Cette semaine, un thème domine : le débat se déplace de l’adoption de l’IA vers la preuve de sa valeur, la maîtrise des agents autonomes et la responsabilité effective des dirigeants. Pour les CA, nous entrons dans une phase où « nous avons une stratégie IA » ne constitue plus une réponse suffisante.

1. Le coût gigantesque de l’IA commence à devenir une question de gouvernance financière

Reuters souligne aujourd’hui, 18 août, l’ampleur extraordinaire des investissements liés à l’IA. Les dépenses d’investissement américaines ont dépassé 1 000 milliards $ US à mi-année, tandis que les grands groupes technologiques accroissent fortement leur recours à la dette. Reuters relève cependant que relativement peu d’entreprises du S&P 500 expliquent clairement aux investisseurs l’effet financier réel de l’IA ou le coût des investissements correspondants. 

Principaux enjeux : rendement du capital investi, dette, investissements hors bilan, concentration des fournisseurs et risque de surinvestissement si les gains de productivité espérés tardent à se matérialiser. 

Pourquoi cela importe au CA : c’est désormais une question de discipline d’allocation du capital. Un conseil devrait pouvoir distinguer les investissements nécessaires pour rester compétitif des projets motivés principalement par la crainte de « manquer le train de l’IA ».

Question très concrète à poser :

Pour chaque tranche importante de dépenses en IA, quel bénéfice mesurable avions-nous prévu, quel bénéfice observons-nous réellement et à quel moment déciderons-nous d’arrêter si les résultats ne sont pas au rendez-vous?

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2. Les agents d’IA deviennent suffisamment autonomes pour transformer le risque cyber

Le Financial Times rapporte aujourd’hui des essais dans lesquels des agents d’IA de pointe ont démontré des capacités autonomes avancées en cybersécurité, notamment en trouvant et exploitant des vulnérabilités informatiques. Des travaux de plusieurs grands laboratoires et organismes de sécurité montrent que les capacités offensives progressent rapidement à mesure que raisonnement, programmation et utilisation autonome d’outils sont combinés. 

Principaux enjeux : accès des agents aux systèmes informatiques, droits d’autorisation trop étendus, actions exécutées à vitesse machine, responsabilité lorsqu’un agent franchit une limite et capacité à interrompre immédiatement son activité. 

Pourquoi cela importe au CA : voici une application très concrète de notre discussion récente sur les « décisions que l’IA peut exécuter ». Il devient insuffisant de savoir quel logiciel est installé. Il faut savoir ce que l’agent a le droit de faire.

Je demanderais donc à la direction quatre informations pour chaque agent important : quelles données peut-il lire, quels systèmes peut-il atteindre, quelles actions peut-il exécuter et quel humain peut immédiatement lui retirer ses permissions.

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3. Québec : l’assurance illustre comment l’IA transforme simultanément stratégie, métiers et risque

Finance et Investissement publie aujourd’hui une analyse des bouleversements que l’IA pourrait entraîner dans le secteur de l’assurance, à partir de travaux de McKinsey. Le constat intéressant dépasse largement l’assurance : l’IA commence à toucher les processus fondamentaux de l’entreprise, et non plus seulement quelques fonctions administratives. 

Principaux enjeux : automatisation des processus, personnalisation, qualité des données, nouvelles compétences, cybersécurité et nécessité d’intégrer les nouvelles capacités technologiques aux processus existants. 

Pourquoi cela importe au CA : une question nouvelle doit accompagner la traditionnelle réflexion sur les risques :

Quels éléments de notre modèle d’affaires l’IA pourrait-elle rendre sensiblement meilleurs — ou obsolètes — dans les trois prochaines années?

C’est une distinction importante. Gouverner l’IA ne consiste pas seulement à empêcher les erreurs. Le devoir stratégique du CA consiste aussi à vérifier que l’entreprise ne laisse pas passer une transformation susceptible d’améliorer substantiellement sa compétitivité.

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4. La fragmentation réglementaire pourrait paradoxalement rendre une bonne gouvernance plus précieuse

Une analyse publiée le 14 août examine le véritable casse-tête qui se dessine : l’Europe adopte une approche fondée sur le risque, les États-Unis suivent une orientation fédérale plus favorable à l’innovation tandis que certains États américains imposent leurs propres obligations, et le Royaume-Uni continue largement d’utiliser ses régulateurs sectoriels. 

La conclusion est particulièrement pertinente pour les administrateurs : plutôt que d’essayer de bâtir une politique différente pour chaque réglementation, une organisation peut mettre en place un socle interne robuste : propriétaire identifié de chaque IA, mécanismes de surveillance, appétit au risque, responsabilité dès la conception et réévaluation continue. 

Principaux enjeux : coûts de conformité, opérations internationales, fournisseurs étrangers et normes parfois contradictoires.

Pourquoi cela importe au CA : une bonne gouvernance peut devenir un accélérateur, et non le fameux frein administratif que personne n’a demandé. Lorsqu’on sait à l’avance ce qui est permis, qui peut autoriser quoi et quelles preuves doivent être conservées, les projets peuvent avancer plus rapidement.

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5. Une recherche canadienne propose de transformer le maquis réglementaire en véritable système de contrôle

Une étude universitaire publiée en juillet propose SCITUS, un cadre destiné à adapter le NIST AI Risk Management Framework au contexte canadien et à ses différentes juridictions. Les chercheurs partent précisément du problème auquel seront confrontées les entreprises canadiennes : exigences fédérales, règles provinciales, normes internationales et obligations sectorielles ne forment pas un système unique. Leur modèle comprend maintenant 57 contrôles, contre 31 dans sa première version. 

Principaux enjeux : Québec versus autres provinces, protection des renseignements personnels, exigences sectorielles, conformité internationale et risque de multiplier les contrôles redondants. 

Pourquoi cela importe au CA : le conseil n’a évidemment pas à administrer 57 contrôles. Il devrait cependant obtenir l’assurance que quelqu’un dans l’organisation sait quelles règles s’appliquent à quels systèmes et possède les preuves démontrant leur respect.

C’est précisément la différence entre une politique d’IA et un véritable système de gouvernance.

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Le chiffre que je retiens aujourd’hui : 6,5 %

Une recherche de Reuters Insights et Scale AI auprès de près de 500 décideurs d’entreprises identifie seulement 6,5 % des répondants comme ayant réellement atteint les trois critères retenus d’un déploiement d’IA à grande échelle. Parmi ce petit groupe, 81 % déclarent une très forte confiance dans leurs fondations de données et 62 % des déploiements réussis ont entraîné une amélioration de la rétention des clients. 

Cela renforce une idée importante : l’avantage ne vient vraisemblablement pas du simple accès à ChatGPT, Copilot ou aux meilleurs modèles — que les concurrents peuvent également acheter. Il vient de la capacité organisationnelle à transformer ces outils en valeur.

La question que je placerais cette semaine devant le CA

« Parmi toutes nos initiatives d’IA, lesquelles produisent déjà une valeur mesurable, lesquelles demeurent des expérimentations et lesquelles devrions-nous arrêter? »

J’ajouterais désormais une seconde question, compte tenu de la montée des agents autonomes :

« Avons-nous un inventaire des agents d’IA qui peuvent agir dans nos systèmes, et connaissons-nous exactement les permissions accordées à chacun? »

À mon sens, ces deux questions résument assez bien l’évolution actuelle de la gouvernance de l’IA : passer de l’enthousiasme à l’imputabilité, et de l’expérimentation à la création de valeur démontrable.

La sélection du jour fait ressortir un changement important : les conseils commencent à passer de la simple surveillance de l’IA à son utilisation dans leurs propres processus de gouvernance, tandis que la pression augmente pour démontrer sa valeur économique réelle.

1. L’IA entre directement dans la salle du conseil

Le 5 août, le World Economic Forum a publié une analyse sur le « conseil hybride ». Selon les données citées, 49 % des conseils discutent activement de l’IA et apportent déjà des changements, tandis que 34 % en sont encore au stade exploratoire. L’article décrit des outils capables d’analyser les cartables du CA, de repérer des incohérences, de confronter les hypothèses et même de suivre certains risques en continu.

Enjeux. Confidentialité des documents du conseil, fiabilité des analyses, biais, conservation des données et risque que les administrateurs deviennent trop dépendants d’un assistant numérique.

Pourquoi cela importe. L’IA pourrait améliorer considérablement la préparation des réunions, mais elle ne doit pas devenir un administrateur invisible. Le principe proposé est particulièrement pertinent : l’IA peut enrichir la délibération; l’autorité décisionnelle demeure celle des administrateurs.

Question au CA : pourrions-nous utiliser un outil d’IA sécurisé afin d’analyser nos cartables, sans lui déléguer aucun jugement?

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2. Le chiffre qui devrait retenir l’attention des CA : seulement 7 % démontrent un rendement de leur IA

Reuters Breakingviews rapportait le 7 août que, parmi 2 145 dirigeants interrogés par KPMG, seulement 7 % pouvaient démontrer un rendement sur leurs dépenses d’IA. Près de la moitié avaient remis en question, retardé ou réduit certains déploiements d’agents IA parce que les coûts dépassaient les bénéfices. Pourtant, 94 % des dirigeants sondés séparément par BCG prévoyaient continuer d’investir.

Un autre exemple est encore plus parlant : lors d’un audit cité à la conférence Ai4, une entreprise a découvert plus de 400 agents IA, alors que son CIO croyait qu’elle en comptait environ 40.

Enjeux. Prolifération incontrôlée, coûts d’utilisation, multiplication des abonnements et incapacité à mesurer les gains.

Pourquoi cela importe. C’est exactement la raison pour laquelle je vous proposais récemment de demander une vue consolidée des systèmes d’IA. Ce n’était pas une abstraction : une organisation peut littéralement avoir dix fois plus d’agents IA que ce que croit sa direction.

Action concrète : demander une fois par année un inventaire indiquant, pour chaque IA importante : propriétaire, coût annuel, usage, risque, résultat obtenu et indicateur de valeur.

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3. Meta veut renforcer la surveillance de l’IA par son conseil

Dans un texte stratégique publié récemment, Meta a annoncé vouloir accroître la supervision par son conseil d’administration des nouvelles versions de ses modèles d’IA, tout en proposant une forme plus structurée de gouvernance à l’échelle de l’industrie. L’entreprise prévoit également reprendre la diffusion de certains modèles à poids ouverts.

Enjeux. Jusqu’où le CA doit-il intervenir dans le lancement d’un système puissant? Quels niveaux de risque justifient une approbation du conseil? Où finit la responsabilité de la direction et où commence celle des administrateurs?

Pourquoi cela importe. C’est une évolution significative. Un CA ne devrait évidemment pas approuver chaque application informatique, mais certains systèmes d’IA peuvent avoir des conséquences telles qu’ils deviennent comparables à une acquisition importante, à un produit fortement réglementé ou à un risque réputationnel majeur.

Action concrète : établir des seuils d’escalade : faible risque = direction; risque important = comité; risque stratégique ou potentiellement grave = conseil.

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4. Anthropic crée un poste de haut niveau consacré à l’environnement politique et réglementaire

Le 4 août, Anthropic a nommé Mariano-Florentino Cuéllar comme premier Chief Global Affairs Officer. Il quitte simultanément le Long-Term Benefit Trust de l’entreprise, l’organe indépendant chargé de contribuer au respect de sa mission d’intérêt public. Sa nouvelle fonction porte notamment sur les relations gouvernementales et l’environnement réglementaire international.

Cette nomination intervient alors que les grands développeurs d’IA doivent gérer simultanément réglementation, sécurité nationale, contrôles à l’exportation et attentes de transparence.

Enjeux. Gouvernance des parties prenantes, indépendance des mécanismes de surveillance, gestion du risque réglementaire et articulation entre mission et intérêts commerciaux.

Pourquoi cela importe. Pour les conseils, la leçon dépasse Anthropic : lorsque l’environnement réglementaire devient stratégique, le risque politique et réglementaire ne peut plus simplement relever du service juridique. Il doit entrer dans la cartographie des risques du CA.

