Skip to content

Page d’accueil | Inventaire des publications récentes et pertinentes dans le domaine de la gouvernance des entreprises, rédaction de billets sur ces activités, utilisation d’un outil de recherche très performant en fonction de thèmes et de catégories

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 13 avril 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 13 avril 2017.

J’ai relevé les principaux billets.

Bonne lecture !

 

harvard_forum_corpgovernance_small

 

 

 

  1. Director Appointments—Is It “Who You Know”?
  2. Voluntary Corporate Governance, Proportionate Regulation, and Small Firms: Evidence from Venture Issuers
  3. Should Executive Pay Be More “Long-Term”?
  4. Dealmakers Expect a “Trump Bump” on M&A
  5. A Legal Theory of Shareholder Primacy
  6. Earnouts: Devil in the Details
  7. On Regulatory Reform, Better Process Means Better Progress
  8. Tread Lightly When Tweaking Sarbanes-Oxley
  9. Corporations and Human Life
  10. Is Executive Pay Broken?

Colloque sur la gouvernance et la performance | Une perspective internationale


C’est avec plaisir que je partage l’information et l’invitation à un important colloque intitulé « Gouvernance et performance : une perspective internationale » qui aura lieu à l’Université McGill les 11 et 12 mai 2017.

C’est mon collègue, le professeur Félix ZOGNING NGUIMEYA, Ph.D., Adm.A., qui est le responsable de l’organisation de ce colloque en gouvernance à l’échelle internationale.

À la lecture du programme, vous constaterez que les organisateurs n’ont ménagé aucun effort pour apporter un éclairage très large de ce phénomène.

Ce colloque traite des récents développements et des sujets émergents en matière de gouvernance. La gouvernance, comme thématique transversale, est abordée dans tous ses aspects : gouvernance d’entreprise, gouvernance économique, gouvernance publique, en lien avec la création de valeur ou la performance des organisations, des politiques ou des programmes concernés. Dans chacun des contextes, les travaux souligneront l’effet des mécanismes de gouvernance sur la performance des organisations, institutions ou collectivités.

La perspective internationale du colloque a pour but d’examiner les modèles et structures de gouvernance présents dans différents pays et dans les différentes organisations, selon que ces modèles dépendent fortement du système juridique, du modèle économique et social, ainsi que le poids relatif des différentes parties prenantes. Les contributions sont donc attendues des chercheurs et professionnels de plusieurs champs disciplinaires, notamment les sciences économiques, les sciences juridiques, les sciences politiques, la comptabilité, la finance, l’administration et la stratégie.

Je vous invite à consulter le site web du colloque : https://gouvernance.splashthat.com/

Vous trouverez le programme détaillé du colloque à l’adresse suivante : http://www.acfas.ca/evenements/congres/programme/85/400/449/c

Le plus gros fonds souverain au monde veut plafonner la paie des patrons | Journal de Montréal


Selon un communiqué de l’Agence France Presse, publié le 7 avril 2017 dans le Journal de Montréal, « le fonds souverain de la Norvège, le plus gros au monde, a peaufiné vendredi son image d’investisseur responsable en réclamant un plafonnement de la rémunération des patrons et la transparence fiscale des entreprises ».

Bonne lecture !

Le fonds souverain de la Norvège, le plus gros au monde, a peaufiné vendredi son image d’investisseur responsable en réclamant un plafonnement de la rémunération des patrons et la transparence fiscale des entreprises

 

Dans chaque entreprise, le « conseil d’administration devrait (…) dévoiler un plafond pour la rémunération totale » du directeur général « pour l’année à venir », estime la banque centrale norvégienne, chargée de gérer le fonds, dans un nouveau « document de position ».

À une époque où les très gros salaires décollent, cette prise de position est d’autant plus importante que le fonds est présent au capital de quelque 9 000 entreprises à travers le monde, représentant 1,3 % de la capitalisation globale.

Par son poids et par sa gestion généralement jugée exemplaire en matière de transparence et d’éthique, le mastodonte scandinave donne souvent le « pas » pour d’autres investisseurs.

Résultats de recherche d'images pour « fonds souverain norvégien »

« C’est une très bonne nouvelle », s’est réjouie Manon Aubry, porte-parole d’Oxfam France. « Il s’agit d’un levier qui peut avoir un impact important sur le comportement des entreprises », a-t-elle expliqué à l’AFP, soulignant que le fonds norvégien n’était pas le seul à avoir pris ce genre de décision.

La contestation a un effet, parfois. Le directeur général du géant pétrolier britannique BP, Bob Dudley, a ainsi vu sa rémunération diminuer de 40 % en 2016, un an après un vote des actionnaires contre une hausse de son salaire, uniquement consultatif, mais offrant un désaveu cinglant.

Sous la pression de la classe politique et des syndicats, six hauts dirigeants de Bombardier ont accepté dimanche au Canada de réduire de moitié l’augmentation de 50 % initialement promise. Volkswagen a aussi décidé le mois dernier de plafonner les salaires pour les membres de son conseil d’administration, une question souvent débattue en Allemagne.

«Say on pay»

Le principe du « say on pay » vient par ailleurs d’entrer pour la première fois dans le droit français. Le vote des actionnaires en assemblée générale sur la rémunération des dirigeants est désormais contraignant grâce à la loi « Sapin 2 », dont le décret d’application a été publié en mars.

En 2016, la rémunération des dirigeants de trois entreprises, dont Carlos Ghosn chez Renault et Patrick Kron chez Alstom, avait été rejetée par les actionnaires. Mais ces avis, alors purement consultatifs, n’avaient pas été pris en compte par les conseils d’administration.

Longtemps peu regardant en la matière, le fonds norvégien s’implique de plus en plus dans la gouvernance des entreprises dont il est actionnaire. Il a par exemple voté l’an dernier contre la politique de rémunération des dirigeants d’Alphabet (Google), Goldman Sachs, JPMorgan ou encore Sanofi, selon le Financial Times.

« Nous ne sommes plus en position, en tant qu’investisseur, de dire que c’est une question sur laquelle on n’a pas d’avis », a déclaré au FT le patron du fonds, Yngve Slyngstad, en notant que le « say on pay » se répandait dans toujours plus de pays.

Jugeant que cela contribuerait à aligner les intérêts du patron sur ceux des actionnaires, le nouveau document prône aussi pour qu’« une part significative de la rémunération totale annuelle (soit) fournie en actions bloquées pour au moins cinq ans, et de préférence dix ans, indépendamment d’une démission ou d’un départ en retraite » et sans condition de performances.

Non à l’optimisation fiscale 

Dans un autre document publié vendredi, la Banque de Norvège a aussi exigé la transparence fiscale de la part des entreprises.

« Les impôts devraient être payés là où la valeur économique est générée », souligne-t-elle notamment, visiblement hostile à l’optimisation fiscale, technique légale qui consiste à déplacer les bénéfices là où l’imposition est moindre.

Sur le Vieux Continent, des géants comme Apple, Starbucks ou Fiat ont eu ces dernières années maille à partir avec la Commission européenne pour avoir tiré parti d’avantages fiscaux indus.

Le fonds norvégien conforte ainsi son image d’investisseur responsable.

Conformément à un vote du Parlement en 2015, le fonds — alimenté, paradoxalement, par les revenus pétroliers de l’État — se refuse à investir dans les entreprises, compagnies minières ou énergéticiens, où le charbon, néfaste pour le climat, représente plus de 30 % de l’activité.

Il n’est pas non plus autorisé à investir dans les entreprises coupables de violations graves des droits de l’Homme, dans celles qui fabriquent des armes nucléaires ou « particulièrement inhumaines » ou encore dans les producteurs de tabac.

LA CIRCULAIRE DE DIRECTION : PLUS QU’UNE OBLIGATION RÉGLEMENTAIRE !


Vous trouverez, ci-dessous, un article publié par Bridgit Courey et Hugue St-Jean, et paru dans le bulletin Dialog d’avril de PCI | Perrault Conseil.

Les auteurs mettent l’accent sur l’importance de la circulaire de la direction, plus particulièrement pour toutes les questions traitant de la rémunération des dirigeants.

Bonne lecture !

LA CIRCULAIRE DE DIRECTION : PLUS QUUNE OBLIGATION RÉGLEMENTAIRE !

On peut débattre en longueur de la rémunération octroyée aux dirigeants de Bombardier, mais une chose nous apparaît certaine : l’organisation a manqué une belle opportunité de communiquer avec toutes les parties intéressées. Un des outils qui a particulièrement été sous-utilisé est la circulaire annuelle de direction, celle-là même où les journalistes puisent leurs données !

