Le développement rapide de l’intelligence artificielle (IA) transforme progressivement l’ensemble des OBNL, notamment, les entreprises d’économie sociale en aide à domicile (EÉSAD), que nous utiliserons comme exemple.

Longtemps perçue comme une réalité réservée aux grandes entreprises technologiques ou au secteur financier, l’IA touche désormais des fonctions très concrètes : gestion des horaires, recrutement, communications, documentation, cybersécurité, traitement de données, soutien administratif et analyse prédictive.

Pour le réseau des EÉSAD, qui regroupe près de 85 entreprises d’économie sociale offrant plus de 8 millions d’heures de services à près de 110 000 usagers partout au Québec, ces transformations soulèvent des enjeux majeurs de gouvernance, de protection des renseignements personnels et de maintien de la mission humaine des organisations.

Les conseils d’administration des EÉSAD ne peuvent donc plus considérer l’IA comme un simple dossier technologique relevant uniquement des opérations ou des ressources informatiques. L’éthique de l’IA devient progressivement une responsabilité stratégique du CA.

Les EÉSAD : une mission profondément humaine

Les EÉSAD occupent une place unique dans l’écosystème québécois de soutien à domicile. Exploitées à des fins non lucratives, elles sont administrées « par et pour leurs usagers » et ont pour mission d’offrir des services de proximité tout en créant des emplois de qualité dans leurs communautés.

Leur rôle dépasse largement la simple prestation de services domestiques. Elles contribuent :

• • au maintien à domicile des aînés;
  • à la qualité de vie des personnes vulnérables;
  • au soutien des proches aidants;
  • à la vitalité des régions;
  • et à la réduction de la pression sur le réseau public de santé.

Cette dimension humaine est fondamentale. Or, c’est précisément ce qui rend les enjeux éthiques de l’IA particulièrement sensibles dans le contexte des EÉSAD.

L’IA : un outil puissant, mais non neutre

L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à croire que l’intelligence artificielle est objective ou neutre.

En réalité, les systèmes d’IA apprennent à partir de données humaines, de statistiques et de modèles algorithmiques qui peuvent contenir :

• • des biais;
  • des erreurs;
  • des angles morts;
  • ou des logiques incompatibles avec les valeurs de l’économie sociale.

Dans un réseau où les services s’adressent souvent à des personnes âgées, vulnérables ou en perte d’autonomie, les conséquences peuvent devenir importantes.

Une mauvaise utilisation de l’IA pourrait notamment :

• • compromettre la confidentialité des renseignements personnels;
  • introduire des biais dans la gestion des ressources humaines;
  • déshumaniser certaines interactions;
  • réduire la qualité relationnelle des services;
  • ou créer une dépendance excessive envers des systèmes opaques.

Le véritable défi n’est donc pas simplement technologique. Il est profondément éthique.

Le devoir de vigilance du conseil d’administration

Traditionnellement, les CA des EÉSAD surveillent :

• • les finances;
  • les risques organisationnels;
  • les ressources humaines;
  • la qualité des services;
  • et la conformité réglementaire.

Or, l’IA s’inscrit désormais dans chacun de ces domaines. Le rôle du CA n’est évidemment pas de devenir expert en programmation informatique. Sa responsabilité consiste plutôt à :

• • comprendre les principaux risques;
  • poser les bonnes questions;
  • exiger des balises;
  • protéger la mission;
  • préserver la confiance des usagers et des employés.

Autrement dit, l’IA devient un enjeu de gouvernance au même titre que la cybersécurité ou la protection des renseignements personnels.

Cette responsabilité est d’autant plus importante que plusieurs EÉSAD amorcent déjà des démarches de transformation numérique, de mutualisation des services et d’optimisation organisationnelle. Le Réseau des EÉSAD lui-même offre des services d’accompagnement en transformation numérique, gestion du changement et développement organisationnel.

Les grands principes éthiques que le CA devrait surveiller

1. La primauté de la mission humaine

Le premier principe devrait être simple : l’IA doit soutenir les humains, et non remplacer l’humanité des services.

Les EÉSAD ne sont pas des plateformes technologiques. Elles sont des organisations de proximité fondées sur la relation humaine, la confiance et l’accompagnement.

Le CA doit donc s’assurer que :

• • les outils numériques respectent les valeurs de l’organisation;
  • les gains d’efficacité ne détériorent pas la qualité relationnelle;
  • et les personnes demeurent au centre des décisions.

Dans un contexte de vieillissement accéléré de la population québécoise, cet équilibre devient essentiel.

2. La protection des renseignements personnels

Les EÉSAD détiennent des informations extrêmement sensibles :

• • données de santé;
  • habitudes de vie;
  • informations familiales;
  • coordonnées personnelles;
  • données financières;
  • situations psychosociales.

Or, plusieurs outils d’IA générative gratuits utilisent les informations saisies afin d’améliorer leurs modèles. Un employé bien intentionné pourrait donc, sans le vouloir, exposer des données confidentielles dans un système externe.

Le CA devrait ainsi exiger :

• • une politique claire sur l’utilisation de l’IA;
  • des formations minimales pour les employés;
  • des règles précises concernant les données pouvant être utilisées;
  • un encadrement conforme à la Loi 25;
  • et une coordination étroite avec les pratiques de cybersécurité.

Aujourd’hui, protection des données et gouvernance de l’IA deviennent pratiquement indissociables.

3. La transparence des décisions

Les administrateurs devraient également se préoccuper de la transparence des systèmes utilisés. Si des outils algorithmiques influencent :

• • la planification des horaires;
  • la gestion des ressources humaines;
  • le recrutement;
  • la priorisation de certains services;
  • ou l’évaluation de performance,

le CA doit être capable de comprendre :

• • quelles données alimentent les systèmes;
  • quelles logiques sont utilisées;
  • quels biais pourraient exister;
  • et qui demeure responsable des décisions finales.

Une organisation ne peut déléguer sa responsabilité morale à un algorithme.

4. La confiance comme actif stratégique

Les EÉSAD reposent largement sur un capital invisible mais essentiel : la confiance.

Confiance des usagers.

Confiance des familles.

Confiance des employés.

Confiance des partenaires publics.

Confiance des communautés.

Cette confiance peut être rapidement fragilisée si les organisations donnent l’impression :

• • de remplacer l’écoute humaine par l’automatisation;
  • de surveiller excessivement les employés;
  • d’utiliser des systèmes opaques;
  • ou de manipuler les données sans consentement clair.

Le CA doit donc adopter une posture proactive de transparence et de prudence. En gouvernance, la perception publique compte souvent autant que la conformité technique.

Les questions que les administrateurs devraient maintenant poser

Dans les prochaines années, les membres des conseils d’administration des EÉSAD devront apprendre à poser de nouvelles questions stratégiques :

• • Utilisons-nous déjà des outils d’IA sans encadrement formel ?
  • Qui approuve ces outils ?
  • Nos employés connaissent-ils les limites d’utilisation ?
  • Avons-nous évalué les risques de confidentialité ?
  • Les membres du CA possèdent-ils une compréhension minimale des enjeux ?
  • Notre transformation numérique respecte-t-elle notre mission sociale ? 
  • Sommes-nous capables d’expliquer une décision influencée par un système algorithmique ?

Ces questions deviendront progressivement aussi importantes que celles liées aux finances ou aux ressources humaines.

Un avantage naturel des EÉSAD : leurs valeurs coopératives et communautaires

Paradoxalement, le réseau des EÉSAD possède un avantage important dans cette transition. Pourquoi?

Parce que les EÉSAD reposent déjà sur :

• • des valeurs de solidarité;
  • une gouvernance participative;
  • une proximité avec les communautés;
  • une culture de responsabilité collective;
  • et une mission sociale profondément enracinée.

Le Réseau des EÉSAD rappelle d’ailleurs régulièrement que le soutien à domicile ne doit pas devenir une simple logique marchande, mais demeurer un service humain ancré dans les communautés. Cette culture constitue probablement le meilleur rempart contre une dérive purement technocratique de l’intelligence artificielle.

Conclusion : préserver l’âme des organisations dans un monde numérique

L’intelligence artificielle offre des possibilités réelles :

• • améliorer certaines opérations;
  • alléger des tâches administratives;
  • soutenir la planification;
  • faciliter le recrutement;
  • ou optimiser certains processus.

Mais dans le réseau des EÉSAD, la véritable valeur de l’organisation ne se mesure pas uniquement en efficacité. Elle repose avant tout sur :

• • la dignité des personnes;
  • la qualité des relations humaines;
  • la confiance;
  • la proximité;
  • la solidarité;
  • et la capacité de permettre aux citoyens de vieillir chez eux, dans leur communauté.

Le défi des conseils d’administration ne sera donc pas simplement d’intégrer l’IA. Il sera surtout de préserver l’âme des organisations dans un environnement technologique en transformation rapide.

Et c’est précisément là que la gouvernance retrouve toute sa pertinence.

Au cours des deux dernières décennies, la gouvernance des organisations a connu une transformation profonde, marquée par une montée en puissance de ses exigences, de sa visibilité et de son influence stratégique. Longtemps perçue comme une fonction de surveillance relativement périphérique, la gouvernance s’impose aujourd’hui comme un levier central de création de valeur et de légitimité organisationnelle.

Cette évolution s’accompagne d’un phénomène structurant : la professionnalisation de la gouvernance.

Mais que recouvre précisément cette notion ? Elle renvoie à la reconnaissance progressive d’un corpus structuré de connaissances, de compétences et de pratiques propres à l’exercice du rôle d’administrateur. Elle implique également l’émergence d’un cadre normatif, incluant des exigences de formation continue, des standards de performance et des principes déontologiques, qui rapproche la gouvernance des professions établies.

Dès lors, une question s’impose : assistons-nous à la naissance d’une véritable profession de la gouvernance ?

Une professionnalisation portée par la complexité croissante des organisations

La professionnalisation de la gouvernance s’inscrit dans un contexte d’augmentation significative de la complexité organisationnelle. Mondialisation, financiarisation, transformation numérique et pressions sociétales redéfinissent les attentes envers les conseils d’administration.

Les administrateurs ne sont plus seulement appelés à exercer un rôle de contrôle. Ils doivent désormais :

• • contribuer activement à la définition des orientations stratégiques ;
  • encadrer les risques systémiques, technologiques et réputationnels ;
  • intégrer des considérations ESG et de durabilité ;
  • et, de plus en plus, comprendre les implications de l’intelligence artificielle sur les modèles d’affaires.

Dans ce contexte, l’intuition et l’expérience ne suffisent plus. La compétence devient structurée, démontrable et évolutive.

L’émergence d’un champ disciplinaire en gouvernance

Si la gouvernance a longtemps été l’apanage des sciences politiques et du droit, son intégration dans les sciences de la gestion est relativement récente. Cette évolution marque un tournant important : la gouvernance devient un objet d’étude autonome, soutenu par une production scientifique croissante.

Des plateformes comme le Harvard Law School Forum on Corporate Governance témoignent de cette effervescence intellectuelle, avec des milliers de contributions issues tant du milieu académique que professionnel.

Parallèlement, de grandes firmes de conseil, telles SpencerStuart, Deloitte, McKinsey & Company, PwC, publient régulièrement des analyses structurantes qui contribuent à formaliser les meilleures pratiques.

La gouvernance s’affirme ainsi comme une discipline hybride, à l’intersection du droit, de la stratégie, de la finance et des sciences du comportement.

Le rôle catalyseur de la réglementation

Les scandales financiers du début des années 2000, notamment Enron et WorldCom, ont profondément ébranlé la confiance envers les mécanismes de gouvernance.

La réponse réglementaire, incarnée par la Sarbanes-Oxley Act, a imposé un resserrement sans précédent des exigences en matière de transparence, de responsabilité et d’indépendance.

Depuis, une tendance lourde se confirme : la gouvernance est de plus en plus encadrée, normalisée et évaluée.

Mais cette réglementation comporte un paradoxe : si elle renforce la rigueur, elle risque aussi de favoriser une gouvernance de conformité, au détriment d’une gouvernance stratégique.

Mutation de l’actionnariat et montée de l’activisme

La structure de l’actionnariat mondial s’est profondément transformée. Les investisseurs institutionnels, fonds de pension, gestionnaires d’actifs, occupent désormais une position dominante.

Cette concentration du capital s’accompagne d’un activisme accru. Les investisseurs ne se contentent plus d’observer : ils influencent, contestent et orientent les décisions.

Les conseils d’administration doivent ainsi composer avec :

• • une pression accrue sur la performance à court terme ;
  • des attentes élevées en matière de gouvernance responsable ;
  • et une surveillance constante des marchés.

Dans ce contexte, la compétence des administrateurs devient un enjeu stratégique.

La formation : pilier central de la professionnalisation

La montée des exigences a naturellement conduit à une expansion significative de l’offre de formation en gouvernance.

Au Canada, des institutions comme le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), l’Institute of Corporate Directors (ICD), le Directors College jouent un rôle déterminant en proposant des programmes structurés menant à des certifications reconnues.

À l’international, des organisations telles que l’Institute of Directors (IoD) ou la National Association of Corporate Directors (NACD) participent à la diffusion de standards globaux.

Cette institutionnalisation de la formation marque un tournant : être administrateur ne relève plus uniquement de la réputation ou de l’expérience, mais d’un véritable parcours de professionnalisation.

Vers une gouvernance créatrice de valeur élargie

Les débats contemporains opposent traditionnellement deux modèles :

• • la gouvernance centrée sur l’actionnaire (shareholder value) ;
  • la gouvernance orientée vers les parties prenantes (stakeholder value).

Toutefois, ces approches tendent aujourd’hui à converger vers une conception plus intégrée, inspirée notamment des travaux de Yvan Allaire, président de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), qui propose une gouvernance orientée vers la création de valeur à long terme.

Cette vision repose sur une articulation équilibrée entre performance financière, capital humain et responsabilité sociale.