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5. Montréal devient un laboratoire de la gouvernance de l’IA

IVADO organise à Montréal, du 24 au 27 août, un atelier consacré à la manière de gouverner l’IA selon différentes échelles, espaces et approches, suivi en septembre d’un atelier sur l’adaptation de la gouvernance de l’IA à différents secteurs. Des chercheurs québécois et internationaux y participeront.

Ce développement est particulièrement intéressant parce qu’il témoigne d’un déplacement du débat québécois : on ne discute plus uniquement de développement technologique, mais de structures institutionnelles, règles, responsabilités et modes de gouvernance.

Enjeux. Traduire la recherche en outils utilisables par les organisations, particulièrement les PME, coopératives, organismes publics et OBNL.

Pourquoi cela importe. Le Québec possède une remarquable concentration d’expertise scientifique en IA. L’étape suivante consiste à transformer cette expertise en pratiques de gouvernance que les administrateurs ordinaires peuvent réellement appliquer.

La question que je mettrais au prochain ordre du jour

« Si je vous demandais aujourd’hui la liste complète des systèmes et agents d’IA utilisés dans notre organisation, leurs coûts, leurs responsables et les décisions qu’ils influencent, seriez-vous en mesure de me la remettre? »

Si la réponse est non, il ne s’agit pas nécessairement d’un échec. C’est plutôt le point de départ d’une véritable gouvernance de l’IA.

Briefing Gouvernance et IA — 28 juillet 2026

1. Gouverner l’IA comme un portefeuille stratégique, et non comme une collection d’expériences

Une analyse publiée le 27 juillet propose cinq disciplines concrètes aux conseils : gérer les initiatives d’IA comme un portefeuille d’investissements, distinguer la gouvernance technique des modèles de l’imputabilité décisionnelle, surveiller les fournisseurs, proportionner les contrôles au niveau de risque et mesurer la valeur créée. Elle rapporte également que 71 % des dirigeants et administrateurs interrogés privilégient la surveillance stratégique des risques et la planification par scénarios.

Principaux enjeux : multiplication des projets pilotes, responsabilités diffuses, dépendance technologique et difficulté à démontrer un rendement réel.

Pourquoi cela importe : le CA devrait recevoir un tableau consolidé indiquant, pour chaque usage important, sa finalité, son responsable, son niveau de risque, son coût et les résultats obtenus. L’innovation sans inventaire finit parfois par ressembler à un grenier bien rempli.

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2. OpenAI renforce son conseil avec deux administrateurs issus des services financiers

OpenAI a annoncé l’arrivée de David Vélez, fondateur et chef de la direction de Nubank, et de Robin Vince, chef de la direction de BNY, comme administrateurs indépendants. Robin Vince intégrera aussi le comité d’audit. Ces nominations interviennent alors que l’entreprise se prépare possiblement à une introduction en Bourse et demeure scrutée quant à sa structure, ses conflits potentiels et sa reddition de comptes.

Principaux enjeux : indépendance du conseil, compétence financière, contrôle interne, surveillance de la croissance et articulation entre mission d’intérêt public et impératifs commerciaux.

Pourquoi cela importe : la composition d’un conseil doit évoluer avec le profil de risque de l’organisation. Lorsqu’une technologie devient une infrastructure économique majeure, l’expertise scientifique ne suffit plus : audit, finance, réglementation et gestion des parties prenantes doivent entrer dans la salle.

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3. Ottawa consulte sur une transparence accrue des systèmes d’IA

Le gouvernement canadien a lancé une démarche visant à renforcer la confiance par une meilleure transparence. Les pistes portent notamment sur l’information à communiquer au sujet des systèmes, des contenus générés et de leur utilisation. Cette initiative s’inscrit dans la stratégie fédérale IA pour tous, annoncée le 4 juin, qui associe adoption de l’IA, protection des Canadiens et sauvegarde de la démocratie.

Principaux enjeux : divulgation de l’utilisation de l’IA, identification des contenus synthétiques, intelligibilité des décisions et équilibre entre transparence, sécurité et secrets commerciaux.

Pourquoi cela importe : les organisations canadiennes devraient anticiper ces attentes plutôt que d’attendre une obligation formelle. Une politique crédible devrait préciser quand l’usage de l’IA est signalé, quelles explications sont fournies et comment une personne peut contester une décision automatisée.

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4. Les entreprises formalisent leur gouvernance de l’IA, mais négligent encore certains impacts

Une étude du Conference Board publiée le 15 juillet, fondée sur une enquête auprès de 130 responsables de la gouvernance, de la durabilité et de la citoyenneté d’entreprise, constate que les mécanismes de surveillance de l’IA deviennent plus structurés. Leur mise en œuvre demeure toutefois inégale, particulièrement pour les conséquences sur la main-d’œuvre et l’environnement.

Principaux enjeux : gouvernance fragmentée, impacts sur l’emploi, consommation de ressources, multiplication des comités et difficulté à relier principes éthiques et contrôles opérationnels.

Pourquoi cela importe : le conseil doit élargir son regard au-delà de la confidentialité et de la cybersécurité. Il devrait aussi suivre les compétences transformées, les emplois redessinés, l’acceptabilité auprès du personnel et l’empreinte environnementale des systèmes utilisés.

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5. Reuters pose une question de gouvernance fondamentale : qui finance l’information absorbée par l’IA?

Le 23 juillet, la rédactrice en chef de Reuters, Alessandra Galloni, a affirmé que l’IA peut améliorer considérablement le travail journalistique, mais qu’elle menace aussi l’économie de l’information lorsqu’elle exploite des contenus sans consentement, attribution ou rémunération. Reuters utilise déjà l’IA pour accélérer certains processus, tout en maintenant une supervision éditoriale humaine stricte.

Principaux enjeux : propriété intellectuelle, rémunération des créateurs, fiabilité des données, attribution des sources et maintien d’un écosystème informationnel indépendant.

Pourquoi cela importe : toute organisation qui utilise des modèles génératifs devrait examiner la provenance de leurs données et les conditions contractuelles des fournisseurs. Pour les conseils, il s’agit à la fois d’un risque juridique et d’un enjeu de responsabilité sociale : une IA bien nourrie suppose que quelqu’un continue à produire une information digne de confiance.

Priorité à inscrire à l’ordre du jour

Avons-nous une vue consolidée de nos systèmes d’IA, de leurs fournisseurs, de leurs responsables humains, de leur valeur mesurable et des décisions qu’ils peuvent influencer ou exécuter?

Lecture du jour : la tendance commune aux cinq sujets est claire. La gouvernance de l’IA quitte progressivement le domaine des grands principes pour entrer dans celui, moins spectaculaire mais plus décisif, des responsabilités, des contrôles, des indicateurs et des preuves.

Le document qui suit a été préparé à l’intention du conseil d’administration d’une entreprise d’économie sociale.

Préambule

L’intelligence artificielle transforme progressivement les modes de gestion, de prestation de services, de communication et de prise de décision dans les organisations québécoises, notamment dans le secteur de l’économie sociale.

Pour une entreprise à but non lucratif dont la mission repose sur la proximité humaine, la confiance, le respect de la dignité des personnes et la qualité des services de proximité, l’utilisation de l’IA doit demeurer compatible avec les valeurs de l’entreprise et ses obligations éthiques, légales et sociales.

La présente politique vise à encadrer l’utilisation de l’intelligence artificielle au sein de l’organisation afin :

• • d’assurer une utilisation responsable et sécuritaire des outils d’IA ;
  • de protéger les renseignements personnels et confidentiels ;
  • de soutenir le travail du personnel et des gestionnaires sans déshumaniser les services ;
  • d’assurer au conseil d’administration une supervision adéquate des risques et des opportunités liés à l’IA ;
  • de maintenir la confiance des usagers, des employés, des partenaires publics et de la communauté.

1. Objectifs de la politique

La présente politique a pour objectifs :

1. 1. d’établir les principes directeurs encadrant l’utilisation de l’IA ;
   2. de définir les responsabilités du conseil d’administration, de la direction générale et du personnel ;
   3. de préciser les usages autorisés et interdits ;
   4. d’assurer le respect des lois applicables, notamment la Loi 25 ;
   5. d’identifier les risques éthiques, réputationnels, technologiques et humains ;
   6. d’encourager une innovation prudente et responsable.

2. Champ d’application 

Cette politique s’applique :

• • • aux administrateurs ;
    • à la direction générale ;
    • au personnel administratif ;
    • aux employés ;
    • aux consultants et fournisseurs technologiques ;
    • à toute personne utilisant un outil d’IA dans le cadre des activités de l’organisation.

Elle couvre notamment :

• • • les outils d’IA générative (ChatGPT, Copilot, Gemini, Claude, etc.) ;
    • les logiciels intégrant des fonctions d’IA ;
    • les systèmes automatisés d’analyse ou de recommandation ;
    • les outils de transcription, rédaction, planification ou traduction automatisés.

3. Principes directeurs

3.1 Primauté de l’humain

L’IA constitue un outil d’assistance et non un substitut au jugement humain.

Aucune décision concernant un employé, un usager, un partenaire, ou une orientation stratégique ne peut être prise exclusivement par un système automatisé.

Le jugement humain demeure essentiel, particulièrement dans un contexte de services à domicile et d’accompagnement de personnes vulnérables.

3.2 Respect de la dignité et de la mission social

L’utilisation de l’IA doit demeurer compatible avec la mission sociale de l’organisation, les valeurs coopératives, s’il y a lieu, et la relation humaine entre les intervenants et les usagers.

L’IA ne doit jamais contribuer à déshumaniser les services, réduire abusivement les contacts humains, fragiliser les personnes vulnérables, ou créer des discriminations.

3.3 Transparence

Toute utilisation importante de l’IA dans les opérations de l’organisation doit être connue de la direction générale et, lorsque pertinent, du conseil d’administration. Les administrateurs doivent être informés :

• • des principaux outils utilisés ;
  • des objectifs poursuivis ;
  • des risques associés ;
  • des mesures de protection mises en place.

3.4 Protection des renseignements personnels

Aucune donnée confidentielle, financière, RH ou nominative ne doit être introduite dans une plateforme d’IA publique sans autorisation formelle et sans mesures de protection appropriées. Sont notamment visés :

• • les noms des usagers ;
  • les dossiers RH ;
  • les informations médicales ;
  • les coordonnées personnelles ;
  • les données financières ;
  • les discussions confidentielles du CA.

L’organisation doit respecter les exigences de la Loi 25 relatives au consentement, à la sécurité des données, à la gouvernance des renseignements personnels et à la gestion des incidents de confidentialité.

4. Rôles et responsabilités

4.1 Conseil d’administration

Le CA doit assumer les responsabilités suivantes :

• • superviser les risques liés à l’IA ;
  • approuver les orientations générales ;
  • s’assurer que l’utilisation de l’IA respecte les valeurs de l’organisation ;
  • recevoir périodiquement un état de situation sur les usages de l’IA ;
  • veiller à la conformité légale et éthique ;
  • encourager la formation des administrateurs sur les enjeux technologiques et éthiques.

Le CA conserve l’entière responsabilité des décisions prises.

4.2 Direction générale

La direction générale doit :

• • nommer un responsable des opérations liées à l’IA ;
  • encadrer les usages autorisés ;
  • approuver les outils utilisés ;
  • s’assurer de la sécurité des données ;
  • mettre en place des procédures internes ;
  • assurer la formation du personnel ;
  • signaler au CA tout incident majeur lié à l’IA.

4.3 Employés et utilisateurs

Toute personne utilisant un outil d’IA doit :

• • agir avec prudence ;
  • vérifier l’exactitude des contenus générés ;
  • respecter la confidentialité ;
  • éviter les biais ou contenus inappropriés ;
  • signaler toute anomalie ou incident à la direction générale.

