Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 26 mars 2021


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 26 mars 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Le Classement Doré Isolé Main écrit Le Mot TOP TEN Classement Clip Art Libres De Droits , Vecteurs Et Illustration. Image 84666394.

  1. Equality Metrics
  2. SEC Announces It Will Aggressively Scrutinize Issuers’ Climate Change Disclosure
  3. Gensler and SEC’s 2021 Examination Priorities Highlight ESG and Climate Risk
  4. Corporate Officers Face Personal Liability for Steering Sale of the Company to a Favored Buyer
  5. BlackRock’s 2021 Engagement Priorities
  6. Are Women Underpriced? Board Diversity and IPO Performance
  7. Activist Shareholder Proposals and HCM Disclosures in 2021
  8. Protests from Within: Engaging with Employee Activists
  9. Behavioral Psychology Might Explain What’s Holding Boards Back
  10. The Distribution of Voting Rights to Shareholders

L’audit interne en période de pandémie


Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publiera quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations.

Voici donc une introduction à la publication du quatrième article qui porte sur la place de l’audit interne dans le contexte de la pandémie, et son rôle dans la gouvernance des sociétés.

Dans son article, Mélanie Roussy* aborde trois paramètres-clés afin de cerner la marge de manœuvre d’un comité d’audit en période de grands bouleversements. L’auteure propose les activités suivantes : (1) envisager le ralentissement ou l’arrêt des activités et revoir la planification des travaux de l’audit interne (2) mettre les connaissances et les compétences de l’équipe d’audit interne au service des besoins essentiels, et (3) veiller au retour à la normale, après la période de mouvance.

« Un contexte turbulent comme celui de la pandémie offre au comité d’audit l’occasion de consolider la qualité des travaux futurs de l’audit interne et son utilité comme mécanisme de gouvernance. Pour ce faire, le comité doit s’assurer que les interventions de l’audit interne demeurent pertinentes en période de turbulence ».

Je vous invite à lire l’article de Mélanie.

Bonne lecture !

Audit interne et gouvernance

 

 

L’audit interne est considéré comme un mécanisme de gouvernance au service du comité d’audit et de la haute direction. Ses travaux apportent notamment du confort aux administrateurs quant à l’efficacité de la gestion des risques (financiers ou non) et du contrôle, contribuent à l’amélioration de la reddition de comptes, tout en stimulant l’apprentissage organisationnel. Toutefois, pour que l’audit interne génère les bénéfices escomptés, encore faut-il que ses interventions soient arrimées aux principales préoccupations du comité d’audit et de la haute direction. De plus, il est impératif que l’audit interne soit perçu comme un aidant au sein de l’organisation, sans quoi son efficacité se trouvera limitée.

La crise sanitaire de 2020 provoquée par la pandémie de la COVID-19 a fortement ébranlé la société canadienne, comme plusieurs autres à l’échelle mondiale. Cela a poussé les organisations, tous secteurs confondus, dans une période d’intenses turbulences. Or, en période de turbulences, les préoccupations des administrateurs et de la direction changent face à l’urgence de la situation. Ainsi, peu importe ce qui a causé lesdites turbulences, qu’elles n’affectent qu’une seule organisation, un secteur d’affaires en particulier ou l’économie en général, il est de la responsabilité du comité d’audit de s’assurer que les interventions de l’audit interne demeurent pertinentes dans ces circonstances exceptionnelles. Ces questions se posent alors : (1) que fait-on avec l’audit interne en période de turbulences ? Et (2) quelle est la marge de manœuvre dont dispose le comité d’audit pour ajuster les responsabilités de l’audit interne sans contrevenir au Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles de l’audit interne (ci-après : Cadre de référence) de l’Institut des auditeurs internes (The IIA, IPPF 2017) ? La suite de ce texte aborde trois paramètres à considérer en réponse à ces deux questions.

