

Introduction

The Corporate Landscape

– The ownership structure of listed companies

The Corporate Governance Framework

– The regulatory framework for corporate governance
– Cross-border application of corporate governance requirements
– The main public regulators of corporate governance
– Stock exchangesCorporate Governance Factbook 250 pixels wide

The Rights of Shareholders and Key Ownership Functions

– Notification of general meetings and information provided to shareholders
– Shareholder rights to request a meeting and to place items on the agenda
– Shareholder voting
– Related party transactions
– Takeover bid rules
– The roles and responsibilities of institutional investors

The Corporate Board of Directors

– Basic board structure and independence
– Board-level committees
– Board nomination and election
– Board and key executive remuneration

Quatre grandes tendances mondiales susceptibles de déboulonner nos paradigmes !


Aujourd’hui, je veux vous faire partager un aperçu de l’univers qui confrontera nos organisations dans le futur.

Cet extrait d’un nouveau livre publié par Richard Dobbs, James Manyika, et Jonathan Woetzel*, tous trois directeurs d’un des groupes du McKinsey Global Institute, expose les quatre grandes forces susceptibles de fracasser les paradigmes existants. 

Les auteurs expliquent comment l’ampleur et l’interdépendance des changements provoqueront une redéfinition de nos sociétés, et comment nos dirigeants devront s’ajuster à la nouvelle réalité. Ils doivent en être conscients maintenant !

Voici les quatre tendances chocs :

1. La montée fulgurante de l’urbanisation

2. L’accélération des changements technologiques

3. La réalité d’une population vieillissante

4. Un réseau d’interconnections globales

Je vous invite à lire ce court extrait présenté par les auteurs.

The four global forces breaking all the trends

In the Industrial Revolution of the late 18th and early 19th centuries, one new force changed everything. Today our world is undergoing an even more dramatic transition due to the confluence of four fundamental disruptive forces—any of which would rank among the greatest changes the global economy has ever seen. Compared with the Industrial Revolution, we estimate that this change is happening ten times faster and at 300 times the scale, or roughly 3,000 times the impact. Although we all know that these disruptions are happening, most of us fail to comprehend their full magnitude and the second- and third-order effects that will result. Much as waves can amplify one another, these trends are gaining strength, magnitude, and influence as they interact with, coincide with, and feed upon one another. Together, these four fundamental disruptive trends are producing monumental change.

Product Details

1. Beyond Shanghai: The age of urbanization

The first trend is the shifting of the locus of economic activity and dynamism to emerging markets like China and to cities within those markets. These emerging markets are going through simultaneous industrial and urban revolutions, shifting the center of the world economy east and south at a speed never before witnessed. As recently as 2000, 95 percent of the Fortune Global 500—the world’s largest international companies including Airbus, IBM, Nestlé, Shell, and The Coca-Cola Company, to name a few—were headquartered in developed economies. By 2025, when China will be home to more large companies than either the United States or Europe, we expect nearly half of the world’s large companies—defined as those with revenue of $1 billion or more—to be headquartered in emerging markets. “Over the years, people in our headquarters, in Frankfurt, started complaining to me, ‘We don’t see you much around here anymore,’” said Josef Ackermann, the former chief executive officer of Deutsche Bank. “Well, there was a reason why: growth has moved elsewhere—to Asia, Latin America, the Middle East.”

Perhaps equally important, the locus of economic activity is shifting within these markets. The global urban population has been rising by an average of 65 million people annually during the past three decades, the equivalent of adding seven Chicagos a year, every year. Nearly half of global GDP growth between 2010 and 2025 will come from 440 cities in emerging markets—95 percent of them small- and medium-size cities that many Western executives may not even have heard of and couldn’t point to on a map.1 1.For more, see Urban world: Cities and the rise of the consuming class, McKinsey Global Institute, June 2012. Yes, Mumbai, Dubai, and Shanghai are familiar. But what about Hsinchu, in northern Taiwan? Brazil’s Santa Catarina state, halfway between São Paulo and the Uruguayan border? Or Tianjin, a city that lies around 120 kilometers southeast of Beijing? In 2010, we estimated that the GDP of Tianjin was around $130 billion, making it around the same size as Stockholm, the capital of Sweden. By 2025, we estimate that the GDP of Tianjin will be around $625 billion—approximately that of all of Sweden.