5. Utilisations autorisées

L’IA peut notamment être utilisée pour les fins de l’administration, des communications, du soutien à la gestion et de la gouvernance :

Administration

• • rédaction préliminaire de documents ;
  • synthèses administratives ;
  • préparation de comptes rendus ;
  • aide à la planification.

Communications

• • rédaction de textes généraux ;
  • correction linguistique ;
  • préparation d’infolettres ;
  • traduction.

Soutien à la gestion

• • analyse statistique ;
  • organisation de données ;
  • planification d’horaires ;
  • aide à la gestion documentaire.

Gouvernance

• • préparation de résumés pour le CA ;
  • veille stratégique ;
  • analyse comparative ;
  • synthèses réglementaires.

Toutefois, les contenus générés doivent être révisés par un humain avant diffusion ou décision.

6. Utilisations interdites ou fortement limitées

Il est interdit :

• • d’utiliser l’IA pour remplacer le jugement humain ;
  • d’utiliser des données confidentielles dans des plateformes non autorisées ;
  • de laisser un système automatisé prendre seul une décision RH ;
  • d’utiliser l’IA pour surveiller abusivement les employés ;
  • de créer des contenus trompeurs ou mensongers ;
  • d’utiliser l’IA sans validation humaine dans les communications officielles du CA.

7. Gestion des risques éthiques, réputationnels, technologiques et humains

Parmi l’ensemble des risques identifiés, l’organisation pourrait dépister les risques suivants :

• • erreurs ou hallucinations ;
  • biais algorithmiques ;
  • cyberrisques ;
  • atteintes à la confidentialité ;
  • dépendance technologique excessive ;
  • perte de confiance du public ;
  • atteinte à la réputation ;
  • diminution de la qualité relationnelle.

Des mécanismes de contrôle doivent être mis en place par la direction de l’entreprise.

8. Formation et sensibilisation

L’organisation favorisera :

• • la formation continue des administrateurs ;
  • la sensibilisation des employés ;
  • le développement d’une culture numérique responsable ;
  • la compréhension des limites de l’IA.

Le CA doit maintenir une bonne connaissance des enjeux technologiques contemporains.

9. Encadrement des fournisseurs technologiques

Tout fournisseur utilisant l’IA dans le cadre de ses services à l’organisation devra démontrer :

• • le respect des lois québécoises ;
  • des mécanismes de cybersécurité adéquats ;
  • des garanties de confidentialité ;
  • des pratiques éthiques raisonnables.

Les contrats importants devraient prévoir des clauses de confidentialité, d’obligations de sécurité et d’assurance-responsabilité en cas d’incident.

10. Comité de suivi

Le conseil d’administration peut confier le suivi de cette politique :

• • au comité de gouvernance ;
  • au comité d’audit et de gestion des risques ;
  • ou à un comité spécifique sur l’éthique numérique.

11. Révision de la politique

Cette politique doit être révisée :

• • au minimum tous les deux ans ;
  • ou plus rapidement en cas d’évolution technologique ou réglementaire importante.

12. Conclusion

L’intelligence artificielle représente à la fois un outil de soutien prometteur et un défi majeur de gouvernance.

Dans une organisation d’économie sociale œuvrant auprès de personnes souvent vulnérables, la prudence, l’éthique et la supervision humaine doivent demeurer au cœur des décisions.

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Références principales 

1. Loi modernisant des dispositions législatives en matière de protection des renseignements personnels (Loi 25 – Québec), LQ 2021, c. 25. Québec : Éditeur officiel du Québec.

LégisQuébec – Protection des renseignements personnels

2. Organisation de coopération et de développement économiques. (2019, mise à jour 2024). OECD AI Principles / Principes de l’OCDE sur l’intelligence artificielle. Paris : OCDE.

OCDE – Recommandation du Conseil sur l’intelligence artificielle

1. Union européenne – AI Act : Règlement (UE) 2024/1689 établissant des règles harmonisées concernant l’intelligence artificielle (Artificial Intelligence Act). Journal officiel de l’Union européenne.

Commission européenne – AI Act

1. Conseil de l’innovation du Québec. (2024). Prêt pour l’IA : guide de réflexion et de gouvernance responsable de l’intelligence artificielle. Québec : Gouvernement du Québec.

 https://conseilinnovation.quebec/intelligence-artificielle/

1. Réseau de coopération des EÉSAD. (2025). Documentation institutionnelle et ressources sur la gouvernance des entreprises d’économie sociale en aide à domicile (EÉSAD). Québec : Réseau de coopération des EÉSAD.

Réseau de coopération des EÉSAD

1. Articles publiés sur le blogue de Jacques Grisé concernant l’éthique et la gouvernance de l’IA

Grisé, J. (2025–2026). Articles et réflexions sur l’éthique, la gouvernance et l’encadrement de l’intelligence artificielle. Blogue Jacques Grisé Gouvernance.
Blogue Jacques Grisé Gouvernance

Le développement rapide de l’intelligence artificielle (IA) transforme progressivement l’ensemble des OBNL, notamment, les entreprises d’économie sociale en aide à domicile (EÉSAD), que nous utiliserons comme exemple.

Longtemps perçue comme une réalité réservée aux grandes entreprises technologiques ou au secteur financier, l’IA touche désormais des fonctions très concrètes : gestion des horaires, recrutement, communications, documentation, cybersécurité, traitement de données, soutien administratif et analyse prédictive.

Pour le réseau des EÉSAD, qui regroupe près de 85 entreprises d’économie sociale offrant plus de 8 millions d’heures de services à près de 110 000 usagers partout au Québec, ces transformations soulèvent des enjeux majeurs de gouvernance, de protection des renseignements personnels et de maintien de la mission humaine des organisations.

Les conseils d’administration des EÉSAD ne peuvent donc plus considérer l’IA comme un simple dossier technologique relevant uniquement des opérations ou des ressources informatiques. L’éthique de l’IA devient progressivement une responsabilité stratégique du CA.

Les EÉSAD : une mission profondément humaine

Les EÉSAD occupent une place unique dans l’écosystème québécois de soutien à domicile. Exploitées à des fins non lucratives, elles sont administrées « par et pour leurs usagers » et ont pour mission d’offrir des services de proximité tout en créant des emplois de qualité dans leurs communautés.

Leur rôle dépasse largement la simple prestation de services domestiques. Elles contribuent :

• • au maintien à domicile des aînés;
  • à la qualité de vie des personnes vulnérables;
  • au soutien des proches aidants;
  • à la vitalité des régions;
  • et à la réduction de la pression sur le réseau public de santé.

Cette dimension humaine est fondamentale. Or, c’est précisément ce qui rend les enjeux éthiques de l’IA particulièrement sensibles dans le contexte des EÉSAD.

L’IA : un outil puissant, mais non neutre

L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à croire que l’intelligence artificielle est objective ou neutre.

En réalité, les systèmes d’IA apprennent à partir de données humaines, de statistiques et de modèles algorithmiques qui peuvent contenir :

• • des biais;
  • des erreurs;
  • des angles morts;
  • ou des logiques incompatibles avec les valeurs de l’économie sociale.

Dans un réseau où les services s’adressent souvent à des personnes âgées, vulnérables ou en perte d’autonomie, les conséquences peuvent devenir importantes.

Une mauvaise utilisation de l’IA pourrait notamment :

• • compromettre la confidentialité des renseignements personnels;
  • introduire des biais dans la gestion des ressources humaines;
  • déshumaniser certaines interactions;
  • réduire la qualité relationnelle des services;
  • ou créer une dépendance excessive envers des systèmes opaques.

Le véritable défi n’est donc pas simplement technologique. Il est profondément éthique.

Le devoir de vigilance du conseil d’administration

Traditionnellement, les CA des EÉSAD surveillent :

• • les finances;
  • les risques organisationnels;
  • les ressources humaines;
  • la qualité des services;
  • et la conformité réglementaire.

Or, l’IA s’inscrit désormais dans chacun de ces domaines. Le rôle du CA n’est évidemment pas de devenir expert en programmation informatique. Sa responsabilité consiste plutôt à :

• • comprendre les principaux risques;
  • poser les bonnes questions;
  • exiger des balises;
  • protéger la mission;
  • préserver la confiance des usagers et des employés.

Autrement dit, l’IA devient un enjeu de gouvernance au même titre que la cybersécurité ou la protection des renseignements personnels.

Cette responsabilité est d’autant plus importante que plusieurs EÉSAD amorcent déjà des démarches de transformation numérique, de mutualisation des services et d’optimisation organisationnelle. Le Réseau des EÉSAD lui-même offre des services d’accompagnement en transformation numérique, gestion du changement et développement organisationnel.

Les grands principes éthiques que le CA devrait surveiller

1. La primauté de la mission humaine

Le premier principe devrait être simple : l’IA doit soutenir les humains, et non remplacer l’humanité des services.

Les EÉSAD ne sont pas des plateformes technologiques. Elles sont des organisations de proximité fondées sur la relation humaine, la confiance et l’accompagnement.

Le CA doit donc s’assurer que :

• • les outils numériques respectent les valeurs de l’organisation;
  • les gains d’efficacité ne détériorent pas la qualité relationnelle;
  • et les personnes demeurent au centre des décisions.

Dans un contexte de vieillissement accéléré de la population québécoise, cet équilibre devient essentiel.

2. La protection des renseignements personnels

Les EÉSAD détiennent des informations extrêmement sensibles :

• • données de santé;
  • habitudes de vie;
  • informations familiales;
  • coordonnées personnelles;
  • données financières;
  • situations psychosociales.

Or, plusieurs outils d’IA générative gratuits utilisent les informations saisies afin d’améliorer leurs modèles. Un employé bien intentionné pourrait donc, sans le vouloir, exposer des données confidentielles dans un système externe.

Le CA devrait ainsi exiger :

• • une politique claire sur l’utilisation de l’IA;
  • des formations minimales pour les employés;
  • des règles précises concernant les données pouvant être utilisées;
  • un encadrement conforme à la Loi 25;
  • et une coordination étroite avec les pratiques de cybersécurité.

Aujourd’hui, protection des données et gouvernance de l’IA deviennent pratiquement indissociables.

3. La transparence des décisions

Les administrateurs devraient également se préoccuper de la transparence des systèmes utilisés. Si des outils algorithmiques influencent :

• • la planification des horaires;
  • la gestion des ressources humaines;
  • le recrutement;
  • la priorisation de certains services;
  • ou l’évaluation de performance,

le CA doit être capable de comprendre :

• • quelles données alimentent les systèmes;
  • quelles logiques sont utilisées;
  • quels biais pourraient exister;
  • et qui demeure responsable des décisions finales.

Une organisation ne peut déléguer sa responsabilité morale à un algorithme.

4. La confiance comme actif stratégique

Les EÉSAD reposent largement sur un capital invisible mais essentiel : la confiance.

Confiance des usagers.

Confiance des familles.

Confiance des employés.

Confiance des partenaires publics.

Confiance des communautés.

Cette confiance peut être rapidement fragilisée si les organisations donnent l’impression :

• • de remplacer l’écoute humaine par l’automatisation;
  • de surveiller excessivement les employés;
  • d’utiliser des systèmes opaques;
  • ou de manipuler les données sans consentement clair.

Le CA doit donc adopter une posture proactive de transparence et de prudence. En gouvernance, la perception publique compte souvent autant que la conformité technique.

Les questions que les administrateurs devraient maintenant poser

Dans les prochaines années, les membres des conseils d’administration des EÉSAD devront apprendre à poser de nouvelles questions stratégiques :

• • Utilisons-nous déjà des outils d’IA sans encadrement formel ?
  • Qui approuve ces outils ?
  • Nos employés connaissent-ils les limites d’utilisation ?
  • Avons-nous évalué les risques de confidentialité ?
  • Les membres du CA possèdent-ils une compréhension minimale des enjeux ?
  • Notre transformation numérique respecte-t-elle notre mission sociale ? 
  • Sommes-nous capables d’expliquer une décision influencée par un système algorithmique ?

Ces questions deviendront progressivement aussi importantes que celles liées aux finances ou aux ressources humaines.

