Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 5 août 2022


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 5 août 2022.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonnes découvertes !

Top 10 Pictures | Download Free Images on Unsplash

  1. Board Effectiveness and the Chair of the Future
  2. Regulatory Instability for Proxy Advisory Firms
  3. Exemption from National Securities Association Membership
  4. What Do Elevated Shareholder Expectations Mean for Large Company Boards and Compensation Programs?
  5. A New Chapter in Cyber
  6. The Single-Owner Standard and the Public-Private Choice
  7. Digital Asset Securities Regulation: A Petition for Rulemaking from Coinbase
  8. How Continuous Voting with UPC Will Change Proxy Contests
  9. Putting Financial Reporting Standards Into Practical Perspective
    The Expanded Role of the Compensation Committee
  10. SEC Proposes to Narrow Three Substantive Exclusions in the Shareholder Proposal Rule

Efficacité du conseil d’administration et présidence (PCA) du futur


 

Voici un article publié par Dan Konigsburg*, Jo Iwasaki et William Touche de Deloitte paru sur le  Forum de Harvard Law School on Corporate Governance.

L’article présente les résultats d’une étude internationale qui s’interroge sur l’importance du rôle de président du conseil d’administration (PCA) dans le bon fonctionnement des conseils d’administration et comment ceux-ci doivent exercer leur leadership dans le futur.

Je vous invite à lire la version française de l’article, publiée sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance, effectuée par Google, que j’ai corrigé. Ce travail de traduction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

 

▷ Fiche métier Président du conseil d'administration : salaire, étude, rôle et compétence | HelloWork

 

Dans la conception populaire, le terme « président du conseil » a une connotation honorifique, un titre conféré après une longue carrière de travail acharné et de réalisations. En vérité, ce point de vue minimise l’importance des présidents de conseils d’administration (PCA), essentielle à la mission et l’importance du rôle. Des témoignages directs de présidents de conseils d’administration du monde entier, sans exception, décrivent un poste aussi exigeant que personnellement gratifiant.

Les présidents jouent aujourd’hui un rôle essentiel dans le succès ou l’échec de leurs organisations; ils servent de caisse de résonance de confiance et de guide pour le PDG et les autres membres du conseil. D’énormes forces redéfinissent le rôle en temps réel : des événements imprévus, tels que la pandémie et les perturbations géopolitiques, s’ajoutent aux défis inexorables de la transformation numérique, du changement climatique, de la réglementation accrue et de la surveillance des investisseurs.

Pour avoir une meilleure idée de l’évolution de la position et de ce à quoi le président du futur peut s’attendre, Deloitte a organisé des entretiens, des tables rondes et interrogé plus de 300 présidents de conseils d’administration dans 16 pays. [1]

Au cours de ces conversations, plusieurs points communs frappants – et quelque peu inattendus – ont émergé. Alors que les présidents mondiaux naviguent dans un nouveau monde de défis et d’opportunités, notre enquête a révélé ces cinq domaines fondamentaux de changement :

1) La gouvernance organisationnelle a besoin de plus de contribution du président

Certaines qualités fondamentales qui contribuent au succès des relations entre le président et le conseil d’administration et la direction n’ont  pas  changé. Comme toujours, le président et le directeur général bénéficient d’un haut niveau de confiance mutuelle. Et les présidents doivent comprendre l’entreprise et être prêts à travailler dur et à donner généreusement de leur temps et de leur expérience.

Ce  qui a  changé, c’est la profondeur et l’étendue de cette implication. Les PCA doivent de plus en plus servir de guide sur des sujets allant de la résilience à la technologie et à la culture. La pandémie a également prouvé que lorsque les organisations sont obligées de changer en raison d’événements imprévus, elles peuvent réussir en se concentrant sur l’innovation, la transformation numérique, l’amélioration de l’efficacité et la rapidité.

Comment les PCA doivent-ils exercer leur leadership à l’avenir ?

Le président a une responsabilité particulière pour le succès à long terme de l’entreprise. Comme l’a dit un président au Royaume-Uni, le président est le responsable ultime de la réputation. Reconnaissant que la peur du changement est souvent un obstacle plus important que le changement lui-même, de nombreux présidents estiment qu’il est de leur devoir d’encourager la direction à être plus audacieuse et plus rapide dans sa façon d’évaluer les risques et de repenser les modèles opérationnels. Ce faisant, cependant, ils doivent reconnaître et respecter la frontière entre l’encouragement et la surorientation, entre la gouvernance et la gestion. Avoir une communication ouverte, fiable et régulière avec le PDG est indispensable, disent-ils.

2) La société attend plus des entreprises

Les présidents du monde entier considèrent l’évolution des relations entre les entreprises et la société comme l’un de leurs principaux domaines d’intérêt. Sans exception, dans tous les pays, ils se sentent profondément responsables des impacts que leurs entreprises ont sur les communautés et la planète, à la fois négativement et positivement. De plus en plus, ils voient un lien étroit entre la prospérité des communautés et de l’environnement et l’avenir de leur propre entreprise.

Les points de vue sur la façon d’aider à naviguer dans ces responsabilités en évolution varient. La plupart des présidents reconnaissent la responsabilité de prévenir les dommages aux communautés locales et de relever les défis les plus pressants de la société. Un président américain a expliqué : « Les conseils d’administration doivent penser à toutes leurs parties prenantes de manière globale : clients, employés, fournisseurs, investisseurs, régulateurs et gouvernement. Certains soulignent un besoin plus urgent d’assurer l’acceptation par la société des opérations commerciales dans le cadre d’un permis social d’exploitation.

Comment les PCA doivent-ils exercer leur leadership à l’avenir ?

Les présidents reconnaissent qu’ils ont un rôle clé à jouer dans la conduite de la relation entreprise-société, y compris l’engagement des parties prenantes, la stratégie ESG et les pratiques de rémunération équitables. Les étapes comprennent l’ajout des préoccupations sociétales à l’ordre du jour du conseil et la discussion de la façon dont la direction prévoit y répondre.

De nombreux présidents ont souligné que chacun a un rôle à jouer. Alors que les entreprises reconnaissent de plus en plus leur pouvoir d’apporter des changements positifs, les PCA peuvent également soutenir la direction dans ses efforts pour organiser des réponses à l’échelle de l’industrie.

3) Le changement climatique oblige les entreprises à réagir

Les PCA sont de plus en plus préoccupées par l’énormité du changement climatique et les enjeux et risques pour l’entreprise, qu’ils soient réglementaires, réputationnels ou opérationnels. Malgré l’ampleur du problème, en particulier en ce qui concerne les émissions de portée 3, les présidents voient d’importantes opportunités pour les entreprises qui prennent le changement climatique au sérieux et élaborent des stratégies pour faire face à leur impact.

Pour relever ces défis, il faut un partenariat efficace entre le président et le chef de la direction, le conseil et l’équipe de direction. Bien que la mise en œuvre incombe à la direction, les présidents estiment que les conseils peuvent jouer un rôle vital en plaçant le changement climatique en tête de l’ordre du jour. Un président d’Afrique du Sud a expliqué : « Si, en tant que chefs d’entreprise, nous ne reconnaissons pas l’impact du changement climatique et ne le mettons pas à l’ordre du jour des entreprises, nous n’aurons pas d’activité durable. Les présidents doivent comprendre ces enjeux pour être en mesure de piloter ces agendas.

Comment les PCA doivent-ils exercer leur leadership à l’avenir ?

Tous les présidents ont convenu de l’importance d’éduquer le conseil sur le défi climatique. Bien que cela implique bien sûr de consacrer du temps à la lecture et à l’autoapprentissage, les présidents trouvent utile d’inviter des experts internes et externes du climat au conseil d’administration pour augmenter les niveaux de maîtrise du climat. Pourtant, il y a moins de consensus sur la question de savoir si les conseils devraient ajouter un spécialiste du climat ou un comité spécialisé. Par exemple, alors que 75 % des présidents italiens interrogés notent que leur organisation dispose d’un comité ESG, d’autres disent que c’est un sujet pour l’ensemble du conseil d’administration, car ces questions devraient être intégrées dans la stratégie de l’entreprise.

De même, les présidents voient diverses façons de définir et de mettre en œuvre une stratégie climatique. Certains disent que la direction devrait créer des stratégies sur les changements climatiques et que le conseil devrait les examiner et les approuver. D’autres disent que le conseil devrait jouer un rôle plus direct dans l’établissement des objectifs et l’orientation à mettre en œuvre par la direction.

4) Le leadership de crise devient la norme

Même avant la pandémie, les présidents et conseils d’administration percevaient une fréquence de crises plus élevée que par le passé, et nombre d’entre eux avaient déjà vécu des crises dans leur organisation. [2]  Les présidents notent que la gestion des crises d’aujourd’hui nécessite une plus grande rapidité dans la prise de décision, l’action et la communication, [3]  sous un examen public plus approfondi que jamais auparavant. Certains disent que leurs entreprises opèrent désormais dans une sorte d’état continu de gestion de crise.

Mais fonctionner en mode crise a eu ses avantages. Fait encourageant, les présidents ont beaucoup appris sur leur propre capacité et celle de leur entreprise à réagir, à s’adapter et à adopter les technologies numériques sous pression. Craignant que leurs entreprises ne reviennent aux anciennes méthodes après la fin d’une crise, de nombreux PCA s’efforcent d’intégrer une réflexion et une action agiles et réactives dans le cadre de leurs activités quotidiennes.

Comment les PCA doivent-ils exercer leur leadership à l’avenir ?

Pour soutenir l’agilité pendant les crises et au-delà, les présidents disent qu’ils tiennent des réunions plus courtes, mais plus fréquentes et permettent aux membres d’assister virtuellement, pour intégrer ces réunions supplémentaires dans leur emploi du temps. Et ils ont également intensifié la communication avec le PDG et ont eu un meilleur accès à l’équipe de direction du PDG. Le président d’une entreprise sud-africaine a rapporté que pendant les crises, « les appels presque quotidiens » avec le PDG deviennent la norme.

Les présidents ont également souligné leur rôle vital dans la préparation de leurs conseils d’administration et de leurs entreprises à un avenir incertain, par exemple en menant l’exploration de la planification de scénarios. Les entreprises qui ont réussi à assurer la continuité de leurs activités pendant la pandémie ont pris des mesures décisives pour reconfigurer leurs modèles commerciaux, accélérant ainsi la transformation numérique. Et les organisations qui avaient commencé leur voyage numérique des années plus tôt ont eu beaucoup plus de facilité dans le pivot. Comme l’a partagé un président, « Notre investissement dans l’analyse prédictive environ deux ans avant le COVID-19 a porté ses fruits. »

5) Le conseil fonctionne désormais en mode hybride et agile

Comme les entreprises qu’ils servent, les présidents se sont rapidement adaptés à la pandémie, dirigeant virtuellement les réunions du conseil d’administration. Après une courbe d’apprentissage abrupte, beaucoup ont constaté que la participation s’était améliorée et que les réunions étaient devenues plus agiles, plus courtes, plus fréquentes et souvent plus ciblées. D’autres ont noté que la planification était devenue plus facile, car les membres pouvaient être plus flexibles avec des réunions virtuelles plutôt qu’en personne. Cette agilité a permis de mieux comprendre que les conseils d’administration peuvent se réunir à court terme pour discuter d’une question urgente.

Pourtant, de nombreux présidents et membres du conseil manquent certains aspects clés des interactions en face à face. Par exemple, les réunions à distance rendent plus difficiles la lecture de la salle et la détection de la communication non verbale. Et certains ont estimé que les conversations plus exploratoires du conseil d’administration étaient floues.

Comment les PCA doivent-ils exercer leur leadership à l’avenir ?

Les présidents s’attendent à tirer le meilleur parti des deux options en adoptant un modèle hybride de réunions du conseil d’administration virtuelles et en personne et évaluent actuellement les meilleures pratiques. Par exemple, les présidents peuvent utiliser des réunions virtuelles pour discuter des affaires en cours du conseil, telles que le suivi des progrès, les rapports financiers et les risques.

Les réunions en personne, quant à elles, peuvent être consacrées à des sujets impliquant la direction de l’organisation, telles que la stratégie, le climat et la technologie ; diversité, équité et inclusion; et la rémunération des dirigeants. Pour rendre les réunions du conseil et des comités aussi efficaces que possible, les présidents étudient comment des lectures préalables et d’autres documents pourraient être déployés pour aider à rationaliser les ordres du jour.

Quelle que soit la composition finale, les présidents conviennent qu’ils devront travailler dur pour assurer une large participation parmi les membres et pour instaurer le respect, la confiance et le consensus. Comme l’a fait remarquer un président australien, « il ne s’agit pas d’avoir les réponses, mais d’avoir un processus  pour y parvenir  ».

Conseils pour le PCA du futur

Servir de président de conseil d’administration efficace n’a jamais été facile. Pourtant, on demande aux présidents de diriger et d’orienter à un degré sans précédent. Et ils sont tenus pour responsables comme jamais auparavant – par le public ; les médias; investisseurs; clients, fournisseurs et employés ; et par les régulateurs.

Les présidents d’aujourd’hui doivent marcher sur une ligne fine entre des choix parfois opposés. Ils doivent orienter l’orientation stratégique à plus long terme sans aller trop loin ; gérer le conseil en favorisant le débat et la multiplicité des points de vue ; soutenir la direction tout en remettant en question ses hypothèses ; et engager un large éventail de parties prenantes sans être détourné par chaque demande. Un président du Royaume-Uni explique : « Établissez une relation avec toutes les parties prenantes afin de pouvoir discuter des problèmes avec elles dans les moments difficiles.

Les conseils suivants, rassemblés à partir de la sagesse collective des 300 PCA qui ont participé, peuvent aider à fournir une feuille de route pour la chaire du futur.

Huit pratiques exemplaires pour  être  président d’un conseil d’administration…

  1. Établir des relations.  Créer des liens avec le conseil d’administration, la direction, les parties prenantes et, surtout, avec le PDG, tout en maintenant le détachement et l’indépendance de pensée.
  2. Faites preuve de leadership décisif.  L’empathie est importante, mais l’affirmation de soi l’est aussi, si nécessaire.
  3. Comprendre l’entreprise.  Les présidents auront du mal s’ils ne connaissent pas les nombreuses facettes de l’entreprise, ses opérations, ses employés, son paysage concurrentiel et sa culture.
  4. Diriger sur le but et les valeurs.  Les présidents doivent prendre des décisions difficiles et parfois impopulaires dans l’intérêt à long terme de la réputation de leur organisation.
  5. Soyez un leader de l’apprentissage.  Confrontés à de nombreuses inconnues, les présidents doivent être à l’aise pour demander de l’aide et continuer à apprendre et à diriger un «tableau d’apprentissage».
  6. Développer un ensemble de compétences plus large.  Les compétences techniques sont importantes, tout comme l’intelligence émotionnelle et la capacité à tirer le meilleur des autres.
  7. Embrasser la diversité.  La diversité sous toutes ses formes suscite des débats et des discussions productifs et aide à prévenir la pensée de groupe.
  8. Être un bon auditeur.  Ajouter de la valeur à l’organisation nécessite d’écouter ceux qui vous entourent, en particulier lorsque les opinions varient, pour vous assurer que les points de vue sont pleinement explorés avant de dégager un consensus.

… Et cinq pratiques après être  devenu  président 

  1. Attention à ne pas trop vous engager.  Compte tenu des exigences liées au poste de président, réfléchissez sérieusement au nombre de nominations au conseil d’administration que vous acceptez.
  2. Soyez réaliste.  C’est un poste prestigieux, mais qui comporte une grande responsabilité. Soyez prêt à retrousser vos manches et à travailler dur.
  3. Construisez votre parcours.  La plupart des présidents ont occupé d’autres postes au conseil d’administration avant d’assumer le rôle de leadership.
  4. Gérer la transition de PDG à président. Si vous êtes passé de PDG à président, la transition, en particulier de votre état d’esprit, peut être difficile, en particulier pour les nouveaux présidents.
  5. Faites appel à un mentor.  Les présidents sont prêts à se soutenir mutuellement. Trouvez quelqu’un qui a déjà relevé les défis pour vous aider à assumer votre premier rôle de président avec confiance.

Notes de fin

1 Pays représentés : Australie ; Belgique; Canada; Chine; Afrique de l’Est (Kenya et Ouganda); Allemagne; Inde; Irlande; Italie; Japon; Les Pays-Bas; Nouvelle-Zélande; Afrique du Sud; Le Royaume-Uni; les États Unis.(retourner)

2 Deloitte, Intervenir : Le rôle du conseil dans la gestion de crise , consulté le 22 juin 2022.(retourner)

3 Idem.


*Dan Konigsburg est Global Corporate Governance Leader, Jo Iwasaki est Corporate Governance Advisory Lead et William Touche est Senior Audit Partner chez Deloitte.

Diversité raciale et ethnique dans les conseils d’administration des entreprises américaines – Progrès depuis 2020


 

Voici un texte publié par Subodh Mishra, directeur général de Institutional Shareholder Services (ISS), le  jeudi 21 juillet 2022. L’article illustre les changements significatifs positifs eu égard à la diversité raciale et ethnique dans les conseils d’administration au cours des deux dernières années.

L’article présente plusieurs tableaux très explicites, ce qui ajoute à la valeur de celui-ci.

Je vous invite à lire la version française de l’article, publiée sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance, effectuée par Google, que j’ai corrigé. Ce travail de traduction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Bonne lecture !

L’été 2020 a marqué un tournant dans la promotion des initiatives de diversité et d’inclusion des entreprises. Le meurtre tragique de George Floyd et les réactions qui l’ont suivi ont entraîné des demandes d’égalité raciale et de mesures antiracistes qui ont retenti dans le monde entier, y compris dans le monde de l’entreprise.

