Women in Economic Decision-making | Panel of the World Economic Forum


Voici une vidéo vraiment exceptionnelle réalisée dans le cadre du World Economic Forum (WEF). Le panel est composée d’un groupe remarquable de femmes (et d’un homme), leaders engagées au plus haut niveau dans diverses organisations internationales.

« Several panellists shared their personal experiences about how they made their way to leadership positions and how they addressed stereotyping and implicit biases along the way. Too often women are held back by such barriers, which are frequently not recognized, discussed or addressed ».

Le visionnement de cette vidéo est un « must » si vous souhaitez avoir une bonne compréhension de l’expérience des femmes en situation de leadership. Un document essentiel pour tout administrateur et PCD !

Animatrice :

Herminia Ibarra,

The Cora Chaired Professor of Leadership and Learning and Professor of Organizational Behaviour, INSEAD, France

Panelistes :

Christine Lagarde

Managing Director, International Monetary Fund (IMF), Washington DC

Drew Gilpin Faust

President, Harvard University, USA

Viviane Reding

Vice-President and Commissioner, Justice, Fundamental Rights and Citizenship, European Commission, Brussels

Lubna S. Olayan

Deputy Chairperson and Chief Executive Officer, Olayan Financing Company, Saudi Arabia

Sheryl Sandberg

Chief Operating Officer and Member of the Board, Facebook, USA

Kevin Kelly

Chief Executive Officer, Heidrick & Struggles, USA

Women in Economic Decision-making: Overview

Women in Economic Decision-making | Panel of the World Economic Forum

« For the second consecutive year, the World Economic Forum held a plenary session on women*. This year, the session focused on women in high-level economic decision-making in both the private and public sector. There has been an explosion of research in the past several years, including the World Economic Forum Global Gender Gap Report, which demonstrates a strong link between closing the gender gap and improving economic competitiveness and corporate performance.

The panel recognized that real progress has been made in increasing the number of women in top economic position, including more women on boards and in high-level management. However, statistics around the world indicate that we are still far from closing the economic gender gap and progress remains slow.

The panellists discussed quotas and other policy and organizational changes to accelerate progress. For example, Viviane Reding, Vice-President and Commissioner, Justice, Fundamental Rights and Citizenship, European Commission, Brussels, described new European legislation setting a target of 40% for women on boards of European corporations. Another panellist noted that low turnover among existing board members slows the process of increasing gender diversity on corporate boards.

Several panellists shared their personal experiences about how they made their way to leadership positions and how they addressed stereotyping and implicit biases along the way. Too often women are held back by such barriers, which are frequently not recognized, discussed or addressed ».

Key Points

Gender parity is linked to global competitiveness and economic performance. In recent years, there has been an explosion of academic research confirming this link.

Real gains have been made in the number of women in top economic decision-making positions, but we are still far from closing the economic gender gap and progress is slow.

Stereotyping and implicit biases continue to impede the advancement of women to top leadership positions in economic decision-making. As more and more women rise to the top, they can “dare to embrace their diversity” and work with their organizations to address these barriers to ensure that diversity is a foundation of success.

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*Le bref compte rendu du forum a été réalisé par Laura D’Andrea Tyson, S. K.  Angela Chan Professor of Global Management, Haas School of Business, University of California, Berkeley, USA.

Questions que tout futur administrateur devrait se poser ?


Dans le billet du Huffingtonpost.ca du 27 janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice de sociétés devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes et les documents nécessaires. Il faut également obtenir des informations sur la culture organisationnelle et se faire une tête sur le climat qui règne au conseil d’administration. Notons que la plupart de ces questions sont aussi valables pour les conseils d’administration d’OBNL..