2. The tip of the iceberg: Accelerating technological change

The second disruptive force is the acceleration in the scope, scale, and economic impact of technology. Technology—from the printing press to the steam engine and the Internet—has always been a great force in overturning the status quo. The difference today is the sheer ubiquity of technology in our lives and the speed of change. It took more than 50 years after the telephone was invented until half of American homes had one. It took radio 38 years to attract 50 million listeners. But Facebook attracted 6 million users in its first year and that number multiplied 100 times over the next five years. China’s mobile text- and voice-messaging service WeChat has 300 million users, more than the entire adult population of the United States. Accelerated adoption invites accelerated innovation. In 2009, two years after the iPhone’s launch, developers had created around 150,000 applications. By 2014, that number had hit 1.2 million, and users had downloaded more than 75 billion total apps, more than ten for every person on the planet. As fast as innovation has multiplied and spread in recent years, it is poised to change and grow at an exponential speed beyond the power of human intuition to anticipate.

Processing power and connectivity are only part of the story. Their impact is multiplied by the concomitant data revolution, which places unprecedented amounts of information in the hands of consumers and businesses alike, and the proliferation of technology-enabled business models, from online retail platforms like Alibaba to car-hailing apps like Uber. Thanks to these mutually amplifying forces, more and more people will enjoy a golden age of gadgetry, of instant communication, and of apparently boundless information. Technology offers the promise of economic progress for billions in emerging economies at a speed that would have been unimaginable without the mobile Internet. Twenty years ago, less than 3 percent of the world’s population had a mobile phone; now two-thirds of the world’s population has one, and one-third of all humans are able to communicate on the Internet.2 2.Smartphone Users Worldwide Will Total 1.75 Billion in 2014,” eMarketer, January 16, 2014, emarketer.com; The state of broadband 2012: Achieving digital inclusion for all, Broadband Commission September 2012, broadbandcommission.org. Technology allows businesses such as WhatsApp to start and gain scale with stunning speed while using little capital. Entrepreneurs and start-ups now frequently enjoy advantages over large, established businesses. The furious pace of technological adoption and innovation is shortening the life cycle of companies and forcing executives to make decisions and commit resources much more quickly.

3. Getting old isn’t what it used to be: Responding to the challenges of an aging world

The human population is getting older. Fertility is falling, and the world’s population is graying dramatically. While aging has been evident in developed economies for some time—Japan and Russia have seen their populations decline over the past few years—the demographic deficit is now spreading to China and soon will reach Latin America. For the first time in human history, aging could mean that the planet’s population will plateau in most of the world. Thirty years ago, only a small share of the global population lived in the few countries with fertility rates substantially below those needed to replace each generation—2.1 children per woman. But by 2013, about 60 percent of the world’s population lived in countries with fertility rates below the replacement rate. This is a sea change. The European Commission expects that by 2060, Germany’s population will shrink by one-fifth, and the number of people of working age will fall from 54 million in 2010 to 36 million in 2060, a level that is forecast to be less than France’s. China’s labor force peaked in 2012, due to income-driven demographic trends. In Thailand, the fertility rate has fallen from 5 in the 1970s to 1.4 today. A smaller workforce will place a greater onus on productivity for driving growth and may cause us to rethink the economy’s potential. Caring for large numbers of elderly people will put severe pressure on government finances.

4. Trade, people, finance, and data: Greater global connections

The final disruptive force is the degree to which the world is much more connected through trade and through movements in capital, people, and information (data and communication)—what we call “flows.” Trade and finance have long been part of the globalization story but, in recent decades, there’s been a significant shift. Instead of a series of lines connecting major trading hubs in Europe and North America, the global trading system has expanded into a complex, intricate, sprawling web. Asia is becoming the world’s largest trading region. “South–south” flows between emerging markets have doubled their share of global trade over the past decade. The volume of trade between China and Africa rose from $9 billion in 2000 to $211 billion in 2012. Global capital flows expanded 25 times between 1980 and 2007. More than one billion people crossed borders in 2009, over five times the number in 1980. These three types of connections all paused during the global recession of 2008 and have recovered only slowly since. But the links forged by technology have marched on uninterrupted and with increasing speed, ushering in a dynamic new phase of globalization, creating unmatched opportunities, and fomenting unexpected volatility.