Par la suite, de nombreuses entreprises se sont engagées à faire leur part pour lutter contre les inégalités et, de même, de nombreux investisseurs ont commencé à réfléchir sérieusement à leurs politiques de diversité raciale et ethnique. Certains investisseurs ont adopté ou renforcé leurs politiques de vote par procuration exigeant une plus grande transparence de la part des sociétés de leur portefeuille concernant les informations sur la diversité raciale et ethnique, estimant que ce qui ne peut être mesuré ne peut être géré. D’autres ont adopté des exigences explicites sur la diversité des conseils d’administration sous la forme d’un nombre absolu minimum ou d’un pourcentage de sièges au conseil d’administration attribués à des candidats aux postes d’administrateurs de diversité raciale/ethnique. Comme le montrent les données sur la diversité des conseils d’administration d’ISS, il y a eu des progrès visibles depuis 2020 dans le nombre d’administrateurs de diverses races/ethnies dans les conseils d’administration des entreprises américaines,

En prenant un point de mesure à la fin de chaque saison de procuration aux États-Unis, deux ans plus tard, les résultats montrent une augmentation de la diversité raciale/ethnique dans les conseils d’administration américains, tant pour les grandes que pour les moyennes capitalisations. Le graphique ci-dessous montre que le pourcentage d’entreprises du Russell 3000 sans diversité raciale/ethnique au sein de leur conseil d’administration est passé de 38 % en 2020 à 10 % en 2022. Le pourcentage d’entreprises comptant un administrateur de diversité raciale/ethnique a légèrement augmenté de 32 % en 2020 à 35 % en 2022. De plus, le pourcentage d’entreprises comptant au moins deux administrateurs de diverses races/ethnies est passé de 29 % en 2020 à 55 % en 2022.

Comme le montre le graphique suivant, l’année 2022 a établi un record en étant la première année où toutes les sociétés du S&P 500 comprenaient au moins un administrateur de diversité raciale/ethnique, le nombre de conseils d’administration non diversifiés du S&P 500 passant de 11 % en 2020 à 5 % en 2021 et zéro en 2022. Un record de 36 % des entreprises du S&P 500 a désormais trois administrateurs de diverses races/ethnies à leur bord. Et 31 % des entreprises ont quatre administrateurs de diverses races/ethnies.

Au cours de la période allant de 2020 à la mi-2022, le taux global d’augmentation de la diversité raciale/ethnique des conseils d’administration de l’indice S&P 500 a doublé, tandis que l’indice Russell 3000 a évolué à un rythme encore plus rapide (voir le graphique ci-dessous).

Cependant, le rythme des progrès a été inégalement réparti. La diversité du conseil d’administration de l’indice S&P 500 a montré le moins de progrès pour les administrateurs s’identifiant comme hispaniques/latino-américains par rapport à leur part de la population américaine au sens large (voir le graphique ci-dessous). Selon le recensement effectué le 1er avril 2020, les personnes classées comme « hispaniques ou latinos » représentaient 18,5% de la population américaine, mais n’occupaient que 5% des sièges au conseil d’administration du S&P 500.

Pour l’indice Russell 3000, en 2022, les administrateurs noirs/afro-américains et hispaniques/latino-américains occupaient respectivement 6 % et 3 % du nombre total de sièges disponibles au conseil d’administration (voir graphique ci-dessous). Alors que les deux groupes ont enregistré des progrès par rapport aux années précédentes, les composantes de l’indice Russell 3000 ont pris un retard significatif par rapport à leurs homologues du S&P 500.

Conclusion

Les données sur la diversité des conseils d’administration d’ISS montrent les progrès qui ont été réalisés depuis le meurtre tragique de George Floyd en 2020. Cependant, de nombreux conseils d’administration ne reflètent toujours pas la diversité de leur clientèle ou la démographie de la société au sens large dans laquelle ils opèrent.

Bien qu’il y ait lieu de célébrer les progrès réalisés ces dernières années, de nombreuses entreprises devraient s’attaquer aux problèmes de diversité au sein du conseil d’administration – ainsi qu’à la diversité des suites dirigeantes, à l’équité de la main-d’œuvre et à la rémunération équitable – dans un avenir prévisible, car à long terme la trajectoire de nombreuses initiatives d’entreprise en matière de diversité et d’inclusion reste à voir.

Top 5 des billets parus sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance au 7 juillet 2022


 

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 7 juillet 2022.

Cette semaine, j’ai relevé les cinq principaux billets.

Bonnes découvertes !

 

TOP 5' Top 5's (TheSmithPlays) - YouTube

 

  1. The Critical Role of the Board Chair in Driving Board Performance
  2. 2022 Say on Pay & Proxy Results
  3. The Proposed SEC Climate Disclosure Rule: A Comment from Twenty-Two Professors of Law and Finance
  4. Hidden Agendas in Shareholder Voting
  5. The Proposed SEC Climate Disclosure Rule: A Comment from the Investment Company Institute

Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration | Première partie en reprise


Depuis quelques années, plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration.

Cet article est parmi ceux qui sont les plus consultés sur mon blogue.

Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pratico-pratiques et tangibles. Il y a cependant très peu d’informations aussi précises dans la littérature sur le sujet.

Afin d’explorer plus à fond  cette problématique, j’ai effectué une recherche documentaire assez exhaustive sur les bonnes pratiques eu égard aux réunions de conseils d’administration.

Cette recherche m’a amené à considérer quatre étapes incontournables dans la mise en place d’un processus efficace de gouvernance :

  1. la préparation de l’information et de la documentation pertinente ;
  2. la conduite de la réunion du conseil ;
  3. l’évaluation de la réunion ;
  4. les suivis apportés à la réunion.

Chacune de ces activités représente un niveau d’importance égal à mes yeux. Dans ce billet, j’aborderai les deux premières activités.

(1) La préparation de l’information et de la documentation à l’intention des administrateurs

 

La préparation d’une réunion de CA est une activité très importante et trop souvent négligée. Le document Comment bien préparer une réunion du CA, publié par la Base de référence entrepreneuriale 2016, présente, de façon sommaire, certaines activités à prendre en compte pour bien réussir une réunion du CA.

Ainsi, il appert très clair que le président du conseil d’administration a un rôle capital à jouer afin d’assurer le bon déroulement des réunions.

Étapes à effectuer :

  • Convoquer les membres par écrit en leur accordant un délai raisonnable ;
  • Fixer à l’avance la date des réunions régulières et établir l’ordre du jour normal ;
  • Le président du CA et le chef de la direction (directeur général) rédigent l’ordre du jour en vérifiant que tous les sujets abordés relèvent bien de la compétence du conseil ;
  • Envoyer aux membres du CA le projet d’ordre du jour avec l’avis de convocation. L’avis de convocation est un document envoyé aux membres du conseil d’administration les informant qu’il y aura une réunion du CA. Ce document doit mentionner la date, l’heure, l’endroit de la rencontre ainsi que le procès-verbal de la dernière réunion :
  • S’assurer que les documents à étudier sont simples et courts. Vérifier qu’ils ne soient pas trop techniques. Veiller à ce que des analyses et des synthèses aient été effectuées par la permanence (surtout en ce qui a trait aux états financiers à défaut de quoi il serait difficile d’expliquer les écarts entre le budget et les résultats) ;
  • Le président du conseil et le chef de la direction (directeur général) doivent bien connaître leurs dossiers et s’assurer de la disponibilité des cadres afin que ceux-ci puissent répondre aux demandes additionnelles d’information et clarifier certains points ;
  • Exiger de chaque membre du conseil qu’il se prépare convenablement à la réunion et qu’il lise à l’avance les documents qui lui seront transmis.

Dans l’article de Johanne Bouchard, Comment un bon président de conseil d’administration se prépare-t-il pour sa réunion?le processus de préparation est présenté sous forme de questions.

Avant toute chose, il est très important de planifier les réunions du conseil sur une période assez longue (24 mois, si possible) à raison de 4-5 réunions formelles par année. En ce qui a trait aux réunions des comités, elles doivent également être fixées longtemps d’avance, à raison de 4 à 5 pour le comité d’audit et de 2 à 4 pour les comités de gouvernance et de ressources humaines.

Afin de bien se préparer pour une réunion du conseil, le président doit :

  • Effectuer un retour sur la conduite de la dernière rencontre et réviser le PV afin de s’assurer qu’aucun sujet ne sera omis ;
  • Explorer les sujets à mettre à l’ordre du jour en consultant les autres administrateurs, notamment les présidents des comités du conseil (ex. audit, gouvernance et ressources humaines) ;
  • Au moins deux semaines avant la réunion, le président doit créer une esquisse de l’Ordre du jour qu’il complétera avec l’apport du DG et du secrétaire du conseil ;
  • Avant l’envoi aux membres du conseil, le président doit revoir le dossier au complet et s’assurer qu’il contient toutes les informations utiles pour les administrateurs. C’est alors qu’il conviendra, avec le secrétaire, d’un agenda d’approbation, si le CA souhaite un tel document, pour mieux préparer les questions et les décisions lors de la rencontre.

 

Comment préparer l’ordre du jour et la réunion ?

 

Le document Le fonctionnement d’un conseil d’administration précise qui prépare l’ordre du jour et quelle préparation est nécessaire pour la réunion.

Ainsi, « la responsabilité de préparer lordre du jour revient à la personne responsable de la présidence de lorganisation, en collaboration avec celle qui en agit comme le secrétaire du conseil. Dans les organisations ayant une personne salariée chargée d’assumer la direction générale ou la coordination, il arrive fréquemment que celle-ci propose les principaux points à traiter et en discute avec le président et/ou le secrétaire ».

En ce qui a trait à la préparation de la réunion comme telle, l’article met l’accent sur les points suivants :

– Planifiez un ordre du jour « réalisable » en moins de trois heures.

– Si possible, envoyez auparavant aux membres du conseil l’ordre du jour proposé, le procès-verbal de la dernière réunion, les documents préliminaires et les dossiers d’information sur les sujets importants qui seront traités. Cela leur permettra de se préparer et de prendre des décisions plus éclairées.

– Placez dans l’ordre du jour les sujets les plus importants juste après les points obligatoires du début. De cette manière, vous vous donnez la possibilité de prendre plus de temps si nécessaire pour un débat sur un sujet important en reportant les sujets mineurs à la prochaine réunion.

– Pour chaque sujet prévu à l’ordre du jour, essayez d’évaluer le temps de débat qui sera nécessaire avant que les membres du CA en arrivent à s’entendre sur la décision à prendre (proposition).

– Proposez un minutage des points à l’ordre du jour. Cela vous permettra de ramener le conseil à l’ordre lorsque le temps imparti pour un point est près de s’achever.

– Il faut se rappeler que la valeur ajoutée d’un conseil d’administration réside dans son apport déterminant à la conception et à réalisation de la stratégie. C’est la raison pour laquelle les points de nature stratégiques doivent être couverts en priorité.

 L’article donne un exemple d’ordre du jour en indiquant :

(1) la durée prévue pour chaque point

(2) la nature des activités reliées à chaque point (Information, discussion, décision)

(3) la fiche de référence ou le sommaire exécutif se rapportant à chaque point, lorsque pertinent.

Le sommaire exécutif est généralement préparé par le secrétaire du conseil en collaboration avec la direction ; on y retrouve :

(1) la problématique et le contexte

(2) les impacts et les risques associés

(3) les documents de référence utilisés

(4) les recommandations ou les résolutions proposées.

Très souvent, les documents à l’intention des administrateurs comportent un agenda d’approbation préliminaire qui consiste à présenter les considérants, les attendus et les propositions. À mon avis, il s’agit de points très utiles pour la formulation du procès-verbal par le secrétaire, mais peu utile, voire confondant, pour les administrateurs.

L’ordre du jour doit aussi inclure un point de huis clos à la fin de la réunion. Comme le mentionne l’article suivant paru sur mon blogue, Attention aux huis clos!, la mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Certains conseils ont aussi comme pratique de faire un huis clos au début de la session, mais cela doit être fait dans des cas très particuliers, à mon point de vue.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le président de l’entreprise (ou le DG) de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Ainsi, le huis clos :

  1. ne doit pas être une activité imprévue et occasionnelle inscrite à l’ordre du jour
  2. doit inclure une limite de temps
  3. doit être piloté par le président du conseil
  4. doit comporter un suivi systématique et
  5. doit se dérouler dans un lieu qui permet de préserver la confidentialité absolue des discussions

(2) La conduite de la réunion du conseil

 L’article Le fonctionnement d’un conseil d’administration, cité précédemment, présente très bien le rôle de la présidence du conseil. Ainsi, selon ce document, « la personne assumant la présidence n’a aucun pouvoir décisionnel. Si cette personne est également la présidente de l’organisme, son vote devient prépondérant quand il y a égalité des votes sur une proposition.

Lors d’une réunion du conseil, le président ou la présidente :

– ouvre la séance ;

– vérifie si le quorum est atteint pour que la réunion puisse être valide ;

– fais adopter l’ordre du jour ;

– assure le bon déroulement des réunions du conseil en proposant des règles de fonctionnement et en les faisant respecter (et en les respectant soi-même) ;

– ouvre et clôt les discussions sur chaque point de l’ordre du jour ;

– conduit les discussions en faisant en sorte que chaque membre du conseil puisse exprimer son opinion ;

– accorde le droit de parole et le retire lorsque nécessaire ;

– s’assure que le temps prévu pour la réunion sera respecté.

Pour assumer efficacement cette responsabilité, un minimum d’habiletés en animation et en communication est requis ».

L’article Comment bien préparer une réunion du C.A donne également plusieurs conseils sur la direction des réunions de CA.

L’article d’Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP), Performance et dynamique des conseils d’administration, est très pertinent pour assurer une conduite efficace du CA. On y traite, entre autres, de la présidence du conseil et de la gestion de l’information. L’information a été recueillie auprès de 14 administrateurs siégeant au sein de 75 conseils.

Les documents suivants proposent de nombreuses recommandations en ce qui regarde la gestion des réunions de conseils.

Dix mesures que les présidents de CA devraient examiner afin d’affirmer leurs rôles de leader

Quinze (15) astuces d’un CA performant

Une réunion du conseil ennuyante ou une réunion du conseil inspirante?

On note que les CA sont de moins en moins tolérants à l’utilisation des téléphones intelligents aux réunions du conseil. Dans beaucoup de cas, ils sont interdits, ou ils ne doivent pas être placés sur la table !

Joanne Desjardins, dans son article Quinze (15) astuces d’un CA performant, nous donne une bonne liste de points à considérer :

Le CA doit rassembler des administrateurs aux compétences, expériences et connaissance présentant un juste équilibre, une diversité et une complémentarité avec celles de la haute direction et contribuant à alimenter la stratégie de l’organisation. Il n’y a pas de nombre idéal d’administrateurs. Cependant, un CA impair, composé de moins de 13 personnes fonctionne généralement mieux.

Le CA assure l’intégration efficace des nouveaux administrateurs pour leur permettre de se familiariser avec leurs fonctions aisément (par ex. : programme d’accueil et d’intégration, coaching, mentorat, etc.).

 Les administrateurs sont dédiés et ils s’engagent à consacrer le temps, les efforts et l’énergie nécessaires pour agir efficacement dans les meilleurs intérêts de l’entreprise. Ils partagent les valeurs de l’entreprise.

 Le CA désigne un président indépendant, mobilisateur, à l’écoute, qui a la capacité et le courage de concilier les points de vue divergents, de prendre des décisions difficiles et de régler les conflits. Le président gère efficacement les réunions du CA en favorisant un équilibre entre la spontanéité dans les échanges et les règles de régie interne.

 Les rencontres sont programmées à l’avance. Les rencontres sont d’une durée raisonnable et à des intervalles réguliers. Le président du CA et le président de l’entreprise s’entendent sur l’ordre du jour de chaque réunion du CA et priorisent les sujets en fonction de la stratégie de l’entreprise et des risques.

 Les administrateurs démontrent une capacité d’écoute, de communication et de persuasion pour pouvoir participer activement et constructivement aux délibérations du CA. Ils ont le courage de poser des questions difficiles.

 Le CA ne s’ingère pas dans les opérations de l’entreprise (¨Nose in, fingers out¨).

 La haute direction transmet aux administrateurs, en temps opportun, des informations fiables dont l’exhaustivité, la forme et la qualité sont appropriées pour permettre aux administrateurs de remplir adéquatement leurs fonctions.

 Le rôle, les responsabilités et les attentes envers les administrateurs, les comités et le CA sont clairement définis. Les administrateurs comprennent les obligations de fiduciaires qui leur incombent et les implications qui en découlent.

 Le CA a mis en place une procédure d’évaluation rigoureuse, fiable et confidentielle. Les attentes envers les administrateurs ainsi que les critères d’évaluation sont clairs et connus de tous. En fonction des résultats de l’évaluation, des mesures sont prises pour améliorer l’efficacité du CA et des administrateurs (par ex. : formation, outils, modifications aux pratiques, etc.).

 Le CA participe activement à la sélection et à l’évaluation du rendement du président de l’entreprise.

 Le CA participe à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et approuve le plan stratégique. Une fois approuvé, le CA suit l’état d’avancement du plan stratégique et les risques inhérents.

 Un système robuste de gestion des risques a été mis en place et la responsabilité́ de la surveillance des risques relève d’un comité du CA. Les administrateurs connaissent les principaux risques pouvant influencer la réalisation de la stratégie et le plan de mitigation.

Les administrateurs mettent à jour et actualisent leurs compétences et connaissances.

 On planifie la relève pour veiller au renouvellement du CA et assurer un équilibre entre les administrateurs expérimentés ayant une connaissance approfondie de l’organisation et les nouveaux, apportant une perspective différente aux problématiques.

À ce stade-ci, il est important de mentionner que les impératifs relatifs à la gestion des réunions de comité du conseil obéissent essentiellement aux mêmes règles de gouvernance que celles qui prévalent pour les CA.