Thinking of Joining a Board ? Ask These Questions First

Question Mark
Question Mark (Photo credit: auntiepauline)

« Here are the questions I would ask before joining a NFP board. Some or many of them can apply to other types of boards. It is important to scrutinize the organization for professionalism and fit, particularly for NFPs where resources can be stretched, as your reputation and even financial assets may be at risk. Many directors I interview, when I ask for their greatest regret, they say not firing the CEO earlier, and joining the wrong board.

These questions try to address the downside of joining the wrong board ».

Je vous invite à consulter ce court billet pour connaître la nature des questions qu’un nouvel administrateur d’OBNL devrait se poser.

La gouvernance et le financement des universités | La position des présidents de C.A.


Depuis quelque temps, dans le débat entourant le financement des universités et la position des associations étudiantes, lesquelles réclament le gel des frais de scolarité, voire la gratuité scolaire, la gouvernance des universités est interpellée et mise à mal. La gouvernance des universités est un modèle de gouvernance en soi et il me semble important que tous les intervenants au débat soient familiers avec les problématiques de gouvernance d’organismes aussi complexes qui, au fil des ans, se sont dotés de pratiques de bonne gouvernance, souvent exemplaires, mais distinctives, en ce sens qu’elles tiennent compte des intérêts d’un grand nombre de parties prenantes.

Je vous propose la lecture de la position des présidentes et présidents des conseils d’administration des universités québécoises à la rencontre thématique préparatoire au Sommet sur l’enseignement supérieur portant sur la gouvernance et le financement des universités du 18 janvier 2013.

La gouvernance et le financement des universités

"Science Friday" Recommendations
« Science Friday » Recommendations (Photo credit: LollyKnit)

« Dans le cadre du débat de société en cours sur l’avenir de l’enseignement supérieur, il est important que la voix des membres des conseils d’administration1 (CA) des universités soit entendue. Ce sont des acteurs à part entière dont le rôle est primordial à la bonne gouvernance des universités. Ce rôle est distinct et complémentaire à celui des chefs d’établissement. C’est aussi l’occasion de mettre en valeur la participation de représentants de la communauté citoyenne à la gouvernance de « leur » université, et leur implication dans son développement.

Notre contribution poursuit plusieurs objectifs : d’abord, faire le point sur le rôle et les responsabilités des administrateurs et le fonctionnement des CA. Ensuite, démontrer que la diversité des profils et des compétences des membres des CA des universités enrichit les pratiques de bonne gouvernance. Nous exposerons certaines mesures prises par les CA pour assurer la bonne gouvernance et la saine gestion universitaires. Enfin, nous traiterons de l’imputabilité des universités et de la responsabilité du CA, ainsi que de l’importance de préserver le rôle décisionnel du CA dans la gouvernance de l’université ».

Dix activités déterminantes du C.A. dans l’établissement d’un processus de préparation de la relève


Vous trouverez, ci-dessous, un excellent article publié par Thomas J. Saporito dans le Ivey Business Journal  de Janvier-Février 2013 qui porte sur un sujet crucial pour le succès d’une organisation : la gestion du processus de préparation de la relève par le conseil d’administration.  Bien sûr, c’est un processus ardu et laborieux car la coopération entière du PCD en place n’est pas toujours acquise ! Et, la volonté du C.A. de se lancer dans une telle opération n’est pas toujours au rendez-vous ! C’est ici que le rôle du président du conseil d’administration (PCA) dans l’animation de cette « pratique exemplaire » à long terme prend tout son sens.

L’article nous guide dans la mise en oeuvre d’un processus en dix phases qui couvrent l’ensemble des activités à accomplir. J’ai reproduit un court extrait de l’article ainsi que l’énumération des dix dimentions à considérer. Pour mieux comprendre et agir, il faut lire l’article au complet. Bonne lecture.

Ten Key Dimensions of Effective CEO Succession

English: Board of Directors
English: Board of Directors (Photo credit: Wikipedia)

« In a joint RHR International/Chief Executive magazine study of 236 corporate directors, 95 percent of respondents acknowledged that CEO succession is a critical business continuity issue. Nevertheless, more than half (53 percent) rated themselves as “ineffective” in executing their responsibilities in the CEO succession process.

