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Page d’accueil | Inventaire des publications récentes et pertinentes dans le domaine de la gouvernance des entreprises, rédaction de billets sur ces activités, utilisation d’un outil de recherche très performant en fonction de thèmes et de catégories

Comment votre entreprise se prépare-t-elle pour éviter d’être la cible d’investisseurs activistes ?

Vous trouverez, ci-dessous, un article de Jack « Rusty » O’Kelley III, directeur de la firme Russell Reynolds Associates, qui explique les diverses stratégies que les conseils d’administration peuvent mettre en place pour minimiser les attaques des actionnaires « activistes », lorsqu’ils ont choisi leur société comme cible de changement. L’article a été publié sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Bien sûr, les entreprises doivent anticiper les gestes des activistes afin de se préparer à l’éventualité d’une demande de changement au CA.

L’auteur expose les approches couramment utilisées par les investisseurs activistes pour accroître le nombre d’administrateurs au conseil, ou pour demander le changement d’un ou deux administrateurs.

Quelles situations sont les plus favorables pour exiger des changements dans la composition du conseil d’administration ?

Les clients de la firme Russell Reynolds se posent deux questions à ce sujet :

– How do you know if an activist is going to seek to expand the board or target specific directors for replacement (and potentially escalate the situation to a proxy contest)?

– If an activist chooses a board member replacement strategy, how can you predict which directors an activist may target?

C’est certainement un article très utile pour les grandes entreprises cotées en bourse.

Mais, le jour viendra peut-être où votre entreprise sera la cible d’activistes !

Bonne lecture !


Activist Investors’ Approaches to Targeting Boards


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Les actionnaires activistes à l’assaut de l’Europe | L’Echo


Clients who are anticipating or early in the process of an activist situation, and a potential proxy contest, often ask us two questions:

  1. How do you know if an activist is going to seek to expand the board or target specific directors for replacement (and potentially escalate the situation to a proxy contest)?
  2. If an activist chooses a board member replacement strategy, how can you predict which directors an activist may target?

Based on our experience working with corporate boards defending against activists (as well as our broader board search and effectiveness expertise), we have gathered insights regarding how activists analyze and target boards of directors. In response to client requests, we have developed this guide to help our clients proactively think through defensive measures regarding board composition and governance issues.

Activists generally will utilize against individual directors all current and historical negative press, statistics, and data that is publicly available, whether or not it is accurate, comprehensive, or fair. Boards should be ready for this tactic and be ready to take back control of the narrative about the board.

Russell Reynolds only works on behalf of corporations and their existing board and management teams. We urge our clients to take a proactive, “clear-eyed” activist view of their board to understand how an activist may attack their board. We have prepared this overview based on our experience and on the insights of several activist defense lawyers, investment bankers, and proxy advisors with whom we have worked. Additionally, we have talked with activist investors who were willing to share their approaches.

Expansion vs. Replacement

Anticipating an activist’s approach to targeting board seats

Activists target a board to influence decision-making and increase value creation. While activists may take different approaches and specific tactics vary by activist and situation, key indicators can help identify their potential path.

Two of the most common activist approaches to maximizing influence on a board are either pressuring the company’s board to expand the number of board members or targeting specific incumbent directors to be replaced. Both may be done by way of a proxy contest or by using the threat of such a contest to pressure the target board into a settlement that places activist-backed directors on the board. There is no strict methodology for predicting which tactic an activist will pursue, and activists’ decisions are frequently determined by how companies react to the activists’ ideas.

We have identified some key indicators that determine if activists are likely to look to expand a board or target specific board members.


Activists often seek to expand a board in less contentious activist situations

We have observed that the earlier a company is in the process of engaging with an activist, the more likely it is that the activist will encourage the board to expand its size by adding activist-backed directors. The longer and more public the process, the more likely it is that the activist will target specific incumbent directors and consider conducting a proxy fight.

Board expansion usually occurs in several situations based on several factors, which include:

The board has accepted the activist’s investment thesis and acknowledges the validity of its recommendations

The activist wants to monitor a situation or progress

There is specific insight or expertise the activist and board feel is missing based on business strategy

The board has classified terms (to get around limitations of a replacement strategy with staggered terms)

The first procedural step is for the board to look at its size in relation to its bylaws and peer benchmarks. As a general rule, relatively large boards make expansion less desirable. If the board is already at the maximum membership allowed by its bylaws, expansion is less attractive as the board may not want to change the bylaws to increase the number of directors. Board expansion will dilute the magnitude of activist influence (compared to replacement), but may face less resistance from the target board in a settlement.

For example, if an activist seeks to add 2 directors to a 10-member board, a board agreeing to expand the membership will net the activist 16% representation (2 of 12), as opposed to the 20% representation by replacing 2 sitting directors (2 of 10).

Board Expansion May Not Be the End of Activist Opposition

An activist and the board may agree to expand the board, but the activist may subsequently use their influence from their new board seats to later call for certain incumbent directors to step down in the following board election. Often, activists will look to break up groups of power on a board. They prefer to have at least two directors on a board to increase the number of voices and leadership for change. It is easier to dismiss one voice rather than two voices on an issue. Should the activist-backed directors seek to replace other directors likely targets could include:

Directors with the poorest history of value creation

The longest-tenured directors who approved the strategy to which the activist objected

The chairman or the director(s) who led the campaign against the activist

Activists usually do not target the CEO unless they create a “CEO referendum” evidenced by strong, public complaints about value creation (e.g., Arconic). Once an activist joins the board, the average CEO tenure is 15 months


Activists often seek to replace board members in more contentious and drawn-out situations

Activists will spend the time and effort needed to win these contests to drive adoption of their perspective around major strategic/value creation issues when the financial returns will reward it. The director replacement strategy has the benefit (for the activist) of increasing the magnitude of the activist’s influence on a board (compared to expanding the board).

Under U.S. securities law, activists may and usually identify, by name, the incumbent directors that they are targeting for replacement when submitting a proxy filing. Replacing directors sends the clearest message of an activist’s desire to drive change in strategic direction to enhance value creation.

Activists usually go down this path the greater the disagreement between a company and an activist on strategies for value creation, and the less willing management is to implement the activist’s ideas. We see a greater chance that an activist will seek to replace directors to demonstrate the need for dramatic change when:

There are visible public disagreements about strategic or operational issues and value creation

Increasingly public and “tougher” the language

Situations where the board is too large and cannot be expanded

Activists often are looking for directors who can provide specific insight or expertise about an industry and can act as change agents.

Identifying Incumbent Directors Activists May Target

Anticipating an activist’s approach to targeting board seats

Activists have become very sophisticated in how they determine which directors to target in connection with a proxy contest. Activists will try to create the narrative around the full board and/or each director to advance the story that suits their goals. Activists will use time frames and benchmarks around total shareholder return and share price appreciation that paints management and board members in the worst possible light. While boards and directors may claim this is unfair or misleading (not taking into account the full facts or context), activists have the advantage of being on the offensive and using “facts” in a manner that benefits them. Activists look at a series of “filters” for each director. The record of value creation and relevance of each director’s skill set are critical. Unfortunately, a director with a great track record of value creation and with highly relevant skills can be targeted if there are publicly available stories that raise questions about that director’s judgment or integrity.

Russell Reynolds recommends that boards conduct a proactive board and director activism defense review. To help prepare and defend against an activist targeting a board and individual directors, RRA uses five filters to analyze each incumbent director and identify those most likely to be targeted by an activist investor.

Our proactive board composition and performance audit review includes:



Scrutiny of public company boards from activists, institutional investors, and the media shows no signs of abating. Publically and, what was once privately available information, continues to increase. New databases from ISS, Glass Lewis, Bloomberg, S&P and other information service providers increase the ability of activists and others to analyze multiple aspects of a board and individual directors’ performance, background, and governance standards. Boards need to prepare and be “clear-eyed” and objective in foreseeing the risks they may face should an activist or institutional investor initiate a review of the board.

Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration | Première partie

Depuis quelques années, plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration. Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pratico-pratiques et tangibles. Il y a cependant très peu d’informations aussi précises dans la littérature sur le sujet.

Afin d’explorer plus à fond  cette problématique, j’ai effectué une recherche documentaire assez exhaustive sur les bonnes pratiques eu égard aux réunions de conseils d’administration.

Cette recherche m’a amené à considérer quatre étapes incontournables dans la mise en place d’un processus efficace de gouvernance :

  1. la préparation de l’information et de la documentation pertinente ;
  2. la conduite de la réunion du conseil ;
  3. l’évaluation de la réunion ;
  4. les suivis apportés à la réunion.

Chacune de ces activités représente un niveau d’importance égal à mes yeux. Dans ce billet, j’aborderai les deux premières activités.


(1) La préparation de l’information et de la documentation à l’intention des administrateurs


La préparation d’une réunion de CA est une activité très importante et trop souvent négligée. Le document Comment bien préparer une réunion du CA, publié par la Base de référence entrepreneuriale 2016, présente, de façon sommaire, certaines activités à prendre en compte pour bien réussir une réunion du CA.

Ainsi, il appert très clair que le président du conseil d’administration a un rôle capital à jouer afin d’assurer le bon déroulement des réunions.

