Quel est le rôle du conseil dans une entreprise familiale ?


La gestion des entreprises familiales est un sujet qui concerne un grand nombre d’organisations, souvent très petites mais qui ont néanmoins besoin d’une certaine configuration de gouvernance. L’article de Dan Ryan, président des pratiques réglementaires à PricewaterhouseCoopers, est basé sur une publication de PwC. 

On y présente un modèle de gouvernance qui reflète l’évolution des entreprises familiales ainsi que les nombreux avantages à se doter des mécanismes de gouvernance appropriés.

Également, l’article décrit les principales réticences des entrepreneurs et des fondateurs à aller de l’avant; l’auteur tente d’apporter des réponses concrètes aux préoccupations des propriétaires-dirigeants. Enfin, l’article aborde les attentes que les entreprises doivent avoir eu égard à la mise en place d’un conseil d’administration.

Je vous invite donc à prendre connaissance de l’extrait ci-dessous et de poursuivre la lecture complète de l’article en cliquant sur le lien suivant :

What Is a Board’s Role in a Family Business?

Individual- and family-owned businesses are a vital part of our economy. If you or your family owns such a company you understand how important the company’s success is to your personal wealth and to future generations. If you’re a nonfamily executive at a family company, you also recognize that its profitability and resilience is vital to your job security and financial well-being.

We see more family companies interested in corporate governance today than we did a decade ago, as shown in changes they’ve made to their boards. While some family companies have a board only to satisfy legal compliance requirements, more are moving toward the outer rings on the family business corporate governance model, below. Ultimately, owners will choose which level best suits the company’s needs and when changing circumstances mean the company’s governance should transition to another ring.

Family Business Corporate Governance Model*

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Compliance board. While most states require companies incorporated in the state to have a board, the requirement may be as simple as a board of at least one person that meets at least once per year. A company may have only the founder on its board. In the early stages of a founder-led company, this type of board may well be the best fit for the company, since the founder is usually more focused on building the business than on governance.

Insider board. Such a board often includes family members and members of senior management. This membership can better involve the family in the business, help with succession planning, and introduce additional perspectives to board discussions. The insider board may be created by the founder—who may no longer be the CEO—or by the next generation owner(s) of the company. That said, the founder/owner(s) retain decision-making authority.

Inner circle board. In this type of board the founder/owner adds directors he or she knows well. These may include an accountant, lawyer, or other business professional that guided or influenced the company, or the founder’s close friends. These directors may bring skills or experience to the board that are otherwise missing and may be in a position to challenge the founder/owner(s) in a positive way. Such boards might create an audit committee or other committees. That said, the founder/owner(s)—who may or may not be the CEO—retains decision-making authority.

Quasi-independent board. This level introduces outside/independent directors who have no employment or other tie to the company apart from their role as a director. (See the Family Business Corporate Governance Series module Building or renewing your board for a more complete discussion of independent/outside directors.) These directors introduce objectivity and accountability to the board and they expect their input to be respected. Board processes and policies will likely become more formalized with outside/independent directors on the board. The number of committees may increase. This outermost ring on the family business corporate governance model is most similar to governance at a public company.

59% of CEOs and CFOs of 147 family-owned/owner-operated companies report having a “formal board of directors that acts on behalf of company owners to oversee the business and management,” per a PwC 2013 survey.

We recognize that governance at any family company will be determined almost exclusively by what the founder (or family members who control the company) wants. You may have a compliance board or an inner circle board—and those may be entirely appropriate for where your company is at present. We’ve seen numerous family companies that benefited greatly from moving toward the outer rings in the governance model—especially when anticipating a generational transition.

In this post, we’ll help you understand how to build an effective board for your family company, and how boards can assist with some of the particularly challenging issues family companies face. This first module discusses why you might want to evolve or change your governance model and what you could expect from a board if you do so.

Each family company’s situation is unique and we can’t address every scenario. Our goal is to provide a framework of how corporate governance practices apply to family companies so you can decide what’s best for you.

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* Some companies also have an Advisory Board to advise management (and directors). Advisory Board members don’t vote or have fiduciary responsibilities.

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Les comités de risques | Maintenant plus « risqués » que les comités d’audit !


Voici un excellent article publié hier par Howard Davies dans le FT portant sur les nouvelles réalités de la gouvernance, particulièrement dans les institutions financières.

En effet, une enquête du Financial Times (The FT’s A-List), montre, de manière convaincante, que les comités de risques sont maintenant plus « redoutés » que les comités d’audit. C’est un phénomène récent qui n’est pas encore bien documenté mais l’expérience des membres de conseils semble indiquer que ces comités sont moins recherchés, principalement parce que les experts en risques siégeant sur les conseils sont trop peu nombreux.

Il y a 10 ans, les administrateurs accordaient peu de temps à la surveillance des risques, faisant ainsi une confiance presqu’aveugle aux experts de la direction. Les préoccupations et les priorités des conseils ont changé radicalement depuis 2008, notamment depuis que les autorités réglementaires rendent obligatoire la constitution de comités de risques sur les C.A. des institutions financières.

Plusieurs autres secteurs d’activité ont suivis en accordant une place prépondérante à la gestion des risques et à la mise en place de comités de risques distincts des comités d’audit.

L’article ci-dessous présente l’état de la situation et les changements qui s’imposent dans la gouvernance des organisations, Voici un extrait de cet article. Bonne lecture !

 

 Audit is no longer the chore the board dreads most

« There is uncertainty about what risk committees should do »

 

Until recently, most non-executive directors would have told you that the audit committee is the one they really wish to avoid. The meetings are long, the papers voluminous, and the duties burdensome. So the conclusion of a recent survey by Per Ardua, an executive search company, came as a surprise. Eighty per cent of respondents in the financial sector now say that the risk committee is the one to dodge – even though audit and remuneration committees have so far more often exposed non-executives to public criticism.

The FT’s A-List

The A-list

The A-List provides timely, insightful comment on the topics that matter, from globally renowned leaders, policy makers and commentators

The survey responses suggest three possible explanations. First, the risk committee has a broad range of responsibilities. For a bank, traditional value-at-risk measures, which reflect the likelihood that the bank’s loans will go bad, are just the beginning. The agenda has broadened into operational, regulatory, legal and reputational risk, demanding detailed knowledge of all areas of the business – and of the relevant rules within which they operate. Regulation is increasingly complex, and varies significantly by country.

Second, whereas audit committees look backwards, risk committees must look forwards – a more difficult task. True, the dividing line is not quite so stark in practice; some auditors do live in the here and now. But overseeing future risks requires greater exercise of judgment, and involves the use of stress testing and other relatively novel techniques.

Third, the regulatory focus on risk committees has grown. Before the Walker review of corporate governance in financial firms, most banks in the UK did not have a separate risk committee. The same was true in the US. The audit committee did the job in its spare time. Now regulators on both sides of the Atlantic look to the risk committee and its chairman to answer for the stability of a bank, to oversee compliance with capital regulation and to take responsibility for its resolution and recovery plans. Those plans are highly technical.

Source: www.linkedin.com

Voir Scoop.itgouvernance

 

 

 

Comment le C.A. peut-il s’acquitter de la surveillance des cyber-risques ?


Aujourd’hui, j’attire votre attention sur un article publié par , paru sur le site Cisco Blog, qui porte sur les nouvelles responsabilités qui incombent aux membres des conseils d’administration en matière de surveillance des risques cybernétiques globaux de la société..

Il existe des « guidelines » très utiles qui peuvent aider les membres de la direction (CxC), ceux qui doivent attester (signer) de la véracité des éléments de divulgation relatifs aux risques cybernétiques.

Également, il existe des moyens pour les membres de conseils d’administration de s’assurer qu’ils exercent une veille efficace de ces risques. Cet article fait écho à la conférence du Gartner Security and Risk Management Summit , plus particulièrement à la session  « Finding the Sweet Spot to Balance Cyber Risk ».

Tammie Gartner Session

À mon avis, tous les administrateurs devraient se familiariser avec l’environnement et la gestion des cyber-risques car ceux-ci peuvent avoir des conséquences dramatiques sur la performance de l’organisation.

La lecture de cet article vous sensibilisera davantage à votre rôle d’administrateur et aux conséquences qui en découlent. Voici un extrait de celui-ci. Bonne lecture !

 

Cyber Threat Management from the Boardroom Risk: Lost in Translation

 

During the session, the panel had been discussing how the senior leadership teams address the problem of putting their signatures against the risk that cyber threats pose to their organizations. Tammie Leith made a point to the effect that it is just as important for our teams to tell us why we should not accept or acknowledge those risks so that we can increase investments to mitigate those risks.

