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Page d’accueil | Inventaire des publications récentes et pertinentes dans le domaine de la gouvernance des entreprises, rédaction de billets sur ces activités, utilisation d’un outil de recherche très performant en fonction de thèmes et de catégories

Lettre ouverte du président des Fonds Vanguard à l’ensemble des administrateurs de compagnies publiques


F. William McNabb III is Chairman and CEO of Vanguard; Glenn Booraem is the head of Investment Stewardship and a principal at Vanguard. This post is based on an excerpt from a recent Vanguard publication by Mr. Booraem, and an open letter to directors of public companies worldwide by Mr. McNabb.

 

Cinq questions destinées au nouveau président de Vanguard

Investment Stewardship 2017 Annual Report

 

An open letter to directors of public companies worldwide

Thank you for your role in overseeing the Vanguard funds’ sizable investment in your company. We depend on you to represent our funds’ ownership interests on behalf of our more than 20 million investors worldwide. Our investors depend on Vanguard to be a responsible steward of their assets, and we promote principles of corporate governance that we believe will enhance the long-term value of their investments.

At Vanguard, a long-term perspective informs every aspect of our investment approach, from the way we manage our funds to the advice we give our investors. Our index funds are structurally long-term, holding their investments almost indefinitely. And our active equity managers—who invest nearly $500 billion on our clients’ behalf—are behaviorally long-term, with most holding their positions longer than peer averages. The typical dollar invested with Vanguard stays for more than ten years.

A long-term perspective also underpins our Investment Stewardship program. We believe that well-governed companies are more likely to perform well over the long run. To this end, we consider four pillars when we evaluate corporate governance practices:

  1. The board: A high-functioning, well-composed, independent, diverse, and experienced board with effective ongoing evaluation practices.
  2. Governance structures: Provisions and structures that empower shareholders and protect their rights.
  3. Appropriate compensation: Pay that incentivizes relative outperformance over the long term.
  4. Risk oversight: Effective, integrated, and ongoing oversight of relevant industry- and company-specific risks.

These pillars guide our proxy voting and engagement activity, and we hope that by sharing this framework with you, you’ll have a better perspective on our approach to stewardship.

I’d like to highlight a few key themes that are increasingly important in our stewardship efforts:

Good governance starts with a great board.

We believe that when a company has a great board of directors, good results are more likely to follow.

We view the board as one of a company’s most critical strategic assets. When the board contributes the right mix of skill, expertise, thought, tenure, and personal characteristics, sustainable economic value becomes much easier to achieve. A thoughtfully composed, diverse board more objectively oversees how management navigates challenges and opportunities critical to shareholders’ interests. And a company’s strategic needs for the future inform effectively planned evolution of the board.

Gender diversity is one element of board composition that we will continue to focus on over the coming years. We expect boards to focus on it as well, and their demonstration of meaningful progress over time will inform our engagement and voting going forward. There is compelling evidence that boards with a critical mass of women have outperformed those that are less diverse. Diverse boards also more effectively demonstrate governance best practices that we believe lead to long-term shareholder value. Our stance on this issue is therefore an economic imperative, not an ideological choice. This is among the reasons why we recently joined the 30% Club, a global organization that advocates for greater representation of women in boardrooms and leadership roles. The club’s mission to enhance opportunities for women from “schoolroom to boardroom” is one that we think bodes well for broadening the pipeline of great directors.

Directors are shareholders’ eyes and ears on risk.

Risk and opportunity shape every business. Shareholders rely on a strong board to oversee the strategy for realizing opportunities and mitigating risks. Thorough disclosure of relevant and material risks—a key board responsibility—enables share prices to fully reflect all significant known (and reasonably foreseeable) risks and opportunities. Given our extensive indexed investments, which rely on the price-setting mechanism of the market, that market efficiency is critical to Vanguard and our clients.

Climate risk is an example of a slowly developing and highly uncertain risk—the kind that tests the strength of a board’s oversight and risk governance. Our evolving position on climate risk (much like our stance on gender diversity) is based on the economic bottom line for Vanguard investors. As significant long-term owners of many companies in industries vulnerable to climate risk, Vanguard investors have substantial value at stake.

Although there is no one-size-fits-all approach, market solutions to climate risk and other evolving disclosure practices can be valuable when they reflect the shared priorities of issuers and investors. Our participation in the Investor Advisory Group to the Sustainability Accounting Standards Board (SASB) reflects our belief that materiality-driven, sector-specific disclosures will better illuminate risks in a way that aids market efficiency and price discovery. We believe it is incumbent on all market participants—investors, boards, and management alike—to embrace the disclosure of sustainability risks that bear on a company’s long-term value creation prospects.

Engagement builds mutual understanding and a basis for progress.

Timely and substantive dialogue with companies is core to our investment stewardship approach. We see engagement as mutually beneficial: We convey Vanguard’s views and we hear companies’ perspectives, which adds context to our analysis.

Our funds’ votes on ballot measures—171,000 discrete items in the past year alone—are an outcome of this process, not the starting point. As we analyze ballot items, particularly controversial ones, we often invite direct and open-ended dialogue with the company. We seek management’s and the board’s perspectives on the issues at hand, and we evaluate them against our principles and leading practices. To understand the full picture, we often also engage with other investors, including activists and shareholder proponents. Our goal is that a fund’s ultimate voting decision does not come as a surprise. Our ability to make informed decisions depends on maintaining an ongoing exchange of ideas in a setting in which we can cover the intention and strategy behind the issues.

Yet our engagement activities are not solely focused on the ballot. Because our funds will hold most of their portfolio companies practically permanently, it’s important for us to build relationships with boards and management teams that transcend a transactional focus on any specific issue or vote. Engagement is a process, not an event, whose value only grows over time. A CEO we engaged with once said, “You can’t wait to build a relationship until you need it,” and that couldn’t be more true.

The opportunity to articulate our perspectives and understand a board’s thinking on a range of topics—anchored at the intersection of the firm’s strategy and its enabling governance practices—is a crucial part of our stewardship obligations. Although ballot items are reduced to a series of binary choices—yes or no, for or against—engagement beyond the ballot enables us to deal in nuance and in dialogue that drives meaningful progress over time.

There is a growing role for independent directors in engagement, both on issues over which they hold exclusive purview (such as CEO compensation and board composition/succession) and on deepening investors’ understanding of the alignment between a company’s strategy and governance practices. Our interest in engaging with directors is by no means intended to interfere with management’s ownership of the message on corporate strategy and performance. Rather, we believe it’s appropriate for directors to periodically hear directly from and be heard by the shareowners on whose behalf they serve.

* * *

Our focus on corporate governance and investment stewardship has been and will continue to be a deliberate manifestation of Vanguard’s core purpose: “To take a stand for all investors, to treat them fairly, and to give them the best chance for investment success.” Our four pillars and our increased focus on climate risk and gender diversity are not fleeting priorities for Vanguard. As essentially permanent owners of the companies you lead, we have a special obligation to be engaged stewards actively focused on the long term. Our Investment Stewardship team—available at InvestmentStewardship@vanguard.com—stands ready to engage with you and your leadership teams on matters of mutual importance to our respective stakeholders. Thank you for valuing our perspective and being our partner in stewardship.

Sincerely,

William McNabb III
Chairman and Chief Executive Officer
The Vanguard Group, Inc.

* * *

Investment Stewardship 2017 Annual Report

Our values and beliefs

“To take a stand for all investors, to treat them fairly, and to give them the best chance for investment success.”

—Vanguard’s core purpose

Vanguard’s core values of focus, integrity, and stewardship are reflected every day in the way that we engage with our clients, our crew (what we call our employees), and our community. We view our Investment Stewardship program as a natural extension of these values and of Vanguard’s core purpose. Our clients depend on us to be good stewards of their assets, and we depend on corporate boards to prudently oversee the companies in which our funds invest. That is why we believe we have a unique mission to advocate for a world in which the actions and values of public companies and of investors are aligned to create value for Vanguard fund shareholders over the long term.

We believe well-governed companies will perform better over the long term.

Effective corporate governance is more than the collection of a company’s formal provisions and bylaws. A board of directors serves on behalf of all shareholders and is critical in establishing trust and transparency and ensuring the health of a company—and of the capital markets—over time. This board-centric view is the foundation of Vanguard’s approach to investment stewardship. It guides our discussions with company directors and management, as well as our voting of proxies on the funds’ behalf at shareholder meetings around the globe. Great governance starts with a board of directors that is capable of selecting the right management team, holding that team accountable through appropriate incentives, and overseeing relevant risks that are material to the business. We believe that effective corporate governance is an important ingredient for the long-term success of companies and their investors. And when portfolio companies perform well, so do our clients’ investments.

We value long-term progress over short-term gain.

Because our funds typically own the stock of companies for long periods (and, in the case of index funds, are structurally permanent holders of companies), our emphasis on investment outcomes over the long term is unwavering. That’s why we deliberately focus on enduring themes and topics that drive long-term value, rather than solely short-term results. We believe that companies and boards should similarly be focused on long-term shareholder value—both through the sustainability of their strategy and operations, and by managing the risks most material to their long-term success.

Our approach

Vanguard’s Investment Stewardship team comprises an experienced group of senior leaders and analysts who are responsible for representing Vanguard shareholders’ interests through industry advocacy, company engagement, and proxy voting on behalf of the Vanguard funds. The team also houses an internal research and communications function that is active in developing Vanguard’s views, policies, and ongoing approach to investment stewardship. Our data and technology group supports every aspect of our Investment Stewardship program.

We take a thoughtful and deliberate approach to investment stewardship.

Our team supports effective corporate governance practices in three ways:

Advocating for policies that we believe will enhance the sustainable, long-term value of our clients’ investments. We promote good corporate governance and responsible investment through thoughtful participation in industry events and discussions where we can expand our advocacy and enhance our understanding of investment issues.

Engaging with portfolio company executives and directors to share our corporate governance principles and learn about portfolio companies’ corporate governance practices. We characterize our approach as “quiet diplomacy focused on results”—providing constructive input that will, in our view, better position companies to deliver sustainable value over the long term for all investors.

Voting proxies at company shareholder meetings across each of our portfolios and around the globe. Because of our ongoing advocacy and engagement efforts, companies should be aware of our governance principles and positions by the time we cast our funds’ votes.

Our process is iterative and ongoing

Our four pillars

Board

Good governance begins with a great board of directors. Our primary interest is to ensure that the individuals who represent the interests of all shareholders are independent (both in mindset and freedom from conflicts), capable (across the range of relevant skills for the company and industry), and appropriately experienced (so as to bring valuable perspective to their roles). We also believe that diversity of thought, background, and experience, as well as of personal characteristics (such as gender, race, and age), meaningfully contributes to the board’s ability to serve as effective, engaged stewards of shareholders’ interests. If a company has a well-composed, high-functioning board, good results are more likely to follow.

Structure

We believe in the importance of governance structures that empower shareholders and ensure accountability of the board and management. We believe that shareholders should be able to hold directors accountable as needed through certain governance and bylaw provisions. Among these preferred provisions are that directors must stand for election by shareholders annually and must secure a majority of the votes in order to join or remain on the board. In instances where the board appears resistant to shareholder input, we also support the right of shareholders to call special meetings and to place director nominees on the company’s ballot.

Compensation

We believe that performance-linked compensation policies and practices are fundamental drivers of the sustainable, long-term value for a company’s investors. The board plays a central role in determining appropriate executive pay that incentivizes performance relative to peers and competitors. Providing effective disclosure of these practices, their alignment with company performance, and their outcomes is crucial to giving shareholders confidence in the link between incentives and rewards and the creation of value over the long term.

Risk

Boards are responsible for effective oversight and governance of the risks most relevant and material to each company in the context of its industry and region. We believe that boards should take a thorough, integrated, and thoughtful approach to identifying, understanding, quantifying, overseeing, and—where appropriate—disclosing risks that have the potential to affect shareholder value over the long term. Importantly, boards should communicate their approach to risk oversight to shareholders through their normal course of business.

By the numbers: Voting and engagement

Engagement and voting trends

2015 proxy season 2016 proxy season  2017 proxy season
Company engagements 685 817 954
Companies voted 10,560 11,564 12,974
Meetings voted 12,785 16,740 18,905
Proposals voted 124,230 157,506 171,385
Countries voted in* 70 70 68

* The number of countries can vary each year. In certain markets, some companies do not hold shareholder meetings annually.
Note: The annual proxy season is from July 1 to June 30.

Our voting

Proxy voting reflects our governance pillars worldwide.

Meetings voted by region

Note: Data pertains to voting activity from July 1, 2016, through June 30, 2017

Global voting activity

* Includes more than 26,000 proposals related to capitalization; 8,000 proposals related to mergers and acquisitions; 16,000 routine business proposals; and 1,000 other shareholder proposals.
Note: Data pertains to voting activity from July 1, 2016, through June 30, 2017.

Our engagement

We engage with companies of all sizes.

Market Capitalization % of 2017 proxy season engagements
Under $1 billion 19%
$1 billion–under $10 billion 44%
$10 billion–under $50 billion 24%
$50 billion and over 13%

Our engagement with portfolio companies has grown significantly over time.

Number of engagements and assets represented

Note: Dollar figures represent the market value of Vanguard fund investments in companies with which we engaged as of June 30, 2017.

We engage on a range of topics aligned with our four pillars

Frequency of topics discussed during Vanguard engagements (%)

Note: Figures do not total 100%, as individual engagements often span multiple topics.

Boards in focus: Vanguard’s view on gender diversity

One of our most fundamental governance beliefs is that good governance begins with a great board of directors. We believe that diversity among directors—along dimensions such as gender, experience, race, background, age, and tenure—can strengthen a board’s range of perspectives and its capacity to make complex, fully considered decisions.

While we have long discussed board composition and diversity with portfolio companies, gender diversity has emerged as one dimension on which there is compelling support for positive effects on shareholder value. In recent years, a growing body of research has demonstrated that greater gender diversity on boards can lead to better company performance and governance.

Companies should be prepared to discuss—in both their public disclosures and their engagement with investors—their plans to incorporate appropriate diversity over time in their board composition. While we believe that board evolution is a process, not an event, the demonstration of meaningful progress over time will inform our engagement and voting going forward.

Boards in focus: Gender diversity

Engagement case studies

Gender diversity on boards was an important topic of engagement for us during the 12 months ended June 30, 2017. Below are summary examples of discussions we had on the subject.

High-impact engagement on gender diversity

Over several interactions with a U.S. industrial company, our team shared Vanguard’s perspective on board composition and evaluation. The company had undergone recent leadership transitions and was open to amending elements of its governance structure to align with best practices. We expressed particular support for meaningful gender diversity and expressed concern that the board previously had only one female director in its recent history.

Right after this year’s annual general meeting, the company announced it was adding four new directors with diverse experience, including two women. This outcome is the best-case scenario: The board welcomed shareholder input, we shared our view on best corporate governance practices, and the board ultimately incorporated our perspective into its board evolution process.