Resetting intuition

These four disruptions gathered pace, grew in scale, and started collectively to have a material impact on the world economy around the turn of the 21st century. Today, they are disrupting long-established patterns in virtually every market and every sector of the world economy—indeed, in every aspect of our lives. Everywhere we look, they are causing trends to break down, to break up, or simply to break. The fact that all four are happening at the same time means that our world is changing radically from the one in which many of us grew up, prospered, and formed the intuitions that are so vital to our decision making.

This can play havoc with forecasts and pro forma plans that were made simply by extrapolating recent experience into the near and distant future. Many of the assumptions, tendencies, and habits that had long proved so reliable have suddenly lost much of their resonance. We’ve never had more data and advice at our fingertips—literally. The iPhone or the Samsung Galaxy contains far more information and processing power than the original supercomputer. Yet we work in a world in which even, perhaps especially, professional forecasters are routinely caught unawares. That’s partly because intuition still underpins much of our decision making.

Our intuition has been formed by a set of experiences and ideas about how things worked during a time when changes were incremental and somewhat predictable. Globalization benefited the well established and well connected, opening up new markets with relative ease. Labor markets functioned quite reliably. Resource prices fell. But that’s not how things are working now—and it’s not how they are likely to work in the future. If we look at the world through a rearview mirror and make decisions on the basis of the intuition built on our experience, we could well be wrong. In the new world, executives, policy makers, and individuals all need to scrutinize their intuitions from first principles and boldly reset them if necessary. This is especially true for organizations that have enjoyed great success.

While it is full of opportunities, this era is deeply unsettling. And there is a great deal of work to be done. We need to realize that much of what we think we know about how the world works is wrong; to get a handle on the disruptive forces transforming the global economy; to identify the long-standing trends that are breaking; to develop the courage and foresight to clear the intellectual decks and prepare to respond. These lessons apply as much to policy makers as to business executives, and the process of resetting your internal navigation system can’t begin soon enough.

There is an urgent imperative to adjust to these new realities. Yet, for all the ingenuity, inventiveness, and imagination of the human race, we tend to be slow to adapt to change. There is a powerful human tendency to want the future to look much like the recent past. On these shoals, huge corporate vessels have repeatedly foundered. Revisiting our assumptions about the world we live in—and doing nothing—will leave many of us highly vulnerable. Gaining a clear-eyed perspective on how to negotiate the changing landscape will help us prepare to succeed.

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Richard Dobbs is a director of the McKinsey Global Institute and a director in McKinsey’s London office, James Manyika is a director of the McKinsey Global Institute and a director in the San Francisco office, and Jonathan Woetzel is a director of the McKinsey Global Institute and a director in the Shanghai office.

This article is an edited excerpt from No Ordinary Disruption: The Four Global Forces Breaking All the Trends, to be be published on May 12 by PublicAffairs. To learn more about it and preorder copies, please visit Amazon, Barnes & Noble, or other leading bookstores.

Le rôle malaisé du PDG dans l’évaluation de la performance de son équipe de direction


L’une des activités les plus cruciales et … décisives d’un PDG (PCD) est de constituer une équipe de hauts dirigeants d’une grande qualité. Son succès personnel et celui de l’organisation dépend ultimement de la cohésion et de l’efficacité de son équipe de direction.

Alors, lorsqu’un problème de performance chez l’un ou plusieurs de ses lieutenants est identifié, il doit nécessairement procéder au rétablissement de l’équilibre, de l’équité et de la performance de son équipe. Mais comment ?

Quels sont les facteurs déterminants dans les mesures correctives que peut apporter le PDG ? Comment doit-il agir pour faire face à la musique ?

C’est un sujet d’une grande complexité, qui exige une solide dose d’analyse de la situation, de coaching et de courage. D’autant plus que l’expérience montre que les équipes de direction sont destinées à échouer un jour ou l’autre !

Voici l’hypothèse qui sous-tend toute la discussion de l’article de Mark Nadler, récemment publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Our approach is grounded in some basic notions concerning the complexity of senior-level jobs and the profound consequences that can result from deficient performance at the top. Experience and observation lead us to this troubling but inescapable conclusion: The composition of the executive team virtually guarantees that some of its members will fail.