What caught my attention was that the senior management teams are beginning to question the technical teams on whether or not appropriate steps have been taken to minimize the risks to the corporation. The CxO (senior leadership team that has to put their signature on the risk disclosure documents) teams are no longer comfortable with blindly assuming the increasing risks to the business from cyber threats.Aguilar Session

To make matters worse, the CxO teams and the IT security teams generally speak different languages in that they are both using terms with meanings relevant to their specific roles in the company. In the past, this has not been a problem because both teams were performing very critical and very different functions for the business. The CxO team is focused on revenue, expenses, margins, profits, shareholder value, and other critical business metrics to drive for success. The IT security teams, on the other hand, are worried about breaches, data loss prevention, indications of compromise, denial of services attacks and more in order to keep the cyber attackers out of the corporate network. The challenge is that both teams use the common term of risk, but in different ways. Today’s threat environment has forced the risk environment to blend. Sophisticated targeted attacks and advanced polymorphic malware affect a business’s bottom line. Theft of critical information, such as credit card numbers, health insurance records, and social security numbers, result in revenue losses, bad reputation, regulatory fines, and lawsuits. Because these teams have not typically communicated very well in the past, how can we ensure that they have a converged meaning for risk when they are speaking different “languages”?

In order to fully explore the variations to the term “risk” for the business, I wanted to understand what the Security Exchange Commission (SEC) required of corporations in reporting requirements to their shareholders. The 2013 Cybersecurity Executive Order signed by President Obama, and the release of the NIST Cyber Framework seemed to be giving the SEC a new reason to revisit the topic of cyber security with a revitalized vigor.

The SEC had already published guidance on how corporations should provide cyber security risk disclosures in the CV Disclosure Guidance: Topic No. 2 Date: October 13, 2011. However, the speech that SEC Commissioner Luis A. Aguilar gave at the “Cyber Risks and The Boardroom Conference” at the New York Stock Exchange on June 10 discussed what the “boards of directors can, and should, do to ensure that their organizations are appropriately considering and addressing cyber risks.” In proposing a strong case for the boards of directors to take action, he discussed the “threat of litigation and potential liability for failing to implement adequate steps to protect the company from cyber-threats.” He also discussed the derivative lawsuits that were brought against companies, their officers and directors relating to data breaches. What caught my attention most about the speech is when he said, “Thus, boards that chose to ignore, or minimize, the importance of cybersecurity oversight responsibility, do so at their own peril.”

Commissioner Aguilar made a strong recommendation for corporations to voluntarily adopt the NIST Cybersecurity Framework in order to begin addressing the problem with the statement, “While the Framework is voluntary guidance for any company, some  commenters have already suggested that it will likely become a baseline for best practices by companies, including assessing legal or regulatory exposure to these issues or for insurance purposes.”

I am not disagreeing with Commissioner Aguilar, but in practice, this is an incredible challenge for any board of directors as they are now being asked to provide direct cyber security oversight to the internal day-to-day operations of the organization or risk “peril.”

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Les investisseurs réclament plus d’engagement et d’ouverture de la part du conseil d’administration


 

 

Les investisseurs et les actionnaires réclament avec de plus en plus d’insistance la possibilité d’engager des communications avec les administrateurs.

L’article d’Andrew Ross Sorkin*  publié dans  DealBook Column du NYT rappelle les principaux arguments des actionnaires activistes et des investisseurs institutionnels qui militent en faveur de cette exigence ainsi que les raisons traditionnelles qui amènent les conseils d’administration à rester à l’écart de ces récentes demandes.

Je crois, comme l’auteur, que les entreprises publiques doivent adopter des politiques qui encadrent clairement le processus d’engagement entre actionnaires/investisseurs et administrateurs de sociétés. Voici un extrait de cet article. Bonne lecture !

Investors to Directors, ‘Can We Talk?’

What if lawmakers never spoke to their constituents?

Oddly enough, that’s exactly how corporate America operates. Shareholders vote for directors, but the directors rarely, if ever, communicate with them.

Within the clubby world of directors, communicating with shareholders, big or small, is overtly frowned upon: “We endorse the principle that direct engagement involving directors should not be a routine method of engagement for most U.S. companies and for most investors,” according to the Conference Board Governance Center Task Force on Corporate/Investor Engagement.

That’s why it was so unusual for the chairmen of at least 1,000 large United States public companies to receive a letter this month from a group of shareholders representing more than $10 trillion in assets with a demand: Talk to us. The letter, signed by representatives of some of the biggest investment groups, including BlackRock, Vanguard and Calstrs, insisted that boards open up.

“Engagement between public company directors and their company’s shareholders is an idea whose time has come,” wrote the group, known as the Shareholder-Director Exchange. “We believe that U.S. public companies, in consultation with management, should consider formally adopting a policy providing for shareholder-director engagement.”

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What was uncommon about the letter was that it came not from activist investors like Carl C. Icahn or William A. Ackman, but from institutional investors that until recently had traditionally always supported whatever a company’s board recommended. Now, those investors want a dialogue.

The reason boards have long shunned speaking with investors is multifaceted. Management — the chief executive, chief financial officer and so on — usually have meetings with the company’s biggest shareholders. Some directors avoid meetings. worried about speaking with one voice. Most don’t consider it their responsibility. Some are anxious about accidentally disclosing sensitive information. A memo to directors on this topic from the law firm Latham & Watkins was explicitly titled “Dangerous Talk?”

Some chief executives are insecure and don’t want shareholders to get too close to their boards for fear they will have undue influence. After all, most directors rely directly on management and their presentations to understand what’s going on inside the company and what shareholders think.

And then there is this: “Many top executives seem to think that board members cannot be trusted with such interactions,” according to Harvard Business Review. “Yet if directors cannot be trusted to meet with and listen to shareholders, how can they be expected to competently govern a corporation?”

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Vous pouvez également lire la lettre d’un investisseur institutionnel à l’intention du conseil d’administration, en particulier à l’attention du président du conseil, parue dans le Financial Times du 25 juillet 2014. Vous devrez vous inscrire pour consulter les pages du FT.

Investors want direct access to the boardroom

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Les investissements des fonds activistes créent-ils une réelle valeur à long terme ?


Récemment, plusieurs experts de la gouvernance des sociétés se sont questionnés (et prononcés) sur la nature de la création de valeur et sur les conséquences à long terme apportées par les fonds de couverture (« edge funds »). 

Ce court billet de Martin Lipton, associé principal de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, spécialisée dans les activités de fusions et acquisitions ainsi que dans les questions qui touchent la gouvernance et les stratégies d’affaires, est basé sur la réponse que la firme adresse à une importante étude empirique des auteurs Lucian Bebchuk, Alon Brav, and Wei Jiang sur les bénéfices à long terme des actionnaires activistes.

Cette étude est disponible au lien suivant : The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism. Les résultats sont résumés dans un billet du Forum post et dans le Wall Street Journal op-ed article.

Ce qu’il y a de particulier dans ce court billet de Lipton, c’est qu’il vante les mérites d’une étude de l’IGOPP qui pourfend la méthodologie de l’étude économétrique de Bebchuk et al.

Je vous invite donc au débat qui fait rage dans les cercles de la gouvernance en vous référant au document des auteurs Allaire et Dauphin.

 

 “Activist” hedge funds

 

Voici cette courte introduction de Lipton qui illustre parfaitement sa prise de position en faveur des arguments de l’étude de l’IGOPP. Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

 

About a year ago, Professor Lucian Bebchuk took to the pages of the Wall Street Journal to declare that he had conducted a study that he claimed proved that activist hedge funds are good for companies and the economy. Not being statisticians or econometricians, we did not respond by trying to conduct a study proving the opposite. Instead, we pointed out some of the more obvious methodological flaws in Professor Bebchuk’s study, as well as some observations from our years of real-world experience that lead us to believe that the short-term influence of activist hedge funds has been, and continues to be, profoundly destructive to the long-term health of companies and the American economy.

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Recently, the Institute for Governance of Private and Public Organizations issued a paper that more systematically examines the flaws of Professor Bebchuk’s econometric and statistical models, concluding that “the Bebchuk et al. paper illustrates the limits of the econometric tool kit, its weak ability to cope with complex phenomena; and when it does try to cope, it sinks quickly into opaque computations, remote from the observations on which these computations are supposedly based.” The paper also observes that “activist hedge funds operate in a world without any other stakeholder than shareholders. That is indeed a myopic concept of the corporation bound to create social and economic problems, were that to become the norm for publicly listed corporations.”

Further the Institute’s paper concludes: “[T]he most generous conclusion one may reach from these empirical studies has to be that “activist” hedge funds create some short-term wealth for some shareholders (and immense riches for themselves) as a result of investors, who believe hedge fund propaganda (and some academic studies), jumping in the stock of targeted companies. In a minority of cases, activist hedge funds may bring some lasting value for shareholders but largely at the expense of workers and bond holders; thus, the impact of activist hedge funds seems to take the form of wealth transfer rather than wealth creation.”