Les nouveaux défis : technologie, IA et légitimité

La professionnalisation de la gouvernance entre désormais dans une nouvelle phase, marquée par des enjeux émergents :

• • gouvernance de l’intelligence artificielle et des algorithmes ;
  • cybersécurité et résilience organisationnelle ;
  • attentes accrues en matière d’éthique et de transparence ;
  • légitimité sociale des entreprises.

Dans ce contexte, les administrateurs doivent développer de nouvelles compétences, notamment en matière de lecture technologique et d’analyse systémique.

Conclusion

La professionnalisation de la gouvernance n’est plus une tendance : elle constitue désormais une réalité structurante des organisations contemporaines.

Les conseils d’administration sont appelés à évoluer, non seulement dans leurs pratiques, mais dans leur identité même. L’administrateur de demain sera à la fois stratège, gardien des valeurs et interprète des transformations sociétales.

La gouvernance devient ainsi un espace de tension créatrice — entre contrôle et innovation, conformité et vision, performance et responsabilité.

Et si, au fond, la véritable professionnalisation ne consistait pas seulement à mieux encadrer la gouvernance… mais à réapprendre à gouverner dans un monde incertain ?

Au fil des derniers mois, en parcourant les publications du Réseau d’éthique organisationnelle du Québec (RÉOQ) sur LinkedIn (https://ca.linkedin.com/company/reoq), une impression s’est imposée à moi, non pas comme une évidence, mais comme une lente conviction : L’éthique organisationnelle est en train de changer de nature.

Rappelons d’abord les valeurs prônées par le RÉOQ  :

1. Impartialité : L’impartialité signifie que le RÉOQ s’engage à faire preuve d’indépendance, à être nuancé ainsi qu’à être ouvert aux différentes idées et approches en éthique organisationnelle.
2. Accessibilité : L’accessibilité signifie que le RÉOQ est un carrefour, un lieu de dialogue, de partage, d’échange pour tous ceux qui ont à cœur l’éthique organisationnelle. La page du RÉOQ sur LinkedIn est justement ce lieu de partage des publications d’actualité en matière d’éthique au sens large.
3. Compétence : La compétence signifie que le RÉOQ s’appuie sur le savoir et les meilleures pratiques en éthique organisationnelle.

L’éthique organisationnelle, telle qu’on la conçoit, balise les conduites professionnelles, prévient les conflits d’intérêts et façonne la culture d’entreprise pour renforcer la confiance et la performance. On constate, à la lecture des publications sur la page du RÉOQ, que celle-ci n’est plus seulement un cadre normatif, un ensemble de règles ou de politiques que l’on adopte pour « bien faire les choses ». Elle devient progressivement un outil d’interprétation du monde, un instrument de décision dans un environnement marqué par l’incertitude, la complexité et l’accélération technologique.

Cette évolution n’est pas théorique. Elle se lit, très concrètement, dans la nature des contenus diffusés au cours de la dernière année.

Une éthique confrontée à l’intelligence artificielle

Le premier constat est sans appel : l’intelligence artificielle domine désormais le paysage de l’éthique organisationnelle.

Les publications recensées abordent :

• les tensions entre innovation et responsabilité
• les limites éthiques des systèmes d’IA et les débats entre plateformes (ChatGPT vs Claude)
• les enjeux d’éthique militaire (usage de l’IA par l’armée)
• les pressions politiques sur les limites éthiques des systèmes
• les arbitrages entre innovation technologique et responsabilité sociale

Le RÉOQ agit ici comme veille stratégique, relayant des contenus qui posent LA question contemporaine : jusqu’où peut-on aller avec l’IA sans perdre le contrôle éthique ?

Ce déplacement est majeur. L’éthique ne se contente plus de baliser des comportements humains ; elle doit désormais encadrer des systèmes autonomes, des algorithmes opaques et des décisions automatisées.

On pourrait avancer qu’on passe d’une éthique des acteurs… à une éthique des systèmes !

De la théorie à l’éthique appliquée

Un deuxième élément ressort avec force : la montée d’une éthique profondément ancrée dans la pratique.

Les contenus diffusés sur la page du RÉOQ ne relèvent pas d’une réflexion abstraite ou conceptuelle. Ils portent sur :

• des décisions automatisées dans les soins de santé, influencées par l’IA
• l’impact des logos « éthiques » sur le comportement des consommateurs
• des enjeux de gouvernance numérique
• des dilemmes réels rencontrés par les organisations, tels que l’arbitrage entre performance et intérêt collectif

Nous assistons ici à une transformation subtile, mais fondamentale : l’éthique cesse d’être un discours… pour devenir une compétence que les dirigeants, les administrateurs et les gestionnaires doivent mobiliser en situation d’incertitude.

Le rôle émergent de la « curation éthique »

Un autre phénomène mérite attention : le rôle joué par le RÉOQ comme sélectionneur de contenus. Plutôt que de produire exclusivement des prises de position, la plateforme agit comme un carrefour intellectuel, mettant en circulation :

• des articles de médias reconnus (Le Devoir, Forbes, etc.)
• des analyses internationales
• la promotion d’événements (ex. : conférence sur l’éthique à Santé Québec)
• la mise en valeur d’experts et praticiens de l’éthique
• la contribution au transfert de connaissances

Cela positionne la page comme un carrefour de réflexion plutôt qu’un simple diffuseur institutionnel. Le RÉOQ maintient ainsi son rôle classique : former, connecter et faire dialoguer les acteurs.

Cette posture est loin d’être anodine, car elle traduit une reconnaissance implicite : dans un monde saturé d’information, la valeur n’est plus seulement dans la production… mais dans le discernement. L’éthique organisationnelle devient ainsi aussi une discipline de lecture du réel.

Une éthique au cœur de la gouvernance

Ce qui frappe également, c’est l’intégration croissante de l’éthique dans les enjeux de gouvernance.

Les publications font écho à des préoccupations que les conseils d’administration connaissent bien :

• la gestion des risques émergents
• la responsabilité sociétale
• l’encadrement des technologies
• la transparence et l’imputabilité

L’éthique n’est plus périphérique. Elle s’installe au centre des mécanismes de gouvernance comme une fonction de vigilance stratégique.

Cinq tendances structurantes

À partir de cette revue des publications, cinq tendances se dégagent clairement :

1. La centralité de l’intelligence artificielle dans les débats éthiques
2. Le passage à une éthique appliquée, ancrée dans les décisions concrètes
3. L’émergence d’une fonction de curation et de veille
4. L’intégration de l’éthique dans la gouvernance stratégique
5. Le déplacement du rôle de l’éthique : de la conformité vers l’aide à la décision

Pour les administrateurs, cette évolution n’est pas neutre.

Elle implique de poser des questions plus exigeantes, de développer une capacité d’analyse des impacts à long terme, d’intégrer des expertises nouvelles autour de la table et de passer d’un rôle de contrôle à un rôle d’anticipation.

En d’autres termes, le conseil d’administration ne peut plus se contenter de vérifier si l’organisation respecte les règles. Il doit se demander : Sommes-nous en train de prendre les bonnes décisions… dans un monde que nous comprenons encore imparfaitement ?

Conclusion : Une éthique du discernement

Au terme de cette lecture, une idée s’impose.

L’éthique organisationnelle ne se définit plus seulement par ce qu’elle interdit ou encadre. Elle se définit par ce qu’elle permet : voir plus clair, poser les bonnes questions, assumer des choix dans l’incertitude.

Et cela nous ramène à une interrogation que tout conseil d’administration devrait désormais se poser : sommes-nous suffisamment clairvoyants pour gouverner dans un monde que les technologies transforment plus vite que nos cadres éthiques ?

Introduction

Il m’arrive souvent, dans mes échanges avec des administrateurs au Québec, d’entendre cette phrase : « Nous suivons la situation de près. » C’est rassurant, mais en 2026, ce n’est plus suffisant…

L’année 2025 a marqué un tournant discret, mais profond : le passage d’une gouvernance déclarative à une gouvernance démontrable.

Les conseils d’administration ne peuvent plus simplement approuver, écouter, commenter. Ils doivent prouver qu’ils structurent, supervisent et arbitrent.

Les enseignements du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) sont particulièrement éclairants à cet égard : la gouvernance efficace repose sur la clarté des rôles, la qualité du jugement, la culture de délibération et la responsabilité collective. En 2026, la posture du conseil devient aussi importante que ses mécanismes.

1. La qualité de la supervision du conseil d’administration

Aujourd’hui, les investisseurs examinent systématiquement la qualité de l’oversight du CA.

. Qui supervise réellement les enjeux ?
. À quelle fréquence ?
. Avec quels indicateurs ?
. Avec quelles compétences ?

En 2026, selon l’esprit des formations au CAS, la posture attendue du CA dépasse la conformité : elle exige une compréhension stratégique, une indépendance d’esprit et une capacité à débattre avec rigueur.

2. L’IA : du thème émergent au registre des risques

Dans les dernières années, l’intelligence artificielle (IA) était un sujet de prédilection et d’apprentissage pour les CA. En 2025, elle est devenue un risque stratégique à apprivoiser.

Les conseils qui ont bien réagi ont intégré l’IA dans leur gestion intégrée des risques, clarifié les responsabilités au niveau des comités, et ajusté leur matrice de compétences en conséquence.

En 2026, la question devient plus exigeante : le CA comprend-il réellement les implications stratégiques, éthiques et réputationnelles des outils technologiques qu’il approuve ?

Le CAS rappelle que le devoir d’un administrateur n’est pas d’être expert technique, mais d’exercer un jugement éclairé. Cela suppose de poser les bonnes questions et de comprendre les arbitrages.

3. Cybersécurité et géopolitique : vers une gouvernance de résilience

La cybersécurité et les tensions géopolitiques obligent les conseils à intégrer des scénarios de crise dans leurs délibérations.

On ne demande plus si une politique existe, mais si des simulations ont été réalisées, si les plans de réponse ont été testés et si le CA comprend les impacts financiers et réputationnels.

Les enseignements du CAS insistent sur la préparation, la lucidité et la capacité du conseil à agir avec sang-froid dans l’incertitude. La résilience devient une compétence collective du CA.

4. Réglementation et confiance : une infrastructure stratégique

Au Canada, les évolutions réglementaires et la pression accrue sur la transparence renforcent l’idée que la gouvernance est une infrastructure de confiance.

Pour le conseil, cela signifie une meilleure documentation des décisions, une surveillance des pratiques commerciales et un alignement entre culture interne et communication externe.

En 2026, la posture attendue du CA est celle d’un gardien de la confiance, et non simplement d’un validateur de conformité.

5. Les postures des CA en 2026 : conformité ou transformation ?

Les conseils se sont adaptés. Mais la question fondamentale demeure : l’adaptation est-elle profonde ou superficielle ?

Mettre à jour un mandat de comité est simple. Transformer la qualité des délibérations est plus exigeant.

En s’inspirant des enseignements du CAS, plusieurs questions méritent d’être posées en 2026 :

• Le conseil exerce-t-il un véritable leadership stratégique ou se limite-t-il à une supervision traditionnelle ?
• Les administrateurs osent-ils exprimer des opinions divergentes ?
• La culture du CA favorise-t-elle le débat constructif et le courage décisionnel ?
• Le conseil évalue-t-il réellement sa performance collective ?
• Les compétences sont-elles alignées sur le modèle d’affaires de l’organisation ?

La gouvernance véritable ne réside pas dans la multiplication des mécanismes. Elle réside dans la qualité du jugement collectif.

Conclusion : ouvrir le débat

Nous entrons dans une période où les pressions politiques, technologiques et sociales redéfinissent les rôles et responsabilités des conseils d’administration.

Les conseils en 2026 seront jugés non seulement sur leurs structures, mais sur leur posture : prudence éclairée, indépendance, compétence et courage.

Alors, posons-nous les questions suivantes :

Les conseils d’administration sont-ils devenus plus responsables… ou simplement plus prudents ?

Ont-ils renforcé leur capacité stratégique… ou multiplié leurs mécanismes de surveillance ?

La gouvernance n’est pas qu’un exercice fiduciaire, c’est un exercice de jugement collectif au service de la pérennité de l’organisation. Et ce débat mérite d’être ouvert…

Qu’en pensez-vous ?

Vos commentaires sont les bienvenus.

Introduction

Les censeurs au conseil d’administration : modernité pragmatique ou fragilisation silencieuse de la gouvernance ?

Un article publié dans une revue française de gouvernance m’a récemment interpellé. Il y était question du recours croissant aux « censeurs » au sein des conseils d’administration — ces participants réguliers aux réunions stratégiques qui ne sont pas formellement administrateurs. Certaines études indiquent qu’environ 30 % des grandes entreprises françaises auraient recours à un ou plusieurs censeurs participant régulièrement aux réunions du conseil.

Si le phénomène est bien documenté en France, il soulève des enjeux qui dépassent largement le cadre européen. Il est également pertinent d’examiner certaines pratiques informelles d’influence stratégique au Canada. La gouvernance moderne repose sur la clarté des rôles, l’imputabilité et la cohérence institutionnelle. Or, l’émergence d’acteurs influents sans responsabilités formelles interpelle ces principes.

Une création statutaire en France

Le Code de commerce français ne prévoit pas explicitement la fonction de censeur. Il s’agit d’une création statutaire admise par la pratique. Le Code AFEP-MEDEF de gouvernance d’entreprise n’en fait pas un organe formel, mais plusieurs sociétés cotées y ont recours.

Le censeur existe par la pratique statutaire et la liberté contractuelle reconnue aux sociétés¹. Il peut assister aux réunions du conseil, recevoir la documentation, intervenir dans les débats et, parfois, participer aux comités. Il ne peut pas voter, être comptabilisé dans le quorum, être considéré formellement comme administrateur.

Nous sommes donc en présence d’un acteur institutionnellement périphérique… mais parfois stratégiquement central. 

