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Page d’accueil | Inventaire des publications récentes et pertinentes dans le domaine de la gouvernance des entreprises, rédaction de billets sur ces activités, utilisation d’un outil de recherche très performant en fonction de thèmes et de catégories

Comment le CA peut-il gérer les cyber risques ?


Cet article explique comment les entreprises doivent agir afin de minimiser les risques cybernétiques et les cyberattaques.

Paula Loop*, directrice au Governance Insights Center, vient de publier les conclusions d’une étude de PwC :  2018 Global State of Information Security® Survey

Les résultats sont présentés sous forme de questions relatives à la sécurité informatique :

  1. Le CA doit-il être le responsable de la surveillance de cette activité ?
  2. Votre CA nécessite-t-il plus d’expertise dans le domaine de la cybersécurité ?
  3. Avons-nous toutes les compétences requises au sein du CA ?
  4. Possédons-nous les informations nécessaires pour la supervision des risques de cybersécurité ?
  5. Le CA, et notamment son président, a-t-il développé un niveau de relation ouverte avec le responsable des technologies (CISO) ?
  6. Comment savoir si les contrôles mis en place pour prévenir les brèches dans les systèmes sont efficaces ?

 

Les auteurs donnent un exemple de tableau de bord utile pour les CA :

 

Despite how pervasive the threats are, 44% of the 9,500 executives surveyed in PwC’s 2018 Global State of Information Security® Survey say they don’t have an overall information security strategy. That gives you a sense of how much work companies still need to do. Overseeing cyber risk is a huge challenge, but we have ideas for how directors can tackle cybersecurity head-on.

 

L’article présente également une mine d’informations eu égard aux enjeux, aux défis et aux actions qu’un CA doit entreprendre pour assurer une solide sécurité informatique.

Je vous invite à lire les conclusions de l’étude de PwC ci-dessous. Pour plus d’information sur ce sujet, vous pouvez consulter le rapport complet.

Bonne lecture !

 

Overseeing Cyber Risk

 

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Directors can add value as their companies struggle to tackle cyber risk. We put the threat environment in context for you and outline the top issues confronting companies and boards. And we identify concrete steps for boards to up their game in this complex area.

You don’t need us to tell you that cyber threats are everywhere. Breaches make headlines on

what seems like a daily basis. They also cost companies—in money and reputation. Indeed, cyber threats are among US CEOs’ top concerns, according to PwC’s 20th Global CEO Survey.

The pace of cyber breaches isn’t slowing. In part, we’re making it too easy for attackers. How? Employees fall for sophisticated phishing schemes, neglect to install security updates or use weak passwords. We are also doing more work on mobile devices, which tend not to be as well protected. And companies don’t always invest enough in cybersecurity or patch their systems promptly when problems are discovered.

The nature of cyber threats is also evolving. The self-propagating WannaCry attack, for instance, could infect a computer even if the user didn’t click on the link. Indeed, 2017 saw a number of major ransomware attacks that froze computer systems—keeping some companies offline for weeks.

Despite how pervasive the threats are, 44% of the 9,500 executives surveyed in PwC’s 2018 Global State of Information Security® Survey say they don’t have an overall information security strategy. That gives you a sense of how much work companies still need to do. Overseeing cyber risk is a huge challenge, but we have ideas for how directors can tackle cybersecurity head-on.

 

 

Challenge:

How can our board understand whether management’s cybersecurity and IT program reduces the risk of a major cyberattack or data breach—or actually makes the company more vulnerable?

 

Many directors are not confident that management has a handle on cyber threats. PwC’s 2017 Annual Corporate Directors Survey found that only 39% of directors are very comfortable that their company has identified its most valuable and sensitive digital assets. And a quarter had little or no faith at all that their company has identified who might attack.

There are obviously many moving parts that management needs to get right. Many companies align their programs and investments with a cybersecurity framework to help ensure they’re addressing everything they should.

For a board to oversee cyber risks effectively, it needs the right information on how the company addresses those risks. But 63% of directors say they’re not very comfortable that their company is providing the board with adequate cybersecurity metrics. [1]

Boards also shortchange the time they give to discussing cyber risks. We often see board agendas allocate relatively little time to the topic.

Another part of the challenge is that few boards have directors with current technology or cybersecurity expertise. And that puts directors at a disadvantage in being able to figure out if management is doing enough to address this area of significant risk.

 

Why does cybersecurity often break down in companies?

 

Common issues Why they matter
There’s no inventory of the company’s digital assets Companies can’t protect assets they don’t know about. Management should be able to explain what information and data they hold, why it’s needed, where it is (within the company’s systems or with third parties) and whether it’s properly protected. They should also know which data is most valuable (the crown jewels).
The company doesn’t know which third parties it digitally connects with A company may interact—and even share sensitive information—with thousands of suppliers and contractors. Hackers often target these third parties as a way to get into a company’s network. Yet more than half of companies don’t keep a comprehensive inventory of the third parties they share sensitive information with. [2]
The company hasn’t identified who is most likely to come after its data Knowing who might attack helps the company better anticipate how they might attack. That in turn may help the company put up better defenses.
The company has poor cyber hygiene Systems that aren’t properly configured are more vulnerable to attacks. So companies should employ leading practices, like multi-factor authentication, to protect highly sensitive information. They also need to do the basics right—like removing access on a timely basis for people who leave the company or change jobs.
The company hasn’t patched known system vulnerabilities System vulnerabilities are being uncovered constantly. But not all software companies push out patches to users. So the company needs to ensure someone regularly monitors to see if patch updates are available. And then make sure those fixes get made.
The company has a wide attack surface Providing more ways to access company systems makes things easier for employees, customers and third parties. And for hackers. So companies need stronger controls (such as multi-factor authentication). And they need to increase their monitoring for suspicious activity.
Employees aren’t trained on their role in security Current employees are the top source of security incidents—whether intentional or not. [3] Yet only half (52%) of executives say their company has an employee security awareness training program. [4]
Cybersecurity is viewed as the CISO’s responsibility A chief information security officer (CISO) can’t do the job alone. Other groups like Infrastructure or Operations need to cooperate and provide resources to address cyber issues.

Board action:

Focus on getting the right information and building relationships with the company’s tech and security leaders so you get a better sense of whether management is doing enough

 

 

This is a really tough area to oversee. Here are a number of questions to help as you address it.

1. Since cybersecurity is really a business issue, should the full board oversee it?

Half of directors say their audit committee is responsible for cyber risk, and 16% give it to either a separate risk committee or a separate IT committee. Only 30% say it’s a full board responsibility. [5] If the full board doesn’t want to oversee cyber risk, ensure that, at a minimum, whichever committee is assigned the responsibility provides regular and comprehensive reporting up to the whole board. And consider moving it from the already overloaded audit committee to another board committee.

2. Does our board need greater cybersecurity or technology expertise?

For some companies, the answer will be to recruit a director with serious expertise in cybersecurity. But others won’t choose to close their skill gap by adding a new director. People with these skills are hard to find, especially since the technology landscape is changing so quickly. Some boards may not have room to add another member. Others may not want to add someone with such specific expertise unless they’re confident that person could handle other board matters as well. So instead they look for other ways to address any gap, including continuing education and using outside advisors.

3. Is everyone in the room who needs to be?

The cybersecurity discussion should include business, technology and risk management leaders—as well as the CEO and CFO. Why? For one, it reinforces that cyber is an enterprise-wide issue—and that directors expect everyone to be accountable for managing the risk. The discussion also may expose other areas where there are security gaps. For example, while a CISO will often cover IT, many industrial organizations also need to protect OT—the operational technology that directs what happens in physical plants or processes. So if the CISO isn’t covering OT, the board needs to hear from whoever is.

4. Do we have the information we need to oversee cyber risk?

First, consider whether you have the basic information you need on the company’s IT environment. Without this background, it’s tough to make sense of the level of risk the company faces. There are a few key areas:

The nature of the company’s systems.

Are they developed in-house, purchased and customized or in the cloud?

Are any no longer supported by vendors?

Is the company running multiple versions of key systems in different divisions?

To what extent has the company integrated the systems of companies it acquired?

The security resources.

Where does IT security report?

What are IT security’s resources and budget? How do they compare to industry benchmarks?

Has the company adopted a cybersecurity framework (e.g., NIST, ISO 27001)?

This type of basic information doesn’t change much, so directors likely only need periodic refreshers.

On the other hand, directors will want more frequent reporting on what does change. Each company needs to figure out which items—quantitative and qualitative—are most relevant. It’s also helpful for directors to see whether management believes cyber risk is increasing, stable or decreasing.

A good dashboard gives directors an at-a-glance understanding of the state of the company’s cyber risk. There are a number of different approaches to assembling a dashboard. One is to simply classify issues between external and internal factors, like the example we show below.

If boards sense the dashboard isn’t giving a complete or accurate picture, they shouldn’t be afraid to challenge what’s presented in it. Read more to find out how.

 

Example of what a dashboard might look like

 

5. Have we built a relationship that allows the CISO to be candid with us?

The CISO has a lot of responsibility but doesn’t always have the authority to insist that other technology and business leaders fall in line. A strong relationship with the board helps the CISO feel comfortable giving directors the true picture (warts and all) of cyber risks, including his or her views on whether resources are adequate. Periodic private sessions with the CISO are a key part of understanding whether the company is doing enough to manage these risks.

6. How can we know whether the controls and processes designed to prevent data breaches are working?

Speaking to objective groups, such as internal audit, can offer the board different perspectives. The board may also want to hire its own outside consultants to periodically review the state of cybersecurity at the company and report back to the board.

 How can directors improve their knowledge of cybersecurity?

Hold deep-dive discussions about the company’s situation. That could include the company’s cybersecurity strategy, the types of cyber threats facing the company and the nature of the company’s “crown jewels.”

Attend external programs. There are a number of conferences that focus on the oversight of cyber risk.

Ask management what it has learned from connecting with peers and industry groups.

Ask law enforcement (e.g., the FBI) and other experts to present on the threat environment, attack trends and common vulnerabilities. Then discuss with management how the company is addressing these developments.

Challenge:

Given that companies are under constant attack, how can directors understand whether their company is adequately prepared to handle a breach?

 

No company is immune to the threat of a breach. One particularly scary aspect of cybersecurity is that companies may only know they’ve been breached when an outside party, such as the FBI, notifies them. Then there’s the question of what the company needs to do once it discovers a breach. Obviously it needs to investigate and patch its systems. But there’s much more.

Nearly all US states and many countries have laws requiring entities to notify individuals when there’s been a security breach involving personally identifiable information. These laws often set a deadline for notification—sometimes as short as 72 hours. The data breach notification laws change from time to time, making it a challenge to keep up to date. Separately, companies should also consider any potential SEC disclosure requirements regarding cyber risks and incidents.