The Institute’s paper, “Activist” hedge funds, is well worth reading for its academically rigorous, as well as common sense, refutation of Bebchuk’s claims.

Les relations d’amitié entre un administrateur et son PCD (CEO) peuvent influer sur ses obligations de diligence !


Voici un compte rendu, paru dans le NYT, d’un article scientifique, publié dans The Accounting Review en juillet 2014, qui montre que les administrateurs ayant des relations d’amitié avec le président et chef de la direction (PCD) de l’entreprise sont moins enclins à exercer une supervision serrée des activités de la direction.

Cependant, le fait de divulguer ces relations personnelles n’a pour effet de raffermir les devoirs de diligence et de vigilance des administrateurs, mais sert plutôt de prétexte pour les dédouaner en leur permettant d’être encore plus tolérants des actions de leur PCD.

Les auteurs tirent deux conclusions de ces résultats : (1) le fait de divulguer des conflits ou des relations personnelles n’élimine pas les conséquences négatives reliées à cette divulgation et (2) les actionnaires doivent se méfier des liens trop étroits que certains administrateurs entretiennent avec leur PCD.

Rappelons-nous que trop près n’est pas préférable à trop loin. Un juste équilibre doit s’imposer !

L’étude “Will Disclosure of Friendship Ties between Directors and CEOs Yield Perverse Effects? » a été conduite par Jacob M. Rose et Anna M. Rose de Bentley University, Carolyn Strand Norman de Virginia Commonwealth University et Cheri R. Mazza de Sacred Heart University. En voici quelques extraits. Bonne lecture !

 

 The C.E.O. Is My Friend. So Back Off

 

But the research makes a counterintuitive finding as well. The conventional wisdom holds that when you disclose personal ties, you create transparency and better governance. The experiment found that when social relationships were disclosed as part of director-independence regulations, board members didn’t toughen their oversight of their chief-executive pals. Rather, the directors went easier on the C.E.O., perhaps believing that they had done their duty by disclosing the Relationship.

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Now for the results: Among the directors who counted the C.E.O. as a friend, 46 percent said they would cut research and development by one-quarter or more to ensure a bonus payout to their pal. By contrast, only 6 percent of directors with no personal ties to the chief executive agreed to reduce research and development to generate a bonus.

That’s to be expected.

The results get more interesting when disclosure is added to the mix.  An astonishing 62 percent of directors who disclosed a friendship with the C.E.O. said they would cut $10 million or more from the budget — the amount necessary to generate a bonus.  Only 28 percent of the directors who had not disclosed their relationship with the executive agreed to make the cuts necessary to generate a bonus.

Only one director with no ties to the executive agreed to cut the budget by $10 million or more.

Mr. Rose, an author of the paper, said he and his colleagues were surprised that so many directors said they’d be willing to put the company at risk to ensure a bonus for their pal, the C.E.O. “If just by mentioning that you’re friends with the C.E.O. it affects their decision-making, we think the effects going on in the real world are much, much larger than what we picked up in the lab,” Mr. Rose said in an interview last week.

Even more disturbing, he said, was that so many directors seemed to think that disclosing their friendships with the C.E.O. gave them license to put the executive’s interests ahead of the company’s.

“When you disclose things, it may make you feel you’ve met your obligations,” Mr. Rose said. “They’re not all that worried about doing something to help out the C.E.O. because everyone has had a fair warning.”

L’étendue de la divulgation des facteurs de risque attribuée aux mesures règlementaires


Je partage avec vous aujourd’hui les résultats d’une étude effectuée par Karen K. Nelson, professeure de comptabilité à l’Université Rice et Adam C. Pritchard,  professeur de droit à l’Université du Michigan. Cette étude est présentée sommairement sur le blogue du Harvard Law School; elle concerne l’étendue de la divulgation des facteurs de risque lorsque l’on compare les mesures règlementaires volontaires aux mesures obligatoires imposées par la SEC.

L’étude montre les différences des deux situations règlementaires en termes de la quantité de risques divulgués, de l’importance des mises à jour annuelles et de la compréhension des facteurs de risques par les lecteurs.

Les auteurs font le constat que la divulgation des facteurs de risque ayant donné lieu à des contestations judiciaires est beaucoup plus complète dans les années qui suivent. L’étude conclue que les mesures de divulgation imposées ont porté fruits.

Voici un extrait de l’article. Bonne lecture !

 

Shift from Voluntary to Mandatory Disclosure of Risk Factors

 

In our paper, Carrot or Stick? The Shift from Voluntary to Mandatory Disclosure of Risk Factors, we investigate public companies’ disclosure of risk factors that are meant to inform investors about risks and uncertainties. We compare risk factor disclosures under the voluntary, incentive-based disclosure regime provided by the safe harbor provision of the Private Securities Litigation Reform Act, adopted in 1995, and the SEC’s subsequent disclosure mandate, adopted in 2005.IMG_20140528_200314

The PSLRA’s safe harbor provision shields firms from liability for forward-looking statements provided they are accompanied by “meaningful cautionary statements identifying important factors that could cause actual results to differ materially from those in the forward looking statement.” The voluntary disclosure of risk factors provides a direct means for firms to reduce the often substantial expected costs of securities fraud class actions. Thus, the safe harbor provides an important incentive for public companies to disclose risk factors, but that incentive is likely to vary with firms’ perception of their potential vulnerability to securities class actions.

Risk factor disclosure shifted from a voluntary, incentive-based regime to a mandatory one in 2005 when the SEC added Item 1A to Form 10-K. Item 1A requires most public companies to disclose risk factors annually and update them quarterly as necessary in Form 10-Q.

We study how these two changes in the law affect the disclosure of risk factors. Our tests focus on three questions: First, we examine whether litigation risk plays an important role in firms’ disclosure practices, particularly during the voluntary disclosure period from 1996 to 2005. Second we test whether the SEC’s 2005 disclosure mandate narrows the gap between firms with a litigation–related incentive to provide risk factor disclosure and those compelled to disclose because of the mandate. Third, we assess whether differences in the quality of the disclosure affect its usefulness to investors in assessing firm risk.

To conduct our analyses, we use three metrics designed to capture characteristics of “meaningful” disclosure suggested by the PSLRA’s legislative history, subsequent court decisions, and the SEC:

(i) the amount of risk factor disclosure;

(ii) the extent to which the risk factors are updated year-to-year; and

(iii) the readability of the risk factors.

All else equal, risk factor disclosure is more “meaningful” if it is comprehensive, if it is not a boilerplate copy from the prior year, and if it can be understood by the average investor.

We use these disclosure metrics to investigate whether firms at greater risk of securities fraud lawsuits provide more “meaningful” risk factor disclosure, and how the SEC’s 2005 mandate affects this disclosure. Controlling for other factors that could affect the disclosure decision, we find that, on average, firms with greater litigation risk provide more risk factor disclosure, revise their disclosure more from year-to-year, and use more readable language than firms with low litigation risk. When we allow these effects to vary with the disclosure regime, we find significant differences in disclosure between high and low risk firms in the voluntary regime. After the SEC mandate in 2005, however, firms with low litigation risk increase converge with high risk firms in their risk factor disclosure.

We conclude that the SEC’s mandate had a material effect on the disclosure decisions of companies that had relatively little incentive to provide meaningful disclosure under the PSLRA’s safe harbor provision alone. We also find, however, that firms with high litigation risk continue to provide a significantly greater amount of risk factor disclosure in the mandatory regime. Moreover, in both disclosure regimes, high risk firms disclose significantly more risk factor information as litigation risk increases.

Finally, we find evidence that risk factor disclosures provide information useful to investors in assessing future firm risk, although here again the findings vary predictably with firms’ disclosure incentives and the disclosure regime. For firms with high litigation risk and hence greater incentive to provide meaningful disclosure, one-year-ahead beta and stock return volatility are increasing in the unexpected portion of risk factor disclosure. Moreover, in the voluntary disclosure regime, firms with high litigation risk provide risk factor disclosures that are significantly more informative about systematic and idiosyncratic risk than firms with low litigation risk. Subsequent to the SEC mandate, however, there is no statistical difference, consistent with a convergence in the meaningfulness of risk factor disclosures.

Overall, our findings suggest managers respond to high ex ante litigation risk with risk factor disclosures designed to reduce the expected costs of litigation. In contrast, low risk firms perceiving little net benefit to disclosure did not provide meaningful risk factor disclosure until compelled to do so by the SEC. Understanding risk factor disclosures is important to managers and legal counsel responsible for formulating a disclosure strategy, to regulators and courts charged with evaluating the quality of these disclosures, and to investors interested in assessing the risks posed by firms.

The full paper is available for download here.

 

Magazine des actualités récentes en gouvernance | La gouvernance de sociétés


Vous trouverez, ci-joint, la première ébauche d’un magazine électronique qui répertorie les meilleures publications ainsi que les références incontournables en gouvernance des sociétés.

