La planification de la relève commence par une bonne connaissance du PDG


 

Voici un article publié par Richard Holt, directeur général chez Alvarez & Marsal, et Amerino Gatti, directeur exécutif chez Helix Energy. Cet article est basé sur une publication NACD BoardTalk, et il a été publié sur le Forum du Harvard Law School on Corporate Governance.

L’article traite d’un sujet de la plus haute importance pour la saine gouvernance des entreprises : le rôle du conseil d’administration dans la préparation d’un solide plan de relève du PDG afin d’assurer la croissance de l’organisation.

Je vous invite à lire la version française de l’article, publiée sur le Forum de Harvard Law School on Corporate Governance, effectuée par Google, que j’ai corrigé. Ce travail de traduction est certainement encore perfectible, mais le résultat est très satisfaisant.

 

Changements de direction à l'horizon : Dans quelle mesure votre organisation est-elle préparée?

 

L’âge moyen des PDG est de près de 60 ans au sein du S&P 500. À mesure que l’âge moyen des PDG augmente, le mandat moyen des PDG se raccourcit, pour atteindre environ 6,9 ans. Dans cet environnement, votre organisation cherchera probablement bientôt un remplaçant, tout comme de nombreuses autres entreprises. Êtes-vous prêt ?

Naturellement, de nombreuses entreprises sont préoccupées par la perturbation économique majeure du marché et n’ont peut-être pas investi le temps, ou mis à profit l’expertise des membres de leur conseil d’administration pour se concentrer sur une planification efficace de la relève du PDG.

Si vous ne pensez pas à ce sujet maintenant, vous pourriez avoir besoin d’un coup de semonce, en particulier sur le marché du travail concurrentiel d’aujourd’hui. Tous les signes pointent vers une pénurie d’embauche pour les entreprises qui ne sont pas préparées. Plusieurs entreprises sont en retard dans la planification de la relève, mais il n’est jamais trop tard. Les conseils d’administration peuvent agir dès maintenant afin de s’assurer qu’ils sont prêts à relever les défis de l’avenir.

Apprenez à connaître votre PDG et votre plan stratégique

Le meilleur remède pour une planification de la relève plus saine consiste à acquérir une compréhension approfondie de ce dont votre entreprise a besoin chez un PDG, ce qui signifie vraiment apprendre à connaître votre PDG actuel et s’engager dans une solide planification de scénarios commerciaux avec le PDG et l’équipe de direction.

Les données suggèrent que de nombreux conseils d’administration ne sont pas préparés à s’engager dans le processus de développement et de succession du PDG. Une étude menée par le Rock Center for Corporate Governance de l’Université de Stanford et Heidrick & Struggles a révélé que seuls 51 % des conseils d’administration peuvent identifier leur successeur à l’interne. Trente-neuf pour cent disent n’avoir aucun candidat interne. Ce n’est pas surprenant étant donné que lorsque les conseils d’administration se réunissent pour discuter de la planification de la relève, ils ne consacrent en moyenne que 1,14 heure sur le sujet, selon une étude distincte du Rock Center et de l’Institute of Executive Development.

Une solide planification de scénarios d’entreprise et une planification de la relève du PDG vont de pair : vous ne pouvez pas avoir l’un sans l’autre. Connaître la trajectoire prévue de l’entreprise est un élément essentiel pour planifier correctement la succession du PDG.

Être activement impliqué et engagé dans la planification de scénarios d’entreprise et bien comprendre le rôle du PDG éclaire de manière critique la planification de la relève et, en fin de compte, les qualifications d’embauche d’un nouveau PDG. Il ne suffit pas non plus qu’un ou deux membres du conseil d’administration soient impliqués. Chaque membre du conseil d’administration doit être profondément engagé, appliquant une expertise et des perspectives uniques pour collaborer avec le PDG. Connaître votre prochain PDG, c’est connaître votre entreprise.

Considérez l’impact des forces et des faiblesses d’un PDG sur l’ensemble de l’équipe de direction

Un autre avantage d’être activement engagé dans la planification de scénarios de succession, en tant que conseil d’administration, est qu’il donne un aperçu des forces et des faiblesses d’un PDG actuel, et montre comment ces caractéristiques peuvent avoir un impact sur l’ensemble de l’écosystème de leadership. Bien sûr, l’une des principales responsabilités du conseil est de tenir le PDG responsable, mais au-delà de cela, la gestion efficace de la performance d’un PDG ouvre une fenêtre sur la dynamique de toute l’équipe de direction.