Un avantage naturel des EÉSAD : leurs valeurs coopératives et communautaires

Paradoxalement, le réseau des EÉSAD possède un avantage important dans cette transition. Pourquoi?

Parce que les EÉSAD reposent déjà sur :

• • des valeurs de solidarité;
  • une gouvernance participative;
  • une proximité avec les communautés;
  • une culture de responsabilité collective;
  • et une mission sociale profondément enracinée.

Le Réseau des EÉSAD rappelle d’ailleurs régulièrement que le soutien à domicile ne doit pas devenir une simple logique marchande, mais demeurer un service humain ancré dans les communautés. Cette culture constitue probablement le meilleur rempart contre une dérive purement technocratique de l’intelligence artificielle.

Conclusion : préserver l’âme des organisations dans un monde numérique

L’intelligence artificielle offre des possibilités réelles :

• • améliorer certaines opérations;
  • alléger des tâches administratives;
  • soutenir la planification;
  • faciliter le recrutement;
  • ou optimiser certains processus.

Mais dans le réseau des EÉSAD, la véritable valeur de l’organisation ne se mesure pas uniquement en efficacité. Elle repose avant tout sur :

• • la dignité des personnes;
  • la qualité des relations humaines;
  • la confiance;
  • la proximité;
  • la solidarité;
  • et la capacité de permettre aux citoyens de vieillir chez eux, dans leur communauté.

Le défi des conseils d’administration ne sera donc pas simplement d’intégrer l’IA. Il sera surtout de préserver l’âme des organisations dans un environnement technologique en transformation rapide.

Et c’est précisément là que la gouvernance retrouve toute sa pertinence.

Au cours des deux dernières décennies, la gouvernance des organisations a connu une transformation profonde, marquée par une montée en puissance de ses exigences, de sa visibilité et de son influence stratégique. Longtemps perçue comme une fonction de surveillance relativement périphérique, la gouvernance s’impose aujourd’hui comme un levier central de création de valeur et de légitimité organisationnelle.

Cette évolution s’accompagne d’un phénomène structurant : la professionnalisation de la gouvernance.

Mais que recouvre précisément cette notion ? Elle renvoie à la reconnaissance progressive d’un corpus structuré de connaissances, de compétences et de pratiques propres à l’exercice du rôle d’administrateur. Elle implique également l’émergence d’un cadre normatif, incluant des exigences de formation continue, des standards de performance et des principes déontologiques, qui rapproche la gouvernance des professions établies.

Dès lors, une question s’impose : assistons-nous à la naissance d’une véritable profession de la gouvernance ?

Une professionnalisation portée par la complexité croissante des organisations

La professionnalisation de la gouvernance s’inscrit dans un contexte d’augmentation significative de la complexité organisationnelle. Mondialisation, financiarisation, transformation numérique et pressions sociétales redéfinissent les attentes envers les conseils d’administration.

Les administrateurs ne sont plus seulement appelés à exercer un rôle de contrôle. Ils doivent désormais :

• • contribuer activement à la définition des orientations stratégiques ;
  • encadrer les risques systémiques, technologiques et réputationnels ;
  • intégrer des considérations ESG et de durabilité ;
  • et, de plus en plus, comprendre les implications de l’intelligence artificielle sur les modèles d’affaires.

Dans ce contexte, l’intuition et l’expérience ne suffisent plus. La compétence devient structurée, démontrable et évolutive.

L’émergence d’un champ disciplinaire en gouvernance

Si la gouvernance a longtemps été l’apanage des sciences politiques et du droit, son intégration dans les sciences de la gestion est relativement récente. Cette évolution marque un tournant important : la gouvernance devient un objet d’étude autonome, soutenu par une production scientifique croissante.

Des plateformes comme le Harvard Law School Forum on Corporate Governance témoignent de cette effervescence intellectuelle, avec des milliers de contributions issues tant du milieu académique que professionnel.

Parallèlement, de grandes firmes de conseil, telles SpencerStuart, Deloitte, McKinsey & Company, PwC, publient régulièrement des analyses structurantes qui contribuent à formaliser les meilleures pratiques.

La gouvernance s’affirme ainsi comme une discipline hybride, à l’intersection du droit, de la stratégie, de la finance et des sciences du comportement.

Le rôle catalyseur de la réglementation

Les scandales financiers du début des années 2000, notamment Enron et WorldCom, ont profondément ébranlé la confiance envers les mécanismes de gouvernance.

La réponse réglementaire, incarnée par la Sarbanes-Oxley Act, a imposé un resserrement sans précédent des exigences en matière de transparence, de responsabilité et d’indépendance.

Depuis, une tendance lourde se confirme : la gouvernance est de plus en plus encadrée, normalisée et évaluée.

Mais cette réglementation comporte un paradoxe : si elle renforce la rigueur, elle risque aussi de favoriser une gouvernance de conformité, au détriment d’une gouvernance stratégique.

Mutation de l’actionnariat et montée de l’activisme

La structure de l’actionnariat mondial s’est profondément transformée. Les investisseurs institutionnels, fonds de pension, gestionnaires d’actifs, occupent désormais une position dominante.

Cette concentration du capital s’accompagne d’un activisme accru. Les investisseurs ne se contentent plus d’observer : ils influencent, contestent et orientent les décisions.

Les conseils d’administration doivent ainsi composer avec :

• • une pression accrue sur la performance à court terme ;
  • des attentes élevées en matière de gouvernance responsable ;
  • et une surveillance constante des marchés.

Dans ce contexte, la compétence des administrateurs devient un enjeu stratégique.

La formation : pilier central de la professionnalisation

La montée des exigences a naturellement conduit à une expansion significative de l’offre de formation en gouvernance.

Au Canada, des institutions comme le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), l’Institute of Corporate Directors (ICD), le Directors College jouent un rôle déterminant en proposant des programmes structurés menant à des certifications reconnues.

À l’international, des organisations telles que l’Institute of Directors (IoD) ou la National Association of Corporate Directors (NACD) participent à la diffusion de standards globaux.

Cette institutionnalisation de la formation marque un tournant : être administrateur ne relève plus uniquement de la réputation ou de l’expérience, mais d’un véritable parcours de professionnalisation.

Vers une gouvernance créatrice de valeur élargie

Les débats contemporains opposent traditionnellement deux modèles :

• • la gouvernance centrée sur l’actionnaire (shareholder value) ;
  • la gouvernance orientée vers les parties prenantes (stakeholder value).

Toutefois, ces approches tendent aujourd’hui à converger vers une conception plus intégrée, inspirée notamment des travaux de Yvan Allaire, président de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), qui propose une gouvernance orientée vers la création de valeur à long terme.

Cette vision repose sur une articulation équilibrée entre performance financière, capital humain et responsabilité sociale.

Les nouveaux défis : technologie, IA et légitimité

La professionnalisation de la gouvernance entre désormais dans une nouvelle phase, marquée par des enjeux émergents :

• • gouvernance de l’intelligence artificielle et des algorithmes ;
  • cybersécurité et résilience organisationnelle ;
  • attentes accrues en matière d’éthique et de transparence ;
  • légitimité sociale des entreprises.

Dans ce contexte, les administrateurs doivent développer de nouvelles compétences, notamment en matière de lecture technologique et d’analyse systémique.

Conclusion

La professionnalisation de la gouvernance n’est plus une tendance : elle constitue désormais une réalité structurante des organisations contemporaines.

Les conseils d’administration sont appelés à évoluer, non seulement dans leurs pratiques, mais dans leur identité même. L’administrateur de demain sera à la fois stratège, gardien des valeurs et interprète des transformations sociétales.

La gouvernance devient ainsi un espace de tension créatrice — entre contrôle et innovation, conformité et vision, performance et responsabilité.

Et si, au fond, la véritable professionnalisation ne consistait pas seulement à mieux encadrer la gouvernance… mais à réapprendre à gouverner dans un monde incertain ?

Au fil des derniers mois, en parcourant les publications du Réseau d’éthique organisationnelle du Québec (RÉOQ) sur LinkedIn (https://ca.linkedin.com/company/reoq), une impression s’est imposée à moi, non pas comme une évidence, mais comme une lente conviction : L’éthique organisationnelle est en train de changer de nature.

Rappelons d’abord les valeurs prônées par le RÉOQ  :

1. Impartialité : L’impartialité signifie que le RÉOQ s’engage à faire preuve d’indépendance, à être nuancé ainsi qu’à être ouvert aux différentes idées et approches en éthique organisationnelle.
2. Accessibilité : L’accessibilité signifie que le RÉOQ est un carrefour, un lieu de dialogue, de partage, d’échange pour tous ceux qui ont à cœur l’éthique organisationnelle. La page du RÉOQ sur LinkedIn est justement ce lieu de partage des publications d’actualité en matière d’éthique au sens large.
3. Compétence : La compétence signifie que le RÉOQ s’appuie sur le savoir et les meilleures pratiques en éthique organisationnelle.

L’éthique organisationnelle, telle qu’on la conçoit, balise les conduites professionnelles, prévient les conflits d’intérêts et façonne la culture d’entreprise pour renforcer la confiance et la performance. On constate, à la lecture des publications sur la page du RÉOQ, que celle-ci n’est plus seulement un cadre normatif, un ensemble de règles ou de politiques que l’on adopte pour « bien faire les choses ». Elle devient progressivement un outil d’interprétation du monde, un instrument de décision dans un environnement marqué par l’incertitude, la complexité et l’accélération technologique.

Cette évolution n’est pas théorique. Elle se lit, très concrètement, dans la nature des contenus diffusés au cours de la dernière année.

Une éthique confrontée à l’intelligence artificielle

Le premier constat est sans appel : l’intelligence artificielle domine désormais le paysage de l’éthique organisationnelle.

Les publications recensées abordent :

• les tensions entre innovation et responsabilité
• les limites éthiques des systèmes d’IA et les débats entre plateformes (ChatGPT vs Claude)
• les enjeux d’éthique militaire (usage de l’IA par l’armée)
• les pressions politiques sur les limites éthiques des systèmes
• les arbitrages entre innovation technologique et responsabilité sociale

Le RÉOQ agit ici comme veille stratégique, relayant des contenus qui posent LA question contemporaine : jusqu’où peut-on aller avec l’IA sans perdre le contrôle éthique ?

Ce déplacement est majeur. L’éthique ne se contente plus de baliser des comportements humains ; elle doit désormais encadrer des systèmes autonomes, des algorithmes opaques et des décisions automatisées.

On pourrait avancer qu’on passe d’une éthique des acteurs… à une éthique des systèmes !

De la théorie à l’éthique appliquée

Un deuxième élément ressort avec force : la montée d’une éthique profondément ancrée dans la pratique.

Les contenus diffusés sur la page du RÉOQ ne relèvent pas d’une réflexion abstraite ou conceptuelle. Ils portent sur :

• des décisions automatisées dans les soins de santé, influencées par l’IA
• l’impact des logos « éthiques » sur le comportement des consommateurs
• des enjeux de gouvernance numérique
• des dilemmes réels rencontrés par les organisations, tels que l’arbitrage entre performance et intérêt collectif

Nous assistons ici à une transformation subtile, mais fondamentale : l’éthique cesse d’être un discours… pour devenir une compétence que les dirigeants, les administrateurs et les gestionnaires doivent mobiliser en situation d’incertitude.

Le rôle émergent de la « curation éthique »

Un autre phénomène mérite attention : le rôle joué par le RÉOQ comme sélectionneur de contenus. Plutôt que de produire exclusivement des prises de position, la plateforme agit comme un carrefour intellectuel, mettant en circulation :

• des articles de médias reconnus (Le Devoir, Forbes, etc.)
• des analyses internationales
• la promotion d’événements (ex. : conférence sur l’éthique à Santé Québec)
• la mise en valeur d’experts et praticiens de l’éthique
• la contribution au transfert de connaissances

Cela positionne la page comme un carrefour de réflexion plutôt qu’un simple diffuseur institutionnel. Le RÉOQ maintient ainsi son rôle classique : former, connecter et faire dialoguer les acteurs.

