Une bonne référence pour les administrateurs et les directeurs généraux d’OSBL


 
Je note que de plus en plus d’administrateurs d’organisations sans but lucratif (OSBL) sont intéressés par les règles de gouvernance et les modes de fonctionnement de ces types d’organisations. Chez les professionnels de la gestion ainsi que chez les membres d’ordres professionnels, rares sont ceux qui ne sont pas membres de conseils d’administration d’OSBL. Il existe une organisation au Québec qui se consacre à la formation des membres de ces organisations avec beaucoup de succès et qui a publié des volumes qui sont devenus, au fil des années, des références auprès des administrateurs et des directeurs généraux d’organismes sans but lucratif.La gouvernance et le C.A. (OSBL)La gouvernance stratégique

« Quand vous acceptez un poste d’administrateur, savez-vous à quoi vous vous engagez ? Est-ce que les associations et les organismes sans but lucratif ont des règles de bonne gouvernance ? Est-ce que la reddition de compte se fait de façon responsable ? Face au déficit d’imputabilité dans notre société, les associations et autres organismes sans but lucratif, tant privés que publics, ont peu de pratiques de performance leur permettant d’assurer leur crédibilité et d’inspirer confiance ».

Étude du Canadian Board sur l’adoption des rapports intégrés de gestion


Ce rapport examine le concept de l’intégration d’informations autre que financières dans les rapports de gestion et son degré d’adoption au niveau internationnal. On y discute des avantages, pour l’entreprise et la société, à divulguer des informations autres que financières telles que les données environnementales, sociales et de nature de gouvernance.

« Interest in and adoption of integrated reporting regarding a company’s financial and environmental, social, and governance (ESG) performance is growing rapidly. Although still largely a voluntary practice in most countries, it already is (South Africa) or soon will be (France) required of all listed companies. The European Union is poised to mandate ESG (environmental, social, and governance) reporting within the next year, a significant step toward mandated integrated reporting. The first company to issue an integrated report, nearly 10 years ago, was the Danish bio-industrial products company, Novozymes ».

« Today, a number of European companies are producing integrated reports and creating more integrated websites. Even a few U.S. companies, which historically have been notoriously risk averse to voluntary disclosures given heavy financial reporting requirements and fears of litigation, have started to practice integrated reporting ».

Rapport intégré de gestion – Conference Board

The Economist fait le point sur la situation des femmes sur les Boards


Excellente revue de la situation des femmes sur les Boards, par The Economist.

economist.com
 
“PERHAPS WE WOMEN should just keep out of this male circus,” said one of the participants in a forum on “German Female Executives” run by Odgers Berndtson, a firm of headhunters.
 
 

Questions à se poser avant de joindre le C.A. d’une OSBL ?


Voici un article vraiment très pertinent qui explique clairement le cheminement à faire avant d’accepter de joindre le C.A. d’une organisation à but non lucratif. Quelle est l’état de la situation dans ce domaine ? À quoi dois-je m’attendre ? Quelles sont mes responsabilités ?

Bien que cet article (en anglais) s’inspire de la situation vécue aux É.U., je crois vraiment que les conclusions et recommandations s’appliquent tout autant aux organisations canadiennes et québécoises. Presque tous les administrateurs de sociétés font parti de C.A. d’organismes à but non lucratif. Il est donc important d’être suffisamment renseigné sur ces questions. À lire donc…

Questions à se poser avant de joindre le C.A. d’une OSBL ?

Charities are depending more than ever on their board members for funds, time and other resources. Before joining a charity’s board, here are some things to consider…

Problèmes avec les rémunérations excessives des CEO !


Encore un article très pertinent publié par Richard Leblanc dans Canadian Business, basé sur les résultats du récent High Pay Commission report (UK).
 

I remember U.S. pay czar Ken Feinberg telling a group of academics he was looking for independent compensation consultants and how, in his words, “there are no independent compensation consultants.” So he turned to academics…

Excellente entrevue avec le président du Conseil de Bank of America sur la valeur ajoutée des C.A.