ENVISAGER LE RALENTISSEMENT OU L’ARRÊT DES ACTIVITÉS ET REVOIR LA PLANIFICATION DES TRAVAUX DE L’AUDIT INTERNE

 

La réalisation des travaux de l’audit interne nécessite obligatoirement la collaboration des gestionnaires responsables du processus audité et de leurs équipes. En période de turbulences, ces derniers sont occupés à gérer les services essentiels et à pallier diverses urgences qui surviennent, souvent en cascade. Ainsi, à moins que le comité d’audit estime qu’un mandat en cours est absolument essentiel, et ce malgré la situation qui prévaut, les travaux en cours de l’audit interne devraient être considérablement ralentis ou carrément mis sur la glace le temps que la situation se résorbe et que le cours « normal » des activités de l’organisation ait repris. Cela évitera de surcharger encore davantage les gestionnaires et leurs équipes tout en limitant les irritants.

Une fois les turbulences passées, il serait d’ailleurs approprié de revoir l’ensemble de la planification des travaux de l’audit interne. En effet, il se peut que les priorités de l’organisation et les risques auxquels elle est exposée aient évolué ; rendant ainsi plus ou moins pertinente la planification datant d’avant les évènements.

METTRE LES CONNAISSANCES ET LES COMPÉTENCES DE L’ÉQUIPE D’AUDIT INTERNE AU SERVICE DES BESOINS ESSENTIELS

 

Durant le ralentissement ou l’arrêt des travaux initialement prévus, le comité d’audit peut autoriser le redéploiement des effectifs de l’audit interne à d’autres fins sans contrevenir au Cadre de référence (The IIA, IPPF 2017), et ce, même si cela peut sembler compromettre l’indépendance de la fonction d’audit interne et l’objectivité des auditeurs internes. En effet, le Cadre de référence (The IIA, IPPF 2017, par. 1112) permet au comité d’audit d’autoriser le responsable de l’audit interne, et donc les membres de son équipe, à assumer des responsabilités en dehors du spectre habituel de l’audit interne. Le comité est alors responsable d’autoriser ces interventions particulières et de superviser leur réalisation. Le comité devra également établir les mesures de sauvegarde de l’indépendance de la fonction et de l’objectivité des auditeurs internes. Il est donc possible de mettre l’audit interne au service des besoins essentiels en temps de crise et de redéployer les effectifs en conséquence, à la condition que le comité d’audit l’autorise et en balise les conditions. Par exemple, on peut notamment envisager de miser sur ces forces de l’équipe d’audit interne :

Connaissance fine de l’organisation

Au cours de la planification et de la réalisation des travaux (ex. audit de performance, audit de conformité, services-conseils en tout genre, participation à des comités de travail, etc.), les auditeurs internes développent une connaissance fine de l’organisation. Le président du comité d’audit ne devrait pas hésiter à se servir de ce vecteur de connaissances qu’est l’audit interne pour obtenir rapidement des réponses aux questions qui préoccupent le comité en période de turbulences. Cette connaissance fine peut être également mise à profit par l’équipe de direction en intégrant par exemple le responsable de l’audit interne à la cellule de crise de la haute direction. Cela permet de supporter l’équipe de direction tout en facilitant la circulation rapide de l’information jusqu’au comité d’audit.

Versatilité et agilité des auditeurs internes

De plus, les auditeurs internes sont habitués à passer d’un mandat à l’autre, d’une division à l’autre pour réaliser leurs travaux. Cela fait d’eux des professionnels versatiles et agiles qui peuvent être déployés rapidement comme personnes-ressources dans plusieurs secteurs névralgiques de l’organisation. Il ne s’agit pas de prétendre qu’ils peuvent tout faire, mais simplement de garder en tête qu’ils sont en mesure d’appuyer les gestionnaires là où les besoins se feront le plus sentir ; de prêter main-forte à leurs collègues.

Savoir-faire associé à la pratique de l’audit

Les auditeurs internes développent un savoir-faire particulier associé à la pratique de l’audit ; savoir-faire qui peut s’avérer utile en période de turbulences. Notamment, les auditeurs internes réalisent fréquemment des analyses comparatives sectorielles afin d’identifier les meilleures pratiques associées à la maîtrise d’un risque en particulier. Par exemple, dans le contexte des turbulences induites par la pandémie de la COVID-19, ce savoir-faire aurait pu contribuer à alimenter le comité de travail chargé de concevoir de nouveaux protocoles de santé et sécurité au travail plutôt que d’attendre après-coup pour envoyer les auditeurs internes auditer ce nouveau protocole.