Breaches can mean significant fines from regulatory agencies, as well as class-action lawsuits. They can also damage a company’s reputation and brand—resulting in loss of customers, as well as investors possibly losing confidence in the company. And as we have seen with some breaches, senior executives can lose their jobs.

Breaches also mean more costs to companies—to investigate, remediate and compensate those who were harmed. Only half of US companies have cyber insurance, [6] despite the growing number and size of incidents. In part, there’s still some skepticism on how claims will be covered.

Given how likely a breach is and how much companies need to do to respond, it’s surprising that 54% of executives say their companies don’t have an incident response plan. [7] Yet companies that responded well to a breach—thanks to better preparation—usually come out of the crisis better than those that had to scramble.

 

Board action:

Regularly review the breach and crisis management plan and lessons learned from management’s testing

 

It’s important to ask management about the company’s cyber incident response and crisis management plan on a regular basis. If there isn’t one, press management for a timeline to develop and test one.

If there is a plan, discuss what it entails and how the company intends to continue operating in the event of a disruptive attack. It should also identify everyone who needs to be involved, which could include the communications team, finance leaders, business leaders, legal counsel and the broader crisis response team, as well as IT specialists. The plan should specify which external resources are on retainer to support the internal teams. And who the company will work with on the law enforcement side.

A key part of the plan should cover breach notification and escalation procedures. When will the board be notified? What is the company’s plan to inform regulators? How and when will other stakeholders—including individuals whose personal information may have been lost—be informed?

Also ask management about plan testing and what changes were made as a result of the last test. Some directors even observe or participate in tabletop testing exercises to get a better appreciation for how management plans to address a cyber crisis.

Finally, have management explain if it has updated controls or recovery plans based on recent incidents at other organizations.

 

In conclusion…

 

As cyber threats persist, boards recognize they need to step up their cyber risk oversight. That starts when directors recognize that the responsibility for handling cyber risk goes well beyond the CISO. How? By insisting that cybersecurity be a business discussion, with the right senior executives in the room and a sophisticated understanding of the threats.

 

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Endnotes

1PwC, 2017 Annual Corporate Directors Survey, October 2017.(go back)

2Ponemon Institute, Data Risk in the Third-Party Ecosystem, September 28, 2017.(go back)

3PwC, Global State of Information Security® Survey 2018, October 2017.(go back)

4Ibid.(go back)

5PwC, 2017 Annual Corporate Directors Survey, October 2017.(go back)

6Insurance Journal, “Why 27% of U.S. Firms Have No Plans to Buy Cyber Insurance”, May 31, 2017; http://www.insurancejournal.com/news/national/2017/05/31/452647.htm(go back)

7PwC, Global State of Information Security® Survey 2018, October 2017.(go back)

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*Paula Loop is Leader at the Governance Insights Center, Catherine Bromilow is Partner at the Governance Insights Center, and Sean Joyce is US Cybersecurity and Privacy Leader at PricewaterhouseCoopers LLP. This post is based on a PwC publication by Ms. Loop, Ms. Bromilow, and Mr. Joyce.

Principes simples et universels de saine gouvernance | En reprise


Quels sont les principes fondamentaux de la bonne gouvernance ? Voilà un sujet bien d’actualité, une question fréquemment posée, qui appelle, trop souvent, des réponses complexes et peu utiles pour ceux qui siègent à des conseils d’administration.

Je partage avec vous un billet qui a été publié il y a plusieurs années et qui, en 2018, est encore consulté par des milliers de lecteurs de mon blogue.

L’article de Jo Iwasaki, paru sur le site du NewStateman, a l’avantage de résumer très succinctement les cinq (5) grands principes qui doivent animer et inspirer les administrateurs de sociétés.

Bonne lecture !

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Les principes évoqués dans l’article sont simples et directs ; ils peuvent même paraître simplistes, mais, à mon avis, ils devraient servir de puissants guides de référence à tous les administrateurs de sociétés.

Les cinq principes retenus dans l’article sont les suivants :

Un solide engagement du conseil (leadership) ;

Une grande capacité d’action liée au mix de compétences, expertises et savoir-être ;

Une reddition de compte efficace envers les parties prenantes ;

Un objectif de création de valeur et une distribution équitable entre les principaux artisans de la réussite ;

De solides valeurs d’intégrité et de transparence susceptibles de faire l’objet d’un examen minutieux de la part des parties prenantes.

« What board members need to remind themselves is that they are collectively responsible for the long-term success of their company. This may sound obvious but it is not always recognised ».

 

What are the fundamental principles of corporate governance ?

« Our suggestion is to get back to the fundamental principles of good governance which board members should bear in mind in carrying out their responsibilities. If there are just a few, simple and short principles, board members can easily refer to them when making decisions without losing focus. Such a process should be open and dynamic.

In ICAEW’s  recent paper (The Institute of Chartered Accountants in England and Wales) What are the overarching principles of corporate governance?, we proposed five such principles of corporate governance.

Leadership

An effective board should head each company. The Board should steer the company to meet its business purpose in both the short and long term.

Capability

The Board should have an appropriate mix of skills, experience and independence to enable its members to discharge their duties and responsibilities effectively.

Accountability

The Board should communicate to the company’s shareholders and other stakeholders, at regular intervals, a fair, balanced and understandable assessment of how the company is achieving its business purpose and meeting its other responsibilities.

Sustainability

The Board should guide the business to create value and allocate it fairly and sustainably to reinvestment and distributions to stakeholders, including shareholders, directors, employees and customers.

Integrity

The Board should lead the company to conduct its business in a fair and transparent manner that can withstand scrutiny by stakeholders.

We kept them short, with purpose, but we also kept them aspirational. None of them should be a surprise – they might be just like you have on your board. Well, why not share and exchange our ideas – the more we debate, the better we remember the principles which guide our own behaviour ».

 

De son côté, l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ a retenu six (6) valeurs fondamentales qui devraient guider les membres dans l’accomplissement de leurs tâches de professionnels. Il est utile de les rappeler dans ce billet :

 

La transparence 

 

La transparence laisse paraître la réalité tout entière, sans qu’elle soit altérée ou biaisée. Il n’existe d’autre principe plus vertueux que la transparence de l’acte administratif par l’administrateur qui exerce un pouvoir au nom de son détenteur ; celui qui est investi d’un pouvoir doit rendre compte de ses actes à son auteur.

Essentiellement, l’administrateur doit rendre compte de sa gestion au mandant ou autre personne ou groupe désigné, par exemple, à un conseil d’administration, à un comité de surveillance ou à un vérificateur. L’administrateur doit également agir de façon transparente envers les tiers ou les préposés pouvant être affectés par ses actes dans la mesure où le mandant le permet et qu’il n’en subit aucun préjudice.

 

La continuité

 

La continuité est ce qui permet à l’administration de poursuivre ses activités sans interruption. Elle implique l’obligation du mandataire de passer les pouvoirs aux personnes et aux intervenants désignés pour qu’ils puissent remplir leurs obligations adéquatement.

La continuité englobe aussi une perspective temporelle. L’administrateur doit choisir des avenues et des solutions qui favorisent la survie ou la croissance à long terme de la société qu’il gère. En ce qui concerne la saine gestion, l’atteinte des objectifs à court terme ne doit pas menacer la viabilité d’une organisation à plus long terme.

 

L’efficience

 

L’efficience allie efficacité, c’est-à-dire, l’atteinte de résultats et l’optimisation des ressources dans la pose d’actes administratifs. L’administrateur efficient vise le rendement optimal de la société dont il a la charge et maximise l’utilisation des ressources à sa disposition, dans le respect de l’environnement et de la qualité de vie.

Conscient de l’accès limité aux ressources, l’administrateur met tout en œuvre pour les utiliser avec diligence, parcimonie et doigté dans le but d’atteindre les résultats anticipés. L’absence d’une utilisation judicieuse des ressources constitue une négligence, une faute qui porte préjudice aux commettants.

 

L’équilibre

 

L’équilibre découle de la juste proportion entre force et idées opposées, d’où résulte l’harmonie contributrice de la saine gestion des sociétés. L’équilibre se traduit chez l’administrateur par l’utilisation dynamique de moyens, de contraintes et de limites imposées par l’environnement en constante évolution.

Pour atteindre l’équilibre, l’administrateur dirigeant doit mettre en place des mécanismes permettant de répartir et balancer l’exercice du pouvoir. Cette pratique ne vise pas la dilution du pouvoir, mais bien une répartition adéquate entre des fonctions nécessitant des compétences et des habiletés différentes.

 

L’équité

 

L’équité réfère à ce qui est foncièrement juste. Plusieurs applications relatives à l’équité sont enchâssées dans la Charte canadienne des droits et libertés de la Loi canadienne sur les droits de la personne et dans la Charte québécoise des droits et libertés de la personne. L’administrateur doit faire en sorte de gérer en respect des lois afin de prévenir l’exercice abusif ou arbitraire du pouvoir.

 

L’abnégation

 

L’abnégation fait référence à une personne qui renonce à tout avantage ou intérêt personnel autres que ceux qui lui sont accordés par contrat ou établis dans le cadre de ses fonctions d’administrateur.


Articles reliés au sujet :

Effective Governance | Top Ten Steps to Improving Corporate Governance | Effective Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Corporate Governance Quick Read – The role of the board is to govern (togovern.wordpress.com)

Fact and Fiction in Corporate Law and Governance (blogs.law.harvard.edu)

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 15 février 2018


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 15 février 2018.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

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  1. Updated BlackRock Proxy Voting Guidelines
  2. FCPA Enforcement and Anti-Corruption Year in Review
  3. 2017 Delaware Corporate Law Year in Review
  4. CEO Tenure Rates
  5. Picking Friends Before Picking (Proxy) Fights: How Mutual Fund Voting Shapes Proxy Contests
  6. 2018 Proxy Season Review
  7. New Evidence, Proofs, and Legal Theories on Horizontal Shareholding
  8. Time Is Money: The Link Between Over-Boarded Directors and Portfolio Value
  9. Field Visits by Directors
  10. Mutualism: Reimagining the Role of Shareholders in Modern Corporate Governance

Quelles sont les priorités des investisseurs en matière de gouvernance des sociétés ?


Les investisseurs institutionnels (II) cherchent constamment à améliorer leur portefeuille d’entreprises dans une perspective à long terme.

Ainsi, les II sont à la recherche de moyens pour communiquer efficacement avec les sociétés dans lesquelles elles investissent.

L’étude menée par Steve W. Klemash, leader du EY Center for Board Matters, auprès de 60 grands investisseurs institutionnels américains tous azimuts, a tenté de déterminer les cinq plus importantes priorités à accorder aux choix des entreprises sous gestion.