Voici les raisons avancées pour justifier leur présence :

Représentation d’un actionnaire significatif sans modifier l’équilibre formel du conseil ;

Intégration progressive d’un futur administrateur ;

Maintien d’un fondateur influent ;

Participation d’un investisseur en capital-investissement ;

Apport d’expertise sectorielle spécifique.

Dans les groupes à actionnariat concentré ou dans les entreprises sous LBO (Leveraged Buy-Out), la fonction de censeur peut constituer un instrument de surveillance stratégique. Il serait intellectuellement malhonnête de nier son utilité potentielle. Mais l’utilité ne suffit pas à justifier l’absence d’encadrement…

Principe fondamental : corrélation entre pouvoir et responsabilité

La gouvernance repose sur un principe cardinal : celui qui influence la stratégie doit en assumer la responsabilité. Le censeur introduit une dissociation entre influence réelle et responsabilité juridique, ce qui fragilise l’architecture institutionnelle du conseil.

Cette dissociation crée une asymétrie institutionnelle. En cas de crise, de faute de gestion ou de décision stratégique malheureuse, ce sont les administrateurs qui rendent des comptes, civilement et parfois pénalement. Le censeur, lui, demeure dans une zone intermédiaire.

Une architecture institutionnelle solide ne peut durablement reposer sur l’ambiguïté.

Risques juridiques comparés

En France, la jurisprudence reconnaît la notion de dirigeant de fait (Cass. com., 15 mars 2011). Au Royaume-Uni, le Companies Act 2006 (section 251) encadre la notion de shadow director. Ces concepts rappellent que l’influence effective peut entraîner une responsabilité au-delà du statut formel. Un censeur dont l’intervention dépasserait le rôle consultatif pourrait, dans certaines circonstances, être requalifié.

Plusieurs analyses publiées dans la presse spécialisée et dans les études d’avocats d’affaires indiquent que le recours aux censeurs est fréquent dans les sociétés du CAC 40, qu’il est particulièrement répandu dans les groupes à actionnariat familial ou sous LBO et que la pratique progresse dans les sociétés technologiques.

Cette évolution s’explique, entre autres, par la complexification des environnements stratégiques, la pression des investisseurs institutionnels et la volonté de conserver une influence sans engagement formel. Mais l’augmentation quantitative d’une pratique ne la rend pas nécessairement vertueuse.

Le recours à des censeurs révèle une tension contemporaine : la gouvernance formelle, encadrée par le droit et les codes de place, et la gouvernance réelle, où se situent parfois les centres d’influence.

Lorsque l’influence devient structurante sans être institutionnellement assumée, on entre dans une zone grise.

Cette zone grise affaiblit la lisibilité des pouvoirs, la responsabilité des acteurs et la crédibilité du conseil. La modernité organisationnelle ne justifie pas l’ambiguïté structurelle.

Applicabilité au contexte canadien

Bien que la figure du censeur soit d’origine française, des situations comparables existent au Canada. Les sociétés à actionnariat concentré, les entreprises familiales ou les sociétés financées par capital-investissement peuvent voir des investisseurs ou fondateurs influencer activement les décisions sans siéger officiellement au conseil.

Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont publié l’Instruction générale 58-201 relative aux lignes directrices en matière de gouvernance, insistant sur la clarté des rôles et l’indépendance du conseil.

La Bourse de Toronto (TSX) impose, dans son Company Manual (sections 461 à 474), des exigences relatives à l’indépendance des administrateurs et aux comités du conseil.

La Cour suprême du Canada, dans l’arrêt BCE Inc. c. Détenteurs de débentures de 1976 (2008 CSC 69), a rappelé que les administrateurs doivent agir dans l’intérêt de la société en exerçant un jugement indépendant et éclairé.

L’arrêt Peoples Department Stores Inc. (Syndic de) c. Wise (2004 CSC 68) a également précisé la portée du devoir fiduciaire des administrateurs et l’importance de la diligence raisonnable.

Conclusion : un débat nécessaire au Canada

Je ne suis pas hostile au principe du censeur, mais je considère que son usage croissant exige une vigilance accrue. Trois conditions me semblent essentielles :  . Définition statutaire précise et publique du rôle   . Limitation claire des interventions   . Transparence envers les actionnaires

Si l’influence devient déterminante, la nomination comme administrateur constitue l’option cohérente. La gouvernance ne gagne rien à la dissimulation institutionnelle. Elle gagne tout à la clarté.

Le phénomène des censeurs n’est pas anecdotique. Il est révélateur d’une transformation plus profonde : la tentation d’introduire de la flexibilité stratégique au prix d’une dilution des responsabilités.

La bonne gouvernance repose sur un principe simple : l’autorité stratégique doit être visible, assumée et imputable. En l’absence de règles claires, la gouvernance devient à géométrie variable.

Le phénomène des censeurs soulève une question fondamentale pour la gouvernance canadienne : pouvons-nous tolérer que l’influence stratégique s’exerce en marge de la responsabilité formelle ? Les principes établis par les ACVM, la TSX et la jurisprudence canadienne insistent sur la transparence, l’indépendance et l’imputabilité. Si un acteur exerce une influence structurante, ne devrait-il pas en assumer pleinement le mandat et les obligations ? 

La flexibilité organisationnelle ne saurait justifier l’ambiguïté institutionnelle. Il appartient aux conseils d’administration canadiens de réfléchir à cette zone grise avant qu’elle ne devienne un angle mort.

Références

1. Code de commerce français, art. L.225—17 et s.

2. Cass. com., 15 mars 2011, n° 10-15.049.

3. Companies Act 2006 (UK), s. 251.

4. Autorités canadiennes en valeurs mobilières, Instruction générale 58-201 — Gouvernance.

5. TSX Company Manual, sections 461-474.

6 BCE inc. c. Détenteurs de débentures de 1976, 2008 CSC 69.

7. Peoples Department Stores Inc. (Syndic de) c. Wise, 2004 CSC 68.

Les textes fondateurs disent toujours plus qu’ils ne prétendent dire. Derrière les intentions affichées — paix durable, efficacité, pragmatisme — se révèle, à la lecture attentive de la Charte du Conseil de la paix, une conception du pouvoir profondément éloignée des principes reconnus de la gouvernance moderne.

Lire le podcast :

Il ne s’agit pas ici de contester la finalité recherchée. La paix, la stabilité et la reconstruction institutionnelle sont des objectifs légitimes. La question centrale est ailleurs : par quels mécanismes de gouvernance ces objectifs prétendent-ils être atteints ?

Une architecture institutionnelle en apparence familière

À première vue, la Charte semble s’inspirer d’un modèle institutionnel relativement classique de règlements généraux :

– un Conseil de la paix composé d’États membres, organe délibérant ;

– un Conseil exécutif (ou comité exécutif) chargé de la mise en œuvre opérationnelle ;

– un président assumant la direction générale.

Cette architecture pourrait évoquer celle de nombreuses organisations internationales. Pourtant, cette familiarité est trompeuse. L’équilibre des pouvoirs, fondement de toute gouvernance crédible, est ici absent par conception.

Il est important de le souligner d’emblée : le Conseil de la paix et le Conseil exécutif sont deux entités distinctes, dotées chacune d’un rôle formel. Le Conseil de la paix demeure, en théorie, l’organe souverain. Le Conseil exécutif dispose d’une existence propre, de règles internes et d’un mandat opérationnel. Mais cette distinction formelle ne suffit pas à créer une gouvernance équilibrée.

Une délégation qui n’engendre aucune autonomie réelle

Le Conseil de la paix délègue effectivement un large ensemble de responsabilités au Conseil exécutif : gestion des opérations, décisions courantes, mise en œuvre de la mission. En gouvernance saine, une telle délégation suppose un transfert clair de responsabilités, assorti de mécanismes de supervision, mais aussi d’une autonomie fonctionnelle réelle.

Or, dans la Charte, cette délégation est entièrement subordonnée au président : les membres du Conseil exécutif sont nommés et révoqués par lui ; le directeur général est nommé par lui ; toute décision du Conseil exécutif peut être annulée ultérieurement par un veto présidentiel, sans justification.

Le Conseil exécutif n’exerce donc pas un pouvoir autonome. Il agit par délégation révocable, sans protection institutionnelle. La délégation devient une concession administrative, non un partage du pouvoir.

Constat fondamental : une concentration extrême du pouvoir présidentiel et une absence manifeste d’architecture de gouvernance équilibrée

Le défaut structurel le plus grave de la Charte réside dans la concentration cumulative et sans contrepoids des pouvoirs entre les mains du président. Il ne s’agit pas d’un leadership fort au sens institutionnel, mais d’un monopole statutaire du pouvoir, inscrit explicitement dans les règles fondatrices.

La Charte confère au président, de manière cumulative et sans limitation effective le contrôle discrétionnaire de l’adhésion des États, par le pouvoir exclusif d’invitation ; le renouvellement et la révocation des membres, sans critères objectifs prédéfinis ; l’approbation obligatoire de toutes les décisions, y compris celles adoptées à la majorité ; un droit de veto discrétionnaire, sans obligation de motivation ; le pouvoir exclusif d’interprétation de la Charte, y compris de ses propres prérogatives ; la nomination et la révocation de tous les organes exécutifs et de leurs dirigeants ; la modification de la Charte, y compris de ses dispositions structurantes ; la dissolution de l’organisation, selon son seul jugement.

Pris isolément, chacun de ces pouvoirs pourrait exister dans une organisation donnée. Pris ensemble, ils constituent une anomalie majeure de gouvernance.

Cette concentration viole le principe fondamental de séparation des fonctions délibératives, exécutives et de contrôle, reconnu comme la pierre angulaire de toute gouvernance saine, qu’elle soit publique, privée ou internationale.

Un président au-dessus des règles, non soumis aux règles

Plus encore, la Charte désigne le président comme autorité finale en matière d’interprétation et de règlement des différends internes. En cas de conflit, d’ambiguïté ou de contestation, c’est le président qui tranche, y compris lorsque l’enjeu concerne l’étendue de ses propres pouvoirs.

Le président — identifié dès l’origine comme Donald J. Trump — n’est donc ni un président élu par ses pairs, ni un secrétaire général mandaté par les États, mais une autorité constituante permanente.

Dans un tel cadre, il n’existe ni contre-pouvoir effectif, ni mécanisme crédible de reddition de comptes, ni possibilité institutionnelle de correction ou d’équilibrage.

Un Conseil des États privé de souveraineté réelle

Formellement, chaque État membre dispose d’une voix. Les décisions sont prises à la majorité. Mais ces mécanismes sont systématiquement neutralisés par l’exigence d’approbation présidentielle.

Le Conseil de la paix ne peut décider contre la volonté du président ; interpréter ses propres règles ; garantir la continuité de son existence sans renouvellement présidentiel.

Le Conseil n’exerce pas une souveraineté collective. Il devient un organe consultatif élargi, dont les décisions demeurent conditionnelles et révocables.

Gouvernance, responsabilité et légitimité : les angles morts

La Charte ne prévoit aucun dispositif crédible de contrôle indépendant ; arbitrage externe ; gestion des conflits d’intérêts ; reddition de comptes structurée ; transparence financière institutionnalisée.

La personnalité juridique internationale et les privilèges accordés au Conseil accentuent encore ce déséquilibre, en l’absence de mécanismes compensatoires.

Conclusion : un objet politique plus qu’une institution de gouvernance

Le Conseil de la paix ne souffre pas d’un excès de délégation au Conseil exécutif. Il souffre d’un effondrement de l’équilibre institutionnel, au profit d’une autorité unique.

La Charte ne fonde pas une gouvernance multilatérale. Elle institutionnalise un pouvoir personnel, sous une apparence procédurale sophistiquée.

En gouvernance, la règle est simple :

une institution durable est conçue pour survivre à ses fondateurs.

Ici, tout indique l’inverse.

Participer à une telle structure, ce n’est pas codécider. C’est cautionner.

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Référence :

https://lnkd.in/eKS8caMW

Dans cet article, nous nous attarderons sur certains rouages de la gouvernance des entreprises d’économie sociale en aide à domicile (EÉSAD). Celles-ci occupent une place singulière dans le paysage québécois.

Ancrées dans la communauté, elles conjuguent mission sociale et rigueur de gestion. À la fois bras complémentaire du réseau public de santé et entreprise collective, elles créent des emplois locaux tout en favorisant le maintien à domicile des personnes vulnérables.

Leur statut de coopérative de solidarité confère à leur gouvernance une complexité unique. Trois catégories de membres (utilisateurs, travailleurs et membres de soutien) cohabitent dans un même espace décisionnel. Cette pluralité impose de concilier rentabilité sociale, satisfaction des membres et viabilité financière. C’est une gouvernance d’équilibre, à la fois humaine, lucide et responsable.

Les principes directeurs d’un modèle de gouvernance coopératif moderne

Un modèle de gouvernance efficace pour une EÉSAD repose sur cinq grands principes : la représentativité équilibrée, la compétence et la responsabilité, la transparence, l’éthique, et l’amélioration continue. Le conseil d’administration doit refléter la pluralité coopérative. Un tiers de membres travailleurs, un tiers d’utilisateurs et une proportion variable de membres de soutien assurent l’équité des voix et la cohésion sociale.

La démocratie coopérative n’exclut surtout pas la compétence et l’expertise. Chaque administrateur doit notamment être formé à la mission de l’entreprise, aux finances, à la Loi 25, et à ses obligations fiduciaires. La confiance se bâtit sur la transparence et la reddition de comptes, notamment par un rapport annuel clair, des assemblées annuelles participatives, et un tableau de bord accessible.

L’éthique, enfin, doit guider chaque décision. Elle protège la dignité des usagers, l’intégrité du personnel et la confidentialité des données. Les meilleures coopératives adoptent une culture d’apprentissage collectif inspirée du cycle PDCA : planifier, déployer, contrôler, ajuster.