In the course of our succession-planning practice, we have concluded that there are 10 key dimensions for effective CEO succession planning. These essential elements – what we consider the ingredients for success – will help any organization build and maintain a successful CEO succession program. Each of these dimensions must be maintained to ensure that the risks inherent in each leadership transition are minimized and the best outcomes are achieved. Having best practices in place to manage each of these 10 dimensions in a continuous process will ensure that a board of directors is operating at peak effectiveness and efficiency, and that its CEO succession-planning program is, without question, a best practice ».

FIRST STEPS

1. Establish Board Ownership, Involvement and Oversight

2. Set Succession Time Frames

3. Prepare for Emergencies

WHO, WHAT, WHERE?

4. Align Strategy and Profile

5. Build a Talent Pipeline

6. Source External Talent and Manage Search Firms

PEOPLE & PROCESS

7. Select the CEO

8. Proactively Manage the Transition

9. Measure Performance and Improve Progress

10. Manage the Dynamics in CEO Succession

Succession Planning: Two Perspectives (healthcarevoice.typepad.com)

RHR International Proposes Best Practices for CEO Succession (virtual-strategy.com)

5 Tips to Get a Head Start on Succession Planning (hiscoxusa.com)

Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A.


Le court article ci-dessous, publié par , blogueur en gouvernance, présente un argumentaire assez convaincant sur l’avantage d’avoir des administrateurs externes sur les conseils. Une lecture intéressante.

Qu’en pensez-vous ? Comme PCA ? Comme PCD ? Comme administrateurs de sociétés (ASC) ?

6 Reasons Why Every Board Needs ‘Fresh Eyes’

Fresh Eyes

« There is the board principle I’ve always subscribed to: “eyes in, fingers out.” This means the board function is not to run the company, but to pick the management and set policy.

If the board is micro-managing the company, there is definitely a problem and either you need new management or outside directors with fresh eyes to help the company get back on track. The board’s job is to govern and management’s job is to manage. Here are the right ways outside directors can use their fresh eyes to a board’s advantage.

6 Reasons ‘Fresh Eyes’ Can Help Your Company

    1. They have different perspective on issues…
    2. They have experiences and views from other industries that may have already experienced and solved the problems or issues being discussed…
    3. They have a new network of resources for the board to consult…
    4. They will ask new and different questions to stimulate the board’s decision-making process…
    5. You need to bring in someone who is not a specialist, but someone who has been involved in all areas of running a business…
    6. They can bring a new understanding of a subject that the board does not have…

Outside directors bring incredible value with their “fresh eyes.” I believe boards that have not brought somebody new to the organization in the last one to two years run the risk of stalling the growth of the company ».

20 ANS D’ÉVOLUTION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION EN FRANCE | 1992-2010


Voici une enquête menée par  l’Institut Français du Gouvernement des Entreprises (I.F.G.E) de l’EMLYON Business School, sous la direction de Pierre-Yves Gomez et Zied Guedri, qui présente une excellente synthèse des changements dans les modes de gouvernance française depuis 1992. À mon avis, l’on y traite des dimensions-clés de la gouvernance, notamment des changements dans la composition des conseil d’administration en France. À lire !

20 ANS D’ÉVOLUTION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION EN FRANCE  |  1992-2010

Voici un résumé du document :

Octobre rouge
Octobre rouge (Photo credit: ouistitis)

« Ce cahier présente une étude systématique de l’évolution des conseils d’administration des quatre catégories d’entreprises : géantes, grandes, ETI et PME sur la période 1992-2010. Cette étude permet de contredire certaines idées reçues sur les caractéristiques de la gouvernance des entreprises françaises. Elle montre, en particulier, que les deux tiers des entreprises séparent les fonctions de surveillance et les fonctions exécutives. Les conseils d’administration les plus ouverts à la diversité sont ceux des entreprises géantes, mais ils sont très loin de représenter la diversité des parties prenantes. En revanche, les conseils des PME étaient plus favorables aux femmes avant la loi sur la parité de 2009. Enfin, si la pratique de participation à de nombreux conseils d’administration a fortement diminué, elle demeure néanmoins pour une petite élite « d’administrateurs puissants » essentiellement détenteurs de mandats dans les très grandes entreprises ».