Le magazine électronique compte maintenant 471 flips de pages et présente 448 articles sur des thèmes importants en gouvernance.

Photo du magazine Gouvernance des sociétés

Les billets sont principalement issus du blogue Gouvernance | Jacques Grisé et ils sont présentés en ordre chronologique descendant, sur une période de trois ans. J’ai l’intention de mettre cette publication à jour trimestriellement.

Le lien suivant vous conduira à la publication du document sur le site de l’application Flipboard. Si cette formule de publication électronique vous intéresse, je vous suggère de télécharger l’application sur votre Ipad ou sur une autre tablette.

Magazine des actualités récentes en gouvernance  |  La gouvernance des sociétés

 

 

Les grands enjeux reliés à la rémunération des administrateurs canadiens


Il y a peu d’informations colligées sur les rémunérations versées aux administrateurs de sociétés canadiennes. Michel Magnan, professeur et titulaire de la chaire de gouvernance d’entreprise Stephen A. Jarislowsky de l’École de gestion John-Molson, Université Concordia, a récemment publié, en collaboration avec l’IGOPP, les résultats d’une étude fort pertinente sur le sujet.

Le rapport fait ressortir plusieurs constats dont les suivants :

(1) Sur la période de 10 ans allant de 2001 à 2010, les honoraires annuels moyens touchés par les administrateurs de sociétés ouvertes canadiennes ont augmenté de 465%. Cette hausse considérable n’est toutefois pas uniforme parmi toutes les sociétés, puisque les augmentations les plus importantes se retrouvent dans les grandes institutions financières ainsi que dans les sociétés pétrolières et minières.

(2) La rémunération des administrateurs de sociétés canadiennes reste significativement inférieure à celle octroyée par des sociétés américaines comparables.

(3) La rémunération des administrateurs n’a pas atteint des niveaux que l’on pourrait juger excessifs compte tenu de l’accroissement des exigences institutionnelles et réglementaires durant la période.

(4) Le débat sur la rémunération des administrateurs et leur indépendance doit être vu comme un enjeu de composition et de fonctionnement du conseil d’administration. Si des cas de rémunération excessive surviennent, ils ne font que refléter des problèmes de gouvernance sous-jacents plus sérieux, lesquels minent la légitimité et possiblement la crédibilité du conseil

(5) Nous sommes dans un contexte de gouvernance fiduciaire. Les administrateurs sont donc préoccupés par la conformité aux lois et règlements, la mise en place et le suivi des mécanismes et des systèmes de contrôle, d’incitation et de reddition des comptes. Leur rémunération est ainsi fonction de ce rôle.

Vous trouverez, ci-dessous, un sommaire du rapport, notamment de ses recommandations.  Bonne lecture !

 

Rémunération des administrateurs et gouvernance : enjeux et défis

 

Les attentes envers les administrateurs en termes de crédibilité, de disponibilité et de légitimité ont considérablement augmenté depuis le début des années 2000. Leur rémunération a suivi mais les jetons de présence ont-ils une incidence sur le comportement et les décisions des membres des conseils ?P1030086

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Il ressort de cette analyse que la rémunération des administrateurs n’est qu’une facette de la gouvernance du conseil d’administration, et pas nécessairement la plus stratégique, puisqu’elle ajoute peu à des processus de nomination et d’évaluation des administrateurs qui sont déjà rigoureux. La rémunération des administrateurs doit refléter le fait que leur responsabilité est conjointe, continue et orientée vers la veille des intérêts à long terme de l’entreprise dans son ensemble, et non seulement des intérêts à court terme de certains actionnaires. À cet effet, le rapport propose plusieurs recommandations, notamment :

La priorité d’un conseil en matière de gouvernance est de maintenir et accroître sa légitimité et sa crédibilité au moyen de pratiques et processus rigoureux.

La rémunération des administrateurs ne doit pas reposer sur l’atteinte d’objectifs ou de buts à court terme.

La rémunération d’un administrateur doit être suffisamment élevée pour attirer des candidats crédibles, intègres et détenant les compétences spécifiques correspondant aux objectifs de la société.

Les administrateurs doivent détenir un investissement significatif à long terme dans les actions de l’entreprise.

La rémunération des administrateurs devrait être uniforme entre les individus qui ont des tâches similaires.

La rémunération des administrateurs doit refléter de manière rationnelle les risques spécifiques qu’ils encourent.

Les investisseurs n’hésitent pas à remettre en question les compétences et les décisions des administrateurs. Dans un tel contexte, leur rémunération risque de devenir un enjeu de gouvernance important. C’est pourquoi ce rapport de l’IGOPP cadre le débat par une analyse de déterminants potentiels de la rémunération et suggère des principes et recommandations qui permettront de guider le travail des conseils en la matière.

La notoriété du blogue « Gouvernance des entreprises » atteint de nouveaux sommets


C’est hier que le blogue Gouvernance | Jacques Grisé a franchi le cap des 100 000 visiteurs et contributeurs. Aujourd’hui, je fais relâche !

Je suis fier de cet accomplissement; je crois que ce blogue est nécessaire à l’exemplification de la saine gouvernance et qu’il constitue, en quelque sorte, une base de données essentielle aux activités de recherche dans le domaine.

Merci à toutes les personnes qui m’ont encouragé au cours des dernières années, plus particulièrement aux dirigeants du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) qui soutiennent cette initiative depuis le début.

 

 À propos !

 

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. IMG_00000971

Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant aux lecteurs une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

 

Le vote obligatoire des actionnaires dans les cas de changements importants prévient-il les mauvaises transactions ?


Quelles transactions devraient requérir l’approbation obligatoire de tous les actionnaires ? L’article de Marco Becht, professeur de gouvernance corporative à l’Université libre de Bruxelles; Andrea Polo, du département d’économie et Business à l’Universitat Pompeu Fabra et Barcelona GSE; et Stefano Rossi du département de finance de Purdue University, s’intéresse à la limite du pouvoir qu’il est nécessaire de laisser aux actionnaires plutôt qu’au conseil d’administration.

En Grande-Bretagne (UK), les offres faites à des entreprises-cibles de grandes tailles sont considérées comme des transactions de classe 1 et donc obligatoirement sujettes à l’approbation des actionnaires. Les résultats de cette étude montrent que les bénéfices financiers résultant d’une telle approche sont très importants.

Plusieurs juridictions ont choisi d’exclure les acquisitions de tailles importantes du vote de l’actionnariat, au détriment de l’avoir des actionnaires selon l’étude. Bien entendu, lorsqu’une transaction change profondément la nature de l’entreprise et peut potentiellement avoir des conséquences importantes sur la valeur des actions, celle-ci doit être traitée lors d’une assemblée extraordinaire des actionnaires.

« Our paper infers that mandatory voting makes boards more likely to refrain from overpaying or from proposing deals that are not in the interest of shareholders »

Voici un extrait de l’article publié dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation. Vous pouvez télécharger tout le document ici.

Bonne lecture ! Vos commentaires, portant sur la souveraineté des C.A., sont les bienvenus.

Does Mandatory Shareholder Voting Prevent Bad Corporate Acquisitions ?

In our paper, Does Mandatory Shareholder Voting Prevent Bad Corporate Acquisitions?, which was recently made publicly available as an ECGI and Rock Center Working Paper on SSRN, we examine how much power shareholders should delegate to the board of directors. In practice, there is broad consensus that fundamental changes to the basic corporate contract or decisions that might have large material consequences for shareholder wealth must be taken via an extraordinary shareholder resolution (Rock, Davies, Kanda and Kraakman 2009). Large corporate acquisitions are a notable exception. In the United Kingdom, deals larger than 25% in relative size are subject to a mandatory shareholder vote; in most of continental Europe there is no vote, while in Delaware voting is largely discretionary.IMG_20140516_124706

The consequences for Delaware corporation shareholders are well documented in the relevant finance literature. A large percentage of deals initiated by U.S. acquirers destroy shareholder value with aggregate announcement losses running in billions of U.S. dollars. Shareholder voting exists, but it is voluntary and therefore endogenous. Deals facing potential shareholder opposition can be restructured to avoid a vote, as was recently the case with Kraft Inc.’s bid for Cadbury Plc, after public opposition from Warren Buffett. Shareholder voting in the United States is not a binding constraint and previous empirical studies based on U.S. data are rendered inconclusive.

Under the U.K. listing rules, bids for relatively large targets are called “Class 1 transactions” and are subject to mandatory shareholder approval. In a representative sample of acquirers listed on the main market in London, Class 1 transactions are associated with an aggregate gain to acquirer shareholders of $13.6 billion, over 1992-2010. Similar U.S. transactions in terms of size and other observable characteristics that are not subject to shareholder approval are associated with an aggregate loss of $210 billion for acquirer shareholders over the same period; and smaller Class 2 U.K. transactions, also not subject to shareholder approval, are associated with an aggregate loss of $3 billion. The findings are robust to various controls for deal characteristics and also hold at the U.K. mandatory voting threshold, where deals are very similar except in their voting status.