La structure type d’un conseil d’administration efficace

Un conseil d’administration performant agit comme un organe stratégique, pas un exécutif élargi. Sa composition doit favoriser la complémentarité des points de vue et des compétences. Le président anime le conseil d’administration, entretien des liens soutenus avec la direction générale, et représente la coopérative. Le vice-président assume l’intérim et la cohérence entre les comités. Le trésorier supervise les finances et la reddition PEFSAD (Programme d’exonération financière
pour les services d’aide à domicile), tandis que le secrétaire veille à la conformité administrative et légale.

Les administrateurs travailleurs portent la voix du terrain, les administrateurs usagers expriment les besoins et les attentes de ces derniers, et les membres de soutien apportent expertise et vision externe. La direction générale participe aux discussions sans droit de vote, garantissant ainsi le lien entre la stratégie et la mise en œuvre.

Les comités essentiels du conseil d’administration

Pour alléger la charge du conseil d’administration (CA), et approfondir le traitement des dossiers, les entreprise d’économie sociale en aide à domicile (EÉSAD) gagnent à constituer certains comités du conseil.

On peut penser à certains comités-clés dont celui de gouvernance et d’éthique qui supervise l’activité du conseil, la formation des membres, et les questions relatives à l’éthique. Le comité des finances s’occupe des budgets, audits et redditions de comptes. Le comité qualité et services veille à la satisfaction des usagers et inventorie les incidents.

Le comité RH et relations du travail surveille les conditions de travail (notamment de la direction générale), la santé et la sécurité. Enfin, le comité de technologie et de protection des données assure la conformité à la Loi 25 (Loi modernisant des dispositions législatives en matière de protection des renseignements personnels).

Ces comités permettent un suivi rigoureux sans alourdir la gouvernance.

Les piliers de conformité et de performance

La gouvernance d’une EÉSAD s’appuie sur certaines pratiques de conformité et de performance : le PEFSAD, la Loi 25, la santé et la sécurité, la qualité, l’éthique et la formation continue. Le conseil doit valider annuellement la conformité et assurer un audit interne.

Il veille à la désignation d’un responsable de la protection des renseignements personnels et à la tenue d’un registre d’incidents. Un plan annuel de santé et sécurité, des sondages de satisfaction et des politiques éthiques mises à jour complètent ce cadre.

Chaque domaine doit être accompagné d’indicateurs précis et analysé avec soin.

La gestion coopérative : une gouvernance horizontale mais exigeante

Le leadership coopératif, eu égard au CA d’une coopérative, repose sur certains principes de base : l’exercice de la collégialité, la préparation aux réunions du conseil, la compréhension du rôle de fiduciaire des administrateurs, et la veille stratégique.

Le président anime plus qu’il ne dirige, la direction générale agit sous supervision du conseil, et le conseil protège la mission de l’entreprise. La gouvernance n’est pas axée sur le strict contrôle de l’entité, mais sur un dialogue durable entre les acteurs et parties prenantes.

Les décisions s’élaborent dans l’écoute et la confiance. Une EÉSAD bien gouvernée respire la sérénité, non l’autorité.

En conclusion – Les clés d’un modèle de gouvernance exemplaire

Les coopératives de solidarité en aide à domicile prouvent qu’il est possible de concilier rigueur économique et solidarité humaine. Leur modèle repose sur une mission claire, une représentativité équilibrée et une transparence constante. L’éthique, la protection des données et la qualité du service aux usagers forment la colonne vertébrale de la performance.

Un modèle de gouvernance achevé n’est jamais figé : c’est un équilibre vivant, entretenu par la vigilance et la proactivité.

Bien gouverner, c’est servir sans dominer, orienter sans imposer et écouter avant de décider.

Quelles sont vos idées pour faire une réelle différence dans la gouvernance de ce type d’organisation ?

Voici une matrice des nouveaux rôles liés à l’IA, adaptée au contexte québécois, où l’on valorise à la fois l’éthique, l’efficacité, la formation continue et la collaboration humaine.

L’article a été rédigé avec l’aide de l’intelligence artificielle, suivi d’une vérification minutieuse du contenu et des références.

Vos commentaires sont appréciés.

Bonne lecture.

Matrice des nouveaux rôles liés à l’IA au Québec (2025)

Télécharger Matrice_roles_IA_Quebec_2025.docx

Lecture stratégique de la matrice

• • Les grands groupes (Hydro-Québec, Desjardins, CAE, Banque Nationale) tendent à institutionnaliser ces rôles à travers des unités dites de  Transformation IA.
  • Les PME optent pour des fonctions hybrides : par exemple, un « analyste marketing IA » qui combine stratégie et usage de copilotes.
  • Les OBNL et municipalités commencent à recruter des chargés d’innovation numérique intégrant une dimension IA responsable (souvent reliée à la Loi 25).
  • Les centres de recherche et incubateurs (MILA, IVADO, SCALE AI, CEIM) deviennent des réservoirs de talents pour ces postes émergents.

En résumé

Le Québec avance avec prudence, mais aussi avec créativité.
Il ne s’agit pas d’imiter les États-Unis dans leur frénésie de nouveaux titres, mais d’intégrer intelligemment les rôles IA dans notre tissu économique : en misant sur l’éthique, la formation, la gouvernance et la valeur humaine ajoutée.

---

** Voici une explication claire et contextualisée (en français) de chacune de ces abréviations et notions, avec leur signification et leur rôle concret dans le contexte québécois de l’intelligence artificielle.

Organismes et structures québécoises en IA

IVADO

Institut de valorisation des données

• Regroupe les universités de Montréal, Polytechnique Montréal et HEC Montréal.
• Mission : soutenir la recherche appliquée et la formation en science des données et intelligence artificielle, et relier les chercheurs aux entreprises (Hydro-Québec, Desjardins, CAE, etc.).
• C’est un pôle scientifique majeur du Québec en IA.

MILA 

Institut québécois d’intelligence artificielle

MILA a pour mission de repousser les frontières de la recherche fondamentale et appliquée en intelligence artificielle, tout en favorisant son utilisation éthique et responsable.

Son action s’articule autour de quatre volets :

1. 1. Recherche – en deep learning, en apprentissage automatique (ML), en traitement du langage naturel (LLM), en vision par ordinateur, etc.
   2. Formation – collaboration avec l’Université de Montréal, Polytechnique Montréal, HEC Montréal, et d’autres institutions.
   3. Transfert industriel – accompagnement des entreprises dans leurs projets IA (partenariats avec Hydro-Québec, Ubisoft, Air Canada, etc.).
   4. Éthique et société – réflexion sur les impacts sociaux, environnementaux et moraux de l’IA.

SCALE AI

Supply Chain and Logistics Excellence Artificial Intelligence Supercluster

• • L’un des supergrappes d’innovation financées par le gouvernement fédéral du Canada.
  • Mission : accélérer l’adoption de l’IA dans les chaînes d’approvisionnement (transport, distribution, logistique, commerce).
  • Basée à Montréal, elle finance de nombreux projets d’entreprises québécoises (ex. : Metro, CN, Couche-Tard).

CEIM

Centre d’entreprises et d’innovation de Montréal

• • Un incubateur et accélérateur d’entreprises technologiques.
  • Mission : soutenir les startups et PME innovantes, notamment dans les domaines de l’IA, de la cybersécurité et du numérique.
  • C’est souvent le premier tremplin pour les jeunes entreprises IA québécoises.

Concepts et technologies liés à l’intelligence artificielle

Human-AI

Human–Artificial Intelligence Collaboration

• • Désigne la collaboration entre les humains et les systèmes d’IA.
  • Objectif : combiner la créativité et le jugement humain avec la rapidité et la puissance analytique de l’IA.
  • Exemple : un médecin qui utilise un outil IA pour analyser des images médicales, mais garde la décision finale.

API

Application Programming Interface

• • Interface de programmation d’application.
  • Permet à deux logiciels de communiquer entre eux automatiquement.
  • Exemple : une entreprise québécoise peut connecter son CRM à ChatGPT via une API pour générer automatiquement des résumés clients.

LLM

Large Language Model (Grand Modèle de Langage)

• • Modèle d’intelligence artificielle entraîné sur d’immenses volumes de textes pour comprendre et générer du langage humain.
  • ChatGPT, Claude, Gemini, Mistral sont des exemples de LLM.
  • Sert à la traduction, au résumé, à la génération de contenu ou à la rédaction automatisée.

Curator

Conservateur / Sélectionneur de contenu

• • Dans le contexte de l’IA, un AI content curator sélectionne, valide et organise des contenus générés automatiquement.
  • Exemple : un journaliste ou un responsable marketing qui utilise l’IA pour produire des textes, mais assure la révision humaine avant diffusion.

SQL

Structured Query Language

• • Langage standard pour interroger et gérer les bases de données.
  • Permet de chercher, organiser ou modifier des données (clients, ventes, transactions, etc.).
  • Indispensable pour les architectes de données et les ingénieurs IA.

ML

Machine Learning (Apprentissage automatique)

• • Branche de l’IA qui permet à une machine d’apprendre à partir de données sans être programmée explicitement.
  • Exemple : un algorithme de ML apprend à reconnaître les fraudes bancaires en analysant des milliers de transactions passées.

Ontologies

• • En informatique, une ontologie est une représentation structurée des connaissances d’un domaine : les concepts, leurs relations et les règles qui les lient.
  • Exemple : une ontologie médicale relie les notions de symptôme, diagnostic et traitement pour qu’une IA puisse raisonner sur ces liens.
  • Essentiel pour les knowledge architects (architectes de connaissances).

UX

User Experience (Expérience utilisateur)

• • Fait référence à la qualité de l’expérience vécue par l’usager lors de l’utilisation d’un produit ou service numérique.
  • En IA, l’UX vise à rendre les interactions homme-machine naturelles, efficaces et plaisantes.
  • Exemple : un designer UX crée une interface de chatbot conviviale et rassurante.

Voici un article qui brosse un portrait succinct sur la façon dont les entreprises québécoises s’adaptent à l’arrivée massive de l’IA, et sur quelques leaders qui participent à ce phénomène.

Les nouveaux rôles liés à l’IA — tels que « knowledge architect », « orchestration engineer », « human-AI collaboration lead » — fleurissent notamment aux États-Unis dans des entreprises comme Walmart, KPMG ou Salesforce. (Voir l’article du Washington Post https://www.washingtonpost.com/business/2025/10/29/ai-new-jobs/ ).

Le Québec n’est pas en reste : les organisations y intègrent l’IA — générative ou non — de façon croissante, mais avec des nuances..

L’article a été rédigé avec l’aide de l’intelligence artificielle, suivi d’une vérification minutieuse du contenu et des références.

L’état des lieux

• • Une étude de KPMG montre que 76 % des organisations québécoises ont adopté l’IA générative — un taux plus élevé que la moyenne canadienne (61 %). KPMG
  • Parmi ces entreprises québécoises, 46 % de celles qui ont adopté l’IA générative déclarent l’avoir intégrée « pleinement » à leurs opérations ou flux de travail principaux — là encore au-dessus de la moyenne nationale (36 %). KPMG
  • Les usages les plus cités : la conformité réglementaire (environ 50 % des répondants), l’automatisation de tâches via des copilotes (37 %), la génération de matériel marketing (30 %). KPMG
  • Toutefois — et c’est un élément à ne pas négliger —, un rapport du Conseil du patronat du Québec (CPQ) souligne que « les entreprises du Québec ne savent pas toujours par où commencer » en matière d’IA. Conseil du patronat du Québec
  • On observe cependant une fracture : les grandes entreprises avancent plus vite que les PME dans l’IA générative. croo.io
  • Enfin, on note une très bonne adaptation des entreprises québécoises à ces nouvelles fonctions

Puisque de nombreux nouveaux rôles sont créés autour de l’IA (pilotage, architecture, collaboration homme-machine, ingénierie d’orchestration), comment les entreprises québécoises s’ajustent-elles ?

Voici quelques tendances :

• • Stratégie et gouvernance interne : les organisations québécoises prennent conscience que l’IA n’est pas qu’un projet techno mais un levier stratégique. Elles mettent en place des cadres pour l’éthique, la gestion des risques, et la formation des employés afin de préparer des rôles comme « human-AI collaboration lead ».
  • Formation et montée des compétences : face aux défis de compréhension et d’adoption (78 % des répondants voient « l’adoption par les employés » comme un défi) KPMG, il y a un mouvement vers la formation continue, l’hybridation métiers/IA.
  • Optimisation des processus métiers existants : plutôt que de créer immédiatement une armée de nouveaux postes, plusieurs entreprises adaptent leurs rôles existants (ex : analyste, ingénieur de données, chef de projet digital) en y incorporant des responsabilités IA-centric.
  • Partenariat et externalisation : beaucoup de PME déplacent la création de nouveaux rôles vers des partenariats avec des firmes externes spécialisées IA ou consultants, plutôt que tout internaliser dès le départ.
  • Pilotage et maturité progressive : les entreprises québécoises s’orientent souvent vers des projets pilotes, testant des automations, copilotes, générateurs de contenus ou surveillance réglementaire, avant d’évoluer vers des rôles mieux définis et intégrés.

Quelques entreprises-phare québécoises de l’IA

Pour illustrer les propos par des exemples concrets, voici trois acteurs québécois très visibles dans l’écosystème IA (et qui servent aussi de partenaires pour d’autres entreprises).

Coveo (Montréal)

Spécialisée dans l’intelligence artificielle appliquée à la recherche et à la personnalisation (e-commerce, support client, recherche interne), Coveo est un bon exemple de firme québécoise qui transforme l’IA en produit commercialisable. Wikipédia+1 http://www.coveo.com

En tant qu’entreprise utilisatrice, elle a intégré des fonctions de personnalisation intelligente, d’IA de recommandation et de traitement du langage naturel. Elle prépare ainsi des rôles internes d’« IA architecte », d’ingénieur IA, de designer de conversation (dans ses services).
Pour les entreprises clientes, travailler avec Coveo permet de « délocaliser » l’expertise IA jusqu’au partenaire, plutôt que de recruter immédiatement le tout en interne.