Étapes à effectuer :

– Convoquer les membres par écrit en leur accordant un délai raisonnable ;

– Fixer à l’avance la date des réunions régulières et établir l’ordre du jour normal ;

– Le président du CA et le chef de la direction (directeur général) rédigent l’ordre du jour en vérifiant que tous les sujets abordés relèvent bien de la compétence du conseil ;

– Envoyer aux membres du CA le projet d’ordre du jour avec l’avis de convocation. L’avis de convocation est un document envoyé aux membres du conseil d’administration les informant qu’il y aura une réunion du CA. Ce document doit mentionner la date, l’heure, l’endroit de la rencontre ainsi que le procès-verbal de la dernière réunion :

– S’assurer que les documents à étudier sont simples et courts. Vérifier qu’ils ne soient pas trop techniques. Veiller à ce que des analyses et des synthèses aient été effectuées par la permanence (surtout en ce qui a trait aux états financiers à défaut de quoi il serait difficile d’expliquer les écarts entre le budget et les résultats) ;

– Le président du conseil et le chef de la direction (directeur général) doivent bien connaître leurs dossiers et s’assurer de la disponibilité des cadres afin que ceux-ci puissent répondre aux demandes additionnelles d’information et clarifier certains points ;

– Exiger de chaque membre du conseil qu’il se prépare convenablement à la réunion et qu’il lise à l’avance les documents qui lui seront transmis.


Dans l’article de Johanne Bouchard, Comment un bon président de conseil d’administration se prépare-t-il pour sa réunion?le processus de préparation est présenté sous forme de questions.

Avant toute chose, il est très important de planifier les réunions du conseil sur une période assez longue (24 mois, si possible) à raison de 4-5 réunions formelles par année. En ce qui a trait aux réunions des comités, elles doivent également être fixées longtemps d’avance, à raison de 4 à 5 pour le comité d’audit et de 2 à 4 pour les comités de gouvernance et de ressources humaines.

Afin de bien se préparer pour une réunion du conseil, le président doit :

– Effectuer un retour sur la conduite de la dernière rencontre et réviser le PV afin de s’assurer qu’aucun sujet ne sera omis ;

– Explorer les sujets à mettre à l’ordre du jour en consultant les autres administrateurs, notamment les présidents des comités du conseil (ex. audit, gouvernance et ressources humaines) ;

– Au moins deux semaines avant la réunion, le président doit créer une esquisse de l’Ordre du jour qu’il complétera avec l’apport du DG et du secrétaire du conseil ;

– Avant l’envoi aux membres du conseil, le président doit revoir le dossier au complet et s’assurer qu’il contient toutes les informations utiles pour les administrateurs. C’est alors qu’il conviendra, avec le secrétaire, d’un agenda d’approbation, si le CA souhaite un tel document, pour mieux préparer les questions et les décisions lors de la rencontre.


Comment préparer l’ordre du jour et la réunion ?


Le document Le fonctionnement d’un conseil d’administration précise qui prépare l’ordre du jour et quelle préparation est nécessaire pour la réunion.

Ainsi, « la responsabilité de préparer lordre du jour revient à la personne responsable de la présidence de lorganisation, en collaboration avec celle qui en agit comme le secrétaire du conseil. Dans les organisations ayant une personne salariée chargée d’assumer la direction générale ou la coordination, il arrive fréquemment que celle-ci propose les principaux points à traiter et en discute avec le président et/ou le secrétaire ».

En ce qui a trait à la préparation de la réunion comme telle, l’article met l’accent sur les points suivants :

– Planifiez un ordre du jour « réalisable » en moins de trois heures.

– Si possible, envoyez auparavant aux membres du conseil l’ordre du jour proposé, le procès-verbal de la dernière réunion, les documents préliminaires et les dossiers d’information sur les sujets importants qui seront traités. Cela leur permettra de se préparer et de prendre des décisions plus éclairées.

– Placez dans l’ordre du jour les sujets les plus importants juste après les points obligatoires du début. De cette manière, vous vous donnez la possibilité de prendre plus de temps si nécessaire pour un débat sur un sujet important en reportant les sujets mineurs à la prochaine réunion.

– Pour chaque sujet prévu à l’ordre du jour, essayez d’évaluer le temps de débat qui sera nécessaire avant que les membres du CA en arrivent à s’entendre sur la décision à prendre (proposition).

– Proposez un minutage des points à l’ordre du jour. Cela vous permettra de ramener le conseil à l’ordre lorsque le temps imparti pour un point est près de s’achever.

– Il faut se rappeler que la valeur ajoutée d’un conseil d’administration réside dans son apport déterminant à la conception et à réalisation de la stratégie. C’est la raison pour laquelle les points de nature stratégiques doivent être couverts en priorité.

 L’article donne un exemple d’ordre du jour en indiquant :

(1) la durée prévue pour chaque point

(2) la nature des activités reliées à chaque point (Information, discussion, décision)

(3) la fiche de référence ou le sommaire exécutif se rapportant à chaque point, lorsque pertinent.

Le sommaire exécutif est généralement préparé par le secrétaire du conseil en collaboration avec la direction ; on y retrouve :

(1) la problématique et le contexte

(2) les impacts et les risques associés

(3) les documents de référence utilisés

(4) les recommandations ou les résolutions proposées.

Très souvent, les documents à l’intention des administrateurs comportent un agenda d’approbation préliminaire qui consiste à présenter les considérants, les attendus et les propositions. À mon avis, il s’agit de points très utiles pour la formulation du procès-verbal par le secrétaire, mais peu utile, voire confondant, pour les administrateurs.

L’ordre du jour doit aussi inclure un point de huis clos à la fin de la réunion. Comme le mentionne l’article suivant paru sur mon blogue, Attention aux huis clos!, la mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Certains conseils ont aussi comme pratique de faire un huis clos au début de la session, mais cela doit être fait dans des cas très particuliers, à mon point de vue.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le président de l’entreprise (ou le DG) de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Ainsi, le huis clos :

  1. ne doit pas être une activité imprévue et occasionnelle inscrite à l’ordre du jour
  2. doit inclure une limite de temps
  3. doit être piloté par le président du conseil
  4. doit comporter un suivi systématique et
  5. doit se dérouler dans un lieu qui permet de préserver la confidentialité absolue des discussions


(2) La conduite de la réunion du conseil


 L’article Le fonctionnement d’un conseil d’administration, cité précédemment, présente très bien le rôle de la présidence du conseil. Ainsi, selon ce document, « la personne assumant la présidence n’a aucun pouvoir décisionnel. Si cette personne est également la présidente de l’organisme, son vote devient prépondérant quand il y a égalité des votes sur une proposition.

Lors d’une réunion du conseil, le président ou la présidente :

– ouvre la séance ;

– vérifie si le quorum est atteint pour que la réunion puisse être valide ;

– fais adopter l’ordre du jour ;

– assure le bon déroulement des réunions du conseil en proposant des règles de fonctionnement et en les faisant respecter (et en les respectant soi-même) ;

– ouvre et clôt les discussions sur chaque point de l’ordre du jour ;

– conduits les discussions en faisant en sorte que chaque membre du conseil puisse exprimer son opinion ;

– accorde le droit de parole et le retire lorsque nécessaire ;

– s’assure que le temps prévu pour la réunion sera respecté.

Pour assumer efficacement cette responsabilité, un minimum d’habiletés en animation et en communication est requis ».

L’article Comment bien préparer une réunion du C.A donne également plusieurs conseils sur la direction des réunions de CA.

L’article d’Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP), Performance et dynamique des conseils d’administration, est très pertinent pour assurer une conduite efficace du CA. On y traite, entre autres, de la présidence du conseil et de la gestion de l’information. L’information a été recueillie auprès de 14 administrateurs siégeant au sein de 75 conseils.

Les documents suivants proposent de nombreuses recommandations en ce qui regarde la gestion des réunions de conseils.

Dix mesures que les présidents de CA devraient examiner afin d’affirmer leurs rôles de leader

Quinze (15) astuces d’un CA performant

Une réunion du conseil ennuyante ou une réunion du conseil inspirante?

On note que les CA sont de moins en moins tolérants à l’utilisation des téléphones intelligents aux réunions du conseil. Dans beaucoup de cas, ils sont interdits, ou ils ne doivent pas être placés sur la table !

Joanne Desjardins, dans son article Quinze (15) astuces d’un CA performant, nous donne une bonne liste de points à considérer :

Le CA doit rassembler des administrateurs aux compétences, expériences et connaissance présentant un juste équilibre, une diversité et une complémentarité avec celles de la haute direction et contribuant à alimenter la stratégie de l’organisation. Il n’y a pas de nombre idéal d’administrateurs. Cependant, un CA impair, composé de moins de 13 personnes fonctionne généralement mieux.

Le CA assure l’intégration efficace des nouveaux administrateurs pour leur permettre de se familiariser avec leurs fonctions aisément (par ex. : programme d’accueil et d’intégration, coaching, mentorat, etc.).

 Les administrateurs sont dédiés et ils s’engagent à consacrer le temps, les efforts et l’énergie nécessaires pour agir efficacement dans les meilleurs intérêts de l’entreprise. Ils partagent les valeurs de l’entreprise.

 Le CA désigne un président indépendant, mobilisateur, à l’écoute, qui a la capacité et le courage de concilier les points de vue divergents, de prendre des décisions difficiles et de régler les conflits. Le président gère efficacement les réunions du CA en favorisant un équilibre entre la spontanéité dans les échanges et les règles de régie interne.