Enfin, il faut souligner l’importance de la formation des administrateurs, notamment leurs rôles et leurs responsabilités en tant que fiduciaires, les questionnements de nature éthique et le caractère confidentiel de leurs fonctions. L’article Nature des relations entre le CA et la direction | Une saine tension est l’assurance d’une bonne gouvernance illustre très éloquemment pourquoi une saine tension entre le CA et la direction est garant d’une bonne gouvernance.

J’espère que cette documentation s’avérera utile pour bien organiser les réunions du conseil. Je vous invite à lire la deuxième partie relative aux deux autres étapes du processus de gestion des réunions d’un conseil :

3. l’évaluation de la réunion ;

4. les suivis apportés à la réunion.

Le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration | Deuxième partie

Les leçons à tirer des gains des femmes dans la composition des conseils d’administration


Je vous invite à lire la courte version française de l’article, effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.
Bonne lecture !

La semaine dernière,  un juge californien a invalidé une loi adoptée en 2018  exigeant que les sociétés cotées en bourse dont le siège est dans l’État aient au moins une femme dans leur conseil d’administration. Cette décision fait suite  à une décision similaire d’un juge le mois dernier , jugeant inconstitutionnelle une loi d’État adoptée en 2020, obligeant les entreprises à respecter un quota d’au moins un administrateur de conseil d’administration racialement, ethniquement ou autrement diversifié. Alors que la décision est un coup dur pour les défenseurs de la diversité des genres du conseil d’administration et que l’État devrait faire appel, l’impact de la loi est déjà clair. L’analyse de la croissance des conseils d’administration des  entreprises basées en Californie en 2021 a révélé que plus de la moitié des nouveaux membres du conseil d’administration cette année-là étaient des femmes.

Cette tendance s’est poursuivie au-delà des limites des entreprises dont le siège est en Californie. L’analyse JUST a révélé que la diversité moyenne des genres dans les conseils d’administration du Russell 1000 est passée de 23,8 % à 28,2 % entre 2019 et 2021. Lorsque nous décomposons ces gains par seuils de représentation de 30 %, 40 % et 50 %, nous constatons des gains dans chacun de ces groupes. (Figure 1).

Figure 1 : Pourcentage d’entreprises dont la diversité des genres au sein du conseil d’administration est égale ou supérieure à 30 %, 40 % et 50 %.

En 2021, près de la moitié (44 %) des conseils d’administration analysés par JUST Capital étaient composés d’au moins 30 % de femmes. Beaucoup moins de conseils étaient composés de 40 % ou plus de femmes et seulement 3 % des conseils atteignaient la parité ou comptaient plus de 50 % de femmes. De plus, de 2019 à 2021, le pourcentage d’entreprises dans les trois seuils a augmenté de plus de 50 %. Néanmoins, la diversité des conseils d’administration a encore un long chemin à parcourir pour atteindre la parité hommes-femmes, comme en témoigne la lenteur de la croissance du seuil le plus élevé de 50 % ou plus.

Bien que l’analyse de JUST Capital montre que la diversité des genres au sein du conseil d’administration a considérablement augmenté à chacun des trois seuils en seulement deux ans, cela n’a pas toujours été le cas. Les progrès en matière de diversité des genres ont été auparavant lents, voire glacials. Entre 2012 et 2017, la part des administrateurs femmes dans le S&P 500 n’a augmenté que de cinq points de pourcentage ( de 17 % à 22 % ). Mais au cours des cinq dernières années, le  pourcentage de femmes siégeant au conseil d’administration du S&P 500 a augmenté de neuf points de pourcentage  (de 22 % à 31 %),  presque le double  de l’augmentation de 2012 à 2017.

Le succès du mouvement pour la diversité des genres au sein des conseils d’administration contient des leçons clés – concernant la pression des investisseurs, la formation de coalitions et des demandes spécifiques – qui peuvent aider à accélérer les efforts plus larges en faveur de la diversité des entreprises.

La pression des investisseurs peut conduire à de vrais résultats

La pression effective des actionnaires est un facteur majeur de l’augmentation de la diversité des genres au sein des conseils d’administration. À partir de 2017, les campagnes des «trois grands» investisseurs institutionnels, BlackRock, State Street et Vanguard, ont utilisé leur influence pour faire progresser la diversité des sexes au sein des conseils d’administration avec diverses politiques de vote qui ont défié les conseils d’administration qui n’étaient pas suffisamment diversifiés. Les recherches indiquent  que cela a conduit les entreprises à élargir leurs efforts de recrutement de candidates, à élire davantage de femmes aux conseils d’administration et aux postes de présidentes des comités du conseil d’administration.

Pour compléter la pression des investisseurs institutionnels en faveur de la diversité  du conseil d’administration, la règle de divulgation du conseil d’administration du Nasdaq , qui a été approuvée par la SEC en août 2021, marque une approche différente pour favoriser la diversité du conseil d’administration. La règle du Nasdaq encourage la diversité des conseils d’administration en demandant aux entreprises de divulguer publiquement les données démographiques de leur conseil d’administration et, pour les entreprises qui n’ont pas au moins deux administrateurs différents (divers définis comme des femmes, appartenant à un groupe racial ou ethnique sous-représenté, ou comme LGBTQ+), d’expliquer pourquoi cela reste le cas. La règle du Nasdaq pousse à une plus grande transparence et des rapports normalisés donnent aux investisseurs un meilleur aperçu des divers indicateurs démographiques des administrateurs.

Et cette approche a connu du succès. S’exprimant lors d’un événement JUST Capital , la vice-présidente principale du Nasdaq et responsable des inscriptions et des revenus aux États-Unis, Karen Snow, a déclaré qu’avant la règle, environ 25% du S&P 500 ont divulgué les données démographiques de leur conseil d’administration et maintenant plus de 60% l’ont divulgué. « Il s’agit de prendre le leadership maintenant et de présenter des lignes directrices qui pourraient aider les investisseurs et les autres membres de la communauté à comprendre ce que vous faites », a-t-elle déclaré. Pour Snow, l’accent mis par la règle sur la divulgation, plutôt que sur les quotas, a permis de voir les progrès des entreprises. Une approche similaire à d’autres formes de divulgation de la diversité,  y compris la démographie de la main-d’œuvre , pourrait aider à accélérer la transparence des entreprises américaines.

Le plaidoyer par le biais de réseaux et de coalitions est essentiel à l’engagement des investisseurs

Alors que l’engagement des investisseurs a incité les entreprises à nommer plus de femmes à leurs conseils d’administration, les organisations de défense des droits ont joué un rôle crucial dans l’élévation de la diversité des genres au sein des conseils d’administration comme une priorité pour les investisseurs. Le  30% Club , né au Royaume-Uni en 2010 et étendu à l’international, et la  30 Percent Coalition , fondée aux États-Unis en 2011, ont développé avec succès des coalitions entre investisseurs, membres de conseils d’administration et experts en gouvernance d’entreprise pour défendre la diversité des genres au sein des conseils d’administration.

De plus, les organisations de réseautage dirigées par des femmes ont joué un rôle en aidant les entreprises à trouver de nouveaux talents à la direction du conseil d’administration. Les partenaires du Réseau de la diversité d’Equilar  , le consortium de l’organisation pour faire progresser la diversité au sein des conseils d’administration, contiennent plusieurs groupes de réseautage dirigés par des femmes, dont certains sont régionaux ou universitaires. Women Corporate Directors  et  Athena Alliance , deux autres partenaires du réseau de la diversité, offrent une formation et un encadrement aux femmes ainsi que des opportunités de réseautage pour augmenter leur probabilité de se joindre à un conseil d’administration.

Des demandes spécifiques mènent à des résultats spécifiques

Une autre leçon qui peut être appliquée aux pressions en faveur de la diversité des entreprises est que les objectifs sont utiles, mais que des objectifs moins ambitieux conduiront à des réalisations moins ambitieuses. Dans la plupart des efforts de plaidoyer entourant la diversité des genres au sein des conseils d’administration,  le chiffre de 30 % est cité comme seuil cible  et a même été utilisé pour marquer certaines organisations, comme on le voit dans le 30 % Club et la 30 Percent Coalition. Certains considèrent que 30 % représentent la  masse critique  où les groupes sous-représentés peuvent avoir un impact sur la dynamique des conseils d’administration et ce pourcentage a été adopté par les investisseurs comme le pourcentage recommandé de diversité des genres au sein d’un conseil.

D’autres groupes ont évolué pour fixer des objectifs plus ambitieux en matière de diversité des sexes au sein des conseils d’administration, et ils soutiennent que le pourcentage de femmes dans les conseils d’administration des entreprises devrait être plus représentatif de la population. 50/50 Women on Boards , par exemple, plaide désormais pour la parité hommes-femmes dans les conseils d’administration des sociétés du Russell 3000 après avoir atteint son objectif initial de 20 % de femmes administratrices en 2020. , mais les données de JUST Capital montrent que les entreprises du JUST 100 sont plus de deux fois plus susceptibles d’avoir une diversité de genre au sein du conseil d’administration de 50 % ou plus que leurs pairs du Russell 1000. Cependant, comme le montre la figure 1 ci-dessus, les entreprises qui présentent ce niveau de mixité au sein de leur conseil d’administration restent très rares.

En plus de fixer des objectifs, il est également important de prendre en compte les poussées intersectionnelles en faveur de la diversité. Il est important de noter que toutes les femmes n’ont pas bénéficié de la même manière des pressions en faveur de la diversité des genres au sein des conseils d’administration. En 2020,  les femmes blanches occupaient trois fois plus de sièges au conseil d’administration que les femmes de couleur dans le Fortune 500. Comme indiqué dans une  analyse JUST de 2021 sur la diversité du conseil d’administration, les groupes de défense de la représentation raciale/ethnique peuvent contribuer à ces efforts. Mais parce que les mouvements historiques autour de la mixité des conseils d’administration n’ont pas pris en compte la race dès le départ, leurs efforts ont conduit à des avancées inégales pour les femmes. L’élévation de la diversité raciale / ethnique des conseils d’administration des entreprises est cruciale pour étendre la diversité des conseils d’administration au-delà du genre et garantir que les femmes blanches ne sont pas les principales bénéficiaires des poussées de diversité.

Et bien que nous continuions à voir une augmentation de la diversité des sexes au sein des conseils d’administration, il est important de ne pas confondre ce succès avec les progrès des femmes dans l’ensemble des entreprises américaines. Des données récentes montrent que les femmes sont  terriblement sous-représentées dans la C-Suite, et fait peut-être encore plus alarmant, les femmes cadres subissent toujours les  mêmes types de discrimination sexuelle  qui affligent les femmes à tous les échelons des entreprises américaines. Les investisseurs et les groupes de défense devraient étendre leur attention à la diversité au-delà du niveau du conseil d’administration. Les campagnes pour la diversité de la suite C et d’autres niveaux de leadership ont le potentiel de créer une représentation plus équitable au sommet, et d’autres efforts peuvent pousser à des résultats similaires dans l’ensemble de la main-d’œuvre d’une entreprise.

La diversité des sexes au sein des conseils d’administration des entreprises américaines continue d’augmenter, mais il a fallu une décennie d’efforts soutenus de la part de plusieurs groupes pour atteindre ce succès. Les leçons apprises au cours de cette période peuvent et doivent être mises à profit pour aider à accélérer des efforts plus larges visant à diversifier les rangs des entreprises américaines.

________________________

*Molly Stutzman est « Analyst of Corporate Research » à JUST Capital.

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 17 juin 2022


 

Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 17 juin 2022.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonnes découvertes !

Corporate Governance Structures in the Nonprofit Realm | BoardEffect

 

  1. ESG Global Study 2022
  2. What’s “Controversial” About ESG? A Theory of Compelled Commercial Speech under the First Amendment
  3. Proposed ESG Disclosure Requirements for Investment Advisers and Investment Companies
  4. Corporate Racial Equity Tracker
  5. The SEC’s Authority to Pursue Climate-Related Disclosure
  6. Competing Views on the Economic Structure of Corporate Law
  7. Meeting Expectations for Board Diversity
  8. Proposal on Climate-Related Disclosures Falls Within the SEC’s Authority
  9. Regulatory Solutions: A Global Crackdown on ESG Greenwash
  10. Proposal on Climate-Related Disclosures for Investors

 

Diversité, expérience et efficacité dans la composition du conseil


Voici un excellent rapport publié par Merel Spierings, chercheuse au Conference Board ESG Center. Cette publication est basée sur sa récente publication, qui a été publiée par le Conference Board et la société d’analyse ESG ESGAUGE, en collaboration avec Debevoise & Plimpton, le KPMG Board Leadership CenterRussell Reynolds Associates et le John L. Weinberg Center for Corporate Governance de l’Université du Delaware.

Je vous invite à lire l’introduction à la version française de l’article, effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

L’attention des investisseurs et des régulateurs à la composition et aux pratiques du conseil d’administration a considérablement évolué au cours des 20 dernières années.

À la suite des effondrements d’Enron et de WorldCom, ces parties prenantes se sont d’abord concentrées sur le renforcement de l’indépendance et de la surveillance du conseil d’administration. [1] Après la crise financière de 2008, cela a fait place à une plus grande concentration sur la question de savoir si les conseils d’administration disposent de la bonne combinaison de compétences et d’expérience pour guider la stratégie commerciale, ainsi que sur les mécanismes permettant aux actionnaires de tenir les conseils d’administration responsables des performances de l’entreprise. [2]

Plus récemment, l’attention portée à la diversité des conseils d’administration s’est non seulement accélérée, mais s’est également étendue à la question plus large de la manière dont les conseils d’administration supervisent les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG). Par exemple, au début de 2022, les investisseurs ont relevé la barre de la diversité au sein du conseil d’administration [3] et la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis a proposé des règles visant à une plus grande divulgation du rôle du conseil d’administration dans le changement climatique et la cybersécurité, avec des règles sur la gestion du capital humain à venir.

Ces tendances ont des répercussions importantes sur la composition, la taille et la formation des conseils. Les entreprises ont besoin de conseils d’administration composés d’administrateurs issus de divers horizons, ainsi que des compétences et de l’expérience nécessaires pour superviser la liste croissante des priorités. Ils ont également besoin de conseils d’administration de taille suffisante pour accueillir ces personnes, ainsi que pour alimenter les (nouveaux) comités du conseil d’administration qui traitent des sujets ESG. Et ils doivent avoir des programmes d’intégration plus solides pour ces nouveaux administrateurs, ainsi que des programmes de formation continue du conseil pour s’assurer que l’ensemble du conseil ne s’appuie pas sur l’expertise de quelques administrateurs, mais maîtrise la liste croissante des problèmes que les conseils sont censés résoudre.

Cet article fournit des informations sur la composition du conseil d’administration (y compris la diversité des sexes, des races et des orientations sexuelles, les qualifications et les compétences des administrateurs), la taille et la formation dans les sociétés S&P 500 et Russell 3000. Les conclusions sont basées sur des données dérivées du tableau de bord en ligne interactif en direct alimenté par ESGAUGE, [5] ainsi que sur une discussion sur la règle de Chatham House avec des professionnels de la gouvernance de premier plan tenue en avril 2022.

Board Composition: Diversity, Experience, and Effectiveness

Insights for What’s Ahead

  • Although boards may want to add functional experience in ESG areas, such as technology, cybersecurity, human capital, and climate, directors can bring meaningful value only if they can make the connection between these functional areas and business strategy. The recent decline in the reported percentage of board members with business strategy experience is worrisome, as board members without broad strategic experience can hinder effective board discussions and will likely be less useful partners for management. Boards should not sacrifice business strategy experience to achieve functional expertise.
  • While boards are becoming more gender diverse, many companies will need to further increase their efforts to meet investors’ future demands, which include having a board that is at least 30 percent gender diverse instead of merely having one or two female directors. This means, for example, that a board with nine directors will need at least three women.
  • Companies should also anticipate a greater push on racial (ethnic) diversity, which will increasingly spill over into director elections, as investors and proxy advisors alike have started setting targets for the racial composition of boards and will (advise to) vote against directors if those targets are not being met.
  • Disclosure on other personal and less visible traits, such as sexual orientation, needs to be carried out with sensitivity to the directors’ individual and collective views. Before adding new questions about personal traits, it’s important to have a conversation with board members about what additional topics should be covered and why. It’s also helpful to discuss whether the company should disclose these characteristics on an individual or aggregate basis.
  • While companies have traditionally focused on recruiting directors with “hard skills,” boards need to keep an eye on “soft skills” when vetting new directors. Recent events have made it clear that even though traditional skills and expertise are pivotal, other competencies should be taken into account as well when recruiting new directors, including crisis management, the ability to listen, eagerness to learn, and openness to change.
  • Expect boards to increase modestly in size as companies seek to add diversity, new skills and expertise, and board committees providing ESG oversight. This increase is likely to be permanent as a result of the pressure to recruit directors with additional expertise relating to cybersecurity and climate change (proposed SEC rules will require more disclosure on the role of the board and its expertise in these two areas), as well as the need to keep the workload for directors manageable.
  • Given the need to ensure directors are able to effectively oversee a growing number of ESG areas, companies will want to adopt a hybrid approach of using internal and external resources for director education. It’s vital for outside providers to offer trusted and objective information, benchmarking, and advice. And as management may also benefit from additional education, companies should consider outside firms that are adept at educating both the C-suite and boards—although the breadth and depth of education for management may be greater.