Leçons : une solution «plug-in» IA permet de pallier l’absence initiale de nouveaux rôles internes.

Gestisoft (Montréal)

Gestisoft est une entreprise québécoise certifiée B-Corp spécialisée dans l’intégration de Microsoft Dynamics 365 et l’IA dans les processus clients, notamment pour les PME, associations, municipalités. gestisoft.com+1
Elle illustre l’adaptation «de proximité» de l’IA : l’IA n’est pas seulement pour les géants, mais s’invite dans les PME et les organisations intermédiaires. Gestisoft permet à ses clients de créer des «copilotes» internes (dans CRM/ERP), d’intégrer des fonctions de prédiction des besoins, de personnalisation, d’automatisation de la relation client.

Leçons : l’implantation IA commence souvent par des rôles «hybrides» (analyste CRM + IA), avant de créer des titres exotiques comme «conversation designer».

Zetane Systems (Montréal)

 

Cette firme est spécialisée dans l’IA industrielle : elle propose des plateformes permettant aux entreprises de valider, tester et déployer des modèles IA dans des environnements sensibles (manufacturier, industriel) https://zetane.com

Dans ce contexte, on retrouve des nouveaux rôles clairement définis : ingénieur d’orchestration (connecter plusieurs agents IA), architecte IA responsable (garde-fous, fiabilité, interprétabilité), etc. Pour des entreprises manufacturières ou d’ingénierie au Québec, travailler avec Zetane veut dire avancer vers des fonctions IA structurées.

Leçons : dans les secteurs plus «durs» (manufacturier, ingénierie), l’IA impose aussi de nouveaux postes plus techniques, ce qui incite les entreprises québécoises à anticiper.

Enjeux et recommandations pour les entreprises québécoises

        Enjeux

• • Le manque de talents spécialisés reste un frein majeur. Même parmi les entreprises qui ont adopté, 28 % déclarent qu’elles comprennent bien la valeur de l’IA et comment l’utiliser; 22 % sont en désaccord. KPMG
  • Le fossé PME vs grandes entreprises se creuse. Les grandes avancent vite, les plus petites restent hési­tantes. croo.io
  • Les questions d’éthique, de biais, de transparence, et de conformité réglementaire sont considérées comme «très difficiles» par plus de 75 % des répondants. KPMG
  • Malgré l’adoption, beaucoup d’organisations manquent encore de stratégie globale (une feuille de route IA, des rôles définis, des mesures de retour sur investissement).

Recommandations

• • Élaborer une feuille de route IA : déterminer dès maintenant quels nouveaux rôles sont pertinents pour l’entreprise (ex : prompt engineer, human-AI collaboration lead, adoption strategist), comment ils s’articuleront avec les rôles existants.
  • Commencer petit, piloter, apprendre : un projet pilote permet d’expérimenter des fonctions comme copilote, automatisation ou génération de contenu, avant de déployer à grande échelle.
  • Former et accompagner le capital humain : prévoir des programmes de montée en compétence, intégrer l’IA dans la culture d’entreprise (ex : «comment je travaille avec l’IA?»).
  • Définir des garde-fous et une gouvernance IA : en éthique, biais, confidentialité, transparence — afin de crédibiliser l’adoption et de légitimer les nouveaux rôles.
  • Mesurer les retombées : définir des indicateurs clairs (ex : productivité, rentabilité, délai de traitement, satisfaction client) pour évaluer les rôles et investissements IA.
  • Collaborer avec l’écosystème : profiter des ressources québécoises (clusters IA, centres de recherche comme MILA) et des fonds (ex : SCALE AI a annoncé près de 99 M$ pour 23 projets au Québec) Scale AI

En conclusion

Le Québec entre dans une phase de transformation où l’IA ne se limite plus aux grandes firmes technologiques : elle touche aussi les entreprises intermédiaires, les PME et les OBNL.

Les nouveaux rôles liés à l’IA — qu’il s’agisse d’architecte de connaissances, de prompt engineer ou de leader de collaboration homme-IA — exigent que les organisations repensent leurs structures, leurs compétences et leur gouvernance.

Mais ne craignons pas ces titres exotiques : pour beaucoup d’entreprises québécoises, l’essentiel est de faire le premier pas — déterminer «où nous voulons aller», «quel rôle devrais-je créer) ?» et «comment l’IA va servir notre mission». Ensuite, les titres spécialisés viendront naturellement, lorsque la maturité aura progressé.

Le rôle du président du conseil d’administration (PCA) est à la fois symbolique et très concret : il incarne l’autorité du conseil, veille à son bon fonctionnement et assure la cohésion entre les administrateurs et la direction.

Dans cet article, nous nous pencherons aussi sur les activités du président du conseil en relation avec la direction générale, plus particulièrement avec le PDG. Cet article a été écrit avec l’aide de l’intelligence artificielle (AI).

Rôle du président du conseil d’administration

• • Garant de la bonne gouvernance

1. 1. 1. Le président est le gardien du processus décisionnel.
      2. Il veille au respect des règles de gouvernance, de transparence et d’éthique.
      3. Il s’assure que les décisions sont prises dans l’intérêt supérieur de la société et de ses parties prenantes.

• • Animateur du conseil

1. 1. 1. Le président convoque et dirige les réunions du conseil, établit l’ordre du jour avec le secrétaire ou en concertation avec la direction.
      2. Il garantit des débats de qualité, ouverts, où chaque administrateur peut s’exprimer.
      3. Il veille à ce que les discussions ne soient pas monopolisées par certains et que les décisions soient collégiales.

• • Lien entre le conseil et la direction

1. 1. 1. Le président est l’interlocuteur privilégié du chef de la direction (CEO ou DG).
      2. Il facilite la communication, sans toutefois empiéter sur le rôle opérationnel de la direction.
      3. Dans les bons modèles de gouvernance, il agit comme un contrepoids équilibré, ni marionnette de la direction, ni obstacle inutile.

Activités clés du président eu égard au conseil d’administration

Planification et organisation

• • • Préparer l’ordre du jour en priorisant les enjeux stratégiques.
    • S’assurer que les administrateurs reçoivent l’information nécessaire, complète et à temps.
    • Établir un calendrier annuel des réunions et suivis.

Conduite des réunions

• • • Ouvrir, diriger et clore les réunions avec efficacité.
    • Maintenir la discipline, gérer le temps, favoriser la participation équilibrée.
    • Résumer les débats et clarifier les décisions avant l’adoption de résolutions.

Supervision du fonctionnement du conseil

• • • S’assurer que les comités du conseil (audit, gouvernance, ressources humaines, etc.) fonctionnent bien.
    • Évaluer la performance du conseil et des administrateurs (autoévaluation ou avec experts externes).
    • Promouvoir la formation continue des administrateurs.

Représentation institutionnelle

• • • Le président est souvent porte-parole du conseil auprès des actionnaires et des partenaires.
    • Dans certains contextes, il participe à des rencontres stratégiques, mais en gardant sa casquette de gouvernance, non de gestion opérationnelle.

Succession et continuité

• • • Il contribue à la planification de la relève du PDG et parfois même du conseil lui-même.
    • Il veille à maintenir une composition équilibrée du conseil en termes de compétences, diversité et indépendance.

_________________________

En résumé, le président du conseil ne gère pas l’entreprise. Son rôle est de gérer le conseil.

• • • La direction(PDG/DG) gère l’organisation au quotidien.
  • • Le président du conseil(PCA) assure que le conseil joue pleinement son rôle : surveiller, approuver la stratégie, contrôler la performance et protéger les intérêts de la société et de ses parties prenantes.

Voici un article qui aborde les nombreuses situations de dilemmes éthiques que les leaders sont appelés à renconter. Comment procéder avec intégrité ? Cet article a été écrit avec l’aide de l’intelligence artificielle (AI).

Un leader n’est jamais simplement un décideur : il est un gardien de la confiance collective. Pourtant, le pouvoir décisionnel l’expose régulièrement à des dilemmes éthiques subtils ou corrosifs. En voici les principaux, accompagnés de stratégies pour les naviguer avec hauteur.

 

1. Le conflit d’intérêts

Le dilemme :

Favoriser, volontairement ou non, un individu ou un groupe avec lequel on a un lien personnel, financier ou professionnel.

Exemples : Négocier un contrat avec un proche, promouvoir un collaborateur ami, investir dans une entreprise partenaire.

Comment naviguer :

• Déclaration proactive de tout lien pertinent.

• Mise à l’écart volontaire des décisions concernées.

• Recours à un comité indépendant pour éviter les biais perçus ou réels.

• Favoriser la culture de la transparence dans l’ensemble de l’organisation.

2. La pression des résultats à court terme

Le dilemme :

Satisfaire les attentes (actionnaires, CA, clients) peut mener à des raccourcis douteux : manipuler des chiffres, éviter des règles, négliger des principes.

Comment naviguer :

• Affirmer des balises non négociables.

• Mesurer le succès au-delà des indicateurs financiers.

• Récompenser l’intégrité autant que la performance.

• Prendre le temps de bâtir une performance durable.

3. La loyauté envers l’organisation vs l’obligation morale de dénoncer

Le dilemme :

Que faire lorsqu’on découvre une faute, une fraude ou une injustice ? Parler expose, mais se taire trahit.

Comment naviguer :

• Favoriser des mécanismes internes de dénonciation sécurisés.

• Offrir une protection explicite aux lanceurs d’alerte.

• Se demander : “Et si cette situation concernait un proche ?”

• Considérer que le silence, parfois, est une faute.

4. L’équité dans les décisions difficiles

Le dilemme :

Doit-on congédier, promouvoir ou répartir des ressources dans des contextes sensibles (crise, redressement, fusions) ?

Comment naviguer :

• Établir des critères objectifs et documentés.

• Communiquer avec humanité et clarté.

• Faire preuve d’écoute même dans la rupture.

• Montrer l’exemple en acceptant soi-même des sacrifices.

5. Les différences culturelles ou morales

Le dilemme :

Comment respecter les valeurs de l’entreprise lorsqu’elles entrent en tension avec les normes locales d’un marché ou d’un partenaire ?

Comment naviguer :

• Ancrer l’action dans les valeurs fondamentales de l’organisation.

• Éviter le relativisme moral tout en restant respectueux.

• Former les équipes aux enjeux interculturels éthiques.

• Adopter une posture d’apprentissage, sans compromis sur l’essentiel.

6. La vérité partielle ou le silence stratégique

Le dilemme :

Dire la vérité… oui, mais jusqu’où ? Et à quel moment ? Trop en dire peut nuire, trop en cacher détruit la confiance.

Comment naviguer :

• Privilégier l’honnêteté, même si elle est inconfortable.

• Contextualiser sans dissimuler.

• Admettre les erreurs rapidement : cela humanise et rassure.

• Préparer les équipes à la complexité, pas à la perfection.

La boussole du leader éthique

Avant de prendre une décision importante, posez-vous trois questions simples mais implacables :

1. Serais-je à l’aise si cette décision était publiée dans un journal demain ?

2. Agirais-je ainsi si mes intérêts personnels n’étaient pas en jeu ?

3. Cette décision renforcera-t-elle la confiance que les autres ont en moi ?

Si vous hésitez à répondre “oui” à l’une d’elles, prenez un pas de recul. Le leadership véritable commence souvent dans l’inconfort de la réflexion.

Vos commentaires sont les bienvenus.

Voici un résumé des principales nouveautés en gouvernance des sociétés en 2025, au Canada et aux États-Unis. Cet article a été écrit avec l’aide de IA.

Introduction

L’année 2025 s’annonce comme un tournant délicat pour la gouvernance des sociétés en Amérique du Nord. Les conseils d’administration avancent sur un terrain mouvant : d’un côté, un retour aux fondements classiques — rigueur, indépendance, reddition de comptes — et de l’autre, des enjeux très contemporains : intelligence artificielle, cybersécurité, divulgation climatique, diversité et transparence des propriétaires réels.

Au Canada comme aux États-Unis, plusieurs décisions réglementaires et judiciaires ont remodelé l’agenda des conseils. Certaines réformes se sont accélérées, d’autres ont été mises en pause, mais toutes imposent aux administrateurs de rester attentifs et vigilants.

Canada : transparence accrue, climat et diversité en pause, mais l’IA monte à l’ordre du jour

Climat et diversité : un arrêt temporaire stratégique

En avril 2025, les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM, regroupement des régulateurs boursiers provinciaux) ont annoncé qu’elles suspendaient deux projets importants :

• • Une règle sur la divulgation climatique (inspirée des normes internationales de durabilité).
  • Un renforcement des obligations de divulgation sur la diversité dans les conseils.

Cette pause vise à observer l’évolution aux États-Unis et à l’international, afin d’éviter aux entreprises canadiennes des ajustements coûteux dans un contexte d’incertitude. Cependant, le Conseil canadien des normes de durabilité (CSSB) avance sur des normes volontaires — CSDS 1 et CSDS 2 — qui encadrent la communication sur les risques généraux et climatiques. Les conseils avisés commencent à les intégrer même sans obligation légale.

Donc, en pratique, les conseils d’administration doivent maintenir une certaine cohérence avec ces normes volontaires, tout en proportionnant les efforts à la matérialité réelle des risques pour l’entreprise.

Transparence des propriétaires réels : une nouvelle ère

Le Canada a renforcé les obligations de déclarer le nom des personnes ayant un contrôle significatif (propriétaires réels qui détiennent ou contrôlent une proportion importante des actions ou droits de vote).

• • Au fédéral, un registre public permet désormais de consulter ces informations.
  • Au Québec, depuis 2023, les bénéficiaires ultimes sont inscrits au Registraire des entreprises et les recherches sont ouvertes au public.
  • En Colombie-Britannique, des mesures similaires sont en voie d’être mises en place.

L’enjeu pour le conseil est de s’assurer que les données déclarées soient exactes, à jour et cohérentes avec les obligations bancaires ou de lutte contre le blanchiment.