Engagement accru des investisseurs institutionnels avec les C.A. et les directions en 2012


Cet article a été publié le 22 janvier 2013 par Noam Noked, co-éditeur du blogue Harvard Law School (HLS) Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, à partir d’un document partagé par David Drake, président de Georgeson Inc; il est basé sur le sommaire exécutif de Georgeson’s 2012 Annual Corporate Governance Review. Cette recherche montre que les investisseurs institutionnels ont été sensiblement plus actifs et engagés en 2012, ce qui fait dire à l’auteur que ce fut « The Year of Engagement« . L’article synthèse du blogue du HLS fait état des changements significatifs survenus au cours de 2012 et dresse plusieurs constats qui devraient orienter l’évolution de la « conversation » entre les conseils, les directions et les investisseurs.

The Rise of Engagement in the 2012 Proxy Season

14a-9 - Solicitation of Proxies, False or Misl...
14a-9 – Solicitation of Proxies, False or Misleading Statements (Photo credit: 1001 words)

« For many years Georgeson’s Annual Corporate Governance Review has promoted the concept of engagement between public companies and their institutional investors. While Georgeson has noticed increased engagement, the nature of the engagement has generally been incremental and devoted to specific governance and compensation issues from year to year. After years of this slow, incremental growth, the 2012 proxy season became the Year of Engagement and witnessed a marked increase in company/shareholder interaction — engagement that was not limited to a few days out of the five- or six-week period between the mailing of the corporate proxy statement and the last days of a proxy solicitation campaign prior to the annual meeting.

The types of issues discussed leading up to and during the 2012 proxy season ranged from executive compensation and board structure to negotiations with proponents over the potential withdrawal of shareholder-sponsored ballot resolutions to just open-ended discussions to understand each other better. The voting statistics contained between these covers cannot fully measure that activity — although they do make it clear that the level of communication was more frequent and intense than in the past« .

Introduction & Literature Review on Corporate Governance and the Relationship between EVA and Created Shareholder Value (ivythesis.typepad.com)

Say What? Smaller Reporting Companies Subject to Say-on-Pay in 2013. (securitiesnewswatch.com)

Why minority investors lose out against corporates (rediff.com)

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD (jacquesgrisegouvernance.com)

Myths and Realities of Say on Pay « Engagement » (blogs.law.harvard.edu)

La lettre de L’IFA | Gouvernance et compétitivité


Découvrez le N°46 de la lettre de janvier 2013 de l’Institut français des administrateurs (IFA), partenaire du Collège des administrateurs de sociétés (CAS). Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site Internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains événements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.

Voici l’éditorial de Daniel Lebègue, président de l’IFA portant sur la relation entre la gouvernance et la compétitivité :

P1000503

« Le club des administrateurs certifiés de l’IFA a retenu comme fil conducteur de ses réflexions pour 2013 la contribution que peut apporter la bonne gouvernance au redressement de la compétitivité de nos entreprises et de notre pays. C’est une excellente initiative que notre Institut Français des Administrateurs prend lui-même à son compte.

La matière est riche et elle a été alimentée dans les dernières semaines de l’année 2012 par plusieurs rapports qui permettent à la fois de mesurer les progrès de grande ampleur réalisés au cours des dernières années et ceux qui restent à accomplir : communication de la Commission Européenne sur le droit européen des sociétés et la gouvernance d’entreprise, rapport de l’AMF et rapport AFEP-MEDEF sur l’application du code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées du SBF 120, présentation des conclusions du groupe de travail de l’IFA sur la mise en oeuvre en France du principe « appliquer ou s’expliquer » (comply or explain).