A denial of diversity’s value

A Canadian materials company that had consistently underperformed was governed by an entrenched, all-male board with seemingly nominal independence from the CEO. A 2017 shareholder resolution asked the company to adopt and publish a policy governing gender diversity on the board. Before voting, Vanguard engaged with the company to learn about its board evolution process, including its perspective on gender diversity. The engagement revealed that the company understood neither the value of gender diversity nor the importance of being responsive to shareholders’ concerns. Despite verbally endorsing gender diversity, the company resisted specifying a strategy or making a commitment to achieve it. The board, when seeking new members, relied solely on recommendations from current directors, a practice that can entrench the current board’s perspective and limit diversity. Our funds voted in support of the shareholder resolution, and we will continue to engage and hold the board accountable for meaningful progress over time.

Mixed results from an ongoing engagement

A U.S. consumer discretionary company had no women on its board, a problem magnified by its medium-term underperformance relative to peers, a classified board structure, and a lengthy average director tenure. We engaged with management twice between the 2016 and 2017 annual meetings to share our perspective on the importance of gender diversity and recommend that they make it a priority for future board evolution and director searches.

In its 2017 proxy, the company described board diversity as critical to the firm’s sustainable value and named gender as an element of diversity to be considered during the director search and nomination process. The company has since added a non-independent woman to the board. Although this move is directionally correct, it does not fully address our concerns; we will continue to encourage the company to add gender diversity to its ranks of independent directors.

Risk in focus: Vanguard’s view on climate risk

As the steward of long-term shareholder value for more than 20 million investors, Vanguard closely monitors how our portfolio companies identify, manage, and mitigate risks—including climate risk. Our approach to climate risk is evolving as the world’s and business community’s understanding of the topic matures.

This year, for the first time, our funds supported a number of climate-related shareholder resolutions opposed by company management. We are also discussing climate risk with company management and boards more than ever before. Our Investment Stewardship team is committed to engaging with a range of stakeholders to inform our perspective on these issues, and to share our thinking with the market, our portfolio companies, and our investors.

Risk in focus: Climate risk

A Q&A with Glenn Booraem, Vanguard’s Investment Stewardship Officer

Vanguard is an investment management company. Why should Vanguard fund investors be concerned about climate risk?

Mr. Booraem: Climate risk has the potential to be a significant long-term risk for companies in many industries. As stewards of our clients’ long-term investments, we must be finely attuned to this risk. We acknowledge that our clients’ views on climate risk span the ideological spectrum. But our position on climate risk is anchored in long-term economic value—not ideology. Regardless of one’s perspective on climate, there’s no doubt that changes in global regulation, energy consumption, and consumer preferences will have a significant economic impact on companies, particularly in the energy, industrial, and utilities sectors.

Why the shift in Vanguard’s assessment of climate risk, and why now?

Mr. Booraem: We’ve been discussing climate risk with portfolio companies for several years. It has been, and will remain, one of our engagement priorities for the foreseeable future. This past year, we engaged with more companies on this issue than ever before, and for the first time our funds supported two climate-related shareholder resolutions in cases where we believed that companies’ disclosure practices weren’t on par with emerging expectations in the market. As with other issues, our point of view has evolved as the topic has matured and, importantly, as its link to shareholder value has become more clear.

What is your top concern when you learn that a company in which a Vanguard portfolio invests does not have a rigorous strategy to evaluate and mitigate climate risk?

Mr. Booraem: Our concern is fundamentally that in the absence of clear disclosure and informed board oversight, the market lacks insight into the material risks of investing in that firm. It’s of paramount importance to us that the market is able to reflect risk and opportunity in stock prices, particularly for our index funds, which don’t get to select the stocks they own. When we’re not confident that companies have an appropriate level of board oversight or disclosure, we’re concerned that the market may not accurately reflect the value of the investment. Because we represent primarily long-term investors, this bias is particularly problematic when underweighting long-term risks inflates a company’s value.

Now that Vanguard has articulated a clear stance on climate risk, what can portfolio companies expect?

Mr. Booraem: First, companies should expect that we’re going to focus on their public disclosures, both about the risk itself and about their board’s and management’s oversight of that risk. Thorough disclosure is the foundation for the market’s understanding of the issue. Second, companies should expect that we’ll evaluate their disclosures in the context of both their leading peers and evolving market standards, such as those articulated by the Sustainability Accounting Standards Board (SASB). Third, they should expect that we’ll listen to their perspective on these and other matters. And finally, they should see our funds’ proxy voting as an extension of our engagement. When we consider a shareholder resolution on climate risk, we give companies a fair hearing on the merits of the proposal and consider their past commitments and the strength of their governance structure.

Engagement case studies

In the 12 months ended June 30, 2017, the topic of climate risk disclosure grew in frequency and prominence in our engagements with companies, particularly those in the energy, industrial, and utilities sectors, where climate risk was addressed in nearly every conversation we had. Below are examples of our engagements on climate risk.

Two companies’ commitments to enhanced disclosure

Our team led similar engagements with two U.S. energy companies facing shareholder resolutions on climate risk. One resolution requested that the first company publish an annual report on climate risk impacts and strategy. At the second company, a resolution requested disclosure of the company’s strategy and targets for transitioning to a low- carbon economy. In both cases, when we engaged with the companies, their management teams committed to improving their climate risk disclosure. Given the companies’ demonstrated responsiveness to shareholder feedback and commitment to improving, our funds did not support either shareholder proposal. Our team will continue to track and evaluate the companies’ progress toward their commitments as we consider our votes in future years.

A vote against a risk and governance outlier For years we engaged with a U.S. energy company that lagged its peers on climate risk disclosure and board accessibility. This year, a shareholder proposal requesting that the company produce a climate risk assessment report demonstrated a compelling link between the requested disclosures and long-term shareholder value. Because the board serves on behalf of shareholders and plays a critical role in risk oversight, we believed it was appropriate to seek a direct dialogue with independent directors about climate risk. Management resisted connecting the independent directors with shareholders, making the company a significant industry outlier in good governance practice. Without the confidence that the board understood or represented our view that climate risk poses a material risk in the energy sector, our team viewed the climate risk and governance issues as intertwined. Ultimately, our funds voted for the shareholder proposal and withheld votes on relevant independent directors for failing to engage with shareholders.

A vote for greater climate risk disclosure

A shareholder proposal at a U.S. energy company asked for an annual report with climate risk disclosure, including scenario planning. Through extensive research and engagements with the company’s management, its independent directors, and other industry stakeholders, our team identified governance shortfalls and a clear connection to long-term shareholder value. The company lagged its peers in disclosure, risk planning, and board oversight and responsiveness to shareholder concerns. Crucially, although the company’s public filings identified climate risk as a material issue, it failed to articulate plans for mitigation or adaptation. A similar proposal last year garnered significant support, but the company made no meaningful changes in response. Engagement had limited effect, so our funds voted for the shareholder proposal.

* * *

This post was excerpted from a Vanguard report; the complete publication is available here.

Multiples mandats d’administrateurs sur des CA | Bénéfique ou inefficace ?


Est-ce que le fait qu’un administrateur siège à de multiples conseils le rend plus efficace dans ses fonctions de fiduciaire ? Y a-t-il une courbe d’apprentissage bénéfique pour les entreprises en question ?

Ou, est-ce que le fait de siéger à plusieurs conseils rend l’administrateur trop distrait, donc moins attentif et moins présent ?

Vous ne serez pas surpris d’apprendre que cela dépend des circonstances ! Cependant, le monde de la gouvernance (experts, firmes-conseils en votation, chercheurs) semble croire qu’il y a une limite maximale au nombre de conseils auxquels un administrateur peut contribuer positivement.

Pour Institutional Shareholder Services (ISS), le maximum devrait être de cinq conseils. Ainsi, selon l’étude de Stephen P. Ferris et al*, le nombre de conseils auxquels les administrateurs des entreprises américaines siègent a diminué significativement, passant de cinq à trois sur une courte période. Ce nombre est en constante diminution depuis 10 ans.

L’auteur a entrepris une recherche à l’échelle internationale afin d’étudier les facteurs qui influencent l’efficacité des administrateurs eu égard au nombre de mandats multiples.

Les résultats montrent que le cumul des CA est un phénomène global. En effet, 70 % des entreprises échantillonnées ont des « busy boards ». Voici les quatre questions de recherche :

Examining the board appointments of a large set of international firms, in our recent paper, we develop four hypotheses regarding the nature of international boards and director busyness. First, we test whether busy boards are a global phenomenon. Second, we investigate the extent to which national cultures might explain the distribution of busy boards across countries. Related to this hypothesis, we examine more thoroughly the effect of existing corporate affiliations or desirable personal characteristics on gaining additional board seats. Our last hypothesis focuses on the extent to which busy directors affect firm value and whether their usefulness is conditional upon firm age.

Cet article ouvre une fenêtre sur les raisons susceptibles d’expliquer le comportement des administrateurs qui siègent à plusieurs conseils.

Bonne lecture !

 

Better Directors or Distracted Directors? An International Analysis of Busy Boards

 

 

 

The issue of multiple directorships on corporate boards has come under increasing scrutiny from both academicians and practitioners. There is conflicting evidence in the academic literature about the impact of multiple directorships on firm value and performance. Core, Holthausen, and Larcker (1999) report that busy directors require an excessively high level of compensation, which in turn, leads to poor firm performance. Ferris, Jagannathan, and Pritchard (2003) find, however, no relation between the number of directorships held by a director and firm valuation as proxied by the market-to-book ratio. This evidence is disputed by Fich and Shivdasani (2006) who report that firms with busy boards exhibit lower market-to-book ratios, reduced profitability, and a weakened sensitivity of CEO turnover to firm performance. More recently, Field, Lowry and Mkrtchyan (2013) hypothesize that busy directors offer advantages for many firms, with such individuals providing significant advising abilities to younger firms. They argue that the positive benefits of busy boards extend to all but the most established firms.

The corporate world, however, appears to see busy directors as ineffective directors. Several practitioner organizations have adopted resolutions limiting the number of directorships held by directors. For instance, Institutional Shareholder Services (ISS) sought to place limits on multiple directorships in 2009. ISS ultimately adopted a policy beginning in 2017 that lowers limits on multiple directorships from six board seats to five. A 2012 survey by Spencer Stuart indicates that three-fourths of S&P 500 firms place restrictions on the number of directorships their directors can hold. Five years prior, in 2007, only 55% of the S&P 500 firms had such limitations. Over the period, 1999 to 2012, the average number of directorships held per director decreases from 5 to 3 for U.S. firms. This change is not only statistically significant, but also economically significant, representing as it does a 40% decrease. Although a similar reduction can be observed for non-U.S. firms, it is not as pronounced as that for U.S. firms.

The corporate finance documents conflicting evidence about the impact of multiple directorships on firm value and performance. It is important to note, however, that this literature is based on an analysis of either exclusively U.S. firms or a single country. For example, DiPietra et al. (2008) find that busy directors are associated with a higher market value of Italian firms. Andres et al. (2013), however, report that German firms with busy directors captured by their social network exhibit lower levels of firm performance. Both studies contend that busy directors are well connected through their social networks, but their findings are contradictory [1] Thus, the literature regarding the international effect of busy boards does not provided unambiguous insights or conclusions.

Yet there are important reasons to believe that both the incidence and effect of multiple directorships demonstrates meaningful international differences. The desirability and social acceptance of sitting on multiple boards can differ across countries due to cultural norms (Hostede, 1980: 1989; Schwartz, 1992). Ethical standards and their ability to influence managerial behaviors are likely to differ across borders. There will also be legal or regulatory differences regarding the ability of individuals to serve simultaneously on multiple boards. The supply of individuals sufficiently skilled and experienced to serve as directors varies across countries. Thus, the very feasibility of such appointments is likely to differ internationally. Finally, the power of the board to influence corporate activities, especially with respect to entrenched or family management is different across countries (Morck and Yeung, 2003; Hu and Kumar, 2004). All of these considerations make the desirability of directors with multiple appointments sensitive to country characteristics and institutions.

Examining the board appointments of a large set of international firms, in our recent paper, we develop four hypotheses regarding the nature of international boards and director busyness. First, we test whether busy boards are a global phenomenon. Second, we investigate the extent to which national cultures might explain the distribution of busy boards across countries. Related to this hypothesis, we examine more thoroughly the effect of existing corporate affiliations or desirable personal characteristics on gaining additional board seats. Our last hypothesis focuses on the extent to which busy directors affect firm value and whether their usefulness is conditional upon firm age.

We find that busy boards are a global phenomenon. Approximately 70% of our sample firms can be categorized as having busy boards. The incidence of busy boards is higher among firms in civil law countries than those headquartered in common law countries. We find that cultural factors help to explain the frequency with which board busyness is observed globally. Specifically, we find that cultures that are more tolerant of power inequalities and emphasize individual accomplishment have a higher incidence of busy boards. Firms headquartered in national cultures that focus more on masculinity and long-term orientation are associated with lower levels of busyness.

We also provide an analysis of what firm and personal factors account for individuals gaining multiple board seats. We find that the performance of the firms on whose boards an individual sits directly affects the number of directorships an individual holds. Further, we determine that directors serving on the boards of larger firms tend to hold more directorships. We discover that personal characteristics also matter, with status as a CEO or possession of an MBA helping an individual to gain additional board seats.

Our results also offer new insight into the ability of busy boards to provide value to their firms. We find that firms with busy boards exhibit lower market-to-book ratios and reduced profitability. Our empirical findings indicate that a one percentage increase in the number of busy independent directors on a board reduces the firm’s market-to-book ratio by 0.35, while its return on assets is about 34% lower.

When we stratify our firms by age, however, we find that the negative effect of board busyness on firm value reverses. Specifically, we determine that the benefits offered by busy directors are much more valuable to younger firms. This evidence is similar to that reported for U.S. IPO firms by Field, Lowry, Mkrtchyan (2013). We conclude that as firms mature, the demand for advising decreases while their demand for monitoring by directors increases. These results are consistent with the notion that busy directors most benefit young firms.

The complete paper is available for download here.

Note: This research did not receive any specific grant from funding agencies in the public, commercial, or not-for-profit sectors. We thank seminar participants and discussants at the 2016 Financial Management Association and the 2017 Financial Management Association, Europe meetings.

______________________________________

Endnotes:

1While we follow the current finance literature to construct our board busyness measurements, we acknowledge that board busyness in social networks has gained importance. Sociologists apply mathematical concepts to assess network structures (see Scott, 2000 for an overview). These methods facilitate the assessment of interpersonal relationships and their application to financial data. For example, Barnea and Guedj (2009) generate measures that account for a director’s importance in a social network and find that in firms with more connected directors, the CEO’s remuneration is higher while CEO turnover is less sensitive to firm performance. Subrahmanyam (2008) develops a model that links the optimal number of board memberships to social costs and benefits.