 Les rencontres sont programmées à l’avance. Les rencontres sont d’une durée raisonnable et à des intervalles réguliers. Le président du CA et le président de l’entreprise s’entendent sur l’ordre du jour de chaque réunion du CA et priorisent les sujets en fonction de la stratégie de l’entreprise et des risques.

 Les administrateurs démontrent une capacité d’écoute, de communication et de persuasion pour pouvoir participer activement et constructivement aux délibérations du CA. Ils ont le courage de poser des questions difficiles.

 Le CA ne s’ingère pas dans les opérations de l’entreprise (¨Nose in, fingers out¨).

 La haute direction transmet aux administrateurs, en temps opportun, des informations fiables dont l’exhaustivité, la forme et la qualité sont appropriées pour permettre aux administrateurs de remplir adéquatement leurs fonctions.

 Le rôle, les responsabilités et les attentes envers les administrateurs, les comités et le CA sont clairement définis. Les administrateurs comprennent les obligations de fiduciaires qui leur incombent et les implications qui en découlent.

 Le CA a mis en place une procédure d’évaluation rigoureuse, fiable et confidentielle. Les attentes envers les administrateurs ainsi que les critères d’évaluation sont clairs et connus de tous. En fonction des résultats de l’évaluation, des mesures sont prises pour améliorer l’efficacité du CA et des administrateurs (par ex. : formation, outils, modifications aux pratiques, etc.).

 Le CA participe activement à la sélection et à l’évaluation du rendement du président de l’entreprise.

 Le CA participe à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et approuve le plan stratégique. Une fois approuvé, le CA suit l’état d’avancement du plan stratégique et les risques inhérents.

 Un système robuste de gestion des risques a été mis en place et la responsabilité́ de la surveillance des risques relève d’un comité du CA. Les administrateurs connaissent les principaux risques pouvant influencer la réalisation de la stratégie et le plan de mitigation.

Les administrateurs mettent à jour et actualisent leurs compétences et connaissances.

 On planifie la relève pour veiller au renouvellement du CA et assurer un équilibre entre les administrateurs expérimentés ayant une connaissance approfondie de l’organisation et les nouveaux, apportant une perspective différente aux problématiques.

À ce stade-ci, il est important de mentionner que les impératifs relatifs à la gestion des réunions de comité du conseil obéissent essentiellement aux mêmes règles de gouvernance que celles qui prévalent pour les CA.

Enfin, il faut souligner l’importance de la formation des administrateurs, notamment leurs rôles et leurs responsabilités en tant que fiduciaires, les questionnements de nature éthique et le caractère confidentiel de leurs fonctions. L’article Nature des relations entre le CA et la direction | Une saine tension est l’assurance d’une bonne gouvernance illustre très éloquemment pourquoi une saine tension entre le CA et la direction est garant d’une bonne gouvernance.

J’espère que cette documentation s’avérera utile pour bien organiser les réunions du conseil.

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 10 août 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 10 août 2017.

J’ai relevé les principaux billets, tout en me limitant au Top 10.

Bonne lecture !


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  1. Say-on-Pay: Is Anybody Listening?
  2. Sunrise, Sunset: An Empirical and Theoretical Assessment of Dual-Class Stock Structures
  3. S&P and FTSE Russell on Exclusion of Companies with Multi-Class Shares
  4. You Want Mandatory Arbitration in your Charter? Hey, Just Ask!
  5. Equity Issuances and Agency Costs: The Telling Story of Shareholder Approval Around the World
  6. Federal Class Action Securities Fraud Filings Hit Record Pace in H1 2017
  7. Recent Cases Demonstrate Need for Blockchain
  8. How “Shareholder Value” is Killing Innovation
  9. Report Finds Shareholder Activism Evolving from Niche Strategy to Acceptance Across Investors
  10. 2017 Mid-Year Securities Enforcement Update

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 2 août 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au  2 août 2017.

J’ai relevé les principaux billets, tout en me limitant au Top 1o.

Bonne lecture !


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  1. Balancing Board Experience and Expertise
  2. Common-Sense Capitalism
  3. SEHK Invites Market Feedback on Establishment of New Listing Board
  4. Issuers’ CEO/Chairman Structure Not Correlated with Firm Performance
  5. CEO Succession Practices: 2017 Edition
  6. Board Pay—Not Just a Public Company Concern
  7. Deals Mid-Year Review and Outlook
  8. Delaware Update
  9. Delaware Court of Chancery Holds Controller Transaction Satisfies Entire Fairness and Issues Appraisal Award Below Deal Price
  10. The New Market Manipulation



Combien rémunérer les administrateurs de sociétés privées ?

Cet article présente les comparaisons des programmes de rémunération des administrateurs de sociétés en fonctions des types d’organisations suivants :


  1. Grandes sociétés cotées
  2. Entreprises à propriété privée
  3. Entreprises sous contrôle familial
  4. Fonds privés de placement (Private equity)


L’article a été publié par James F. Reda directeur de la firme Arthur J. Gallagher & Co et est paru sur le forum du HLS.

Les conseils d’administration de sociétés privées se posent souvent des questions eu égard à la rémunération de leurs administrateurs. Il y a beaucoup d’information sur les rémunérations des administrateurs des sociétés publiques, mais, en ce qui concerne les entreprises privées, il y a assez peu de divulgation, donc peu de possibilités de comparaison.

À ma connaissance, l’étude de Reda est la plus complète sur le sujet.

Vous pouvez également consulter un de mes récents billets : Guide pratique à la détermination de la rémunération des administrateurs de sociétés | ICGN

Bonne lecture !



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Board Pay—Not Just a Public Company Concern



The pay levels and mechanisms for directors at public companies are well studied and benchmarked. Private and family-owned companies? Not so much. Indeed, board compensation norms for these non-public firms (which make up a huge segment of our economy) have long been very obscure. New research sheds light on the topic.

Private companies continue to struggle with how much to pay their outside board members given the shortage of available benchmarks and data. Unlike publicly traded companies, where detailed information about director compensation can be collected from an annual proxy statement and multiple survey sources, understanding pay at private boards requires further research and analysis.

Even among private companies, the variety of company ownership structures must be considered. For example, how does director compensation at a family-owned company compare to a company that is private equity-owned?

After significant growth in the early 2000s, increases in public company board pay levels have now stabilized. Heightened scrutiny from shareholders and a series of high-profile lawsuits have resulted in a standardization of pay levels between companies of similar size and industry. Companies are reviewing their plans more frequently than ever before and, subsequently, are making smaller changes.

This post compares and contrasts director pay programs at public firms that are owned by large institutional and private investors with programs at various types of private companies, as follows:

1. General

Owned by one person or a small group with a goal of increasing long-term shareholder value.

2. Family-owned

Owned by family members who have an interest in building long-term shareholder value to pass onto the next generation.

3. Private equity-owned

Owned or sponsored by private equity (PE) firms.

Private companies tend to organize their boards along the lines of public corporations. Many private companies are contemplating public status, and are working to attract investors who are more comfortable with a well-developed corporate governance structure. To staff the board with its numerous committees and leadership roles, competitive pay is required to attract and retain qualified directors.

Public and private companies compete for the same outside board talent. Private companies assume most of the leading practices of public firms with regard to board pay.

For organizations of all kinds, good governance starts with the board of directors. Despite the differences in director pay practices, boards have similar overall objectives. While the role of a board will evolve as a company grows and matures, the underlying principles remain consistent. The oversight duty, the decision-making authority, and the fiduciary responsibilities of a board are comparable, regardless of ownership, industry, size, complexity, or location within the U.S.

Public and private companies compete for the same outside board talent. The confluence of director service has made pay practices of private companies more competitive with public ones. Private companies continue to assume most of the leading practices of public firms with regard to board pay.

Despite the implementation of cash-based outside director pay plans that mirror public companies, private companies do not generally award equity, but sometimes partially make up this value in higher cash compensation. Since equity makes up a large portion of total pay for public company directors (generally over 50 percent), total director pay at private companies is significantly lower than at public companies.

Cash compensation paid to outside directors of public and private companies is fairly similar in terms of both value and structure. Cash retainer values are consistent among both public and private companies, and increase with company size.

Like public companies, many private ones pay additional cash retainers to committee chairs and members, and provide some type of incremental cash award to the lead director or non-executive chair. Private companies are also following the public company trend of eliminating board and committee meeting fees, and making up for this with a corresponding increase in board and/or committee member retainers.

Additional compensation is almost always paid for serving as a committee chair, lead director, or non-executive chair.

Public companies

For publicly held companies, many of the board’s responsibilities are defined by regulatory bodies. These are more rigorous and complex than for privately held firms where there is a substantial amount of discretion as to the role a board will play.

It has always been desirable to have a healthy complement of outside directors on the board. Corporate governance rules adopted by the New York Stock Exchange (NYSE) and the NASDAQ Stock Market (NASDAQ) in 2003 require that a majority of a listed company’s board consist of independent directors, and with limited exceptions, that the board appoints independent compensation, audit and nominating/corporate governance committees. With the need for independent directors comes a price.

Among the 1,813 companies in our firm’s study of director pay programs among Russell 3000 companies, median 2015 total director compensation was $191,043. The median revenue of these companies was $1.2 billion. Total compensation increased with company size.