Voici donc les cinq grands thèmes qui intéressent les investisseurs institutionnels dans la sélection des entreprises :

(1) La composition du conseil d’administration, avec un œil sur l’amélioration de la diversité ;

(2) Un niveau d’expertise des administrateurs qui est en lien avec les objectifs d’affaires de l’entreprise ;

(3) Une attention accrue accordée aux risques de nature climatique ou environnemental ;

(4) Une attention marquée accordée à la gestion des talents

(5) Une rémunération qui est très bien alignée sur la performance et la stratégie.

Je vous propose un résumé des principaux résultats de travaux de recherche de EY. Pour plus de détails, je vous invite à consulter l’article ci-dessous.

Bonne lecture !

 

2018 Proxy Season Review

 

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Les cinq grandes priorités des investisseurs institutionnels en 2018

 

1. La composition du conseil d’administration, avec un œil sur l’amélioration de la diversité

 

2. Un niveau d’expertise des administrateurs qui est en lien avec les objectifs d’affaires de l’entreprise

 

 

3. Une attention accrue accordée aux risques de nature climatique ou environnemental

 

 

4. Une attention marquée accordée à la gestion des talents

 

 

5. Une rémunération qui est très bien alignée sur la performance et la stratégie

 

 

Investor priorities as seen through the shareholder proposal lens

 

For a broader perspective of investor priorities, a review of the top shareholder proposal topics of 2017, based on average support, shows that around half focus on environment and social topics. While the average support for many of these proposal topics appear low, this understates impact. Environmental and social proposals typically see withdrawal rates of around one-third, primarily due to company-investor successes in reaching agreement. Depending on the company situation and specific proposal being voted, some proposals may receive strong support of votes cast by a company’s broader base of investors.

Conclusion

 

Institutional investors are increasingly asking companies about how they are navigating changing business environments, technological disruption and environmental challenges to achieve long-term, sustained growth. By addressing these same topics in their interactions with and disclosures to investors, boards and executives have an opportunity to highlight to investors how the company is positioned to navigate business transformations over the short- and long-term. This opportunity, in turn, enables companies to attract the kind of investors that support the approach taken by the board and management. Like strong board composition, enhanced disclosure and investor engagement efforts can serve as competitive advantages.

 

Questions for the board to consider

 

– Are there opportunities to strengthen disclosures around the board’s composition and director qualifications and how these support company strategy?

– Do the board and its committees have appropriate access to deep, timely expertise and open communication channels with management as needed for effective oversight?

– Do the board and management understand how key investors generally view the company’s disclosures and strategic initiatives regarding environmental and social matters?

– How does the board define and articulate its oversight responsibilities with regard to talent? And does the board believe that the company has an adequate plan for talent management considering recent employee and employment-related developments and the company’s competitive position?

– To what extent have the board and management offered to dialogue with the governance specialists at their key investor organizations, whether active or passive, and including the largest and smallest, vocal shareholder proponents?

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*Steve W. Klemash* is EY Americas Leader at the EY Center for Board Matters. This post is based on an EY publication by Mr. Klemash.

Abrègement de la durée des fonctions de CEO | Une étude d’Equilar


Voici une étude d’Equilar qui montre une diminution constante dans la durée d’exercice des CEO aux États-Unis au cours des 5 dernières années.

Le rapport a été publié par Dan Marcec directeur des communications de la firme.

Ainsi, la présence en poste des CEO est passée d’une médiane de 6 ans, en 2013, à 5 ans, en 2017.

 

 

On note également que plus du quart des CEO restent en poste plus de 10 ans, comparativement à 38,1 % qui sont en poste entre un an et cinq ans.

 

 

 

L’article présente également un tableau qui montre les raisons des départs des CEO : (1) démissions (2) retraites (3) congédiement. On note que seulement 10 CEO ont été congédiés sur une période de dix ans. On peut dire que l’emploi est assez stable !

 

 

Enfin, l’étude montre que l’accroissement du taux des départs n’a pas donné lieu à des progrès dans le cadre de la diversité. En effet, comme le montre le tableau suivant, le nombre de femmes CEO de grandes entreprises est passé de 3,7 %, en 2013, à 5,6 % en 2017. La fonction de CEO dans ces entreprises est encore réservée presque exclusivement aux hommes.

 

 

Vous pouvez prendre connaissance de cet article paru sur le site du Harvard Law School Forum :

CEO Tenure Rates

Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 8 février 2018


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 8 février 2018.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

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  1. Compensation in the 2018 Proxy Season
  2. 2017 Financial Stability Report
  3. Valuable Board Assessments
  4. Dinner Table Human Capital and Entrepreneurship
  5. BlackRock’s Call for Companies to Deliver Financial & Social Value
  6. HLS Forum Sets New Records in 2017
  7. Institutional Investor Engagement: How to Create a “Stewardship Culture”
  8. Top Universities for Corporate Directors
  9. Cryptocurrency 2018
  10. Will Tenure Voting Give Corporate Managers Lifetime Tenure?

 

Les firmes européennes doivent se préparer à la mise en place du « Shareholder Rights Directive (SRD) »


Ma veille en gouvernance m’amène à vous proposer la lecture d’un article publié par Demi Derem* et Elizabeth Maiellano sur les défis posés par un ensemble de directives récemment approuvées par le Parlement européen et qui traitent du droit des actionnaires : « Shareholder Rights Directive (SRD) ».
La Commission Européenne (CE) veut que les entreprises cotées aient une meilleure connaissance de leurs investisseurs et qu’elles soient en mesure d’interagir d’une manière claire et transparente avec eux. Voici un extrait qui montre l’ampleur des nouvelles directives.

The SRD also grants shareholders the right to vote on companies’ remuneration policies, which may increase the policy analysis and assessment required by the buy-side. Similarly, the SRD requires that any material transaction (as defined by national regulators) between a listed company and a related third party must be announced and approved by the shareholders and the board.

Depending on national requirements, the announcement may also need to be accompanied by a report about the impact of the transaction from an independent third party, the board or a committee of independent directors.

La lecture de cet article montre que les entreprises ont peu de temps pour se conformer aux directives. Les auteurs explorent les impacts de l’adoption de ces règles sur les principaux intéressés, notamment sur les investisseurs institutionnels et les firmes d’intermédiation.

Pour en savoir davantage sur la préparation requise aux règles du SRD, vous pouvez consulter le rapport de la firme Broadridge, Shareholder Rights Directive : Advancing to a State of Readiness.

Bonne lecture !

 

Advancing to a state of readiness: the new Shareholder Rights Directive

 

Shareholder Rights Directive

 

 

All parties in the shareholder communication chain need to prepare for the enhanced requirements of the new Shareholder Rights Directive—and try to influence its local implementation to encourage a harmonised approach.

The new Shareholder Rights Directive (SRD), adopted by the European Council and approved by the European Parliament this spring, is a laudable initiative intended to encourage shareholder engagement in listed companies in Europe and improve the transparency of related processes— including proxy voting. The European Commission (EC) wants to see proof that companies understand their investors and communicate with them in a clear and transparent manner.

The new SRD updates its 2007 predecessor and introduces some new requirements related to remunerating directors, identifying shareholders, facilitating the exercise of shareholder rights, transmitting information and providing transparency for institutional investors, asset managers and proxy advisors. The majority of the SRD is required to be translated into national law by European member states by June 2019 (although some elements will not come into force until September 2020).

Given the complexities introduced by the new SRD, firms across the shareholder communication chain need to begin preparing now if they are to meet its requirements by 2019. These are expected to entail significant and potentially costly changes relating to process reforms and transparency requirements, impacting issuers, asset managers, custodians, central securities depositories (CSDs), and a range of other intermediaries and service providers.

The two-year member-state transposition process will involve adaptation of the SRD’s requirements to reflect domestic market structures and local legal processes. We encourage all affected firms to engage with the EC and national regulators, and share their views on how the SRD should be implemented. This is vital for achieving outcomes that are equitable and commensurate with the corporate governance benefits of the SRD. If national regulators opt for significantly different interpretations of the SRD, this would be challenging for industry participants.

For example, one global custodian has expressed concern about the risk of national divergence requiring compliance efforts to be tailored to each regulator’s interpretation, thereby increasing the complexity and cost of SRD implementation for firms operating in more than one market.

Another securities services firm believes that discrepancies in implementation dates in different jurisdictions will be problematic for global firms.

Institutional investor impact

Institutional investors and asset managers are likely to be affected by the SRD in a number of ways. For example, both will have to be more transparent about their engagement with investee companies and how they integrate shareholder engagement into their investment strategy. Under the SRD this information must be reported annually and made available on buy-side firms’ websites. These firms must also disclose annually their voting behaviour and explain significant votes and their use of proxy advisor services. The SRD introduces these requirements on a comply-or-explain basis.

The SRD also grants shareholders the right to vote on companies’ remuneration policies, which may increase the policy analysis and assessment required by the buy-side. Similarly, the SRD requires that any material transaction (as defined by national regulators) between a listed company and a related third party must be announced and approved by the shareholders and the board. Depending on national requirements, the announcement may also need to be accompanied by a report about the impact of the transaction from an independent third party, the board or a committee of independent directors.

These new requirements will result in the production of more data and more reporting before a vote, potentially creating a significant burden on asset managers and investors as they try to manage this information flow. This burden is likely to be particularly noticeable with related party transactions.

Intermediary implications

Intermediary firms will need to keep a close watch on national requirements for the adoption of specific identification standards and data items for shareholder transparency requirements. For instance, markets could set different minimum levels of holdings that must be disclosed.

In addition, the SRD refers to providing data in a standardised format but does not specify the standards, so these may be provided by the EC. However, if the disclosure of certain data items would breach some countries’ data privacy laws, national regulators would have to alter the local requirements.

Another change introduced by the SRD is that intermediaries will have to store shareholder information for at least 12 months after they become aware that someone has ceased to be a shareholder. Data storage and retention requirements are therefore likely to increase.

A particular concern for intermediaries is that the SRD requires them to transmit general meeting agenda and voting information “without delay”. National regulators could interpret this as a requirement for real-time or near-real-time reporting. If this means that vote information has to be transmitted immediately, intermediaries will need to introduce intraday processing support. Meanwhile, the need to use a standardised format could result in amendments to current SWIFT message formats, with associated costs. It is also likely that the volume of voting instructions and amendments will increase after implementation of the SRD.

One custodian has expressed concern about the lack of regulatory clarity on whether post-meeting announcements will also have to be transmitted immediately. The EC and national regulators will need to confirm the level of information that must be passed on to shareholders. Some intermediaries may face operational headaches if their current processes can support the transmission of voting information but not of other data items in the same standardised and immediate manner.

Intermediaries could face the brunt of the costs of SRD implementation, particularly because European member states can prohibit intermediaries from charging fees for the cost of changes related to disclosure. If regulators decide to mandate this, intermediaries will have to absorb all compliance costs rather than passing a percentage on to clients.