*Stephen P. Ferris is Professor and Director of the Financial Research Institute at the University of Missouri’s Scheller College of Business. Narayanan Jayaraman is Professor of Finance at Georgia Institute of Technology’s Scheller College of Business. Min-Yu (Stella) Liao is Assistant Professor at the Illinois State University. This post is based on a recent paper by Professor Ferris, Professor Jayaraman, and Professor Liao.

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 14 septembre 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 14 septembre 2017.

Cette semaine, j’ai relevé les cinq principaux billets.

Bonne lecture !

 

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  1. Another Road Leading to Business Judgment Review—Martha Stewart Living Omnimedia
  2. The Effects of Hedge Fund Interventions on Strategic Firm Behavior
  3. UK Announces Corporate Governance Reforms
  4. How Should We Regulate Fintech?
  5. OCC Stakes Out a Lead Role in Establishing New Deregulatory Agenda

 

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 7 septembre 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 7 septembre 2017.

J’ai relevé les principaux billets, tout en me limitant au Top 10.

Bonne lecture !

 

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  1. Political Uncertainty and Firm Disclosure
  2. Corporate Governance—the New Paradigm
  3. NYDFS Cybersecurity Regulations Take Effect
  4. CFOs on Boards: Higher Pay, Lower Performance
  5. CSX Attracts New CEO and Stock Price Rises Sharply
  6. The Evolution and Current State of Director Compensation Plans
  7. Companies Should Maximize Shareholder Welfare Not Market Value
  8. Executive Compensation: A Survey of Theory and Evidence
  9. Divided Second Circuit Panel Overrules Prior Newman Insider Trading Decision
  10. Out of Sight Out of Mind: The Case for Improving Director Independence Disclosure

Révision de la réglementation eu égard à la divulgation de l’indépendance des administrateurs


L’importance du principe d’indépendance des administrateurs ne fait plus de doute, autant pour les grandes entreprises publiques (cotées), que pour les spécialistes de la gouvernance. La coalition des 13 plus grands premiers dirigeants des grandes sociétés publiques américaines énonce clairement que l’indépendance des administrateurs est un principe incontournable de bonne gouvernance.

Truly independent corporate boards are vital to effective governance, so no board should be beholden to the CEO or management” and directors should be strong and steadfast, independent of mind and willing to challenge [management] constructively.”

Mais si le principe est largement reconnu, il ne reflète malheureusement pas la réalité de plusieurs conseils d’administration. L’article de Yaron Nili, professeur à la faculté de droit de l’Université du Wisconsin, présente la réalité à ce sujet en donnant des exemples de situation de complaisance sur les CA.

Ainsi, ce sont les administrateurs eux-mêmes qui déterminent la qualité d’indépendance de leurs pairs en déclarant, dans le rapport aux actionnaires, que les administrateurs répondent aux critères très flous des standards existants. L’article montre que l’absence d’une réglementation plus explicite à cet égard laisse les actionnaires et les investisseurs dans l’ignorance au sujet de la véritable indépendance des administrateurs.

L’auteur tire trois conclusions relatives à l’indépendance des administrateurs :

(1) La réglementation est lacunaire eu égard à la divulgation d’informations aux actionnaires et aux investisseurs. Ceux-ci sont mal informés sur le niveau d’indépendance des administrateurs ainsi que sur les biais comportementaux dont souffrent les collègues administrateurs pour évaluer ce facteur ;

(2) L’étude empirique de Yaron Nili a clairement démontré que les informations transmises aux actionnaires manquent de transparence et que les actionnaires n’ont pas accès à la « boîte noire » ;

(3) Les lacunes en matière de définition de l’indépendance des administrateurs sont issues du raisonnement qui veut que, peu importe la définition choisie, celle-ci soit toujours susceptible de souffrir d’ambiguïté et elle est de nature interprétative.

C’est donc à une réflexion en profondeur sur la gouvernance en général, et sur la qualité de l’information divulguée aux actionnaires que l’auteur nous convie.

Bonne lecture ! Vos commentaires sur ce sujet sont les bienvenus.

 

 

Out of Sight Out of Mind: The Case for Improving Director Independence Disclosure

 

 

In July 2016, a coalition of 13 CEOs and heads of major investment firms—which included names like JPMorgan Chase CEO Jamie Dimon, Berkshire Hathaway CEO Warren Buffett, General Motors CEO Mary Barra and BlackRock CEO Larry Fink—released the Commonsense Principles of Corporate Governance (discussed on the Forum here). These Principles emphasize the critical role of director independence in corporate America, stating that: “[t]ruly independent corporate boards are vital to effective governance, so no board should be beholden to the CEO or management” and that “[d]irectors should be strong and steadfast, independent of mind and willing to challenge [management] constructively.” Indeed, this recent statement echoes the importance and emphasis that academics, investors, regulators and companies alike, have placed on director independence.

Two months later, on September 7, 2016 Apple and Nike announced a new collaboration with one another on the Apple Watch. In their announcement, the companies declared their new Apple Watch Nike+ to be “the latest result of a long-standing partnership” between the world-renowned brands. Significantly, the announced initiative came on the heels of Nike appointing Mr. Tim Cook, Apple’s CEO, as Nike’s lead independent director. Despite the new collaboration, the companies did not refer to any potential conflicts of interest or to Mr. Cook’s status as lead independent director in their press release. Apple itself has similarly straddled the line regarding the independence of its “independent” directors. Bob Iger, Disney’s CEO, is one of Apple’s five independent directors. The two companies have a close and frequent business collaboration with one another, but Apple does nothing more than disclose that “in the ordinary course of its business, Apple enters into commercial dealings with Disney that it considers arms-length.” In regards to Mr. Iger’s independence, Apple has stated that it “does not believe that Mr. Iger has a material direct or indirect interest in any of such commercial dealings.”

Apple’s short statement concerning Mr. Iger’s independence is indicative of a larger practice taken by public firms. Many public companies can, and do, satisfy their stock exchange’s disclosure requirements by simply declaring that “the Board of Directors has determined that all non-employee Directors who served during [the fiscal year] are ‘independent’ under the listing standards of the [NYSE/NASDAQ].” Investors receive very little value from these unsubstantiated statements.

Indeed, in the current regulatory regime, public companies’ boards self-designate their peer directors as “independent directors” and boards are only required to disclose very specific, and very limited, information regarding their designation of a director as an “independent director”—leaving shareholders with minimal knowledge regarding the true level of independence that their elected directors actually have.

In my article, Out of Sight Out of Mind: The Case for Improving Director Independence Disclosure, which is forthcoming in the Journal of Corporation Law, I address this issue of director independence disclosures, in light of the rise of the independent board. The article makes three important contributions to the current discourse regarding director independence:

First, the article exposes a fundamental concern regarding the functional independence of “independent” directors, and highlights what it terms as the “empty” nature of the current regulatory framework. As the article details in length, the current framework can be summed up as being too much, too little, too late and too soft. It provides companies with too much discretion, as boards retain too much power to assert the independence of their peer directors and they may suffer from behavioral bias in doing so. It provides investors with too little information regarding the factual context against which a director is considered to be independent. Further, even when a director’s independence designation is scrutinized through state law, it is often too late, as these assessments are done post-hoc when it is too late to address many of the issues that director independence is meant to protect against. Finally, it is too soft, as companies’ self-designations of director independence are left uncontested and without proper vetting by the stock exchanges or the SEC, as they have shown no effort to proactively enforce their own requirements.

Second, the article is the first to provide hand-collected empirical evidence corroborating the lack of proper disclosure by companies in the context of their director independence designations. To do so, using a hand collected data set, the article analyzed the disclosure statements of one hundred public companies. To account for both large, high profile, companies as well as smaller, less visible public companies, fifty of the companies make up the Fortune 50 and the remaining 50 are Fortune 2000 small-cap companies. For each company, the company’s independence disclosure in its proxy statements in the years 2000, 2004, 2008, 2012 and 2016, were analyzed and coded. Indeed, as further analyzed in greater detail in the article, the majority of companies provide very little information about their director independence designations, potentially violating the already lax rules governing independence disclosure. Furthermore, several companies have in fact regressed over time in regards to the level of transparency they are providing to investors. In essence, much of the information that boards are expected to consider when determining whether a director is independent is contained in a “black box,” to which shareholders have no access.

Finally, the article argues that at its core, the failure of current regulatory standards to ensure an effective director independence regime stems from the fact that any independence definition is destined to suffer from ambiguity and interpretive freedom. Instead, we should recognize that the true value of director independence requirements is not only in that they strive to ensure actual independence, but rather also in that they empower investors. Each investor may have a distinctive, subjective comfort level with the myriad independence questions that may arise, balanced against the benefits that the various business and personal connections of each director may provide to the company. Information about directors’ ties and dealings gives investors a means of making informed decisions, both regarding the election of a director as well as their actual level of independence on any specific issue. As a result, effective director independence standards should facilitate an environment where companies are accountable to their investors for their choice of directors.

Therefore, responding to the SEC’s call for input on possible ways to improve the discourse regime under Regulation S-K, this article calls for a re-conceptualizing of the current approach to regulating company disclosures. This new approach will shift some of the focus from the definition and designation of a director as independent to a disclosure-based regime. Alongside the current designation regime, companies would have to disclose, for each “independent” director, the entirety of the information they considered when declaring a director as independent, including some mandatory information that is currently hard or costly to independently obtain or verify. This in turn will allow investors and regulators not only to confirm the judgment of the board on each director but also to possess a more nuanced view regarding the functional independence of each director in regards to each matter at hand.

The complete article is available for download here.

La gouvernance à l’anglaise | Commentaires d’Yvan Allaire


Yvan Allaire*, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) vient de me faire parvenir un nouvel article intitulé « La gouvernance à l’anglaise ».

Cet article intéressera certainement tous les administrateurs siégeant à des conseils d’administration qui sont à l’affût des nouveautés dans le domaine de la gouvernance.

Le document discute de deux mesures particulièrement novatrices et audacieuses, même si le principe « Conformité ou explication » prévaut toujours : (1) la rémunération des dirigeants et (2) la prise en compte de toutes les parties prenantes de l’entreprise par le conseil d’administration

Je vous invite à lire le compte rendu sur le site de l’IGOPP.

Bonne lecture !

 

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La gouvernance à l’anglaise | Yvan Allaire

 

Avec la publication récente de ses intentions en suite à une vaste consultation, le gouvernement du Royaume-Uni propose une réforme de la gouvernance des sociétés à la fois prudente et audacieuse, comportant un certain nombre de mesures (controversées) sur deux enjeux précis :

  1. La rémunération des dirigeants;
  2. La prise en compte de toutes les parties prenantes de l’entreprise par le conseil d’administration

 

1. La rémunération des dirigeants

 

Le programme annoncé contient des propositions sur des questions longuement débattues.

– Ainsi, le gouvernement, par voie d’amendements législatifs, veut exiger la publication du rapport entre la rémunération du PDG et la rémunération médiane des employés de la société au Royaume-Uni; la société devra expliquer les variations de ce ratio d’une année à l’autre.

– Le gouvernement veut susciter des changements au code de gouvernance des entreprises pour que celles-ci doivent tenir compte d’une expression significative d’insatisfaction exprimée lors d’un vote consultatif sur la rémunération. Une expression significative reste à définir, mais le seuil pourrait s’établir à 20% ou plus de votes négatifs; le gouvernement promet d’agir par voie législative si l’approche incitative ne donne pas les résultats souhaités.

– Le gouvernement s’engage à présenter des amendements juridiques pour exiger que les sociétés inscrites en Bourse fournissent des explications plus claires de leurs politiques de rémunération ainsi que l’éventail de rémunérations pouvant résulter d’incitatifs complexes en actions et options sur le titre. Le gouvernement tiendra également des consultations sur la proposition d’augmenter de trois à cinq ans la période minimale requise avant qu’un dirigeant puisse encaisser les options ou les actions reçues comme rémunération incitative.

– Le gouvernement s’engage également à commanditer un examen d’un sujet d’une grande actualité : comment s’assurer que les rachats d’actions ne servent pas comme artifice pour atteindre des cibles de performance financière et ainsi gonfler la rémunération des dirigeants. Cet examen évaluera également si de tels rachats d’actions peuvent mener à un sous-investissement en actifs productifs.

 

2. La prise en compte de toutes les parties prenantes de l’entreprise par le conseil d’administration

 

La loi anglaise sur les sociétés par actions, tout comme la loi canadienne, enjoint que la responsabilité du conseil est envers la société et ses parties prenantes. L’article 172 de la loi anglaise de 2006 est plus explicite que la loi canadienne :

Text of Section 172 of the Companies Act 20069 | Duty to promote the success of the company

(1) A director of a company must act in the way he considers, in good faith, would be most likely to promote the success of the company for the benefit of its members as a whole, and in doing so have regard (amongst other matters) to —

(a) the likely consequences of any decision in the long term,

(b) the interests of the company’s employees,

(c) the need to foster the company’s business relationships with suppliers, customers and others,

(d) the impact of the company’s operations on the community and the environment,

(e) the desirability of the company maintaining a reputation for high standards of business conduct, and

(f) the need to act fairly as between members of the company.

Toutefois, deux jugements de la Cour suprême du Canada donnent une interprétation assez similaire de la responsabilité du conseil d’administration envers les parties prenantes de la société (voir à cet effet le texte d’Allaire et Rousseau, Gouvernance et parties prenantes, IGOPP, juillet 2014).

– Au Royaume-Uni (comme au Canada), les conseils d’administration sont rarement explicites sur leur façon de se conformer à cette responsabilité envers les parties prenantes autres que les actionnaires. Le gouvernement compte donc présenter des amendements législatifs pour obliger toutes les sociétés (privées et publiques) à expliquer comment le conseil se conforme aux exigences de la loi en ce qui concerne les intérêts des employés ainsi que ses relations avec les fournisseurs, les clients et autres parties.

– Le gouvernement entend susciter des avis sur des changements au Code de gouvernance pour exiger que les sociétés inscrites en Bourse adoptent, sur une base Se conformer ou Expliquer, l’un ou l’autre des trois mécanismes suivants pour représenter au conseil les intérêts des employés :

(1) Désigner un administrateur indépendant pour que la voix des employés soit entendue au conseil d’administration;

(2) Créer un conseil consultatif des employés;

(3) Nommer un membre du conseil choisi parmi les employés.

– Le gouvernement a choisi à ce stade de ne pas élargir cette représentation aux autres parties prenantes. Il entend inviter le groupe GC100 (les cent plus grandes sociétés ouvertes) à fournir avis et lignes directrices pour une interprétation pratique des devoirs des administrateurs en vertu de l’article 172 de la loi sur les sociétés.

 

Autres sujets

 

Le gouvernement déposera des amendements législatifs pour que route les entreprises privées comptant plus de 2000 employés doivent rendre compte publiquement de leurs arrangements de gouvernance.

Bien que la diversité au conseil ne faisant pas l’objet de cette consultation, le gouvernement rappelle son engagement envers les objectifs établis par le Davies Review, soit qu’en 2020, 33% des membres des conseils des entreprises du FTSE ainsi que 33% des membres de leurs comités de direction soient des femmes; cet objectif ne pourra être atteint que si 40% des nominations jusqu’à terme seront des femmes.