Voici une excellente entrevue avec le président du Conseil d’administration de Bank of America, Chad Holliday. Le président discute candidement des sujets les plus importants en gouvencance : rôle du président du conseil, du CEO, des membres du C.A., planification à long terme, actionnaires- stakeholders, stratégies, gestion des risques, rémunération globale, relève, internationalisation, etc. Son expérience dans le domaine de la gouvernance s’appuie sur de nombreuses années comme membre de C.A. aux É.U. et en Europe.
 
« With the bank currently struggling to find its footing amid a troubled financial services sector, Holliday brings a wealth of experience and steady leadership to the board, as they work with management to steer the bank past its near-term obstacles. Holliday is also a director for Royal Dutch Shell PLC and Deere & Co, and as the former chairman and CEO of DuPont, he was recognized for the development of significant sustainable growth initiatives and CEO succession ».
 

« Here Holliday discusses the critical roles of the chairman, the board and the CEO as they shape strategy, plan succession and interact with stakeholders across the globe ».

Leadership: Bank of America’s Chad Holliday On Strategy

Le rôle des administrateurs de sociétés en période de crises


Vous trouverez ci-dessous un article intéressant de Les Affaires.com.

« Lorsque les marchés virevoltent et qu’un ralentissement économique se dessine, le conseil d’administration doit éviter de se laisser distraire par des questions telles la rémunération, les demandes des activistes ou la gouvernance. Il doit plutôt chercher à préserver la capacité de la compagnie à créer de la valeur ».

Le rôle des administrateurs de sociétés en période de turbulence

Un rapport qui fera couler beaucoup d’encre ! Les recommandations du High Pay Commission (UK)


Voici l’introduction au rapport du High Pay Commission (UK).  Je vous encourage fortement à prendre connaissance de l’executive summary : un « must » pour ceux qui cherchent une réponse aux grandes inégalités en matière de rémunération.

« As Britain enters times of unparalleled austerity, one tiny section of society has been insulated from the downturn. That is the top 0.1% of earners, with company directors in particular continuing to enjoy a huge annual uplift in rewards.

The High Pay Commission has spent the past year exploring this growing division between those at the very top and everyone else. Our investigation has led us to conclude that excessive top pay is deeply damaging to the UK as a whole, and action is urgently required to address it ».

La formation en gouvernance des sociétés – article du Devoir


Voici un article, publié par Le Devoir le 19 novembre 2011, qui porte sur la formation en gouvernance offerte par le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de l’Université Laval. Le président du CAS, M. Bruno Déry, y décrit la raison d’être et présente les grandes lignes de ce programme de certification universitaire en gouvernance.
 
 
 
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) offre aux administrateurs de sociétés une formation unique, de haute tenue et axée sur les meilleures pratiques de gouvernance. Survol de cet établissement scolaire en compagnie de son grand patron, Bruno Déry.
 

Meilleures pratiques de divulgation aux actionnaires – Rapport CCGG 2011


Depuis plusieurs années, la Coalition canadienne pour la bonne gouvernance (Canadian Coalition for Good Governance – CCGG) publie un document présentant les meilleures pratiques de divulgation d’informations aux actionnaires touchant la gouvernance et la rémunération. Le document donne des exemples très clairs de circulaires à l’intention des actionnaires et présente le cas de pratiques exemplaires de plusieurs entreprises publiques (cotées). C’est une lecture vraiment très intéressante (en anglais).

Meilleures pratiques de divulgation aux actionnaires 2011 – Canadian Coalition for Good Governance

For most shareholders, a company’s proxy circular is the primary communication link with the board. Shareholders expect the circular to articulate, in plain language, the governance practices and activities of the board, the qualifications of directors, the issuer’s executive compensation programs (particularly as they relate to the alignment between compensation and the « shareholder promise » and risk management strategy. Such disclosure assists shareholders in assessing the board’s performance and its ability to work with management to determine corporate strategy and oversee the management of the company’s primary risks. It also explains how the compensation structure incents management to achieve corporate objectives without exceeding the company’s risk appetite ».

Assemblées annuelles en ligne : l’état de la situation aux É.U.


L’avenir est-elle aux assemblées annuelles des actionnaires en ligne ? Cet article discute des avantages et des inconvénients de cette nouvelle approche.
 