Most public company directors receive a combination of cash and equity compensation, with equity making up at least half of total pay regardless of company size or industry. The median pay mix of companies studied was 58 percent equity and 42 percent cash.

The median annual board cash retainer was $55,000. Cash retainers are correlated with company size, increasing from a median of $40,000 to $100,000 by ascending revenue size.

Additional compensation is almost always paid for serving as a committee chair, lead director, or non-executive chair. Increasingly, these leadership premiums are the only additional amounts beyond the board and committee retainers and equity awards paid in these more streamlined director pay programs.

Almost all companies (94 percent) provided committee chair retainers, consistent with the general industry practice of providing premium pay to the directors with the most responsibility. Just under half of all companies (47 percent) pay committee member retainers.

Of all companies in our study, 41 percent reported a non-executive chair (NEC). Most of these (91 percent) provided additional pay, with the median added fee for this leadership position being $65,000. Fifty-three percent of all companies reported a lead director. Of these, 79 percent provided additional compensation, a median of $25,000 (almost entirely paid in cash). Unlike the NEC role, the added pay for this role did not vary significantly by company size or industry.

For annual equity awards, which typically make up at least half of total pay, the market trend over the last decade has been away from stock options and toward full value shares (restricted stock, deferred stock or outright stock). The prevalence of options continues to decline, and when companies do grant them, they often grant options along with full value shares.

The median total equity award for the entire study sample was $112,000. Nearly all companies studied provided equity (97 percent). Seventy-seven percent granted full value shares only, compared to just eight percent granting stock options only. Twelve percent of companies granted a mix of full value shares and stock options, and the remaining three percent of companies granted no equity awards at all.



Private companies

No longer able to afford the informal corporate governance practices of the past, private companies are under increasing pressure to implement or improve board oversight. These companies are embracing public-company governance, including formation of boards that include outside directors and standard committees. This movement has also affected family businesses, particularly as shareholders of family-run companies have become less concentrated with each passing generation.

The bar has thus been rising for private company governance, despite the fact that requirements imposed by various governing bodies apply only to public companies. In today’s business environment, the talent pool is becoming more homogeneous as executives and directors move freely between organizations that are small and large, and public and private.

We have estimated total director pay levels for private companies of various sizes, based on our consulting experience as well as our Russell 3000 study of director pay programs at public companies. Among all revenue categories, more than 50 percent of total pay was made up of equity. Using this data as a guide, we have estimated the total pay range for similarly sized private companies, as follows:

The low end of private company total pay range represents the cash portion of public company total pay for the applicable revenue category.

The high end of private company pay range represents the cash portion of public company total pay, plus 30 percent of the equity portion for the applicable revenue category.

For example, the enclosed table shows that, among all Russell 3000 companies, total pay is $191,043, made up of 42 percent cash and 58 percent equity. Among similarly sized private companies, total compensation will range from $80,708 (the 42 percent cash portion of $191,043) to $113,809 (the 42 percent cash portion of $191,043 plus 30 percent of the remaining equity).

Thus, the resulting private company pay range equals 42 percent to 60 percent of public company pay for similarly sized companies. We have followed the same methodology to estimate total pay levels among private companies within each revenue category.

Private companies pay directors cash to the same extent as public companies of similar size, and in some cases more to make up for the lack of equity.

Based on our experience working with private companies, we believe that these ranges are a sound benchmark for how private companies of various sizes pay directors. In general, these companies pay cash to the same extent as public companies of similar size, and in some cases pay more cash to make up for the lack of equity awards (though still at a reduced rate, resulting in lower total pay).

Most public companies have some kind of executive equity program in place, and equity typically represents 50 percent to 75 percent of total pay for their senior executives. While more private companies are adopting long-term cash incentive plans, real equity awards (stock options or restricted stock) are used by a minority of private companies.

Overall, we estimate that less than 10 percent of private companies provide director equity awards, compared to 97 percent of public companies as mentioned previously. An exception to this is PE-owned companies.

Family-owned companies

Most family businesses benefit from a board that includes not only family members but also well-informed, seasoned, outside directors. These independents bring outside knowledge, leadership development skills and accountability. Leadership development is particularly important as there must be a management succession plan that includes family and non-family members, if necessary.

In 2016, Gallagher’s research team set out to understand exactly how much outside directors of family-owned companies are paid by conducting phone and electronic mail inquiries to a number of large family-held business. The outreach was successful, with nineteen companies responding. These companies spanned various industries, including retail, food processing, consumer products and general manufacturing. The median revenue of these nineteen companies was $6.9 billion.

Outside directors of family-owned companies are paid similarly to directors of other private companies, with a focus on cash and little to no equity

Twelve of the nineteen companies (63 percent) had family members that were also senior members of the management team serving on the board. In line with common practices for all types of companies, these family members received no compensation for board service.

We found that outside directors of family-owned companies are paid similarly to directors of other private companies, with a focus on cash and little to no equity awards. Some major findings:

1. The median annual cash retainer was $75,000. Median annual total compensation was $100,250. Only 11 percent of companies used equity as part of their director pay package.

2. Forty-two percent of companies paid a lead director premium.

3. Forty-seven percent paid their committee chairs a leadership premium.

4. Forty-two percent paid board meeting fees, with a range of $1,958 to $2,650 per meeting.

5. Thirty-two percent paid committee meeting fees with a range of $1,531 to $2,294 per committee meeting.

Like non-family-owned private companies, cash levels are similar to what we would expect to see among public companies. In fact, our Russell 3000 study found that public companies with revenues ranging from $3 to $9.9 billion also had a median cash retainer of $75,000.

Consistent with expectations, the lack of equity awards (present at only 11 percent of our family-owned company sample) creates a large disparity in total pay compared to the same group of Russell 3000 companies ($3 to $9.9 billion in revenue). The median compensation among public companies was $227,005 (consisting of 57 percent equity and 43 percent cash). This is 126 percent higher than the $100,250 seen among the family-owned sample.

This difference is due to the equity award. If we were to extricate only the 43 percent cash portion of $227,005, the resulting $98,000 (inclusive of cash retainer and committee member fees) is right in line with the total of $100,250 at family-owned companies. As discussed previously, this is one way that private companies, family-owned or not, set director pay—by stripping out the equity portion of comparable public company pay.

Private equity owned or sponsored companies

PE-owned companies invest in strong board governance early on in pursuit of significant growth. A top-down agenda set by the private equity fund generally drives the board’s focus, with an overall goal of progress toward a liquidity event, such as an initial public offering or M&A event.

The directors of PE-owned companies are mainly focused on strategies to increase investor value, with a much shorter time horizon than directors of private or public companies. Accordingly, these PE-owned boards are more deeply entrenched with company management, and in most cases meet more frequently than other company boards.

Beyond employee directors, there are two types of directors that will typically serve on these boards: outside directors, and employees of the private equity firm, which we refer to as “PE principals.”

Outside directors

Outsiders are often introduced to the board by the private equity firm that owns the portfolio company. Bringing in a director with no affiliation to the company or PE firm is most often made with the goal of gaining the benefit of that person’s specific qualifications and expertise.

These outside directors are generally paid by the PE fund owner, and pay is similar to publicly traded company directors. Unlike other private companies, where the focus is on cash, these outside directors generally receive a mix of both cash and equity compensation. In many cases, the focus is on equity.

PE principals.

Private equity firms exercise control over portfolio companies through their representation on the companies’ boards. These PE principal directors have a strong sense of personal ownership that is ensured by the compensation arrangements (particularly in the form of “carried interest”) of their firms.

PE principals are either paid nothing, or the same as the outside directors. In the latter arrangement, they are getting paid by both the portfolio company to be a director and by the private equity firm as an employee, which can result in excessive payment levels. For this reason, these “double pay” arrangements have sometimes caused controversy.

In summary, there are real differences in director pay between public and private companies, with the exception of private-equity controlled companies that tend to pay the same as public company counterparts.

Similar to executive pay, director pay trends continue to “trickle down” from public companies to private companies. With evolving standards and further integration of the director talent pool, we expect that private companies will continue adopting the cash-based pay practices of public companies. For all companies, governance improvements are focused on strengthening the role and responsibilities of the board of directors, and an appropriate director pay plan is a key factor to consider.

Évolution des pratiques dans le processus de succession du premier dirigeant

Le Conference Board (CB) a effectué une étude sur les pratiques entourant la succession des premiers dirigeants (CEO) des grandes entreprises américaines. Le rapport met en lumière plusieurs changements significatifs dans le taux de rotation des CEO attribuable en grande partie aux entreprises sous-performantes.

L’étude montre également que les organisations se préoccupent beaucoup plus du processus de succession à la tête de la direction. Les entreprises mettent de plus en plus l’accent sur le rôle joué par le conseil d’administration dans la préparation à la succession. La divulgation des activités reliées à la relève des PDG montre également que la transition s’effectue sur une plus longue période.

Plusieurs conclusions intéressantes ressortent également de cette étude. Voici celles que l’auteur a retenues :

– The stability seen in the succession rate of better-performing companies may indicate that increased scrutiny over executive pay and performance has started to produce results. 

– High rates of CEO turnover are also seen among consumer products companies, another signal that the sector is bracing for new strategic and market changes. 

– Much-talked about, gender diversity continues to be elusive at the helm of the largest US public companies, as only six of the 63 CEO positions that became available in the S&P 500 in 2016 were filled by a woman..