Board Composition

Independent Director Qualifications and Skills

  • Even though business strategy continues to be the most commonly cited experience for directors, the reported percentage of board members with such experience has been declining. In the S&P 500, the share of directors with such experience—as reported in the proxy statement or other disclosure documents—declined from 69.7 percent in 2018 to 67.5 percent in 2021. The Russell 3000 saw a larger decrease, from 67.7 percent in 2018 to 62.9 percent in 2021. This suggests that boards may be attracting directors with knowledge in specific areas (e.g., cybersecurity) who do not have broad business strategy experience.
  • The decline in strategic experience has been accompanied by a decline in international experience on boards as well—even as the world has become more interconnected. In the S&P 500, it went from 19.6 percent in 2018 down to 14.4 percent in 2021, and in the Russell 3000, it declined from 10 to 8.1 percent.
  • By contrast, experience in business operations, finance, and technology in the S&P increased in recent years. Experience in business operations grew from 5.7 percent in 2018 to 11.9 percent in 2021 and in finance from 19.7 percent in 2018 to 22.2 percent in 2021. The percentage of directors with technology experience is also increasing: from 22.1 percent in 2020, to 22.6 percent in 2021, and to 23.9 percent in 2022 (following a decline from 2018 to 2020).

Director Qualifications and Skills (S&P 500)

Source: The Conference Board/ESGAUGE, 2022

  • Directors with strategic experience are more sought after in larger companies than in smaller companies; the opposite is true for directors with a background in investment management. In 2021, 74 percent of directors at the largest companies, with an annual revenue of $50 billion and over, had business strategy experience, but the percentage dropped to 63.7 percent for the smallest companies, with an annual revenue under $100 million. Conversely, investment management experience was the most prevalent at the smallest companies (12.1 percent versus 3.2 percent at the largest companies). This may reflect the view at large companies that they can obtain such experience by hiring outside advisors, while smaller companies have fewer resources to do so.
  • Technology experience seems to be desired at all but the smallest companies. Whereas the average percentage of directors with a technology background ranged between 19 percent (for companies with an annual revenue of $100-999 million) and 25.8 percent (for the largest companies), only 6.7 percent of directors in companies with an annual revenue of under $100 million reported having such experience.
  • In 2021, information technology companies had by far the highest percentage of board members who report a technology background in their professional profile (40.6 percent of all Russell 3000 directors at entities in the sector), followed by communication services (21.7 percent), and utilities (19.6 percent) companies. Firms in the materials, consumer staples, and industrials sectors had the highest percentages of directors with experience at the international level (15.7, 15.1, and 11.1 percent, respectively); conversely, only 4.7 percent of independent directors in the financial sector reported an international background. The highest shares of directors with legal experience were found on boards of financial institutions (12.7 percent), real estate companies (11.9 percent), and utilities (11.8 percent). The financial sector also leads with the highest representation of directors with accounting or auditing experience (11.4 percent, compared to only 4.2 percent of directors at health care companies).

Director Gender

  • The share of female directors on US boards continues to grow—a trend spurred in part by investors’ growing demands and the SEC’s approval of Nasdaq’s Board Diversity Listing Standards. [5] In the S&P 500, the share of female directors grew from 22.8 percent in 2018 to 28.9 percent in 2021. And preliminary data from 2022 indicate this trend will continue: as of April, 30 percent of directors were women. [6] The share of female directors in the Russell 3000 continues to be lower than in the S&P 500, at 24.1 percent in 2021, but it is up from 16.6 percent in 2018.

Director Gender, by Index

Source: The Conference Board/ESGAUGE, 2022

  • Similarly, the number of companies with an all-male board in the S&P 500 was near zero in 2021 (averaging 0.2 percent), compared to 1.4 percent in 2018. In the Russell 3000, 5.1 percent of companies reported having no female representation in 2021, but representation was dramatically lower in 2018, when 20.5 percent disclosed having all-male boards.
  • There is a direct correlation between company size and gender diversity in the boardroom, with the highest percentage of female directors concentrated among boards of larger companies: in 2021, 30.8 percent of directors at companies with annual revenue of $50 billion or higher were women, compared to 19.5 percent of those in companies with annual revenue of $100 million or lower.
  • Companies in the utilities (29.6 percent), consumer staples (28.7 percent), and consumer discretionary (27.7 percent) sectors have the highest percentage of female directors in the Russell 3000. Boards of nonutility energy firms are the most male dominated, with only 19.8 percent being women, and almost half (48.3 percent) of such companies have no or only one female director on the board.

Director Race/Ethnicity

  • Disclosure of director race/ethnicity surged in 2021—and an early analysis indicates that even more companies are planning to disclose this type of information in 2022. In the S&P 500, a majority of companies now disclose race/ethnicity: 58.8 percent in 2021, up from 11.4 percent in 2018. As of April 2022, this percentage has gone up even further, to 73.3 percent. The Russell 3000 has also seen increased disclosure, from 3.8 percent in 2018 to 27.7 percent in 2021 to 45.1 percent currently in 2022.

Director Race/Ethnicity – Disclosure Rate, by Index

Source: The Conference Board/ESGAUGE, 2022

  • There are vast disparities between large and small companies in disclosing racial/ethnic diversity: in 2021, 70.9 percent of companies with an annual revenue of $50 billion and over disclosed director race/ethnicity, compared to only 8 percent of companies with an annual revenue under $100 million.
  • Across business sectors in the Russell 3000, disclosure of director race/ ethnicity was most common at companies in the utilities sector (52.9 percent), followed by those in materials (42.1 percent), and consumer staples (38.2 percent). Health care companies were least likely to disclose this information (17.5 percent).
  • The number of non-White directors is steadily increasing—at least at larger companies. In 2021, 76.7 percent of directors in the S&P 500 were White, which is roughly on par with the percentage of the US population between 50 and 70 years old and down from 80.1 percent of directors in 2018; 12.6 percent were African American (up from 11.3 percent in 2018); and 5.1 percent were Asian, Native Hawaiian, or Pacific Islander (up from 1.8 percent in 2018). Conversely, the percentage of Latino or Hispanic directors went down, from 6.6 percent in 2018 to 5.1 percent in 2021. [7]
  • Interestingly, the share of White directors in the Russell 3000 ticked up from 78.1 percent in 2018 to 79 percent in 2021—and even further up to 80 percent as of April. Moreover, the percentage of African American and Latino or Hispanic directors went down in 2021 compared to 2018, but the share of Asian, Native Hawaiian, or Pacific Islander directors went up.

 Race/Ethnicity (S&P 500)

Source: The Conference Board/ESGAUGE, 2022

  • Larger companies’ boards continue to be more racially/ethnically diverse than those of their smaller counterparts. In 2021, 25.7 percent of directors at companies with annual revenue of $50 billion or higher were non-White, compared to 20.6 percent of directors at companies with annual revenue under $100 million.
  • In the Russell 3000 in 2021, companies in the IT sector (26.2 percent) had the most racially/ethnically diverse boards, followed by those in the utilities sector (24.6 percent). Boards of nonutility energy companies (14.3 percent) were the least diverse.

Director Sexual Orientation

  • Disclosure of directors’ sexual orientation remained low in 2021 but seems to be increasing in 2022. In 2021, 6.6 percent of S&P 500 companies disclosed their directors’ sexual orientation, compared to 3.5 percent in the Russell 3000. However, as of April 2022, this percentage has gone up dramatically in both indexes, to 22.7 percent in the S&P 500 and 25.4 percent in the Russell 3000. [8]

Direct Sexual Orientation – Disclosure Rate, by Index

Source: The Conference Board/ESGAUGE, 2022

  • Not all boards that are now disclosing director sexual orientation actually have directors who are—or are willing to identify for purposes of corporate public disclosure document as—LGBTQ+. As disclosure of directors’ sexual orientation increases even for those who are not LGBTQ+, the percentage of corporate directors who are LGBTQ+ decreases, from 6.7 percent in 2021 to 3.9 percent thus far in 2022 in the S&P 500, and from 7.1 percent in 2021 to 2.2 percent in 2022 in the Russell 3000.
  • Unlike gender and race, there is no apparent correlation between disclosure rates of sexual orientation and company size. In 2021, directors’ sexual orientation was disclosed by 0.9 percent of companies with revenue under $100 million and 9.6 percent in the $25-49.9 billion group, but by none of the companies with revenues of $50 billion or higher.
  • There is also no clear correlation between director self-identification of sexual orientation and company size. However, in 2021, the highest percentage of directors who self-identify as LGBTQ+ was seen among the smallest companies: 20 percent of directors at companies with an annual revenue under $100 million self-identified as LGBTQ+ versus no directors at companies with an annual revenue of $50 billion or higher. This may reflect the fact that directors at smaller companies believe that they can have a bigger impact on the firm and its culture by such disclosure. [9]

Insights for What’s Ahead in Board Composition

  • The decline in directors with business strategy experience should raise a yellow, if not red, flag for boards, management, and investors: boards should not sacrifice business strategy experience to achieve functional expertise. While boards understandably want to add functional experience in technology, cybersecurity, human capital, climate, and other areas, directors will bring meaningful value only if they can make the connection between these functional areas and business strategy. Indeed, that is equally true of C-suite executives, which is why directors without broad strategic experience can actually be a drag on board deliberations and be ineffective partners for management. This is especially true as ESG topics are no longer siloed but are being integrated into board strategy.
  • Although boards are becoming more gender diverse, many companies will need to further ramp up their efforts to meet investors’ future demands. Some major institutional investors and proxy advisors (e.g., State Street Global Advisors and Glass Lewis) are moving away from static gender diversity targets (i.e., a minimum of one or two female directors) and have pledged to vote against the nominating committee chairs of boards that are not at least 30 percent gender diverse, starting in 2023. To illustrate the challenge this presents: in the Russell 3000, the average board size was 9.2 in 2021, and almost 60 percent of companies had nine or more directors on board. Yet only 37.1 percent of companies had three or more female directors and would meet the 30 percent threshold.
  • Companies should also anticipate a greater push on racial/ethnic diversity, which will increasingly spill over into director elections. Disclosure of director race/ethnicity surged in 2021, but disclosure alone won’t be enough: investors and proxy advisors alike have begun setting targets for the racial makeup of boards and will (advise to) vote against directors, particularly of the nominating and governance committee, if those targets are not met. Companies, especially the smaller ones and those in the nonutility energy sector, will want to augment the racial/ethnic diversity of their board by executing a succession plan where the focus on strategic skills and expertise is accompanied by the pursuit of racially diverse board members.
  • Disclosure on sexual orientation, and other personal and less visible traits, needs to be undertaken with sensitivity to the directors’ individual and collective views. Companies typically collect information about board characteristics through an annual Directors & Officers (D&O) questionnaire. Before adding new questions about board diversity, it’s important to have a conversation with the nominating committee (and through the committee, with the board), about what additional topics you might cover and why. At some companies, for example, directors may want the company to make a statement about LGBTQ+ inclusion at the board level; at other companies, directors may be hesitant to do so or may personally want to opt out of answering the question. It’s also helpful to discuss how the company could disclose these traits, including on an individual or aggregate basis.
  • Even though companies have traditionally focused on recruiting directors with “hard skills,” boards need to keep an eye on “soft skills” in recruiting new directors. From the COVID-19 pandemic to social and economic disruptions to supply chain disturbances, staggering inflation, labor shortages, and now the war in Ukraine—corporate America has been faced with crisis after crisis. Even though traditional skills and expertise (e.g., in business strategy, finance, technology, operations) are still important, boards need to give full attention to other competencies as well when vetting new directors, including crisis management, the ability to listen, eagerness to learn, and openness to change. [10]

Board Size

  • The average board size of S&P 500 companies has been relatively steady in recent years. Yet preliminary data from 2022 indicate that it is increasing, from an average of 10.8 directors in the past four years to an average of 11.2 directors as of April. Additionally, in 2022, the number of companies with more than 10 directors increased compared to previous years, from 73.9 percent in 2018 to 82.4 percent in 2022.
    • The increase in board size holds true for smaller companies as well: in the Russell 3000, the average board size increased from nine directors in 2018 to 9.8 directors in 2022 (as of April). Similarly, the number of companies with more than 10 directors increased from 37.8 percent in 2018 to 51.4 percent in 2022.
  • Larger companies tend to have larger boards. In 2021, manufacturing and nonfinancial services companies with an annual revenue of $50 billion or over had an average board size of 11 directors, with 81.8 percent having 10 or more directors, and 18.2 percent with 13 or more directors. By comparison, companies with an annual revenue under $100 million had an average board size of 7.5, with just 8.9 percent reporting 10 or more directors, and none reporting more than 12. Likewise, the smallest boards, with fewer than six directors, are seen almost exclusively among small companies. Indeed, at companies with a revenue under $100 million, 12.8 percent have fewer than six directors. By comparison, no boards with fewer than six directors are found at companies with an annual revenue of $50 billion or higher.

Board Size, by Index

Source: The Conference Board/ESGAUGE, 2022

  • Across business sectors in the Russell 3000, financial services companies had the largest boards in 2021, with an average of 10.7 directors, followed by those in utilities (average of 10.5 directors). These sectors also reported the biggest shares of boards with 10 or more directors (70.6 percent for utilities and 63.4 percent for financial services). The smallest boards were found in the health care sector, where the average board size was 8.3 directors and only 23.8 percent of companies reported having a board of 10 directors or more. One driver of board size may be the way these industries are regulated. For example, the Dodd-Frank Act requires a separate risk committee composed of independent directors for publicly traded nonbank financial companies supervised by the Federal Reserve as well as publicly traded bank holding companies with $10 billion or more in assets. Similarly, those in the utilities sector are far more likely than other companies to have a finance committee (41 percent versus 10 percent).

Insights for What’s Ahead in Board Size

  • Expect boards to continue to increase in size as companies seek to increase diversity, add new skills and expertise, and populate new board committees providing ESG oversight. As companies are seeking to increase diversity on their boards, they cannot wait until a retirement creates an opening to add a new director because the attractive candidates may have other offers before then. Instead, they need to strike while the iron is hot, which means at least temporarily increasing the size of the board to allow for some overlap. That temporary increase, however, is likely to become permanent due to two factors: (1) the pressure to add directors with additional expertise will continue, particularly with the proposed SEC rules requiring additional disclosure on the role of the board and its expertise relating to cybersecurity and climate change; and (2) workload: while some boards are adding ESG and other responsibilities to existing committees, other boards are establishing new committees. In either case, boards need to be careful not to stretch their existing directors too thin by having them serve on too many committees. [11]

Director Education

  • Companies are increasingly using both in-house and outside resources to educate their directors. Relying exclusively on in-house resources remains the predominant practice. In 2021, 67.5 percent of companies in the S&P 500 relied solely on in-house education programs and 64.8 percent in the Russell 3000 did so. Yet the practice of using a combination of in-house and outside resources to develop and deliver educational programs has been increasing in both indexes in recent years. In the S&P 500, the percentage of companies taking this approach grew from 25.3 percent in 2018 to 29.1 percent in 2021. In the Russell 3000, the share grew from 11.8 percent in 2018 to 16.4 percent in 2021. The use of combined in-house and outside resources is especially common at the largest firms: 40 percent of companies with a revenue of $50 billion and over reported taking this approach, versus only 6.1 percent of companies with revenues under $100 million. Across the Russell 3000, companies in the real estate sector are most likely to organize programs entirely in-house (76.5 percent), those in the energy sector are most likely to use just outside providers (2.6 percent), and companies in the utilities sector are most likely to use a combination (30.9 percent).

Director Education (S&P 500)

Source: The Conference Board/ESGAUGE, 2022

  • Most of the firms not disclosing policies on continuing education are smaller companies with revenues under $100 million: 44.3 percent of them did not disclose information on their professional development programs for directors in 2021, while only 1.8 percent of companies with revenues of $50 billion and over, and none of the firms with revenues in the $25 billion-$49.9 billion category, lack a disclosed policy.
  • In the Russell 3000, companies in the health care and financial services sectors report the highest percentages of firms without a disclosed policy on director continuing education (31.4 percent and 24.2 percent, respectively). The lowest are materials (4 percent) and real estate (6 percent).

Insights for What’s Ahead in Director Education

  • Given the need to ensure directors are able to effectively oversee a growing number of ESG subject areas, and senior management itself may also need to be brought up to speed, more companies will likely adopt a hybrid approach of using internal and external resources for director education. While it can be useful for directors to meet with advocacy organizations in other contexts, for board education programs it’s critical for outside providers to provide trusted and objective information, benchmarking, and advice. Especially as management may also benefit from additional education, companies should consider firms that are adept at educating both the C-suite and boards.

Références

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1 See H.R.3763 – Sarbanes-Oxley Act of 2002 (July 2002) and SEC’s adoption of NASD and NYSE’s Rulemaking Relating to Corporate Governance (November 2003).(go back)

2 See H.R.4173 – Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (July 2010) and the SEC’s Final Rule on Facilitating Shareholder Director Nominations (“Proxy Access Rule”) (August 2010).(go back)

3 Merel Spierings and Paul Washington, 2022 Proxy Season Preview and Shareholder Voting Trends,Brief 2: Human Capital Management Proposals, The Conference Board, February 2022.(go back)

4 The Conference Board, in collaboration with ESG data analytics firm ESGAUGE, is keeping track of disclosures made by US public companies with respect to their board composition, director demographics, and governance practices. Our live, interactive online dashboard allows you to access and visualize practices and trends from 2016 to date by market index, business sector, and company size. The dashboard is organized in six parts: (1) Board Organization, (2) Board Leadership, (3) Board Composition, (4) New Directors, (5) Director Election & Removal, and (6) Other Board Policies.(go back)

5 On August 6, 2021, the SEC approved Nasdaq’s Board Diversity Rule, which requires board diversity disclosures for Nasdaq-listed companies. Additionally, investors continue to make their proxy voting guidelines relating to board diversity more stringent. The pressures for increased diversity are continuing, even though California’s board gender diversity quota law has been initially ruled unconstitutional.(go back)

6 Throughout this post, the data for 2022 is as of April 19, 2022.(go back)

7 To put these numbers in perspective, according to the US Census Bureau, 76.3 percent of the US population is White (population estimates from July 2021). The older the population, the higher this percentage: 69 percent of 40-year-olds, 74 percent of 50-year-olds, 78 percent of 60-year-olds, and 83 percent of 70- and 80-year-olds were White in 2017, according to data derived from the American Community Survey (source: Overflow Solutions). By comparison, in 2021, the average director age was 63 years in the S&P 500 and 62 years in the Russell 3000.(go back)

8 This increase may be due to Nasdaq’s Board Diversity Rule, which requires companies to explain why they do not have at least one director who identifies as female and one who identifies as LGBTQ+ or another underrepresented group. Similarly, BlackRock now encourages companies to have at least one director who identifies as a member of an underrepresented group, which includes individuals who identify as LGBTQ+.(go back)

9 Nasdaq’s Board Diversity Rule may have had an impact here as well, as Nasdaq tends to have companies with smaller average market capitalization than the NYSE. Having said that, Nasdaq permits the smallest companies some flexibility in satisfying the threshold with two female directors(go back)

10 Lindsay Beltzer and Paul Washington, Crisis Management in the Era of “No Normal,”The Conference Board, September 2021.(go back)

11 If a board has four committees with five members each, it will have 20 slots to fill. That requires at least 10 independent directors if each serves on two committees. Given that committee chairs often serve on only one committee, that suggests a board with 12 independent directors.(go back)

Comment effectuer de bonnes évaluations du conseil ?