La divulgation de la rémunération des dirigeants et des administrateurs est trop souvent approchée comme un exercice de conformité ayant peu de valeur ajoutée. Or, elle peut remplir multiples autres desseins, notamment :

  1. Mettre l’accent sur les réalisations de l’organisation;
  2. Expliquer le contexte et les motivations sous-jacents aux changements à la politique de rémunération et/ou à la rémunération octroyée, par exemple : Restructuration, fusions et acquisitions, crise économique, croissance exponentielle, expansion géographique, renouvellement de l’équipe de direction, virement stratégique, etc.
  3. Clarifier le lien entre la stratégie de l’entreprise et le choix d’intéressements à moyen et à long terme et leur acquisition;
  4. Distinguer la rémunération versée de la rémunération qui pourrait être monnayée seulement si/lorsque la stratégie porte fruits dans le futur et, après coup, voir comment elle se compare au rendement aux investisseurs.

Alors que l’engagement et le dialogue avec l’ensemble des parties prenantes s’intensifient, il serait négligent de se passer de la circulaire pour optimiser l’impact de votre discours et limiter les aléas résultant d’une information mal comprise ou prise hors contexte.

Un langage et un format clairs, concis et adaptés à la compréhension générale, avec un accent sur les messages clés, vous permettront d’atteindre vos objectifs.

Une saine tension entre le CA et la direction : Gage d’une bonne gouvernance | Billet revisité


Dans son édition d’avril 2016, le magazine Financier Worldwide présente une excellente analyse de la dynamique d’un conseil d’administration efficace. Pour l’auteur, il est important que le président du conseil soit habileté à exercer un niveau de saine tension entre les administrateurs et la direction de l’entreprise.

Il n’y a pas de place pour la complaisance au conseil. Les membres doivent comprendre que leur rôle est de veiller aux « intérêts supérieurs » de l’entreprise, notamment des propriétaires-actionnaires, mais aussi d’autres parties prenantes.

Le PDG de l’entreprise est recruté par le CA pour faire croître l’entreprise et exécuter une stratégie liée à son modèle d’affaires. Lui aussi doit travailler en fonction des intérêts des actionnaires… mais c’est la responsabilité fiduciaire du CA de s’en assurer en mettant en place les mécanismes de surveillance appropriés.

La théorie de l’agence stipule que le CA représente l’autorité souveraine de l’entreprise (puisqu’il possède la légitimité que lui confèrent les actionnaires). Le CA confie à un PDG (et à son équipe de gestion) le soin de réaliser les objectifs stratégiques retenus. Les deux parties — le Board et le Management — doivent bien comprendre leurs rôles respectifs, et trouver les bons moyens pour gérer la tension inhérente à l’exercice de la gouvernance et de la gestion.

Les administrateurs doivent s’efforcer d’apporter une valeur ajoutée à la gestion en conseillant la direction sur les meilleures orientations à adopter, et en instaurant un climat d’ouverture, de soutien et de transparence propice à la réalisation de performances élevées.

Il est important de noter que les actionnaires s’attendent à la loyauté des administrateurs ainsi qu’à leur indépendance d’esprit face à la direction. Les administrateurs sont élus par les actionnaires et sont donc imputables envers eux. C’est la raison pour laquelle le conseil d’administration doit absolument mettre en place un processus d’évaluation de ces membres et divulguer sa méthodologie.

Également, comme mentionné dans un billet daté du 5 juillet 2016 (la séparation des fonctions de président du conseil et de président de l’entreprise [CEO] est-elle généralement bénéfique ?), les autorités réglementaires, les firmes spécialisées en votation et les experts en gouvernance suggèrent que les rôles et les fonctions de président du conseil d’administration soient distincts des attributions des PDG (CEO).

En fait, on suppose que la séparation des fonctions, entre la présidence du conseil et la présidence de l’entreprise (CEO), est généralement bénéfique à l’exercice de la responsabilité de fiduciaire des administrateurs, c’est-à-dire que des pouvoirs distincts permettent d’éviter les conflits d’intérêts, tout en rassurant les actionnaires.

Cependant, cette pratique cède trop souvent sa place à la volonté bien arrêtée de plusieurs PDG d’exercer le pouvoir absolu, comme c’est encore le cas pour plusieurs entreprises américaines. Pour plus d’information sur ce sujet, je vous invite à consulter l’article suivant : Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) offre une formation spécialisée de deux jours sur le leadership à la présidence.

 

Banque des ASC

Gouvernance et leadership à la présidence | 4 et 5 mai 2017, à Montréal | 7 et 8 novembre 2017, à Québec

 

Vous trouverez, ci-dessous, l’article du Financier Worldwide qui illustre assez clairement les tensions existantes entre le CA et la direction, ainsi que les moyens proposés pour assurer la collaboration entre les deux parties.

J’ai souligné en gras les passages clés.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

 

In this age of heightened risk, the need for effective governance has caused a dynamic shift in the role of the board of directors. Cyber security, rapid technological growth and a number of corporate scandals resulting from the financial crisis of 2008, all underscore the necessity of boards working constructively with management to ensure efficient oversight, rather than simply providing strategic direction. This is, perhaps, no more critical than in the middle market, where many companies often don’t have the resources larger organisations have to attract board members, but yet their size requires more structure and governance than smaller companies might need.

Following the best practices of high-performing boards can help lead to healthy tension between management and directors for improved results and better risk management. We all know conflict in the boardroom might sometimes be unavoidable, as the interests of directors and management don’t necessarily always align. Add various personalities and management styles to the mix, and discussions can sometimes get heated. It’s important to deal with situations when they occur in order to constructively manage potential differences of opinion to create a healthy tension that makes the entire organisation stronger.

Various conflict management styles can be employed to ensure that any potential boardroom tension within your organisation is healthy. If an issue seems minor to one person but vital to the rest of the group, accommodation can be an effective way to handle tension. If minor issues arise, it might be best to simply avoid those issues, whereas collaboration should be used with important matters. Arguably, this is the best solution for most situations and it allows the board to effectively address varying opinions. If consensus can’t be reached, however, it might become necessary for the chairman or the lead director to use authoritarian style to manage tension and make decisions. Compromise might be the best approach when the board is pressed for time and needs to take immediate action.

April 2016 Issue

The board chairperson can be integral to the resolution process, helping monitor and manage boardroom conflict. With this in mind, boards should elect chairs with the proven ability to manage all personality types. The chairperson might also be the one to initiate difficult conversations on topics requiring deeper scrutiny. That said, the chairperson cannot be the only enforcer; directors need to assist in conflict resolution to maintain a proper level of trust throughout the group. And the CEO should be proactive in raising difficult issues as well, and boards are typically most effective when the CEO is confident, takes the initiative in learning board best practices and works collaboratively.

Gone are the days of the charismatic, autocratic CEO. Many organisations have separated the role of CEO and chairperson, and have introduced vice chairs and lead directors to achieve a better balance of power. Another way to ensure a proper distribution of authority is for the board to pay attention to any red flags that might be raised by the CEO’s behaviour. For example, if a CEO feels they have all the answers, doesn’t respect the oversight of the board, or attempts to manage or marginalise the board, the chairperson and board members will likely need to be assertive, rather than simply following the CEO’s lead. Initially this might seem counterintuitive, however, in the long-run, this approach will likely create a healthier tension than if they simply ‘followed the leader’.

Everyone in the boardroom needs to understand their basic functions for an effective relationship -executives should manage, while the board oversees. In overseeing, the board’s major responsibilities include approving strategic plans and goals, selecting a CEO, determining a mission or purpose, identifying key risks, and providing oversight of the compliance of corporate policies and regulations. Clearly understanding the line between operations and strategy is also important.

Organisations with the highest performing boards are clear on the appropriate level of engagement for the companies they represent – and that varies from one organisation to the next. Determining how involved the board will be and what type of model the board will follow is key to effective governance and a good relationship with management. For example, an entity that is struggling financially might require a more engaged board to help put it back on track.

Many elements, such as tension, trust, diversity of thought, gender, culture and expertise can impact the delicate relationship between the board and management. Good communication is vital to healthy tension. Following best practices for interaction before, during and after board meetings can enhance conflict resolution and board success.

Before each board meeting, management should prepare themselves and board members by distributing materials and the board package in a timely manner. These materials should be reviewed by each member, with errors or concerns forwarded to the appropriate member of management, and areas of discussion highlighted for the chair. An agenda focused on strategic issues and prioritised by importance of matters can also increase productivity.

During the meeting, board members should treat one another with courtesy and respect, holding questions held until after presentations (or as the presenter directs). Board-level matters should be discussed and debated if necessary, and a consensus reached. Time spent on less strategic or pressing topics should be limited to ensure effective meetings. If appropriate, non-board-level matters might be handed to management for follow-up.