– After years of sharp rise, the succession rate of older CEOs has started to normalize at levels seen before the financial crisis, confirming the completion of a generational shift in business leadership. 

– Departing CEO tenure in 2016 was nine years, but five percent of S&P 500 companies are led by CEOs with tenures of 20 years or longer. 

– One out of 10 CEO successions in 2016 were navigated by an interim CEO, a role once used only in situations of emergencies and unplanned transitions. 

– The immediate appointment of the incoming CEO as board chairman has become a rare exception, as proxy advisors and the investment community increasingly demand independent board leadership 

Je vous invite à lire le bref compte rendu de cette étude publiée par Matteo Tonello sur le site du Harvard Law School Forum.

Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.


CEO Succession Practices: 2017 Edition



According to a new report by The Conference Board, in 2016 CEO exits from underperforming companies have risen to a level unseen in 15 years amid record-high dismissals in the retail sector. In particular, last year the CEO of poorly performing companies had a 40 percent higher probability of being replaced than in 2015 and a 60 percent higher probability of being replaced than the CEOs of better-performing companies. The report, CEO Succession Practices: 2017 Edition, annually documents and analyzes succession events of chief executives of S&P 500 companies. In 2016, there were 63 cases of S&P companies that underwent a CEO turnover.

In 2016, The Conference Board found that poorly performing companies (i.e. those with an industry-adjusted two-year total shareholder return (TSR) in the bottom quartile of the S&P 500 sample) had a record-high CEO succession rate of 17.1 percent, up sharply from the 12.2 percent of 2015. It is the highest rate of turnover seen for this group of companies since 2002 and higher than the 2001-2016 average of 13.9 percent. The major driver of this surge in 2016 is the exceptional number of CEO dismissals in the wholesale and retail trade sector, which—battled by a stronger dollar, weak emerging markets, and the rise to dominance of online one-stop-shop competitors such as Amazon—was widely reported as among the biggest job cutters in recent years. In this business industry, CEO dismissals were 50 percent of the total succession tally for 2016, compared to 14.3 percent in the prior year. Oil and gas extraction companies also experienced a spike in dismissals, with 75 percent of CEO succession cases in 2016 classified by The Conference Board as disciplinary, compared to 25 percent in the prior year.

Another notable finding from the report is that companies are becoming more communicative about their CEO succession plans so as to avoid surprising market participants. Communication practices more commonly include providing earlier notice of the CEO succession event, including the description of the role performed by the board of directors in the CEO succession process, and offering more details on the reasons for the transition. In particular, compared with a year earlier, in 2016 boards were 30 percent less likely to announce that the transition was effective immediately.

Guide pratique à la détermination de la rémunération des administrateurs de sociétés | ICGN

Aujourd’hui, je vous suggère la lecture d’un excellent guide publié par International Corporate Governance Network (ICGN). Ce document présente succinctement les grands principes qui devraient gouverner l’établissement de la rémunération des administrateurs indépendants (« non-executive »).

Il va de soi que la rémunération des administrateurs ne représente qu’une part infime du budget d’une entreprise, et celle-ci est relativement très inférieure aux rémunérations consenties aux dirigeants ! Cependant, il est vital d’apporter une attention particulière à la rémunération des administrateurs, car ceux-ci sont les fiduciaires des actionnaires, ceux qui doivent les représenter, en veillant à la saine gestion de la société.

Il est important que le comité de gouvernance se penche annuellement sur la question de la rémunération des administrateurs indépendants, et que ce comité propose une politique de rémunération qui tient compte du rôle déterminant de ces derniers. Plusieurs variables doivent être prises en ligne de compte notamment, la comparaison avec d’autres entreprises similaires, les responsabilités des administrateurs dans les différents rôles qui leur sont attribués au sein du conseil, la nature de l’entreprise (taille, cycle de développement, type de mission, circonstances particulières, etc.).

Personnellement, je suis d’avis que tous les administrateurs de sociétés obtiennent une compensation pour leurs efforts, même si, dans certains cas, les sommes affectées s’avèrent peu élevées. Les organisations ont avantage à offrir de justes rémunérations à leurs administrateurs afin (1) d’attirer de nouvelles recrues hautement qualifiées (2) de s’assurer que les intérêts des administrateurs sont en adéquation avec les intérêts des parties prenantes, et (3) d’être en mesure de s’attendre à une solide performance de leur part et de divulguer les rémunérations globales.

Le document du ICNG propose une réflexion dans trois domaines : (1) la structure de rémunération (2) la reddition de comptes, et (3) les principes de transparence.

On me demande souvent qui doit statuer sur la politique de rémunération des administrateurs, puisqu’il semble que ceux-ci déterminent leurs propres compensations !

Ultimement, ce sont les actionnaires qui doivent approuver les rémunérations des administrateurs telles que présentées dans la circulaire de procuration. Cependant, le travail en aval se fait, annuellement, par le comité de gouvernance lequel recommande au conseil une structure de rémunération des administrateurs non exécutifs. Notons que les comités de gouvernance ont souvent recours à des firmes spécialisées en rémunération pour les aider dans leurs décisions.

C’est cette recommandation qui devrait être amenée à l’assemblée générale annuelle pour approbation, même si dans plusieurs pays, la juridiction ne le requiert pas.

En tant qu’administrateur, si vous souhaitez connaître le point de vue du plus grand réseau de gouvernance à l’échelle internationale, je vous invite à lire ce document synthétique.

Bonne lecture. Vos commentaires sur le sujet sont sollicités.


ICGN Guidance on Non-executive Director Remuneration – 2016




Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 20 juillet 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au  20 juillet 2017.

J’ai relevé les principaux billets, tout en me limitant au Top 1o.

Bonne lecture !


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  1. Lighting Our Capital Markets
  2. Balancing the Governance of Financial Institutions
  3. The Search for a Long-Term Premium
  4. Board to Death: How Busy Directors Could Cause the Next Financial Crisis
  5. Communications Challenges for the Post-Activist Proxy Contest World
  6. Director Attention and Firm Value
  7. CalPERS v. IAC: Clear Win for Investors Protecting Shareholder Voting Rights
  8. Hedge Fund Activism and the Revision of the Shareholder Rights Directive
  9. The Delightful Dozen: Top Governance Advances in 2017
  10. How Important are Risk-Taking Incentives in Executive Compensation

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 13 juillet 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au  13 juillet 2017.

J’ai relevé les principaux billets, tout en me limitant au Top 1o.

Bonne lecture !


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  1. The Law & Brexit XII
  2. How Your Board Can Be Ready for Crisis
  3. 2017 Proxy Season Review Appraisal Practice Points Post-SWS
  4. Lawyer CEOs
  5. The Value of the Shareholder Proposal Process
  6. What Do Measures of Real-Time Corporate Sales Tell Us About Earnings Surprises and Post-Announcement Returns?
  7. Have SEC ALJs Been Operating Contrary to the U.S. Constitution?
  8. Shareholder Proposal Developments During the 2017 Proxy Season
  9. Inelastic Labor Markets and Directors’ Reputational Incentives
  10. The Long Arm of the MAC

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 6 juillet 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au  6 juillet 2017.

J’ai relevé les principaux billets, tout en me limitant au Top 1o.

Bonne lecture !


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  1. What are Boards For? Evidence from Closely Held Firms
  2. After the Annual General Meeting: How Boards Can Prepare for Next Year
  3. Proxy Access: Highlights of the 2017 Proxy Season
  4. A Closer Look at the Findings of Our 2017 Proxy Analysis: A New Normal Meets a New Reality
  5. Investor Support Heating Up for Climate Change Proposals
  6. Red Light for New Activist Strategy
  7. Board Reforms and Firm Value: Worldwide Evidence The “Responsible Corporate Officer Doctrine”
  8. Survives to Perplex Corporate Boards
  9. Index Eligibility as Governance Battlefield: Why the System is Not Broken and We Can Live With Dual Class Issuers
  10. Internal Investigations Special Committees Resource

Un président de conseil d’administration doit exercer un solide leadership | Voici une vidéo engageante

Quelles sont les principales responsabilités des présidents de conseils d’administration ? Comment ces derniers exercent-ils leurs leadership ?

La vidéo ci-dessous est produite par Boardroom Ressources ; elle présente une entrevue entre l’animateur de la série, TK Kerstetter, et un président chevronné, Tom Leppert.

On constate que l’expérience dans des postes de leadership ainsi que les qualités interpersonnelles du président du conseil sont deux des facteurs-clés de l’exécution de ces fonctions.

Voici un résumé de l’épisode suivi de la vidéo en question.

Bon visionnement. Vos commentaires, eu égard au rôle du président du conseil, sont les bienvenus.


When Board Leadership Should Step Up and Lead


Episode Summary


Board leadership is a critical element of board performance. Between heightened expectations for shareholder engagement and new risks falling under the board’s purview, today’s chairmen of the board have full plates and busy agendas.

Résultat d’images pour leadership définition français

To address the topic of board leadership, Tom Leppert (Board Member, Tutor Perini Corporation) draws on his experience from both sides of the table: CEO and board chairman. Host TK Kerstetter asks Leppert to outline the characteristics and practices that effective board leaders possess.