Each member of the executive team is required to play multiple, complex, and essential roles—and what’s more, to play them in concert with the CEO and with each other. That’s why it’s so difficult, and so crucial, to create and maintain an effective cast of senior characters. Basically, each member is expected to play these roles:

– Individual contributor, providing specialized analysis, perspectives, and technical expertise to the rest of the team
– Organizational leader, managing the performance of a major segment of the enterprise and representing that segment’s interests in the corporate setting
– Supporter of the CEO, promulgating the CEO’s agenda both publicly and privately
– Colleague and peer, demonstrating public and private support for fellow members of the executive team
– Executive team member, taking an active and appropriate role in the team’s collective work
– External representative of the team and the organization to the workforce at large and to outside constituencies
– Potential successor to the CEO or a potential member of the next generation of top-tier leadership

 

With each team member playing so many vital roles, just one ineffective, unqualified, or disruptive member can undermine the team and damage the organization in countless ways. The consequences can range from an impotent executive team to the breakdown of a key operating unit to the alienation of essential customers. Within the organization, the perceived tolerance of a senior executive who fails to meet objectives or openly flouts the organization’s values creates a huge credibility problem for management in general, and for the CEO in particular.

L’auteur explore les avenues qui se présentent aux PDG dans les cas de gestion de la performance de son équipe, en considérant plusieurs enjeux liés à la dynamique interpersonnelle des équipes de direction.

La lecture de cet article sera très utile aux PDG aux prises avec des problèmes de procrastination à cet égard.

Bonne lecture !

When Executives Fail: Managing Performance on the CEO’s Team

Picture, if you will, the chief executive officer of a Fortune 500 company slumped over a conference table, holding his head in his hands, anguishing over whether the time had come to pull the plug on one of his most senior executives. “Tell me,” he asks in despair, “is it this hard for everybody?”

Yes, it is.

Of all the complex, sensitive, and stressful issues that confront CEOs, none consumes as much time, generates as much angst, or extracts such a high personal toll as dealing with executive team members who are just not working out. Billion-dollar acquisitions, huge strategic shifts, even decisions to eliminate thousands of jobs—all pale in comparison with the anxiety most CEOs experience when it comes to deciding the fate of their direct reports.

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To be sure, there are exceptions. Every once in a while, an executive fouls up so dramatically or is so woefully incompetent that the CEO’s course of action is clear. However, that’s rarely the case. More typically, these situations slowly escalate. Early warning signs are either dismissed or overlooked, and by the time the problem starts reaching crisis proportions, the CEO has become deeply invested in making things work. He or she procrastinates, grasping at one flawed excuse after another. Meanwhile, the cost of inaction mounts daily, exacted in poor leadership and lost opportunities.

This issue is so critical because it is so common. Embedded in the unique composition and roles of the executive team are the seeds of failure; it’s virtually guaranteed that over time, a substantial number of the CEO’s direct reports will fall by the wayside. The stark truth, as David Kearns of Xerox once remarked, is that the majority of executive careers end in disappointment. Nowhere is Kearns’s observation more poignant than at the executive team level. Of all the ambitious young managers who yearn to become CEOs, only a fraction will achieve their ultimate dream. Even among the relative handful who achieve the second tier, only a few possess the rare combination of intelligence, competence, savvy, flexibility, and luck to go out on top. The pyramid is steep and slippery; the closer you get to the top, the harder it is to hold on.

There are lots of ways for senior executives to stumble, and when they do, the shock waves can rock the enterprise. At the most senior level, each executive’s performance is magnified; one dysfunctional individual can stop the entire executive team in its tracks and wreak havoc throughout the organization. Consequently, decisions about replacing executive team members are highly leveraged, with far-reaching consequences often involving thousands of people and literally billions of dollars.

Despite those organizational consequences, the decision by any CEO to remove a direct report is, in the end, an intensely personal one. This isn’t a matter of reasoning your way through a strategic problem or even of deciding to lay off multitudes of workers halfway around the globe. Instead, it involves the face-to-face acknowledgment of failure by a powerful, successful member of the inner circle, quite possibly a long-time colleague. There is no way to take the pain out of these decisions; instead, our intent here is to suggest ways to make them somewhat more rational. There are processes and techniques that can help CEOs deal with executives who are in deep trouble, and methods to sort through the conflicting considerations that inevitably muddle the final decision. When the time comes to actually dismiss someone, however, there are no slick approaches or decision trees that can substitute for character and courage.

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