VEILLER AU « RETOUR À LA NORMALE » APRÈS LA PÉRIODE DE TURBULENCES

 

En pleines turbulences, la pertinence des interventions et la solidarité avec l’ensemble de l’organisation prennent le pas sur l’application pure et dure des principes d’indépendance de la fonction d’audit interne et d’objectivité des auditeurs internes. Il est donc important, dans le respect du Cadre de référence (The IIA, 2017), que le comité d’audit prévoie des lignes directrices visant à circonscrire les conditions de retour la normale des travaux de l’audit interne. Ces lignes directrices devraient d’ailleurs être déterminées en collaboration avec la haute direction et le responsable de l’audit interne, afin de s’assurer que les principaux intéressés soient sur la même longueur d’onde.

En conclusion, l’audit interne devrait faire partie de la solution au côté de la direction et des gens de l’organisation lorsque survient une période de turbulences. Ainsi, même si nous souhaiterions l’éviter, un contexte turbulent peut représenter une opportunité de consolider la perception (voire de la transformer si nécessaire) de l’audit interne comme un joueur à part entière de l’équipe, solidaire dans l’adversité. Non seulement les activités de l’audit interne seront contributoires durant la période de turbulences, mais cela pourrait aussi faciliter ses interventions futures en le positionnant comme un aidant des gestionnaires, sans pour autant compromettre son indépendance et sa pertinence pour le comité d’audit. La qualité globale des travaux futurs de l’audit interne et, conséquemment, son utilité comme mécanisme de gouvernance s’en trouveront ainsi renforcées.

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*Mélanie Roussy, PhD, CPA, CA, ASC, professeure titulaire, École de comptabilité, FSA ULaval

 

Rapport annuel sur la diversité et l’inclusion | Osler


Osler vient de publier son cinquième rapport annuel sur la diversité. C’est un exemple de document que les firmes publient de plus en plus.

Celui de Osler est remarquable autant par la finesse de son analyse que par son caractère complet et rigoureux.

Je vous invite à prendre connaissance de cet excellent guide relatif à la diversité et à l’inclusion, qui concerne toutes les parties prenantes de cette firme juridique.

Vous trouverez, ci-dessous, un bref extrait du rapport.

Bonne lecture !

 

 La diversité chez Osler : Rétrospective de l’année 2020

 

 

Notre cabinet attache une importance primordiale au soutien à la diversité et à l’inclusion, comme en témoigne notre façon de soutenir nos clients et les collectivités dans lesquelles nous travaillons et l’importance que nous accordons à la poursuite du développement d’un milieu de travail inclusif. Notre rapport intitulé La diversité chez Osler : Rétrospective de l’année 2020 décrit notre travail pour soutenir la diversité et l’inclusion au cours de la dernière année et notre engagement à faire bouger les choses et à accroître nos efforts en la matière.

Le rapport présente les nombreux projets et initiatives que nous avons élaborés et auxquels nous avons participé tout au long de 2020, dont les suivants que nous allons continuer à faire avancer :

Nous avons lancé un programme à l’échelle du cabinet qui se concentre sur la manière de découvrir les préjugés inconscients dans nos pratiques d’embauche et sur la manière dont nous nous collaborons les uns avec les autres sur le lieu de travail.

Nous avons continué à apporter des changements significatifs pour que nos professionnelles du droit demeurent engagées tout au long de leur carrière afin non seulement qu’elles restent, mais qu’elles se démarquent.

Nous nous sommes engagés envers l’Initiative BlackNorth et soutenons activement les organisations locales qui se consacrent à l’amélioration de la santé, de l’éducation et du bien-être des membres de la communauté noire.

Nous avons créé deux nouveaux groupes-ressources de professionnels du droit — le Réseau des avocats noirs d’Osler et le Réseau de l’Asie du Sud d’Osler — dont la contribution mènera à un dialogue et des résultats plus constructifs sur le plan de l’avancement.

Nous avons réalisé notre cinquième sondage démographique mené par une tierce partie afin de poser des questions plus incisives sur les expériences vécues par les membres du cabinet.

Nous sommes impatients de continuer à travailler avec nos membres, nos clients et nos collectivités pour apporter des changements encore plus significatifs et multiplier de nouvelles initiatives qui auront des répercussions durables.