The chairman especially needs to have an appreciation for what reality is—both in the market and in the company…The chairman has to have his nose in the business, but his hands out of the business. [He or she] has to be engaged enough to understand exactly what the issues are and be able to establish parameters, plans, etc. to avoid issues that may come in the future.

— Tom Leppert, Board Member, Tutor Perini Corporation

Kerstetter probes Leppert to comment on the nagging statistic from PwC’s Annual Corporate Directors Survey, which says that 35% of directors say that a fellow board member should be replaced. In this episode, we also cover:

  1. What skill sets are critical to the chairman of the board?
  2. How should the chairman engage with other board members between meetings?
  3. What is the chairman’s role in taking action on non-contributing directors?

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 29 juin 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au  29 juin 2017.

J’ai relevé les principaux billets, tout en me limitant au Top 10

Bonne lecture !


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  1. What Is the Business of Business?
  2. Treasury Department Issues Recommendations on Reforming the U.S. Financial System
  3. A Modest Proposal? Treasury’s Report on Bank Regulation
  4. Déjà Vu: Model Risks in the Financial Choice Act
  5. Is Board Compensation Excessive?
  6. Ten Questions Every Board Should Ask in Overseeing Cyber Risks
  7. Federal Bill Attempts to Silence Investors
  8. The Financial CHOICE Act and the Debate Over Shareholder Proposals
  9. “Captured Boards”: The Rise of “Super Directors” and the Case for a Board Suite
  10. The Increasing Evidence that Horizontal Shareholding Is Distorting Our Economy

Gestion des risques liés à la cybersécurité | Guide pratique de McCarthyTetrault pour les entreprises

Aujourd’hui, je vous présente un formidable guide, publié par McCarthyTetrault, sur les risques associés aux questions de la cybersécurité dans les entreprises.

Vous y trouverez une information complète ainsi que divers outils de diagnostic essentiels aux conseils d’administration qui doivent se préparer à affronter des attaques de nature cybernétique, lesquelles sont de plus en plus fréquentes.

Cet excellent document a été porté à mon attention par Joanne Desjardins, LL.B., MBA, CRHA, ASC, associée de la firme Arsenal conseils, spécialisés en gouvernance et en stratégie.

L’ouvrage est divisé en quatre parties :

(1) une mise en contexte de la situation ;

(2) Pourquoi se préparer aux risques ;

(3) Le programme de préparation aux cyberrisques ;

(4) L’exécution efficace du plan d’intervention.

Voici un aperçu de l’introduction. Je vous invite à prendre connaissance de ce document très bien conçu.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.


Gestion des risques liés à la cybersécurité | Guide pratique de McCarthyTetrault pour les entreprises


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Qui dit données dit possibilité de perte de données. La façon dont une organisation se prépare à une atteinte à la protection des données — et la gère si elle se produit – a un effet mesurable sur les répercussions d’une telle atteinte. En gérant efficacement un tel incident, qui peut coûter des millions de dollars et ruiner la réputation d’une organisation, on peut le maîtriser et réduire considérablement la gravité de ses conséquences. Par exemple, à la suite d’une atteinte très médiatisée à la protection des données par un logiciel malveillant installé sur les caisses en libre-service de Home Depot, deux sociétés canadiennes ont entamé des actions collectives, réclamant une indemnisation de 500 millions de dollars ; les recours ont finalement été réglés pour un montant de 400 000 $. Cette réduction importante est justifiée, dit le juge, au vu de la réponse « exemplaire » de Home Depot & NBSP ; : 1

Dans l’affaire en question, attendu : a) que Home Depot n’a apparemment commis aucun acte répréhensible ; b) qu’elle a réagi rapidement et d’une manière responsable, généreuse et exemplaire aux actes criminels perpétrés contre elle par les pirates informatiques ; c) que le comportement de Home Depot n’avait nul besoin d’être géré ; d) que la probabilité que les membres du groupe aient gain de cause contre Home Depot tant sur le plan de la responsabilité que de la preuve de dommages consécutifs était négligeable, voire nulle ; et e) que le risque d’échec devant les tribunaux et les frais de litige connexes étaient importants et immédiats, j’aurais approuvé l’abandon de l’action collective proposé par M. Lozanski, avec ou sans dépens et sans aucun avantage pour les membres du groupe présumés. [traduction libre].

Prolifération des données

Les renseignements personnels se définissent comme les données pouvant servir à identifier une personne, et leur collecte crée des obligations de protection de la vie privée (expliquant l’existence de lois sur la protection de la vie privée). Avec les progrès technologiques, les organisations recueillent, conservent et transfèrent plus de renseignements personnels sur les consommateurs, les professionnels, les patients et les employés que jamais auparavant. L’accumulation de grandes quantités de renseignements personnels dans d’immenses bases de données augmente le risque d’accès non autorisé à ces informations ainsi que les conséquences qui peuvent en découler. Une seule atteinte à la protection des données personnelles peut aujourd’hui toucher des millions de personnes.

L’adoption croissante d’identifiants biométriques (empreintes digitales ou vocales, reconnaissance faciale, etc.) par les entreprises crée aujourd’hui de nouveaux risques, soit la perte ou la mauvaise utilisation de ces éléments d’identification immuables.

Incidents de plus en plus importants et sophistiqués

Si les incidents connaissent une augmentation croissante, le problème le plus important est leur sophistication grandissante. Les modèles d’affaires des malfaiteurs ont évolué et, en plus de recourir à des méthodes toujours plus complexes, leurs cibles ont changé. Autrefois, le modus operandi consistait à voler des renseignements de cartes de crédit pour effectuer des transactions non autorisées. Aujourd’hui, les cyberadversaires utilisent des méthodes d’ingénierie sociale (comme l’hameçonnage au moyen de courriels frauduleux visant à amener par la tromperie des employés à fournir des informations confidentielles ou sensibles) pour obtenir des renseignements de valeur pour l’entreprise. Ces renseignements sont ensuite monnayés directement par leur utilisation dans le cadre de délits d’initiés, vendus à des concurrents (dans le cas d’une propriété intellectuelle ou d’un secret commercial) ou utilisés pour exiger une rançon.

Les hauts dirigeants d’entreprise craignent de plus en plus les atteintes à la protection des données, et il est désormais communément admis que les sociétés ne doivent pas se demander si un tel incident se produira, mais quand ?

Incidents de plus en plus coûteux

Les atteintes à la protection des données deviennent de plus en plus coûteuses. Si de nouveaux produits (comme les assurances contre les cyberrisques) contribuent à en défrayer les coûts, la réaction la plus fréquente au signalement d’un incident est une poursuite en justice (le plus souvent une action collective). Les dommages-intérêts octroyés ont certes été jusqu’ici relativement minimes, mais les coûts de gestion d’une atteinte à la protection des données peuvent être incroyablement élevés.

La réglementation en la matière a un coût. De récentes modifications apportées à la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques (LPRPDE) du Canada ont introduit l’obligation de notification d’une atteinte et une amende de 100 000 $ CA par atteinte en cas de non-respect de cette exigence — s’ajoutant aux frais financiers et aux coûts des atteintes à la réputation qu’engendrent les incidents liés à la confidentialité des données.

Les coûts ne se limitent pas aux dommages : la responsabilité des atteintes à la protection des données peut être imputée au conseil d’administration. Gregg Steinhafel, chef de la direction et président du conseil de Target, a démissionné tout juste après l’incident dont son entreprise a été victime. Un sort similaire a frappé Amy Pascal, qui a quitté ses fonctions de chef de Sony Pictures dans la foulée du piratage de Sony.

Les coûts ne se limitent pas aux dommages : la responsabilité des atteintes à la protection des données peut être imputée au conseil d’administration. Gregg Steinhafel, chef de la direction et président du conseil de Target, a démissionné tout juste après l’incident dont son entreprise a été victime. Un sort similaire a frappé Amy Pascal, qui a quitté ses fonctions de chef de Sony Pictures dans la foulée du piratage de Sony.

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 22 juin 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au  22 juin 2017.

J’ai relevé les principaux billets, tout en me limitant au Top 1o.

Bonne lecture !


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  1. What Determines Participation in Corporate Voting?
  2. The Voice: The Minority Shareholder’s Perspective
  3. PCAOB Approves Expanded Auditor’s Report
  4. Shareholder Proposals: Evidence of Private Ordering Supplanting Public Policy?
  5. Changing Attitudes: The Stark Results Of Thirty Years Of Evolution In Delaware M&A Litigation
  6. Corporate Liquidity, Acquisitions, and Macroeconomic Conditions
  7. Letter to Paul Ryan: The Financial CHOICE Act of 2017
  8. Are Shareholder Proposals on Climate Change Becoming a Thing?
  9. Balancing the Tension: Current Topics in Executive Compensation
  10. House Approves Financial CHOICE Act



Un document complet sur les bonnes pratiques de gouvernance et de gestion d’un CA | The Directors Toolkit 2017 de KPMG

Voici la version 4.0 du document « The Directors’Toolkit 2017 » de KPMG, très bien conçu, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent en cours de mandat.

Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité réglementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace.

C’est un formidable document électronique interactif. Voyez la table des matières ci-dessous.

J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document, mais il ne semble pas en exister.

Bonne lecture !

The Directors’ Toolkit 2017 | KPMG



Now in its fourth edition, this comprehensive guide is in a user friendly electronic format. It is designed to assist directors to more effectively discharge their duties and improve board performance and decision-making.