 

Voici un texte publié par Maria Moats, Paul DeNicola et Catie Hall de la firme PricewaterhouseCoopers* et paru sur le site du Harvard Law Shool on Corporate Governance.

Les évaluations du conseil et des comités sont un élément essentiel de l’amélioration continue de la performance du conseil. Une évaluation bien exécutée peut aider à fournir de véritables informations sur le fonctionnement d’un conseil d’administration et sur la manière dont les administrateurs travaillent les uns avec les autres. Il comprendra à la fois des aspects quantitatifs et qualitatifs.

Je vous invite à lire la version française de l’article, effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Bonne lecture !

Dans notre sondage annuel 2021 auprès des administrateurs de sociétés, 47 % des administrateurs ont indiqué qu’au moins un de leurs pairs devrait être remplacé. Disposer d’un cadre d’évaluation solide ne doit pas être considéré comme un moyen de se débarrasser des sous-performants. Il devrait plutôt être considéré comme un moyen de fournir une rétroaction constructive dans le cadre du processus d’amélioration continue du conseil. De nombreux administrateurs ont tendance à considérer les évaluations comme des « cases à cocher » et pensent qu’il est difficile d’être franc. [1]

Quelles sont donc les pratiques phares ? Et comment les conseils utilisent-ils les évaluations pour devenir plus efficaces, évaluer les lacunes dans la composition du conseil et améliorer leur surveillance de la direction ?

Quel est le but de l’évaluation ?

Dès le début, il est essentiel que les administrateurs s’entendent sur ce qu’ils veulent aborder dans le processus d’évaluation. Certains des domaines d’intérêt les plus courants comprennent :

Évaluation de la composition du conseil

Les conseils d’administration ont besoin d’un mélange de compétences, d’expertise et d’expérience pour superviser efficacement l’entreprise. Comprendre les lacunes est la première étape pour assurer une composition optimale du conseil. L’examen de la composition du conseil offre également l’occasion d’aborder la sous-performance des administrateurs et donne au conseil une perspective sur les changements qu’il pourrait souhaiter apporter.

Mise en place et suivi de la culture du conseil

Les évaluations sont une excellente occasion d’examiner la culture et la dynamique du conseil d’administration. La culture encourage-t-elle la discussion ouverte et les désaccords ? Favorise-t-elle l’amélioration continue, la rétroaction ouverte et le coaching ? Favorise-t-elle la collaboration et le partage d’informations ? Ou, y a-t-il des acteurs qui dominent les discussions, brimant ainsi les autres points de vue ?

Améliorer les pratiques du conseil

Les conseils peuvent également utiliser des évaluations pour analyser la qualité et la quantité des documents qu’ils reçoivent de la direction, évaluer leurs pratiques de gouvernance ou envisager des changements de processus à apporter à l’avenir. Les évaluations peuvent être utilisées pour déterminer si les conseils utilisent leur temps lors des réunions sur les bons sujets et si leurs ordres du jour sont équilibrés pour inclure des sujets stratégiques, de conformité et tactiques.

Planification de la relève du conseil

Les évaluations du conseil d’administration peuvent jouer un rôle déterminant dans la planification de la relève du conseil d’administration, en aidant à identifier les compétences et les antécédents qui seront nécessaires en fonction de la stratégie à long terme de l’entreprise. Et les évaluations peuvent encourager les conseils à adopter une approche plus stratégique et moins réactive de la relève au conseil. En fait, près des trois quarts (73 %) des administrateurs affirment que la réalisation d’une évaluation complète du conseil ou des comités est un moyen efficace de promouvoir le renouvellement du conseil. [2]

Qui doit être évalué ?

La NYSE exige que les conseils d’administration des sociétés cotées procèdent à une évaluation annuelle des performances pour « déterminer si le conseil et ses comités fonctionnent efficacement ». [3] Le NASDAQ n’exige pas la même chose, mais de nombreux conseils d’administration de sociétés cotées au NASDAQ procèdent à des auto-évaluations dans le cadre d’une bonne gouvernance d’entreprise. Presque tous  les conseils d’administration du S&P 500 (98 %) révèlent qu’ils effectuent une forme d’évaluation annuelle des performances. [4]

Les évaluations peuvent porter sur :

Le conseil en totalité

Cela permet au conseil d’évaluer sa performance globale, de repérer les tendances et de reconnaître les domaines à améliorer. Et pour déterminer s’ils apportent de la valeur à l’équipe de direction.

Les comités du conseil

Cela donne un aperçu sur la façon dont les comités du conseil sont structurés et sur leur performance en rapport avec leurs chartes. Les évaluations des comités peuvent également aider le conseil à surveiller l’attribution de la surveillance. Les évaluations individuelles des administrateurs menées par près de la moitié des responsables des conseils d’administration du S&P 500 sont-elles réparties de manière appropriée entre l’ensemble du conseil d’administration et ses comités ?

Les administrateurs individuels

Cela fournit des informations sur la contribution de chaque administrateur et sur la valeur qu’il apporte au conseil d’administration. Les évaluations individuelles permettent également d’évaluer la participation de l’administrateur aux réunions du conseil et des comités et s’il se tient au courant des activités de l’entreprise. Les évaluations individuelles des administrateurs peuvent également porter sur ce que les administrateurs apprécient chez leurs collègues administrateurs et sur les comportements qu’ils aimeraient moins voir. Un nombre croissant d’entreprises (47 % des conseils d’administration du S&P 500) déclarent procéder à une forme d’évaluation individuelle des administrateurs. [5]

Le débat sur les évaluations par les pairs

Certains conseils choisissent une approche qui amène chaque administrateur à évaluer les autres administrateurs du conseil. Cela se fait de manière anonyme et parfois facilité par un tiers. Les évaluations par les pairs peuvent fournir un aperçu plus approfondi de la façon dont la culture et la performance du conseil sont influencées par chacun des administrateurs. Mais certains conseils hésitent à procéder à des évaluations par les pairs ; les administrateurs peuvent croire qu’ils peuvent nuire à la dynamique et à la collégialité du conseil.

Si elles sont effectuées de manière constructive, les évaluations par les pairs peuvent fournir une rétroaction utile à chaque administrateur. Cette contribution peut aider les administrateurs à mieux comprendre où ils pourraient ne pas être à la hauteur et comment ils peuvent améliorer leur performance individuelle. Pour les conseils qui ne procèdent pas actuellement à des évaluations par les pairs, mais qui envisagent de le faire, le moment naturel pour commencer est la prochaine fois que vous ajouterez de nouveaux administrateurs.

Des évaluations individuelles des administrateurs sont effectuées par près de la moitié des conseils d’administration du S&P 500

Raisons pour lesquelles les conseils choisissent de ne pas effectuer d’évaluations individuelles

Source : PwC, Sondage annuel 2019 auprès des administrateurs de sociétés, octobre 2019.

Qu’est-ce que les conseils devraient évaluer?

Les évaluations du conseil d’administration, des comités et des individus peuvent aider à identifier les domaines qui doivent être améliorés. Ils peuvent permettre aux conseils d’évaluer leur état de préparation pour l’avenir. Les évaluations peuvent également révéler les problèmes qui, selon les administrateurs, devraient recevoir plus d’attention. Le processus peut également solliciter les commentaires de personnes extérieures au conseil, lesquelles travaillent en étroite collaboration avec le conseil ou les comités. Par exemple, quelqu’un devrait parler avec les membres de l’équipe de direction pour comprendre ce que le conseil fait bien de leur point de vue et où ils ont besoin de plus du conseil.

Performance du conseil ou du comité Performance individuelle des administrateurs
Si les principales responsabilités notées dans la charte ont été exécutées

Si la taille et la composition sont adéquates

Si les administrateurs ont le degré approprié de contribution à l’établissement de l’ordre du jour

Adéquation du temps de réunion alloué et de la fréquence des réunions

Qualité des informations reçues de la direction

Dans quelle mesure les administrateurs travaillent-ils ensemble, la pertinence de la communication et de la discussion, le degré de consensus atteint sur les questions clés, etc.

Si des mises à jour et des informations satisfaisantes sont reçues en dehors des réunions du conseil prévues

Niveau global d’efficacité

Quelle valeur le conseil apporte-t-il à la direction

Taux de participation aux réunions

Degré de préparation

Participation active lors des réunions

Capacité à communiquer et à exprimer des idées

Volonté d’écouter et de reconnaître d’autres points de vue

Compréhension de l’entreprise et de l’industrie

Capacité à travailler avec les administrateurs et la direction

Ce que l’administrateur fait bien

Ce que l’administrateur devrait mieux faire ou faire différemment

Niveau global de contribution

Source : PwC et The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Board Effectiveness: What Works Best 2nd Edition .

Qui doit effectuer l’évaluation ?

De nombreuses évaluations sont menées à l’interne, par le président du conseil avec le soutien de la direction. Parfois, le comité de nomination et de gouvernance supervise les évaluations. Dans d’autres cas, la haute direction ou un facilitateur tiers peut gérer le processus. Idéalement, cependant, le processus est piloté par la direction du conseil. Les évaluations des comités sont généralement effectuées par les présidents des comités respectifs.

Certains conseils font appel à des conseillers externes pour faciliter le processus d’évaluation. Vingt et un pour cent (21 %) des sociétés du S&P 500 ont fait appel à un tiers pour faciliter le processus d’évaluation [6] — un certain nombre d’entre elles ont indiqué qu’elles faisaient appel à un tiers tous les deux ou trois ans. Les conseillers externes, en tant qu’intermédiaires neutres, peuvent aider à créer une atmosphère plus confortable qui favorise l’ouverture et l’honnêteté des administrateurs. Cependant, il est extrêmement important que tout facilitateur externe choisi par le conseil soit très expérimenté.

Quelles sont les méthodes généralement utilisées ?

Les évaluations peuvent être menées de plusieurs façons. Des questionnaires écrits ou des sondages, des discussions animées et des entrevues individuelles (avec le président du conseil ou un conseiller tiers) peuvent tous être de la partie.

Questionnaires et enquêtes

Les questionnaires peuvent être structurés en différents formats et comprennent généralement un certain nombre de questions ouvertes. Un avantage clé est qu’ils peuvent offrir l’anonymat aux participants. Les résultats sont généralement résumés et communiqués à l’ensemble du conseil (voir l’annexe pour un exemple de questionnaire d’évaluation du conseil).

Échanges entre administrateurs

Certains conseils utilisent les discussions animées comme moyen de favoriser le dialogue sur le rendement du conseil. La discussion est généralement animée par la direction du conseil ou un animateur extérieur. Souvent, les sujets de discussion sont partagés à l’avance et les administrateurs sont invités à proposer des sujets supplémentaires.

Entretiens individuels

Certains conseils utilisent des entrevues individuelles avec chaque membre du conseil ou d’un comité pour compléter les questionnaires écrits. L’intervieweur peut être l’administrateur principal, le président du comité de nomination et de gouvernance ou un tiers. Il peut également s’entretenir avec des membres de la direction.

Les questions sont généralement ouvertes pour permettre plus d’engagements. Le conseil discute généralement des résultats du processus d’entretien, qui sont résumés sans attribution. Dans certains cas, la direction du conseil choisira de rencontrer chaque membre du conseil par la suite pour partager ses commentaires.

Avantages et inconvénients des approches d’évaluation

  Avantages Désavantages
Questionnaires écrits ou sondages électroniques Pratique, facile à utiliser

Peut être utilisé d’année en année pour suivre les changements

Rentable

Peut être considéré comme un exercice de « cocher la case »

Les options de réponse à choix multiples peuvent être limitées

Entretiens individuels avec le président du conseil d’administration L’intervieweur peut sonder les réponses pour obtenir plus d’informations contextuelles Prend du temps pour terminer

Peut être difficile ou inconfortable à mener

Beaucoup de temps pour le président

Entretiens individuels avec un facilitateur tiers L’animateur peut sonder les réponses pour obtenir plus d’informations contextuelles

Les administrateurs peuvent être plus ouverts lorsqu’ils parlent avec un tiers

Prend du temps pour terminer

Coût accru

Que se passe-t-il après l’évaluation ?

Afin de vraiment bénéficier de l’évaluation, vous devez avoir le bon suivi. Ceci est très important pour établir la culture du conseil d’administration. Les conseils efficaces utiliseront les informations pour identifier un plan d’action.

Il est essentiel que la direction du conseil surveille la façon dont le plan d’action est mis en œuvre, en tenant l’ensemble du conseil informé des progrès. La direction du conseil peut le faire en réservant du temps pour passer en revue les résultats et en ayant des comptes-rendus en personne aux comités. Les résultats de l’évaluation doivent également être pris en compte lors de l’élaboration des plans de relève du conseil et des comités.

Les évaluations du conseil incitent à agir

Pourcentage d’administrateurs qui affirment que leur conseil a pris des mesures en réponse à leur dernier processus d’évaluation

Les conseils peuvent commencer par identifier qui prendra en charge ce processus de suivi. Cette personne doit élaborer un plan d’action pour mettre en œuvre tout changement résultant de l’évaluation. Le plan peut identifier les changements à l’ordre du jour, les nouvelles compétences nécessaires au sein du conseil et les stratégies de formation des administrateurs.

L’entreprise doit-elle divulguer des informations sur l’évaluation aux actionnaires ?

Dans un monde de transparence croissante, divulguer le fait que le conseil effectue une évaluation complète du conseil, des comités ou des administrateurs individuels dans la circulaire de sollicitation de procurations devrait être le strict minimum. Certaines entreprises vont même au-delà de cette déclaration et fournissent des informations supplémentaires sur le processus. Pour plus d’informations, lisez Obtenir une valeur réelle des évaluations du conseil—Au-delà de « cocher la case ».

Réflexions finales

Un processus d’évaluation efficace contribue à une surveillance rigoureuse du conseil d’administration, à une bonne gouvernance d’entreprise et à une amélioration continue pour les administrateurs et les conseils d’administration.

Avec le bon processus, les conseils peuvent transformer les évaluations en quelque chose de très précieux. Cependant, cela nécessite un leadership fort pour guider le processus ainsi que des administrateurs qui sont ouverts dans leur participation et prêts à assurer un suivi approprié des résultats de l’évaluation.

La publication complète, y compris les notes de bas de page et les annexes, est disponible ici .

Notes de fin

1 PwC, Sondage annuel 2021 auprès des administrateurs de sociétés , octobre 2021.(retourner)

2 PwC, Sondage annuel 2018 auprès des administrateurs de sociétés , octobre 2018.(retourner)

3 Manuel des sociétés cotées à la NYSE, règle 303A.09.(retourner)

4 Spencer Stuart, 2021 US Spencer Stuart Board Index , octobre 2021.(retourner)

5 Idem.(retourner)

6 Idem.(retourner)

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*Maria Castañón Moats est leader, Paul DeNicola est directeur, et Catie Hall est directrice du Governance Insights Center, PricewaterhouseCoopers.

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 26 mai 2022


 

Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 26 mai 2022.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonnes découvertes !

 

Bankeronwheels.com – TOP 10 – Bankeronwheels.com

 

 

  1. A Tale of Two Networks: Common Ownership and Product Market Rivalry
  2. Mutual Fund Directors Governance Survey
  3. Disclosures Pertaining to Russia’s Invasion of Ukraine
  4. Recent Delaware Corporate Law Trends and Developments
  5. Why private company boards need outside directors
  6. Will Corporations Deliver Value to All Stakeholders?
  7. ESG Disclosure Rules and the SEC’s Mission
  8. Banking’s Climate Conundrum
  9. ESG Incentives and Executives
  10. The Cost of Proxy Contests

 

Les CA des sociétés privées ont besoin d’administrateurs externes


Voici un texte publié par Maria Moats, Shawn Panson et Carin Robinson de  PricewaterhouseCoopers*. Les auteurs montrent l’importance pour les entreprises privées de se doter d’un conseil d’administrateurs comportant des membres indépendants afin d’améliorer la gouvernance de leurs organisations

La bonne gouvernance ne concerne pas seulement les entreprises publiques. Aujourd’hui, les sociétés fermées cherchent également des moyens d’améliorer l’efficacité de leur conseil d’administration, en partie en modifiant la composition de leur conseil d’administration. Alors qu’autrefois les conseils d’administration des entreprises privées étaient dominés par des membres de la direction et des investisseurs, les administrateurs indépendants représentent désormais un peu plus de la moitié (51 %) du conseil d’administration d’une entreprise privée moyenne (contre 43 % en 2020) selon un récent sondage .

Pourquoi le changement ? Certaines entreprises se positionnent pour l’avenir. Ils pourraient se préparer à entrer en bourse ou envisager une transition générationnelle dans la propriété familiale. D’autres voient simplement la valeur ajoutée apportée par les administrateurs externes.