Ce projet de réforme de la gouvernance ne va pas aussi loin que l’auraient souhaité bon nombre d’observateurs, mais aussi loin que le pragmatisme britannique et la puissante contre-réforme ne le permettaient. Mélange de consultations, de déférence envers des intermédiaires et d’activisme législatif mesuré, cette réforme a le mérite de mettre la table pour une discussion d’enjeux importants, mais souvent occultés.


*Yvan Allaire, Ph. D. (MIT), MSRC, Président exécutif du conseil, yallaire@igopp.org

Dilemme de gouvernance d’OBNL | Respect des rôles et responsabilités du DG


Voici un cas publié sur le site de Julie Garland McLellan qui expose un problème bien connu dans plusieurs organisations, notamment dans les OBNL qui ont souvent une gouvernance plus « décontractée ». Comment le CA peut-il obtenir la bonne dose de contrôle/surveillance afin de bien s’acquitter de ses obligations fiduciaires ?

La situation décrite dans ce cas se déroule dans une organisation à but non lucratif (OBNL) qui vient de recruter une excellente directrice générale qui provient d’une OBNL comparable, mais avec une faible gouvernance. La DG avait pris l’habitude de prendre toutes les décisions et d’en aviser le CA après coup !

La gouvernance des OBNL révèle des lacunes qui les rendent souvent plus fragiles et, contrairement au cas présenté ici, ce sont les administrateurs qui ont trop souvent tendance à empiéter sur les tâches de direction.

Dans notre cas, c’est la nouvelle DG qui a outrepassé ses responsabilités en octroyant d’importants contrats sans en discuter avec le conseil. Le président du conseil est outré de la situation, d’autant plus qu’il avait déjà soulevé ces questions avec elle deux fois auparavant.

Même si les décisions prises semblent avantageuses pour l’OBNL, le président doit remettre les pendules à l’heure !

Comment Scott, le président du conseil, doit-il agir afin de rétablir l’équilibre des responsabilités entre le CA et le management et prévenir les activités de cover-up ?

Le cas présente la situation de manière assez simple et explicite ; puis, trois experts se prononcent sur le dilemme que vit Scott.

Je vous invite donc à prendre connaissance de ces avis, en cliquant sur le lien ci-dessous, et me faire part vos commentaires.

Bonne lecture !

 

Un dilemme de gouvernance

 

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Our case study this month looks at how a board can establish control without losing a valuable executive. I hope you will enjoy thinking through the key governance issues and developing your own judgement from this dilemma.

Scott is the Chair of a not-for-profit board that has recently recruited a new CEO from a rival organisation.

The CEO is very well qualified and the board are delighted to have her on their executive team. She came from another NFP in the same industry sector. That NFP had a very weak board with directors who were committed to the organisation and its mission but who did not put any effort into establishing good governance. The CEO has become accustomed to making her own decisions and telling the board about them afterwards.

Scott’s board are equally committed to their organisation and mission; they are also diligent and effective directors who have established formal controls that are appropriate for an organisation receiving government and donor funding.

The new CEO has now overstepped her financial and legal delegations for the fourth time. The head of the Audit, Risk and Governance Committee is almost incandescent with rage after hearing about it from the CFO.

Scott is disappointed; last time this happened the board and CEO had a very difficult conversation and she promised not to overstep her delegations again. Less than two months after that event Scott has discovered that she has signed a contract that exceeds her delegated authority in both its length and the quantum of the contract sum.

It is a great contract to have entered into. It will position the organisation for continued growth. The board would have approved had they been asked for permission; but they haven’t been. Even worse, Scott knows that the tender process would have been underway at the time of their last discussion and yet the CEO didn’t disclose the existence of the tender even when they were talking about the need for her to comply with the delegations.

How can Scott re-establish appropriate board control and prevent any more ‘covert operations’?

 

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 31 août 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 31 août 2017.

J’ai relevé les principaux billets, tout en me limitant au Top 10.

Bonne lecture !

 

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  1. SEC Staff Examines Impact of Regulation on Capital Formation and Market Liquidity
  2. ISS and the Removal of CEOs: A Call for an Enhanced Standard
  3. Far Beyond the Quarterly Call
  4. Federal Reserve Board Proposes Guidance Addressing Supervisory Expectations on Boards of Directors
  5. Proxy Access: Best Practices 2017
  6. 2017 Mid-Year Activism Update
  7. Controlling-Shareholder Related-Party Transactions Under Delaware Law
  8. NAIC Adopts Model Cybersecurity Law
  9. SEC Announces Results of Cybersecurity Examination Initiative
  10. Make-Whole Premiums and the Agency Costs of Debt

Deux événements récents qui auront un effet important sur la gouvernance


Corporate Governance—the New Paradigm

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 24 août 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 24 août 2017.

J’ai relevé les principaux billets, tout en me limitant au Top 10.

Bonne lecture !

 

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  1. Regulating Motivation: A New Perspective on the Volcker Rule
  2. Information Asymmetries Conceal Fraud and Systemic Risks in the U.S. Banking Industry
  3. Private Equity and Financial Fragility During the Crisis
  4. Activist Investors’ Approaches to Targeting Boards
  5. 2017 Securities and M&A Litigation Mid-Year Review
  6. Governance through Shame and Aspiration: Index Creation and Corporate Behavior in Japan
  7. ISS Releases Surveys for 2018 Policy Updates
  8. The Era of Private Ordering for Corporate Governance
  9. Delaware Court of Chancery Extends Business Judgment Rule
  10. Board Oversight of Long-Term Value Creation and Preservation

Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items


Le Bureau de la vérification interne (BVI) de l’Université de Montréal (UdeM) a récemment développé un cadre de référence novateur pour l’évaluation de la gouvernance. La méthodologie, ainsi que le questionnaire qui en résulte, contribue, à mon avis, à l’avancement des connaissances dans le domaine de l’évaluation des caractéristiques et des pratiques de la gouvernance par les auditeurs internes.

Ayant eu l’occasion de collaborer à la conception de cet instrument de mesure de la gouvernance des sociétés, j’ai obtenu du BVI la permission de publier le résultat de cet exercice.

Cette version du cadre se veut « générique » et peut être utilisée pour l’évaluation de la gouvernance d’un projet, d’une activité, d’une unité ou d’une entité.

De ce fait, les termes, les intervenants ainsi que les structures attendues doivent être adaptés au contexte de l’évaluation. Il est à noter que ce cadre de référence correspond à une application optimale recherchée en matière de gouvernance. Certaines pratiques pourraient ne pas s’appliquer ou ne pas être retenues de façon consciente et transparente par l’organisation.

Le questionnaire se décline en dix thèmes, chacun comportant dix items :

 


 

Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème 2 — Travail du président du Conseil

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du directeur général

Thème 7 — Planification stratégique

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

Thème 9 — Gestion des risques

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

 


 

On retrouvera en Annexe une représentation graphique du cadre conceptuel qui permet d’illustrer les liens entre les thèmes à évaluer dans le présent référentiel.

L’évaluation s’effectue à l’aide d’un questionnaire de type Likert (document distinct du cadre de référence). L’échelle de Likert est une échelle de jugement par laquelle la personne interrogée exprime son degré d’accord ou de désaccord eu égard à une affirmation ou une question.

 

  1. Tout à fait d’accord
  2. D’accord
  3. Ni en désaccord ni d’accord
  4. Pas d’accord
  5. Pas du tout d’accord
  6. Ne s’applique pas (S.O.)

 

Une section commentaire est également incluse dans le questionnaire afin que les participants puissent exprimer des informations spécifiques à la question. L’audit interne doit réaliser son évaluation à l’aide de questionnaires ainsi que sur la base de la documentation qui lui sera fournie.

 

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Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

(Questions destinées au président du comité de gouvernance [PCG] et/ou au président du Conseil [PC])

 

1.       Le Conseil compte-t-il une proportion suffisante de membres indépendants pour lui permettre d’interagir de manière constructive avec la direction ?
2.       La taille du Conseil vous semble-t-elle raisonnable compte tenu des objectifs et de la charge de travail actuel ? (dans une fourchette idéale de 9 à 13 membres, avec une moyenne d’environ 10 membres)
3.       La composition du Conseil est-elle guidée par une politique sur la diversité des membres ?
4.       Le Conseil a-t-il conçu un processus rigoureux de recrutement de ses membres, basé sur une matrice des compétences complémentaires ?
5.       Le président et les membres du comité responsable du recrutement (comité de gouvernance) ont-ils clairement exprimé aux candidats potentiels les attentes de l’organisation en matière de temps, d’engagement et de contributions reliés avec leurs compétences ?
6.       Les réunions sont-elles bien organisées et structurées ? (durée, PV, taux de présence, documentation pertinente et à temps, etc.)
7.       Les échanges portent-ils sur surtout sur des questions stratégiques, sans porter sur les activités courantes (qui sont davantage du ressort de l’équipe de direction) ?
8.       Les membres sont-ils à l’aise d’émettre des propos qui vont à contre-courant des idées dominantes ?
9.       Une séance à huis clos est-elle systématiquement prévue à la fin de chacune des réunions afin de permettre aux membres indépendants de discuter des sujets sensibles ?
10.    Les membres ont-ils accès à la planification des rencontres sur une période idéale de 18 mois en y incluant certains items ou sujets récurrents qui seront abordés lors des réunions du Conseil (plan de travail) ?

 

 

Thème 2 — Travail du président du Conseil 

(Questions destinées à un administrateur indépendant, au PC [auto-évaluation] et au président du comité de gouvernance [PCG])

 

1.       Le président s’assure-t-il de former un solide tandem avec le directeur général et de partager avec lui une vision commune de l’organisation ?
2.       Le président promeut-il de hauts standards d’efficacité et d’intégrité afin de donner le ton à l’ensemble de l’organisation ?
3.       Le président, de concert avec le directeur général, prépare-t-il adéquatement les réunions du Conseil ?
4.       Le président préside-t-il avec compétence et doigté les réunions du Conseil ?
5.       Le président s’assure-t-il que les échanges portent surtout sur des questions stratégiques et que les réunions du Conseil ne versent pas dans la micro gestion ?
6.       Le président s’investit-il pleinement dans la sélection des présidents et des membres des comités du Conseil ?
7.       Le président s’assure-t-il de l’existence d’une formation et d’une trousse d’accueil destinées aux nouveaux membres afin qu’ils soient opérationnels dans les plus brefs délais ?
8.       Le président s’assure-t-il de l’existence d’un processus d’évaluation du rendement du Conseil et de ses membres ?
9.       Le président prend-il la peine d’aborder les membres non performants pour les aider à trouver des solutions ?
10.    Le président s’assure-t-il que les membres comprennent bien leurs devoirs de fiduciaire, c’est-à-dire qu’ils doivent veiller aux meilleurs intérêts de l’organisation et non aux intérêts de la base dont ils sont issus ?

 

 

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

(Questions destinées au PC et au Directeur général [DG])

 

1.       Le président du Conseil et le directeur général ont-ils des rencontres régulières et statutaires pour faire le point entre les réunions du Conseil ?
2.       Le président du Conseil et le directeur général maintiennent-ils une communication franche et ouverte ? (équilibre entre une saine tension et des relations harmonieuses et efficaces)
3.       Le Conseil résiste-t-il à la tentation de faire de la micro gestion lors de ses réunions et s’en tient-il à assumer les responsabilités qui lui incombent ?
4.       Le Conseil agit-il de façon respectueuse à l’endroit du directeur général lors des réunions du Conseil et cherche-t-il à l’aider à réussir ?
5.       Le Conseil procède-t-il à une évaluation annuelle du rendement du directeur général (par le comité de GRH) basée sur des critères objectifs et mutuellement acceptés ?
6.       Les membres du Conseil s’abstiennent-ils de donner des ordres ou des directives aux employés qui relèvent de l’autorité du directeur général ?
7.       Le président comprend-il que le directeur général ne relève pas de lui, mais plutôt du Conseil, et agit-il en conséquence ?
8.       Le directeur général aide-t-il adéquatement le président dans la préparation des réunions du Conseil, fournit-il aux membres l’information dont ils ont besoin et répond-il à leurs questions de manière satisfaisante ?
9.       Le directeur général s’assure-t-il de ne pas embourber les réunions du Conseil de sujets qui relèvent de sa propre compétence ?
10.    Le directeur général accepte-t-il de se rallier aux décisions prises par le Conseil, même dans les cas où il a exprimé des réserves ?

 

 

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

 (Questions destinées au PC et au président d’un des comités)

 

1.       Existe-t-il, au sein de votre organisation, les comités du Conseil suivants :

·         Audit ?

·         Gouvernance ?

·         Ressources humaines ?

·         Gestion des risques ?

·         Sinon, a-t-on inclus les responsabilités de ces comités dans le mandat du Conseil ou d’une autre instance indépendante ?

·         Autres comités reliés à la recherche (ex. éthique, scientifique) ?

 

2.       Les recommandations des comités du Conseil aident-elles le Conseil à bien s’acquitter de son rôle ?
3.       Les comités du Conseil sont-ils actifs et présentent-ils régulièrement des rapports au Conseil ?
4.       Estimez-vous que les comités créent de la valeur pour votre organisation ?
5.       Les comités du Conseil s’abstiennent-ils de s’immiscer dans la sphère de responsabilité du directeur général ?
6.       À l’heure actuelle, la séparation des rôles et responsabilités respectifs du Conseil, des comités et de la direction est-elle officiellement documentée, généralement comprise et mise en pratique ?
7.       Les membres qui siègent à un comité opérationnel comprennent-ils qu’ils travaillent sous l’autorité du directeur général ?
8.       Le directeur général est-il invité à assister aux réunions des comités du Conseil ?
9.       Chacun des comités et des groupes de travail du Conseil dispose-t-il d’un mandat clair et formulé par écrit ?
10.    S’il existe un comité exécutif dans votre organisation, son existence est-elle prévue dans le règlement de régie interne et, si oui, son rôle est-il clairement défini ?

 

 

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités 

(Questions destinées au PC et au président du comité de gouvernance [PCG])

 

1.       Est-ce que la rémunération des membres du Conseil a été déterminée par le comité de gouvernance ou avec l’aide d’un processus indépendant ? (Jetons de présence ?)
2.       Par quels processus s’assure-t-on que le Conseil consacre suffisamment de temps et d’attention aux tendances émergentes et à la prévision des besoins futurs de la collectivité qu’il sert ?
3.       Est-ce que l’on procède à l’évaluation de la performance du Conseil, des comités et de ses membres au moins annuellement ?
4.       Est-ce que la logique et la démarche d’évaluation ont été expliquées aux membres du Conseil, et ceux-ci ont-ils pu donner leur point de vue avant de procéder à l’évaluation ?
5.       A-t-on convenu préalablement de la façon dont les données seront gérées de manière à fournir une garantie sur la confidentialité de l’information recueillie ?
6.       Est-ce que le président de Conseil croit que le directeur général et la haute direction font une évaluation positive de l’apport des membres du Conseil ?
7.       L’évaluation du Conseil et de ses comités mène-t-elle à un plan d’action réaliste pour prendre les mesures nécessaires selon leur priorité ?
8.       L’évaluation du Conseil permet-elle de relever les lacunes en matière de compétences et d’expérience qui pourraient être comblées par l’ajout de nouveaux membres ?
9.       Est-ce que les membres sont évalués en fonction des compétences et connaissances qu’ils sont censés apporter au Conseil ?
10.    Les membres sont-ils informés par le président du Conseil de leurs résultats d’évaluation dans le but d’aboutir à des mesures de perfectionnement ?