Key topics

  1. Duties and responsibilities of a director
  2. Oversight of strategy and governance
  3. Managing shareholder and stakeholder expectations
  4. Structuring an effective board and sub-committees
  5. Enabling key executive appointments
  6. Managing productive meetings
  7. Better practice terms of reference, charters and agendas
  8. Establishing new boards.

What’s new in 2017

In this latest version, we have included newly updated sections on:

  1. managing cybersecurity risks
  2. human rights in the supply chain.


Register here for your free copy of the Directors’ Toolkit.

En quoi le « Financial CHOICE Act » de 2017 est-il préjudiciable pour les actionnaires ?

Aujourd’hui, je partage avec vous un changement législatif proposé par la nouvelle équipe de la Maison-Blanche sur le droit des actionnaires.

Si elle est adoptée, cette loi aura des conséquences très importantes pour les actionnaires, notamment les petits actionnaires représentés par des fonds de placement institutionnels.

La lettre ci-dessous provient de Jeff Mahoney, secrétaire général du « Council of Institutional Investors ». Ce billet signé par 50 cosignataires dans le domaine des investissements institutionnels est paru sur le site du Harvard Law School Forum le 20 juin.

L’article énonce cinq raisons qui expliquent en quoi le Financial CHOICE Act sera nuisible aux actionnaires.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.



May 17, 2017

The Honorable Paul Ryan
Longworth House Office Building, Room 1233
United States House of Representatives
Washington, DC 20515-4901

Re: The Financial CHOICE Act of 2017

Dear Speaker Ryan:

On behalf of the Council of Institutional Investors and the undersigned investors, I am writing to share with you our concerns about several provisions currently included in the Financial CHOICE Act of 2017 (Act).

The Council of Institutional Investors (CII) is a nonprofit, nonpartisan association of corporate, public and union employee benefit funds and endowments with more than 120 members with combined assets that exceed $3 trillion. In addition, our associate (nonvoting) members include more than 50 asset management firms that manage assets in excess of $20 trillion.

Member funds include major long-term shareowners with a duty to protect the retirement assets of millions of American workers. CII strives to educate it members and the public about good corporate governance, shareowner rights and related investment issues, and to advocate on our members’ behalf.

As significant long-term investors, CII member funds have a deep, abiding interest in ensuring that the U.S. capital markets are on a sound footing. Americans suffered enormously from the 2001 Enron scandal and the 2008 financial crisis—they lost jobs, homes and retirement savings—and we can’t go back.

We are deeply troubled by provisions of the Act that would threaten prudent safeguards for oversight of companies and markets, including sensible reforms that investors need to hold management and boards of public companies accountable, and that foster trust in the integrity of the markets.

We stand ready to work with you and your colleagues in Congress to ensure that U.S. markets are safe, vibrant and fair for all investors and all Americans. Our concerns with the Act include the following five key areas:

The bill would:

Set prohibitively costly hurdles on shareholder proposals. The bill would require a shareholder wishing to put a proposal on a company’s annual meeting ballot to own at least 1% of the stock for three years (the current requirement is $2,000 worth of stock for one year). That would raise the ownership threshold to file a shareholder proposal to $7.5 billion at Apple, $3.4 billion at Exxon Mobil and $2.6 billion at Wells Fargo, for example.

Roll back curbs on abusive pay practices. Shareholders would get an advisory vote on executive compensation only when there is undefined “material” change in CEO pay; most U.S. public companies offer investors say-on-pay votes annually. Clawbacks of unearned executive compensation would be limited.

Restrict the right of shareholders to vote for directors in contested elections for board seats. The bill would bar the use of “universal proxy” cards that give investors freedom of choice to vote for the specific combination of director nominees they believe best serves their interests.

Create an intrusive new regulatory scheme for proxy advisors that provide shareholders with independent research they need to vote responsibly. The bill would drive up costs for investors, and potentially would muzzle critical commentary from proxy advisory firms, and even drive some proxy advisors out of business.

Shackle the Securities and Exchange Commission (SEC), including with excessive cost-benefit analysis requirements, unwise limits on enforcement and Congressional review requirements that appear designed to foster the ability of special interests to block needed rules. These provisions would severely undercut the SEC’s ability to fulfill its mission to protect investors, police markets and foster capital formation.


Jeff Mahoney
General Counsel
Council of Institutional InvestorsMarcie Frost
Chief Executive Officer
California Public Employees’ Retirement System

Gail H. Stone
Executive Director
Arkansas Public Employees Retirement System

Anne Sheehan
Director of Corporate Governance
California State Teachers’ Retirement System

Gregory W. Smith
Executive Director
Colorado Public Employees’ Retirement Association

Nancy K. Kopp
Maryland State Treasurer
Maryland State Treasurer’s Officer

Denise L. Nappier
Connecticut State Treasurer
Connecticut Retirement Plans and Trust Funds

Mansco Perry III
Executive Director and CIO
Minnesota State Board of Investment

Sheila Morgan-Johnson
Interim Executive Director/CIO
District of Columbia Retirement Board

Thomas Lee
Executive Director and CIO
New York State Teachers’ Retirement System

Michael McCauley
Senior Officer
Investment Programs & Governance
Florida State Board of Administration

Scott Stringer
New York City Comptroller

Scott Zdrazil
Senior Investment Officer
Corporate Governance
Los Angeles County Employees Retirement Association

Thomas P. DiNapoli
New York State Comptroller

R. Dean Kenderdine
Executive Director
Secretary to the Board
Maryland State Retirement and Pension System

Karen Carraher
Executive Director
Ohio Public Employees Retirement System

Tobias Read
Oregon State Treasurer
Oregon State Treasury

Jay Huish
Executive Director
San Francisco Employees’ Retirement System

Randi Weingarten
American Federation of Teachers Pension Plan

Mindy Lubber
President and CEO

Helen Ninos
Interim Executive Director
School Employees Retirement System of Ohio

Dieter Waizenegger
Executive Director
CtW Investment Group

Jeff Davis
Executive Director
Seattle City Employees’ Retirement System

Theresa Whitmarsh
Executive Director
Washington State Investment Board

Tim Driscoll
Executive Vice President
International Union of Bricklayers & Allied Craftworkers

Alfred Campos
Federal Lobbyist
National Education Association

Heather Slavkin Corzo
Director, Office of Investment

Janice J. Fueser
Research Coordinator, Corporate Governance

Charles Jurgonis
Plan Secretary
AFSCME Employees Pension Plan

Kurt Kreienbrink, CFA
Manager, Socially Responsible Investing & Investor Advocacy
Portico Benefit Services

Anita Skipper
Senior Analyst – Corporate Governance
Aviva Investors

David H. Zellner
Chief Investment Officer
Wespath Benefits and Investments

Brian Minns
Manager, Sustainable Investing
Addenda Capital

Kathleen Woods
Chair, Corporate Responsibility Committee
Adrian Dominican Sisters, Portfolio Advisory Board

Andrew Behar
Chief Executive Officer
As You Sow

Bryan Thomson
SVP, Public Equities
British Columbia Investment Management Corporation

Karen Watson
CFA Chief Investment Officer
Congregation of St. Joseph

Sister Teresa George, D.C.
Provincial Treasurer and Chair of Investment Committee
Daughters of Charity, Province of St. Louise

Tim Goodman
Director – Engagement
Hermes Investment Management

Louise Davidson
Chief Executive Officer
Australian Council of Superannuation Investors

Andrew Shapiro
Managing Member & President
Lawndale Capital Management, LLC

Clare Payn
Head of Corporate Governance
Legal & General Investment Management

Kwai San Wong, CFA
Stewardship Analyst
Sarasin & Partners

Cllr Kieran Quinn
Local Authority Pension Fund Forum

Euan A. Stirling
Head of Stewardship and ESG Investment
Standard Life Investments

Jerry Judd
Senior Vice President & Treasurer
Mercy Health

Susan Makos
Vice President of Social Responsibility
Mercy Investment Services

Michelle de Cordova
Director, Corporate Engagement and Public Policy
NEI Investments

Larisa Ruoff
Director of Shareholder Advocacy
and Corporate Engagement
The Sustainability Group of Loring, Wolcott & Coolidge

Jonas D. Kron
Senior Vice President
Trillium Asset Management

Freddie Woolfe
Responsible Investment Analyst
Newton Investment Management

Paul Clark
Head, Corporate Governance
UBS Asset Management

Bess Joffe
Managing Director
Head of Stewardship & Corporate Governance
Nuveen, the investment management arm of TIAA

Elizabeth Fernando
Head of Equities
USS Investment Management Ltd

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 15 juin 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au  15 juin 2017.

J’ai relevé les principaux billets, tout en me limitant au Top 1o.

Bonne lecture !


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  1. Breaking the Ice: Investors Warm to Climate Change
  2. Perk Disclosures: Reminders for Executives and Directors
  3. Compensation Goals and Firm Performance
  4. The Global Rise of Corporate Saving
  5. The 200 Highest-Paid CEOs in 2016
  6. The CEO Pay Ratio Beyond Dodd Frank: Live and Local
  7. M&A Activism: A Special Report
  8. Distracted Directors
  9. The Dangerous “Promise of Market Reform”: No Shareholder Proposals
  10. Financial CHOICE Act of 2017 2017 M&A Report

Rôle des administrateurs dans la prévention de risques à la santé | un cas vécu dans une OBNL

À nouveau, je vous présente un cas de gouvernance, publié en juin 2017, sur le site de Julie Garland McLellan* qui décrit une situation dans laquelle un membre de conseil d’une OBNL évalue les conséquences d’une décision pouvant entraîner des risques pour la santé des clients et conduire à une perte de réputation.