Lisez le rapport La diversité chez Osler : Rétrospective de l’année 2020

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 4 mars 2021


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 4 mars 2021.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

Top 10 Global Consumer Trends 2020 | Research World

 

  1. The Capital Markets Tug-of-War Between US and China
  2. How Boards Can Prepare for Activism’s Next Wave
  3. An Introduction to Activist Stewardship
  4. Biden’s “Money Cop” to Shine a Light on ESG Disclosure
  5. Climate Risk and the Transition to a Low-Carbon Economy
  6. Gender Quotas and Support for Women in Board Elections
  7. 2021 Global and Regional Trends in Corporate Governance
  8. 2021 Compensation Committee
  9. Proxy Advisory Firms Release First Reports on Latest Best Practices
  10. Duty and Diversity

La gouvernance des entreprises progressistes


Aujourd’hui, je vous présente la gouvernance des entreprises vue sous l’angle de la prééminence de la raison d’être économique ET sociale.

André Coupet et Philippe Carpentier ont accepté d’agir à titre d’auteurs invités sur mon blogue en gouvernance, et je les remercie énormément.  La perspective exprimée dans leur modèle innovant est très inspirante pour les gestionnaires prêts à envisager une nouvelle façon de concevoir la gouvernance et le management des entreprises, en tenant compte des parties prenantes.

Leur article fait partie intégrante de l’ouvrage publié récemment par André Coupet « Vers Une Entreprise Progressiste, le modèle pour basculer dans un capitalisme humaniste au service des parties prenantes » (1).

Après avoir exercé le métier de conseil en stratégie à Montréal et à Paris, au sein du Groupe SECOR, André Coupet* se concentre sur le modèle de l’entreprise progressiste. Élaboré en collaboration avec le Groupement des chefs d’entreprise du Québec et des think tanks français, ce modèle s’inscrit dans la raison d’être de l’auteur : « Inciter les chefs d’entreprise à mettre leur organisation au service d’un monde meilleur ».

Philippe Carpentier** est associé et conseiller stratégique de la firme Brio Conseils pour laquelle il réalise, depuis plusieurs années, des transformations d’entreprises complexes, en collaboration étroite de hauts dirigeants. Ses interventions touchent notamment des restructurations, des expansions géographiques, des fusions et des acquisitions, de nouveaux positionnements, la création ou le repositionnement d’unités d’affaires, le changement de leadership, la nouvelle gouvernance, etc.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus !

GOUVERNANCE DE L’ENTREPRISE PROGRESSISTE

par
 André COUPET* et Philippe CARPENTIER**

 

Entreprise Progressiste | Un modèle capitaliste et humaniste

 

De plus en plus de dirigeants sont aujourd’hui convaincus que la maximisation de la valeur au seul bénéfice des actionnaires a créé d’immenses déséquilibres économiques et sociaux dans nos sociétés tout en ne garantissant pas l’utilisation optimale des ressources disponibles sur la planète.

Désormais, beaucoup d’entre eux s’intéressent à la RSE ou aux nouveaux modèles d’entreprise relevant de la « Purpose Economy » (2) aux États-Unis, ou du phénomène B-CORP présent non seulement aux États-Unis, mais aussi au Canada et en Europe, ou encore du récent mouvement des « Entreprises à Mission » en France.

Stimulants, ces modèles sont toutefois peu diserts sur le thème de la stratégie et surtout celui de la Gouvernance, sujet délicat puisqu’il s’agit de définir qui détient le pouvoir et comment celui-ci s’exercera. Nous proposons ci-après une nouvelle façon de concevoir la gouvernance, cette proposition ne pouvant se comprendre qu’en revisitant le modèle de l’Entreprise Progressiste, présenté initialement dans la Revue Gestion (3) à l’automne 2016. S’appuyant sur le vécu de femmes et d’hommes d’affaires sollicités par André COUPET au sein de divers think tanks, Terra Nova et Entreprise et Progrès en France, et le Groupement des Chefs d’Entreprise du Québec, ce modèle innovant est ancré dans une réalité vécue par des entreprises voulant faire autrement tout en étant parfaitement rentables (4).