Cette posture est loin d’être anodine, car elle traduit une reconnaissance implicite : dans un monde saturé d’information, la valeur n’est plus seulement dans la production… mais dans le discernement. L’éthique organisationnelle devient ainsi aussi une discipline de lecture du réel.

Une éthique au cœur de la gouvernance

Ce qui frappe également, c’est l’intégration croissante de l’éthique dans les enjeux de gouvernance.

Les publications font écho à des préoccupations que les conseils d’administration connaissent bien :

• la gestion des risques émergents
• la responsabilité sociétale
• l’encadrement des technologies
• la transparence et l’imputabilité

L’éthique n’est plus périphérique. Elle s’installe au centre des mécanismes de gouvernance comme une fonction de vigilance stratégique.

Cinq tendances structurantes

À partir de cette revue des publications, cinq tendances se dégagent clairement :

1. La centralité de l’intelligence artificielle dans les débats éthiques
2. Le passage à une éthique appliquée, ancrée dans les décisions concrètes
3. L’émergence d’une fonction de curation et de veille
4. L’intégration de l’éthique dans la gouvernance stratégique
5. Le déplacement du rôle de l’éthique : de la conformité vers l’aide à la décision

Pour les administrateurs, cette évolution n’est pas neutre.

Elle implique de poser des questions plus exigeantes, de développer une capacité d’analyse des impacts à long terme, d’intégrer des expertises nouvelles autour de la table et de passer d’un rôle de contrôle à un rôle d’anticipation.

En d’autres termes, le conseil d’administration ne peut plus se contenter de vérifier si l’organisation respecte les règles. Il doit se demander : Sommes-nous en train de prendre les bonnes décisions… dans un monde que nous comprenons encore imparfaitement ?

Conclusion : Une éthique du discernement

Au terme de cette lecture, une idée s’impose.

L’éthique organisationnelle ne se définit plus seulement par ce qu’elle interdit ou encadre. Elle se définit par ce qu’elle permet : voir plus clair, poser les bonnes questions, assumer des choix dans l’incertitude.

Et cela nous ramène à une interrogation que tout conseil d’administration devrait désormais se poser : sommes-nous suffisamment clairvoyants pour gouverner dans un monde que les technologies transforment plus vite que nos cadres éthiques ?

Introduction

Il m’arrive souvent, dans mes échanges avec des administrateurs au Québec, d’entendre cette phrase : « Nous suivons la situation de près. » C’est rassurant, mais en 2026, ce n’est plus suffisant…

L’année 2025 a marqué un tournant discret, mais profond : le passage d’une gouvernance déclarative à une gouvernance démontrable.

Les conseils d’administration ne peuvent plus simplement approuver, écouter, commenter. Ils doivent prouver qu’ils structurent, supervisent et arbitrent.

Les enseignements du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) sont particulièrement éclairants à cet égard : la gouvernance efficace repose sur la clarté des rôles, la qualité du jugement, la culture de délibération et la responsabilité collective. En 2026, la posture du conseil devient aussi importante que ses mécanismes.

1. La qualité de la supervision du conseil d’administration

Aujourd’hui, les investisseurs examinent systématiquement la qualité de l’oversight du CA.

. Qui supervise réellement les enjeux ?
. À quelle fréquence ?
. Avec quels indicateurs ?
. Avec quelles compétences ?

En 2026, selon l’esprit des formations au CAS, la posture attendue du CA dépasse la conformité : elle exige une compréhension stratégique, une indépendance d’esprit et une capacité à débattre avec rigueur.

2. L’IA : du thème émergent au registre des risques

Dans les dernières années, l’intelligence artificielle (IA) était un sujet de prédilection et d’apprentissage pour les CA. En 2025, elle est devenue un risque stratégique à apprivoiser.

Les conseils qui ont bien réagi ont intégré l’IA dans leur gestion intégrée des risques, clarifié les responsabilités au niveau des comités, et ajusté leur matrice de compétences en conséquence.

En 2026, la question devient plus exigeante : le CA comprend-il réellement les implications stratégiques, éthiques et réputationnelles des outils technologiques qu’il approuve ?

Le CAS rappelle que le devoir d’un administrateur n’est pas d’être expert technique, mais d’exercer un jugement éclairé. Cela suppose de poser les bonnes questions et de comprendre les arbitrages.

3. Cybersécurité et géopolitique : vers une gouvernance de résilience

La cybersécurité et les tensions géopolitiques obligent les conseils à intégrer des scénarios de crise dans leurs délibérations.

On ne demande plus si une politique existe, mais si des simulations ont été réalisées, si les plans de réponse ont été testés et si le CA comprend les impacts financiers et réputationnels.

Les enseignements du CAS insistent sur la préparation, la lucidité et la capacité du conseil à agir avec sang-froid dans l’incertitude. La résilience devient une compétence collective du CA.

4. Réglementation et confiance : une infrastructure stratégique

Au Canada, les évolutions réglementaires et la pression accrue sur la transparence renforcent l’idée que la gouvernance est une infrastructure de confiance.

Pour le conseil, cela signifie une meilleure documentation des décisions, une surveillance des pratiques commerciales et un alignement entre culture interne et communication externe.

En 2026, la posture attendue du CA est celle d’un gardien de la confiance, et non simplement d’un validateur de conformité.

5. Les postures des CA en 2026 : conformité ou transformation ?

Les conseils se sont adaptés. Mais la question fondamentale demeure : l’adaptation est-elle profonde ou superficielle ?

Mettre à jour un mandat de comité est simple. Transformer la qualité des délibérations est plus exigeant.

En s’inspirant des enseignements du CAS, plusieurs questions méritent d’être posées en 2026 :

• Le conseil exerce-t-il un véritable leadership stratégique ou se limite-t-il à une supervision traditionnelle ?
• Les administrateurs osent-ils exprimer des opinions divergentes ?
• La culture du CA favorise-t-elle le débat constructif et le courage décisionnel ?
• Le conseil évalue-t-il réellement sa performance collective ?
• Les compétences sont-elles alignées sur le modèle d’affaires de l’organisation ?

La gouvernance véritable ne réside pas dans la multiplication des mécanismes. Elle réside dans la qualité du jugement collectif.

Conclusion : ouvrir le débat

Nous entrons dans une période où les pressions politiques, technologiques et sociales redéfinissent les rôles et responsabilités des conseils d’administration.

Les conseils en 2026 seront jugés non seulement sur leurs structures, mais sur leur posture : prudence éclairée, indépendance, compétence et courage.

Alors, posons-nous les questions suivantes :

Les conseils d’administration sont-ils devenus plus responsables… ou simplement plus prudents ?

Ont-ils renforcé leur capacité stratégique… ou multiplié leurs mécanismes de surveillance ?

La gouvernance n’est pas qu’un exercice fiduciaire, c’est un exercice de jugement collectif au service de la pérennité de l’organisation. Et ce débat mérite d’être ouvert…

Qu’en pensez-vous ?

Vos commentaires sont les bienvenus.

Introduction

Les censeurs au conseil d’administration : modernité pragmatique ou fragilisation silencieuse de la gouvernance ?

Un article publié dans une revue française de gouvernance m’a récemment interpellé. Il y était question du recours croissant aux « censeurs » au sein des conseils d’administration — ces participants réguliers aux réunions stratégiques qui ne sont pas formellement administrateurs. Certaines études indiquent qu’environ 30 % des grandes entreprises françaises auraient recours à un ou plusieurs censeurs participant régulièrement aux réunions du conseil.

Si le phénomène est bien documenté en France, il soulève des enjeux qui dépassent largement le cadre européen. Il est également pertinent d’examiner certaines pratiques informelles d’influence stratégique au Canada. La gouvernance moderne repose sur la clarté des rôles, l’imputabilité et la cohérence institutionnelle. Or, l’émergence d’acteurs influents sans responsabilités formelles interpelle ces principes.

Une création statutaire en France

Le Code de commerce français ne prévoit pas explicitement la fonction de censeur. Il s’agit d’une création statutaire admise par la pratique. Le Code AFEP-MEDEF de gouvernance d’entreprise n’en fait pas un organe formel, mais plusieurs sociétés cotées y ont recours.

Le censeur existe par la pratique statutaire et la liberté contractuelle reconnue aux sociétés¹. Il peut assister aux réunions du conseil, recevoir la documentation, intervenir dans les débats et, parfois, participer aux comités. Il ne peut pas voter, être comptabilisé dans le quorum, être considéré formellement comme administrateur.

Nous sommes donc en présence d’un acteur institutionnellement périphérique… mais parfois stratégiquement central. 

Voici les raisons avancées pour justifier leur présence :

Représentation d’un actionnaire significatif sans modifier l’équilibre formel du conseil ;

Intégration progressive d’un futur administrateur ;

Maintien d’un fondateur influent ;

Participation d’un investisseur en capital-investissement ;

Apport d’expertise sectorielle spécifique.

Dans les groupes à actionnariat concentré ou dans les entreprises sous LBO (Leveraged Buy-Out), la fonction de censeur peut constituer un instrument de surveillance stratégique. Il serait intellectuellement malhonnête de nier son utilité potentielle. Mais l’utilité ne suffit pas à justifier l’absence d’encadrement…

Principe fondamental : corrélation entre pouvoir et responsabilité

La gouvernance repose sur un principe cardinal : celui qui influence la stratégie doit en assumer la responsabilité. Le censeur introduit une dissociation entre influence réelle et responsabilité juridique, ce qui fragilise l’architecture institutionnelle du conseil.

Cette dissociation crée une asymétrie institutionnelle. En cas de crise, de faute de gestion ou de décision stratégique malheureuse, ce sont les administrateurs qui rendent des comptes, civilement et parfois pénalement. Le censeur, lui, demeure dans une zone intermédiaire.

Une architecture institutionnelle solide ne peut durablement reposer sur l’ambiguïté.

Risques juridiques comparés

En France, la jurisprudence reconnaît la notion de dirigeant de fait (Cass. com., 15 mars 2011). Au Royaume-Uni, le Companies Act 2006 (section 251) encadre la notion de shadow director. Ces concepts rappellent que l’influence effective peut entraîner une responsabilité au-delà du statut formel. Un censeur dont l’intervention dépasserait le rôle consultatif pourrait, dans certaines circonstances, être requalifié.

Plusieurs analyses publiées dans la presse spécialisée et dans les études d’avocats d’affaires indiquent que le recours aux censeurs est fréquent dans les sociétés du CAC 40, qu’il est particulièrement répandu dans les groupes à actionnariat familial ou sous LBO et que la pratique progresse dans les sociétés technologiques.

Cette évolution s’explique, entre autres, par la complexification des environnements stratégiques, la pression des investisseurs institutionnels et la volonté de conserver une influence sans engagement formel. Mais l’augmentation quantitative d’une pratique ne la rend pas nécessairement vertueuse.

Le recours à des censeurs révèle une tension contemporaine : la gouvernance formelle, encadrée par le droit et les codes de place, et la gouvernance réelle, où se situent parfois les centres d’influence.

Lorsque l’influence devient structurante sans être institutionnellement assumée, on entre dans une zone grise.

Cette zone grise affaiblit la lisibilité des pouvoirs, la responsabilité des acteurs et la crédibilité du conseil. La modernité organisationnelle ne justifie pas l’ambiguïté structurelle.

Applicabilité au contexte canadien

Bien que la figure du censeur soit d’origine française, des situations comparables existent au Canada. Les sociétés à actionnariat concentré, les entreprises familiales ou les sociétés financées par capital-investissement peuvent voir des investisseurs ou fondateurs influencer activement les décisions sans siéger officiellement au conseil.

Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont publié l’Instruction générale 58-201 relative aux lignes directrices en matière de gouvernance, insistant sur la clarté des rôles et l’indépendance du conseil.

La Bourse de Toronto (TSX) impose, dans son Company Manual (sections 461 à 474), des exigences relatives à l’indépendance des administrateurs et aux comités du conseil.