How does mandatory voting bring about these positive Class 1 results? Our paper infers that mandatory voting makes boards more likely to refrain from overpaying or from proposing deals that are not in the interest of shareholders. We find that shareholders never voted against Class 1 transactions ex-post and deals that were poorly received by the market at announcement were often dropped before they reached the voting stage. The results show that giving shareholder a direct decision right over large transactions can have a positive causal impact by discouraging bad corporate acquisitions.

Many jurisdictions have chosen to exclude large acquisitions from the list of fundamental changes that are outside the scope of delegated board authority. The advantages of board delegation such as reduced legal costs and greater speed and flexibility are shown to be preferred to explicit shareholder approval. This study shows that the benefits of mandatory voting on large corporate acquisitions can be large, shedding new light on this trade-off.

 

Les jeunes de la génération Y ont-ils leurs places sur des conseils d’administration | Pour ou contre ?


Vous trouverez, ci-dessous, les coordonnées d’un article d’Alan Mak et Andrew Hill sur le Blogue du FT du 2 juillet 2014. Les auteurs se questionnent sur la place des jeunes (millennials) dans les conseils d’administration du futur.

Vous y découvrirez plusieurs raisons qui militent en faveur de la nomination de jeunes au C.A. (Mak) ainsi que la prise de position d’un auteur qui ne croit pas à la contribution des jeunes sur des C.A., principalement à cause de leur manque d’expérience (Hill). Comme vous vous en doutez, je partage entièrement le point de vue de Mak qui propose l’engagement des jeunes sur les conseils.

La lecture des arguments pour et des arguments contre est intéressante. Qu’en pensez-vous ?

Bonne lecture !

 

In or out: do millennials belong in company boardrooms?

Yes

Alan Mak

Lord Davies in his report “Women on Boards” rightly said the best boards contain “a mix of voices [that] must include women”. It should also include millennials.

Today’s rapidly changing marketplace is more complex than ever and businesses that want to stay competitive, especially in customer-facing sectors, need Generation Y to help them deal with the big trends, from the rise of digitally empowered consumers to the febrile post-financial crisis business environment.

The business case for younger directors is strong. Generation Y, also known as millennials, are aged 18-35 and, at 2bn people, are the world’s biggest demographic group. By 2018 they will have the biggest spending power of any age group, Deloitte says. And three in four millennials say they influence the purchasing decisions of other generations. So, every business needs to understand Generation Y’s behaviour and aspirations, and younger, suitably qualified directors can be their champion in the boardroom.

Meanwhile, better decisions are made when companies draw on the widest possible range of talent regardless of age, and when directors bring to bear the broadest range of experiences, perspectives and lifestyles. In this context, “diversity” must include generational diversity, not just gender diversity. Adding a Generation Y perspective can be a powerful antidote to age-related groupthink. For example, millennials are more likely to take a longer-term approach to risk taking because they have to live with the financial and reputational consequences of failure when older colleagues may not.IMG_20140528_172215

The financial crisis caused an irreversible cultural and structural shift. Corporations from banks to supermarkets are redefining their values and business models to become more accountable and sustainable. As David Jones explains in his book Who Cares Wins, for business, “the new price of doing well is doing good”.

Generation Y instinctively understands this new paradigm, and they are best placed to act as boardroom cultural translators.

Such rapid cultural change is itself largely driven by fast technological and demographic change. Social media have given today’s consumers more information about how companies do business than ever before. Whereas the industrial revolution empowered the corporation, the digital revolution empowered the consumer. As Jones observes, “ … there’s not been another time in history when the youngest people understood the most about what is going on”. Companies that fail to understand this new “good business zeitgeist” find their brands and share price diminished.

Generation Y directors add value by helping their companies to navigate this volatile, Twitter-driven landscape. That is why Starbucks appointed social media expert Clara Shih, then 29, to its main board.

Meanwhile, globalisation has created increasingly complex decision-making environments that require new skills and fresh insights – for example, into emerging markets and new technologies – that were simply not around, or as needed in the past. Every company must now balance Gen X’s experience with Gen Y’s inherently global outlook, digital aptitude and commitment to life-long learning. Putting younger leaders into the boardroom helps that development while sending a wider message that an organisation rewards talent and ambition.

Pessimists may say younger figures lack the industry knowledge or operational experience to step into the boardroom. These qualities can all be developed and naysayers should listen to Peter Cave-Gibbs, former London head of recruiter Heidrick & Struggles: “Board chairmen want outstanding leaders who can help their business succeed in today’s global marketplace. Gen Y talent is highly educated, multilingual, and comfortable with change and technology. They are changing the way business is done: age is just a number in business now.”

. . .

No

Andrew Hill

Boards are changing. The devastating economic and financial crisis has exposed the risk of groupthink in the boardroom and the weaknesses in established corporate governance, as pursued by establishment people, who, let’s face it, are still predominantly “white, male and stale”. Business logic and a simple sense of equity dictate that the gender and ethnic balance in the boardroom should alter. Research increasingly suggests that diverse teams come up with better ideas.

So, if more women and people from ethnic minorities are becoming non-executive directors, for these and other excellent reasons, shouldn’t large companies invite more young people to step up to the board?

No, they shouldn’t, and here’s why.

First, the immediate priority for large companies ought to be to assemble a balanced board with an accumulation of experience that will help supervise the executive team. By definition, younger candidates have less experience.

What ambitious and talented young people know could still be useful to the board and to the company. Millennials may help a consumer products company tailor its offering to younger customers.

While the boardroom dinosaurs are struggling with their iPads, they could help a natural resources company to understand coming risks to its reputation (posed, for example, by social media protests). But these contributions can be sought in better and more efficient ways than by inviting a representative into the boardroom. Smart companies are already tapping social media – the natural heir to focus groups – for a quantitative assessment of youth trends. Phil Clarke, Tesco’s chief executive, has a 20-something staffer in his office, precisely to keep him updated on such trends.

I am as suspicious as anyone of the power of vested interests. When a headhunter recently told me that a boardroom should “not be trying to reflect the demographic” and warned that 20-something non-executives with little corporate experience might “throw in grenades that are inappropriate”, I was almost ready to help them pull the pin.

Boards do need shaking up and young people with proven records of relevant achievement could have what it takes to hold their own in a boardroom packed with company veterans. But these candidates will be few and far between. Youth per se is no qualification.

Second, a bigger priority for boards is to reflect the gender and ethnic mix around them without compromising on experience. I would choose, say, a female executive informed by diverse experiences ahead of a promising younger businessperson with only youth on his or her side.

Finally, if companies want to draw on the energy and inspiration brought by younger people – and they should – they should employ them and promote them to executive roles. It may not have dawned on aspiring Gen Y non-executives, but the board is not the engine of creativity, innovation and strategy at big companies: it is a regulator of the engine, and an important sounding board for ideas brought by the executive team.

Most entrepreneurial young people I know would simply be frustrated by boardroom politics and bluster. Those young managers who feel they should start their non-executive portfolio in their 20s have got their careers back to front: they should be directing their best efforts to founding start-ups, or at least changing the way companies work, not the way they are supervised. If it is revolution they seek, they stand a better chance of pursuing it from the bottom up than from the top down.

L’État de l’audit interne à l’échelle internationale | Rapport 2014 de Thompson Reuters Accelus


Denis Lefort, CPA,  expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, vient de me faire parvenir l’édition 2014 de l’étude Thompson Reuters Accelus sur l’audit interne.

Ce sondage identifie des observations intéressantes pour la profession d’auditeur interne :

(1) Seulement un peu plus de 27% des services d’audit interne vérifient les processus de gouvernance de leur organisation;

(2) Il y a encore des écarts importants de perception entre les services d’audit interne et les comités d’audit quant aux priorités que devraient être celles des services d’audit interne;

(3) Les auditeurs internes investissent 45% de leur temps pour l’audit de la sécurité des TI;

(4) Près de 50% des services d’audit interne interagissent maintenant avec les autres fonctions d’assurance de leur organisation (Conformité, Gestion des risques, etc…).

Ce document sera donc très utile à tout administrateur soucieux de parfaire ses connaissances de l’état de la situation en 2014 dans le monde.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus. Voici le sommaire de l’étude.

 

 ÉTAT DE L’AUDIT INTERNE – RAPPORT 2014 DE THOMSON REUTERS ACCELUS

 

Thomson Reuters Accelus’ annual State of Internal Audit Survey provides an insight into the experiences and expectations of internal audit professionals around the world. More than 900 internal audit practitioners across 50 countries participated in the 2014 survey sharing their views across a range of subjects, issues and concerns. The experiences shared in this report are intended to help internal audit functions and senior management benchmark the myriad of challenges faced and enable them to leverage the approach taken by their peers.