 

 

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du DG

(Questions destinées au PC, au DG [auto-évaluation] et au président du comité des RH)

 

1.       Existe-t-il une description du poste de directeur général ? Cette description a-t-elle servi au moment de l’embauche du titulaire du poste ?
2.       Un comité du Conseil (comité de GRH) ou un groupe de membres indépendants est-il responsable de l’évaluation du rendement du directeur général (basé sur des critères objectifs) ?
3.       Le président du Conseil s’est-il vu confier un rôle prépondérant au sein du comité responsable de l’évaluation du rendement du directeur général afin qu’il exerce le leadership que l’on attend de lui ?
4.       Le comité responsable de l’évaluation du rendement et le directeur général ont-ils convenu d’objectifs de performance sur lesquels ce dernier sera évalué ?
5.       Le rendement du directeur général est-il évalué au moins une fois l’an en fonction de ces objectifs ?
6.       Les objectifs de rendement du directeur général sont-ils liés au plan stratégique ?
7.       Le comité responsable de l’évaluation du rendement s’est-il entretenu avec le directeur général en cours d’année pour lui donner une rétroaction préliminaire ?
8.       La rémunération du directeur général est-elle équitable par rapport à l’ensemble des employés et a-t-elle fait l’objet d’une analyse comparative avec le marché des organisations afin d’assurer un certain degré de compétitivité ?
9.       Les hausses salariales du directeur général sont-elles uniquement accordées en fonction de l’évaluation de son rendement ?
10.    Est-ce que le Conseil consacre l’attention nécessaire à la succession du directeur général et dispose-t-il d’un processus robuste d’identification d’un nouveau premier dirigeant, tant pour les transitions planifiées que non planifiées ?

 

 

Thème 7 — Planification stratégique 

(Questions destinées au PC et au DG)

 

1.       Votre organisation possède-t-elle un plan stratégique incluant notamment :

·         le contexte dans lequel évoluent la société et les principaux enjeux auxquels elle fait face ?

·         les objectifs et les orientations stratégiques de la société ?

·         les résultats visés au terme de la période couverte par le plan ?

·         les indicateurs de performance utilisés pour mesurer l’atteinte des résultats ?

2.       Le plan stratégique porte-t-il sur une période cohérente avec la mission et l’environnement dans lequel il œuvre ?
3.       La mission, les valeurs et l’énoncé de vision de l’organisation ont-ils été déterminés et réévalués périodiquement ?
4.       Est-ce qu’il y a eu une analyse Forces/faiblesses et opportunités/menaces ?
5.       L’ensemble des parties prenantes de l’organisation a-t-il été consulté notamment au moyen de sondages et d’entrevues, et lors d’un atelier de planification stratégique ?
6.       Les membres ont-ils été engagés dans le processus, notamment par la création d’un comité ad hoc chargé de piloter l’exercice et par des rapports périodiques aux réunions du Conseil ?
7.       Le Conseil évalue-t-il la stratégie proposée, notamment les hypothèses clés, les principaux risques, les ressources nécessaires et les résultats cibles, et s’assure-t-il qu’il traite les questions primordiales telles que l’émergence de la concurrence et l’évolution des préférences des clients ?
8.       Le président du Conseil s’assure-t-il que le plan stratégique soit débattu lors de réunions spéciales et que le Conseil dispose de suffisamment de temps pour être efficace ?
9.       Le Conseil est-il satisfait des plans de la direction pour la mise en œuvre de la stratégie approuvée ?
10.    Le Conseil surveille-t-il la viabilité permanente de la stratégie, et est-elle ajustée, si nécessaire, pour répondre aux évolutions de l’environnement ?

 

 

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

 (Questions destinées au Président du comité d’audit ou au PC, au DG et au secrétaire corporatif)

 

1.       S’assure-t-on que les indicateurs de performance utilisés par la direction et présentés au Conseil sont reliés à la stratégie de l’organisation et aux objectifs à atteindre ?
2.       S’assure-t-on que les indicateurs de la performance sont équilibrés entre indicateurs financiers et non financiers, qu’ils comprennent des indicateurs prévisionnels et permettent une comparaison des activités similaires ?
3.       A-t-on une assurance raisonnable de la fiabilité des indicateurs de performance qui sont soumis au Conseil ?
4.       Utilise-t-on des informations de sources externes afin de mieux évaluer la performance de l’organisation ?
5.       Le Conseil et les comités réexaminent-ils régulièrement la pertinence de l’information qu’il reçoit ?
6.       Le Conseil examine-t-il d’un œil critique les informations à fournir aux parties prenantes ?
7.       Le Conseil est-il satisfait du processus de communication de crise de la société et est-il à même de surveiller de près son efficacité si une crise survient ?
8.       Le Conseil est-il satisfait de son implication actuelle dans la communication avec les parties prenantes externes et comprend-il les évolutions susceptibles de l’inciter à modifier son degré de participation ?
9.       Est-ce que la direction transmet suffisamment d’information opérationnelle au Conseil afin que celui-ci puisse bien s’acquitter de ses responsabilités de surveillance ?
10.    Est-ce que le Conseil s’assure que les informations sont fournies aux parties prenantes telles que les organismes réglementaires, les organismes subventionnaires et les partenaires d’affaires ?

 

 

Thème 9 — Gestion des risques

 (Questions destinées au PC et au Président du comité de Gestion des risques ou au Président du comité d’audit)

 

1.       L’organisation a-t-elle une politique de gestion des risques et obtient-elle l’adhésion de l’ensemble des dirigeants et des employés ?
2.       L’organisation a-t-elle identifié et évalué les principaux risques susceptibles de menacer sa réputation, son intégrité, ses programmes et sa pérennité ainsi que les principaux mécanismes d’atténuation ?
3.       L’organisation a-t-elle un plan de gestion de la continuité advenant un sinistre ?
4.       Est-ce que les risques les plus élevés font l’objet de mandats d’audit interne afin de donner un niveau d’assurance suffisant aux membres du Conseil ?
5.       L’organisation se penche-t-elle occasionnellement sur les processus de contrôle des transactions, par exemple l’autorisation des dépenses, l’achat de biens et services, la vérification et l’approbation des factures et des frais de déplacement, l’émission des paiements, etc. ?
6.       Existe-t-il une délégation d’autorité documentée et comprise par tous les intervenants ?
7.       Le Conseil a-t-il convenu avec la direction de l’appétit pour le risque ? (le niveau de risque que l’organisation est prête à assumer)
8.       Le Conseil est-il informé en temps utile lors de la matérialisation d’un risque critique et s’assure-t-il que la direction les gère convenablement ?
9.       S’assure-t-on que la direction entretient une culture qui encourage l’identification et la gestion des risques ?
10.   Le Conseil s’est-il assuré que la direction a pris les mesures nécessaires pour se prémunir des risques émergents, notamment ceux reliés à la cybersécurité et aux cyberattaques ?

 

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

 (Questions destinées au DG et au PC)

 

1.       Les politiques de votre organisation visant à favoriser l’éthique sont-elles bien connues et appliquées par ses employés, partenaires et bénévoles ?
2.       Le Conseil de votre organisation aborde-t-il régulièrement la question de l’éthique, notamment en recevant des rapports sur les plaintes, les dénonciations ?
3.       Le Conseil et l’équipe de direction de votre organisation participent-ils régulièrement à des activités de formation visant à parfaire leurs connaissances et leurs compétences en matière d’éthique ?
4.       S’assure-t-on que la direction générale est exemplaire et a développé une culture fondée sur des valeurs qui se déclinent dans l’ensemble de l’organisation ?
5.       S’assure-t-on que la direction prend au sérieux les manquements à l’éthique et les gère promptement et de façon cohérente ?
6.       S’assure-t-on que la direction a élaboré un code de conduite efficace auquel elle adhère, et veille à ce que tous les membres du personnel en comprennent la teneur, la pertinence et l’importance ?
7.       S’assure-t-on de l’existence de canaux de communication efficaces (ligne d’alerte téléphonique dédiée, assistance téléphonique, etc.) pour permettre aux membres du personnel et partenaires de signaler les problèmes ?
8.       Le Conseil reconnaît-il l’impact sur la réputation de l’organisation du comportement de ses principaux fournisseurs et autres partenaires ?
9.       Est-ce que le président du Conseil donne le ton au même titre que le DG au niveau des opérations sur la culture organisationnelle au nom de ses croyances, son attitude et ses valeurs ?
10.    Est-ce que l’organisation a la capacité d’intégrer des changements à même ses processus, outils ou comportements dans un délai raisonnable ?

 

 

 

Annexe

Présentation du schéma conceptuel

 

 

Thème (1) — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème (2) — Travail du président du Conseil

Thème (3) — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème (4) — Structure et travail des comités du Conseil

Thème (5) — Performance du Conseil et de ses comités

Thème (6) — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du directeur général

Thème (7) — Planification stratégique

Thème (8) — Performance et reddition de comptes

Thème (9) — Gestion des risques

Thème (10) — Éthique et culture organisationnelle

 

 

Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration | Deuxième partie


Plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration.

Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pragmatiques et concrets.

Afin d’explorer plus à fond cette problématique, j’ai effectué une recherche documentaire assez exhaustive sur les bonnes pratiques eu égard aux réunions de conseils d’administration.

Cette recherche m’a amené à considérer quatre étapes incontournables dans la mise en place d’un processus efficace de gouvernance :

  1. la préparation de l’information et de la documentation pertinente ;
  2. la conduite de la réunion du conseil ;
  3. l’évaluation de la réunion ;
  4. les suivis apportés à la réunion.

Chacune de ces activités représente un niveau d’importance égal à mes yeux.

Mon premier billet, Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration | Première partie, portait sur les étapes 1 et 2. J’ai rassemblé les informations les plus pertinentes sur le sujet.

Dans ce billet, j’aborderai les activités se rapportant aux deux autres thèmes : l’évaluation de la réunion et les suivis apportés à la réunion.

 

(3) L’évaluation de la réunion et de l’efficacité du conseil

 

L’évaluation de chaque réunion du conseil est à recommander. Il s’agit d’une activité menée par le président du conseil et elle peut se faire lors du huis clos. Cependant, il est essentiel que cette activité se fasse annuellement.

Tel que je l’ai publié sur mon blogue en gouvernance le 16 novembre 2016 (Comment procéder à l’évaluation du CA, des comités et des administrateurs | Un sujet d’actualité!), les conseils d’administration sont de plus en plus confrontés à l’exigence d’évaluer l’efficacité de leur fonctionnement par le biais d’une évaluation annuelle du CA, des comités et des administrateurs.

En fait, le NYSE exige depuis dix ans que les conseils procèdent à leur évaluation et que les résultats du processus soient divulgués aux actionnaires. Également, les investisseurs institutionnels et les activistes demandent de plus en plus d’informations au sujet du processus d’évaluation.

Les résultats de l’évaluation peuvent être divulgués de plusieurs façons, notamment dans les circulaires de procuration et sur le site de l’entreprise.

L’article publié par John Olson, associé fondateur de la firme Gibson, Dunn & Crutcher, professeur invité à Georgetown Law Center, et paru sur le forum du Harvard Law School, présente certaines approches fréquemment utilisées pour l’évaluation du CA, des comités et des administrateurs.

On recommande de modifier les méthodes et les paramètres de l’évaluation à chaque trois ans afin d’éviter la routine susceptible de s’installer si les administrateurs remplissent les mêmes questionnaires, gérés par le président du conseil. De plus, l’objectif de l’évaluation est sujet à changement (par exemple, depuis une décennie, on accorde une grande place à la cybersécurité).

C’est au comité de gouvernance que revient la supervision du processus d’évaluation du conseil d’administration. L’article décrit quatre méthodes fréquemment utilisées.

(1) Les questionnaires gérés par le comité de gouvernance ou une personne externe

(2) les discussions entre administrateurs sur des sujets déterminés à l’avance

(3) les entretiens individuels avec les administrateurs sur des thèmes précis par le président du conseil, le président du comité de gouvernance ou un expert externe.

(4) L’évaluation des contributions de chaque administrateur par la méthode d’auto-évaluation et par l’évaluation des pairs.

Chaque approche a ses particularités et la clé est de varier les façons de faire périodiquement. On constate également que beaucoup de sociétés cotées utilisent les services de spécialistes pour les aider dans leurs démarches.

La quasi-totalité des entreprises du S&P 500 divulgue le processus d’évaluation utilisé pour améliorer leur efficacité. L’article présente deux manières de diffuser les résultats du processus d’évaluation.

(1) Structuré, c’est-à-dire un format qui précise — qui évalue quoi ; la fréquence de l’évaluation ; qui supervise les résultats ; comment le CA a-t-il agi eu égard aux résultats de l’opération d’évaluation ?

(2) Information axée sur les résultats — les grandes conclusions ; les facteurs positifs et les points à améliorer ; un plan d’action visant à corriger les lacunes observées.

Notons que la firme de services aux actionnaires ISS (Institutional Shareholder Services) utilise la qualité du processus d’évaluation pour évaluer la robustesse de la gouvernance des sociétés. L’article présente des recommandations très utiles pour toute personne intéressée par la mise en place d’un système d’évaluation du CA et par sa gestion.

Voici trois articles parus sur mon blogue qui abordent le sujet de l’évaluation :

L’évaluation des conseils d’administration et des administrateurs | Sept étapes à considérer

Quels sont les devoirs et les responsabilités d’un CA ?  (la section qui traite des questionnaires d’évaluation du rendement et de la performance du conseil)

Évaluation des membres de Conseils

Le texte de l’IGOPP, Performance et dynamique des conseils d’administration, est assez explicite sur le sujet de l’évaluation. On indique que celle-ci comporte plusieurs volets :

Une évaluation, sous forme de questionnaire, du fonctionnement du conseil et de ses comités; cette démarche est quasi-universelle;

Une évaluation nominative des membres du conseil par les pairs; cette forme d’évaluation gagne en fréquence, mais ne fait pas lunanimité chez nos participants; elle est même carrément rejetée par plusieurs parce que, selon eux, elle est susceptible de semer la zizanie au conseil;

Une auto-évaluation par les membres du conseil, laquelle est communiquée au président du conseil (PCA) et sert de base de discussion individuelle avec le PCA;

Une évaluation d’ensemble (anonyme et non nominative) des membres du conseil suivi d’une rencontre individuelle avec le ou la président(e) du conseil; cette démarche reçoit plus dappui;

De l’avis de nos informateurs, quelle que soit la démarche adoptée, la rencontre du PCA avec chaque membre individuellement est une démarche incontournable pour relever la qualité du conseil; le PCA doit être franc et ferme durant cette rencontre à propos de la contribution et de la préparation de chacun ainsi qu’à propos des aspects à améliorer, s’il y a lieu; cest le moment privilégié pour susciter des départs et ainsi renouveler et renforcer le conseil;

Une pratique, qui a du mérite, fut mentionnée : la direction (le PDG et ses subalternes immédiats) est invitée à évaluer le conseil dans son ensemble ainsi qu’à suggérer des enjeux qui devraient être considérés par le conseil au cours de la prochaine année;

L’évaluation doit aussi porter sur la façon dont le PCA s’acquitte de ses responsabilités; cette évaluation menée par le président du comité de gouvernance s’appuie habituellement sur les réponses des membres du conseil à un questionnaire préparé à cette fin.