 
 

Un événement à promouvoir : Colloques Dialogues


Un saut dans la mondialisation

Assistez à la présentation des résultats de la nouvelle étude « L’ENTREPRISE TRANSNATIONALE : Développez l’ADN de la réussite à l’étranger ». Vous y ferez une incursion au cœur de 27 entreprises gagnantes à l’international, un gène à la fois ! En faisant un parallèle avec l’ADN, cette étude propose des réponses concrètes à cinq questions fondamentales :

– Quelles sont les dix qualités d’un leader dont la réussite est d’envergure internationale?

– Comment améliorer la compétitivité d’une entreprise transnationale?

– Quels gènes sont à l’origine des investissements directs à l’étranger, et comment ces gènes doivent-ils être couplés pour bonifier la performance d’une entreprise?

– Quelles sont les activités et les fonctions principales du siège social?

– Comment la direction d’une entreprise doit-elle composer avec les pressions divergentes de centralisation et de décentralisation de ses activités?

Les conseillers en rémunération pointés du doigt pour les hausses excessives de rémunération


Les conseillers en rémunération sont-ils responsables des hausses excessives des rémunérations globales des hauts dirigeants et des membres des conseils d’administration ? En grande partie, selon The Guardian !

The Guardian

The Guardian Critics point their fingers at the pay consultants appointed by remuneration committees at top companies, describing their relationship as being akin to a cartel. Voir l’article.

Executive pay consultants behind escalating boardroom salariesy

Rapport E&Y sur les pratiques de gouvernance des sociétés françaises


Voici le neuvième Panorama 2011 de la gouvernance des sociétés cotées françaises, publié par Ernst & Young. La recherche utilise une approche méthodologique rigoureuse qui permet les comparaisons sur plusieurs années. La première partie du rapport présente un sommaire des tendances en gouvernance en France.

Panorama des pratiques de gouvernance des sociétés cotées françaises

Au fil des ans, ce rapport est devenu, pour les sociétés cotées françaises, « un outil essentiel de mesure de la performance, objectif et pragmatique, en phase avec les exigences croissantes de l’actualité et du cadre législatif et réglementaire ».

Panorama des pratiques de gouvernance des sociétés cotées françaises

La diversité sur les C.A. : Qu’en est-il ?


Voici quelques articles « du jour » indicatifs des changements en cours en ce qui regarde la composition des C.A.  Ces articles sont relativement courts; ils mettent principalement l’accent sur l’importance, de plus en plus grande, accordée à la diversité sur les C.A.

Playing board games to win

The board room is going through an extraordinary time of transition. More is being demanded of boards than ever before, and the activities of boards are under greater scrutiny.

Some disconcerting findings on the lack of diversity in the boardrooms of Canada’s largest corporations were…

European Quotas for Women CEOs Help Crack Boardroom Glass Ceilings

Women are cracking boardroom glass ceilings all over Europe, spurred on by new quota requirements in many countries to put women at…

La diversité dans le C.A. est-elle uniquement une question d’apparence ?

Walk down a main street in Canada and you’ll likely find yourself in a diverse crowd of different genders, ethnic backgrounds, sexual orientations and physical abilities. But step into a corporate board of directors meeting and you will probably find yourself in a homogeneous all-male, all-white group.

Réactions au livre vert sur les règles de gouvernance en Europe


Voici le résultat d’une vaste consultation menée par la Commission européenne sur le contenu du livre vert lequel énonce les futures règles de gouvernance des sociétés européennes. Les réactions sont assez mitigées  :

According to the Commissioner, two areas in Corporate Governance require progress: (1) the Commission will see how Corporate Governance can help to get a long term approach, (2) at boards’ level, there is a need for effective rules, right diversity, appropriate skills and independence.

Flexibility is required and the comply or explain principle has to be maintained but it is not enough to leave certain issues to this principle such as rules on disclosure, minority shareholders and related party transactions. In addition, it occurs that the respondents to the consultation:

–       Are divided as to the need of further regulation on the EU level,

–       Are against one size fits all approach

–       Favour a principle based and flexible approach

–       Call for EU measures in some specific fields (disclosure of remuneration, identification of shareholders)

Regarding boards, there is a consensus to call for more diversity, more time commitment, board evaluation, board’s approval of risk strategy and profile, disclosure of remuneration.