L’entreprise progressiste : Cinq Composantes interreliées

 

L’entreprise progressiste allie l’économie et l’humanisme dans sa raison d’être, dans son éthique, dans sa stratégie et dans sa gouvernance. Bien commun, l’entreprise progressiste se veut profitable : le profit permet de créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes ; il est un moyen au service d’une fin (« Purpose before profit »). Volontaire, l’entreprise progressiste se différencie de ses concurrentes par sa contribution à la Société, contribution positive apportant du sens aux clients de l’entreprise et à tous les acteurs et partenaires qui participent à la création de valeur.

Concrètement, le modèle de l’entreprise progressiste se structure autour de 5 composantes :

1— Une Raison d’être économique ET sociétale

 

La raison d’être d’une entreprise définit ce pourquoi celle-ci existe, ce qu’elle apporte de fondamentalement utile à ses clients Et à la société, et ce, si possible, de façon distinctive. Au-delà des offres, de la technologie et même du domaine d’intervention, la raison d’être cible une préoccupation reliée à la Société. Au domaine choisi s’ajoute une contribution à la construction d’un monde meilleur.

Danone résume ainsi sa raison d’être en une phrase : « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » ; la formule « Du bonheur à l’intérieur et à l’extérieur » que véhicule PRANA, un distributeur canadien d’aliments biologiques et certifiés sans OGM, illustre bien cette vision qui va bien au-delà du produit.

2— Des valeurs humanistes

 

L’éthique d’une entreprise au service du bien commun peut se définir autour des 4 valeurs clés de l’humanisme : le respect, l’équité, l’honnêteté et l’ouverture à l’autre (bienveillance, diversité, altruisme…). Inscrites dans le processus décisionnel, ces valeurs débouchent sur un management participatif, libéré, et sur des modes d’organisation plus horizontaux, plus propices à la mobilisation de tous les acteurs.

3— Une Stratégie intégrée

 

Il n’y a pas un Plan d’affaires d’un côté avec ses objectifs économiques (Chiffre d’affaires, marge, part de marché…) et une démarche environnementale et sociétale de type RSE de l’autre comme si celle-ci venait corriger, adoucir la stratégie. L’aspect sociétal de la raison d’être est intégré dans le modèle d’affaires en s’inspirant de concepts issus de l’économie circulaire, du commerce équitable ou plus efficacement encore de l’économie de la fonctionnalité qui est centrée sur l’utilité et l’usage du produit plutôt que sur la propriété et l’achat : le manufacturier de voitures se lancera dans la location de voitures ou même l’autopartage.

Une stratégie intégrée débouche naturellement sur une performance globale où le profit et les indicateurs économiques font cause commune avec les indicateurs « sociétaux », du niveau d’engagement des employés à la proportion d’énergie renouvelable utilisée tout au long de la chaîne de valeur en passant par le taux de satisfaction des fournisseurs ou la création d’emplois dans la communauté…

4— Une création de valeur partagée

 

Traditionnellement, les exercices de définition de la stratégie, qui visent à maximiser le retour aux actionnaires, passent par une « proposition de valeur » attractive, unique si possible, en faveur des clients : Amazon ou Ryan Air font cela très bien sans être des entreprises progressistes puisque les autres parties prenantes, employés, fournisseurs, territoire…, font plutôt l’objet d’une extraction de valeur sans contrepartie.

La stratégie de l’entreprise progressiste définit, non pas une, mais 5 propositions de valeur, une par grande partie prenante : outre les clients, il faut une proposition de valeur pour les employés : promettre — on fait ici référence à la marque employeur — et délivrer un développement des compétences, des évolutions de carrière, des parcours à l’international, des possibilités de prendre des congés sabbatiques ou autres, etc. Pour les fournisseurs, il s’agira de les impliquer dans les processus de définition de la stratégie, d’amélioration de la qualité, d’innovation, dans un partenariat à long terme. Pour le territoire, il s’agira de s’engager sur la création d’emplois, de collaborer avec les universités ou collèges pour ajuster les programmes de formation aux réalités nouvelles, etc. Autant de propositions de valeur attractives qui font que les clients, les étudiants ou les chercheurs d’emplois, les fournisseurs, les territoires… voudront travailler avec cette entreprise qui crée de « la valeur partagée ».