 

 (4) Suivis apportés à la réunion

 

La direction doit être incitée à effectuer tous les suivis requis par le conseil d’administration et le CA doit l’accompagner dans la conception et la préparation de tableaux de suivis et de tableaux de bord.

Ces instruments sont essentiels au travail de supervision des administrateurs. On y retrouve généralement la date ou la résolution, la nature du suivi à effectuer, le ou les responsables de ces activités, l’échéance, les notes pertinentes au dossier.

Également, un tableau de bord doit être produit à chaque rencontre. On y retrouve des indicateurs liés à la performance de l’organisation ainsi que les principaux risques à mitiger.

Encore ici, c’est le président du conseil qui doit s’assurer que ces outils de suivis sont mis en place et utilisés à bon escient. Sans un suivi soutenu entre les rencontres du CA ou des comités, les administrateurs sont dans le brouillard.

Je vous invite également à prendre connaissance des deux documents synthèses suivants :

Assurer une efficacité supérieure du conseil d’administration

Règles et pratiques relatives aux réunions du conseil d’administration — UdeS

En terminant, il faut insister sur l’importance pour l’organisation de protéger la confidentialité et la sécurité des données par l’utilisation d’une plateforme permettant d’avoir accès aux contenus des réunions. Les firmes les plus connues pour offrir ces services sont idside et LeadingBoards.

Je suis assuré que les informations soumises dans ce rapport vous aideront à dégager une grille d’analyse pertinente pour l’évaluation de l’efficacité des conseils d’administration.

Comment votre entreprise se prépare-t-elle pour éviter d’être la cible d’investisseurs activistes ?


Vous trouverez, ci-dessous, un article de Jack « Rusty » O’Kelley III, directeur de la firme Russell Reynolds Associates, qui explique les diverses stratégies que les conseils d’administration peuvent mettre en place pour minimiser les attaques des actionnaires « activistes », lorsqu’ils ont choisi leur société comme cible de changement. L’article a été publié sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Bien sûr, les entreprises doivent anticiper les gestes des activistes afin de se préparer à l’éventualité d’une demande de changement au CA.

L’auteur expose les approches couramment utilisées par les investisseurs activistes pour accroître le nombre d’administrateurs au conseil, ou pour demander le changement d’un ou deux administrateurs.

Quelles situations sont les plus favorables pour exiger des changements dans la composition du conseil d’administration ?

Les clients de la firme Russell Reynolds se posent deux questions à ce sujet :

– How do you know if an activist is going to seek to expand the board or target specific directors for replacement (and potentially escalate the situation to a proxy contest)?

– If an activist chooses a board member replacement strategy, how can you predict which directors an activist may target?

C’est certainement un article très utile pour les grandes entreprises cotées en bourse.

Mais, le jour viendra peut-être où votre entreprise sera la cible d’activistes !

Bonne lecture !

 

Activist Investors’ Approaches to Targeting Boards

 

Image associée

Les actionnaires activistes à l’assaut de l’Europe | L’Echo

 

Clients who are anticipating or early in the process of an activist situation, and a potential proxy contest, often ask us two questions:

  1. How do you know if an activist is going to seek to expand the board or target specific directors for replacement (and potentially escalate the situation to a proxy contest)?
  2. If an activist chooses a board member replacement strategy, how can you predict which directors an activist may target?

Based on our experience working with corporate boards defending against activists (as well as our broader board search and effectiveness expertise), we have gathered insights regarding how activists analyze and target boards of directors. In response to client requests, we have developed this guide to help our clients proactively think through defensive measures regarding board composition and governance issues.

Activists generally will utilize against individual directors all current and historical negative press, statistics, and data that is publicly available, whether or not it is accurate, comprehensive, or fair. Boards should be ready for this tactic and be ready to take back control of the narrative about the board.

Russell Reynolds only works on behalf of corporations and their existing board and management teams. We urge our clients to take a proactive, “clear-eyed” activist view of their board to understand how an activist may attack their board. We have prepared this overview based on our experience and on the insights of several activist defense lawyers, investment bankers, and proxy advisors with whom we have worked. Additionally, we have talked with activist investors who were willing to share their approaches.

Expansion vs. Replacement

Anticipating an activist’s approach to targeting board seats

Activists target a board to influence decision-making and increase value creation. While activists may take different approaches and specific tactics vary by activist and situation, key indicators can help identify their potential path.

Two of the most common activist approaches to maximizing influence on a board are either pressuring the company’s board to expand the number of board members or targeting specific incumbent directors to be replaced. Both may be done by way of a proxy contest or by using the threat of such a contest to pressure the target board into a settlement that places activist-backed directors on the board. There is no strict methodology for predicting which tactic an activist will pursue, and activists’ decisions are frequently determined by how companies react to the activists’ ideas.

We have identified some key indicators that determine if activists are likely to look to expand a board or target specific board members.

Expansion

Activists often seek to expand a board in less contentious activist situations

We have observed that the earlier a company is in the process of engaging with an activist, the more likely it is that the activist will encourage the board to expand its size by adding activist-backed directors. The longer and more public the process, the more likely it is that the activist will target specific incumbent directors and consider conducting a proxy fight.

Board expansion usually occurs in several situations based on several factors, which include:

The board has accepted the activist’s investment thesis and acknowledges the validity of its recommendations

The activist wants to monitor a situation or progress

There is specific insight or expertise the activist and board feel is missing based on business strategy

The board has classified terms (to get around limitations of a replacement strategy with staggered terms)

The first procedural step is for the board to look at its size in relation to its bylaws and peer benchmarks. As a general rule, relatively large boards make expansion less desirable. If the board is already at the maximum membership allowed by its bylaws, expansion is less attractive as the board may not want to change the bylaws to increase the number of directors. Board expansion will dilute the magnitude of activist influence (compared to replacement), but may face less resistance from the target board in a settlement.

For example, if an activist seeks to add 2 directors to a 10-member board, a board agreeing to expand the membership will net the activist 16% representation (2 of 12), as opposed to the 20% representation by replacing 2 sitting directors (2 of 10).

Board Expansion May Not Be the End of Activist Opposition

An activist and the board may agree to expand the board, but the activist may subsequently use their influence from their new board seats to later call for certain incumbent directors to step down in the following board election. Often, activists will look to break up groups of power on a board. They prefer to have at least two directors on a board to increase the number of voices and leadership for change. It is easier to dismiss one voice rather than two voices on an issue. Should the activist-backed directors seek to replace other directors likely targets could include:

Directors with the poorest history of value creation

The longest-tenured directors who approved the strategy to which the activist objected

The chairman or the director(s) who led the campaign against the activist

Activists usually do not target the CEO unless they create a “CEO referendum” evidenced by strong, public complaints about value creation (e.g., Arconic). Once an activist joins the board, the average CEO tenure is 15 months

Replacement

Activists often seek to replace board members in more contentious and drawn-out situations

Activists will spend the time and effort needed to win these contests to drive adoption of their perspective around major strategic/value creation issues when the financial returns will reward it. The director replacement strategy has the benefit (for the activist) of increasing the magnitude of the activist’s influence on a board (compared to expanding the board).

Under U.S. securities law, activists may and usually identify, by name, the incumbent directors that they are targeting for replacement when submitting a proxy filing. Replacing directors sends the clearest message of an activist’s desire to drive change in strategic direction to enhance value creation.

Activists usually go down this path the greater the disagreement between a company and an activist on strategies for value creation, and the less willing management is to implement the activist’s ideas. We see a greater chance that an activist will seek to replace directors to demonstrate the need for dramatic change when:

There are visible public disagreements about strategic or operational issues and value creation

Increasingly public and “tougher” the language

Situations where the board is too large and cannot be expanded

Activists often are looking for directors who can provide specific insight or expertise about an industry and can act as change agents.

Identifying Incumbent Directors Activists May Target

Anticipating an activist’s approach to targeting board seats

Activists have become very sophisticated in how they determine which directors to target in connection with a proxy contest. Activists will try to create the narrative around the full board and/or each director to advance the story that suits their goals. Activists will use time frames and benchmarks around total shareholder return and share price appreciation that paints management and board members in the worst possible light. While boards and directors may claim this is unfair or misleading (not taking into account the full facts or context), activists have the advantage of being on the offensive and using “facts” in a manner that benefits them. Activists look at a series of “filters” for each director. The record of value creation and relevance of each director’s skill set are critical. Unfortunately, a director with a great track record of value creation and with highly relevant skills can be targeted if there are publicly available stories that raise questions about that director’s judgment or integrity.

Russell Reynolds recommends that boards conduct a proactive board and director activism defense review. To help prepare and defend against an activist targeting a board and individual directors, RRA uses five filters to analyze each incumbent director and identify those most likely to be targeted by an activist investor.

Our proactive board composition and performance audit review includes:

 

Summary

Scrutiny of public company boards from activists, institutional investors, and the media shows no signs of abating. Publically and, what was once privately available information, continues to increase. New databases from ISS, Glass Lewis, Bloomberg, S&P and other information service providers increase the ability of activists and others to analyze multiple aspects of a board and individual directors’ performance, background, and governance standards. Boards need to prepare and be “clear-eyed” and objective in foreseeing the risks they may face should an activist or institutional investor initiate a review of the board.

Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration | Première partie


Depuis quelques années, plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration. Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pratico-pratiques et tangibles. Il y a cependant très peu d’informations aussi précises dans la littérature sur le sujet.

Afin d’explorer plus à fond  cette problématique, j’ai effectué une recherche documentaire assez exhaustive sur les bonnes pratiques eu égard aux réunions de conseils d’administration.

Cette recherche m’a amené à considérer quatre étapes incontournables dans la mise en place d’un processus efficace de gouvernance :

  1. la préparation de l’information et de la documentation pertinente ;
  2. la conduite de la réunion du conseil ;
  3. l’évaluation de la réunion ;
  4. les suivis apportés à la réunion.

Chacune de ces activités représente un niveau d’importance égal à mes yeux. Dans ce billet, j’aborderai les deux premières activités.

 

(1) La préparation de l’information et de la documentation à l’intention des administrateurs

 

La préparation d’une réunion de CA est une activité très importante et trop souvent négligée. Le document Comment bien préparer une réunion du CA, publié par la Base de référence entrepreneuriale 2016, présente, de façon sommaire, certaines activités à prendre en compte pour bien réussir une réunion du CA.

Ainsi, il appert très clair que le président du conseil d’administration a un rôle capital à jouer afin d’assurer le bon déroulement des réunions.

Étapes à effectuer :

– Convoquer les membres par écrit en leur accordant un délai raisonnable ;

– Fixer à l’avance la date des réunions régulières et établir l’ordre du jour normal ;

– Le président du CA et le chef de la direction (directeur général) rédigent l’ordre du jour en vérifiant que tous les sujets abordés relèvent bien de la compétence du conseil ;

– Envoyer aux membres du CA le projet d’ordre du jour avec l’avis de convocation. L’avis de convocation est un document envoyé aux membres du conseil d’administration les informant qu’il y aura une réunion du CA. Ce document doit mentionner la date, l’heure, l’endroit de la rencontre ainsi que le procès-verbal de la dernière réunion :

– S’assurer que les documents à étudier sont simples et courts. Vérifier qu’ils ne soient pas trop techniques. Veiller à ce que des analyses et des synthèses aient été effectuées par la permanence (surtout en ce qui a trait aux états financiers à défaut de quoi il serait difficile d’expliquer les écarts entre le budget et les résultats) ;

– Le président du conseil et le chef de la direction (directeur général) doivent bien connaître leurs dossiers et s’assurer de la disponibilité des cadres afin que ceux-ci puissent répondre aux demandes additionnelles d’information et clarifier certains points ;

– Exiger de chaque membre du conseil qu’il se prépare convenablement à la réunion et qu’il lise à l’avance les documents qui lui seront transmis.

 

Dans l’article de Johanne Bouchard, Comment un bon président de conseil d’administration se prépare-t-il pour sa réunion?le processus de préparation est présenté sous forme de questions.

Avant toute chose, il est très important de planifier les réunions du conseil sur une période assez longue (24 mois, si possible) à raison de 4-5 réunions formelles par année. En ce qui a trait aux réunions des comités, elles doivent également être fixées longtemps d’avance, à raison de 4 à 5 pour le comité d’audit et de 2 à 4 pour les comités de gouvernance et de ressources humaines.

Afin de bien se préparer pour une réunion du conseil, le président doit :

– Effectuer un retour sur la conduite de la dernière rencontre et réviser le PV afin de s’assurer qu’aucun sujet ne sera omis ;

– Explorer les sujets à mettre à l’ordre du jour en consultant les autres administrateurs, notamment les présidents des comités du conseil (ex. audit, gouvernance et ressources humaines) ;

– Au moins deux semaines avant la réunion, le président doit créer une esquisse de l’Ordre du jour qu’il complétera avec l’apport du DG et du secrétaire du conseil ;

– Avant l’envoi aux membres du conseil, le président doit revoir le dossier au complet et s’assurer qu’il contient toutes les informations utiles pour les administrateurs. C’est alors qu’il conviendra, avec le secrétaire, d’un agenda d’approbation, si le CA souhaite un tel document, pour mieux préparer les questions et les décisions lors de la rencontre.

 

Comment préparer l’ordre du jour et la réunion ?

 

Le document Le fonctionnement d’un conseil d’administration précise qui prépare l’ordre du jour et quelle préparation est nécessaire pour la réunion.

Ainsi, « la responsabilité de préparer lordre du jour revient à la personne responsable de la présidence de lorganisation, en collaboration avec celle qui en agit comme le secrétaire du conseil. Dans les organisations ayant une personne salariée chargée d’assumer la direction générale ou la coordination, il arrive fréquemment que celle-ci propose les principaux points à traiter et en discute avec le président et/ou le secrétaire ».

En ce qui a trait à la préparation de la réunion comme telle, l’article met l’accent sur les points suivants :

– Planifiez un ordre du jour « réalisable » en moins de trois heures.