La Cour suprême du Canada, dans l’arrêt BCE Inc. c. Détenteurs de débentures de 1976 (2008 CSC 69), a rappelé que les administrateurs doivent agir dans l’intérêt de la société en exerçant un jugement indépendant et éclairé.

L’arrêt Peoples Department Stores Inc. (Syndic de) c. Wise (2004 CSC 68) a également précisé la portée du devoir fiduciaire des administrateurs et l’importance de la diligence raisonnable.

Conclusion : un débat nécessaire au Canada

Je ne suis pas hostile au principe du censeur, mais je considère que son usage croissant exige une vigilance accrue. Trois conditions me semblent essentielles :  . Définition statutaire précise et publique du rôle   . Limitation claire des interventions   . Transparence envers les actionnaires

Si l’influence devient déterminante, la nomination comme administrateur constitue l’option cohérente. La gouvernance ne gagne rien à la dissimulation institutionnelle. Elle gagne tout à la clarté.

Le phénomène des censeurs n’est pas anecdotique. Il est révélateur d’une transformation plus profonde : la tentation d’introduire de la flexibilité stratégique au prix d’une dilution des responsabilités.

La bonne gouvernance repose sur un principe simple : l’autorité stratégique doit être visible, assumée et imputable. En l’absence de règles claires, la gouvernance devient à géométrie variable.

Le phénomène des censeurs soulève une question fondamentale pour la gouvernance canadienne : pouvons-nous tolérer que l’influence stratégique s’exerce en marge de la responsabilité formelle ? Les principes établis par les ACVM, la TSX et la jurisprudence canadienne insistent sur la transparence, l’indépendance et l’imputabilité. Si un acteur exerce une influence structurante, ne devrait-il pas en assumer pleinement le mandat et les obligations ? 

La flexibilité organisationnelle ne saurait justifier l’ambiguïté institutionnelle. Il appartient aux conseils d’administration canadiens de réfléchir à cette zone grise avant qu’elle ne devienne un angle mort.

Références

1. Code de commerce français, art. L.225—17 et s.

2. Cass. com., 15 mars 2011, n° 10-15.049.

3. Companies Act 2006 (UK), s. 251.

4. Autorités canadiennes en valeurs mobilières, Instruction générale 58-201 — Gouvernance.

5. TSX Company Manual, sections 461-474.

6 BCE inc. c. Détenteurs de débentures de 1976, 2008 CSC 69.

7. Peoples Department Stores Inc. (Syndic de) c. Wise, 2004 CSC 68.

Les textes fondateurs disent toujours plus qu’ils ne prétendent dire. Derrière les intentions affichées — paix durable, efficacité, pragmatisme — se révèle, à la lecture attentive de la Charte du Conseil de la paix, une conception du pouvoir profondément éloignée des principes reconnus de la gouvernance moderne.

Lire le podcast :

Il ne s’agit pas ici de contester la finalité recherchée. La paix, la stabilité et la reconstruction institutionnelle sont des objectifs légitimes. La question centrale est ailleurs : par quels mécanismes de gouvernance ces objectifs prétendent-ils être atteints ?

Une architecture institutionnelle en apparence familière

À première vue, la Charte semble s’inspirer d’un modèle institutionnel relativement classique de règlements généraux :

– un Conseil de la paix composé d’États membres, organe délibérant ;

– un Conseil exécutif (ou comité exécutif) chargé de la mise en œuvre opérationnelle ;

– un président assumant la direction générale.

Cette architecture pourrait évoquer celle de nombreuses organisations internationales. Pourtant, cette familiarité est trompeuse. L’équilibre des pouvoirs, fondement de toute gouvernance crédible, est ici absent par conception.

Il est important de le souligner d’emblée : le Conseil de la paix et le Conseil exécutif sont deux entités distinctes, dotées chacune d’un rôle formel. Le Conseil de la paix demeure, en théorie, l’organe souverain. Le Conseil exécutif dispose d’une existence propre, de règles internes et d’un mandat opérationnel. Mais cette distinction formelle ne suffit pas à créer une gouvernance équilibrée.

Une délégation qui n’engendre aucune autonomie réelle

Le Conseil de la paix délègue effectivement un large ensemble de responsabilités au Conseil exécutif : gestion des opérations, décisions courantes, mise en œuvre de la mission. En gouvernance saine, une telle délégation suppose un transfert clair de responsabilités, assorti de mécanismes de supervision, mais aussi d’une autonomie fonctionnelle réelle.

Or, dans la Charte, cette délégation est entièrement subordonnée au président : les membres du Conseil exécutif sont nommés et révoqués par lui ; le directeur général est nommé par lui ; toute décision du Conseil exécutif peut être annulée ultérieurement par un veto présidentiel, sans justification.

Le Conseil exécutif n’exerce donc pas un pouvoir autonome. Il agit par délégation révocable, sans protection institutionnelle. La délégation devient une concession administrative, non un partage du pouvoir.

Constat fondamental : une concentration extrême du pouvoir présidentiel et une absence manifeste d’architecture de gouvernance équilibrée

Le défaut structurel le plus grave de la Charte réside dans la concentration cumulative et sans contrepoids des pouvoirs entre les mains du président. Il ne s’agit pas d’un leadership fort au sens institutionnel, mais d’un monopole statutaire du pouvoir, inscrit explicitement dans les règles fondatrices.

La Charte confère au président, de manière cumulative et sans limitation effective le contrôle discrétionnaire de l’adhésion des États, par le pouvoir exclusif d’invitation ; le renouvellement et la révocation des membres, sans critères objectifs prédéfinis ; l’approbation obligatoire de toutes les décisions, y compris celles adoptées à la majorité ; un droit de veto discrétionnaire, sans obligation de motivation ; le pouvoir exclusif d’interprétation de la Charte, y compris de ses propres prérogatives ; la nomination et la révocation de tous les organes exécutifs et de leurs dirigeants ; la modification de la Charte, y compris de ses dispositions structurantes ; la dissolution de l’organisation, selon son seul jugement.

Pris isolément, chacun de ces pouvoirs pourrait exister dans une organisation donnée. Pris ensemble, ils constituent une anomalie majeure de gouvernance.

Cette concentration viole le principe fondamental de séparation des fonctions délibératives, exécutives et de contrôle, reconnu comme la pierre angulaire de toute gouvernance saine, qu’elle soit publique, privée ou internationale.

Un président au-dessus des règles, non soumis aux règles

Plus encore, la Charte désigne le président comme autorité finale en matière d’interprétation et de règlement des différends internes. En cas de conflit, d’ambiguïté ou de contestation, c’est le président qui tranche, y compris lorsque l’enjeu concerne l’étendue de ses propres pouvoirs.

Le président — identifié dès l’origine comme Donald J. Trump — n’est donc ni un président élu par ses pairs, ni un secrétaire général mandaté par les États, mais une autorité constituante permanente.

Dans un tel cadre, il n’existe ni contre-pouvoir effectif, ni mécanisme crédible de reddition de comptes, ni possibilité institutionnelle de correction ou d’équilibrage.

Un Conseil des États privé de souveraineté réelle

Formellement, chaque État membre dispose d’une voix. Les décisions sont prises à la majorité. Mais ces mécanismes sont systématiquement neutralisés par l’exigence d’approbation présidentielle.

Le Conseil de la paix ne peut décider contre la volonté du président ; interpréter ses propres règles ; garantir la continuité de son existence sans renouvellement présidentiel.

Le Conseil n’exerce pas une souveraineté collective. Il devient un organe consultatif élargi, dont les décisions demeurent conditionnelles et révocables.

Gouvernance, responsabilité et légitimité : les angles morts

La Charte ne prévoit aucun dispositif crédible de contrôle indépendant ; arbitrage externe ; gestion des conflits d’intérêts ; reddition de comptes structurée ; transparence financière institutionnalisée.

La personnalité juridique internationale et les privilèges accordés au Conseil accentuent encore ce déséquilibre, en l’absence de mécanismes compensatoires.

Conclusion : un objet politique plus qu’une institution de gouvernance

Le Conseil de la paix ne souffre pas d’un excès de délégation au Conseil exécutif. Il souffre d’un effondrement de l’équilibre institutionnel, au profit d’une autorité unique.

La Charte ne fonde pas une gouvernance multilatérale. Elle institutionnalise un pouvoir personnel, sous une apparence procédurale sophistiquée.

En gouvernance, la règle est simple :

une institution durable est conçue pour survivre à ses fondateurs.

Ici, tout indique l’inverse.

Participer à une telle structure, ce n’est pas codécider. C’est cautionner.

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Référence :

https://lnkd.in/eKS8caMW

Dans cet article, nous nous attarderons sur certains rouages de la gouvernance des entreprises d’économie sociale en aide à domicile (EÉSAD). Celles-ci occupent une place singulière dans le paysage québécois.

Ancrées dans la communauté, elles conjuguent mission sociale et rigueur de gestion. À la fois bras complémentaire du réseau public de santé et entreprise collective, elles créent des emplois locaux tout en favorisant le maintien à domicile des personnes vulnérables.

Leur statut de coopérative de solidarité confère à leur gouvernance une complexité unique. Trois catégories de membres (utilisateurs, travailleurs et membres de soutien) cohabitent dans un même espace décisionnel. Cette pluralité impose de concilier rentabilité sociale, satisfaction des membres et viabilité financière. C’est une gouvernance d’équilibre, à la fois humaine, lucide et responsable.

Les principes directeurs d’un modèle de gouvernance coopératif moderne

Un modèle de gouvernance efficace pour une EÉSAD repose sur cinq grands principes : la représentativité équilibrée, la compétence et la responsabilité, la transparence, l’éthique, et l’amélioration continue. Le conseil d’administration doit refléter la pluralité coopérative. Un tiers de membres travailleurs, un tiers d’utilisateurs et une proportion variable de membres de soutien assurent l’équité des voix et la cohésion sociale.

La démocratie coopérative n’exclut surtout pas la compétence et l’expertise. Chaque administrateur doit notamment être formé à la mission de l’entreprise, aux finances, à la Loi 25, et à ses obligations fiduciaires. La confiance se bâtit sur la transparence et la reddition de comptes, notamment par un rapport annuel clair, des assemblées annuelles participatives, et un tableau de bord accessible.

L’éthique, enfin, doit guider chaque décision. Elle protège la dignité des usagers, l’intégrité du personnel et la confidentialité des données. Les meilleures coopératives adoptent une culture d’apprentissage collectif inspirée du cycle PDCA : planifier, déployer, contrôler, ajuster.

La structure type d’un conseil d’administration efficace

Un conseil d’administration performant agit comme un organe stratégique, pas un exécutif élargi. Sa composition doit favoriser la complémentarité des points de vue et des compétences. Le président anime le conseil d’administration, entretien des liens soutenus avec la direction générale, et représente la coopérative. Le vice-président assume l’intérim et la cohérence entre les comités. Le trésorier supervise les finances et la reddition PEFSAD (Programme d’exonération financière
pour les services d’aide à domicile), tandis que le secrétaire veille à la conformité administrative et légale.

Les administrateurs travailleurs portent la voix du terrain, les administrateurs usagers expriment les besoins et les attentes de ces derniers, et les membres de soutien apportent expertise et vision externe. La direction générale participe aux discussions sans droit de vote, garantissant ainsi le lien entre la stratégie et la mise en œuvre.

Les comités essentiels du conseil d’administration

Pour alléger la charge du conseil d’administration (CA), et approfondir le traitement des dossiers, les entreprise d’économie sociale en aide à domicile (EÉSAD) gagnent à constituer certains comités du conseil.

On peut penser à certains comités-clés dont celui de gouvernance et d’éthique qui supervise l’activité du conseil, la formation des membres, et les questions relatives à l’éthique. Le comité des finances s’occupe des budgets, audits et redditions de comptes. Le comité qualité et services veille à la satisfaction des usagers et inventorie les incidents.