Open communication should also continue after board meetings. Sometimes topics discussed during board meetings take time to digest. When this happens, board members should connect with appropriate management team members to further discuss or clarify. There are also various board committee meetings that need to occur between board meetings. Board committees should be doing the ‘heavy lifting’ for the full board, making the larger group more efficient and effective. Other more informal interactions can further strengthen the relationship between directors and management.

Throughout the year, the board’s engagement with management can be broadened to include discussions with more key players. Gaining multiple perspectives by interacting with other areas of the organisation, such as general counsels, external and internal auditors, public relations and human resources, can help the board identify and address key risks. By participating in internal and external company events, board members get to know management and the company’s customers on a first-hand basis.

Of course, a strategy is necessary for the board as well, as regulatory requirements have increased, leading to greater pressure for high-quality performance. Effective boards maintain a plan for development and succession. They also implement CEO and board evaluation processes to ensure goals are being met and board members are performing optimally. In addition to the evaluation process, however, board members must hold themselves totally accountable for instilling trust in the boardroom.

Competition in today’s increasingly global and complex business environment is fierce, and calls for new approaches for success. Today’s boards need to build on established best practices and create good relationships with management to outperform competitors. The highest performing boards are clear on their functions, and understand the level of engagement appropriate for the companies they support. They are accountable and set the right tone, while being able to discern true goals and aspirations from trendiness. They are capable of understanding and dealing with the ‘big issues’ and are strategic in their planning and implementation of approaches that work for the companies they serve. With the ever-changing risk universe, the ability to work with the right amount of healthy tension is essential to effective governance.

_______________________________________

Hussain T. Hasan is on the Consulting Leadership team as well as a board member at RSM US LLP.

Bruno Déry annonce son départ du Collège des administrateurs de sociétés


Vous trouverez, ci-dessous, le communiqué de presse du 4 mars 2017 du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) relatif au départ de Bruno Déry, PDG du CAS.

Ayant travaillé étroitement avec Bruno au cours de ses sept premières années passées au Collège, je puis affirmer que le CAS perd une ressource inestimable.

Bruno est un formidable gestionnaire ainsi qu’un des grands bâtisseurs du CAS ; il est certainement un as du développement des affaires.

Sans sa vision, ses compétences managériales, ses habiletés relationnelles, son énergie et sa détermination, le CAS ne serait pas devenu une organisation incontournable de formation en gouvernance.

Je lui souhaite de poursuivre sa carrière de gestionnaire à titre de haut dirigeant d’une autre organisation.

Bonne continuation mon ami Bruno.

Bruno Déry annonce son départ du Collège des administrateurs de sociétés

 

Après plus de 10 ans de loyaux services, Bruno Déry, MBA quittera ses fonctions au Collège, le 31 août prochain, pour relever de nouveaux défis.

Reconnu pour sa détermination et ses grandes qualités de leader et de gestionnaire, Bruno s’est démarqué pour son sens aigu de la collaboration et du développement de partenariat. Tous ceux qui l’ont côtoyé au sein de la communauté universitaire et d’affaires s’entendent pour dire que Bruno est un réel joueur d’équipe. À la blague, il vous confierait que c’est sûrement en raison de sa passion pour le sport et de ses études universitaires en science de l’activité physique.

Le CAS lui doit de nombreuses réalisations, dont, entre autres : l’amélioration continue du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés, la mise sur pied de formations spécialisées, l’élaboration de formations corporatives pour les administrateurs, le développement de partenariats avec des ordres professionnels et des associations d’affaires, le soutien d’organismes en quête d’amélioration de leur gouvernance, et, au quotidien, la création et la mobilisation d’une équipe de collaborateurs tout aussi engagée à la promotion de la saine gouvernance.

En réaction à l’annonce de son départ, Sylvie Lalande, présidente du conseil d’administration du Collège des administrateurs de sociétés tenait à mentionner : « Au nom du conseil d’administration, des partenaires, des diplômés, de l’équipe du Collège et en mon nom personnel, je désire remercier chaleureusement Bruno pour son engagement et son dévouement envers le CAS. Il nous laisse une organisation en excellente santé et fort bien positionnée pour relever les défis que la gouvernance des différents types de sociétés et même de nos institutions exigent. Je lui souhaite sincèrement de trouver de nouveaux défis à la hauteur de ses ambitions et de ses nombreux talents. »

Créé en 2005, le Collège des administrateurs de sociétés s’est imposé comme le leader en formation en gouvernance de sociétés. Il repose sur des assises solides avec l’appui de 50 partenaires fidèles à sa mission, une équipe de 125 formateurs passionnés par la promotion des bonnes pratiques en gouvernance et un réseau de 800 ASC fiers de s’associer aux ambitions du Collège. Aujourd’hui, le Collège dispose des conditions des plus favorables pour garantir sa croissance, lancer des projets innovateurs, poursuivre son rayonnement à l’international  et maintenir son sceau d’excellence en formation.

Les détails entourant l’appel de candidatures pour la dotation du poste de président et chef de la direction seront communiqués dans les prochaines semaines sur le site du Collège au cas.ulaval.ca

Quels sujets vous intéressent le plus dans mon blogue ?


Réflexions sur les bénéfices d’une solide culture organisationnelle


Quels sont les bénéfices d’une solide culture organisationnelle ?

C’est précisément la question abordée par William C. Dudley, président et CEO de la Federal Reserve Bank de New York, dans une allocution présentée à la Banking Standards Board de Londres.

Dans sa présentation, il évoque trois éléments fondamentaux pour l’amélioration de la culture organisationnelle des entreprises du secteur financier :

 

  1. Définir la raison d’être et énoncer des objectifs clairs puisque ceux-ci sont nécessaires à l’évaluation de la performance ;
  2. Mesurer la performance de la firme et la comparer aux autres du même secteur ;
  3. S’assurer que les mesures incitatives mènent à des comportements en lien avec les buts que l’organisation veut atteindre.

 

Selon M. Dudley, il y a plusieurs avantages à intégrer des pratiques de bonne culture dans la gestion de l’entreprise. Il présente clairement les nombreux bénéfices à retirer lorsque l’organisation a une saine culture.

Vous trouverez, ci-dessous, les principales raisons pour lesquelles il est important de se soucier de cette dimension à long terme. Je n’avais encore jamais vu ces raisons énoncées aussi explicitement dans un texte.

L’article a paru aujourd’hui sur le site de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Bonne lecture !

 

Résultats de recherche d'images pour « culture organisationnelle d'une entreprise »

WordPress.com

 

Reforming Culture for the Long Term

 

I am convinced that a good or ethical culture that is reflected in your firm’s strategy, decision-making processes, and products is also in your economic best interest, for a number of reasons:

Good culture means fewer incidents of misconduct, which leads to lower internal monitoring costs.

Good culture means that employees speak up so that problems get early attention and tend to stay small. Smaller problems lead to less reputational harm and damage to franchise value. And, habits of speaking up lead to better exchanges of ideas—a hallmark of successful organizations.

Good culture means greater credibility with prosecutors and regulators—and fewer and lower fines.

Good culture helps to attract and retain good talent. This creates a virtuous circle of higher performance and greater innovation, and less pressure to cut ethical corners to generate the returns necessary to stay in business.

Good culture builds a strong organizational story that is a source of pride and that can be passed along through generations of employees. It is also attractive to clients.

Good culture helps to rebuild public trust in finance, which could, in turn, lead to a lower burden imposed by regulation over time. Regulation and compliance are expensive substitutes for good stewardship.

Good culture is, in short, a necessary condition for the long-term success of individual firms. Therefore, members of the industry must be good stewards and should seek to make progress on reforming culture in the near term.

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 30 mars 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 30 mars 2017.

J’ai relevé les principaux billets.

Bonne lecture !

 

harvard_forum_corpgovernance_small

  1. Is the American Public Corporation in Trouble?
  2. Corporate Governance Update: Preparing for and Responding to Shareholder Activism in 2017
  3. New York Cybersecurity Regulations for Financial Institutions Enter Into Effect
  4. Does the Market Value Professional Directors?
  5. Did Say-on-Pay Reduce or “Compress” CEO Pay?
  6. The Americas – 2017 Proxy Season Preview
  7. Controlling Systemic Risk Through Corporate Governance
  8. 2017 Institutional Investor Survey
  9. 2017 Compensation Committee Guide
  10. Corporate Employee-Engagement and Merger Outcomes
  11. The Investor Stewardship Group: An Inflection Point in U.S. Corporate Governance?

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 16 mars 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 16 mars 2017.

J’ai relevé les principaux billets.

Bonne lecture !