Les entreprises qui remodèlent leurs conseils d’administration et introduisent de nouveaux visages en dehors de leurs réseaux familiers obtiennent des informations précieuses. Les entreprises privées qui n’ont pas d’administrateurs externes aujourd’hui ratent une occasion précieuse.

Je vous invite à lire la version française de l’article, effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Bonne lecture !

Comment devient-on administrateur indépendant ? | Option Finance

Qu’est-ce qu’un administrateur « externe » ?

À l’exception de certaines entités réglementées, les sociétés fermées ne sont généralement pas tenues d’avoir des administrateurs indépendants au sein de leur conseil d’administration. Ainsi, alors que les sociétés ouvertes ont une norme d’indépendance assez claire, les sociétés fermées peuvent définir les administrateurs « externes » de différentes manières. Ici, nous utilisons le terme pour désigner une personne qui n’a pas de relations significatives avec l’entreprise en dehors du service au conseil d’administration. Cela signifie qu’ils ne sont pas un employé ou un consultant, et qu’ils ne sont pas un investisseur, un client, un fournisseur ou une partie prenante important à d’autres contrats ou accords.

Administrateurs externes en complément du conseil actuel

Les entreprises privées se tournent vers des administrateurs externes pour améliorer l’efficacité de leurs conseils d’administration. Soixante et onze pour cent (71 %) des administrateurs de sociétés fermées affirment que leur conseil d’administration a ajouté des administrateurs indépendants comme « une source d’idées nouvelles », et plus de la moitié (55 %) l’ont fait au profit de leur expérience dans la gestion d’entreprises rentables. Les domaines dans lesquels les administrateurs externes peuvent apporter une valeur ajoutée considérable incluent :

Perspectives, expérience, réseaux

Les administrateurs externes peuvent apporter des connaissances et de l’expérience dans des domaines que les administrateurs internes ne possèdent pas. Ils peuvent également apporter de nouvelles perspectives et tirer parti de leurs réseaux au profit de l’entreprise.

Objectivité et indépendance

Des administrateurs externes hautement qualifiés remettront en question les hypothèses et apporteront une perspective impartiale qui peut être extrêmement précieuse pour ceux qui sont submergés par le quotidien de l’entreprise.

Gouvernance et responsabilité

Avoir des administrateurs externes signifie souvent améliorer les pratiques du conseil et les processus de gouvernance. Si les réunions du conseil d’administration et les rapports sur des domaines tels que la stratégie, les projets et les résultats financiers sont devenus routiniers, la présence d’administrateurs externes peut améliorer les processus sous-jacents et expliquer les responsabilités des acteurs de la gouvernance.

Crédibilité 

Les consommateurs, les employés, les investisseurs et d’autres parties prenantes clés peuvent percevoir les administrateurs externes comme une pratique de gouvernance positive, apportant une crédibilité accrue à l’entreprise et à ses propriétaires.

Conseiller le PDG

Les administrateurs externes peuvent diriger ou avoir dirigé leurs propres entreprises, auquel cas le PDG peut apprécier les commentaires des dirigeants qui ont été à sa place.

Planification/conseils sur les stratégies de sortie

Les administrateurs externes peuvent aider l’ensemble du conseil à gérer des transactions stratégiques importantes, telles qu’une introduction en bourse, en minimisant les perturbations liées au retrait d’un investisseur ou à d’autres changements de propriétés.

Comités du conseil

Le nombre de comités permanents du conseil tend à augmenter avec l’ajout d’administrateurs externes. À mesure que le pourcentage d’entreprises privées ayant des administrateurs externes augmente, on constate que le nombre d’entreprises privées dotées d’un comité de vérification a également augmenté (de 79 % à 88 % l’an dernier). Les administrateurs externes devraient pousser les entreprises privées à envisager un comité d’audit s’il n’en existe pas aujourd’hui.

Les comités d’audit et de rémunération en particulier (qui sont obligatoires pour les sociétés ouvertes) bénéficient de points de vue véritablement indépendants, que seuls les administrateurs externes peuvent apporter. Des administrateurs externes assurent souvent la présidence de ces comités.

Diversification avec des administrateurs externes

Avec une pression croissante pour que les conseils d’administration des sociétés ouvertes se diversifient, de nombreuses sociétés fermées examinent la composition de leur propre conseil d’administration et identifient les changements qui devraient être apportés. En particulier pour les entreprises privées qui ont l’intention de devenir publiques, il est urgent d’établir un conseil diversifié conforme aux normes juridictionnelles applicables aux entreprises publiques.

Quatre-vingt-treize pour cent (93 %) des administrateurs affirment que la diversité apporte des perspectives uniques aux conseils d’administration, et 85 % affirment également qu’elle améliore les performances du conseil. Ainsi, les conseils d’administration des entreprises privées peuvent bénéficier d’une plus grande diversité, mais ils doivent souvent se tourner vers des administrateurs externes pour apporter des améliorations, que ce soit en matière de diversité raciale ou de genre.

Le recrutement d’administrateurs externes issus de divers horizons peut être particulièrement utile si l’équipe de direction n’est pas diversifiée. Le conseil d’administration, dans une certaine mesure, doit ressembler aux clients, employés, actionnaires et autres parties prenantes clés d’une entreprise. De nombreux professionnels de la gouvernance pensent que cela peut fournir un meilleur aperçu de la façon dont ces importants groupes d’intérêt conçoivent leurs actions.

Trouver le(s) bon(s) administrateur(s) externe(s) pour votre conseil

De nombreux facteurs doivent être pris en compte lors de l’ajout d’administrateurs externes. Les conseils d’administration voudront adopter une approche systématique afin d’avoir la bonne combinaison de compétences, d’expérience et de diversité de pensée dans la salle du conseil.

Déterminez la composition optimale du conseil d’administration

Tenez compte de la stratégie à long terme de l’entreprise et des compétences ou de l’expérience nécessaires pour la soutenir. Grâce à cet exercice, identifiez d’autres attributs souhaitables, tels que le mandat, l’âge et la diversité des administrateurs. Tenez également compte des compétences ou de l’expérience requises pour chacun des comités du conseil. Par exemple, il est essentiel d’avoir quelqu’un ayant une formation financière au sein du comité d’audit.

Évaluer la composition actuelle du conseil d’administration

Évaluez les compétences et les qualités de chaque administrateur, y compris les départs connus ou les transitions de comité, pour obtenir une vue d’ensemble du conseil d’administration actuel et du futur. Certaines entreprises utilisent une matrice de composition du conseil d’administration pour ce faire. Voir un exemple dans la composition de notre conseil d’administration : Le chemin vers le rafraîchissement stratégique et la relève .

Hiérarchiser les faiblesses pour faciliter la recherche d’administrateurs

Concentrez-vous sur les compétences ou l’expérience manquantes les plus importantes pour orienter la recherche. Les conseils peuvent ne pas être en mesure de combler toutes les lacunes, alors assurez-vous que la priorité qui doit être comblée en premier soit claire.

Lancez une recherche d’administrateur

Créez un profil d’administrateur pour faciliter le recrutement. Il est important de valider le profil de l’administrateur auprès de l’ensemble du conseil, mais c’est aussi un excellent outil de recrutement à partager avec les candidats externes. Incluez également la mission et la vision de votre entreprise, des détails sur le rôle et les attentes de l’administrateur, et indiquez la rémunération afin d’aider les candidats à évaluer si c’est le bon rôle pour eux avant de signer.

Recruter des administrateurs externes : mode d’emploi

Identifier les candidats – Cela peut impliquer de rechercher des sources extérieures aux réseaux personnels des administrateurs et des membres de la direction actuels. Être déterminé à rechercher des candidatures diversifiées ou spécialisées signifie souvent élargir la recherche. Les cabinets de recrutement d’administrateurs, les associations de gouvernance et les cabinets de services professionnels peuvent vous aider.

Mener des entretiens – Les candidats seront probablement interviewés par les membres du comité de nomination et de gouvernance (s’il y en a un), le président du conseil d’administration et certains cadres pour évaluer le candidat et déterminer s’il serait le bon candidat recherché.

Effectuez une vérification des antécédents – Il est important de savoir s’il y aurait des problèmes pouvant affecter la candidature au conseil d’administration, ainsi que les relations qu’il pourrait avoir avec l’entreprise, les investisseurs ou la direction.

Considérez la capacité du candidat à s’engager – Cela comprend le temps de préparation, de déplacement et de participation aux réunions. Certains candidats n’auront tout simplement pas le temps de faire le travail efficacement.

Comprendre le processus décisionnel du candidat – Les candidats effectueront leur propre diligence raisonnable sur l’entreprise, afin de déterminer si le conseil d’administration leur convient. Ils peuvent demander à rencontrer d’autres administrateurs, visiter des sites commerciaux, examiner les états financiers ou comprendre l’assurance responsabilité civile des administrateurs et dirigeants (D&O) de l’entreprise. Étant donné qu’une grande partie de ces informations sont confidentielles, les entreprises demandent souvent aux candidats de signer un accord de non-divulgation.

Qu’est-ce qui empêche les entreprises privées d’ajouter des administrateurs externes à leurs conseils d’administration ?

Il n’est pas rare que des actionnaires ou des membres actuels du conseil d’administration s’inquiètent de l’ajout d’étrangers. Bien que la plupart des entreprises privées disent qu’elles encouragent la prise de décision qui comporte un éventail de points de vue, elles craignent aussi souvent de perdre le lien avec l’entreprise et ses valeurs. Les préoccupations communes des actionnaires et les moyens possibles d’y répondre comprennent :

Les administrateurs externes peuvent ralentir la prise de décision

Avoir des administrateurs externes peut ralentir le processus, mais la valeur qu’ils apportent l’emporte souvent sur cette préoccupation. Les entreprises peuvent en tenir compte lorsqu’elles décident qui recruter, en se concentrant sur les candidatures administrateurs qui viennent d’environnements où la rapidité compte. Ils peuvent également s’assurer que les administrateurs externes sont bien informés, ce qui peut impliquer la tenue de réunions ad hoc pour mettre les administrateurs au courant lorsqu’une décision rapide est nécessaire.

Les administrateurs externes peuvent s’attendre à plus de documentation

Les administrateurs externes peuvent s’attendre à certaines formalités, comme des ordres du jour et des documents de réunion préparés à l’avance et la rédaction de procès-verbaux. Ces activités prennent du temps. Cet investissement est généralement payant et, dans certaines situations, peut s’avérer utile. Par exemple, en cas de contestation, le fait d’avoir des copies des documents et des procès-verbaux des réunions peut aider à démontrer que les délibérations ou la surveillance du conseil d’administration ont été appropriées.

Les actionnaires peuvent avoir l’impression de céder le contrôle

Les actionnaires de contrôle ont toujours le dernier mot. Une convention écrite entre actionnaires est un moyen efficace pour les actionnaires de se donner un droit de veto sur certaines décisions dans le cas où le conseil voterait d’une manière qui ne satisfait pas les actionnaires.

Des tiers peuvent avoir accès à des informations confidentielles

Les administrateurs externes sont tenus de maintenir la confidentialité sur les opérations et les résultats de la société. Une pratique courante consiste à renforcer cette attente en demandant aux administrateurs externes de signer un accord de non-divulgation.

Il peut être coûteux d’avoir des administrateurs externes

La gouvernance coûte généralement plus cher à mesure que les conseils formalisent les processus et ajoutent des administrateurs externes. Cependant, les entreprises peuvent envisager différentes façons de rémunérer les administrateurs externes (par exemple, des moyens assimilables à des actions) si les flux de trésorerie posent problème.

Certaines sociétés privées préfèrent confier aux administrateurs externes un rôle consultatif.

Les conseils d’administration des entreprises privées ne sont pas enfermés dans des rôles spécifiques. Ils ne sont pas liés par la SEC et les règles d’inscription en bourse qui définissent les responsabilités des conseils d’administration et des comités des sociétés ouvertes. Les actionnaires peuvent décider qu’ils ne veulent pas que le conseil soit impliqué dans tous les domaines.

Certaines sociétés privées choisissent de faire participer des administrateurs externes à leur conseil d’administration à titre consultatif, soit en les nommant comme conseillers auprès du conseil, soit en créant un conseil consultatif distinct. Les conseillers du conseil ne participent souvent qu’à certaines parties des réunions du conseil et, souvent, n’ont pas le droit de vote. Les conseils consultatifs se réunissent séparément, mais existent pour fournir au conseil et à la direction des idées et des points de vue sur des sujets spécifiques. La création d’un conseil consultatif peut être une première étape appropriée pour certaines entreprises privées.

Conclusion

Les sociétés fermées les plus performantes savent qu’il est essentiel de faire appel à des administrateurs externes pour être à l’avant-garde des meilleures pratiques de gouvernance. Ils apportent des perspectives diverses et peuvent combler d’importantes lacunes en matière de compétences. Ils peuvent conférer une crédibilité supplémentaire à l’entreprise et l’aider à rechercher des opportunités de croissance ou de sortie. Et comme indiqué ci-dessus, le fait d’avoir des administrateurs externes peut conduire à d’autres améliorations de la gouvernance qui profiteront à l’entreprise à mesure qu’elle mûrit.


*Maria Moats est la responsable du Governance Insights Center de PricewaterhouseCoopers, Shawn Panson est le responsable des services aux sociétés privées américaines pour PricewaterhouseCoopers et Carin Robinson est directrice chez PricewaterhouseCoopers.

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 13 mai 2022


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 13 mai 2022.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonnes découvertes !

  1. Assessing ESG-Labeled Bonds
  2. Recent Ruling on Board Diversification
  3. Performance Bounced Back—CEO Pay Up
  4. Does Enlightened Shareholder Value Add Value?
  5. SEC’s Climate Risk Disclosure Proposal Likely to Face Legal Challenges
  6. Board Practices in the Digital Era: Maximizing the Benefit-to-Cost Ratio of Information Technology
  7. How to Identify Top ESG Priorities
  8. How to to Prepare for the SEC’s Proposed Climate Disclosures Rules
  9. Long-Term Incentive Plans: Payouts and Performance Alignment
  10. BlackRock on Climate-Related Shareholder Proposals

Responsabilités accrues des administrateurs liées au développement de l’IA


Aujourd’hui, je porte à votre attention un article qui montre clairement que l’importance grandissante accordée aux  facteurs ESG, ainsi que l’utilisation exponentielle de l’intelligence artificielle (IA), crée de nouvelles obligations de supervision des risques par le conseil d’administration.

Non seulement les administrateurs doivent-ils se soucier d’avoir la bonne couverture d’assurance responsabilité des administrateurs, mais ils doivent également prendre en compte plusieurs facteurs qui peuvent accroitre leurs responsabilités de supervision des activités clés de l’entreprise ?

L’article qui suit a été publié par Avi  Gesser, Bill Regner et Anna Gressel de la firme juridique Debevoise & Plimpton et édité dans le Forum du Harvard Law School sur la gouvernance corporative.

Je vous invite à lire de larges extraits de la version française de l’article, effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

AI Oversight Is Becoming a Board Issue

 

AI Compliance Oversight is Here… and So Are Next-Gen Compliance Officers | Corporate Compliance Insights

 

Alors que de plus en plus d’entreprises adoptent l’intelligence artificielle (IA), les administrateurs de nombreux conseils d’administration commencent à réfléchir à leurs obligations de surveillance. Une partie de cet intérêt est liée à l’intérêt croissant des administrateurs pour les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG). Il est de plus en plus reconnu que, malgré toutes ses promesses, l’IA peut présenter de graves risques pour la société, notamment l’atteinte à la vie privée, les émissions de carbone et la perpétuation de la discrimination. Mais il y a aussi une base plus traditionnelle à l’intérêt récent des administrateurs d’entreprise pour l’IA : à mesure que la prise de décision algorithmique fait partie de nombreuses fonctions commerciales essentielles, elle crée le type de risques d’entreprise auquel les conseils d’administration doivent prêter attention.

La prévalence de l’IA ressort clairement des récentes dépenses des entreprises. Selon le rapport sur l’indice d’IA 2022 de l’Université de Stanford , les investissements privés dans l’IA en 2021 ont totalisé environ 93,5 milliards de dollars, soit plus du double de l’année précédente. Mais en contrepartie de cette évolution, il y a des risques commerciaux importants. En outre, l’examen public de la reconnaissance faciale, des algorithmes de crédit, des outils d’embauche et d’autres systèmes d’IA crée un risque réglementaire et de réputation substantiel pour les entreprises, en particulier en ce qui concerne les préjugés.

L’IA et l’ESG englobent un large éventail de problèmes d’entreprise, avec des chevauchements considérables, notamment :

Environnemental

À mesure que les modèles d’IA augmentent en taille et en complexité, la puissance de traitement informatique nécessaire augmente également, ce qui peut avoir une empreinte carbone très importante .

Social

Les entreprises qui déploient l’IA pour les décisions d’embauche, de prêt, de logement ou d’assurance doivent envisager des moyens d’évaluer et, si nécessaire, de remédier à la discrimination potentielle associée à ces initiatives. Certaines applications d’IA ont également été critiquées pour avoir exacerbé les inégalités de revenus, déplacé un grand nombre d’emplois, facilité les violations des droits de l’homme et manipulé le comportement des individus.

Gouvernance 

Pour que les programmes d’IA répondent aux exigences réglementaires croissantes, ainsi qu’aux normes éthiques émergentes, les risques décrits ci-dessus doivent être identifiés et atténués par une gouvernance d’entreprise appropriée, y compris des politiques, des procédures, une formation et une surveillance.