Le comité RH et relations du travail surveille les conditions de travail (notamment de la direction générale), la santé et la sécurité. Enfin, le comité de technologie et de protection des données assure la conformité à la Loi 25 (Loi modernisant des dispositions législatives en matière de protection des renseignements personnels).

Ces comités permettent un suivi rigoureux sans alourdir la gouvernance.

Les piliers de conformité et de performance

La gouvernance d’une EÉSAD s’appuie sur certaines pratiques de conformité et de performance : le PEFSAD, la Loi 25, la santé et la sécurité, la qualité, l’éthique et la formation continue. Le conseil doit valider annuellement la conformité et assurer un audit interne.

Il veille à la désignation d’un responsable de la protection des renseignements personnels et à la tenue d’un registre d’incidents. Un plan annuel de santé et sécurité, des sondages de satisfaction et des politiques éthiques mises à jour complètent ce cadre.

Chaque domaine doit être accompagné d’indicateurs précis et analysé avec soin.

La gestion coopérative : une gouvernance horizontale mais exigeante

Le leadership coopératif, eu égard au CA d’une coopérative, repose sur certains principes de base : l’exercice de la collégialité, la préparation aux réunions du conseil, la compréhension du rôle de fiduciaire des administrateurs, et la veille stratégique.

Le président anime plus qu’il ne dirige, la direction générale agit sous supervision du conseil, et le conseil protège la mission de l’entreprise. La gouvernance n’est pas axée sur le strict contrôle de l’entité, mais sur un dialogue durable entre les acteurs et parties prenantes.

Les décisions s’élaborent dans l’écoute et la confiance. Une EÉSAD bien gouvernée respire la sérénité, non l’autorité.

En conclusion – Les clés d’un modèle de gouvernance exemplaire

Les coopératives de solidarité en aide à domicile prouvent qu’il est possible de concilier rigueur économique et solidarité humaine. Leur modèle repose sur une mission claire, une représentativité équilibrée et une transparence constante. L’éthique, la protection des données et la qualité du service aux usagers forment la colonne vertébrale de la performance.

Un modèle de gouvernance achevé n’est jamais figé : c’est un équilibre vivant, entretenu par la vigilance et la proactivité.

Bien gouverner, c’est servir sans dominer, orienter sans imposer et écouter avant de décider.

Quelles sont vos idées pour faire une réelle différence dans la gouvernance de ce type d’organisation ?

Voici une matrice des nouveaux rôles liés à l’IA, adaptée au contexte québécois, où l’on valorise à la fois l’éthique, l’efficacité, la formation continue et la collaboration humaine.

L’article a été rédigé avec l’aide de l’intelligence artificielle, suivi d’une vérification minutieuse du contenu et des références.

Vos commentaires sont appréciés.

Bonne lecture.

Matrice des nouveaux rôles liés à l’IA au Québec (2025)

Télécharger Matrice_roles_IA_Quebec_2025.docx

Lecture stratégique de la matrice

• • Les grands groupes (Hydro-Québec, Desjardins, CAE, Banque Nationale) tendent à institutionnaliser ces rôles à travers des unités dites de  Transformation IA.
  • Les PME optent pour des fonctions hybrides : par exemple, un « analyste marketing IA » qui combine stratégie et usage de copilotes.
  • Les OBNL et municipalités commencent à recruter des chargés d’innovation numérique intégrant une dimension IA responsable (souvent reliée à la Loi 25).
  • Les centres de recherche et incubateurs (MILA, IVADO, SCALE AI, CEIM) deviennent des réservoirs de talents pour ces postes émergents.

En résumé

Le Québec avance avec prudence, mais aussi avec créativité.
Il ne s’agit pas d’imiter les États-Unis dans leur frénésie de nouveaux titres, mais d’intégrer intelligemment les rôles IA dans notre tissu économique : en misant sur l’éthique, la formation, la gouvernance et la valeur humaine ajoutée.

---

** Voici une explication claire et contextualisée (en français) de chacune de ces abréviations et notions, avec leur signification et leur rôle concret dans le contexte québécois de l’intelligence artificielle.

Organismes et structures québécoises en IA

IVADO

Institut de valorisation des données

• Regroupe les universités de Montréal, Polytechnique Montréal et HEC Montréal.
• Mission : soutenir la recherche appliquée et la formation en science des données et intelligence artificielle, et relier les chercheurs aux entreprises (Hydro-Québec, Desjardins, CAE, etc.).
• C’est un pôle scientifique majeur du Québec en IA.

MILA 

Institut québécois d’intelligence artificielle

MILA a pour mission de repousser les frontières de la recherche fondamentale et appliquée en intelligence artificielle, tout en favorisant son utilisation éthique et responsable.

Son action s’articule autour de quatre volets :

1. 1. Recherche – en deep learning, en apprentissage automatique (ML), en traitement du langage naturel (LLM), en vision par ordinateur, etc.
   2. Formation – collaboration avec l’Université de Montréal, Polytechnique Montréal, HEC Montréal, et d’autres institutions.
   3. Transfert industriel – accompagnement des entreprises dans leurs projets IA (partenariats avec Hydro-Québec, Ubisoft, Air Canada, etc.).
   4. Éthique et société – réflexion sur les impacts sociaux, environnementaux et moraux de l’IA.

SCALE AI

Supply Chain and Logistics Excellence Artificial Intelligence Supercluster

• • L’un des supergrappes d’innovation financées par le gouvernement fédéral du Canada.
  • Mission : accélérer l’adoption de l’IA dans les chaînes d’approvisionnement (transport, distribution, logistique, commerce).
  • Basée à Montréal, elle finance de nombreux projets d’entreprises québécoises (ex. : Metro, CN, Couche-Tard).

CEIM

Centre d’entreprises et d’innovation de Montréal

• • Un incubateur et accélérateur d’entreprises technologiques.
  • Mission : soutenir les startups et PME innovantes, notamment dans les domaines de l’IA, de la cybersécurité et du numérique.
  • C’est souvent le premier tremplin pour les jeunes entreprises IA québécoises.

Concepts et technologies liés à l’intelligence artificielle

Human-AI

Human–Artificial Intelligence Collaboration

• • Désigne la collaboration entre les humains et les systèmes d’IA.
  • Objectif : combiner la créativité et le jugement humain avec la rapidité et la puissance analytique de l’IA.
  • Exemple : un médecin qui utilise un outil IA pour analyser des images médicales, mais garde la décision finale.

API

Application Programming Interface

• • Interface de programmation d’application.
  • Permet à deux logiciels de communiquer entre eux automatiquement.
  • Exemple : une entreprise québécoise peut connecter son CRM à ChatGPT via une API pour générer automatiquement des résumés clients.

LLM

Large Language Model (Grand Modèle de Langage)

• • Modèle d’intelligence artificielle entraîné sur d’immenses volumes de textes pour comprendre et générer du langage humain.
  • ChatGPT, Claude, Gemini, Mistral sont des exemples de LLM.
  • Sert à la traduction, au résumé, à la génération de contenu ou à la rédaction automatisée.

Curator

Conservateur / Sélectionneur de contenu

• • Dans le contexte de l’IA, un AI content curator sélectionne, valide et organise des contenus générés automatiquement.
  • Exemple : un journaliste ou un responsable marketing qui utilise l’IA pour produire des textes, mais assure la révision humaine avant diffusion.

SQL

Structured Query Language

• • Langage standard pour interroger et gérer les bases de données.
  • Permet de chercher, organiser ou modifier des données (clients, ventes, transactions, etc.).
  • Indispensable pour les architectes de données et les ingénieurs IA.

ML

Machine Learning (Apprentissage automatique)

• • Branche de l’IA qui permet à une machine d’apprendre à partir de données sans être programmée explicitement.
  • Exemple : un algorithme de ML apprend à reconnaître les fraudes bancaires en analysant des milliers de transactions passées.

Ontologies

• • En informatique, une ontologie est une représentation structurée des connaissances d’un domaine : les concepts, leurs relations et les règles qui les lient.
  • Exemple : une ontologie médicale relie les notions de symptôme, diagnostic et traitement pour qu’une IA puisse raisonner sur ces liens.
  • Essentiel pour les knowledge architects (architectes de connaissances).

UX

User Experience (Expérience utilisateur)

• • Fait référence à la qualité de l’expérience vécue par l’usager lors de l’utilisation d’un produit ou service numérique.
  • En IA, l’UX vise à rendre les interactions homme-machine naturelles, efficaces et plaisantes.
  • Exemple : un designer UX crée une interface de chatbot conviviale et rassurante.

Voici un article qui brosse un portrait succinct sur la façon dont les entreprises québécoises s’adaptent à l’arrivée massive de l’IA, et sur quelques leaders qui participent à ce phénomène.

Les nouveaux rôles liés à l’IA — tels que « knowledge architect », « orchestration engineer », « human-AI collaboration lead » — fleurissent notamment aux États-Unis dans des entreprises comme Walmart, KPMG ou Salesforce. (Voir l’article du Washington Post https://www.washingtonpost.com/business/2025/10/29/ai-new-jobs/ ).

Le Québec n’est pas en reste : les organisations y intègrent l’IA — générative ou non — de façon croissante, mais avec des nuances..

L’article a été rédigé avec l’aide de l’intelligence artificielle, suivi d’une vérification minutieuse du contenu et des références.

L’état des lieux

• • Une étude de KPMG montre que 76 % des organisations québécoises ont adopté l’IA générative — un taux plus élevé que la moyenne canadienne (61 %). KPMG
  • Parmi ces entreprises québécoises, 46 % de celles qui ont adopté l’IA générative déclarent l’avoir intégrée « pleinement » à leurs opérations ou flux de travail principaux — là encore au-dessus de la moyenne nationale (36 %). KPMG
  • Les usages les plus cités : la conformité réglementaire (environ 50 % des répondants), l’automatisation de tâches via des copilotes (37 %), la génération de matériel marketing (30 %). KPMG
  • Toutefois — et c’est un élément à ne pas négliger —, un rapport du Conseil du patronat du Québec (CPQ) souligne que « les entreprises du Québec ne savent pas toujours par où commencer » en matière d’IA. Conseil du patronat du Québec
  • On observe cependant une fracture : les grandes entreprises avancent plus vite que les PME dans l’IA générative. croo.io
  • Enfin, on note une très bonne adaptation des entreprises québécoises à ces nouvelles fonctions

Puisque de nombreux nouveaux rôles sont créés autour de l’IA (pilotage, architecture, collaboration homme-machine, ingénierie d’orchestration), comment les entreprises québécoises s’ajustent-elles ?

Voici quelques tendances :

• • Stratégie et gouvernance interne : les organisations québécoises prennent conscience que l’IA n’est pas qu’un projet techno mais un levier stratégique. Elles mettent en place des cadres pour l’éthique, la gestion des risques, et la formation des employés afin de préparer des rôles comme « human-AI collaboration lead ».
  • Formation et montée des compétences : face aux défis de compréhension et d’adoption (78 % des répondants voient « l’adoption par les employés » comme un défi) KPMG, il y a un mouvement vers la formation continue, l’hybridation métiers/IA.
  • Optimisation des processus métiers existants : plutôt que de créer immédiatement une armée de nouveaux postes, plusieurs entreprises adaptent leurs rôles existants (ex : analyste, ingénieur de données, chef de projet digital) en y incorporant des responsabilités IA-centric.
  • Partenariat et externalisation : beaucoup de PME déplacent la création de nouveaux rôles vers des partenariats avec des firmes externes spécialisées IA ou consultants, plutôt que tout internaliser dès le départ.
  • Pilotage et maturité progressive : les entreprises québécoises s’orientent souvent vers des projets pilotes, testant des automations, copilotes, générateurs de contenus ou surveillance réglementaire, avant d’évoluer vers des rôles mieux définis et intégrés.

Quelques entreprises-phare québécoises de l’IA

Pour illustrer les propos par des exemples concrets, voici trois acteurs québécois très visibles dans l’écosystème IA (et qui servent aussi de partenaires pour d’autres entreprises).