If regulators are more lenient, intermediaries may be able to pass on certain costs, but the SRD specifies that these must be proven to be proportionate to the cost of offering the service. Intermediaries could therefore have to pay for the full cost of transparency requirements in some jurisdictions, while providing an audit trail of operational costs (and facing questions about any inefficiencies) in others.

The bundling of proxy costs into custody fees may also need re-evaluating, because intermediaries will need to disclose their fees in relation to proxy services. The SRD stresses the need for “non-discriminatory and proportionate” fees and jurisdictions will also have the power to prohibit fees for proxy services. If some do prohibit fees, firms’ business models will need to be revised.

Widespread impact

Issuers and registrars will also be affected by the SRD in relation to the standardisation of meeting announcements and the provision of vote confirmation. And proxy service providers will be impacted, although global firms that already comply with some jurisdictions’ voluntary requirements in transparency and reporting will feel less short-term impact. They could face both opportunities and challenges—with the potential to deliver new services to help intermediaries to support requirements such as vote confirmation, but needing to invest to do so.

The SRD’s transposition period presents market participants with an opportunity to review the impact on their operations, engage with regulators and assess their readiness. It is something that the industry should embrace and collaborate on to get right.

___________________________________________

*Demi Derem is general manager for Investor Communication Solutions, International, at Broadridge, and Elizabeth Maiellano is vice president for product management, Investor Communication Solutions, International, at Broadridge. This article has been prepared in collaboration with Broadridge, a supporter of Board Agenda.

La lettre de BlackRock plaide pour une prise en compte des facteurs de risque environnementaux, sociaux, de gouvernance (ESG)


Aujourd’hui, je fais une première expérience de publication d’un billet en gouvernance parue sur le site du Harvard Law School Forum on Corporate Governance, le 6 février 2018.

En effet, j’édite la traduction en français d’un article publié par Abe M. Friedman*, CEO de la firme CamberView. Cette publication constitue, à mon avis, un moment décisif dans la conception de la gouvernance telle que vue par un investisseur avisé.

Comme plusieurs lecteurs sont particulièrement intéressés par les contenus en français, j’ai utilisé l’outil de traduction de Google pour faire ressortir les implications de la lettre annuelle aux PDG de Larry Fink, PDG de BlackRock.

Vous comprendrez que la traduction est perfectible, mais je crois qu’elle est compréhensible avec un minimum d’édition.

Je vous invite également à lire la dernière mise à jour des recommandations de BlackRock en vue des votes aux assemblées annuelles : Updated BlackRock Proxy Voting Guidelines

Bonne lecture !

 

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Le mardi 16 janvier, Larry Fink, PDG de BlackRock, a publié sa lettre annuelle aux PDG décrivant une vision audacieuse liant la prospérité des entreprises à leur capacité à fournir de solides performances financières tout en contribuant positivement à la société. Intitulée « A Sense of Purpose », cette lettre souligne l’approche de plus en plus active de BlackRock en matière d’engagement actionnarial ; elle constitue son opinion selon laquelle les conseils d’administration jouent un rôle central dans la direction stratégique à long terme des sociétés ainsi que dans la prise en compte des facteurs de risque environnementaux, sociaux, de gouvernance (ESG) et de création de valeur à long terme.

La lettre est un autre signal d’un changement fondamental dans la pensée des gestionnaires d’actifs traditionnels sur des sujets que certains ont toujours considérés comme non économiques. Alors que la pression monte sur les grands gestionnaires d’actifs sur la façon dont ils « supervisent » les « portefeuilles » de leurs entreprises, ces questions sociales et environnementales sont de plus en plus considérées comme essentielles à la création de valeur et à la durabilité à long terme. La position d’avant-garde sur la responsabilité d’entreprise prise dans la lettre est un indicateur de la manière dont les attentes changeantes des propriétaires d’actifs sont intégrées dans le comportement des gestionnaires d’actifs. Pour les entreprises, ce changement a créé un nouvel ensemble d’attentes, et le potentiel d’un examen plus approfondi de la part des investisseurs qui pourraient continuer à croître dans les années à venir.

 

Thèmes clés — ESG, engagement des actionnaires, administrateurs et activisme

 

La lettre de cette année réitère un certain nombre de thèmes tirés des communications des années précédentes et explique comment BlackRock s’attend à ce que les sociétés améliorent la valeur à long terme pour les actionnaires.

 

ESG et importance de la diversité du conseil d’administration dans la création de valeur à long terme

 

La lettre de Fink souligne la conviction de BlackRock que la gestion des questions ESG est essentielle à une croissance durable. De l’avis de BlackRock, exercer la surveillance de ces défis ainsi que d’autres défis émergents à la création de valeur à long terme relève de la compétence du conseil, qui, selon M. Fink, devrait inclure une diversité de genres, d’ethnies, d’expériences et de façons de penser. Les entreprises devraient s’attendre à ce que BlackRock (et, avec le temps, d’autres grands investisseurs institutionnels) investisse plus de temps pour comprendre la gestion des risques des entreprises liée à leur impact plus large sur les communautés, la société et l’environnement. Cela signifie probablement un soutien croissant aux propositions d’actionnaires sur ces sujets et une pression accrue sur les conseils pour qu’ils démontrent qu’ils s’adressent sérieusement à ces questions.

 

Engagement des actionnaires

 

Citant le besoin d’être des « agents actifs et engagés pour le compte des clients investis avec BlackRock », la lettre appelle à un nouveau modèle d’engagement des actionnaires qui comprend des communications pendant toute l’année sur les moyens d’améliorer la valeur à long terme. Alors que M. Fink note que BlackRock a engagé des ressources importantes pour améliorer ses propres efforts d’intendance des investissements au cours des dernières années, il écrit que « la croissance de l’indexation exige que nous prenions maintenant cette fonction à un nouveau niveau. » BlackRock a l’intention de doubler la taille de ses équipes de supervision.

 

Le rôle du conseil dans la communication et la supervision de la stratégie d’entreprise pour la croissance à long terme

 

Revenant sur un thème commun des communications précédentes, la lettre de cette année souligne l’importance du conseil pour aider les entreprises à définir un cadre stratégique pour la création de valeur à long terme. Bien que le nombre moyen d’heures consacrées par les membres du conseil à leur rôle ait augmenté au cours des dernières années, M. Fink continue d’élever la barre, soulignant que les administrateurs, dont les compétences et l’expérience proviennent uniquement de réunions sporadiques, ne remplissent pas leur devoir envers les actionnaires. La lettre de cette année contient une liste de questions que les sociétés (c.-à-d. les conseils d’administration et la direction) devraient poser pour s’assurer qu’elles sont en mesure de maintenir leur rendement à long terme. Ces questions comprennent explicitement l’impact sociétal des entreprises et les importants changements structurels (tels que les conditions économiques, l’automation et les changements climatiques) qui influencent le potentiel de croissance.

 

S’engager sur l’activisme

 

Fink écrit qu’une « raison centrale de la montée de l’activisme — et des luttes intempestives par procuration — est que les entreprises n’ont pas été assez explicites sur leurs stratégies à long terme. » Il souligne, à titre d’exemple, la réforme fiscale récemment adoptée et son potentiel d’augmentation des flux de trésorerie après impôt, comme un moyen pour les activistes de cibler les entreprises qui ne communiquent pas efficacement leur stratégie à long terme. M. Fink encourage les entreprises à s’engager avec les investisseurs et autres parties prenantes au début du processus lorsque ceux-ci offrent « des idées précieuses — plus souvent que certains détracteurs ne le suggèrent », une observation cohérente avec le soutien sélectif de BlackRock aux activistes dans les luttes par procuration.

 

Recommandations aux émetteurs

 

Cette lettre représente une évolution significative de l’opinion publique de BlackRock sur la responsabilité des entreprises et des conseils d’administration de gérer activement les impacts sociétaux de leurs activités au bénéfice de toutes les parties prenantes. M. Fink affirme que l’objectif des propriétaires d’actifs est non seulement d’améliorer leurs rendements d’investissement, mais aussi de voir le secteur privé relever les défis sociaux qui assureront la « prospérité et la sécurité » de leurs concitoyens.

BlackRock n’est pas le seul à faire ce changement philosophique. Les derniers mois ont fourni des exemples de la façon dont cette nouvelle dynamique façonne les décisions de vote et d’investissement. L’été dernier, des résolutions sur la divulgation des risques climatiques ont été adoptées pour la première fois dans de grandes entreprises énergétiques. En novembre, State Street Global Advisors a révélé qu’elle avait voté contre les administrateurs de 400 entreprises qui, selon elle, n’avaient pas fait d’efforts pour accroître la diversité au sein du conseil. Plus tôt ce mois-ci, JANA Partners et CalSTRS se sont associés pour mener une campagne d’activisme sur la question de savoir si Apple permet aux parents de protéger leurs enfants en utilisant la technologie et JANA a également créé un fonds pour cibler d’autres entreprises.

Afin de répondre aux questions soulevées dans la lettre de M. Fink, les sociétés ouvertes devraient envisager :

Construire une pratique de l’engagement continu tout au long de l’année sur la gouvernance et la durabilité avec leurs meilleurs investisseurs afin de rester en contrôle de l’activisme et d’être au-devant des investisseurs face à un défi.

Expliquer le processus du conseil dans le développement de la stratégie à long terme, dans le rôle de supervision de l’entreprise ainsi que dans les discussions avec les investisseurs.

Présenter les investisseurs à une variété de membres de l’équipe de direction et, à l’occasion, à un ou plusieurs membres du conseil d’administration pour établir des relations et faire confiance, au fil du temps, à tous les dirigeants de l’entreprise.

Décrire comment les administrateurs cultivent la connaissance de l’entreprise en dehors des réunions formelles du conseil d’administration, afin de remplir leur mandat de protection des intérêts à long terme des investisseurs.


*Abe M. Friedman est Chief Executive Officer de CamberView Partners, LLC. Ce billet est basé sur une publication de CamberView par M. Friedman, Krystal Gaboury BerriniChristopher A. Wightman, et Rob Zivnuska. La recherche connexe du Programme sur la gouvernance d’entreprise inclut des résolutions sur la responsabilité sociale  par Scott Hirst (discutées sur le forum  ici).

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 1er février 2018


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 1er février 2018.

Cette semaine, j’ai relevé les quinze principaux billets.

Bonne lecture !

 

 


  1. Corporate Governance Update: Boards, Sexual Harassment, and Gender Diversity
  2. Informed Trading and Cybersecurity Breaches
  3. The Corporate Governance World in 2018: A Global Review
  4. The Effects of Investment Bank Rankings: Evidence from M&A League Tables
  5. Activism in 2018
  6. Mergers and Acquisitions: 2018 With a Brief Look Back
  7. Preparing a Successful IPO in 2018
  8. From Talking the Talk to Voting the Votes
  9. A Long/Short Incentive Scheme for Proxy Advisory FirmsRésultats de recherche d'images pour « harvard law school »
  10. Destructive Collectivism: Dodd-Frank Coordination and Clearinghouses
  11. 2017 Year in Review: Corporate Governance Litigation & Regulation
  12. Activists and Socially Responsible Investing
  13. The Highest-Paid Boards
  14. Disasters and Disclosures
  15. The Changing Face of Shareholder Activism

Les énoncés de principes de saine gouvernance ne peuvent s’appliquer rigoureusement à toutes les organisations !