The survey has demonstrated that the world and work of internal audit continues to be as complex, and challenging as ever. Both the volume and diversity of issues that internal auditors need to understand and assess continues to increase globally and across all industries.

In fact, at a high level the results of the Thomson Reuters Accelus State of Internal Audit Survey have remained relatively unchanged for the last few years.IMG_20140521_164057

This year the results confirmed that the vast majority (81 percent) of internal auditors’ focus remains on providing assurance on the efficacy of internal control process. While assurance work is the traditional mainstay of internal audit there are a wide range of other areas and issues for internal auditors to consider, including:

(1) Nearly a quarter (24 percent) of internal auditors expect their personal liability to increase in 2014. The adequacy of internal auditors’ skills, focus and approach is firmly on the radar of regulators worldwide. It is no surprise, therefore, that internal auditors expect their own personal liability to increase in the near future.

(2) Nearly half (49 percent) of all internal auditors have had no involvement in assessing their firm’s culture. There are distinct regional variations with respondents from South America reporting that three-quarters (77 percent) of internal auditors have not assessed the culture of their firm.

(3) Just over a quarter (27 percent) of internal auditors have had no involvement in assessing their firm’s corporate governance; regionally this figure looks most concerning for North America, with 32 percent of internal auditors having no involvement.

4) Internal auditors spend 45 percent of their time on IT security and risk. Nearly half (48 percent) of respondents said that it should be a top priority for their organization and 35 percent said it would be a top challenge for boards of directors in 2014.

(5) Nearly half of the respondents (48 percent) expect to be spending more time reporting to senior management and tracking remedial actions. This is in addition to almost a quarter (24 percent) of internal auditors anticipating a need to focus on the implementation of industry-specific legislation.

(6) Nearly half of internal auditors interact with risk management (44 percent) and compliance (47 percent) on at least a monthly basis. While these figures are a slight improvement on last year it remains an area where improvements could be made.

(7) It is interesting that areas not considered a priority for internal audit included customer outcomes (6 percent), whistle-blowing (5 percent) and capital and liquidity (4 percent).

(8) Internal auditors’ perception of priorities for the board are not aligned with their own. The key challenges for internal auditors are greater complexity of issues and focus on risk and control, as well as changing business models. In contrast, boards’ priorities are corporate strategy, strategic risk management and legal and regulatory risk.

The growing focus which policymakers and regulators have been placing on culture, corporate governance and risk management has emphasized still further the need for a strong, well-resourced independent audit function operating, and in particular reporting, in close coordination with other risk and compliance functions, all with visible support from the top of the organization. Yet the results show a relatively unchanged picture in these areas from previous years. As the risks increase so does the need for internal audit to react to those changes.

 

Le bon « comply or explain » selon la Commission européenne


Ce billet est une synthèse d’un article, plus long et davantage juridique, que le professeur Ivan Tchotourian publiera sur le blogue du BDE  (Bulletin de Droit Économique de la Faculté de Droit de l’Université Laval).

Lorsque le blogue du BDE publiera l’article, le lecteur sera renvoyé à l’article de notre blogue. Bonne lecture !

Le bon « comply or explain » selon la Commission européenne

par Ivan Tchotourian

 

Le 9 avril 2014, la Commission européenne (1) a présenté dans la lignée du Plan d’action qu’elle a diffusé en décembre 2012 une proposition de Recommandation sur la qualité de l’information sur la gouvernance d’entreprise[1]. Certes non obligatoire, le signal envoyé par l’Union européenne n’en est pas moins significatif sur ce que devrait dorénavant être une bonne politique de « comply or explain » (2) de la part des entreprises. Que propose finalement la Commission européenne pour améliorer la situation ? Pas de recette miracle, mais des préconisations de bon sens qui sont les suivantes :

(1) Étendre la portée de la déclaration : les sociétés devraient rendre compte de la manière dont elles se sont conformées aux codes applicables en ce qui concerne les aspects susceptibles d’être les plus importants pour les actionnaires (paragraphe 5);

(2) Améliorer l’accessibilité de l’information : les sociétés sont encouragées à mettre en ligne les informations contenues dans leurs déclarations (paragraphe 6);IMG_20140514_193149

(3) Faire preuve d’une grande pédagogie dans la fourniture des informations…

(a) … De conformité : « Les informations peuvent être présentées sous la forme d’une déclaration générale ou bien disposition par disposition, du moment qu’elles sont informatives et utiles aux actionnaires, aux investisseurs et aux autres parties prenantes. Les sociétés devraient éviter de faire des déclarations trop générales, qui pourraient ne pas couvrir certains aspects importants pour les actionnaires, ainsi que des déclarations dans lesquelles elles se contentent de cocher des cases et qui n’ont qu’une faible valeur informative. De même, elles devraient également éviter de fournir des informations trop longues, qui pourraient ne pas permettre une bonne lecture » (considérant 16).

(b) … D’explication en cas de dérogation : la Commission européenne explicite la philosophie de la Section III de la Recommandation qui est le cœur de son initiative dans les considérants 17 et 18 que nous reprenons ici. « Il est très important que des informations appropriées sur les dérogations aux codes applicables et les raisons de ces dérogations soient communiquées, afin que les parties prenantes puissent prendre des décisions en connaissance de cause au sujet des sociétés. […] Les sociétés devraient clairement indiquer à quelles recommandations du code elles ont dérogé et, à chaque fois, fournir une explication concernant la manière dont la société y a dérogé, les raisons de cette dérogation, comment la décision de déroger à une recommandation a été prise, les limites dans le temps de la dérogation et les mesures qui ont été adoptées pour garantir que l’action de la société reste conforme aux objectifs de la recommandation et au code. Lorsqu’elles fournissent ces informations, les sociétés devraient éviter d’utiliser des formules toutes faites et mettre l’accent sur le contexte spécifique à la société qui explique la dérogation à une recommandation. Les explications devraient être structurées et présentées de telle manière qu’elles puissent être facilement comprises et utilisées. Il sera ainsi plus facile aux actionnaires d’engager un dialogue constructif avec la société ».

(4) Mettre en place un suivi efficace pour inciter les sociétés à se conformer à un code de gouvernement d’entreprise ou à expliquer le non-respect de ce code ((paragraphe 11).

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[1] Commission européenne, « Recommandation sur la qualité de l’information sur la gouvernance d’entreprise (« appliquer ou expliquer ») », 2014/208/UE, 9 avril 2014 : JOUE L. 109/43 12 avril 2014.

[2] Le « comply or explain » se trouve davantage explicité dans ses aspects juridiques sur le blogue « Gouvernance et services financiers » du Bulletin de droit économique : http://www.droit-economique.org/?page_id=2304.

 

Bras de fer entre Osisko et Goldcorp | Réflexions sur le rôle des administrateurs


Dans le cadre du cours à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-6056) dispensé à la Faculté de droit de l’Université Laval, le professeur Ivan Tchotourian a bénéficié du Programme d’appui au développement pédagogique 2013-2014 et il a mis en place des méthodes innovantes d’apprentissage. Dans le cadre de ce programme, il a été proposé aux étudiants non seulement de mener des travaux de recherche sur des sujets qui font l’actualité en gouvernance de l’entreprise, mais encore d’utiliser un format original permettant la diffusion des résultats. Le présent billet expose le résultat des recherches menées par M. Philippe Côté et Mmes Patricia Gingras et Émilie Le-Huy.

Ce travail revient sur l’offre publique hostile qui a été lancée en janvier 2014 par l’entreprise Goldcorp sur la société québécoise aurifère Osisko et ouvre le débat entourant le contenu des devoirs fiduciaires des administrateurs.

Je vous en souhaite bonne lecture et suis certain que vous prendrez autant de plaisir à le lire que j’ai pu en prendre à le corriger. Merci encore à Jacques de permettre la diffusion de ce travail et d’offrir ainsi la chance à des étudiants de contribuer aux riches discussions dont la gouvernance d’entreprise est l’objet.

Ivan Tchotourian

 

Bras de fer entre Osisko et Goldcorp : réflexions sur le rôle des administrateurs

 

En janvier 2014, la minière vancouvéroise Goldcorp a lancé une offre publique d’achat dans le but de prendre le contrôle de la minière Osisko, une compagnie québécoise aurifère exploitée à Malartic, en Abitibi, et employant près de huit cent personnes. Osisko n’exploite pas seulement la plus grosse mine du Québec, mais aussi la plus grosse mine d’or du Canada.