 

harvard_forum_corpgovernance_small

 

 

  1. The Modern Slavery Act 2015: Next Steps for Businesses
  2. Stock Rising
  3. The Delaware Trap: An Empirical Study of Incorporation Decisions
  4. Acting SEC Chair’s Steps to Centralize the Process of Issuing Formal Orders—Are Commentators Drawing the Right Lessons?
  5. Defusing the Antitrust Threat to Institutional Investor Involvement in Corporate Governance
  6. Board of Directors Compensation: Past, Present and Future
  7. The Dealmaking State
  8. SEC Enforcement: 2016 in Review and Looking Ahead to 2017
  9. Super Hedge Fund
  10. Diversity Investing

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 9 mars 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 9 mars 2017.

J’ai relevé les principaux billets.

Bonne lecture !

 

harvard_forum_corpgovernance_small

 

  1. Uncapping Executive Pay
  2. The Trajectory of American Corporate Governance: Shareholder Empowerment and Private Ordering Combat
  3. Focus on Annual Incentives: Metrics, Goals, and More
  4. A Look at Board Composition: How Does Your Industry Stack Up?
  5. Teaming Up and Quiet Intervention: The Impact of Institutional Investors on Executive Compensation Policies
  6. The Regulatory and Enforcement Outlook for Financial Institutions in 2017
  7. The Materiality Gap Between Investors, the C-Suite and Board
  8. Pilot CEOs and Corporate Innovation
  9. Shareholder Engagement: An Evolving Landscape
  10. State Street Global Advisors Announces New Gender Diversity Guidance

Comment composer avec l’engagement accru des actionnaires et des investisseurs institutionnels ?


Voici un article publié par Tom Johnson dans Ethical Boardroom, et paru aujourd’hui sur le site de HLS Forum on Corporate Governance.

L’un des plus grands changements au cours des dix dernières années dans la gouvernance des entreprises est l’engagement accru des actionnaires et des investisseurs institutionnels dans les affaires de l’organisation. Cela se manifeste concrètement par des interventions activistes mal anticipées.

L’article ci-dessous est un bijou de réalisme et de pragmatisme eu égard au diagnostic de la situation de l’engagement des actionnaires ainsi qu’aux moyens à la disposition des entreprises pour favoriser le dialogue avec les grands actionnaires-investisseurs.

L’auteur propose six moyens à prendre en compte par l’entreprise afin d’assurer une meilleure communication avec les intéressés…

Les dirigeants d’entreprises ainsi que les présidents des conseils d’administration devraient prendre bonne note des suggestions présentées dans cet article.

Ils ont tout avantage à être proactif afin d’éviter les mauvaises surprises et les contestations susceptibles d’émerger de la part de groupes d’actionnaires mécontents ou opportunistes.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

In today’s environment, companies cannot wait for a pressing issue to engage with their shareholders. By the time the issue becomes public because an activist has shown up or some other concern has emerged that affects the stock, it is often too late to have a productive conversation

 

Shareholder Engagement: An Evolving Landscape

 

Résultats de recherche d'images pour « shareholder engagement »

The significant rise of activism over the last decade has sharpened the focus on shareholder engagement in boardrooms and executive suites across the US.

 

Once considered a perfunctory exercise, designed to simply answer routine questions on performance or, occasionally, drum up support for a corporate initiative, shareholder engagement has become a strategic imperative for astute executives and board members who are no longer willing to wait until the annual meeting to learn that their shareholders may not support change of some sort, or their strategic direction overall.

When active shareholder engagement works, it leads to a productive dialogue with the voters—the governance departments established by the big institutional firms, which typically oversee proxy voting. It is important to remember the reality of public company ownership. The vast majority of public companies have shareholder bases dominated by a diverse set of large, institutional funds. Engagement with these voters not only helps head off potential problems and activists down the road, but it also gives management valuable insight into how patient and supportive their shareholder base is willing to be as they implement strategies designed to generate long-term growth. Indeed, the rising level of engagement is a positive trend that could, over time, help mitigate the threat of activism if properly managed.

This all sounds encouraging in theory and, in some cases, it works in practice as well. But the simple fact remains that this kind of dialogue is unobtainable for the vast majority of public companies, despite the best of intentions on both sides.

 

Struggles with Engagement

 

Even the largest institutional investors, many of whom are voting well in excess of 10,000 proxies a year, have at most 25-30 people in their governance departments able to engage directly with companies. Those teams do yeoman’s work to meet demands, taking several hundred and in some cases well more than 1,000 meetings with company executives or board members a year. But with more issues on corporate ballots than ever before that need to be researched and analysed, companies are finding it increasingly hard to get an audience with proxy voters even when a determination is made to more proactively engage. This can be true for even large companies with market capitalisations in the billions.

Indeed, for small-cap companies, the idea is almost always a non-starter, though there are workarounds. Some institutional funds are willing

to use roundtable discussions with several issuers at once to cover macro topics. Most mid-cap companies are out of luck as well, unless they are able to make a compelling case around a particular issue that catches a governance committee’s eye (more on that in a minute). Large-cap companies certainly meet the size threshold, but even they need to be smart in making the request. The net result is a conundrum at companies that are willing to engage but find their institutional investors less willing to do so, or are stretched too thin to make it happen.

The problem is a difficult one to solve. In today’s environment, companies cannot wait for a pressing issue to engage with their shareholders. By the time the issue becomes public because an activist has shown up or some other concern has emerged that affects the stock, it is often too late to have a productive conversation. Investors in those situations must decide what they know or can learn in a condensed period; they have little ability to become invested in the long-term thinking behind, for instance, a company’s change to executive pay or corporate governance. At the same time, institutional investors, while very open to and, in many cases, strong advocates for meeting with executives, cannot always handle the number of requests they receive, particularly when the requests come in during a condensed period. This has led some investors to establish requirements around which companies ‘qualify’ for a meeting, leaving some executives that don’t meet the thresholds frustrated that they can’t get an audience. Both sides are striving to improve the process in this rapidly evolving dynamic. The fact is that both sides have a lot of room for improvement. Here are a few guidelines we advise companies to use when deciding how or even if they should more proactively engage with their largest investors.

In today’s environment, companies cannot wait for a pressing issue to engage with their shareholders. By the time the issue becomes public because an activist has shown up or some other concern has emerged that affects the stock, it is often too late to have a productive conversation

 

1. If a meeting is unlikely, make your case in other ways

 

Just because you can’t get a meeting does not mean you can’t effectively influence how your investors vote on an issue. Most companies today fall well short in communicating effectively with the megaphones they do control—namely, the financial reports that are distributed to all shareholders. When a governance committee sits down to review an issue, the first thing it does is pull out the proxy. Yet most companies bury the most compelling arguments under mountains of legalese or financial jargon that is off-message or confusing. In today’s modern era, proxies need to tell an easily digestible story from start to finish. They need to be short, compelling and to the point.

Figure out the three to four things you need your investors to understand and put it right up front in the proxy in clear, compelling language. Be concise and to the point. Remove unnecessary background and encourage questions. Add clear graphic elements to illustrate the most important points. And be sure not to contradict yourself with a myriad of financial charts and footnotes, or provide inconsistent information with what you’ve said before. The proxy statement is the most powerful disclosure tool companies have, yet most are produced by disparate committees, piecing the behemoth filing together with little recognition of the overall document coming to life.

 

2. Know when to make contact

 

Most large, institutional shareholders and even some mid-sized ones, are open to meeting with management and/or board members under certain circumstances, but timing is key. Go see your investors on a “clear day”when a meaningful discussion on results and strategy can be had without the overhang of activist demands. For most companies, this means making contact during the summer and fall months after their annual meeting and when the filing window opens for the next year’s proxy.

Institutional investors do lots of meetings during proxy season as well, but those tend to focus on whatever issues have emerged in the proxy, or even worse, whatever demands an activist is making. If you believe you are vulnerable to an activist position, address that concern before it becomes an issue with the right combination of people who will ultimately vote the shares.

 

3. Know who to talk to

 

The hardest part of this equation for most companies is figuring out who the right person is at the funds for these conversations. Is it the portfolio manager (PM) who follows the company daily and typically has the most robust relationship with the company’s investor relations department? Is it the governance department that may have more sway over voting the shares? The answer is likely some combination of both. Each institution has its own process for making proxy voting decisions.

In many cases, it involves input from the portfolio manager, internal analyst and the governance department, as well as perhaps some influence from proxy advisory firms, such as ISS or Glass Lewis. But the ultimate decision-maker is always somewhere in that mix. The trick is to find out where. Start with the contacts you know best, but don’t settle for one relationship. If you don’t know your portfolio manager and governance analyst, then you are not going to get a complete picture on where you stand. In many cases, the PM can be a helpful advocate in having a governance analyst understand why certain results or decisions make sense. Once you find the right mix of people, selling the story will be much easier.