But the views are divided regarding prohibition of cumulated mandates, limiting number of mandates, binding quotas, mandatory external evaluation.

Regarding the comply or explain principle, respondents agreed that the quality of explanations given by companies should be improved but the respondents are divided on whether monitoring bodies should check the informative quality. Some respondents refer to the Swedish model where the alternative solution adopted has to be described. The Commission in its different speech refers to this model twice.

Réactions au livre vert sur les règles de gouvernance en Europe

Quelles activités réelles les C.A. accomplissent-ils ? Une recherche empirique


Voici les résultats d’une étude, présentée par The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, qui décrit ce que les C.A. font réellement, en se basant sur deux modèles d’analyse. Vous serez surpris de constater que nous avons peu de connaissances sur le sujet et que les recherches sont encore très embryonnaires à ce stade-ci… Et les procès-verbaux nous éclairent très peu sur les activités et la dynamique des C.A.
 

What Do Boards Really Do? Evidence from Minutes of Board Meetings

Quelle est la place des parties prenantes dans la gouvernance ? Le rapport King III sur la gouvernance en Afrique du Sud


 

Voici un résumé des énoncés concernant l’importance à accorder aux parties prenantes dans le nouveau code de gouvernance en Afrique du Sud. Ce sont des questions qui sont de plus en plus abordées dans les discussions sur le traitement à accorder aux parties prenantes, autres que les actionnaires:

The Principles underlying King III’s Chapter 8, Managing Stakeholder Relationships are stated to be the following:

8.1. The board should take account of the legitimate interests of stakeholders in its decisions.

8.2. The company should proactively manage the relationships with its stakeholders.

8.3. The company should identify mechanisms and processes that promote enhanced levels of constructive stakeholder engagement.

8.4. The board should strive to achieve the correct balance between its various stakeholder groupings, in order to advance the interests of the company.

8.5. Companies should ensure the equitable treatment of shareholders.

8.6. Transparent and effective communication is important for building and maintaining relationships.

8.7   The board should promote mutual respect between the company and its stakeholders.

Voir le rapport au complet:

REPORT ON GOVERNANCE FOR SOUTH AFRICA (Rapport King III)

Cas en gouvernance. Que doit faire Graham ?


Dans sa rubrique Julie Garland McLellan : Director’s Dilemma nous propose un cas présentant une situation très particulière. Que doit faire Graham et pourquoi ?

Julie  Garland McLellan

www.mclellan.com.au

Graham consulted to the national operations of a company that has grown over 20 years acquiring ‘non-family’ shareholders who account for 40% of the capital. The founder’s son owns 10% of the shares, heads an overseas division and is a director. The founder retains the remaining 50% and is a ‘passive’ investor.
Graham helped grow market share, revenue and profits. He was offered, and accepted, a board seat. Graham performed little due diligence as he knew the domestic operations well and they account for most of the activity.
Once on the board he discovered the overseas division is unprofitable and has been losing money for years. The salaries paid to staff in the division are above market rates. Market demographics and local regulations suggest the division will make losses even if costs are cut. Graham raised this at a board meeting and was told by the son of the founder that the long established strategy of ‘loss leadership’ for developing this market cannot be questioned or changed. The Chairman closed down the discussion asking for more information to allow informed discussion at the next meeting.
After the meeting the founder sent Graham an email stating that his son was exempt from board oversight and that he, as the major shareholder, was happy for the overseas division to operate at a loss. Discussions with senior staff alert Graham to the fact that the son does little other than attending occasional board meetings. The Chairman calls Graham and informs him that the major shareholder wants Graham to resign from the board.
What should Graham do?

Quelles sont les principales préoccupations des C.A. en 2011 ?


Excellente synthèse d’un rapport de P&W par le Harvard Law School Forum sur les réponses des Boards aux préoccupations des actionnaires.

 
Boards Respond to Stakeholder Concerns – The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation – A law and economics blog from the Harvard Law School Program on Corporate Governance that gathers the…
 
Vous pouvez télécharger le document complet pour consulter l’ensemble du rapport.
Annual Corporate Director Survey 2011 findings