 

D’« Osisko pour tous » à « tous pour Osisko »

 

Considérant que l’offre de Goldcorp ne s’insérait pas dans l’intérêt de la société et de ses parties prenantes, le conseil d’administration d’Osisko a fait connaître son désaccord à cette offre publique d’achat, devenue dès lors « hostile » (ci-après « OPA hostile »), et a multiplié depuis les mesures défensives dans l’espoir de contrer celle-ci et de protéger sa société. Elle a ainsi saisi la Cour supérieure[1] et sollicité de nouveaux investisseurs. Tel que l’illustre l’importante couverture médiatique entourant la guerre ouverte ayant cours entre Osisko et Goldcorp, cette dernière ne laisse personne indifférent. Il faut reconnaître qu’une prise de contrôle de la société Osisko par Goldcorp pourrait vraisemblablement mener à la perte d’un siège social important pour le Québec qui verrait un grand moteur économique lui échapper, ce qui n’est pas sans inquiéter les parties prenantes d’Osisko. La bataille d’Osisko a récemment connu un nouveau souffle avec l’arrivée d’un chevalier blanc, mettant à profit certaines des parties prenantes de sa société[2] et augmentant ainsi considérablement ses chances de bloquer l’OPA hostile de Goldcorp[3]. Soulignons toutefois que la partie est loin d’être gagnée puisque Goldcorp a récemment bonifié son offre afin de concurrencer celle du chevalier blanc d’Osisko, la minière torontoise Yamana[4].

 

Du « déjà-vu » sous le thème des OPA hostiles

 

Alors que l’aventure d’Osisko se poursuit, celle-ci ramène au premier plan les préoccupations énoncées par la communauté des affaires au cours des dernières années, alors que Rona et Fibrek faisaient face à la menace d’une OPA hostile. Elle rappelle également, par voie de conséquences, les recommandations que l’Autorité des marchés financiers (ci-après l’« AMF ») ainsi que le groupe de travail mandaté par le gouvernement (ci-après le « Groupe de travail ») ont respectivement formulées récemment en vue d’améliorer la protection des sociétés eu égard aux OPA hostiles[5]. Elle met à nouveau en lumière les incohérences du droit des sociétés et du droit boursier devant guider les décisions des administrateurs dans l’exercice de leur devoir fiduciaire. La bataille entre Osisko et Goldcorp relance un débat qui ne s’est finalement jamais conclu : quelle discrétion devrait être accordée aux administrateurs d’une société dans l’exercice des moyens défensifs visant à contrer une OPA hostile ?P1010734

 

Une question d’intérêt

 

Rappelons que les administrateurs d’une société doivent en tout temps agir dans l’intérêt de la société en vertu des lois québécoise et canadienne[6]. Ces lois ne définissant pas clairement le critère de « l’intérêt de la société », celui-ci demeure sujet à interprétation. Il appert d’ailleurs des récents développements en gouvernance qu’il y a effectivement matière à interprétation : l’intérêt de la société oscille toujours entre sa conception traditionnelle, fondée sur la primauté des actionnaires, soutenue par une réglementation boursière formaliste, commandant de favoriser les actionnaires envers et contre tout, et son courant plus libéral, largement influencé par nos voisins américains, puis supportée par d’importantes décisions de la Cour suprême du Canada, telles que les causes Peoples[7] et BCE[8]. Il en ressort ainsi que la grande déférence qu’accordent les tribunaux judiciaires aux décisions des administrateurs[9] se voit limitée, par ailleurs, par la réglementation des autorités canadiennes en valeurs mobilière qui leur commande de garantir le libre choix des actionnaires de la société, à qui l’OPA hostile est adressée[10]. Bien que cette réglementation se justifie aisément en raison du contrôle qu’elle permet d’exercer sur l’opportunisme des administrateurs de la société, il n’en demeure pas moins qu’elle réduit considérablement la discrétion des administrateurs dans l’évaluation du meilleur intérêt de la société, lequel prendra naturellement des allures traditionnelles.

 

L’espoir du renouveau

 

Par leur nature fortement inspirée du droit émanant du Delaware[11], les recommandations de l’AMF et du Groupe de travail semblent s’insérer dans une volonté de plus en plus populaire d’élargir la discrétion des administrateurs, afin qu’ils puissent considérer plus librement l’intérêt des parties prenantes dans l’exercice de leur pouvoir décisionnel face à une OPA hostile, ce qui pourrait contribuer d’autant à la clarification de leur devoir fiduciaire dans un tel contexte. Cependant, ces mesures n’auront rien d’une panacée tant que les autres provinces canadiennes n’adopteront pas des mesures semblables à celles proposées par l’AMF et n’emboîteront pas le pas au Québec, ce qui est loin d’être chose faite[12].

 

Le dernier acte

 

Pour l’heure, il semble bien que le salut d’Osisko repose entièrement sur l’ardeur de ses administrateurs à préserver l’intérêt à long terme de la société, qui s’inscrit du même coup dans l’intérêt de ses parties prenantes. Dans un monde où le meilleur intérêt de la société ne fait pas consensus, laissant planer le spectre d’une lourde responsabilité à l’encontre de toute décision des administrateurs s’éloignant de la traditionnelle conception de la primauté des actionnaires, il y a lieu de se demander jusqu’où les administrateurs pourront porter leur étendard avant de se voir attribuer l’étiquette des opportunistes.

 

Philippe Côté

Patricia Gingras

Émilie Le-Huy

Anciens étudiants du cours DRT-6056 Gouvernance de l’entreprise

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[1] Osisko, qui reprochait à Goldcorp d’avoir agi de mauvaise foi dans le cadre de la présentation de son OPA, a finalement retiré sa poursuite. Voir Agence France-Presse, « Osisko retire sa poursuite contre Goldcorp », affaires.lapresse.ca, 3 mars 2014.

[2] Lesaffaires.com, « Osisko trouve son sauveur: Yamana Gold », lesaffaires.com, 2 avril 2014 ; Sylvain Larocque, « La Caisse appuie le chevalier blanc d’Osisko », affaires.lapresse.ca, 2 avril 2014.

[3] En effet, avec l’aide de la Caisse de dépôt et de placement du Québec ainsi que l’Office d’investissement du Régime de pensions du Canada (OIRPC), l’entreprise torontoise Yamana Gold propose d’acheter la moitié de la société aurifère québécoise pour un montant 1,37 milliard, une offre qui vient concurrencer celle de Goldcorp. Voir J.-P. Décarie, « Osisko, un très bon coup de la Caisse », affaires.lapresse.ca, 5 avril 2014.

[4] Lesaffaires.com, « Goldcorp bonifie son offre pour Osisko », lesaffaires.com, 10 avril 2014.

[5] L’AMF propose dans son rapport des modifications radicales de la règlementation concernant le rôle des régulateurs de valeurs mobilières. Selon certains experts, ses propositions se rapprochent de la législation du Delaware, où plus de 60 % des grandes entreprises ont leur siège juridique.Voir le rapport de l’AMF : AUTORITÉ DES MARCHÉS FINANCIERS, Un regard différent sur l’intervention des autorités en valeurs mobilières dans les mesures de défense, Document de consultation, Montréal, 2013. Voir également à ce sujet Y. allaire, « Le Québec : sièges sociaux et prises de contrôle », lesaffaires.com, 24 février 2014. Quant aux recommandations du Groupe de travail, voir Groupe de travail sur la protection des entreprises au Québec, Le maintien et le développement des sièges sociaux au Québec, Québec, Gouvernement du Québec, 2014.

[6] Loi sur les sociétés par actions, L.R.Q. c. S-31.1, art. 119 ; Loi canadienne sur les sociétés par actions, L.R.C. 1985, c. C-44, art. 122.

[7] Magasins à rayons Peoples inc. c. Wise, [2004] 3 R.C.S. 461.

[8] BCE Inc. c. Détenteurs de débentures de 1976, [2008] 3 R.C.S. 560.

[9] Sur la règle de l’appréciation commerciale, voir R. Crête et S. Rousseau, Droit des sociétés par actions, 3e éd., Montréal, Éditions Thémis, 2011, aux par. 1036-1058.

[10] Règlement 62-104 sur les offres publiques d’achat et de rachat, L.R.Q. c. V-1.1, r. 35 ; Avis 62-202 relatif aux mesures de défense contre une offre publique d’achat, Bulletin hebdomadaire, vol. XXXIV, no 28, 18 juillet 2003.

[11] Sur le droit du Delaware, voir S. Rousseau et P. Desalliers,  Les devoirs des administrateurs lors d’une prise de contrôle : étude comparative du droit du Delaware et du droit canadien, Montréal, Édtions Themis, 2007.

[12] Pensons notamment aux défis que représente l’harmonisation d’un tel régime avec l’ensemble des législations fédérales et provinciales (autres que québécoises) auxquelles seront confrontées tôt ou tard les entreprises québécoises désirant s’inscrire à la Bourse de Toronto. Voir M. Vallières, « Québec devrait s’aligner avec les provinces et Ottawa », lesaffaires.com, 22 février 2014.

 

 

La saga d’American Apparel | Une affreuse gouvernance


Voici un article publié par Gael O’Brien dans Business Ethics sur la saga de la gouvernance à American Apparel. Le fondateur Charney est en guerre contre son conseil d’administration pour une foule de raisons, valables à mon point de vue.