 

4. Don’t assume passive investors are passive

 

Today, many so-called passive investors are anything but. One passive investor told me his firm held more than 200 meetings with corporations last year.

A governance head at another institution said there is little difference today in how the firm evaluated proxy questions between its active and passive holdings. You may not always get an audience, but on important matters, treat your passive investors like anyone else. You may be surprised at how active they are. These firms also tend to be the busiest, so be assertive and creative in building a relationship. The front door may not be the only option.

 

5. Choose the best Messenger

 

There is an interesting debate going on in the governance community right now about how involved CEOs and board members should be in shareholder discussions. As a rule, we view it this way: routine conversations around results and performance can be handled by investor relations (IR). More sophisticated financial questions get elevated to CFOs. Once the conversations delve into strategy and growth plans, CEOs should be involved, but usually only with the largest current or potential shareholders. And, finally, when it comes to matters of governance policy, consider having a board member involved.

Board engagement with shareholders is a relatively new trend, but an important one. Investors are often reassured when they see and hear from an engaged board and many will confess that those meetings can change their thinking. But having the right board member who can handle those conversations and be credible is key. A former CEO, who is used to shareholder interactions, or a savvy lead independent director can fit the bill.

But with investors increasingly asking for—and indeed many boards starting to offer—meetings with directors, every board should be evaluating who that representative will be if the opportunity comes along.

 

6. Be prepared and walk in with a clear set of goals

 

Too often, companies spend too much time just trying to determine what not to say in meetings with investors and not nearly enough time working on what they want to communicate. This mistake leads to frustration and missed opportunities, not to mention a reduced likelihood that it can get an audience again.

Every investor meeting is an opportunity to better refine or explain your corporate growth story. Walk into every meeting with clear goals in mind. Better yet, get the investor to articulate their own agenda as well. Know exactly what each of you wants to get out of the meeting and then get down to business. Be upfront and honest about why you are requesting the meeting. Governance investors are far more engaged when companies walk in with stated goals in mind. Surface potential problems and your solution to them, before they emerge.

 

Making the effort

 

Even with this level of planning, large companies can still find their requests for engagement on governance topics unheeded. Many of the large, institutional investors have installed various thresholds, generally predicated to a company’s size, that companies need to meet to receive an audience. But that does not mean companies should give up. Continue to work the contacts you do have within each institution. Tell your best story in routine discussions, such as earnings calls or conference presentations. Those are too often missed opportunities. Look for other opportunities to get in front of investors.

Conferences can be great forums, as can organisations, such as the Society of Corporate Governance, Council for Institutional Investors or National Association of Corporate Directors. Every time you communicate externally, it is a chance to tell your story and make the right disclosures. History is littered with companies that waited too long to do so, came under attack and lost control of their own destiny. Don’t waste any opportunity to make your best case to whomever is listening.

La composition de votre CA est-elle adéquate pour faire face au futur ? | Résultats d’une étude américaine de PwC


Au fil des ans, j’ai publié plusieurs billets sur la composition des conseils d’administration. Celle-ci devient un enjeu de plus en plus critique pour les investisseurs et les actionnaires en 2017. Voici les billets publiés qui traitent de la composition des conseils d’administration :

La composition du conseil d’administration | Élément clé d’une saine gouvernance

Conseils d’administration d’OBNL : Problèmes de croissance et composition du conseil

Approche stratégique à la composition d’un conseil d’administration (1re partie de 2)

Approche stratégique à la composition d’un conseil d’administration (2e partie de 2)

L’évolution de la composition des conseils d’administration du CAC 40 ?

Priorité à la diversité sur les conseils d’administration | Les entreprises à un tournant !

Bâtir un conseil d’administration à « valeur ajoutée »

Assurer une efficacité supérieure du conseil d’administration 

Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance 

Le rapport 2016 de la firme ISS sur les pratiques relatives aux conseils d’administration 

L’article publié par Paula Loop, directrice du Centre de la gouvernance de PricewaterhouseCoopers (PwC), est très pertinent pour tous les CA de ce monde. Il a été publié sur le forum du Harvard Law School on Corporate Governance.

Même si l’étude de PwC concerne les entreprises américaines cotées en bourse (S&P 500), les conclusions s’appliquent aussi aux entreprises canadiennes.

Le sujet à l’ordre du jour des Boards est le renouvellement (refreshment) du conseil afin d’être mieux préparé à affronter les changements futurs. Le CA a-t-il la composition optimale pour s’adapter aux nouvelles circonstances d’affaires ?

La recherche de PwC a porté sur les résultats de l’évolution des CA dans neuf (9) secteurs industriels. Dans l’ensemble, 91 % des administrateurs croient que la diversité contribue à l’efficacité du conseil. De plus, 84 % des administrateurs lient la variable de la diversité à l’accroissement de la performance organisationnelle.

L’auteure avance qu’il existe trois moyens utiles aux fins du renouvellement des CA :

  1. Une plus grande diversité ;
  2. La fixation d’un âge limite et d’un nombre de mandats maximum ;
  3. L’évaluation de la séparation des rôles entre la présidence du conseil (Chairperson) et la présidence de l’entreprise (CEO).

L’article est très intéressant en raison des efforts consentis à la présentation des résultats par l’illustration infographique. Le tableau présenté en annexe est particulièrement pertinent, car on y trouve une synthèse des principales variables liées au renouvellement des CA selon les neuf secteurs industriels ainsi que l’indice du S&P 500.

Au Canada, les recherches montrent que les entreprises sont beaucoup plus proactives eu égard aux facteurs de renouvellement des conseils d’administration.

Bonne lecture !

Does your board have the right makeup for the future?

 

Résultats de recherche d'images pour « composition du conseil d'administration »

 

Board composition is “the” issue for investors in 2017. Some industries are taking more steps to refresh their board than others—how does yours stack up? As the economic environment changes and lines between industries start to blur, companies are looking for directors with different, less traditional and even broader skills. Technology skills will be key across sectors.

Who’s sitting in your boardroom? Do your directors bring the right mix of skills, experiences and expertise to best oversee your company? Are they a diverse group, or a group with common backgrounds and outlooks? Can they help see into the future and how your industry is likely to take shape? And are some of your directors serving on your board as well as those in other industries?

These questions should be top of mind for executives and board members alike. Why? Because the volume of challenges companies are facing and the pace of change has intensified in recent years. From emerging technologies and cybersecurity threats to new competitors and changing regulatory requirements, companies–and their boards–have to keep up. Some boards have realized that having board members with multiple industry perspectives can prove helpful when navigating the vast amount of change businesses are faced with today.

If your board isn’t thinking about its composition and refreshment, you are opening up the door to scrutiny. Board composition is “the” issue for investors in 2017. Investors want to know who is sitting in the boardroom and whether they are the best people for the job. If they don’t think you have the right people on the board, you will likely hear about it. This is no longer something that is “nice” to think about, it’s becoming something boards “must” think about. And think about regularly.

How can you refresh your board?

 

In 2016, we analyzed the board demographics of select companies in nine industries to see how they compared to each other and to the S&P 500. Where does your industry fall when it comes to board refreshment? Does your board have the right makeup for the future?

 

There are a number of ways to refresh your board. One way is to think about diversity. Many have taken on the gender imbalance on their boards and are adding more women directors. But diversity isn’t only about women. It’s about race, ethnicity, skills, experience, expertise, age and even geography. It’s about diversity of thought and perspective. And it’s not just a talking point anymore. Regulators started drafting disclosure rules around board diversity in mid-2016. Whether the rules become final remains to be seen, but either way, board diversity is in the spotlight. Add to that the common criticism that the US is far behind its developed country peers. Norway, France and the Netherlands have been using quotas for a while, and Germany in 2015 passed a law mandating 30% women on the boards of its biggest companies. While it’s unlikely quotas would be enacted in the US, some believe they’re a needed catalyst.

 

 

While we only looked at gender diversity on boards, we believe this is a good indicator of the efforts some boards are making to become more diverse overall. Secondly, mandatory retirement ages and term limits are two tools that boards can use to refresh itself. Our analysis showed that some industries seemed to be adopting these provisions more so than others. Some directors question their effectiveness.

Some of the industries in our PwC peer group analysis don’t have term limits at all

Banking and capital markets

Insurance

Communications

Technology

A third move that some companies have taken often, under investor pressure—is to evaluate their leadership structure and split the chair and CEO role. While the issue is still one that investors care about, certain industries have kept the combined role. And some companies don’t plan on making the change any time soon. Most often, boards with a combined chair/CEO role have an independent lead or presiding director. This may ease concerns that institutional investors and proxy firms may have about independence in the leadership role.