Le Gouvernement français devrait par ailleurs présenter dans les prochaines semaines un projet de loi relatif à la rémunération des dirigeants mandataires sociaux et au renforcement de la gouvernance des sociétés cotées.

Pour l’IFA et pour tous ceux qui s’intéressent à l’amélioration des pratiques de gouvernance dans notre pays et en Europe, l’année 2013 s’annonce donc active et stimulante. Elle sera en outre l’année du dixième anniversaire de notre Institut, l’occasion de revenir sur le chemin parcouru et de nous donner de nouveaux objectifs et de nouvelles ambitions… pour les dix années à venir ! »

La gestion du risque et le contrôle | La position de l’Institut de l’Audit Internes (IAI)


Vous trouverez, ci-joint, la plus récente prise de position de l’Institut de l’audit interne publiée en janvier 2013 et partagée par Sean Lyons de Corporate Defense Management (CDM) et par Denis Lefort, CPA, CIA, CRMA et Expert-conseil Gouvernance, Audit, Contrôle. Selon ce dernier, cette prise de position de l’IAI décrit bien les rôles et responsabilités des intervenants au niveau des trois lignes de défense tout en insistant sur l’importance d’une coordination efficace et efficiente entre les trois lignes concernées de même que sur l’importance pour la direction et le comité de vérification de clarifier leurs attentes quant à ces trois groupes. Veuillez lire ce document pour plus d’informations concernant chaque volet.

The Three Lines of Defense in Effective Risk Management and Control  |  IIA Position Paper

The Risk Management Framework (NIST Special Pu...
The Risk Management Framework (NIST Special Publication 800-37). (Photo credit: Wikipedia)

« Senior management and governing bodies collectively have responsibility and accountability for setting the organization’s objectives, defining strategies to achieve those objectives, and establishing governance structures and processes to best manage the risks in accomplishing those objectives.The Three Layers of Defense Model outlined in the paper is designed for organizations of any size and any level of complexity. It can also benefit organizations that do not yet have a formal risk management framework or system in place, as it provides a straightforward approach to coordinating duties to cover gaps and avoid duplication of effort related to risk management initiatives. The Three Lines of Defense model is best implemented with the active support and guidance of the organization’s governing body and senior management ».

1 – THE FIRST LINE OF DEFENSE: OPERATIONAL MANAGEMENT

2 – THE SECOND LINE OF DEFENSE: RISK MANAGEMENT AND COMPLIANCE FUNCTIONS

3 – THE THIRD LINE OF DEFENSE: INTERNAL AUDIT

Veuillez lire ce document pour plus d’informations sur chaque ligne de défense.

Strongest Outlook for Internal Audit Resources in Five Years, Reports The Institute of Internal Auditors (virtual-strategy.com)

Does the focus on risk management inhibit performance? (normanmarks.wordpress.com)

Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance


Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet de plus et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.

Qui dirige L’entreprise : Guide pratique de médiatisation du gouvernement d’entreprise – document en français

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.

Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

English: Paternoster Sauqre at night, 21st May...

« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning  signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox:  How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

  1. What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
  2. How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
  3. Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
  4. Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
  5. Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
  6. Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
  7. Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

Quelles sont les attentes des PCD envers leur C.A. ?