Aujourd’hui, je vous propose mon point de vue en lien avec l’article de Jean-François Thuot*, intitulé « Les principes de saine gouvernance (PSG) sont-ils valables et applicables à toutes les organisations ? »,  paru sur le site de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ) ainsi que sur le site de LinkedIn.

L’auteur met principalement l’accent sur deux principes de gouvernance généralement reconnus (PGGR) qui ne s’appliquent pas très bien à certains types d’organisations telles les OBNL, les ordres professionnels et les nombreuses variantes d’associations. J’ajouterais à la liste de Jean-François les sociétés d’État, les petites entreprises (PME), les entreprises en démarrage (start-up) et les entreprises à contrôle familial.

Voici les deux éléments qui posent problème dans l’application des PGGR :

(1) les personnes élues par les membres de différentes régions et qui sont, de facto, administrateurs de l’organisation ;

(2) les modalités de l’utilisation d’un comité exécutif.

Il s’agit d’excellents questionnements et j’y suis fréquemment confronté !

À mon avis, aucune organisation ne peut se conformer aux PGGR, et c’est bien normal ! Mais, ces entités peuvent se rapprocher de ce modèle perfectible comme l’auteur le dit si bien lorsqu’il mentionne que les OBNL « gagneraient à se doter de solides conditions d’éligibilité à un poste d’administrateur, faisant une large part à la dimension de compétence ».

Également, l’auteur touche un point déterminant lorsqu’il questionne la quasi-nécessité, pour plusieurs organisations, de se doter d’un comité exécutif (CE).

À mon avis, le CE doit être créé dans tous les types d’organisations, même s’il n’est pas toujours utilisé ou actif.

Comme mentionné, le comité exécutif est malheureusement nécessaire dans les cas où les conseils d’administration sont de grandes tailles. Il n’est généralement pas utile, ou nécessaire, lorsque le CA est d’environ 8-10 personnes et que celui-ci se réunit au moins 5 fois par an.

Le CE est nécessaire s’il y a des décisions urgentes à prendre à court terme. Mais, de nos jours, les membres du CA sont facilement joignables et ils peuvent décider rapidement. De plus, les autres comités statutaires du conseil sont davantage sollicités dans leur sphère de compétence.

Les raisons que l’auteur évoque eu égard à l’inutilité d’un CE qui se réunit régulièrement (à tous les mois, par exemple) sont, à mon avis, toujours très valables : déresponsabilisation du CA et de ses administrateurs, concentration du pouvoir entre les mains d’un cercle d’initiés, perception que les CA de petite taille sont plus efficaces.

Je suis tout à fait d’accord avec la conclusion de l’auteur.

Ces deux exemples invitent à bien mesurer le contexte organisationnel dans lequel les PSG sont destinés à être appliqués. Il existe une diversité des modèles de gouvernance, ce que la vogue actuelle des PSG tend à nous faire oublier. Il faut espérer que la réflexion se développe pour mieux saisir les particularités des OBNL, des associations et des ordres professionnels, afin de donner les réponses appropriées aux défis qui les caractérisent en matière de gouvernance.

Je vous encourage à lire l’article de Jean-François, ci-dessous, qui s’interroge sur ces deux grandes difficultés dans l’application des règles de bonne gouvernance.

Bonne lecture !

 

 Les principes de saine gouvernance (PSG) sont-ils valables et applicables à toutes les organisations ?

 

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Largement issus des organisations privées à visée lucrative, les principes de saine gouvernance (PSG) ont été mis à l’honneur ces dernières années et leur légitimité est telle qu’il est généralement admis qu’on peut les exporter vers n’importe quelle organisation.

En grattant un peu toutefois, les limites de certains de ces principes finissent par apparaitre. J’aimerais ici donner deux exemples.


*Jean-François Thuot, PhD, ASC, AdmA, conseiller, facilitateur stratégique pour OBNL et ordres professionnels: management associatif, affaires publiques, rédaction stratégique, formation.

Billets récents publiés sur mon blogue en gouvernance en janvier 2018


Voici les quinze billets publiés sur mon blogue en gouvernance des sociétés en janvier 2018.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

 

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  1. Que pensez-vous des classes d’actions à droit de vote multiples ?
  2. Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 25 janvier 2018
  3. Aspects fondamentaux à considérer par les administrateurs dans la gouvernance des organisations
  4. Comment se préparer à la divulgation du ratio qui révèle la rémunération du CEO comparée à la moyenne des salaires des employés
  5. Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 18 janvier 2018
  6. BlackRock soutient le modèle de gouvernance basé sur la primauté accordée aux parties prenantes
  7. Adapter le modèle de gouvernance à la réalité des OBNL de petite taille
  8. Les administrateurs de sociétés qui cumulent plusieurs postes deviennent-ils trop accaparés ?
  9. Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 12 janvier 2018
  10. Quelle est l’influence des femmes CEO sur la structure de gouvernance des entreprises ?
  11. La souveraineté des conseils d’administration
  12. Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 4 janvier 2018
  13. Enquête de Deloitte sur la diversité des conseils d’administration
  14. Dix thèmes prioritaires à mettre à l’ordre du jour des Boards en 2018
  15. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100

Que pensez-vous des classes d’actions à droit de vote multiples ?


Vous souhaitez en savoir davantage sur les tendances en ce qui concerne les actions à droits de vote multiples dans le contexte des É.-U. L’article* ci-dessous, publié sur le forum du Harvard Law School, fait le point sur ce sujet.

Comme vous le constaterez, les avis sont assez partagés sur les pratiques d’émission d’actions qui imposent des droits de vote différents selon les classes. Certaines compagnies, dont Snap inc., ont poussé un peu plus loin la logique des classes d’actions en proposant une catégorie d’action sans droit de vote.

Les compagnies qui ont osé offrir cette classe d’action ont connu des chutes de prix après l’offre publique d’achat (OPA). Cependant, cela n’a pas découragé d’autres entreprises de la Silicon Valley de faire des offres d’actions à droits de vote multiples. À cet égard, je vous renvoie à mon article du 17 mai 2017 intitulé « La gouvernance des entreprises à droit de vote multiple ».

Certaines bourses, dont la S&P Dow Jones, bannissent l’inscription de compagnies ayant ce type de structure, alors que d’autres, telles que le NYSE et le NASDAQ, sont beaucoup plus libérales…

Les deux plus grandes firmes de conseil en votation, ISS et Glass Lewis, ont de sérieuses réserves concernant ce type de structure de capital.

On sait qu’au Québec, cette structure d’actionnariat est assez répandue, et même encouragée.

À la lumière des tendances présentées dans l’article, quel est l’avenir de cette approche à l’émission d’actions ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Evolution or Revolution for Companies with Multi-Class Share Structures

 

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This past year has been marked by significant and, in some cases, opposing attitudes and practices with respect to multi-class share structures. We are likely to see some of this churn continue in 2018 as the various market participants continue to define or refine their positions on this issue.

In 2016, a coalition of investors and pension funds lobbied against multi-class structures and, in 2017, the Council for Institutional Investors (CII) was vocal about its view that one vote per share is central to good governance. This movement is largely in connection with a minority trend of multi-class high-vote/low-vote and, sometimes, no-vote equity structures. In the spring of 2017, the initial public offering (IPO) of Snap Inc. put significant pressure on the issue when Snap offered its no-vote common stock to the public, followed shortly by Blue Apron’s IPO, which sold a class of low-vote stock to the public, while its capital structure also has a class of non-voting stock. Both companies suffered significant stock price drops following their IPOs.

In response to growing market pressure, in summer 2017, the S&P Dow Jones banned companies with multiple share class structures from inclusion in several of its indices (while nonetheless allowing for the grandfathering of companies that are already included in the index), the FTSE Russell announced it would begin excluding from its indices those companies without publicly-held voting stock representing at least five percent of a company’s voting rights and, in November, MSCI announced its review of unequal voting structures and its decision to temporarily treat any securities of companies with unequal voting structures as ineligible for certain of its indices.

In addition, proxy advisory firms ISS and Glass Lewis piled on with the recent release of policies that result in their recommending voting against board and/or committee members at companies with dual-class structures, depending on other governance factors. Furthermore, Glass Lewis’ 2018 voting policies indicate that for companies with disproportionate voting and economic rights, it will carefully examine the voting turnout on proposals and if a majority of low-vote shareholders support a shareholder proposal or oppose a management proposal, Glass Lewis believes the board should demonstrate appropriate responsiveness to this voting outcome.

Despite this pressure, many companies, so far at least, seem undeterred in their pursuits of going public with a multi-class structure as a way of preserving founder or early investor control, in part in an attempt to combat the trend in increasing short-term, activist and other shareholder demands. Significant IPOs with dual-class stock occurred in the latter half of the year—after the indices’ ban—including Roku, CarGuus, StitchFix, Sogou and Qudian.

Importantly, NYSE and NASDAQ continue to permit, and even actively court, multi-class companies for listing. And momentum may be increasing internationally as well. After failing to attract the 2014 Alibaba IPO, the Hong Kong Exchange recognized its struggle to capture market-share for new technology companies with untraditional capital structures and issued a proposal to permit companies with multi-class structures to list IPOs on a new listing board. More recently, the Hong Kong government signaled its willingness to amending existing rules to permit multi-class companies to list under the status quo.

So far, the Securities and Exchange Commission (SEC) has largely side-stepped the issue in its regulatory agenda. In the fall U.S. Department of the Treasury report, the Treasury reiterated that corporate governance and shareholder rights are a matter of state law and recommended that the SEC’s role continue to be limited to reviewing the adequacy of disclosure and effects on shareholder voting for companies with dual-class stocks.

It may be premature to know the impact that the ban by many of the indices will have on the desire for companies to go public with multi-class structures. After all, many IPO companies are not eligible for immediate inclusion in any index (and each index has its own set of requirements). For instance, the S&P 500 has requirements on the length of public company trading (12 months), market capitalization ($6.1 billion) public float (50 percent of the class of stock) and performance (the sum of the four most recent consecutive quarters’ earnings must be positive), that make it impossible for a newly-public company to be listed inside a year and, for some companies, a significant number of years post-IPO.

The strength of the indices’ ban will be tested when a recently-public multi-class company achieves significant growth and would otherwise be eligible to be included in an index. Will some of the largest index-based funds, which may conceptually prefer equal voting rights for all shareholders, be satisfied with being left out of a company’s shareholder base because the company’s multi-class structure otherwise precludes it from being included in the index? According to an analysis conducted by State Street Global Advisors using data from FactSet, companies in the S&P 500 with multi-class stock structures outperformed their single-class counterparts by approximately 26 percent cumulatively over the 10-year period ending in 2016, and exclusion of those companies would have resulted in underperformance of the index by approximately 1.86 percent over the same period.