 

Who would have thought? Some interesting findings

 

While our analysis shows that most industries didn’t veer too far from the S&P 500 averages for most benchmarking categories, a few stand out. Retail in particular seems to be leading the charge when it comes to board refreshment.

 

 

Other industries aren’t moving along quite so quickly. And there were some surprises. Which industry had the lowest average age? Perhaps surprisingly, it’s not technology. Retail claimed that one, too. And, also unexpected, was that technology had one of the highest average tenures. [6] Another surprising finding came from our analysis of the banking and capital markets industry—an industry that’s often considered to be male-dominated. BCM boards had the highest percentage of women, at 26%. That compares to just 21% for the S&P 500. Both the entertainment and media and the communications industries were also ahead of the curve when it comes to women in the boardroom, with the highest and second-highest percentages of new female directors. Retail tied with communications for second-highest, as well.

 

On a less progressive note, both the entertainment and media and communications industries were below the S&P 500 average when it came to having an independent lead or presiding director when the board chair is not independent. And they ranked lowest of the industries we analyzed on this topic—by far.

Blurred lines across industries

 

Skills, experience and diversity of thought will likely become even more important in the coming years. In the past five years alone, once bright industry lines have started to blur. Take the retail industry, for example. Brick and mortar stores, shopping malls and strip malls were what used to come to mind when thinking about that industry. Now it’s mobile devices and drones. Across many industries, business models are changing, competitors from different industries are appearing and new skills are needed. The picture of what your industry looks like today may not be the same in just a few years.

Technology is the key to much of this change. Just a few years ago, many boards were not enthusiastic about the idea of adding a director solely with technology or digital skills. But times are changing. Technology is increasingly becoming a critical skill to have on the board. We consulted our experts in the nine industries we analyzed, and all of them put technology high on the “must-have” list for new directors. Interestingly, financial, operational and industry experience—the top three from our 2016 Annual Corporate Directors Survey, were not among the most commonly listed.

Taking a fresh look

 

If your company is shifting gears and changing the way it does business, it may be important to take a fresh look at your board composition at more frequent intervals. Some boards use a skills matrix to see what they might be lacking in their board composition. Others may be forced by a shareholder activist to add new skills to the board.

 

 

So how do you fill the holes in the backgrounds or skills you want from your directors? One way is to look to other industries. As our analysis shows, board composition and refreshment approaches vary by industry. As industry lines blur, other industry perspectives could compliment your company—it might be helpful to consider filling any holes with board members from other industries.

No matter which approach you take, it’s very important to think about your board’s composition proactively. Use your board evaluations to understand which directors have the necessary skills and expertise—and which might be lacking what the board needs. Think about your board holistically as you think about your company’s future. Your board composition is critical to ensuring your board is effective—and keeping up with the world outside the boardroom.

 

Appendix

 

How do our industry peer groups stack up to the S&P 500? Making this evaluation can be a good way to begin determining whether your board has the right balance in terms of board composition.

 

 

Analysis excludes two companies that are newer spinoffs.
Analysis excludes one company that does not combine or separate the roles.
Excludes the tenure of one newly-formed company.
Four of the five companies that have a mandatory retirement age have waived or state that the board can choose to waive it.

Sources: Spencer Stuart, U.S. Board Index 2016, November, 2016; PwC analysis of US SEC registrants: 27 of the largest industrial products companies by market capitalization and revenue, May 2016; 11 of the largest retail companies by revenue, May 2016; 21 of the largest banking and capital markets companies by revenue, September 2016; 24 of the largest insurance companies by market capitalization, May 2016; 17 of the largest entertainment and media companies by revenue, May 2016; nine of the largest communications companies by revenue, May 2016; 25 of the largest power and utilities companies by revenue, October 2016; 16 of the largest technology companies by revenue, May 2016; 23 of the largest pharma/life sciences companies by revenue, May 2016.


Endnotes:

1Sources: PwC, 2016 Annual Corporate Directors Survey, October 2016; Spencer Stuart, 2016 US Board Index, November 2016.(go back)

2Sources: PwC analysis of 11 of the largest retail companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 25 of the largest power and utilities companies by revenue that are also US SEC registrants, October 2016; Spencer Stuart, U.S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

3Sources: PwC analysis of 11 of the largest retail companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 17 of the largest entertainment and media companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; Spencer Stuart, S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

4Sources: PwC analysis of 21 of the largest banking and capital markets companies by revenue that are also US SEC registrants, September 2016; PwC analysis of 16 of the largest technology companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; Spencer Stuart, S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

5Sources: PwC analysis of US SEC registrants: nine of the largest communications companies by revenue, May 2016; 11 of the largest retail companies by revenue, May 2016; 21 of the largest banking and capital markets companies by revenue, September 2016; 24 of the largest insurance companies by market capitalization, May 2016; 16 of the largest technology companies by revenue, May 2016; 17 of the largest entertainment and media companies by revenue, May 2016; Spencer Stuart, U.S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

6Analysis excludes two companies that are newer spinoffs.(go back)

7Sources: PwC analysis of 16 of the largest technology companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; Spencer Stuart, U.S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

8Sources: PwC analysis of 11 of the largest retail companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 21 of the largest banking and capital markets companies by revenue that are also US SEC registrants, September 2016; Spencer Stuart, U.S. Board Index 2016, November, 2016(go back)

9Sources: PwC analysis of 17 of the largest entertainment and media companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of nine of the largest communications companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 11 of the largest retail companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; Spencer Stuart, S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

10Sources: PwC analysis of 17 of the largest entertainment and media companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of nine of the largest communications companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; Spencer Stuart, S. Board Index 2016, November 2016; PwC analysis of 11 of the largest retail companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 21 of the largest banking and capital markets companies by revenue that are also US SEC registrants, September 2016; PwC analysis of 24 of the largest insurance companies by market capitalization that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 16 of the largest technology companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 23 of the largest pharma/life sciences companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016.

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 2 mars 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 2 mars 2017.

J’ai relevé les principaux billets.

Bonne lecture !

 

harvard_forum_corpgovernance_small

 

  1. Corporate Officers as Agents
  2. 2015 Short- and Long-Term Incentive Design Criteria Among Top 200 S&P 500 Companies
  3. Private Funds Year in Review and 2017 Outlook
  4. Should Mutual Funds Invest in Startups?
  5. Shareholder Proposals Regarding Lead Director Tenure: A Harbinger of Things to Come?
  6. Hot-Button Issues for the 2017 Proxy Season
  7. 2017 Investor Corporate Governance Report
  8. 2017: Where Things Stand—Appraisal, Business Judgment Rule and Disclosure Section 16(B)—If at First You Don’t Succeed…
  9. Considerations for U.S. Public Companies Acquiring Non-U.S. Companies
  10. The 100 Most Overpaid CEOs

The Directors Toolkit 2017 | Un document complet de KPMG sur les bonnes pratiques de gouvernance et de gestion d’un CA


Voici la version 4.0 du document australien de KPMG, très bien conçu, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent dans le cours de leurs mandats.

Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité réglementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace.

C’est un formidable document électronique interactif. Voyez la table des matières ci-dessous.

J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document, mais il ne semble pas en exister.

Bonne lecture !

The Directors’ Toolkit 2017 | KPMG

 

 

 

Now in its fourth edition, this comprehensive guide is in a user friendly electronic format. It is designed to assist directors to more effectively discharge their duties and improve board performance and decision-making.

Key topics

  1. Duties and responsibilities of a director
  2. Oversight of strategy and governance
  3. Managing shareholder and stakeholder expectations
  4. Structuring an effective board and sub-committees
  5. Enabling key executive appointments
  6. Managing productive meetings
  7. Better practice terms of reference, charters and agendas
  8. Establishing new boards.

What’s new in 2017

In this latest version, we have included newly updated sections on:

  1. managing cybersecurity risks
  2. human rights in the supply chain.

Register

Register here for your free copy of the Directors’ Toolkit.

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 23 février 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 23 février 2017.

J’ai relevé les principaux billets.

Bonne lecture !

 

harvard_forum_corpgovernance_small

  1. A Trump Appointed AG May Not Translate to Less Aggressive Enforcement
  2. It’s Time for the Pendulum to Swing Back
  3. SEC Enforcement in Financial Reporting and Disclosure—2016 Year in Review
  4. Tactical Approaches to Proxy Season 2017
  5. The Activist Investing Annual Review 2017
  6. Company Stock Reactions to the 2016 Election Shock: Trump, Taxes and Trade
  7. Directors Must Navigate Challenges of Shareholder-Centric Paradigm
  8. A Broader Perspective on Corporate Governance in Litigation

 

Se poser les bonnes questions en cette période incertaine | Deloitte


Deloitte a récemment publié un document très important intitulé Courage under fire : Embracing disruption (en anglais seulement) dans lequel trois administrateurs chevronnés échangent leurs points de vue sur les grandes perturbations que les organisations mondiales sont appelées à connaître en 2017.