Institutions financières : intégrité, gestion des tiers et résilience

Le Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF, organisme fédéral de supervision des banques et assureurs) a introduit ou renforcé plusieurs lignes directrices :

• • Politique d’intégrité et de sécurité : attentes claires sur l’éthique, la protection de l’information et le contrôle des fournisseurs.
  • Gestion des tiers (B-10) et cybersécurité (B-13) : suivi rigoureux des partenaires externes et de leurs systèmes.
  • Résilience opérationnelle (E-21) : obligation d’être prêt à continuer ses activités même en cas de crise majeure.

La conséquence de ces lignes directives est que le comité de risque d’un conseil doit inclure ces dimensions dans sa surveillance régulière.

Politiques de vote des investisseurs : l’IA entre officiellement en scène

Les deux grands conseillers en vote — ISS et Glass Lewis — ont publié leurs lignes directrices 2025. Parmi les nouveautés, la surveillance de l’intelligence artificielle devient un critère explicite.

Un conseil qui ne démontre pas comment il encadre l’utilisation de l’IA (rôles, responsabilités, limites) risque des recommandations de vote défavorables lors de l’assemblée.

États-Unis : climat et diversité secoués, cybersécurité encadrée, et réformes juridiques en cours

Règle climat : frein brutal

La règle sur la divulgation climatique adoptée par la SEC (le régulateur des marchés américains) en 2024 a été fortement contestée en justice. En mars 2025, la SEC a décidé de ne plus défendre activement cette règle devant les tribunaux. Résultat : beaucoup d’entreprises américaines stabilisent leurs rapports actuels sans aller plus loin pour le moment.

Diversité au conseil : revirement pour le NASDAQ

En décembre 2024, une cour d’appel a annulé l’obligation imposée aux sociétés cotées au NASDAQ de publier la composition démographique de leur conseil ou d’expliquer leur absence de diversité. C’est un recul réglementaire notable, même si certaines entreprises poursuivent ces pratiques volontairement.

Cybersécurité : divulgation rapide obligatoire

Depuis fin 2023, les entreprises cotées doivent signaler tout incident de cybersécurité jugé « matériel » (important pour les investisseurs) dans un délai de 4 jours ouvrables via un formulaire officiel (Form 8-K).
En 2025, la SEC a précisé : si l’incident n’est pas matériel, il peut être communiqué de façon volontaire sous une autre rubrique, mais sans délai strict.

L’enjeu pratique ici est que l’on doit mettre en place un processus clair d’évaluation de la gravité d’un incident afin de respecter les délais.

Réformes juridiques au Delaware

Le Delaware, État où la majorité des grandes sociétés américaines sont enregistrées, continue d’ajuster ses lois :

• • Possibilité pour certaines sociétés de limiter la responsabilité des dirigeants pour des erreurs de jugement ordinaires (mais pas pour faute grave ou manquement à la bonne foi).
  • Précisions jurisprudentielles sur le devoir de surveillance (« Caremark »), qui rappellent que la perfection n’est pas exigée, mais qu’un minimum de vigilance est obligatoire.

Tendances de la saison des assemblées annuelles 2025

Le volume de propositions soumises par les actionnaires a baissé en 2025, notamment sur les sujets climatiques, en raison d’un plus grand nombre d’exclusions accordées par la SEC.

États américains « anti-ESG »

Certains États, comme le Texas, ont adopté des lois contraignantes pour les conseillers en vote, notamment lorsque leurs recommandations s’appuient sur des critères environnementaux ou sociaux. Les firmes visées contestent ces lois au nom de la liberté d’expression.

L’IA : nouveau chapitre de la gouvernance

En 2025, l’intelligence artificielle n’est plus un sujet annexe. Les investisseurs, par l’intermédiaire des conseillers en vote, exigent que le conseil :

• • Identifie clairement qui supervise l’IA.
  • Évalue les risques et bénéfices.
  • Intègre ces éléments dans ses politiques et communications aux actionnaires.

Conclusion : traditions et adaptation

L’année 2025 démontre que les principes intemporels de la gouvernance — indépendance, compétence, transparence — restent essentiels. La nouveauté est dans la nature des sujets à traiter : IA, cybersécurité, transparence des propriétaires, climat et diversité dans un contexte plus politisé.

Les conseils qui parviennent à allier rigueur traditionnelle et adaptation lucide aux enjeux émergents seront les mieux placés pour affronter 2026.

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Références et lectures utiles (liens)

1. Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM/CSA), « Mise à jour sur les projets de divulgation liés au climat et à la diversité », 23 avril 2025. securities-administrators.ca
2. CPA Ontario, « Normes canadiennes d’information sur la durabilité (CSDS 1 et CSDS 2) – périodes ouvertes à compter du 1er janvier 2025 ». cpaontario.ca
3. IAS Plus / Deloitte, « CSSB publie les premières CSDS (volontaires) », 18 décembre 2024. iasplus.com
4. Corporations Canada (ISDE), « Individus ayant un contrôle important (ISC) – registre et recherche », mis à jour 22 janvier 2024. ised-isde.canada.ca
5. Gowling WLG, « Accès public à l’information sur les ISC en vertu de la LCSA », 28 mai 2024. gowlingwlg.com
6. Gouvernement du Québec, « Accéder au registre des entreprises (REQ) – recherche publique », 13 mai 2024. quebec.ca
7. Gowling WLG, « Le Québec à l’avant-garde de la transparence des entreprises (recherche par nom accessible dès mars 2024) », 16 février 2023. gowlingwlg.com
8. Province de la Colombie-Britannique, « Transparency Register – obligations pour les sociétés privées (depuis 2020) » (mise à jour 1 nov. 2024). gov.bc.ca
9. Lawson Lundell, « À venir : registre public de transparence des sociétés en C.-B. (été 2025) », 9 juin 2025. lawsonlundell.com
10. BSIF/OSFI, « Ligne directrice Intégrité et sécurité », 31 janvier 2024. osfi-bsif.gc.ca
11. BSIF/OSFI, « Nouvelle ligne directrice B-10 – gestion du risque lié aux tiers » (communiqué), 24 avril 2023; entrée en vigueur 1er mai 2024. osfi-bsif.gc.ca
12. BSIF/OSFI, « Ligne directrice B-13 – Gestion du risque technologique et cyber » (lettre finale), 13 juillet 2022; entrée en vigueur 1er janvier 2024. osfi-bsif.gc.ca
13. U.S. SEC, « SEC Votes to End Defense of Climate Disclosure Rules », 27 mars 2025 (communiqué). sec.gov
14. Cour d’appel du 5e circuit (en banc), Alliance for Fair Board Recruitment v. SEC, No. 21-60626, 11 décembre 2024 (opinion). ca5.uscourts.gov
15. Harvard Law School Forum on Corporate Governance, « Fifth Circuit Vacates SEC’s Approval of Nasdaq Board Diversity Rules », 12 janv. 2025. corpgov.law.harvard.edu
16. U.S. SEC, « Exchange Act Form 8-K – C&DI; (Item 1.05/8.01) » (page d’interprétations). sec.gov
17. U.S. SEC – Statement of Erik Gerding, Director (Mai 2024) sur l’usage approprié de l’Item 1.05. sec.gov
18. Richards, Layton & Finger, « Delaware enacts landmark amendments to the DGCL » (sections 144 et 220), 26 mars 2025. rlf.com
19. Wolters Kluwer, « Delaware’s new corporation law amendments » (safe harbors §144; inspection §220), 25 mars 2025. wolterskluwer.com
20. Jenner & Block, « Delaware’s 102(b)(7) Exculpation of Senior Officers — One Year Later » (contexte 2022-2023). jenner.com
21. Sidley, « Chancery Rejects ‘Quibbles’ as the Basis for Caremark Claims » (rappel sur le devoir de surveillance), 14 janv. 2025. sidley.com
22. ISS Governance – Insights, « 2025 U.S. Proxy Season: Midseason Review Finds Sharp Drop in Shareholder Resolutions on Ballot », 29 mai 2025. issgovernance.com
23. Harvard Law School Forum, « The 2025 Proxy Season in 7 Charts », 17 juil. 2025. corpgov.law.harvard.edu
24. Reuters, « US investors back away from climate and social reforms », 11 juil. 2025. reuters.com
25. Reuters, « Glass Lewis and ISS sue Texas over law limiting DEI, ESG proxy advice », 24 juil. 2025. reuters.com
26. Financial Times, « Texas overplays its hand with new anti-ESG law », 8 août 2025. ft.com
27. Glass Lewis, « 2025 U.S. Benchmark Policy Guidelines » (PDF), nov. 2024. glasslewis.com
28. Glass Lewis, « 2025 Canada Benchmark Policy Guidelines » (PDF), 2024. glasslewis.com
29. Glass Lewis – News, « Publishes its 2025 proxy voting policy guidelines »  (mise à jour AI & réunions), 14 nov. 2024. glasslewis.com
30. Akin Gump, « ISS, Glass Lewis and BlackRock issue 2025 voting guidelines » (synthèse), 15 janv. 2025. akingump.com
31. Harvard Law School Forum, « ISS 2025 U.S. Benchmark Policy Guidelines » (synthèse), 17 févr. 2025. corpgov.law.harvard.edu
32. NIST, « Artificial Intelligence Risk Management Framework (AI RMF 1.0) » (janv. 2023). nvlpubs.nist.gov
33. NIST, « Privacy Framework 1.1 – Initial Public Draft » (14 avril 2025). nvlpubs.nist.gov
34. NIST, « Cybersecurity Framework 2.0 » (26 févr. 2024).  nvlpubs.nist.gov

Dans un monde où les frontières entre sphères nationale et internationale s’estompent, la gouvernance d’un État n’est plus un enjeu strictement interne. Elle façonne directement sa crédibilité, sa stabilité et son influence à l’échelle mondiale.

Ce constat, largement valable pour les États, mérite aussi d’être transposé à la gouvernance des entreprises. Cet article a été écrit avec l’aide de IA.

Gouvernance interne et influence externe : un lien indissociable

Comme dans le monde des affaires, la cohérence entre les principes internes et les comportements externes est devenue essentielle. Un État bien gouverné, transparent, stable et responsable inspire la confiance, attire les partenaires et renforce son rôle dans la définition des normes collectives.

À l’inverse, les régimes autoritaires, instables ou incohérents exportent leurs failles : instabilité, décisions arbitraires, repli sur soi, affaiblissement des mécanismes collectifs. Cette logique se reflète aussi dans les entreprises mal gouvernées, dont les comportements à l’international minent leur réputation et fragilisent leur performance durable.

États-Unis vs Canada : deux styles de gouvernance démocratique

Les États-Unis illustrent bien cette dynamique de tension.
Selon l’administration en place, le pays peut incarner :

• • un leader mondial engagé dans la défense de la démocratie et du multilatéralisme,
  • ou au contraire un acteur impulsif et imprévisible, minant les institutions qu’il avait lui-même contribué à créer.

Le Canada, quant à lui, mise sur une gouvernance plus stable, plus cohérente avec ses valeurs : respect des institutions, prévisibilité, transparence. Cette posture constante renforce sa légitimité diplomatique, même s’il reste un acteur modeste sur le plan militaire ou stratégique.

Cette comparaison met en lumière une vérité que le monde des affaires connaît bien : la stabilité, la transparence et l’alignement entre discours et action sont des facteurs clés de confiance et de performance, à l’interne comme à l’externe.

En conclusion : une leçon de gouvernance applicable aux conseils d’administration

Cette série d’analyses sur la gouvernance démocratique visait à montrer que les principes de bonne gouvernance ne s’arrêtent pas aux frontières d’un État ou aux décisions d’un conseil d’administration. Ils ont des répercussions profondes :

• • sur la résilience institutionnelle,
  • sur la valeur perçue par les parties prenantes,
  • et sur la capacité d’influencer positivement l’environnement externe.

Les États-Unis et le Canada illustrent deux modèles démocratiques contrastés :

• • l’un fondé sur la séparation des pouvoirs, mais vulnérable à la polarisation ;
  • l’autre plus centralisé mais stable, misant sur la collaboration et la responsabilité partagée.

Dans les deux cas, la gouvernance démocratique – comme la gouvernance d’entreprise – demeure un projet vivant, fragile, perfectible. Elle nécessite vigilance, adaptation et engagement constant.

Alors, en gouvernance comme en diplomatie, la vraie question demeure :

Quelle organisation voulons-nous bâtir, et sur quelles règles partagées allons-nous fonder sa légitimité et sa durabilité ?

À l’ère du numérique, les géants technologiques ont bâti des empires économiques dont les revenus sont souvent déconnectés des frontières physiques. Face à ce phénomène, plusieurs pays ont cherché à adapter leur fiscalité. Le Canada, comme la France, le Royaume-Uni ou l’Italie, a introduit une taxe sur les services numériques (DST).

Adoptée par le projet de loi C-59 et entrée en vigueur en juin 2024, cette taxe de 3 % s’applique rétroactivement aux revenus numériques générés au Canada depuis 2022 par les grandes entreprises mondiales. Bien que justifiée par une volonté d’équité fiscale, cette mesure soulève des débats nourris quant à son efficacité économique, ses répercussions commerciales et sa compatibilité avec une solution fiscale internationale concertée.

La justification première de la DST repose sur le principe d’équité fiscale. Depuis des années, les grandes entreprises du numérique (Amazon, Google, Meta et autres) génèrent des milliards de dollars de revenus publicitaires ou d’abonnement sur les marchés nationaux sans y payer d’impôt proportionnel. Le modèle d’affaires fondé sur les plateformes numériques leur permet d’atteindre les consommateurs canadiens sans présence physique significative, ce qui réduit leur assujettissement à l’impôt sur les bénéfices des sociétés.