Already BlackRock, the world’s largest asset manager and a signatory on the coalition of investors advocating for equal rights for all shareholders, has publicly bristled at the thought of limiting returns for its clients due to the ban and has publicly disagreed with it, stating that “policymakers, not index providers, should set equity investing and corporate governance standards” and that it would support shareholder review of a company’s capital structure periodically through management proposals in the company’s proxy statement. Depending on stock performance of the IPO class of 2017, the first potential test case could occur as early as 2018 and this will be a development to monitor throughout the year.

______________________________________

*Pamela Marcogliese is a partner and Elizabeth Bieber is an associate at Cleary Gottlieb Steen & Hamilton LLP. This post is based on a Cleary Gottlieb publication by Ms. Marcogliese and Ms. Bieber. Related research from the Program on Corporate Governance includes The Untenable Case for Perpetual Dual-Class Stock by Lucian Bebchuk and Kobi Kastiel (discussed on the Forum here).

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 25 janvier 2018


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 25 janvier 2018.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

 

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  1. Résultats de recherche d'images pour « harvard law school »Governance Gone Wild: Misbehavior at Uber Technologies
  2. Remarks on Shareholder Engagement
  3. The Option to Quit: The Effect of Employee Stock Options on Turnover
  4. Future Issues After the Publication of the CEO Pay Ratio
  5. Activist-Driven Dealmaking Falls Flat
  6. The Appraisal Landscape: Key Points, Open Issues, and Practice Points
  7. Engagement—Succeeding in the New Paradigm for Corporate Governance
  8. Say on Pay: Is It Needed? Does it Work?
  9. U.S. Tax Reform: Changes to 162(m) and Implications for Investors
  10. Evolution or Revolution for Companies with Multi-Class Share Structures


Aspects fondamentaux à considérer par les administrateurs dans la gouvernance des organisations


Récemment, je suis intervenu auprès du conseil d’administration d’une OBNL et j’ai animé une discussion tournant autour des thèmes suivants en affirmant certains principes de gouvernance que je pense être incontournables.

Vous serez certainement intéressé par les propositions suivantes :

(1) Le conseil d’administration est souverain — il est l’ultime organe décisionnel.

(2) Le rôle des administrateurs est d’assurer la saine gestion de l’organisation en fonction d’objectifs établis. L’administrateur a un rôle de fiduciaire, non seulement envers les membres qui les ont élus, mais aussi envers les parties prenantes de toute l’organisation. Son rôle comporte des devoirs et des responsabilités envers celle-ci.

(3) Les administrateurs ont un devoir de surveillance et de diligence ; ils doivent cependant s’assurer de ne pas s’immiscer dans la gestion de l’organisation (« nose in, fingers out »).

(4) Les administrateurs élus par l’assemblée générale ne sont pas porteurs des intérêts propres à leur groupe ; ce sont les intérêts supérieurs de l’organisation qui priment.Résultats de recherche d'images pour « conseil d'administration »

(5) Le président du conseil est le chef d’orchestre du groupe d’administrateurs ; il doit être en étroite relation avec le premier dirigeant et bien comprendre les coulisses du pouvoir.

(6) Les membres du conseil doivent entretenir des relations de collaboration et de respect entre eux ; ils doivent viser les consensus et exprimer leur solidarité, notamment par la confidentialité des échanges.

(7) Les administrateurs doivent être bien préparés pour les réunions du conseil et ils doivent poser les bonnes questions afin de bien comprendre les enjeux et de décider en toute indépendance d’esprit. Pour ce faire, ils peuvent tirer profit de l’avis d’experts indépendants.

(8) La composition du conseil devrait refléter la diversité de l’organisation. On doit privilégier l’expertise, la connaissance de l’industrie et la complémentarité.

(9) Le conseil d’administration doit accorder toute son attention aux orientations stratégiques de l’organisation et passer le plus clair de son temps dans un rôle de conseil stratégique.

(10) Chaque réunion devrait se conclure par un huis clos, systématiquement inscrit à l’ordre du jour de toutes les rencontres.

(11) Le président du CA doit procéder à l’évaluation du fonctionnement et de la dynamique du conseil.

(12) Les administrateurs doivent prévoir des activités de formation en gouvernance et en éthique.

 

Comment se préparer à la divulgation du ratio qui révèle la rémunération du CEO comparée à la moyenne des salaires des employés


Nous savons que le Dodd-Frank Act aux États-Unis oblige les entreprises publiques à publier le ratio indiquant la rémunération du CEO en comparaison avec la moyenne des salaires des employés.

L’obligation de publier ces ratios dans les rapports aux actionnaires commence cette année, et les entreprises doivent se préparer aux répercussions de cette divulgation.

L’article ci-dessous, publié par Joe Mallin, associé de la firme Pay Governance, paru sur le site du HLS Forum, met l’accent sur les impacts envisagés auprès des parties prenantes.

Quelles seront les retombées de la publication de ces statistiques tant redoutées ? C’est ce dont il est question dans ce court article.

Le graphique qui suit est assez révélateur d’un problème qui concerne les sociétés américaines et canadiennes !

 

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Comment l’AMF réagira-t-elle à cette nouvelle donne ?

Bonne lecture !

 

Future Issues After the Publication of the CEO Pay Ratio

 

 

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CEO = 184 x average worker pay – Canada CEO Pay – BayStreetEx

Key Takeaways

 

The CEO Pay Ratio will be published in 2018 proxy season.

As companies begin calculating their Ratios, it is also time to begin thinking about the timeframe immediately following the proxy statement publication and the possible reactions of key interested parties.

We suggest that companies determine how they want to respond to inquiries about the published CEO Pay Ratio and evaluate whether alternative Ratios should be calculated to provide appropriate context.

Companies will need to decide whether to be proactive or reactive to potential inquiries. 

 

Interested Parties

 

A. The Media

 

We envision several likely outcomes as the media begins reporting on the CEO Pay Ratio. These include:

The local publication of tables comparing the CEO Pay Ratios of companies in specific geographies, such as large cities

Similar tables comparing companies across industries, likely by the national media

General conclusions between companies with higher versus lower Ratios (e.g., “high” = “bad”and “low” = “not as bad”)

We believe the tables published by both local and national media will include CEO pay, median employee pay, and the Ratio itself. Such tables will illustrate the fact that the CEO Pay Ratio consists of three parts, and the relationship among these components is key to understanding how employees may perceive its publication. This cross-company media comparison will be problematic: the SEC has stated it does not expect CEO Pay Ratios to be comparable across companies because of the variety of methodologies allowed for computing median employee pay. [1] This distinction is unlikely to make its way into media reports.

B. Employees

 

With the publication of the CEO Pay Ratio, employees will get a first glimpse into how their colleagues are paid, specifically the median pay of their colleagues. This will be a glimpse of just one number, but it will be a number they did not have access to before. As such, employees will be interested in two aspects of the CEO Pay Ratio:

Internal Comparisons to Median Pay—Employees will compare their own pay to the median employee’s pay. The obvious issue is that, by definition, half will be paid below the median; this could create a morale issue for those employees. Likewise, employees paid above the median could feel the same way if their pay is closer to the median than they had expected. Finally, the methodology used to calculate this median could complicate personal comparisons or cause other issues if the value of benefits are combined with direct compensation.

External Comparisons to Median Pay—Cross-company comparisons of median employee pay will be made. This will be especially prevalent among employees in the same geographic area and industry. Such comparisons could give the impression that a competitor pays more than one’s own company, and this could prompt employees to seek out a higher-paying competitor. This could become a key issue for companies in similar industries and regions, such as Silicon Valley. Will there be a competition to see who has the highest median employee pay? What would the recruiting implications be?

Overall, employees will likely pay more attention to the CEO Pay Ratio’s median employee pay aspect than to the CEO pay itself: CEO pay has been published for many years and should not be a surprise to employees. In addition, company employees may perceive the Ratio as a rather abstract number and have only mild interest in cross-company comparisons.

C. Investors

 

Early assumptions had been that investors were relatively uninterested in CEO Pay Ratio outcomes. This is due to the assumption the Ratio does not reveal information about the operations and future investment potential of a given company. However, a recent Institutional Shareholder Services (ISS) policy survey [2] indicates:

Only 16% of investors polled (primarily institutional investors) indicated they would not evaluate the CEO Pay Ratio as part of their investment evaluations.

The remaining investors indicated they would either:

Compare Ratios across companies and industries, or

Assess year-over-year changes in the Ratio for individual companies.

The key conclusion is that investors will look for Ratio differences across both companies and time, but any Ratio differences/changes in and of themselves will not likely be enough to change investment decisions. Such information will likely be considered in conjunction with other available information. At the same time, investors may inquire about what they perceive to be “high” Ratios and companies should be prepared for such inquiries.

 

Addressing Potential Issues

 

Most companies should be prepared to respond to questions related to the CEO Pay Ratio’s publication. Companies with what are perceived to be “low” ratios will get fewer inquiries, but should be prepared in any case. Responses to investor and media questions could be covered together, as we think they will be similar in nature.

Employee questions will be somewhat different, as they will be more focused on the median employee pay rather than the CEO Pay Ratio itself.

For example, companies may consider publishing multiple “supplemental” CEO Pay Ratios intended to provide context for media, investor and employee perceptions. For example, a significant number of relatively lower-paid, international, part-time, and/or seasonal employees would lower the median employee pay. Ratios will also likely vary significantly by industry: professional services firms with “high” median employee pay will generally have lower Ratios, and those with “low” median employee pay will have higher Ratios.

The supplemental calculations could take the form of Ratios based on:

  1. Domestic employees only—for companies with significant employment in international locations
  2. Salaried employees only—for companies with many lower-paid, non-salaried employees
  3. Full-time employees only—for companies who employ many part-time employees

We believe these additional calculations may provide beneficial insight into the CEO Pay Ratio for employees, investors, and the media. In each case, the supplemental calculations will result in a lower Ratio along with insight into the initial Ratio’s calculation.

Investor/media relation functions should develop talking points to respond to inquiries, especially if their company’s initial CEO Pay Ratio may be perceived as “high”. The likelihood of media inquiries and the need for talking points is less likely among those companies whose CEO Pay Ratio may be perceived as “low”. This is particularly true concerning the media, whose sole focus will be on “high” CEO Pay Ratios. Prepared talking points can also form the basis for responding to employee issues; there should be a sense of cohesion across all responses to the various interested parties.

A key issue will be whether a company should be proactive or reactive to employee questions. Again, the initial CEO Pay Ratio may hold the answer: it may be appropriate to be proactive for a Ratio which may be perceived as “high” and reactive for one that may be perceived as “low”. However, individual Company facts and circumstances should influence this decision.