Les questions posées sont les suivantes :

Étant donné les attentes croissantes envers les conseils d’administration, quelles devraient être les priorités des administrateurs ?

Les appels à une meilleure communication de l’information ne cessent de se faire entendre. Comment les conseils réagissent-ils ?

Les organisations sont nombreuses à subir des perturbations numériques. Est-ce un risque incontrôlable de plus à gérer ?

Les perturbations numériques créent beaucoup d’incertitude. Les conseils d’administration réussissent-ils à bien s’adapter à cette réalité ?

Vous pouvez télécharger le document ci-dessous.

Bonne lecture !

Courage under fire : Embracing disruption |  Deloitte

 

 

Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !


Selon le modèle de gouvernance des entreprises privées canadiennes et américaines, le PDG (CEO) relève du conseil d’administration (CA) de l’entreprise. En effet, ce sont les actionnaires qui, lors de l’assemblée générale annuelle (AGA), votent pour des administrateurs dont la responsabilité fiduciaire est de les représenter sur le conseil d’administration de l’entreprise.

Ainsi, lors des AGA des entreprises publiques (cotées en bourse), les actionnaires sont appelés à voter sur une recommandation du CA développée par le comité de gouvernance. Il existe également des règles qui permettent aux actionnaires de faire inscrire des candidats sur la liste présentée par le CA.

 

Résultats de recherche d'images pour « michael sabia et »

Michael Sabia, PDG de la Caisse de dépôt et placement et Robert Tessier, président du conseil d’administration

 

Le CA a la responsabilité de veiller aux intérêts supérieurs des actionnaires tout en considérant les intérêts des diverses parties prenantes.

Les actionnaires ne votent pas pour un PDG (CEO) ; ils votent pour des représentants en qui ils ont confiance dans la supervision de leurs affaires, notamment dans le choix du premier dirigeant (PDG – CEO).

Il est clair pour tous que c’est le CA qui a la responsabilité d’embaucher le PDG (CEO), de l’orienter, de le rémunérer, de l’évaluer et de mettre en place un processus de relève et de transition.

Personnellement, je ne crois pas approprié que le PDG soit aussi un administrateur au sein du CA, bien qu’il doive y assister à titre de premier dirigeant, mais sans droit de vote.

Cette prise de position implique, a fortiori, que le PDG ne soit pas désigné comme président (Chairman of the Board) du CA.

Bien que notre mode de gouvernance semble exclure le cumul des fonctions de président du conseil et de PDG, il n’existe aucune obligation juridique à le faire.

Ainsi, comme mentionné dans un billet daté du 5 juillet 2016 (la séparation des fonctions de président du conseil et de président de l’entreprise [CEO] est-elle généralement bénéfique ?), les autorités réglementaires, les firmes spécialisées en votation et les experts en gouvernance suggèrent que les rôles et les fonctions de président du conseil d’administration soient distincts des attributions des PDG (CEO).

En fait, on suppose que la séparation des fonctions, entre la présidence du conseil et la présidence de l’entreprise (CEO), est généralement bénéfique à l’exercice de la responsabilité de fiduciaire des administrateurs, c’est-à-dire que des pouvoirs distincts permettent d’éviter les conflits d’intérêts, tout en rassurant les actionnaires.

Cependant, cette pratique cède trop souvent sa place à la volonté bien arrêtée de plusieurs PDG d’exercer le pouvoir absolu, comme c’est encore le cas pour plusieurs entreprises américaines.

Dans un autre billet daté du 17 novembre (Séparation des fonctions de président du conseil [PCA] et de chef de la direction [PCD] : un retour sur un grand classique !), on note que les études contemporaines démontrent une nette tendance pour la séparation des deux rôles.

Le Canadian Spencer Stuart Board Index estime qu’une majorité de 85 % des 100 plus grandes entreprises canadiennes cotées en bourse a opté pour la dissociation entre les deux fonctions.

Aux États-Unis, en 2013, 45 % des entreprises de l’indice S&P500 dissociaient les rôles de PDG et de président du conseil. Plus de 50 % de ces entreprises combinent les deux fonctions !

L’article d’Yvan Allaire, publié dans le journal Les Affaires du 21 novembre 2016, mentionne « deux arguments invoqués pour appuyer la séparation des rôles » :

1- Le PDG relève du conseil qui doit en évaluer la performance, établir sa rémunération, le remplacer si cette performance est inadéquate, proposer de nouveaux membres pour le conseil ; comment peut-on, comme PDG, présider également le conseil, lequel doit prendre ces décisions critiques pour le PDG ;

Environ 50 % des grandes sociétés américaines sont présidées par un administrateur indépendant, comparativement à 23 % il y a 15 ans.

Toute la question du bien-fondé de la dualité des rôles PDG/Chairman est encore ambiguë, même si les experts de la gouvernance et les actionnaires activistes sont généralement d’accord avec la séparation des fonctions.

2-  En notre époque alors que la gouvernance est plus exigeante, plus prenante de temps et d’énergie pour la société ouverte cotée en Bourse, comment une même personne peut-elle s’acquitter de ces deux rôles sans que l’un soit négligé au profit de l’autre ? Dans le nouveau contexte de gouvernance, postérieur à Sarbanes-Oxley, les exigences pour le PCA sont telles qu’il n’est pas souhaitable qu’une même personne assume ces deux fonctions (PCA et PDG).

En conséquence, 85 % des 100 plus grandes entreprises canadiennes cotées en Bourse se sont donné un président du conseil distinct du PDG, mais dans 38 % des cas ce président du conseil ne se qualifiait pas comme indépendant. (Spencer Stuart, février 2012).

La situation n’est certainement pas limpide, mais la tendance est évidente. L’indépendance du président du conseil ainsi que la séparation du pouvoir entre Chairperson du CA et CEO devrait, selon moi, trouver son application dans tous les types d’organisations : OBNL, sociétés d’État, petites et moyennes entreprises, et coopératives.

Évidemment, chaque organisation a ses particularités, lesquelles sont ancrées dans des pratiques de gouvernance assez diverses. La séparation des rôles n’est pas une panacée; c’est une meilleure assurance d’une saine gouvernance.

Vos commentaires sont les bienvenus

La gouvernance des Cégeps | Le rapport du Vérificateur général du Québec


Nous publions ici un billet de Danielle Malboeuf* qui fait état des recommandations du vérificateur général eu égard à la gouvernance des CÉGEP.

Comme à l’habitude Danielle nous propose son article à titre d’auteure invitée.

Je vous souhaite bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

 

La gouvernance des Cégeps et le rapport du Vérificateur général du Québec

par

Danielle Malboeuf*  

 

À l’automne 2016, le Vérificateur général du Québec produisait un rapport d’audit concernant la gestion administrative de cinq cégeps. Ses travaux ont porté plus précisément sur la gestion des contrats, la gestion des bâtiments, les services autofinancés ainsi que sur la rémunération du personnel d’encadrement et les frais engagés par celui-ci.

Parmi les recommandations formulées à l’endroit des cégeps audités, on en retrouve une qui concerne plus précisément la gouvernance : « S’assurer que les instances de gouvernance reçoivent une information suffisante et en temps opportun afin qu’elles puissent exercer leur rôle quant aux décisions stratégiques et à la surveillance de l’efficacité des contrôles…»[1]

À la lecture de ce rapport et des constats de ces travaux d’audit, on ne peut qu’être qu’en accord avec cette recommandation qui invite les administrateurs à exercer leur rôle. Mais justement, quel rôle ont-ils ? Du point de vue légal, la Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel est peu éclairante à ce sujet.  Contrairement à la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État qui précise clairement les fonctions qui sont confiées au conseil d’administration (CA), dont l’obligation d’évaluer l’intégrité des contrôles internes. On y exige également la création de trois sous-comités dont le comité de vérification ou d’audit à qui on confie entre autres, la responsabilité de mettre en place des mécanismes de contrôle interne. De plus, ce sous-comité doit compter sur la présence d’au moins une personne ayant une compétence en matière comptable ou financière.