– Si possible, envoyez auparavant aux membres du conseil l’ordre du jour proposé, le procès-verbal de la dernière réunion, les documents préliminaires et les dossiers d’information sur les sujets importants qui seront traités. Cela leur permettra de se préparer et de prendre des décisions plus éclairées.

– Placez dans l’ordre du jour les sujets les plus importants juste après les points obligatoires du début. De cette manière, vous vous donnez la possibilité de prendre plus de temps si nécessaire pour un débat sur un sujet important en reportant les sujets mineurs à la prochaine réunion.

– Pour chaque sujet prévu à l’ordre du jour, essayez d’évaluer le temps de débat qui sera nécessaire avant que les membres du CA en arrivent à s’entendre sur la décision à prendre (proposition).

– Proposez un minutage des points à l’ordre du jour. Cela vous permettra de ramener le conseil à l’ordre lorsque le temps imparti pour un point est près de s’achever.

– Il faut se rappeler que la valeur ajoutée d’un conseil d’administration réside dans son apport déterminant à la conception et à réalisation de la stratégie. C’est la raison pour laquelle les points de nature stratégiques doivent être couverts en priorité.

 L’article donne un exemple d’ordre du jour en indiquant :

(1) la durée prévue pour chaque point

(2) la nature des activités reliées à chaque point (Information, discussion, décision)

(3) la fiche de référence ou le sommaire exécutif se rapportant à chaque point, lorsque pertinent.

Le sommaire exécutif est généralement préparé par le secrétaire du conseil en collaboration avec la direction ; on y retrouve :

(1) la problématique et le contexte

(2) les impacts et les risques associés

(3) les documents de référence utilisés

(4) les recommandations ou les résolutions proposées.

Très souvent, les documents à l’intention des administrateurs comportent un agenda d’approbation préliminaire qui consiste à présenter les considérants, les attendus et les propositions. À mon avis, il s’agit de points très utiles pour la formulation du procès-verbal par le secrétaire, mais peu utile, voire confondant, pour les administrateurs.

L’ordre du jour doit aussi inclure un point de huis clos à la fin de la réunion. Comme le mentionne l’article suivant paru sur mon blogue, Attention aux huis clos!, la mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Certains conseils ont aussi comme pratique de faire un huis clos au début de la session, mais cela doit être fait dans des cas très particuliers, à mon point de vue.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le président de l’entreprise (ou le DG) de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Ainsi, le huis clos :

  1. ne doit pas être une activité imprévue et occasionnelle inscrite à l’ordre du jour
  2. doit inclure une limite de temps
  3. doit être piloté par le président du conseil
  4. doit comporter un suivi systématique et
  5. doit se dérouler dans un lieu qui permet de préserver la confidentialité absolue des discussions

 

(2) La conduite de la réunion du conseil

 

 L’article Le fonctionnement d’un conseil d’administration, cité précédemment, présente très bien le rôle de la présidence du conseil. Ainsi, selon ce document, « la personne assumant la présidence n’a aucun pouvoir décisionnel. Si cette personne est également la présidente de l’organisme, son vote devient prépondérant quand il y a égalité des votes sur une proposition.

Lors d’une réunion du conseil, le président ou la présidente :

– ouvre la séance ;

– vérifie si le quorum est atteint pour que la réunion puisse être valide ;

– fais adopter l’ordre du jour ;

– assure le bon déroulement des réunions du conseil en proposant des règles de fonctionnement et en les faisant respecter (et en les respectant soi-même) ;

– ouvre et clôt les discussions sur chaque point de l’ordre du jour ;

– conduits les discussions en faisant en sorte que chaque membre du conseil puisse exprimer son opinion ;

– accorde le droit de parole et le retire lorsque nécessaire ;

– s’assure que le temps prévu pour la réunion sera respecté.

Pour assumer efficacement cette responsabilité, un minimum d’habiletés en animation et en communication est requis ».

L’article Comment bien préparer une réunion du C.A donne également plusieurs conseils sur la direction des réunions de CA.

L’article d’Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP), Performance et dynamique des conseils d’administration, est très pertinent pour assurer une conduite efficace du CA. On y traite, entre autres, de la présidence du conseil et de la gestion de l’information. L’information a été recueillie auprès de 14 administrateurs siégeant au sein de 75 conseils.

Les documents suivants proposent de nombreuses recommandations en ce qui regarde la gestion des réunions de conseils.

Dix mesures que les présidents de CA devraient examiner afin d’affirmer leurs rôles de leader

Quinze (15) astuces d’un CA performant

Une réunion du conseil ennuyante ou une réunion du conseil inspirante?

On note que les CA sont de moins en moins tolérants à l’utilisation des téléphones intelligents aux réunions du conseil. Dans beaucoup de cas, ils sont interdits, ou ils ne doivent pas être placés sur la table !

Joanne Desjardins, dans son article Quinze (15) astuces d’un CA performant, nous donne une bonne liste de points à considérer :

Le CA doit rassembler des administrateurs aux compétences, expériences et connaissance présentant un juste équilibre, une diversité et une complémentarité avec celles de la haute direction et contribuant à alimenter la stratégie de l’organisation. Il n’y a pas de nombre idéal d’administrateurs. Cependant, un CA impair, composé de moins de 13 personnes fonctionne généralement mieux.

Le CA assure l’intégration efficace des nouveaux administrateurs pour leur permettre de se familiariser avec leurs fonctions aisément (par ex. : programme d’accueil et d’intégration, coaching, mentorat, etc.).

 Les administrateurs sont dédiés et ils s’engagent à consacrer le temps, les efforts et l’énergie nécessaires pour agir efficacement dans les meilleurs intérêts de l’entreprise. Ils partagent les valeurs de l’entreprise.

 Le CA désigne un président indépendant, mobilisateur, à l’écoute, qui a la capacité et le courage de concilier les points de vue divergents, de prendre des décisions difficiles et de régler les conflits. Le président gère efficacement les réunions du CA en favorisant un équilibre entre la spontanéité dans les échanges et les règles de régie interne.

 Les rencontres sont programmées à l’avance. Les rencontres sont d’une durée raisonnable et à des intervalles réguliers. Le président du CA et le président de l’entreprise s’entendent sur l’ordre du jour de chaque réunion du CA et priorisent les sujets en fonction de la stratégie de l’entreprise et des risques.

 Les administrateurs démontrent une capacité d’écoute, de communication et de persuasion pour pouvoir participer activement et constructivement aux délibérations du CA. Ils ont le courage de poser des questions difficiles.

 Le CA ne s’ingère pas dans les opérations de l’entreprise (¨Nose in, fingers out¨).

 La haute direction transmet aux administrateurs, en temps opportun, des informations fiables dont l’exhaustivité, la forme et la qualité sont appropriées pour permettre aux administrateurs de remplir adéquatement leurs fonctions.

 Le rôle, les responsabilités et les attentes envers les administrateurs, les comités et le CA sont clairement définis. Les administrateurs comprennent les obligations de fiduciaires qui leur incombent et les implications qui en découlent.

 Le CA a mis en place une procédure d’évaluation rigoureuse, fiable et confidentielle. Les attentes envers les administrateurs ainsi que les critères d’évaluation sont clairs et connus de tous. En fonction des résultats de l’évaluation, des mesures sont prises pour améliorer l’efficacité du CA et des administrateurs (par ex. : formation, outils, modifications aux pratiques, etc.).

 Le CA participe activement à la sélection et à l’évaluation du rendement du président de l’entreprise.

 Le CA participe à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et approuve le plan stratégique. Une fois approuvé, le CA suit l’état d’avancement du plan stratégique et les risques inhérents.

 Un système robuste de gestion des risques a été mis en place et la responsabilité́ de la surveillance des risques relève d’un comité du CA. Les administrateurs connaissent les principaux risques pouvant influencer la réalisation de la stratégie et le plan de mitigation.

Les administrateurs mettent à jour et actualisent leurs compétences et connaissances.

 On planifie la relève pour veiller au renouvellement du CA et assurer un équilibre entre les administrateurs expérimentés ayant une connaissance approfondie de l’organisation et les nouveaux, apportant une perspective différente aux problématiques.

À ce stade-ci, il est important de mentionner que les impératifs relatifs à la gestion des réunions de comité du conseil obéissent essentiellement aux mêmes règles de gouvernance que celles qui prévalent pour les CA.

Enfin, il faut souligner l’importance de la formation des administrateurs, notamment leurs rôles et leurs responsabilités en tant que fiduciaires, les questionnements de nature éthique et le caractère confidentiel de leurs fonctions. L’article Nature des relations entre le CA et la direction | Une saine tension est l’assurance d’une bonne gouvernance illustre très éloquemment pourquoi une saine tension entre le CA et la direction est garant d’une bonne gouvernance.

J’espère que cette documentation s’avérera utile pour bien organiser les réunions du conseil.

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 10 août 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 10 août 2017.

J’ai relevé les principaux billets, tout en me limitant au Top 10.

Bonne lecture !

 

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  1. Say-on-Pay: Is Anybody Listening?
  2. Sunrise, Sunset: An Empirical and Theoretical Assessment of Dual-Class Stock Structures
  3. S&P and FTSE Russell on Exclusion of Companies with Multi-Class Shares
  4. You Want Mandatory Arbitration in your Charter? Hey, Just Ask!
  5. Equity Issuances and Agency Costs: The Telling Story of Shareholder Approval Around the World
  6. Federal Class Action Securities Fraud Filings Hit Record Pace in H1 2017
  7. Recent Cases Demonstrate Need for Blockchain
  8. How “Shareholder Value” is Killing Innovation
  9. Report Finds Shareholder Activism Evolving from Niche Strategy to Acceptance Across Investors
  10. 2017 Mid-Year Securities Enforcement Update

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 2 août 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au  2 août 2017.

J’ai relevé les principaux billets, tout en me limitant au Top 1o.

Bonne lecture !

 

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  1. Balancing Board Experience and Expertise
  2. Common-Sense Capitalism
  3. SEHK Invites Market Feedback on Establishment of New Listing Board
  4. Issuers’ CEO/Chairman Structure Not Correlated with Firm Performance
  5. CEO Succession Practices: 2017 Edition
  6. Board Pay—Not Just a Public Company Concern
  7. Deals Mid-Year Review and Outlook
  8. Delaware Update
  9. Delaware Court of Chancery Holds Controller Transaction Satisfies Entire Fairness and Issues Appraisal Award Below Deal Price
  10. The New Market Manipulation

 

 

Combien rémunérer les administrateurs de sociétés privées ?


Cet article présente les comparaisons des programmes de rémunération des administrateurs de sociétés en fonctions des types d’organisations suivants :

 

  1. Grandes sociétés cotées
  2. Entreprises à propriété privée
  3. Entreprises sous contrôle familial
  4. Fonds privés de placement (Private equity)

 

L’article a été publié par James F. Reda directeur de la firme Arthur J. Gallagher & Co et est paru sur le forum du HLS.

Les conseils d’administration de sociétés privées se posent souvent des questions eu égard à la rémunération de leurs administrateurs. Il y a beaucoup d’information sur les rémunérations des administrateurs des sociétés publiques, mais, en ce qui concerne les entreprises privées, il y a assez peu de divulgation, donc peu de possibilités de comparaison.

À ma connaissance, l’étude de Reda est la plus complète sur le sujet.

Vous pouvez également consulter un de mes récents billets : Guide pratique à la détermination de la rémunération des administrateurs de sociétés | ICGN

Bonne lecture !

 

 

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Board Pay—Not Just a Public Company Concern

 

 

The pay levels and mechanisms for directors at public companies are well studied and benchmarked. Private and family-owned companies? Not so much. Indeed, board compensation norms for these non-public firms (which make up a huge segment of our economy) have long been very obscure. New research sheds light on the topic.

Private companies continue to struggle with how much to pay their outside board members given the shortage of available benchmarks and data. Unlike publicly traded companies, where detailed information about director compensation can be collected from an annual proxy statement and multiple survey sources, understanding pay at private boards requires further research and analysis.

Even among private companies, the variety of company ownership structures must be considered. For example, how does director compensation at a family-owned company compare to a company that is private equity-owned?

After significant growth in the early 2000s, increases in public company board pay levels have now stabilized. Heightened scrutiny from shareholders and a series of high-profile lawsuits have resulted in a standardization of pay levels between companies of similar size and industry. Companies are reviewing their plans more frequently than ever before and, subsequently, are making smaller changes.

This post compares and contrasts director pay programs at public firms that are owned by large institutional and private investors with programs at various types of private companies, as follows:

1. General

Owned by one person or a small group with a goal of increasing long-term shareholder value.

2. Family-owned

Owned by family members who have an interest in building long-term shareholder value to pass onto the next generation.

3. Private equity-owned

Owned or sponsored by private equity (PE) firms.

Private companies tend to organize their boards along the lines of public corporations. Many private companies are contemplating public status, and are working to attract investors who are more comfortable with a well-developed corporate governance structure. To staff the board with its numerous committees and leadership roles, competitive pay is required to attract and retain qualified directors.

Public and private companies compete for the same outside board talent. Private companies assume most of the leading practices of public firms with regard to board pay.

For organizations of all kinds, good governance starts with the board of directors. Despite the differences in director pay practices, boards have similar overall objectives. While the role of a board will evolve as a company grows and matures, the underlying principles remain consistent. The oversight duty, the decision-making authority, and the fiduciary responsibilities of a board are comparable, regardless of ownership, industry, size, complexity, or location within the U.S.

Public and private companies compete for the same outside board talent. The confluence of director service has made pay practices of private companies more competitive with public ones. Private companies continue to assume most of the leading practices of public firms with regard to board pay.

Despite the implementation of cash-based outside director pay plans that mirror public companies, private companies do not generally award equity, but sometimes partially make up this value in higher cash compensation. Since equity makes up a large portion of total pay for public company directors (generally over 50 percent), total director pay at private companies is significantly lower than at public companies.

Cash compensation paid to outside directors of public and private companies is fairly similar in terms of both value and structure. Cash retainer values are consistent among both public and private companies, and increase with company size.

Like public companies, many private ones pay additional cash retainers to committee chairs and members, and provide some type of incremental cash award to the lead director or non-executive chair. Private companies are also following the public company trend of eliminating board and committee meeting fees, and making up for this with a corresponding increase in board and/or committee member retainers.

Additional compensation is almost always paid for serving as a committee chair, lead director, or non-executive chair.

Public companies

For publicly held companies, many of the board’s responsibilities are defined by regulatory bodies. These are more rigorous and complex than for privately held firms where there is a substantial amount of discretion as to the role a board will play.

It has always been desirable to have a healthy complement of outside directors on the board. Corporate governance rules adopted by the New York Stock Exchange (NYSE) and the NASDAQ Stock Market (NASDAQ) in 2003 require that a majority of a listed company’s board consist of independent directors, and with limited exceptions, that the board appoints independent compensation, audit and nominating/corporate governance committees. With the need for independent directors comes a price.

Among the 1,813 companies in our firm’s study of director pay programs among Russell 3000 companies, median 2015 total director compensation was $191,043. The median revenue of these companies was $1.2 billion. Total compensation increased with company size.