 

Conclusions

 

In general, the publication of CEO Pay Ratios for the first time will be prominently noted by the business media. It remains to be seen whether it will have its “fifteen minutes of fame,” or if it will face lingering scrutiny. However, the CEO Pay Ratio will likely become another aspect of the ongoing societal debate around income inequality and wealth concentration, which is not easily resolved either in this country or around the world.

In any case, we believe companies should begin developing appropriate responses to likely CEO Pay Ratio questions from their employees, investors and the media. Companies are currently in a period when the Ratios are being calculated, and now is the time to begin planning for publication and its after-effects. Be like the Boy Scouts: Be Prepared!

______________________________________

Endnotes

1“Division of Corporation Finance Guidance on Calculation of Pay Ratio Disclosure.” The U.S. Securities and Exchange Commission. September 21, 2017.(go back)

2“Contextualizing CEO Pay Ratio Disclosure.” ISS Corporate Solutions Governance Insights. October 6, 2017.(go back)

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 18 janvier 2018


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 18 janvier 2018.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

 

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  1. Busy Directors and Shareholder Satisfaction
  2. Paying for Performance in Private Equity: Evidence from VC Partnerships
  3. What Do Investors Ask Managers Privately?
  4. How Transparent are Firms about their Corporate Venture Capital Investments?
  5. 2017 Year in Review: Securities Litigation and Regulation
  6. Changes in ISS 2018 Compensation FAQs
  7. Network Effects in Corporate Governance
  8. A Sense of Purpose
  9. The New Digital Wild West: Regulating the Explosion of Initial Coin Offerings
  10. BlackRock Supports Stakeholder Governance

BlackRock soutient le modèle de gouvernance basé sur la primauté accordée aux parties prenantes


Aujourd’hui, je porte à votre attention, un événement marquant dans l’application des règles de gouvernance des sociétés.

En effet, Larry Fink, le CEO de la société d’investissement BlackRock, dans une lettre adressée aux dirigeants des plus importantes entreprises, rejette le modèle de gouvernance à la Friedman, basé sur la primauté de la satisfaction des actionnaires.

Il prône de surcroît une gouvernance qui adopte le point de vue d’un développement à long terme ainsi que la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes.

Je vous invite à lire le résumé ci-dessous, publié par Martin Lipton* sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Governance, afin de vous former une opinion sur le sujet.

Bonne lecture !

 

BlackRock Supports Stakeholder Governance

 

 

 

BlackRock CEO, Larry Fink, who has been a leader in shaping corporate governance, has now firmly rejected Milton Friedman’s shareholder-primacy governance and embraced sustainability and stakeholder-focused governance. January 2018 BlackRock letter to CEOs.

In our Some Thoughts for Boards of Directors in 2018 (discussed on the Forum here), we noted:

The primacy of shareholder value as the exclusive objective of corporations, as articulated by Milton Friedman and then thoroughly embraced by Wall Street, has come under scrutiny by regulators, academics, politicians and even investors. While the corporate governance initiatives of the past year cannot be categorized as an abandonment of the shareholder primacy agenda, there are signs that academic commentators, legislators and some investors are looking at more nuanced and tempered approaches to creating shareholder value.

In his letter, Larry Fink says:

We also see many governments failing to prepare for the future, on issues ranging from retirement and infrastructure to automation and worker retraining. As a result, society increasingly is turning to the private sector and asking that companies respond to broader societal challenges. Indeed, the public expectations of your company have never been greater. Society is demanding that companies, both public and private, serve a social purpose. To prosper over time, every company must not only deliver financial performance, but also show how it makes a positive contribution to society. Companies must benefit all of their stakeholders, including shareholders, employees, customers, and the communities in which they operate.

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Without a sense of purpose, no company, either public or private, can achieve its full potential. It will ultimately lose the license to operate from key stakeholders. It will succumb to short-term pressures to distribute earnings, and, in the process, sacrifice investments in employee development, innovation, and capital expenditures that are necessary for long-term growth. It will remain exposed to activist campaigns that articulate a clearer goal, even if that goal serves only the shortest and narrowest of objectives. And ultimately, that company will provide subpar returns to the investors who depend on it to finance their retirement, home purchases, or higher education.

Most importantly, the letter sets out the type of engagement between corporations and their shareholders that BlackRock expects in order to secure its support against activist pressure. While the whole letter needs to be carefully considered in developing investor relations engagement practices, the following is of special note,

In order to make engagement with shareholders as productive as possible, companies must be able to describe their strategy for long-term growth. I want to reiterate our request, outlined in past letters, that you publicly articulate your company’s strategic framework for long-term value creation and explicitly affirm that it has been reviewed by your board of directors. This demonstrates to investors that your board is engaged with the strategic direction of the company. When we meet with directors, we also expect them to describe the board process for overseeing your strategy.

The statement of long-term strategy is essential to understanding a company’s actions and policies, its preparation for potential challenges, and the context of its shorter-term decisions. Your company’s strategy must articulate a path to achieve financial performance. To sustain that performance, however, you must also understand the societal impact of your business as well as the ways that broad, structural trends—from slow wage growth to rising automation to climate change—affect your potential for growth.

While the BlackRock letter is a major step in rejecting activism and short-termism and is a practical guide as to investor relations, it stops short of a critical step in assuring corporations that their efforts are bearing fruit—it does not commit BlackRock to publicly state its support for a corporation under attack by an activist seeking to impose financial engineering or other short-term action before the corporation has to endure a proxy fight. This type of early concrete support would be a major factor in supporting sustainability and long-term investment.

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*Martin Lipton is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton publication by Mr. Lipton.

Adapter le modèle de gouvernance à la réalité des OBNL de petite taille


Il est vrai que la réalité des organisations à but non lucratif (OBNL) est souvent assez éloignée des grands principes de gouvernance généralement reconnus.

Les différences principales portent essentiellement sur l’application rigoureuse de certains principes de gouvernance lorsque l’entreprise est à ses débuts ou en transition.

La distinction nette entre les activités des administrateurs et l’embryon de direction peut alors prendre une forme différente. Il est évident que pour les entreprises en démarrage, le rôle des administrateurs peut comprendre des tâches qui relèveraient normalement de la direction générale de l’entreprise.

Cependant, les administrateurs doivent toujours saisir qu’ils ont d’abord et avant tout un rôle de fiduciaire, ce qui rend leurs prestations d’autant plus délicates ! La gestion de conflits d’intérêts potentiels est à prévoir dans ces cas. Le président du conseil doit être très vigilant à cet égard.

Les administrateurs doivent accepter l’idée que l’organisation ne puisse survivre sans leur apport concret, en attendant la constitution d’une véritable structure de management avec l’embauche d’un directeur général ou d’une directrice générale.

Voici le témoignage de Sandra Dunham* qui a une longue expérience dans la direction des OBNL et qui a été invitée à contribuer au blogue de Imagine Canada.

Bonne lecture ! Ce billet est-il pertinent ? Avez-vous des interrogations ? Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Modèles de gouvernance du CA : oser la différence !

 

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Lorsque j’ai débuté dans mon tout premier poste de directrice générale à la fin des années 1990, tout le monde parlait du modèle de gouvernance de Carver. À l’époque, j’ignorais tout de l’existence même d’un « modèle de gouvernance ». Les adeptes de cette théorie l’étudiaient soigneusement, élaboraient des politiques et renseignaient leurs collègues-administrateurs à son sujet. Le modèle Carver était alors considéré comme le nec plus ultra des modèles de gouvernance.

Dans l’organisation à laquelle je me joignais alors, le directeur général sortant avait participé à une formation à ce sujet et avait suggéré aux administrateurs des façons de faire pour devenir un conseil d’administration (CA) conforme au modèle Carver. À mon arrivée, les membres avaient créé une multitude de règlements superflus à propos du fonctionnement du CA, soit en raison des informations relayées par l’ancien directeur général, soit en raison de l’interprétation qu’eux-mêmes en avaient faite ou en raison de l’expertise des nouveaux administrateurs.

Encore aujourd’hui, j’entends certains administrateurs décrire leur CA comme un « CA selon Carver », mais il est devenu beaucoup plus courant de parler d’un modèle de gouvernance par politiques. Malgré la multiplication des formations en gouvernance, les administrateurs ignorent souvent à quel type de CA s’identifier, et s’ils le savent, ils ne réussissent pas toujours à agir en fonction des caractéristiques du modèle choisi.

J’estime qu’il est grand temps pour les CA d’arrêter de vouloir travailler relativement à certaines catégories qui ne correspondent pas à leur réalité et de s’excuser de leur mode de fonctionnement. Ils devraient plutôt se concentrer sur les priorités qui s’imposent compte tenu de leur étape de développement et définir clairement leur rôle dans l’organisation.

Politiques, opérations et entre-deux

Presque tous les CA remplissent d’abord une fonction opérationnelle. Puisque très peu d’organismes comptent des employés dès le jour un de leur existence, les administrateurs doivent assurer le fonctionnement de l’organisation jusqu’à ce qu’un employé rémunéré ou un nombre suffisant de bénévoles se joignent à l’équipe et libèrent les administrateurs de cette tâche. Or, de nombreux CA continuent à assumer certaines tâches opérationnelles même après l’arrivée de personnel et laissent à ces derniers le soin de mettre en œuvre les programmes offerts par l’organisme.

Puis, généralement, au fur et à mesure qu’une organisation grandit et embauche une personne responsable de la gestion quotidienne des activités, les administrateurs prennent leurs distances avec ces aspects de l’organisation (comptabilité, ressources humaines, relations avec les donateurs, etc.) et commencent à se concentrer sur la définition d’orientations stratégiques, l’élaboration de politiques de gouvernance et l’embauche et l’encadrement de la personne la plus haut placée dans l’organisation, soit le directeur général ou la directrice générale. Idéalement, le CA se serait alors déjà doté de politiques qui clarifient les relations entre lui-même et cette personne à la tête de l’organisation.

Cependant, la transition entre ces deux catégories n’est pas un processus linéaire, parfait ou permanent, et il existe autant de bonnes que de mauvaises raisons incitant un CA à tergiverser entre le modèle opérationnel et le modèle par politiques. Voici quelques situations exemplaires :

Pendant les phases de transition, de croissance significative, de changement de mandat ou de menace importante pour l’organisation, un CA qui fonctionne selon le modèle de gouvernance par politiques peut être appelé à participer aux activités opérationnelles de l’organisation.

Certains administrateurs ne reconnaissent pas la valeur de la gouvernance par politiques et ne peuvent s’empêcher de s’ingérer dans les détails des activités opérationnelles.

Si un ou plusieurs administrateurs sont en conflit personnel avec la personne directrice générale, ils pourraient essayer de s’immiscer dans les activités opérationnelles dans une tentative de recueillir des arguments pour une destitution de cette personne.