Dans ce contexte, la DST constitue un outil de rééquilibrage fiscal. Elle vise à taxer les revenus tirés de la publicité ciblée, de l’intermédiation de marché et de la monétisation des données personnelles, autant de ressources générées par l’activité des utilisateurs canadiens. Le gouvernement fédéral estime que la taxe pourrait rapporter environ 7,2 milliards de dollars sur cinq ans, une somme non négligeable dans un contexte de pressions budgétaires accrues et de volonté de financer les services publics ou soutenir la création de contenu culturel canadien.

La DST permettrait également de rétablir une forme de neutralité concurrentielle. En taxant les revenus des plateformes étrangères, elle vise à offrir un espace économique plus équitable aux entreprises canadiennes de médias, de commerce en ligne ou de services numériques, souvent désavantagées par la domination algorithmique et financière de leurs concurrentes américaines.

Toutefois, les avantages escomptés de la DST s’accompagnent de répercussions indirectes potentiellement préjudiciables. Bien qu’elle cible les revenus des multinationales, la taxe est susceptible d’être répercutée en aval, c’est-à-dire sur les entreprises locales ou les consommateurs. Par exemple, une PME qui fait de la publicité sur Facebook ou Google Ads pourrait voir ses coûts augmenter, les plateformes choisissant d’intégrer la taxe dans leurs tarifs. Le fardeau fiscal serait ainsi transféré à ceux que la DST prétend défendre.

De même, les utilisateurs de plateformes comme Amazon Prime, Netflix ou Spotify pourraient faire face à une hausse du prix des abonnements, les entreprises compensant la ponction fiscale par des ajustements tarifaires. Si cette dynamique s’installe, la taxe perd une part de son efficacité redistributive et peut même nuire à l’accès au numérique pour certains segments de la population.

S’ajoute à cela la complexité administrative. La DST oblige les entreprises à distinguer les revenus canadiens de leurs revenus globaux, à identifier les utilisateurs en fonction de leur localisation et à ajuster leur comptabilité rétroactivement pour les années 2022 et 2023. Cela implique des coûts importants de conformité, en particulier pour les entreprises opérant dans plusieurs juridictions, et pourrait freiner l’innovation ou dissuader certains acteurs de maintenir leurs services au Canada.

Au-delà des considérations économiques internes, la DST canadienne soulève un enjeu de politique commerciale internationale. Les États-Unis, dont les entreprises sont les principales cibles de la mesure, voient d’un très mauvais œil cette taxation unilatérale. Washington a d’ailleurs exprimé son opposition en invoquant les règles de l’Accord Canada–États-Unis–Mexique (ACEUM) et en menaçant d’imposer des mesures de rétorsion commerciale si la taxe était maintenue.

L’hostilité américaine repose sur deux arguments. D’une part, la taxe serait discriminatoire, dans la mesure où elle cible quasi exclusivement des entreprises américaines, ce qui constituerait une forme de protectionnisme déguisé. D’autre part, son application rétroactive serait contraire aux principes fondamentaux de sécurité juridique et d’équité procédurale.

Ce contexte crée une zone d’incertitude diplomatique et économique pour le Canada. Si les tensions se durcissent, elles pourraient affecter d’autres secteurs d’échange avec les États-Unis, comme l’agriculture, l’automobile ou l’énergie. Le Canada se retrouve alors dans une posture délicate : d’un côté, il cherche à défendre sa souveraineté fiscale et son modèle de redistribution ; de l’autre, il doit ménager une relation commerciale cruciale pour son économie.

Conscient des limites de l’approche nationale, le Canada a affirmé son intention de retirer sa DST dès qu’une solution multilatérale sera en place. Depuis 2021, l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) travaille à un cadre fiscal international sous le nom de « Pilier Un ou Pillar One », destiné à répartir plus équitablement les droits d’imposition entre les pays en fonction de la localisation des utilisateurs numériques.

Ce projet, soutenu par plus de 140 pays, vise à instaurer une règle de répartition des bénéfices excédentaires des multinationales les plus rentables, combinée à un impôt minimum mondial. Si cet accord était ratifié, il constituerait un tournant majeur pour la fiscalité internationale. Toutefois, sa mise en œuvre a été plusieurs fois repoussée, et son avenir demeure incertain, notamment en raison des échéances électorales aux États-Unis et des divergences persistantes entre les pays membres.

Dans cette attente, le Canada a donc opté pour une mesure transitoire, considérant que l’inaction serait encore plus dommageable. Cette posture se veut pragmatique, mais elle comporte le risque de ralentir les négociations multilatérales ou de décourager d’autres pays de coopérer s’ils perçoivent une prime à l’unilatéralisme.

La taxe sur les services numériques canadienne reflète les tensions profondes entre la souveraineté fiscale nationale et les dynamiques globales du numérique. Bien qu’elle soit imparfaite, critiquée pour son application rétroactive, sa complexité ou son potentiel conflictuel, elle constitue une réponse politique crédible à un déséquilibre réel. Elle affirme la volonté du Canada de ne pas rester passif face à l’érosion des bases fiscales et à la concentration des profits par des entreprises souvent insensibles aux réalités locales.

Le défi, pour le Canada, sera de gérer les répercussions à court terme (réactions commerciales, transfert de coûts, incertitude réglementaire), tout en soutenant l’élan vers une solution fiscale internationale harmonisée.

Il faudra aussi veiller à ce que les recettes générées soient affectées à des secteurs porteurs – culture, innovation, éducation numérique – afin que cette taxe ne soit pas perçue uniquement comme une mesure punitive, mais bien comme un levier pour renforcer la souveraineté économique dans un monde interconnecté.

Introduction

La manière dont un État se gouverne à l’interne influence directement sa façon d’agir à l’externe. Les régimes autoritaires ont tendance à exporter leurs pratiques — opacité, centralisation, rapport conflictuel au droit — dans leurs relations diplomatiques. À l’inverse, les démocraties solides favorisent généralement un ordre international fondé sur des règles, la coopération et la responsabilité.

Ce dixième, et dernier article, explore les effets de la gouvernance démocratique ou autoritaire sur la politique étrangère des États-Unis et du Canada. Il interroge leur crédibilité diplomatique, leur rôle dans les institutions multilatérales, et la manière dont leur gouvernance interne façonne leur pouvoir d’influence dans un monde en mutation.

États-Unis : entre leadership mondial et repli stratégique

Longtemps considérés comme les architectes et les garants de l’ordre libéral mondial fondé sur le multilatéralisme (ONU, OTAN, OMC, accords de Paris), les États-Unis se distinguent par une attitude ambivalente : ils soutiennent activement ces institutions… mais peuvent aussi s’en retirer ou les contourner dès lors que leurs intérêts nationaux immédiats sont en jeu. Cette ambivalence nuit à la prévisibilité et à la cohérence de leur leadership mondial.

Forces :

1. 1. Un réseau d’alliances sans égal

Les États-Unis sont au cœur des alliances militaires et diplomatiques les plus influentes : ONU, OTAN (défense collective transatlantique), G7 (puissances économiques avancées), AUKUS (pacte indo-pacifique avec le Royaume-Uni et l’Australie), de nombreux traités bilatéraux (ex. avec Israël, Corée du Sud, Japon). Ce réseau permet une projection globale de leur influence.

1. 2. Une puissance militaire et économique dominante

Le budget militaire américain est supérieur à celui des 10 pays suivants réunis.
Leur économie, malgré la montée de la Chine, reste un centre financier, technologique et universitaire mondial.

1. 3. Un leadership diplomatique réactif

Même lorsque leur engagement multilatéral est critiqué, les États-Unis disposent de ressources diplomatiques, financières et logistiques leur permettant de réagir vite et efficacement aux grandes crises mondiales — souvent en position de leadership ou de coordination.

En cas de crise mondiale (sanitaire, climatique, militaire), les États-Unis sont toujours en mesure d’organiser des coalitions, de fournir de l’aide ou de fixer l’agenda.

Failles :

1. 1. Inconstance stratégique

Les écarts majeurs entre administrations successives (Obama → Trump → Biden→Trump) donnent l’impression d’une politique étrangère erratique. Cela affaiblit la confiance des alliés et partenaires dans la parole américaine.

1. 2. Déclin de la crédibilité démocratique

L’attaque du Capitole (6 janvier 2021), la remise en cause des résultats électoraux de 2020, les lois restrictives sur le vote, et les tensions raciales ont fragilisé leur légitimité morale comme modèle démocratique.

1. 3. Diplomatie instrumentalisée

Sous Trump, la politique étrangère est devenue un outil de rapport de force, y compris contre les alliés traditionnels (ex. retrait de l’UNESCO, menaces sur l’OTAN, guerre commerciale contre l’UE). Cela a contribué à l’affaiblissement des normes internationales (libre-échange, coopération climatique, droit international).

Les effets d’une gouvernance intérieure instable se répercutent dans la diplomatie : perte de fiabilité, affaiblissement des normes internationales, et retrait partiel du leadership mondial.

• • • • Perte de fiabilité auprès des alliés historiques (Canada, Europe, OTAN).
      • Montée d’alternatives (Chine, Russie, BRICS) cherchant à combler le vide laissé par l’hésitation américaine.
      • Retrait relatif du leadership mondial, même si les États-Unis demeurent incontournables.

Canada : diplomatie de la modération et cohérence démocratique

Bien qu’il soit de puissance moyenne, le Canada jouit d’une image généralement positive sur la scène internationale. Il se positionne comme médiateur, bâtisseur de consensus et promoteur du multilatéralisme, en accord avec ses pratiques de gouvernance interne.

Forces du Canada à l’international

1. 1. Cohérence politique

Le Canada bénéficie d’un système parlementaire stable, d’une alternance régulière du pouvoir sans crise majeure, et d’institutions publiques solides (Parlement, tribunaux, gouvernements provinciaux). Cette stabilité favorise :

• • • • la prévisibilité diplomatique dans ses positions à l’étranger ;
      • la confiance des partenaires internationaux et investisseurs ;
      • la continuité de ses engagements, malgré les changements de gouvernement.

Exemple : Même avec des différences entre gouvernements conservateurs et libéraux, le Canada est resté engagé envers l’OTAN, le libre-échange et la diplomatie multilatérale.

1. 2. Leadership moral

Le Canada est souvent perçu comme une voix modérée et engagée pour :

• • • • la défense des droits de la personne (y compris LGBTQ+, autochtones, réfugiés) ;
      • L’égalité des genres (par exemple, la diplomatie féministe, le développement ciblé) ;
      • la gouvernance démocratique (soutien aux élections libres, à la société civile) ;
      • la lutte contre les changements climatiques (signature de l’Accord de Paris, taxe carbone).

Ce leadership moral est parfois contesté par des incohérences internes, mais il demeure un élément central du positionnement international du Canada.

1. 3. Engagement multilatéral

Le Canada est l’un des rares pays à être :

• • • • membre fondateur de l’ONU, actif dans les opérations de paix et les forums de gouvernance mondiale ;
      • partenaire fiable de l’OTAN (sécurité), de l’OMC (commerce), de la Francophonie et du Commonwealth (identité culturelle et diplomatique) ;
      • membre influent du G7, où il défend les intérêts démocratiques et de développement durable ;
      • partie prenante de l’ALENA, devenu ACEUM, renforçant son intégration économique avec les États-Unis et le Mexique.

Ce multilatéralisme permet au Canada :

• • • • d’amplifier sa voix en travaillant en coalition ;
      • de contribuer à l’élaboration des normes internationales ;
      • et de compenser son poids militaire modeste par une diplomatie active.

Faiblesses :

1. 1. Capacité d’influence limitée

Le Canada n’est ni une puissance militaire majeure ni une superpuissance économique. Ses forces armées sont bien formées, mais leur taille est modeste, et ses capacités d’intervention à l’étranger sont limitées par rapport à celles des États-Unis, de la Chine ou de la France.

Sur le plan économique, bien que le Canada soit un membre du G7, son influence reste modérée sur les grandes décisions globales.

1. 2. Contradictions internes

Le Canada promeut une image d’État de droit, de paix et de respect des droits de la personne sur la scène internationale. Mais cette image peut être fragilisée par des tensions ou incohérences internes :

• • • • Relations avec les peuples autochtones :
        Le Canada reconnaît les droits des Premières Nations, mais plusieurs communautés vivent encore dans des conditions précaires (accès à l’eau potable, logement, santé). Les conflits territoriaux, comme ceux autour de projets d’oléoducs, mettent en lumière des contradictions entre réconciliation et développement économique.
      • Exploitation des ressources naturelles :
        L’exploitation des sables bitumineux et les projets d’infrastructures énergétiques suscitent des critiques environnementales, y compris à l’international. Cela peut nuire à la crédibilité climatique du pays.
      • Ventes d’armes :
        Le Canada vend du matériel militaire à des pays aux pratiques douteuses en matière de droits de la personne (ex. Arabie saoudite), ce qui entre en contradiction avec ses engagements internationaux en faveur de la paix et des droits de la personne.

Ces contradictions réduisent la force morale du Canada lorsqu’il tente de défendre certains principes sur la scène internationale.

1. 3. Dépendance stratégique aux États-Unis

Le Canada partage avec les États-Unis une frontière, une défense (via NORAD), et une économie profondément intégrée (75 % de ses exportations vont aux États-Unis).
Cette interdépendance limite sa marge de manœuvre autonome dans plusieurs domaines :

• • • • Commercial : Ottawa doit souvent s’adapter aux décisions américaines (tarifs, normes).
      • Sécuritaire : Le Canada s’aligne sur plusieurs opérations militaires ou politiques étrangères menées par Washington.
      • Diplomatique : Bien qu’il cherche parfois à se distinguer, il reste souvent dans l’orbite géostratégique des États-Unis.

La force du Canada réside dans sa capacité à parler d’une seule voix — une conséquence directe de sa gouvernance démocratique relativement apaisée — et dans son attachement à un ordre international fondé sur le droit.