Coveo (Montréal)

Spécialisée dans l’intelligence artificielle appliquée à la recherche et à la personnalisation (e-commerce, support client, recherche interne), Coveo est un bon exemple de firme québécoise qui transforme l’IA en produit commercialisable. Wikipédia+1 http://www.coveo.com

En tant qu’entreprise utilisatrice, elle a intégré des fonctions de personnalisation intelligente, d’IA de recommandation et de traitement du langage naturel. Elle prépare ainsi des rôles internes d’« IA architecte », d’ingénieur IA, de designer de conversation (dans ses services).
Pour les entreprises clientes, travailler avec Coveo permet de « délocaliser » l’expertise IA jusqu’au partenaire, plutôt que de recruter immédiatement le tout en interne.

Leçons : une solution «plug-in» IA permet de pallier l’absence initiale de nouveaux rôles internes.

Gestisoft (Montréal)

Gestisoft est une entreprise québécoise certifiée B-Corp spécialisée dans l’intégration de Microsoft Dynamics 365 et l’IA dans les processus clients, notamment pour les PME, associations, municipalités. gestisoft.com+1
Elle illustre l’adaptation «de proximité» de l’IA : l’IA n’est pas seulement pour les géants, mais s’invite dans les PME et les organisations intermédiaires. Gestisoft permet à ses clients de créer des «copilotes» internes (dans CRM/ERP), d’intégrer des fonctions de prédiction des besoins, de personnalisation, d’automatisation de la relation client.

Leçons : l’implantation IA commence souvent par des rôles «hybrides» (analyste CRM + IA), avant de créer des titres exotiques comme «conversation designer».

Zetane Systems (Montréal)

 

Cette firme est spécialisée dans l’IA industrielle : elle propose des plateformes permettant aux entreprises de valider, tester et déployer des modèles IA dans des environnements sensibles (manufacturier, industriel) https://zetane.com

Dans ce contexte, on retrouve des nouveaux rôles clairement définis : ingénieur d’orchestration (connecter plusieurs agents IA), architecte IA responsable (garde-fous, fiabilité, interprétabilité), etc. Pour des entreprises manufacturières ou d’ingénierie au Québec, travailler avec Zetane veut dire avancer vers des fonctions IA structurées.

Leçons : dans les secteurs plus «durs» (manufacturier, ingénierie), l’IA impose aussi de nouveaux postes plus techniques, ce qui incite les entreprises québécoises à anticiper.

Enjeux et recommandations pour les entreprises québécoises

        Enjeux

• • Le manque de talents spécialisés reste un frein majeur. Même parmi les entreprises qui ont adopté, 28 % déclarent qu’elles comprennent bien la valeur de l’IA et comment l’utiliser; 22 % sont en désaccord. KPMG
  • Le fossé PME vs grandes entreprises se creuse. Les grandes avancent vite, les plus petites restent hési­tantes. croo.io
  • Les questions d’éthique, de biais, de transparence, et de conformité réglementaire sont considérées comme «très difficiles» par plus de 75 % des répondants. KPMG
  • Malgré l’adoption, beaucoup d’organisations manquent encore de stratégie globale (une feuille de route IA, des rôles définis, des mesures de retour sur investissement).

Recommandations

• • Élaborer une feuille de route IA : déterminer dès maintenant quels nouveaux rôles sont pertinents pour l’entreprise (ex : prompt engineer, human-AI collaboration lead, adoption strategist), comment ils s’articuleront avec les rôles existants.
  • Commencer petit, piloter, apprendre : un projet pilote permet d’expérimenter des fonctions comme copilote, automatisation ou génération de contenu, avant de déployer à grande échelle.
  • Former et accompagner le capital humain : prévoir des programmes de montée en compétence, intégrer l’IA dans la culture d’entreprise (ex : «comment je travaille avec l’IA?»).
  • Définir des garde-fous et une gouvernance IA : en éthique, biais, confidentialité, transparence — afin de crédibiliser l’adoption et de légitimer les nouveaux rôles.
  • Mesurer les retombées : définir des indicateurs clairs (ex : productivité, rentabilité, délai de traitement, satisfaction client) pour évaluer les rôles et investissements IA.
  • Collaborer avec l’écosystème : profiter des ressources québécoises (clusters IA, centres de recherche comme MILA) et des fonds (ex : SCALE AI a annoncé près de 99 M$ pour 23 projets au Québec) Scale AI

En conclusion

Le Québec entre dans une phase de transformation où l’IA ne se limite plus aux grandes firmes technologiques : elle touche aussi les entreprises intermédiaires, les PME et les OBNL.

Les nouveaux rôles liés à l’IA — qu’il s’agisse d’architecte de connaissances, de prompt engineer ou de leader de collaboration homme-IA — exigent que les organisations repensent leurs structures, leurs compétences et leur gouvernance.

Mais ne craignons pas ces titres exotiques : pour beaucoup d’entreprises québécoises, l’essentiel est de faire le premier pas — déterminer «où nous voulons aller», «quel rôle devrais-je créer) ?» et «comment l’IA va servir notre mission». Ensuite, les titres spécialisés viendront naturellement, lorsque la maturité aura progressé.

Le rôle du président du conseil d’administration (PCA) est à la fois symbolique et très concret : il incarne l’autorité du conseil, veille à son bon fonctionnement et assure la cohésion entre les administrateurs et la direction.

Dans cet article, nous nous pencherons aussi sur les activités du président du conseil en relation avec la direction générale, plus particulièrement avec le PDG. Cet article a été écrit avec l’aide de l’intelligence artificielle (AI).

Rôle du président du conseil d’administration

• • Garant de la bonne gouvernance

1. 1. 1. Le président est le gardien du processus décisionnel.
      2. Il veille au respect des règles de gouvernance, de transparence et d’éthique.
      3. Il s’assure que les décisions sont prises dans l’intérêt supérieur de la société et de ses parties prenantes.

• • Animateur du conseil

1. 1. 1. Le président convoque et dirige les réunions du conseil, établit l’ordre du jour avec le secrétaire ou en concertation avec la direction.
      2. Il garantit des débats de qualité, ouverts, où chaque administrateur peut s’exprimer.
      3. Il veille à ce que les discussions ne soient pas monopolisées par certains et que les décisions soient collégiales.

• • Lien entre le conseil et la direction

1. 1. 1. Le président est l’interlocuteur privilégié du chef de la direction (CEO ou DG).
      2. Il facilite la communication, sans toutefois empiéter sur le rôle opérationnel de la direction.
      3. Dans les bons modèles de gouvernance, il agit comme un contrepoids équilibré, ni marionnette de la direction, ni obstacle inutile.

Activités clés du président eu égard au conseil d’administration

Planification et organisation

• • • Préparer l’ordre du jour en priorisant les enjeux stratégiques.
    • S’assurer que les administrateurs reçoivent l’information nécessaire, complète et à temps.
    • Établir un calendrier annuel des réunions et suivis.

Conduite des réunions

• • • Ouvrir, diriger et clore les réunions avec efficacité.
    • Maintenir la discipline, gérer le temps, favoriser la participation équilibrée.
    • Résumer les débats et clarifier les décisions avant l’adoption de résolutions.

Supervision du fonctionnement du conseil

• • • S’assurer que les comités du conseil (audit, gouvernance, ressources humaines, etc.) fonctionnent bien.
    • Évaluer la performance du conseil et des administrateurs (autoévaluation ou avec experts externes).
    • Promouvoir la formation continue des administrateurs.

Représentation institutionnelle

• • • Le président est souvent porte-parole du conseil auprès des actionnaires et des partenaires.
    • Dans certains contextes, il participe à des rencontres stratégiques, mais en gardant sa casquette de gouvernance, non de gestion opérationnelle.

Succession et continuité

• • • Il contribue à la planification de la relève du PDG et parfois même du conseil lui-même.
    • Il veille à maintenir une composition équilibrée du conseil en termes de compétences, diversité et indépendance.

_________________________

En résumé, le président du conseil ne gère pas l’entreprise. Son rôle est de gérer le conseil.

• • • La direction(PDG/DG) gère l’organisation au quotidien.
  • • Le président du conseil(PCA) assure que le conseil joue pleinement son rôle : surveiller, approuver la stratégie, contrôler la performance et protéger les intérêts de la société et de ses parties prenantes.

Voici un article qui aborde les nombreuses situations de dilemmes éthiques que les leaders sont appelés à renconter. Comment procéder avec intégrité ? Cet article a été écrit avec l’aide de l’intelligence artificielle (AI).

Un leader n’est jamais simplement un décideur : il est un gardien de la confiance collective. Pourtant, le pouvoir décisionnel l’expose régulièrement à des dilemmes éthiques subtils ou corrosifs. En voici les principaux, accompagnés de stratégies pour les naviguer avec hauteur.

 

1. Le conflit d’intérêts

Le dilemme :

Favoriser, volontairement ou non, un individu ou un groupe avec lequel on a un lien personnel, financier ou professionnel.

Exemples : Négocier un contrat avec un proche, promouvoir un collaborateur ami, investir dans une entreprise partenaire.

Comment naviguer :

• Déclaration proactive de tout lien pertinent.

• Mise à l’écart volontaire des décisions concernées.

• Recours à un comité indépendant pour éviter les biais perçus ou réels.

• Favoriser la culture de la transparence dans l’ensemble de l’organisation.

2. La pression des résultats à court terme

Le dilemme :

Satisfaire les attentes (actionnaires, CA, clients) peut mener à des raccourcis douteux : manipuler des chiffres, éviter des règles, négliger des principes.

Comment naviguer :

• Affirmer des balises non négociables.

• Mesurer le succès au-delà des indicateurs financiers.

• Récompenser l’intégrité autant que la performance.

• Prendre le temps de bâtir une performance durable.

3. La loyauté envers l’organisation vs l’obligation morale de dénoncer

Le dilemme :

Que faire lorsqu’on découvre une faute, une fraude ou une injustice ? Parler expose, mais se taire trahit.

Comment naviguer :

• Favoriser des mécanismes internes de dénonciation sécurisés.

• Offrir une protection explicite aux lanceurs d’alerte.

• Se demander : “Et si cette situation concernait un proche ?”

• Considérer que le silence, parfois, est une faute.

4. L’équité dans les décisions difficiles

Le dilemme :

Doit-on congédier, promouvoir ou répartir des ressources dans des contextes sensibles (crise, redressement, fusions) ?

Comment naviguer :

• Établir des critères objectifs et documentés.

• Communiquer avec humanité et clarté.

• Faire preuve d’écoute même dans la rupture.

• Montrer l’exemple en acceptant soi-même des sacrifices.

5. Les différences culturelles ou morales

Le dilemme :

Comment respecter les valeurs de l’entreprise lorsqu’elles entrent en tension avec les normes locales d’un marché ou d’un partenaire ?

Comment naviguer :

• Ancrer l’action dans les valeurs fondamentales de l’organisation.

• Éviter le relativisme moral tout en restant respectueux.

• Former les équipes aux enjeux interculturels éthiques.

• Adopter une posture d’apprentissage, sans compromis sur l’essentiel.

6. La vérité partielle ou le silence stratégique

Le dilemme :

Dire la vérité… oui, mais jusqu’où ? Et à quel moment ? Trop en dire peut nuire, trop en cacher détruit la confiance.

Comment naviguer :

• Privilégier l’honnêteté, même si elle est inconfortable.

• Contextualiser sans dissimuler.

• Admettre les erreurs rapidement : cela humanise et rassure.

• Préparer les équipes à la complexité, pas à la perfection.

La boussole du leader éthique

Avant de prendre une décision importante, posez-vous trois questions simples mais implacables :

1. Serais-je à l’aise si cette décision était publiée dans un journal demain ?

2. Agirais-je ainsi si mes intérêts personnels n’étaient pas en jeu ?

3. Cette décision renforcera-t-elle la confiance que les autres ont en moi ?

Si vous hésitez à répondre “oui” à l’une d’elles, prenez un pas de recul. Le leadership véritable commence souvent dans l’inconfort de la réflexion.

Vos commentaires sont les bienvenus.