Lorsque la personne à la tête de la direction générale ne fournit pas assez d’information aux administrateurs pour leur permettre de remplir leurs obligations fiduciaires, ces derniers peuvent décider de participer davantage aux activités opérationnelles pour s’assurer que l’organisation a les reins solides.

Si le CA a réalisé son mandat stratégique et n’est pas en mesure d’amorcer une réflexion visionnaire pour créer une nouvelle stratégie à long terme, ses membres pourraient, par défaut, se tourner vers l’aspect opérationnel du travail afin de s’assurer de leur propre pertinence.

Comment trouver le meilleur modèle pour son CA ?

Dans un monde idéal, les administrateurs et la personne à la tête de la direction générale recevraient une formation exhaustive en matière de gouvernance, adopteraient et respecteraient des politiques de gouvernance adéquates et réaliseraient une autoévaluation sur une base régulière afin de s’assurer que l’organisation continue de fonctionner conformément au modèle de gouvernance retenu. En réalité, la plupart des administrateurs, voire des directeurs généraux, apprennent la gouvernance « sur le tas ». Ils se fient souvent aux informations relayées par des administrateurs ayant siégé à d’autres CA, sans l’assurance que cette information est juste.

Les organisations dont les ressources leur permettent de se prévaloir d’une formation en gouvernance adaptée à leur contexte et leurs besoins devraient en profiter. Cette formation devrait d’abord reconnaître que le modèle de gouvernance par politiques n’est pas approprié pour tous les organismes sans but lucratif et qu’il existe des modèles hybrides, alliant gouvernance opérationnelle et gouvernance par politiques, qui se prêtent davantage à certaines organisations, surtout les petites.

Pour déterminer son rôle le plus approprié dans le contexte de l’organisation, un CA peut également réviser différentes normes de certification en matière de gouvernance, une méthode très efficace et qui demande peu de ressources. Ainsi, le programme de normes d’Imagine Canada est articulé autour des règles de gouvernance les plus importantes, en plus de présenter des normes différentes et adaptées pour les petites organisations.

Mon CA joue un grand rôle opérationnel, et alors ?

Je propose que les CA de petites organisations cessent de s’excuser pour la participation de leurs administrateurs aux activités opérationnelles, car il serait totalement illogique pour une organisation avec un budget de moins de 100 000 $ de suivre le même modèle de gouvernance qu’un hôpital ou une université. Or, souvent, on évalue ces petites organisations en fonction des mêmes critères applicables aux grandes.

Les administrateurs devraient utiliser les normes définies par un programme de certification pertinent pour la taille de leur organisation comme point de référence et de comparaison. S’ils peinent à respecter ces normes, ils peuvent demander de l’aide pour ajuster leur modèle de gouvernance. Si, par contre, ils respectent toutes les normes et si leur organisation fonctionne de manière efficace et réalise ses priorités stratégiques, ils ont toutes les raisons de se montrer fiers de leur travail, de reconnaître leur propre compétence à gérer une organisation en fonction de sa taille et de mettre en lumière tout le travail que les petites organisations réussissent à faire avec peu de moyens.


À propos de l’auteure

Sandra Dunham a à son actif plus de 30 ans d’expérience dans le secteur de la bienfaisance et sans but lucratif ainsi qu’une maîtrise en administration publique de l’Université Dalhousie obtenue alors qu’elle poursuivait une carrière déjà bien entamée. Sandra est la propriétaire unique de Streamline New Perspective Solutions, une boîte de consultation spécialisée en gestion et collecte de fonds dans le secteur caritatif. Nos auteurs invités s’expriment à titre personnel. Leurs opinions ne reflètent pas nécessairement celles d’Imagine Canada.

Les administrateurs de sociétés qui cumulent plusieurs postes deviennent-ils trop accaparés ?


Qu’est-ce qu’un administrateur très occupé en termes d’appartenance à plusieurs CA ? Quand un administrateur est-il trop occupé ?

À ce sujet, les études montrent que les avis des actionnaires sont partagés entre (1) un administrateur possédant une solide expérience sur la base de l’appartenance à plusieurs CA et (2) un administrateur trop accaparé par le fardeau qu’exige la contribution à plusieurs conseils.

Les administrateurs de sociétés publiques consacrent, en moyenne, 248 heures par année à leur travail, comparativement à 191 heures en 2005. Il s’agit d’une augmentation de 30 %. C’est 5 heures par semaine !

L’article de Wayne R. Guay, professeur de comptabilité à l’Université Wharton, explore la problématique sous tous ses angles.

« These results suggest that effective advising, as compared to effective monitoring, may rely more on director ability, whereby the latter may suffer more from director time constraints ».

Bonne lecture !

 

Busy Directors and Shareholder Satisfaction

 

 

 

The job of a corporate director has become increasingly time consuming. The Wall Street Journal recently reported that the director of a public firm spends an average of 248 hours a year on each board, up from 191 hours in 2005. In light of this growing time demand, corporate directors face increasing investor scrutiny regarding the number of boards on which a given director sits. Prior research has examined the firm-level performance implications of corporate boards that have a large proportion of “busy” directors. However, there are several difficulties in these studies. In particular, firm-level analysis masks important heterogeneity in the time constraints and the expertise benefits of busy directors. For example, sitting on three boards might be excessive for a director with a full-time job, but it might be reasonable, or even optimal, for an individual who is retired. Also, certain firms (e.g., less experienced firms) may benefit more from the expertise and advising of a busy director. Furthermore, there may be omitted firm-level characteristics that are driving both director busyness and firm performance, which suggests that an observed positive (negative) association between director busyness and good (poor) firm performance does not necessarily imply that busy directors are beneficial (detrimental) to shareholders.

In our paper, Busy Directors and Shareholder Satisfaction, we move away from firm-level tests of the performance of busy boards, and instead examine the relations between individual busy directors, their heterogeneous characteristics, and shareholder satisfaction. To measure shareholder satisfaction, we use shareholder voting outcomes in annual director elections. Our approach has several distinctive features that allow us to overcome the difficulties of prior studies. First, shareholder voting is measured at the director-level which allows us to incorporate individual director characteristics into our analysis. Second, we use “within-firm-year” and “within-director-year” research designs. The within-firm-year design uses variation in shareholder voting for directors at a given firm within a given year. This allows us to fully account for the confounding effects of firm characteristics that may be present in prior analyses. The within-director-year design uses variation in firm characteristics among the boards on which a director sits in a given year. This approach allows us to identify differences in shareholder satisfaction across different types of firms for the same director in a given year, and thus can help isolate the heterogeneity in the effect of busyness as a function of firm characteristics.

On average, shareholders perceive that the costs of busy directors exceed their benefits. The percentage of “For” votes that a busy director receives is, on average, about one percentage point lower than that of a non-busy director. This is 28% of the standard deviation of within-board shareholder voting across firms. Importantly, this drop in shareholder satisfaction for busy directors holds when controlling for various observable director characteristics, such as age, tenure, gender, retirement status and committee membership, and all observable and unobservable firm characteristics through the within-firm-year design. This distinguishes our finding from firm-level analysis of busy boards which do not fully control for individual director characteristics and unobservable firm characteristics. The result also holds when controlling for the influence of proxy advisory firm recommendations, indicating that shareholders appear to penalize busyness over and beyond ISS policy recommendations. Moreover, the effect of director busyness on shareholder satisfaction is stronger in the second half of our sample period, which is consistent with common perceptions that time demands for directors have increased in recent years.

We next examine the heterogeneity among individual busy directors and whether “busyness” is more or less acceptable to shareholders for certain types of directors. Clearly, one of the primary concerns with a busy director is the time constraints that multiple directorships can impose on the individual’s ability to diligently monitor and advise management. Across an array of proxies for director time constraints, we find strong evidence that busy directors with greater (lesser) external time demands receive lower (higher) shareholder satisfaction. Specifically, we find that busy directors who are retired from full-time employment receive greater shareholder satisfaction, while busy directors who are executives at another firm receive lower satisfaction. Busy directors also receive lower shareholder satisfaction when a greater proportion of their boards have the same fiscal-year-end (FYE) month. Boards with the same FYE month are likely to be busy at similar times during the year, which increases the time constraints of directors serving on those boards. Finally, directors receive lower satisfaction when they serve on a greater number of external board committees (e.g., audit, compensation, nominating).

Our final set of tests, using the within-director-year design, examines how the expertise benefit of busy directors varies as a function of a firm’s advising and monitoring needs. Adams et al. (2010) suggest that busy directors are of a “higher quality” than non-busy directors, which presumably comes from some combination of their greater skill, experience or wider network of contacts. These traits can improve the ability of a director to provide useful advice and/or monitor executive behavior (Coles et al., 2012). At the same time, busy directors may be “spread too thin” to effectively provide executives with detailed guidance or to engage in the due diligence necessary to effectively monitor management (Fich and Shivdasani, 2006). Consequently, the advising and monitoring effectiveness of busy directors is an empirical question, which may vary across firms depending on the demands for these roles from directors.

Using the within-director-year design, we are able to examine whether certain firms (e.g., less experienced firms) may benefit more from the expertise and advising of the same busy director. This design allows us to isolate the differences in shareholder satisfaction for busy directors that arise from firm advising and monitoring needs, rather than director characteristics. We find that shareholders are more supportive of busy directors at younger firms and firms with greater growth opportunities (firms predicted to demand more advising), and are less supportive at firms where CEOs hold less equity (firms predicted to demand more monitoring). These results suggest that effective advising, as compared to effective monitoring, may rely more on director ability, whereby the latter may suffer more from director time constraints.

Collectively, our results provide insight on the longstanding debate about busy directors’ performance and the tradeoffs between their potentially higher ability and tighter time constraints. Our results also suggest that shareholder voting is more nuanced than documented in prior studies (e.g., Cai et al., 2009). In particular, we find that shareholders are quite sophisticated with their director voting in that they appear to respond to director-specific variation in time constraints (e.g., number of additional boards, employment characteristics, overlapping fiscal-year ends for board responsibilities, committee responsibilities). Shareholders also seem to recognize that busy directors may be more beneficial when the firm has relatively high advising needs.

The complete paper is available for download here

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 12 janvier 2018


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 12 janvier 2018.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

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  1. Tax Reform Implications for U.S. Businesses and Foreign Investments
  2. Ineffective Stockholder Approval for Director Equity Awards
  3. Does Size Matter? Bailouts with Large and Small Banks
  4. Raising the Stakes on Board Gender Diversity
  5. Managing the Family Firm: Evidence from CEOs at Work
  6. Compensation Season 2018
  7. Pay-for-Performance Mechanics
  8. CEO Gender and Corporate Board Structures
  9. Activist Investing in Europe—2017 Edition
  10. Political Uncertainty and Cross-Border Acquisition
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