Tableau comparatif

Dimension	États-Unis	Canada
Vision stratégique	Leadership global, parfois unilatéral	Multilatéralisme coopératif
Alliances principales	L’OTAN, Le G7, L’AUKUS, Les traités bilatéraux	L’OTAN, le G7, la Francophonie et le Commonwealth
Consistance diplomatique	Variable selon l’administration	Stable, modérée
Image internationale	Ambivalente, parfois perçue comme dominatrice	Positive, axée sur la paix et les droits
Crédibilité démocratique	Fragilisée par des tensions internes	Relativement forte
Poids économique et militaire	Très élevé	Moyen
Influence normative	Forte, mais polarisée	Morale, mais limitée

Quand la gouvernance intérieure façonne la diplomatie

Il existe une relation étroite entre la manière dont un pays se gouverne à l’intérieur et la manière dont il agit sur la scène internationale.
Autrement dit, la cohérence démocratique interne rejaillit sur la crédibilité diplomatique externe.

• • Un régime démocratique stable et prévisible, fondé sur des institutions solides et une culture de responsabilité, inspire la confiance de ses partenaires internationaux. Il favorise la coopération, le respect du droit international et le renforcement des normes collectives.
  • À l’inverse, un régime autoritaire ou instable tend à exporter ses dérives : imprévisibilité, instrumentalisation des relations bilatérales, désengagement des engagements multilatéraux, voire cynisme stratégique.

Les États-Unis illustrent bien cette tension : selon le président en place, ils peuvent incarner tour à tour un rempart contre l’autoritarisme ou un acteur impulsif, unilatéral, voire coercitif.

Le Canada, de son côté, mise sur une gouvernance interne stable, des institutions respectées et une politique étrangère généralement alignée sur ses valeurs démocratiques. C’est de cette cohérence entre principes internes et actions internationales qu’il tire une grande partie de sa légitimité diplomatique.

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Conclusion de la série

Cette série de dix articles a voulu démontrer que la gouvernance démocratique dépasse le simple cadre national. Elle influence profondément la cohésion sociale, la performance économique, la résilience institutionnelle… mais aussi la position géopolitique d’un État.

Les États-Unis et le Canada, bien qu’unis par des alliances solides, incarnent deux façons distinctes de vivre la démocratie :

• • L’un s’appuie sur une séparation stricte des pouvoirs et un système de contrepoids puissants, mais est affaibli par la polarisation politique et une tendance à l’unilatéralisme diplomatique.
  • L’autre adopte un modèle plus centralisé mais stable, misant sur la coopération intergouvernementale, la responsabilité publique, et une culture du consensus démocratique.

Dans les deux cas, la démocratie n’est jamais acquise. Elle demeure un projet fragile, exigeant, et perfectible, qui nécessite d’être constamment défendu, adapté et renouvelé.

Au fond, la question dépasse la comparaison institutionnelle.
Elle nous ramène à l’essentiel :

• • Quelle société souhaitons-nous construire ?
  • Et quelles règles collectives sommes-nous prêts à respecter pour y parvenir ?

Introduction

Le bien-être social n’est pas seulement un objectif moral : c’est une manifestation concrète du type de gouvernance qu’un État choisit d’adopter. L’accès à des soins de santé, à l’éducation, à la sécurité du revenu et à un environnement sain est un droit dans certains pays, un privilège dans d’autres. Ces choix ne sont pas neutres. Ils traduisent des valeurs collectives et reflètent le degré d’engagement de l’État envers ses citoyens.

Ce neuvième article, d’une série de dix, analyse les politiques sociales aux États-Unis et au Canada, non seulement à travers les dépenses publiques, mais aussi en lien avec la confiance institutionnelle, l’égalité des chances et la capacité d’une société à protéger ses plus vulnérables — des marqueurs essentiels d’une gouvernance démocratique responsable.

États-Unis : individualisme, fragmentation et inégalités

Le système social américain repose sur une philosophie libérale centrée sur la responsabilité individuelle et la méfiance envers l’État providence. Cette approche engendre une fragmentation institutionnelle, des filets de sécurité faibles et une dépendance accrue envers le secteur privé.

Santé :

• Système mixte dominé par les assurances privées.
• Medicare (pour les personnes âgées) et Medicaid (pour les plus pauvres) sont sous-financés et inégalement accessibles.
• L’Affordable Care Act (Obamacare) a amélioré la couverture, mais fait l’objet de contestations continues.
• Conséquence : près de 30 millions d’Américains n’ont toujours pas d’assurance maladie.

Éducation :

• L’éducation publique est en grande partie financée localement, principalement par les impôts fonciers perçus par chaque district scolaire (school district).
• L’accès aux études supérieures est freiné par l’endettement massif des étudiants (environ 1,7 trillions $ de dette étudiante).

Sécurité du revenu :

• Le salaire minimum fédéral n’a pas été augmenté depuis 2009.
• Le soutien aux familles, aux chômeurs ou aux personnes handicapées est souvent conditionnel, partiel et peu généreux.

Impacts :

• Taux de pauvreté relativement élevé, même chez les travailleurs.
• Inégalités structurelles croissantes (notamment raciales) dans la qualité de l’éducation, selon l’endroit où l’on habite.
• Méfiance envers les institutions sociales, terrain propice à la désinformation et aux discours populistes.

Canada : État providence universel, mais sous pression

Le modèle canadien repose sur une tradition d’État providence modéré, fondé sur l’universalité des services, une fiscalité progressive et la reconnaissance des droits sociaux.

Santé :

• Système public universel financé par l’État.
• Accès équitable, peu de barrières financières pour les citoyens.
• Tensions actuelles : délais d’attente, manque de personnel, déséquilibres interprovinciaux.

Éducation :

• Éducation publique gratuite jusqu’au cégep. Environ 92,1 % des élèves fréquentent des écoles publiques, assurant un accès large et équitable à l’éducation.
• Universités financées en partie par l’État, avec des droits de scolarité relativement faibles (surtout au Québec).
• Environ 57 % des adultes possèdent un diplôme d’études postsecondaires, ce qui place le pays au premier rang mondial.
• Bonnes performances dans les évaluations internationales (ex. : tests PISA).

Sécurité du revenu :

• Assurance-emploi, programmes d’aide sociale et crédits d’impôt pour les familles.
• Système de pensions publiques pour les retraités et les aînés (RPC, PSV).
• Programmes de soutien aux enfants, proches aidants, et personnes en situation de handicap.

Forces :

• Taux de pauvreté plus bas, surtout chez les aînés et les enfants.
• Confiance relativement élevée dans les institutions publiques.
• Moindre polarisation sur les questions sociales.

Défis :

• Coût croissant des services.
• Inégalités régionales et autochtones.
• Pressions pour privatiser ou restreindre certains services (notamment, en santé).

Tableau comparatif

Domaine	États-Unis	Canada
Système de santé	Privé, fragmenté, inégal	Public, universel, sous tension
Éducation	Inégalité et endettement élevé	Équitable, soutenu par l’État
Filet de sécurité	Partiel, conditionnel	Large, universel ou ciblé
Fiscalité	Moins redistributive	Plus progressive
Taux de pauvreté	Élevé (env. 12—13 %)	Plus faible (env. 8—9 %, < 5 % au Québec)
Inégalités	Très élevées	Moins marquées
Confiance institutionnelle	Moyenne, polarisée	Assez élevée, stable

Lien entre bien-être et gouvernance démocratique

Le niveau de bien-être social influence directement :

• La stabilité politique : une population en détresse est plus vulnérable aux discours extrêmes.
• La cohésion sociale : les politiques universelles favorisent la solidarité intergénérationnelle et interculturelle.
• La participation citoyenne : la confiance dans les institutions encourage le vote, l’engagement et le respect du contrat social.

Les systèmes de protection sociale sont donc bien plus que des dispositifs administratifs : ils sont le reflet d’une vision du pouvoir, de ses responsabilités, et du type de société que l’on souhaite construire.

 Conclusion

Le bien-être collectif est un indicateur puissant de la qualité démocratique d’une nation. Aux États-Unis, la gouvernance repose sur un marché roi et une protection sociale minimale, avec des conséquences profondes sur l’égalité et la cohésion.

Le Canada, avec ses institutions sociales plus robustes, démontre qu’un État actif peut soutenir la démocratie sans l’étouffer — à condition d’éviter les excès de centralisation ou d’exclusion.

Le dixième, et dernier article de la série, portera sur les relations internationales : nous y verrons comment les choix de gouvernance intérieure influencent la posture diplomatique d’un pays, ses alliances et sa crédibilité mondiale.

Introduction

Dans une démocratie libérale, la gouvernance économique repose sur un principe de base : la liberté d’entreprendre doit coexister avec des règles destinées à encadrer les excès, protéger les citoyens et préserver le bien commun. Mais la frontière entre un État régulateur et un État interventionniste suscite d’importants débats — d’autant plus qu’une dérive autoritaire peut se nourrir, paradoxalement, d’un discours anti-réglementaire… ou d’une régulation instrumentalisée à des fins politiques.

Ce huitième article explore les contraintes réglementaires et les formes de gouvernance économique aux États-Unis et au Canada, en s’attardant aux logiques qui orientent les politiques publiques, aux différences d’approche, et aux tensions entre performance économique, justice sociale et préservation de l’environnement.

États-Unis : un discours de déréglementation enraciné, mais un État puissant

Depuis les années Reagan, la politique économique américaine est marquée par une rhétorique de déréglementation : moins d’intervention de l’État, plus de pouvoir au marché, responsabilisation individuelle. Ce discours a nourri une méfiance envers les agences fédérales, vues par certains comme une entrave à la liberté économique.

Paradoxe :

• D’un côté, les États-Unis disposent d’un vaste appareil réglementaire : SEC, FDA (alimentation et médicaments), EPA (environnement), OSHA (santé et sécurité au travail), etc.
• De l’autre, les administrations républicaines ont fréquemment réduit le budget ou l’autorité de ces agences, au nom de l’efficacité économique ou de la souveraineté des États fédérés.

Dynamiques autoritaires :

• Contournement des régulations par des décrets exécutifs (ex. : suspension de normes environnementales).
• Ciblage d’agences jugées politiquement hostiles (ex. : tentative de démantèlement de l’EPA).
• Usage sélectif de la réglementation pour favoriser des groupes amis ou punir des opposants (ex. : menaces contre des entreprises critiques).

La gouvernance économique aux États-Unis est donc marquée par une tension constante entre idéologie de libre marché et pouvoir exécutif fort, ce qui crée un terrain fertile aux glissements autoritaires déguisés en « réformes de simplification ».

Canada : un État régulateur stable, mais contesté

Au Canada, la tradition réglementaire est plus stable et acceptée socialement. L’État joue un rôle central dans la régulation de l’économie, la protection des consommateurs, et la promotion de la justice sociale, notamment à travers les normes fiscales, environnementales et sociales.

Caractéristiques du modèle canadien :

• Gouvernance partagée entre les paliers fédéral et provinciaux : la fiscalité, l’environnement, la santé et le travail relèvent souvent de juridictions croisées.
• Approche proactive : l’État agit souvent par la planification, les consultations, et l’harmonisation des normes (ex. : normes environnementales pancanadiennes).
• Culture réglementaire robuste, soutenue par des institutions publiques indépendantes (ex. : Conseil canadien des normes, Commissariat à l’environnement).

Enjeux démocratiques :

• Déficit de participation citoyenne : les politiques réglementaires sont souvent décidées par les fonctionnaires, éloignant les citoyens du processus.
• Tensions fédérales-provinciales : certaines provinces rejettent les interventions fédérales (ex. : taxe carbone), alimentant des récits populistes de résistance à Ottawa.
• Poids du lobbying : bien que moins intense qu’aux États-Unis, l’influence des groupes économiques demeure significative.

Le Canada dispose d’un appareil réglementaire cohérent, mais sa légitimité repose sur la transparence, l’inclusion, et l’équilibre entre efficacité administrative et justice sociale

Tableau comparatif

Aspect	États-Unis	Canada
Vision de l’État	Minimaliste, orienté vers le marché	Actif, orienté vers la cohésion sociale
Culture réglementaire	Méfiance, perçue comme une contrainte	Acceptée comme outil d’équité
Niveaux de régulation	Fédéral + États, souvent en conflit	Fédéral et provinces : une collaboration plus organisée
Risques autoritaires	Capture, contournement, instrumentalisation	Centralisation, technocratisme
Capacité de réforme	Forte, mais instable	Stable, mais parfois lente

Contraintes réglementaires et gouvernance démocratique

Les contraintes réglementaires ne sont pas des entraves à la liberté ; elles sont des garanties de justice, de sécurité et de durabilité. Lorsqu’elles sont conçues de manière transparente, fondées sur des données probantes, et mises en œuvre de façon équitable, elles renforcent la légitimité démocratique.

En revanche, dans un contexte autoritaire :

• La réglementation peut devenir un outil de punition sélective ;
• Les normes peuvent être affaiblies pour favoriser des intérêts privés ;
• La déréglementation peut affaiblir les contre-pouvoirs et laisser les citoyens sans protection.

C’est dans ce cadre que le rôle des institutions de gouvernance devient central : leur indépendance, leur transparence et leur capacité à arbitrer entre libertés économiques et droits collectifs sont des indicateurs clés de la santé démocratique d’un régime

Conclusion

La gouvernance économique repose sur un équilibre délicat entre liberté et encadrement. Trop peu de régulation ouvre la porte à l’anarchie économique ou à la domination des puissants ; trop de régulation, mal conçue, peut conduire à l’inefficacité ou à l’abus de pouvoir.

Ni le modèle américain ni le modèle canadien n’est exempt de tensions. L’un privilégie l’initiative individuelle, mais se heurte à l’instabilité institutionnelle ; l’autre valorise la régulation concertée, mais court le risque d’une technocratie éloignée des citoyens.

Dans le prochain article, le neuvième de la série, nous aborderons une dimension centrale de toute gouvernance : le bien-être social. Comment les politiques publiques américaines et canadiennes façonnent-elles la qualité de vie des citoyens, et que nous disent-elles du rapport entre démocratie et solidarité ?