Des plans établis pour la responsabilisation, un engagement régulier avec le PDG et des commentaires au PDG, ainsi que des évaluations régulières des performances, devraient être des pratiques courantes. Si ces pratiques sont manquantes, envisagez de les mettre en œuvre. La performance de l’entreprise en bénéficiera sûrement, et le conseil deviendra très conscient des caractéristiques qu’il apprécie chez le PDG actuel et qu’il aimerait voir se refléter chez les futurs candidats.

Des relations de confiance avec les administrateurs et des conversations franches sont souvent l’élixir miracle du succès. Grâce à ce processus, les angles morts deviendront évidents. Ensuite, le conseil d’administration s’occupera de les pourvoir, soit par une planification réfléchie de la relève du PDG, soit en influençant des embauches complémentaires clés au sein de l’équipe de direction entourant le PDG.

De plus, des plans de responsabilisation et des évaluations de rendement réfléchies peuvent mettre en évidence les problèmes systémiques à un stade précoce et, au besoin, accélérer les mesures de planification de la relève. De même, les forces d’un PDG actuel peuvent aider les conseils d’administration à réfléchir aux caractéristiques positives qu’ils apprécient non seulement dans le rôle, mais aussi à la manière dont cela devrait se répercuter dans l’organisation et être présents chez le prochain PDG.

Utilisez la planification de scénarios pour préciser le plan de relève

Dans 5 ou 10 ans, l’organisation n’aura plus la même allure qu’aujourd’hui, et probablement ses dirigeants non plus. Le conseil d’administration doit comprendre où l’organisation s’en va pour déterminer le type de PDG et le niveau d’expertise dont il aura besoin plus tard. L’entreprise est-elle en phase de croissance ? Envisagez-vous une acquisition ou une cession ? Le marché s’érode-t-il ? Toutes les parties prenantes sont-elles bien prises en compte ?

Tout comme la planification aide les entreprises à se préparer à une variété de scénarios de marché ou de signes perturbateurs, c’est également une contribution essentielle aux conseils d’administration pour examiner les différents profils de PDG dont ils pourraient avoir besoin pour faire face à ces mêmes conditions. Les caractéristiques qui font un excellent PDG de croissance ne sont peut-être pas les mêmes que celles qui font un excellent PDG de crise… Les conseils d’administration devraient envisager des plans de relève et des profils de PDG personnalisés qui s’alignent sur chacun des scénarios critiques de leur entreprise.

Assemblez toutes les pièces afin de produire une bonne planification stratégique de la relève

Une fois qu’un conseil d’administration est aligné sur ce à quoi devrait ressembler le prochain PDG, il peut se concentrer sur la transposition de ce profil à un bassin de futurs candidats qualifiés.

Idéalement, le bassin est composé de candidats internes et externes. Les premiers peuvent être cultivés grâce à de solides programmes de développement des talents et de développement qui identifient les leaders à fort potentiel et leur offrent des opportunités et un mentorat pour développer les caractéristiques et les comportements qui aideront à propulser l’entreprise vers le succès.

Assurez-vous de commencer par une bonne planification de scénarios, enlignez le conseil d’administration sur les attributs-clés du succès du PDG, recherchez les angles morts au sein de l’équipe de direction et transmettez les attributs de leadership souhaités à différents niveaux de l’entreprise tout en regardant simultanément à l’extérieur de l’organisation pour les futurs talents. Vous ne devriez jamais être pris au dépourvu. Il devrait toujours y avoir un plan de relève vers un successeur pour chacun des scénarios viables.

Que le successeur ultime soit choisi à l’interne ou sur le marché des talents, un conseil qui participe activement et collabore étroitement avec son PDG actuel sera bien placé pour faire un choix judicieux et ainsi permettre une transition en douceur, qui soutient la croissance et les objectifs d’affaires à long terme.

La publication complète, y compris les notes de bas de page, est disponible ici.

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