5— Une Gouvernance en cohérence avec l’approche par les parties prenantes

 

À partir du moment où l’on comprend que l’intérêt à long terme de l’entreprise est de travailler en intelligence et de créer de la valeur avec et pour l’ensemble des parties prenantes, et à partir du moment où l’on reconnaît que les résultats aujourd’hui sont désormais une fonction de 4 facteurs : le talent, le capital, le temps et l’alignement des intérêts de l’écosystème, il devient logique, impératif d’intégrer le talent et les principales parties prenantes dans les instances de gouvernance de l’entreprise. Le système anglo-saxon est peu ouvert à cette idée. En Europe, 13 pays ont déjà adopté des législations qui font entrer les salariés dans les conseils d’administration ; depuis près de 50 ans, l’Allemagne fonctionne plutôt bien, n’est-ce pas ? avec le principe de la codétermination ; les administrateurs salariés étant obligatoirement à égalité avec les administrateurs actionnaires dans les conseils des entreprises de plus de 2000 employés.

À la codétermination nous préférons la TRIDÉTERMINATION, une gouvernance et donc une organisation du CA fondées sur 3 piliers plutôt que deux. Nous préconisons une approche plus ouverte, qui ne se referme pas sur la dialectique capital-travail, plutôt passéiste, peu en phase avec la nécessaire prise en considération du principal facteur de succès qu’est le talent. Or celui-ci ne se loge pas que chez les employés, mais également chez les clients et chez les fournisseurs, lesquels font aujourd’hui de la co-construction de produits ou services avec l’entreprise. Cette opposition capital-travail serait d’ailleurs plus délicate autour de la table du conseil d’administration des entreprises ayant un historique chargé en matière de relations de travail.

Les administrateurs indépendants peuvent constituer la troisième force des conseils et éviter l’éventuelle confrontation évoquée précédemment. Toutefois, aujourd’hui, les administrateurs indépendants, qui sont choisis pour leur compétence, leur parcours, leur sagesse…, n’ont pas de mandat particulier autre que celui de veiller à la conformité des instances et à la pérennité des entreprises, ce qui convient évidemment bien aux actionnaires.

Tout en conservant ces deux responsabilités, on peut demander explicitement aux administrateurs indépendants d’être particulièrement vigilants quant aux intérêts à court et à long terme de toutes les parties prenantes ; ils veilleront notamment à ce que les réalités, les difficultés et les attentes des clients, des fournisseurs, de la Société civile ou du territoire… soient prises en compte. Les administrateurs indépendants existent déjà dans nombre d’entreprises ; hormis le choix des candidats qui sera un peu plus complexe, cette solution est plus simple et surtout dépourvue de tout conflit d’intérêts potentiel contrairement à la proposition parfois suggérée de nommer des administrateurs représentant les clients ou les fournisseurs. Il importe d’ailleurs ici de rappeler que les administrateurs sont tenus de défendre les intérêts de toute l’entreprise, de faire corps avec les décisions du Conseil d’administration, cette instance devant réfléchir et décider dans la sérénité, la discrétion et la solidarité.

Cette remarque s’impose pour éviter toute ambiguïté en ce qui a trait aux administrateurs salariés. Élus par l’ensemble des employés de l’entreprise, le rôle des administrateurs salariés ne doit pas être confondu avec celui d’autres acteurs, syndiqué ou non, membre des instances représentatives du personnel. Le thème des relations de travail, avec tous ses sujets extrêmement concrets concernant la vie de celles et de ceux qui travaillent dans l’entreprise, n’a pas à envahir l’ordre du jour du CA, instance fondamentale pour la pérennité de l’entreprise et centrée en conséquence sur la stratégie. Le dialogue social s’inscrit dans l’opérationnel ; il relève de la direction générale ou de la direction des ressources humaines.

Le CA, acteur clé de la réflexion stratégique

 

Trop souvent, le CA ne fait qu’approuver et contrôler. Dans l’entreprise progressiste, le CA se réapproprie le temps long et aligne l’entreprise sur sa raison d’être, il s’implique donc avant, pendant et après le choix de la stratégie. Le CA  est au cœur du processus de réflexion stratégique, dans sa formulation, dans les décisions auxquelles il aboutira, dans le contrôle de sa mise en œuvre et dans l’examen des résultats.