À mon avis, la gouvernance d’un cégep devrait s’apparenter à celle des sociétés d’État. À ce sujet, dans son rapport publié en mai 2011 soumettant un bilan de l’implantation de la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, l’auteur de ce rapport, l’Institut sur la gouvernance des organismes publics et privés (IGOPP) allait dans le même sens. Il formulait comme première recommandation : « Imposer les nouvelles règles de gouvernance aux nombreux organismes du gouvernement qui ne sont pas inclus dans la loi actuelle sur la gouvernance. »[2]

Malgré le fait que les cégeps n’ont pas l’obligation légale de créer un comité d’audit, plusieurs l’ont fait dans un souci de transparence et afin d’être soutenu par les administrateurs dans leur effort pour assurer une utilisation optimale des ressources financières de l’organisation. Toutefois, le mandat qui leur est confié se limite dans la majorité des cas à une analyse des prévisions budgétaires et des états financiers. Ce n’est pas suffisant !

Considérant la recommandation du vérificateur général, il serait tout à fait approprié d’élargir ce mandat. En plus d’examiner les états financiers et d’en recommander leur approbation au CA, le comité d’audit devrait entre autres, veiller à ce que des mécanismes de contrôle interne soient mis en place et de s’assurer qu’ils soient adéquats et efficaces ainsi que de s’assurer que soit mis en place un processus de gestion des risques.[3] Sachant que les cégeps ne comptent pas de vérificateur interne, il est d’autant plus important de mettre en place un tel comité et de lui confier des fonctions de contrôle financier et de gestion des risques.

Une fois le comité d’audit mis en place, il devrait se pencher prioritairement sur la surveillance du processus de gestion contractuelle. Rappelons que les étapes du processus de gestion contractuelle sont : l’établissement des besoins et l’estimation des coûts, la préparation de l’appel d’offres et la sollicitation des fournisseurs, la sélection du fournisseur et l’attribution du contrat, le suivi du contrat et l’évaluation des biens et des services reçus[4].

À ce sujet, le Vérificateur général, dans son rapport, nous fait part de ses préoccupations. Il a identifié des lacunes dans les modes de sollicitation et constaté des dépassements de coûts et des prolongations dans les délais d’exécution, et ce, sans pénalité. Il précise que «Des activités prévues dans le processus de gestion contractuelle des cégeps audités ne sont pas effectuées de façon rigoureuse.»[5] En jouant son rôle, le comité d’audit du CA pourrait s’assurer que le processus mis en place et le partage des responsabilités retenu sont adéquats et efficaces. Il ne devrait d’ailleurs pas hésiter à faire appel à des ressources externes pour évaluer la performance du Cégep à l’égard de sa gestion contractuelle, le cas échéant.

En terminant, rappelons l’importance de retrouver sur le comité d’audit des administrateurs compétents qui ont une connaissance approfondie de la structure, des politiques, directives et exigences réglementaires. Ils doivent avoir la capacité d’assurer l’efficacité des mécanismes de contrôle interne et de la gestion des risques (un sujet que je développerai dans un article ultérieur).

En présence de telles compétences, il sera plus facile d’assurer la crédibilité du CA et de ses décisions. Il s’agit d’un atout précieux pour toutes institutions collégiales.

_____________________________________

[1] Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2016-2017, p.35.

[2] Gouvernance des sociétés d’État, bilan et suggestions, IGOPP, p.48.

[3] Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, art 24, 3.

[4] Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2016-2017, annexe 4.

[5] Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2016-2017, p.9.

_____________________________________

*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance ; elle possède une grande expérience dans la gestion des CÉGEPS et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraitée du réseau collégial et consultante.


Articles sur la gouvernance des CÉGEPS publiés sur mon blogue par l’auteure :

(1) LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEPS

(2) Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégial

(3) L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial

(4) Caractéristiques des bons administrateurs pour le réseau collégial | Danielle Malboeuf

(5) La gouvernance des CÉGEPS | Une responsabilité partagée

L’éthique attendue et l’éthique réfléchie | Un billet de René Villemure


Aujourd’hui, je poursuis notre habitude de collaboration avec des experts avisés en matière de gouvernance et d’éthique.

Ainsi, je partage avec vous un excellent billet de René Villemure* publié le 6 février 2017.

L’article nous invite à ne pas repousser notre réflexion sur l’éthique à demain. Il convient donc de se doter d’objectifs en matière d’éthique pour 2017.

Voici donc la réflexion que nous propose René. Vous pouvez visiter son site à www.ethique.net pour mieux connaître ses intérêts.

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

L’éthique attendue et l’éthique réfléchie

 

Conférence de René Villemure au Club Premier de Bell Helicopter

Conférence de René Villemure au Club Premier de Bell Helicopter

 

Le temps est une fraction de la durée, un moment entre deux autres moments.

La chenille ne peut se transformer en papillon plus rapidement parce qu’on lui crie de le faire plus vite.  La Nature a son propre rythme;  elle prend quelques semaines pour faire un papillon, toute une vie pour faire un adulte, et encore, disait Malraux….

Malheureusement, depuis quelques années, on tente d’aller toujours plus vite, on tente de réduire à presque rien ce moment entre deux moments ; avec la vitesse, nous  sommes passés du temps réel à l’instantané, cette imitation du temps, croyant ne rien perdre ce faisant.

Pourtant, réagissant dans l’instant plutôt qu’agir dans le temps, on oublie qu’il faut du temps pour se faire une tête, qu’il faut plus de temps pour lire un livre que pour consulter un résumé sur Internet, qu’il faut également du temps pour se cultiver, pour se faire une opinion, pour être en mesure de penser par soi-même ou pour créer. Rien de valable ou de durable ne se fait dans l’instant.

En conséquence, ayant décidé par avance que nous n’avions plus le temps, on évacue la réflexion et on tente de créer du nouveau en copiant du vieux, croyant ainsi faire illusion.

Choisissant trop souvent de ne pas prendre le temps nécessaire à la réflexion, face à un problème éthique on cherche une norme ou une règle sur un site web, on va voir ce que d’autres ont fait, on va voir ce que nos compétiteurs ont comme valeurs en termes d’éthique, on copie et on colle. Voilà ! Travail terminé. Réflexion, zéro. Niveau éthique de la décision ? On ne sait pas, on espère…

C’est ce que l’on appelle l’éthique prétendue, celle qui est constituée de généralités souvent pensées par un grand cabinet de consulting spécialisé en tout, pour une autre entreprise que la vôtre, dans un contexte qui n’est pas le vôtre. L’éthique prétendue n’est qu’une recette.

En 2017, sur le plan de l’éthique, au lieu de réfléchir et de créer on est encore à copier ou à emprunter sur le web des éléments d’éthique. L’expérience nous a enseigné que peu d’organisations choisissent de faire une réflexion critique ou éclairée sur l’éthique, sur les valeurs ou sur les outils éthiques dont elles ont réellement besoin et qui sont adaptés à leur culture et leur contexte d’affaires. Quelle en est la raison ? Simple : les décideurs ne réalisent pas le potentiel que recèle l’éthique. Ils ne voient celle-ci que comme une contrainte.

Il faut arrêter de prétendre que l’on a réfléchi en empruntant du contenu éthique sur le web ou en appliquant une recette toute faite ; ces actions ne sont que poudre aux yeux.

L’éthique réfléchie est celle qui permet à l’entreprise de naviguer à travers les mers déchaînées des conflits d’intérêts ou des traditionnelles fautes éthiques, générant à terme un capital de confiance qui consolide sa réputation. À l’heure actuelle, les dirigeants visionnaires s’appuient sur l’éthique réfléchie en tant qu’élément central à la stratégie de leur entreprise, un élément qui permettra à leur entreprise de durer, de dépasser ses compétiteurs en évitant les pièges de la non-éthique.

Les dirigeants visionnaires misent sur l’éthique réfléchie, qui est adaptée à la culture et au contexte de leur entreprise ils en font un avantage stratégique et distinctif. Au même moment, l’éthique prétendue fait croire à une gestion éthique et tente de panser les blessures prévisibles encourues par le manque de réflexion éthique.

L’éthique prétendue est celle de la vitrine alors que l’éthique réfléchie est celle de l’éthique dans les circonstances.

La distinction entre les deux est immense : c’est la différence  entre la conformité de façade et la justesse, entre avoir l’air d’être éthique et l’être.

Si vous n’êtes pas certain de tout comprendre, rappelez-vous Volkswagen, qui avait pourtant paraphé toutes les ententes de conformité attendues tout en évitant la sincérité éthique.

Reporter la réflexion sur l’éthique à demain, c’est encourir sa perte à petit feu dès aujourd’hui. IL convient de réfléchir avant d’agir.

Quels seront vos objectifs en éthique pour 2017?


*RENÉ VILLEMURE EST ÉTHICIEN ET CHASSEUR DE TENDANCES. IL A FONDÉ L’INSTITUT QUÉBÉCOIS D’ÉTHIQUE APPLIQUÉE EN 1998, ETHIKOS EN 2003 ET L’ÉTHIQUE POUR LE CONSEIL EN 2014.

%d blogueurs aiment ce contenu :