Le site Boardmember.com, plus particulièrement la section intitulée The Boardroom channel, présente une vaste sélection de vidéos sur la gouvernance des sociétés. Je vous invite à consulter les nombreux vidéos présentés par des experts reconnus dans le domaine de la gouvernance. En voici une liste non-exhaustive :

Board Brief: ISS 2013 Policy Updates Andrew McElheran, Senior Consultant, Meridian Compensation Partners

Head shot of Susan Ivey, president, CEO and ch...
Head shot of Susan Ivey, president, CEO and chairman of Reynolds American, Inc. (Photo credit: Wikipedia)

À titre d’exemple, j’ai choisi un vidéo très pertinent qui présente des entrevues avec des présidents et chefs de la direction (PCD – CEO) d’entreprises connues. Dans ce vidéo, les PCD expliquent les fondements d’une solide relation entre la haute direction et le conseil d’administration. Quelles sont les attentes des PCD envers leur C.A. ?

CEO Expectations of the Board

« A compilation of interviews with respected CEOs. Hear what respected CEOs have to say about characteristics that make for an effective CEO-board relationship and their biggest expectations of their boards ».

Étude scientifique sur la qualité des innovations | sociétés privées vs sociétés publiques


Voici un article publié par Leslie Kwoh dans The Wall Street Journal qui présente les résultats d’une importante recherche sur la production d’innovations attribuable au passage d’une société privée à une société cotée en bourse. L’étude du professeur Shai Bernstein, de la Stanford Graduate School of Business montre que les nouvelles entreprises publiques connaissent une diminution significative de la qualité de leurs innovations de l’ordre de 40 % au cours des cinq années suivant l’OPA. L’auteur avance certaines raisons susceptibles d’expliquer la portée des résultats : la perte de ressources humaines hautement stratégiques liée à la vente d’actions, l’attention accrue accordée à l’aspect conformité de la gouvernance, un accent plus important consenti aux stratégies d’acquisition, un comportement guidé par la pression des marchés qui privilégie les résultats à court terme, l’innovation étant une activité qui s’évalue sur le long terme.

Je vous invite à lire ce compte rendu de recherche. Ces résultats concordent-ils avec votre expérience ?

Ci-dessous, un extrait de l’article. Faites-nous part de vos réactions à ces résultats étonnants !

Want to Kill Innovation at Your Company? Go Public

Innovation
Innovation (Photo credit: Seth1492)

« While public offerings raise cash, new research suggests that IPOs can also result in stunted innovation at technology firms. In general, post-IPO companies create inventions that are less ambitious and valuable than do firms that remain private, found Shai Bernstein, an assistant finance professor at the Stanford Graduate School of Business. He analyzed patent data from 1,500 U.S. technology firms that either went public, or intended to go public but called off those plans, between 1985 and 2003. In all, he examined nearly 40,000 patents awarded to the companies both before and after their intended IPO date. The two groups were similar in size, age and research spending.

An IPO didn’t affect the rate at which a company obtained patents, but Bernstein found that public companies’ subsequent patents were far lower in quality, as measured by how often each patent was cited in other patent applications. Post-IPO companies saw an average 40% decline in such citations per patent in the five years after going public relative to the firms that remained private, the study found.

The diminishing innovation trend persisted despite the fact that public companies were more likely to make acquisitions and inherit talent from smaller companies, Bernstein found. Sixty-six percent of firms made at least one acquisition following their IPO, compared to just 20% of private firms ».

Changement de la culture de gouvernance dans le monde financier !


Quels sont les changements minimalement requis dans le domaine de la gouvernance des institutions financières pour regagner une confiance lamentablement érodée au cours de la dernière décennie ? C’est le sujet de l’article de Lucy P. Marcus dans son récent blogue du 16 janvier 2013. Elle présente quatre changements fondamentaux qui doivent s’opérer afin de recouvrer la confiance du public et contribuer à la stabilité des marchés.

Ces vecteurs de changements en gouvernance sont les suivants :

Des actions et des mesures concrètes destinées à « réformer la gouvernance, la rémunération incitative et l’approche globale de surveillance du milieu financier ». À ce stade-ci, l’auteure avance qu’il y a eu suffisamment de belles paroles et de mea culpa. Les gens ont perdu confiance et l’on s’attend à voir des résultats concrets à ce chapitre.