Le paysage réglementaire en évolution rapide

Au cours des dernières années, les régulateurs du monde entier ont commencé à adopter des lois ou à fournir des orientations réglementaires sur les systèmes d’IA. La Commission européenne est largement considérée comme à la tête de ces efforts en tentant d’adopter une réglementation complète et intersectorielle sur l’IA . En outre, les régulateurs de Hong Kong, de Singapour, des Pays-Bas et des États-Unis, parmi tant d’autres, se sont exprimés ouvertement sur la nécessité d’une gouvernance d’entreprise appropriée pour faire face aux risques liés à l’IA, y compris les risques liés aux biais, à la dérive des modèles, à la confidentialité, la cybersécurité, la transparence et les défaillances opérationnelles. Une caractéristique notable de plusieurs déclarations réglementaires émergentes, en particulier dans le secteur financier, est leur insistance expresse sur l’importance de la surveillance des risques liés à l’IA au niveau du conseil d’administration. 

Considérations clés pour les conseils d’administration sur l’IA

Par conséquent, pour les entreprises où l’IA est devenue (ou est susceptible de devenir dans un proche avenir) un risque de conformité réglementaire critique, il existe plusieurs problèmes que les administrateurs peuvent souhaiter examiner :

Responsabilité du conseil :

Envisagez d’inclure l’IA comme point périodique à l’ordre du jour du conseil. Comme pour l’ESG, la surveillance de l’IA peut être confiée à l’ensemble du conseil d’administration, à un comité existant ( par exemple , audit ou technologie) ou à un comité nouvellement formé dédié à l’IA. Certaines entreprises ont décidé de confier la responsabilité de l’IA au comité responsable de la cybersécurité. Si le conseil d’administration craint de ne pas disposer de l’expertise nécessaire pour superviser les opportunités et les risques liés à l’IA, il devrait envisager d’ajouter un ou plusieurs administrateurs ayant cette expérience ou de faire en sorte que certains membres du conseil d’administration reçoivent une formation en IA.

Sensibilisation aux utilisations et aux risques critiques de l’IA :

Pensez à vous assurer que les administrateurs sont conscients des systèmes d’IA les plus critiques que l’entreprise utilise, de la nature des données utilisées pour former et exploiter ces systèmes et des risques associés pour l’entreprise (y compris les risques opérationnels, risques réglementaires et de réputation), ainsi que toute mesure prise pour atténuer ces risques.

Comprendre l’allocation des ressources :

Envisagez d’exiger des mises à jour périodiques sur les ressources consacrées au développement et aux opérations de l’IA et sur la quantité de celles-ci consacrées à la conformité réglementaire et à l’atténuation des risques.

Responsabilité de la haute direction :

Envisagez d’attribuer la responsabilité de la gestion des risques liés à l’IA et de la conformité réglementaire (y compris les divulgations des risques réglementaires de l’entreprise liés à l’IA, le cas échéant) à un membre particulier de la direction ou à un comité de direction.

Structures de conformité :

Les conseils d’administration doivent envisager de s’assurer qu’il existe des structures efficaces de conformité et de rapport sur l’IA au niveau de la direction pour faciliter la surveillance du conseil d’administration, ce qui peut inclure des évaluations périodiques des risques liés à l’IA et la surveillance des systèmes d’IA à haut risque, ainsi que des politiques, des procédures, et de la formation. Ces politiques peuvent inclure des procédures pour répondre à un incident matériel lié à l’IA, répondre aux plaintes des dénonciateurs liés à l’IA et gérer les risques pour tous les fournisseurs qui fournissent à l’entreprise des ressources essentielles liées à l’IA.

Briefings du conseil d’administration sur les incidents matériels d’IA :

Les conseils d’administration doivent veiller à être informés de manière appropriée de la réponse de l’entreprise aux incidents graves d’IA et aux impacts connexes, de l’état d’avancement de toute enquête matérielle et de l’efficacité de la réponse de l’entreprise.

Procès-verbaux et documents du conseil :

Les administrateurs doivent s’assurer que leurs activités de surveillance de l’IA, ainsi que les efforts de conformité de la direction, sont bien documentés dans les procès-verbaux du conseil et dans les documents à l’appui.

Conclusion

De nombreux administrateurs peuvent être mal à l’aise avec la responsabilité de surveiller les risques liés à l’IA en raison de leur manque d’expertise dans ce domaine. Mais, comme la SEC l’a clairement indiqué en matière de cybersécurité, les conseils d’administration doivent trouver un moyen d’exercer leurs obligations de surveillance, même dans les domaines techniques, si ces domaines présentent un risque pour l’entreprise, ce qui est déjà le cas pour l’IA dans certaines entreprises. 

Cela ne signifie pas que les administrateurs doivent devenir des experts en IA, ou qu’ils doivent être impliqués dans les opérations quotidiennes d’IA ou la gestion des risques. Mais les administrateurs d’entreprises ayant d’importants programmes d’IA devraient réfléchir à la manière dont ils assureront une surveillance efficace au niveau du conseil d’administration en ce qui concerne les opportunités et les risques croissants présentés par l’IA.

Dix questions à se poser avant de joindre un conseil d’administration d’une société ouverte


 

Quelles questions devrions-nous considérer avant de nous joindre à un CA ? Ce sont les réflexions sur lesquelles les auteurs Sara B. Brody et Jason T. Nichol de la firme  se sont penchées. Leur article a été publié sur le Forum en gouvernance de Harvard Law School .

Ten Questions to Ask Before Joining a Public Company Board of Directors

 

Build your company's board | Business Law Donut

 

Être invité à siéger au conseil d’administration d’une société publique est un honneur. Être membre d’un conseil d’administration peut être une expérience enrichissante et une occasion de croissance personnelle et professionnelle. Cependant, dans un environnement de sociétés publiques de plus en plus litigieux, réglementé et complexe, les candidats administrateurs doivent effectuer une diligence accrue de la société et des pratiques de son conseil d’administration avant de s’engager dans un rôle qui pourrait s’étendre sur plusieurs années.

Voici dix questions que les candidats au poste d’administrateur devraient se poser. Les réponses à bon nombre de ces questions se trouvent dans les déclarations publiques d’une entreprise.

Je vous invite à lire la version française de l’article effectuée par Google. Ce travail de traduction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Vous trouverez, ci-dessous, les questions retenues.

    1. Quel type d’engagement suis-je en train de prendre ; suis-je la bonne personne ?
    2. Quelle est la dynamique interne du conseil ; y a-t-il des considérations culturelles qui méritent une attention particulière ?
    3. Quelle est la relation entre la haute direction et le conseil d’administration ; quel type de flux d’informations le conseil reçoit-il de la haute direction ?
    4. Quelle est la performance opérationnelle et financière de l’entreprise et quels sont les risques les plus importants pour l’entreprise ?
    5. Quelle est l’approche de la direction en matière de conformité aux contrôles internes ?
    6. Quelles obligations de confidentialité et de conflit d’intérêts s’appliqueront pendant et après mon mandat au conseil d’administration ?
    7. Quel type de protection contre les risques juridiques vais-je bénéficier en tant qu’administrateur ?
    8. En plus des protections structurelles des administrateurs contre l’exposition financière décrites ci-dessus, quelles sont les protections pratiques contre l’exposition financière et de réputation auxquelles je peux être confronté en tant qu’administrateur ?
    9. Quel processus « d’intégration » ou d’orientation, le conseil a-t-il mis en place ?
    10. Comment mes services, en tant que membre du conseil d’administration, sont-ils rémunérés ?

Bonnes réflexions ?

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 14 avril 2022


 

Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 14 avril 2022.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne découvertes !

Joyeuses Pâques

Toppng PNG Cutout | PNG All

  1. SEC Proposes Landmark Standardized Disclosure Rules on Climate-Related Risks
  2. GameStop and the Reemergence of the Retail Investor
  3. SEC Proposes Climate Disclosure Regime
  4. Back to Basics: Board Meetings
  5. Proposed SEC Cyber Rules: A Game Changer for Public Companies
  6. How Investors are Assessing Directors on ESG Matters
  7. Russian Invasion of Ukraine: Potential Litigation Issues
  8. SEC Proposes Cybersecurity Risk Management, Strategy, Governance and Incident Disclosure Rules
  9. The Capitalist and the Activist
  10. Disclosing Corporate Diversity

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 7 avril 2022


Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 7 avril 2022.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Top Ten diaTribe Articles of 2019 | diaTribe

  1. Social Contagion and the Survival of Diverse Investment Styles
  2. Shareholder Activism in the Regulated Utility Sector
  3. SEC Proposes Unprecedented Cybersecurity Rules and Reporting Requirements
  4. Materiality in Recent SEC Comments on Climate Disclosure
  5. The Promise and Perils of Open Finance
  6. EU Taxonomy and the Future of Reporting
  7. SEC Proposes Rules Enhancing Cybersecurity Disclosures
  8. Five Questions Boards Should Ask About the War in Ukraine
  9. The SEC’s Proposed Climate-Related Disclosure Rules: Thoughts for Audit Committees
  10. Corporate Leadership’s Indispensable Role in Promoting Equality

Leçons de gouvernance d’entreprise tirées des sondages auprès des directeurs des affaires juridiques (CLO)


Aujourd’hui, je porte à votre intention deux nouvelles études portant sur le rôle et la fonction du directeur des affaires juridiques.

L’article de Michael W. Peregrine, associé chez McDermott Will & Emery LLP, et Charles W. Elson, directeur fondateur du Weinberg Center for Corporate Governance et Woolard Chair in Corporate Governance (retraité) de l’Université du Delaware, publié dans le Forum de Harvard Law Shool*.

Les auteurs tirent des leçons pertinentes pour la bonne gouvernance des organisations. En fait, les conseils d’administration doivent se réapproprier la responsabilité du lien direct entre le CLO (Chief Legal Officer) et le conseil ou l’un de ses comités. Trop de CLO se rapportent au PDG de l’entreprise et non au conseil.

Je vous invite à lire la version française de l’introduction effectuée par Google, que j’ai corrigée. Ce travail de correction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

Deux nouvelles enquêtes importantes sur le rôle et la fonction du directeur juridique (« CLO ») contribuent aux attentes des « meilleures pratiques » selon lesquelles la fonction juridique de l’entreprise assume une position hiérarchique importante au sein de l’organisation. Il s’agit d’un développement particulièrement important, compte tenu du 20e anniversaire de la loi Sarbanes-Oxley et du regain d’intérêt pour le degré de surveillance des affaires juridiques par le conseil d’administration.

L’un de ces documents est le « Chief Legal Officer Survey » publié annuellement par l’Association of Corporate Counsel (« ACC »). L’autre document est le sondage, « General Counsel in the Boardroom », d’un partenariat entre Diligent Corporation et Corporate Counsel.

Ensemble, les deux sondages donnent aux conseils d’administration une idée précise des normes et des lignes directrices qu’ils devraient prendre en compte lorsqu’ils surveillent l’efficacité de la fonction juridique de leur entreprise. Ils identifient également les domaines d’amélioration significatifs en termes d’autorité, de responsabilité et d’accès au leadership du CLO. Pour ces raisons et d’autres, cette enquête devrait être examinée de près par le conseil d’administration et tout comité ayant une responsabilité déléguée sur la fonction des affaires juridiques de l’entreprise.

Il est essentiel que le conseil exerce une surveillance éclairée relativement à cette responsabilité et ne se fie pas simplement au jugement du chef de la direction en ce qui concerne la structure, le fonctionnement et la stature du service des affaires juridiques de l’entreprise.

Ci-dessous l’article au complet.

Bonne lecture !

Corporate Governance Lessons from New Chief Legal Officer Surveys

Chief Legal Officer – Perspectives, Analysis, and News | Deloitte US

*The Chief Legal Officer Survey is available here. The General Counsel in the Boardroom survey is available here, with accompanying report here.

Un outil indispensable : la matrice des profils et compétences des membres d’un CA


Voici un article qui vient de paraître sur le site du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Dans cet article*, nous présentons un exemple de matrice des profils et compétences des membres d’un CA.  Cet article a été réalisé avec la collaboration du CAS.

Bonne lecture !

G15E épisode 15 matrice

Un outil indispensable : la matrice des profils et compétences des membres d’un CA

Aujourd’hui, toutes les catégories d’organisations (privées, publiques, OBNL, coopératives, gouvernementales, familiales) possèdent, à des degrés divers, des outils pratiques pour évaluer le niveau d’expérience et de compétences distinctives des administrateurs. Les descriptions des compétences requises sont d’ailleurs essentielles lors du processus de recrutement de nouveaux administrateurs.

QUEL EST LE PROFIL DES ADMINISTRATEURS RECHERCHÉS, ET QUI EST MANDATÉ POUR EFFECTUER CE TRAVAIL ?

C’est généralement au comité de gouvernance qu’incombe la responsabilité d’établir les profils de compétence et d’expérience pour les membres du conseil. C’est ce comité qui doit bâtir une matrice des compétences requises de tout nouveau membre du conseil eu égard aux fonctions qu’il doit assumer pour assurer une bonne gouvernance fiduciaire, dans une optique d’optimisation et de complémentarité.

Il existe donc une très grande variété de matrices des compétences, même si celles-ci ne sont pas toujours très explicites ! Le comité de gouvernance établit d’abord le profil des compétences de base et des qualités personnelles et interpersonnelles recherchées de tous les administrateurs. Ces compétences sont habituellement des traits reliés à la personnalité des administrateurs :

    • Capacité de réflexion stratégique
    • Indépendance d’esprit
    • Habiletés analytiques
    • Jugement critique et éclairé
    • Leadership
    • Bon communicateur
    • Collaborateur
    • etc.

Puis, les organisations se dotent d’une grille (une matrice) qui présente de manière non exhaustive les expertises nécessaires à l’exercice des fonctions d’administrateurs. L’ensemble des expertises et des compétences doit être subsidiaire et couvrir toutes les facettes liées à l’exercice de la bonne gouvernance du conseil d’administration. On parle ici d’expertises plus spécifiques reliées à des personnes, et couvrant l’ensemble des devoirs et des responsabilités d’un conseil d’administration.

La grille des compétences et des expertises des administrateurs recoupe généralement (1) les fonctions de gestion administratives et (2) les activités propres à la mission de l’organisation. On recense normalement les activités suivantes :

    • Planification stratégique
    • Audit
    • Gestion des risques
    • Gestion des ressources humaines
    • Gouvernance
    • Expérience au sein de conseil d’administration
    • Gestion du changement
    • Gestion de la rémunération
    • Gestion des finances
    • Gestion des systèmes d’information et de la cybersécurité
    • Relations publiques et communications
    • Marketing, mise en marché et recherches
    • Relations gouvernementales et lobbying
    • Affaires juridiques et corporatives
    • Expertises relatives au modèle d’affaire de l’entreprise :
      o Activité propre à l’entreprise 1
      o Activité propre à l’entreprise 2
      o Autres expertises requises
      o etc.

Il n’y a pas beaucoup de publications sur les matrices de compétence dans les organisations. Cependant, au fil de mes recherches, j’ai retenu un article publié par Anthony Garcia, vice-président de la firme ISS, paru sur le forum de Harvard Law School, qui aborde le sujet des compétences requises pour siéger à un conseil d’administration.

Dans son article, Director Skills : Diversity of Thought and Experience in the Boardroom, l’auteur explore la nature des compétences exigées des administrateurs; comment celles-ci opèrent-elles pour améliorer les pratiques de gouvernance des entreprises ?

D’abord, il faut noter que la recherche de la diversité des compétences au sein des conseils d’administration est considérée comme une activité très importante, mais les entreprises mettent encore trop l’accent sur les compétences fonctionnelles et les expertises traditionnelles : le leadership, les connaissances financières, une expérience de PDG (CEO), une connaissance des marchés de l’entreprise et une familiarité avec la fonction audit.

L’étude montre aussi que les administrateurs récemment nommés ont des compétences plus diversifiées, notamment eu égard aux connaissances des marchés internationaux, aux compétences reliées aux ventes et à l’expertise dans le domaine des technologies de l’information (TI).

Également, l’étude montre que les femmes administratrices sont plus qualifiées que les hommes dans plusieurs types de compétences.

De plus, les entreprises qui ont une plus grande diversité de compétences sont plus susceptibles de divulguer leurs politiques de risques concernant la gouvernance, les aspects sociaux et les considérations environnementales (ESG).

L’auteur synthétise les caractéristiques d’une matrice des compétences jugée efficace. L’article présente également plusieurs exemples de matrices de compétence jugées parmi les meilleures pratiques. Je vous invite donc à prendre connaissance de la grande variété de modèles de matrices de compétence présentées dans le document intitulé
« compendium of best practices ».

Vous trouverez ici également une matrice des profils et compétences produite par l’équipe du Collège des administrateurs de sociétés. Un exemple d’utilisation de la matrice en présenté en version PDF, puis le modèle est offert en version Excel pour faciliter son utilisation et sa personnalisation.

MODÈLE DE MATRICE DES PROFILS ET COMPÉTENCES DES MEMBRES D’UN CA, UNE PRODUCTION DU COLLÈGE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS

 

Image matrice des profils et compétences CA

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*Jacques GriséLogo Collège

Par Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A. conseiller/expert en gouvernance, professeur titulaire à la retraite, FSA ULaval et le Collège des administrateurs de sociétés

La professionnalisation de la gouvernance


Voici un article qui vient de paraître sur le site du Collège des administrateurs de sociétés

Dans cet article*, je tente de faire la lumière sur l’évolution fulgurante du concept de gouvernance d’entreprise et sur les raisons qui ont mené à sa professionnalisation.

Bonne lecture !

Professionnalisation de la gouvernance

La professionnalisation de la gouvernance

Dans cet article, nous tenterons de faire la lumière sur l’évolution fulgurante du concept de gouvernance d’entreprise et sur les raisons qui ont mené à sa professionnalisation.

Mais d’abord, qu’entend-on par professionnalisation de la gouvernance ? La professionnalisation, c’est essentiellement le processus de reconnaissance d’un corpus de connaissances, de compétences et d’expériences relatif à l’exercice des activités de la gouvernance d’entreprise.