Dans l’entreprise progressiste, le CA et l’équipe de direction ne sont pas isolés l’un de l’autre, voire en opposition dans des calculs pour savoir qui a le plus d’ascendant sur l’autre… C’est pourquoi, par exemple, pour préparer la stratégie, les membres du CA et de l’équipe de direction se retrouvent conjointement lors de 1 ou 2 journées de réflexion et de partage où les statuts de mandants et de mandataires sont mis de côté pour faciliter les échanges.

En étant composé de représentants des parties prenantes et en se concentrant sur la stratégie, le CA trouve toute sa place : il est le décideur ultime, pleinement responsable. Et il devient inutile de mettre en place, à côté du CA, comme certains le proposent, un comité des parties prenantes, qui ne peut être qu’un assemblage hétéroclite, sans pouvoir, consultatif, permettant au CA traditionnel de se défausser, d’esquiver ses responsabilités à l’égard des parties prenantes autres que les actionnaires.

LA GOUVERNANCE, la clé du changement de paradigme

 

On reproche souvent aux entreprises de ne faire que du verdissement d’image quand celles-ci se contentent de capitaliser sur l’angoisse écologique des consommateurs en mettant en avant quelques belles initiatives en faveur de l’environnement.

La distinction entre ces entreprises opportunistes et celles qui souhaitent s’inscrire comme des organisations citoyennes, pleinement responsables et soucieuses de la prospérité de toutes les personnes qui, à des degrés divers, dépendent d’elles, se fera au regard de leur stratégie et, ultimement, de leur gouvernance : La Stratégie est-elle intégrée, au service d’une raison d’être porteuse de sens pour la Société, empreinte d’altruisme en lieu et place de la cupidité ? La gouvernance est-elle en phase avec cette ouverture vers tous les acteurs, en harmonie avec son environnement ?

La gouvernance, telle que définie ici, fait que le modèle de l’entreprise progressiste va bien au-delà de la RSE traditionnelle ; elle constitue la clé de voûte d’un capitalisme nouveau, le capitalisme des parties prenantes (5).


Notes et références

1 COUPET A. « Vers une entreprise progressiste, le modèle pour basculer dans un capitalisme humaniste au service des parties prenantes », Éditions Paris Québec Inc., décembre 2020 ; disponible sur http://www.entrepriseprogressiste.com.

2— HURST A. « The Purpose Economy », Elevate, 2014.

3— COUPET A. et DORMAGEN E. « Au-delà de la RSE — l’entreprise progressiste », Gestion, vol.41, n° 3, automne 2016, p.25-29.

4— COUPET A. et JEZEQUIEL M. « L’Éthique créatrice de valeur partagée », Gestion, vol.43, n° 4, hiver 2018, p.81-83.

5— COUPET A. et LEMARCHAND A. « Vers un capitalisme des parties prenantes », La Croix, 14 janvier 2019.


Les auteurs :

*  André Coupet est licencié en Sciences économiques de l’Université de Paris et diplômé MBA de l’Université de Sherbrooke, André Coupet a exercé pendant plus de 30 ans le métier de conseil en stratégie, notamment les stratégies « client », à Montréal et à Paris.  Il se concentre aujourd’hui sur l’émergence d’un nouveau modèle économique pour les entreprises. Il a ouvert et dirigé la filiale parisienne du Groupe canadien SECOR. Homme de conviction, il écrit régulièrement dans des journaux économiques ou des revues universitaires, notamment la Revue Gestion HEC Montréal, et s’implique dans des forums de réflexion progressiste conformément aux valeurs qu’il défend.

** Philippe Carpentier est associé et conseiller stratégique de la firme Brio Conseils pour laquelle il réalise, depuis plus de 20 ans, des transformations d’entreprises complexes, en collaboration étroite de hauts dirigeants. Ses interventions touchent notamment des restructurations, des expansions géographiques, des fusions et des acquisitions, de nouveaux positionnements, la création ou le repositionnement d’unités d’affaires, le changement de leadership, la nouvelle gouvernance, etc.

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