Les administrateurs connaissent maintenant le contexte de la décision prise par le conseil. Cependant, une nouvelle administratrice n’est pas « confortable » avec la décision ; elle se questionne sur le risque occasionné à la santé des athlètes à la suite d’une prise de position du conseil trop peu contraignante.

Notons que la directrice de la sécurité de l’entreprise avait qualifié d’infondée les arguments invoqués par une équipe sportive de ne pas utiliser les mesures de protection suggérées.

Le cas présente la situation de manière assez succincte, mais explicite ; puis, trois experts en gouvernance se prononcent sur le dilemme qui se présente aux personnes qui vivent des situations similaires.

Que devrait faire la nouvelle administratrice Pandora dans les circonstances ?

Je vous invite à lire les opinions des experts en allant sur le site de Julie.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.


Rôle des administrateurs dans la prévention de risques à la santé | un cas vécu dans une OBNL


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Pandora is a new NED on a peak sporting body board. She loves the sport and is thrilled to contribute. However, she is a bit worried about the risks of a recent board conversation.

Her sport has physical risks and is very dangerous if proper precautions are not taken; these include the use of personal protective equipment. At her most recent board meeting the directors discussed the revised sports safety guidelines which mandate the wearing of personal protective equipment during competitions. One of the directors mentioned that a large local club routinely participates in competitions with players who are clearly not wearing safety gear. Another director stated that the club had objected to the draft guidelines on the basis that, in some circumstances, the safety equipment might hamper players’ movements and create other risks. The safety manager, who was presenting to the board, clarified that the club had, indeed, made that claim but that it was, in her opinion, spurious.

The board then discussed the issues associated with banning the non-compliant club from competitions. This was considered a difficult action because the club is very successful and their absence would upset fans. Also, the club is in a high socio economic demographic and contributes funds and political connections to the sport.

Pandora is worried because the discussion was minuted and the decision was to write to the club and remind them of the need to wear safety equipment but not to threaten expulsion from the competition. Is her board now at risk and has she let down the whole sport by being a party to this conversation and failing to persuade her board colleagues to take firmer action?

What can Pandora do?

*Julie Garland McLellan is a practising non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia.

Doit-on limiter le nombre d’années qu’un administrateur siège à un conseil afin de préserver son indépendance ?

On voit de plus en plus apparaître des mesures restrictives eu égard au nombre d’années de présence des administrateurs indépendants sur les CA des grandes entreprises.

Les autorités réglementaires de quelques pays (dont la France et le Royaume-Uni) émettent des directives sur le nombre maximal de mandats des administrateurs indépendants. En général, on parle d’une durée n’excédant pas une limite de 9 à 12 ans. Notons qu’au Canada, l’OSC et l’AMF n’émettent pas de directives relatives aux nombres d’années passées sur un conseil d’administration. Il en est de même aux É.U. où 24 % des administrateurs indépendants siègent au même conseil depuis plus de 15 ans !

Les autorités réglementaires devraient-elles imposer un nombre d’années maximal aux mandats des administrateurs, en se basant sur le « fait » qu’un trop grand nombre d’années peut nuire à leur indépendance vis-à-vis de la direction ? C’est l’objet de l’étude du professeur Stefano Bonini de la Stevens Institute of Technology, publiée sur le site de la Harvard Law School Forum.

Dans l’ensemble, l’étude montre qu’il faudrait tenir compte des caractéristiques individuelles des administrateurs de longue durée, plutôt que d’utiliser la mesure de la moyenne dans l’évaluation du phénomène de longue durée.

L’auteur pose deux questions :

(1) Comment le nombre d’années que les administrateurs passent sur des CA influence-t-il la performance de l’organisation ?

(2) Qu’est-ce qui détermine une présence de longue durée sur un CA ?

Voici les conclusions de l’étude :

First, consistent with Katz and McIntosh (2014), we posit that board-wide term limits may be detrimental to the board itself, the company, and the shareholders, in particular if such limits force valuable directors off the board. This is in line with ISS (2017) that states: “term and age limits, as they have been typically applied, may not be the solutions, because they force the arbitrary retirement of valuable directors.”

Second, our results show that Long Tenured (LT) directors are disproportionately more likely to be nominated as Lead Independent Directors (LID), a role that has become increasingly relevant in listed companies, following a set of regulation changes in the U.S. stock market. Since firms recognize the value of LT directors and leverage on it by appointing LT directors as LID, an unconditional tenure limit would negatively affect the effectiveness of the LID function and ultimately weaken the governance of companies.

Je vous invite à lire un résumé de l’article en question et j’attends vos commentaires.


On Long-Tenured Independent Directors


A growing number of countries, such as UK and France, have adopted tenure-related guidelines or tenure restrictions for independent directors. Most countries adopt a comply-or-explain approach to regulating tenure recommending a maximum tenure for a corporate director between nine and twelve years. In the United States however, where explicit limits are absent, a recent survey by GMI Ratings, the leading independent provider of global corporate governance and research, shows that 24% of independent directors in Russel 3,000 firms have continuously served in the same firm for fifteen years or more.

Résultats de recherche d'images pour « Long-Tenured Directors »We argue that long-tenured directors are superiorly skilled individuals who provide tangible value added to their firms. An extension of tenure length allows directors to accumulate information about past events in the firm and about responses to exogenous market shocks that help firms weather crises and discontinuities. In support of the view that the effectiveness of one independent director is also the result of a long build-up process, William George, a Harvard Business School professor and independent director, stated: “When directors are truly independent of the companies they serve, they generally lack the […] knowledge about the industry or business […]. [O]f the nine boards I served on as an independent director I had industry-specific knowledge in exactly none of them.”

Research on independent directors usually adopts as the main dependent variable the average tenure across independent board members (e.g., Vafeas 2003; Huang 2013). Given that multiple regulation changes have increased the fraction of independent board members that now represent 70% to 80% of the board, average board tenure measures significantly confound the effect of a single long tenure that is diluted by the majority of board members who experience shorter tenures. This view is aligned with best practice recommendations compiled by Institutional lnvestor Services (ISS, a shareholder activist group) (2017): “While investors in the past have focused on average board tenure, they are beginning to pay attention to individual director tenure as well, particularly for directors serving in board leadership roles like lead director or key committee chairs.” Our research focuses on the puzzling phenomenon of extremely long tenures that do not occur board-wide, but are specific to a single director. Switching the focus to individual, abnormal tenures allows us to isolate the strongly beneficial effects on firm performance that increase in the single director tenure and level off after a surprisingly long period. Differently, the average tenure of independent board members does not increase firm value and in some specifications, appear to have a negative impact on firm performance and firm stability.

The positive effects documented in our paper raise two important questions: first, how do LT directors affect performance? Second, what determines long tenure?

The first question deals with the nature of independent directors, who protect firm stakeholders by monitoring the firm, its management, and the external environment (ICGN 2014). In this respect, the directors’ task is crucially related to the quality and amount of information the director can gather and process. Our tests confirm that long-tenured directors can gather and store valuable information that they share with other independent board members, generating a moderate-to-null sensitivity of the firm performance to the opaqueness of the outside information environment. Also, superior information translates into a significantly lower external litigation risk as documented by a set of tests on the likelihood of LT firms to be defendants in security class action lawsuits. This protection effect is robust to alternative specifications of the litigation risk variable.

Addressing the second question requires looking at observable individual factors, but, more importantly, finding proxies for unobservable characteristics. We show that not all board members are equally likely to become long-tenured directors. Personal characteristics and the market perception of traits and skills positively impact the probability of one individual becoming a long-tenured director. Directors with a high-quality education, such as graduate degrees and degrees from Ivy League colleges, are significantly more likely to evolve into LT directors, compared with other independent board members. However, unobservable skills may still explain their long association with a firm. Looking at contemporaneous board directorships at the time of the first appointment in the firm in which a director eventually becomes a LT board member, we show that ex-ante these individuals held a substantially larger number of board appointments than did other directors. This suggests that firms at large recognized these candidates’ superior qualities and competed for their services. Consistent with the market’s ability to identify skilled directors, we document superior performance of firms in which LT directors hold appointments as independent, but not long-tenured, directors.

The complete paper is available for download here.

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 8 juin 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 8 juin 2017.

J’ai relevé les principaux billets, tout en me limitant au Top 1o.

Bonne lecture !


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  1. Decreasing Patience for IPOs with Poor Shareholder Rights
  2. Appraisal Decision Sole Reliance on Merger Price: PetSmart
  3. The Role of Social Capital in Corporations: A Review
  4. On Long-Tenured Independent Directors
  5. Why Your Board Should Refocus on Key Risks
  6. The Limits of Gatekeeper Liability
  7. The Long Game: Incentive Pay Aims at Generating Lasting Return
  8. The Corporate Demand for External Connectivity: Pricing Boardroom Social Capital
  9. Criticism of Governance Provisions in Proxy Contest Leads to Reincorporation
  10. Retired or Fired: How Can Investors Tell If the CEO Left Voluntarily?


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