Most public company directors receive a combination of cash and equity compensation, with equity making up at least half of total pay regardless of company size or industry. The median pay mix of companies studied was 58 percent equity and 42 percent cash.

The median annual board cash retainer was $55,000. Cash retainers are correlated with company size, increasing from a median of $40,000 to $100,000 by ascending revenue size.

Additional compensation is almost always paid for serving as a committee chair, lead director, or non-executive chair. Increasingly, these leadership premiums are the only additional amounts beyond the board and committee retainers and equity awards paid in these more streamlined director pay programs.

Almost all companies (94 percent) provided committee chair retainers, consistent with the general industry practice of providing premium pay to the directors with the most responsibility. Just under half of all companies (47 percent) pay committee member retainers.

Of all companies in our study, 41 percent reported a non-executive chair (NEC). Most of these (91 percent) provided additional pay, with the median added fee for this leadership position being $65,000. Fifty-three percent of all companies reported a lead director. Of these, 79 percent provided additional compensation, a median of $25,000 (almost entirely paid in cash). Unlike the NEC role, the added pay for this role did not vary significantly by company size or industry.

For annual equity awards, which typically make up at least half of total pay, the market trend over the last decade has been away from stock options and toward full value shares (restricted stock, deferred stock or outright stock). The prevalence of options continues to decline, and when companies do grant them, they often grant options along with full value shares.

The median total equity award for the entire study sample was $112,000. Nearly all companies studied provided equity (97 percent). Seventy-seven percent granted full value shares only, compared to just eight percent granting stock options only. Twelve percent of companies granted a mix of full value shares and stock options, and the remaining three percent of companies granted no equity awards at all.

 

 

Private companies

No longer able to afford the informal corporate governance practices of the past, private companies are under increasing pressure to implement or improve board oversight. These companies are embracing public-company governance, including formation of boards that include outside directors and standard committees. This movement has also affected family businesses, particularly as shareholders of family-run companies have become less concentrated with each passing generation.

The bar has thus been rising for private company governance, despite the fact that requirements imposed by various governing bodies apply only to public companies. In today’s business environment, the talent pool is becoming more homogeneous as executives and directors move freely between organizations that are small and large, and public and private.

We have estimated total director pay levels for private companies of various sizes, based on our consulting experience as well as our Russell 3000 study of director pay programs at public companies. Among all revenue categories, more than 50 percent of total pay was made up of equity. Using this data as a guide, we have estimated the total pay range for similarly sized private companies, as follows:

The low end of private company total pay range represents the cash portion of public company total pay for the applicable revenue category.

The high end of private company pay range represents the cash portion of public company total pay, plus 30 percent of the equity portion for the applicable revenue category.

For example, the enclosed table shows that, among all Russell 3000 companies, total pay is $191,043, made up of 42 percent cash and 58 percent equity. Among similarly sized private companies, total compensation will range from $80,708 (the 42 percent cash portion of $191,043) to $113,809 (the 42 percent cash portion of $191,043 plus 30 percent of the remaining equity).

Thus, the resulting private company pay range equals 42 percent to 60 percent of public company pay for similarly sized companies. We have followed the same methodology to estimate total pay levels among private companies within each revenue category.

Private companies pay directors cash to the same extent as public companies of similar size, and in some cases more to make up for the lack of equity.

Based on our experience working with private companies, we believe that these ranges are a sound benchmark for how private companies of various sizes pay directors. In general, these companies pay cash to the same extent as public companies of similar size, and in some cases pay more cash to make up for the lack of equity awards (though still at a reduced rate, resulting in lower total pay).

Most public companies have some kind of executive equity program in place, and equity typically represents 50 percent to 75 percent of total pay for their senior executives. While more private companies are adopting long-term cash incentive plans, real equity awards (stock options or restricted stock) are used by a minority of private companies.

Overall, we estimate that less than 10 percent of private companies provide director equity awards, compared to 97 percent of public companies as mentioned previously. An exception to this is PE-owned companies.

Family-owned companies

Most family businesses benefit from a board that includes not only family members but also well-informed, seasoned, outside directors. These independents bring outside knowledge, leadership development skills and accountability. Leadership development is particularly important as there must be a management succession plan that includes family and non-family members, if necessary.

In 2016, Gallagher’s research team set out to understand exactly how much outside directors of family-owned companies are paid by conducting phone and electronic mail inquiries to a number of large family-held business. The outreach was successful, with nineteen companies responding. These companies spanned various industries, including retail, food processing, consumer products and general manufacturing. The median revenue of these nineteen companies was $6.9 billion.

Outside directors of family-owned companies are paid similarly to directors of other private companies, with a focus on cash and little to no equity

Twelve of the nineteen companies (63 percent) had family members that were also senior members of the management team serving on the board. In line with common practices for all types of companies, these family members received no compensation for board service.

We found that outside directors of family-owned companies are paid similarly to directors of other private companies, with a focus on cash and little to no equity awards. Some major findings:

1. The median annual cash retainer was $75,000. Median annual total compensation was $100,250. Only 11 percent of companies used equity as part of their director pay package.

2. Forty-two percent of companies paid a lead director premium.

3. Forty-seven percent paid their committee chairs a leadership premium.

4. Forty-two percent paid board meeting fees, with a range of $1,958 to $2,650 per meeting.

5. Thirty-two percent paid committee meeting fees with a range of $1,531 to $2,294 per committee meeting.

Like non-family-owned private companies, cash levels are similar to what we would expect to see among public companies. In fact, our Russell 3000 study found that public companies with revenues ranging from $3 to $9.9 billion also had a median cash retainer of $75,000.

Consistent with expectations, the lack of equity awards (present at only 11 percent of our family-owned company sample) creates a large disparity in total pay compared to the same group of Russell 3000 companies ($3 to $9.9 billion in revenue). The median compensation among public companies was $227,005 (consisting of 57 percent equity and 43 percent cash). This is 126 percent higher than the $100,250 seen among the family-owned sample.

This difference is due to the equity award. If we were to extricate only the 43 percent cash portion of $227,005, the resulting $98,000 (inclusive of cash retainer and committee member fees) is right in line with the total of $100,250 at family-owned companies. As discussed previously, this is one way that private companies, family-owned or not, set director pay—by stripping out the equity portion of comparable public company pay.

Private equity owned or sponsored companies

PE-owned companies invest in strong board governance early on in pursuit of significant growth. A top-down agenda set by the private equity fund generally drives the board’s focus, with an overall goal of progress toward a liquidity event, such as an initial public offering or M&A event.

The directors of PE-owned companies are mainly focused on strategies to increase investor value, with a much shorter time horizon than directors of private or public companies. Accordingly, these PE-owned boards are more deeply entrenched with company management, and in most cases meet more frequently than other company boards.

Beyond employee directors, there are two types of directors that will typically serve on these boards: outside directors, and employees of the private equity firm, which we refer to as “PE principals.”

Outside directors

Outsiders are often introduced to the board by the private equity firm that owns the portfolio company. Bringing in a director with no affiliation to the company or PE firm is most often made with the goal of gaining the benefit of that person’s specific qualifications and expertise.

These outside directors are generally paid by the PE fund owner, and pay is similar to publicly traded company directors. Unlike other private companies, where the focus is on cash, these outside directors generally receive a mix of both cash and equity compensation. In many cases, the focus is on equity.

PE principals.

Private equity firms exercise control over portfolio companies through their representation on the companies’ boards. These PE principal directors have a strong sense of personal ownership that is ensured by the compensation arrangements (particularly in the form of “carried interest”) of their firms.

PE principals are either paid nothing, or the same as the outside directors. In the latter arrangement, they are getting paid by both the portfolio company to be a director and by the private equity firm as an employee, which can result in excessive payment levels. For this reason, these “double pay” arrangements have sometimes caused controversy.

In summary, there are real differences in director pay between public and private companies, with the exception of private-equity controlled companies that tend to pay the same as public company counterparts.

Similar to executive pay, director pay trends continue to “trickle down” from public companies to private companies. With evolving standards and further integration of the director talent pool, we expect that private companies will continue adopting the cash-based pay practices of public companies. For all companies, governance improvements are focused on strengthening the role and responsibilities of the board of directors, and an appropriate director pay plan is a key factor to consider.

Évolution des pratiques dans le processus de succession du premier dirigeant


Le Conference Board (CB) a effectué une étude sur les pratiques entourant la succession des premiers dirigeants (CEO) des grandes entreprises américaines. Le rapport met en lumière plusieurs changements significatifs dans le taux de rotation des CEO attribuable en grande partie aux entreprises sous-performantes.

L’étude montre également que les organisations se préoccupent beaucoup plus du processus de succession à la tête de la direction. Les entreprises mettent de plus en plus l’accent sur le rôle joué par le conseil d’administration dans la préparation à la succession. La divulgation des activités reliées à la relève des PDG montre également que la transition s’effectue sur une plus longue période.

Plusieurs conclusions intéressantes ressortent également de cette étude. Voici celles que l’auteur a retenues :

– The stability seen in the succession rate of better-performing companies may indicate that increased scrutiny over executive pay and performance has started to produce results. 

– High rates of CEO turnover are also seen among consumer products companies, another signal that the sector is bracing for new strategic and market changes. 

– Much-talked about, gender diversity continues to be elusive at the helm of the largest US public companies, as only six of the 63 CEO positions that became available in the S&P 500 in 2016 were filled by a woman..

– After years of sharp rise, the succession rate of older CEOs has started to normalize at levels seen before the financial crisis, confirming the completion of a generational shift in business leadership. 

– Departing CEO tenure in 2016 was nine years, but five percent of S&P 500 companies are led by CEOs with tenures of 20 years or longer. 

– One out of 10 CEO successions in 2016 were navigated by an interim CEO, a role once used only in situations of emergencies and unplanned transitions. 

– The immediate appointment of the incoming CEO as board chairman has become a rare exception, as proxy advisors and the investment community increasingly demand independent board leadership 

Je vous invite à lire le bref compte rendu de cette étude publiée par Matteo Tonello sur le site du Harvard Law School Forum.

Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

 

CEO Succession Practices: 2017 Edition

 

 

According to a new report by The Conference Board, in 2016 CEO exits from underperforming companies have risen to a level unseen in 15 years amid record-high dismissals in the retail sector. In particular, last year the CEO of poorly performing companies had a 40 percent higher probability of being replaced than in 2015 and a 60 percent higher probability of being replaced than the CEOs of better-performing companies. The report, CEO Succession Practices: 2017 Edition, annually documents and analyzes succession events of chief executives of S&P 500 companies. In 2016, there were 63 cases of S&P companies that underwent a CEO turnover.

In 2016, The Conference Board found that poorly performing companies (i.e. those with an industry-adjusted two-year total shareholder return (TSR) in the bottom quartile of the S&P 500 sample) had a record-high CEO succession rate of 17.1 percent, up sharply from the 12.2 percent of 2015. It is the highest rate of turnover seen for this group of companies since 2002 and higher than the 2001-2016 average of 13.9 percent. The major driver of this surge in 2016 is the exceptional number of CEO dismissals in the wholesale and retail trade sector, which—battled by a stronger dollar, weak emerging markets, and the rise to dominance of online one-stop-shop competitors such as Amazon—was widely reported as among the biggest job cutters in recent years. In this business industry, CEO dismissals were 50 percent of the total succession tally for 2016, compared to 14.3 percent in the prior year. Oil and gas extraction companies also experienced a spike in dismissals, with 75 percent of CEO succession cases in 2016 classified by The Conference Board as disciplinary, compared to 25 percent in the prior year.

Another notable finding from the report is that companies are becoming more communicative about their CEO succession plans so as to avoid surprising market participants. Communication practices more commonly include providing earlier notice of the CEO succession event, including the description of the role performed by the board of directors in the CEO succession process, and offering more details on the reasons for the transition. In particular, compared with a year earlier, in 2016 boards were 30 percent less likely to announce that the transition was effective immediately.

Guide pratique à la détermination de la rémunération des administrateurs de sociétés | ICGN


Aujourd’hui, je vous suggère la lecture d’un excellent guide publié par International Corporate Governance Network (ICGN). Ce document présente succinctement les grands principes qui devraient gouverner l’établissement de la rémunération des administrateurs indépendants (« non-executive »).

Il va de soi que la rémunération des administrateurs ne représente qu’une part infime du budget d’une entreprise, et celle-ci est relativement très inférieure aux rémunérations consenties aux dirigeants ! Cependant, il est vital d’apporter une attention particulière à la rémunération des administrateurs, car ceux-ci sont les fiduciaires des actionnaires, ceux qui doivent les représenter, en veillant à la saine gestion de la société.

Il est important que le comité de gouvernance se penche annuellement sur la question de la rémunération des administrateurs indépendants, et que ce comité propose une politique de rémunération qui tient compte du rôle déterminant de ces derniers. Plusieurs variables doivent être prises en ligne de compte notamment, la comparaison avec d’autres entreprises similaires, les responsabilités des administrateurs dans les différents rôles qui leur sont attribués au sein du conseil, la nature de l’entreprise (taille, cycle de développement, type de mission, circonstances particulières, etc.).

Personnellement, je suis d’avis que tous les administrateurs de sociétés obtiennent une compensation pour leurs efforts, même si, dans certains cas, les sommes affectées s’avèrent peu élevées. Les organisations ont avantage à offrir de justes rémunérations à leurs administrateurs afin (1) d’attirer de nouvelles recrues hautement qualifiées (2) de s’assurer que les intérêts des administrateurs sont en adéquation avec les intérêts des parties prenantes, et (3) d’être en mesure de s’attendre à une solide performance de leur part et de divulguer les rémunérations globales.

Le document du ICNG propose une réflexion dans trois domaines : (1) la structure de rémunération (2) la reddition de comptes, et (3) les principes de transparence.

On me demande souvent qui doit statuer sur la politique de rémunération des administrateurs, puisqu’il semble que ceux-ci déterminent leurs propres compensations !

Ultimement, ce sont les actionnaires qui doivent approuver les rémunérations des administrateurs telles que présentées dans la circulaire de procuration. Cependant, le travail en aval se fait, annuellement, par le comité de gouvernance lequel recommande au conseil une structure de rémunération des administrateurs non exécutifs. Notons que les comités de gouvernance ont souvent recours à des firmes spécialisées en rémunération pour les aider dans leurs décisions.

C’est cette recommandation qui devrait être amenée à l’assemblée générale annuelle pour approbation, même si dans plusieurs pays, la juridiction ne le requiert pas.

En tant qu’administrateur, si vous souhaitez connaître le point de vue du plus grand réseau de gouvernance à l’échelle internationale, je vous invite à lire ce document synthétique.

Bonne lecture. Vos commentaires sur le sujet sont sollicités.

 

ICGN Guidance on Non-executive Director Remuneration – 2016

 

 

 

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 20 juillet 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au  20 juillet 2017.

J’ai relevé les principaux billets, tout en me limitant au Top 1o.

Bonne lecture !

 

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