La situation est d’autant plus saugrenue que le président Charney est responsable de la nomination des membres du C.A. !

Je vous invite à une lecture pimentée d’une situation surréelle dont vous trouverez un extrait ci-dessous.

 

American Apparel: Sex, Power and Terrible Corporate Governance

The American Apparel story gets crazier by the moment.

Actions taken by the company’s board two weeks ago to attempt to remove founder Dov Charney as chairman and CEO have prompted him to launch a counteroffensive to regain control of American Apparel.  Working with hedge fund investors, Charney has borrowed money to increase his shares in the company to 43 percent and is threatening a proxy fightBut the hedge fund investors working with Charney are now negotiating with the very board that fired him – and there’s a possibility that a new management team could be appointed that does not include Charney.IMG_00000962

Whether Charney is successful or not, the result of his past leadership is an American Apparel characterized by two faces in opposition to each other. When that happens, the worst face eventually outweighs the best. The retail company’s  attempts at socially responsible practices — clothes touted as ethically made in the United States – have ended up being plowed under by the repugnant behavior of its leader, who sexualized the workplace as a stalking ground for employee relationships called consensual, disregarding disparity of age and power.

American Apparel’s drama illustrates two key problems: In companies where there is a dominant founder running the company according to the beat of his (or her) own drum, how hands-on can a hand-picked board be when it is necessary to reign in the founder? And, when ethical issues surface in a company with a sexually provocative brand image, how does a hand-picked board ensure a clear stand is taken?

Charney’s hand-picked board supported him for years through several very public sexual harassment lawsuits — not appearing to reign in his philosophy that a sexually-charged workplace fosters creativity; it authorized a quiet, internal investigation this year which uncovered examples where they said Charney misused company funds and didn’t prevent the posting of naked photos of a former employee who had sued him for sexual harassment a few years before.

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Gael O'Brien_2012_CropGael O’Brien, a Business Ethics Magazine columnist, is a consultant, executive coach, and presenter focused on building leadership, trust, and reputation. She publishes the The Week in Ethics and is The Ethics Coach columnist for Entrepreneur Magazine.

 

Attention aux huis clos !


Nous avons déjà abordé l’importance d’inscrire un item « huis clos » à l’ordre du jour des réunions du conseil d’administration. Celui-ci doit normalement être à la fin de la réunion et comporter une limite de temps afin d’éviter que la réunion ne s’éternise … et que les membres de la direction (qui souvent attendent la fin de la rencontre) soient mieux informés.

Ensuite, le président du conseil d’administration (PCA) devrait rencontrer le président et chef de la direction (PCD) en privé, et dans les meilleurs délais, afin de rendre compte des résultats et de la portée du huis clos. Cette responsabilité du PCD est déterminante car les dirigeants ont de grandes attentes et un souci eu égard aux discussions du huis clos.

Plusieurs dirigeants et membres de conseil m’ont fait part de leurs préoccupations concernant la tenue des huis clos. Il y a des malaises dissimulés en ce qui a trait à cette activité; il faut donc s’assurer de bien gérer la situation car les huis clos peuvent souvent avoir des conséquences inattendues, voire contre-productives !

Ainsi, le huis clos :

(1) ne doit pas être une activité imprévue et occasionnelle inscrite à l’ordre du jour,

(2) doit comporter une limite de temps,

(3) doit être piloté par le PCA,

(4) doit comporter un suivi systématique et,

(5) doit se dérouler dans un lieu qui permet de préserver la confidentialité absolue des discussions.

J’insiste sur cette dernière condition parce que l’on a trop souvent tendance à la négliger ou à l’oublier, carrément. Dans de nombreux cas, la rencontre du conseil a lieu dans un local inapproprié, et les dirigeants peuvent entendre les conversations, surtout lorsqu’elles sont très animées …

Au début de la séance, les membres sont souvent insoucieux; avec le temps certains peuvent s’exprimer très (trop) directement, impulsivement et de manière inconvenante. Si, par mégarde, les membres de la direction entendent les propos énoncés, l’exercice peut prendre l’allure d’une véritable calamité et avoir des conséquences non-anticipées sur le plan des relations interpersonnelles entre les membres de la direction et avec les membres du conseil.26856_10028886_1367856120_conseil-administration

L’ajout d’un huis clos à l’ordre du jour témoigne d’une volonté de saine gouvernance mais, on le comprend, il y a un certain nombre de règles à respecter si on ne veut pas provoquer la discorde. Les OBNL, qui ont généralement peu de moyens, sont particulièrement vulnérables aux manquements à la confidentialité ! Je crois que dans les OBNL, les dommages collatéraux peuvent avoir des incidences graves sur les relations entre employés, et même sur la pérennité de l’organisation.

J’ai à l’esprit plusieurs cas de mauvaise gestion des facteurs susmentionnés et je crois qu’il vaut mieux ne pas prendre le bien fondé du huis clos pour acquis.

Ayant déjà traité des bienfaits des huis clos lors d’un billet antérieur, je profite de l’occasion pour vous souligner, à nouveau, un article intéressant de Matthew Scott sur le site de Corporate Secretary qui aborde un sujet qui préoccupe beaucoup de hauts dirigeants : le huis clos lors des sessions du conseil d’administration ou de certains comités.

L’auteur explique très bien la nature et la nécessité de cette activité à inscrire à l’ordre du jour du conseil. Voici les commentaires que j’exprimais à cette occasion.

« Compte tenu de la « réticence » de plusieurs hauts dirigeants à la tenue de cette activité, il est généralement reconnu que cet item devrait toujours être présent à l’ordre du jour afin d’éliminer certaines susceptibilités.

Le huis clos est un temps privilégié que les administrateurs indépendants se donnent pour se questionner sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer la dynamique interne; mais c’est surtout une occasion pour les membres de discuter librement, sans la présence des gestionnaires, de sujets délicats tels que la planification de la relève, la performance des dirigeants, la rémunération globale de la direction, les poursuites légales, les situations de conflits d’intérêts, les arrangements confidentiels, etc. On ne rédige généralement pas de procès-verbal à la suite de cette activité, sauf lorsque les membres croient qu’une résolution doit absolument apparaître au P.V.

La mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le PCD de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont les bienvenus ».

Are you using in-camera meetings ?

 

Nouveau code de conduite européen pour les firmes spécialisées en recherche de cadres


Voici un bref condensé préparé par Roger Baker, de IoD (UK) et diffusé par Béatrice RICHEZ-BAUM, secrétaire générale de European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa), relatif aux nouvelles directives contenues dans un code de conduite à l’intention des firmes conseils en recrutement de cadres et d’administrateurs de sociétés.

Ce nouveau code, dit volontaire,  met l’accent sur la reconnaissance des efforts des sociétés du FSTE 350 eu égard à la planification de la relève des administrateurs, notamment des candidates féminines. Cette approche « soft » rejoint tout à fait le courant de pensée britannique en matière de changement dans le domaine de la gouvernance corporative (Comply or Explain).

The new Code of Conduct for Executive Search firms

 

The new Enhanced Voluntary Code of Conduct for Executive Search Firms gives recognition to those firms who have been most successful in the recruitment of women to FSTE 350 boards. It builds on the terms of the standard voluntary code and will also recognize the outstanding efforts of search firms working to build the pipeline of FTSE board directors of the future.

The Enhanced Voluntary Code was drawn up by the search firms themselves working with the Davies Steering Group. It contains 10 new provisions, from launching initiatives to support aspiring women to sharing of best practice and running awareness programmes within their own firms.

 

Roger Barker

Under the new provisions, it is specified that:

  1. Search firms should support chairmen and their nomination committees in developing medium-term succession plans that identify the balance of experience and skills that they will need to recruit for over the next two to three years to maximize board effectiveness. This time frame will allow a broader view to be established by looking at the whole board, not individual hires; this should facilitate increased flexibility in candidate specifications.
  2. When taking a specific brief, search firms should look at overall board composition and, in the context of the board’s agreed aspirational goals on gender balance and diversity more broadly, explore with the chairman if recruiting women directors is a priority on this occasion.
  3. During the selection process, search firms should provide appropriate support, in particular to first-time candidates, to prepare them for interviews and guide them through the process.
  4. Search firms should provide advice to clients on best practice in induction and ‘onboarding’ processes to help new board directors settle quickly into their roles.

Voici un lien qui vous donnera plus de détails sur ce nouveau code ainsi qu’une vidéo de Viviane Reeding sur l’importance à accorder à l’accroissement du nombre de candidatures féminines aux conseils d’administration des sociétés européennes :

http://www.aesc.org/eweb/Dynamicpage.aspx?webcode=PressRelease&wps_key=012f6000-a53e-49f3-b2de-0a1e8eda7106

 

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