Ainsi, on parlera de l’évolution du métier d’administrateur vers un statut de professionnel de la gouvernance qui combine une formation continue dans les domaines du savoir pertinents et un code de conduite adapté à la profession (déontologie).

LA PROFESSIONNALISATION DE LA GOUVERNANCE : UN PROCESSUS EN PLEINE EXPANSION

Depuis une vingtaine d’années, on assiste à une professionnalisation accrue de la fonction d’administrateur qui se manifeste par une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise.

À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation en gouvernance est essentielle et devient même une exigence pour certaines organisations. Les administrateurs sont désormais invités à suivre des formations en gouvernance de sociétés, notamment des programmes menant à des certifications universitaires.

Le processus de professionnalisation de la gouvernance est en évolution rapide. La gouvernance, comme discipline, tend vers une pratique de plus en plus accomplie au fur et à mesure du développement d’une assise ancrée dans la recherche de son efficacité. Plusieurs organisations de formation, telles que le Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval, se sont donné comme mission de « promouvoir la bonne gouvernance de sociétés en offrant des formations reconnues et à la fine pointe des meilleures pratiques » (1).

Il est important de souligner que la notion de gouvernance n’est pas nouvelle en soi. De tous temps, les sociétés humaines ont été gouvernées par des régimes qui ont instauré diverses configurations d’exercice du pouvoir. La gouvernance sociale a toujours été un domaine réservé aux sciences sociales, plus spécialement aux sciences politiques.

Ce qui est nouveau dans le monde de la gouvernance, surtout depuis une vingtaine d’années, c’est l’application du concept au domaine des organisations privées, cotées en bourse, OBNL, sociétés d’État, etc. En effet, si l’on se réfère au corpus des sciences de la gestion, la gouvernance, comme champ d’enseignement et de recherche, y est relativement absente. On peut affirmer que la prise en compte de la portée de la gouvernance d’entreprises est très récente, et que sa professionnalisation est en bonne voie d’être affirmée et renforcée grâce aux nombreuses recherches académiques sur la question.

À cet effet, mentionnons le Forum du Harvard Law School sur la gouvernance
« corporative »
 qui a publié 6 400 billets (provenant de plus de 5 000 contributeurs), lesquels ont été largement cités dans plus de 800 articles de revue de droit et de publications en gouvernance. (2)

On constate une intensification marquée des recherches et des publications de la part d’entreprises de consultation en gouvernance telles que Spencer| Stuart, Deloitte, McKinsey, PwC, pour n’en nommer que quelques-unes, qui produisent des rapports annuels sur l’état de la gouvernance des entreprises cotées en bourse. L’un des documents les plus exhaustifs sur la situation de la gouvernance au Canada est le
« 2020 Canada Spencer Stuart Index » (SSBI) qui présente des statistiques détaillées et comparatives, et brosse un tableau complet des constats eu égard aux grandes tendances en gouvernance. (3)

Au Québec, et ailleurs dans le monde, les écoles de gestion concentrent leurs enseignements sur les disciplines éminemment utiles aux gestionnaires (le management, les ressources humaines, la finance, l’assurance, l’immobilier, le marketing, les systèmes opérationnels de décision, les technologies et les systèmes d’information, la comptabilité, etc.), mais, encore aujourd’hui, elles accordent trop peu d’attention à la gouvernance des sociétés, notamment aux activités fiduciaires des administrateurs, nommés pour assurer l’équilibre du pouvoir entre les propriétaires (les actionnaires), les parties prenantes (employés clients, fournisseurs, entités sociales, etc.) et les gestionnaires (les dirigeants choisis pour gérer l’entreprise).

Au cours des dernières décennies, la gouvernance des sociétés a subi d’importants changements, dont les plus marquants concernent la composition de l’actionnariat, la primauté du conseil d’administration, l’activisme des actionnaires et des investisseurs et la prééminence des autorités réglementaires. Ces transformations se traduisent par une évolution significative du rôle et du fonctionnement des conseils d’administration et de ses comités. Ainsi, depuis une vingtaine d’années, les exigences de formation, de compétence et d’expérience des administrateurs n’ont cessé de croître ; si bien qu’un bon niveau de connaissance des outils et des pratiques de gouvernance devient une part essentielle du cursus en administration. Ces nouveaux développements ont grandement contribué à la professionnalisation de la gouvernance.

LES CONSEILS D’ADMINISTRATION EN MUTATION

L’environnement des conseils d’administration a été ébranlé par la nouvelle dynamique imposée par les changements dans la composition des CA, par l’avènement des actionnaires activistes (qui sont perçus comme des intrus à la recherche de rendements à court terme) et par les nouvelles dispositions émanant des autorités réglementaires qui imposent de nouvelles obligations aux entreprises et aux administrateurs.

Au chapitre de l’actionnariat mondial, un rapport de l’OCDE (4) publié en 2019 montrait que l’actionnariat des 10 000 sociétés les plus importantes représentait 90 % de la capitalisation totale. Le capital est de plus en plus concentré.

  • La principale catégorie d’actionnaires est celle des investisseurs institutionnels (fonds de pension, compagnies d’assurance, gestionnaires d’actifs), qui détiennent 41 % du capital de l’ensemble des sociétés cotées du monde;
  • Les sociétés privées (y compris les holdings) et les particuliers possèdent chacun 18 % de la capitalisation mondiale;
  • Le secteur public (gouvernements nationaux et locaux, fonds souverains, entreprises d’État) possède 14 % de la capitalisation mondiale;
  • Plus de 8 % des entreprises cotées dans le monde ont un actionnariat majoritairement public.

Dorénavant, les investisseurs institutionnels veulent se prononcer sur les orientations des entreprises dans lesquelles ils investissent. Les représentants des actionnaires recherchent des administrateurs chevronnés pour orienter et superviser les intérêts de groupes très diversifiés.

C’est la reconnaissance de sérieuses lacunes dans la formation des administrateurs qui a incité plusieurs grandes organisations à proposer des activités de développement débouchant sur des certifications en gouvernance, souvent universitaires. Comme on l’a mentionné précédemment, les activités fiduciaires des administrateurs de sociétés étaient très peu considérées et encadrées par les institutions d’enseignement supérieures.

Un peu partout dans le monde, on a assisté à la création de programmes de formation et de certifications des administrateurs. Ainsi, au Québec, le Collège des administrateurs de sociétés « doit sa création à l’initiative de quatre grands partenaires convaincus de la nécessité de renforcer la gouvernance de sociétés : (1) l’Autorité des marchés financiers (2) la Caisse de dépôt et placement du Québec (3) le ministère du Conseil exécutif et (4) la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. En plus de ces quatre visionnaires, le Collège bénéficie de l’appui d’un bon nombre de partenaires d’excellence associés et ses formations en gouvernance sont reconnues par plusieurs ordres et organismes professionnels » (5).

LA RÉGLEMENTATION IMPOSE SA LOI !

Selon nous, les scandales Enron et WorldCom représentent un tournant dans la réglementation en gouvernance des sociétés. En effet, c’est dans la foulée de ces événements que le gouvernement américain a adopté, en 2002, la loi Sarbanes-Oxley (SOX) qui impose à toutes les entreprises de déposer auprès de la SEC (l’organe de régulation des marchés boursiers américains) des états financiers produits par des auditeurs indépendants, et certifiés personnellement par les dirigeants de l’entreprise. Cette loi rend donc les hauts dirigeants pénalement responsables de l’exactitude et de la validité des résultats financiers. (6)

C’est à cette époque que les autorités de réglementation des marchés financiers, à l’échelle mondiale, ont renforcé les règles qui s’appliquent à la gouvernance des entreprises (règles de décision, de composition du conseil, de transparence, de surveillance, d’éthique et de reddition de comptes). On milite en faveur de l’instauration de nouveaux mécanismes de renforcement de la professionnalisation de la gouvernance des entreprises.

Ainsi, aux États-Unis, l’ancien président de la SEC, Richard Breeden a produit, en mai 2003, un rapport comportant 78 recommandations. Ce rapport devrait à terme devenir la base de la réforme de la gouvernance d’entreprise, et ses propositions devaient s’imposer à toutes les grandes et moyennes entreprises. (7)

Il apparaissait nécessaire, à beaucoup, que se termine l’ère, pendant laquelle des patrons régnaient sans limites et sans partage sur des sociétés dans lesquelles personne n’osait poser les vraies questions. Les propositions de Richard Breeden devaient permettre l’instauration de multiples règles ayant pour but de limiter les initiatives des PDG tout puissants, en tentant de rendre la totalité des administrateurs indépendants de la direction de l’entreprise. Les nouveaux conseils d’administration des entreprises fautives ont procédé, en juillet 2003, à l’adoption de toutes les propositions du rapport.

Voici quelques-unes des propositions qui ont fait leur chemin dans les nouvelles réglementations.

  • Interdiction du cumul des fonctions de PDG et de PCA (président du Conseil d’administration).
  • Inéligibilité au Conseil d’administration de tout responsable de société travaillant avec la société à administrer.
  • Meilleure rémunération des administrateurs, mais obligation de consacrer 25 % du revenu à l’achat d’actions de la société à administrer.
  • Interdiction aux administrateurs de siéger au Conseil d’administration de plus de deux firmes cotées en bourse.
  • Obligation au Conseil d’administration de se réunir au moins 8 fois par an.
  • Obligation aux membres du Conseil d’administration d’aller visiter les installations et sites de l’entreprise.
  • Obligation aux membres du Conseil d’administration de recevoir chaque année une formation spéciale pour mieux comprendre l’entreprise et son secteur.
  • Interdiction à un administrateur de conserver son poste plus de dix ans.
  • Obligation de remplacer chaque année un des administrateurs, afin d’éviter que la collégialité du conseil n’aboutisse à la passivité.
  • Interdiction de payer les dirigeants avec des options d’achat de titres.
  • Création d’un plafond de rémunération pour les dirigeants.
  • Renforcement de la démocratie directe donnée aux actionnaires de base.

On note dans les points cités qu’il n’est pas fait mention de règles s’appliquant à la diversité et à l’inclusion, ni aux obligations de divulgation extensives, ni à l’attention à apporter aux parties prenantes. Ces considérations feront l’objet d’autres modifications aux différents codes de gouvernance.

UNE GOUVERNANCE GUIDÉE PAR LA CRÉATION DE VALEUR

Dans la littérature sur la conception des systèmes de gouvernance, on retrouve différentes tendances! Quelle est celle qui vous inspire et qui vous semble réaliste ?

Plusieurs systèmes de gouvernance choisissent de privilégier la création de valeur pour l’actionnaire (shareholder value en anglais). Dans cette approche, les intérêts des dirigeants s’alignent sur ceux des actionnaires et des investisseurs financiers. L’organisation du conseil d’administration et la réglementation en matière de transparence et de rémunération des dirigeants sont négociées en vue d’atteindre cet objectif.

Un autre système de gouvernance valorise plutôt la création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes (stakeholder value en anglais). Dans ce cas, on cherchera à créer de la richesse entre les différentes ressources humaines et matérielles par coopération avec différents types de parties prenantes : clients, fournisseurs, employés, actionnaires, collectivités territoriales… La performance est mesurée au regard de l’ensemble des partenaires. Ce type de gouvernance favorisera le développement de deux types de capital : le capital financier, mais aussi le capital humain (savoir-faire, compétences, innovation).

Enfin, il est important de souligner l’apport d’Yvan Allaire, président du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance d’organisations publiques et privées (IGOPP), qui propose une gouvernance créatrice de valeur. Selon sa conception, l’objectif financier d’une entreprise devrait être la maximisation de la valeur à long terme de la compagnie, un objectif qui dépasse le seul intérêt de l’actionnaire pour englober toutes les parties concernées. (8)

LE DÉPLOIEMENT DE L’OFFRE DE FORMATION EN GOUVERNANCE

Il apparaît essentiel, à ce stade-ci, de souligner la réalisation des efforts entrepris par les institutions canadiennes afin de répondre à la forte demande de formation de professionnels à la fine pointe de la gouvernance, mais aussi d’innover par la conception de programmes de certification de haut niveau à l’intention des administrateurs de sociétés.

D’abord, notons que les formations en gouvernance sont maintenant omniprésentes dans toutes les institutions d’enseignement au Canada. Les formations recoupent généralement les thématiques suivantes : gouvernance des sociétés cotées, gouvernance des PME, gouvernance des TI, gouvernance des OBNL, gouvernance des coopératives, gouvernance des sociétés d’État.

Les formations abordent un ensemble de thèmes spécifiques, par exemple, l’évaluation des administrateurs et des CA, la rémunération de la direction et des membres du CA, l’audit interne et externe, l’établissement de stratégies, la gestion des risques, le développement durable et ESG, la performance financière, la gestion de crises, les comités du CA, etc. Les formations sont souvent axées sur les nouvelles habilitées à développer ainsi que sur le savoir-être, par exemple, le leadership de la présidence du CA, la culture de la confiance, les habiletés politiques, les habilités en ressources humaines, etc.

Enfin, on note que les formations continues en gouvernance au Canada sont offertes dans diverses localisations, et que les rythmes d’apprentissage proposés sont variés. Les formations sont de plus en plus offertes en ligne, surtout depuis le début de la pandémie de Covid-19.

Au Canada, on compte trois programmes d’exception. Les trois programmes sont affiliés à de grandes institutions universitaires, tandis que seuls les deux premiers mènent à une certification universitaire (ASC et C.Dir.). Les diplômés de chacun des trois programmes obtiennent le droit d’utiliser une désignation reconnue à l’échelle internationale à la fin de leur parcours.

formation gouvernance

L’offre de programmes de formation continue en gouvernance au Canada est très vaste, ce qui démontre concrètement les grandes préoccupations des institutions universitaires pour la professionnalisation de la gouvernance. Mais, il est important de noter que ce phénomène s’étend à l’ensemble des pays de par le monde.

FORTE CROISSANCE DE LA FORMATION EN GOUVERNANCE À L’ÉCHELLE INTERNATIONALE

On dénombre des centaines d’organisations internationales dont la mission est la formation et la recherche en gouvernance. Parmi les plus importantes, on peut citer :

  • L’Institute of Directors (IOD) en Grande-Bretagne, avec plusieurs instituts dans les pays du Commonwealth; (9)
  • ECODA, une organisation qui regroupe les instituts de formation de tous les pays européens; (10)
  • La National Association of Corporate Directors (NACD), la première et la plus puissante organisation américaine qui offre un programme de certification des administrateurs de sociétés. (11)

L’ensemble de ces organisations est chapeauté par le Global Netwok of Director Institutes (GNDI), qui produit le Global Network of Director Institutes 2020–2021 Survey Report, un document de recherche qui brosse un portrait de l’état de la gouvernance dans le monde en temps de pandémie. (12)

CONCLUSION

Ainsi, comme on l’a vu, la prolifération des organisations dédiées à la formation et à la certification des administrateurs est un signe éloquent de la professionnalisation de la gouvernance au Canada et dans le monde.

Les tâches et les responsabilités des administrateurs ont dorénavant une portée plus dominante en même temps que les pratiques de saine gouvernance deviennent quasi-universelles. La gouvernance est maintenant un concept incontournable ; les administrateurs sont de plus en plus nombreux à rechercher la certification de leurs compétences et de leurs habiletés à siéger aux conseils d’administration.

La place réservée aux femmes sur les CA poursuit sa progression, malgré le fait que le mouvement soit trop lent. Dans l’ensemble, la composition des CA est constituée de personnes mieux formées et fait appel à une plus grande diversifié ethnoculturelle, mais le taux de renouvellement des administrateurs est encore trop faible pour assurer une évolution rapide des mentalités ainsi qu’une diversification des qualifications. Eu égard au renouvellement des conseils, les études montrent que l’âge moyen des administrateurs continue d’augmenter et que la nomination de jeunes administrateurs est moins fréquente que les années antérieures. (13)

Voici certaines valeurs recherchées chez les administrateurs dans l’exécution de leurs tâches : l’indépendance de la direction, la volonté de création de valeur pour toutes les parties prenantes, la mise à jour des apprentissages en gouvernance, la maîtrise du secteur d’activité et des nouvelles technologies. Les conseils d’administration doivent se métamorphoser afin de faire un meilleur usage des compétences autour de la table. À cet égard, je vous invite à prendre connaissance du complément à cet article qui porte sur la matrice des profils et compétences des membres d’un CA, présentant ainsi un modèle développé par l’équipe du Collège (14).

L’orientation et la stratégie doivent devenir les centres d’intérêt des administrateurs, et leur travail doit essentiellement se faire par l’intermédiaire des différents comités du conseil mis en place. L’une des meilleures façons d’améliorer les processus de décision, en sus de la formation continue en gouvernance, est l’évaluation de la contribution des administrateurs, menée sous la responsabilité de la présidence du comité de gouvernance.

La professionnalisation de la gouvernance est en marche ! Rien ne peut arrêter ce mouvement…

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RÉFÉRENCES

    • L’article a été publié par Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A, conseiller/expert en gouvernance, professeur titulaire de management à la retraite de la faculté des sciences de l’administration de l’université Laval.

Top 10 des billets publiés sur Harvard Law School Forum au 10 mars 2022


 

Voici, comme à l’habitude, le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 10 mars 2022.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Activate Church Christchurch: NZ > The Top Ten - Week 1

 

  1. SEC Proposes Additional Private Fund Disclosures
  2. Women in the Boardroom:2022 Update
  3. Biotech’s ESG Crossroads
  4. Four Takeaways from the SEC’s Proposed Cybersecurity Rules
  5. The Effect of Media-Linked Directors on Financing and External Governance
  6. Gender Pay Gap
  7. DOJ Delivers Stark Message About Corporate Cooperation
  8. SEC Proposes New Rules for Private Fund Advisers
  9. Workforce Diversity Data Disclosure
  10. The Perils and Questionable Promise of ESG-Based Compensation

 

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