Les conseils d’administration doivent accroître le nombre de membres qui « comprennent parfaitement le monde de la finance, qui savent ce qu’il faut faire, qui sont capables de poser les questions difficiles, et qui sont aptes à prendre des actions courageuses ».

Les institutions financières doivent accroître leur transparence et faire preuve d’ouverture aux changements de culture.

Dans une période où le monde financier fait l’objet de scandales, celui-ci doit faire preuve de jugement, de sensibilité et de réserve en matière de bonis, de rémunération des hauts dirigeants, de « package » financiers, etc. Elles doivent se sentir imputables envers les multiples parties prenantes – et cela doit se constater dans les actions qu’elles posent à cet égard.

An insulated boardroom is an ineffective boardroom

Finance
Finance (Photo credit: Tax Credits)

“The level of ignorance seems staggering to the point of incredulity. Not only were you ignorant of what was going on, but you were out of your depth.” – Andrew Tyrie, MP, chairman of the Parliamentary Commission on Banking Standards (PCBS)

« The global financial system has depended on “trust me” and “we’re the experts,” and an implication that the whole thing is too complicated for people outside the upper echelons of the financial services industry to understand. But now, with the Libor-rigging scandal, with JPMorgan’s London Whale and with the perceived collapse of the banking system and bank bailouts, the financial services industry has broken that trust. It has become clear that a lot of the people in the industry, – indeed, a lot of people sitting around the industry’s board tables ‑ don’t understand what is happening there, either.

People did trust the financial services sector, but it broke that trust, several times over, and it is going to be a long road back. The industry will need to prove it is willing to be action-oriented and bring about real change, have oversight that counts and be transparent and accountable. Most of all, they have to know that people are watching, and that the attention is not going away ».

Le comité d’audit du C.A. | Une tâche exigeante que vous apprendrez à aimer


J’ai cru que le billet de Lucy P. Marcus, paru en décembre 2012, serait d’un grand intérêt pour plusieurs membres de C.A. qui ont un penchant pour le comité d’audit, la gestion des risques et les contrôles internes.

Audit committee: The toughest job you’ll ever love

Compliance Audit Committee
Compliance Audit Committee (Photo credit: hyfen)

« I’m preparing for an upcoming board audit committee meeting, and I am conscious that I am reading the briefing papers more carefully, slowly and deliberately than usual. I am always thorough, but recent events have given me pause. I am sure I am not the only member of an audit committee who, seeing the headlines about accounting that touch the boardroom, is taking extra care of late ».

Modèles de gouvernance | Amérique VS Europe !


Les deux articles retenus aujourd’hui sont parus sur les 7 et 11 janvier 2013. Ils mettent l’accent sur les particularités des modèles de gouvernance américain et européen, en les expliquant et en les comparant. Ce sont des articles qui présentent simplement et brièvement l’essence des philosophies de gouvernance. On notera que les principes d’indépendance et les notions de stakeholders et de perspectives à long terme prennent de plus en plus d’importance dans les deux mondes. Ci-dessous, un bref extrait de chaque article. Bonne lecture.

Corporate Governance | USA Versus Europe

« The term Corporate Governance relates to the manner in which an organization should be governed or managed. The concept is more

Atlantic sunrise
Atlantic sunrise (Photo credit: David Darricau)

relevant in the case of companies which have germinated or grown based on equity capital taken from investors. Stocks of many such companies are listed in stock exchanges, which exposes them to the public and automatically brings them under closer regulatory scrutiny. As per the principles enshrined in quintessence of corporate governance, the affairs of any organization should at all times be managed as per the relevant regulatory framework where the interests of shareholders/stakeholders is supreme. Here, corporate governance refers to the spirit of the statute rather than its letter alone. Thus morality, ethics etc. come into play in a big way. Though these “Utopian” ideas may seem irrelevant on the capitalistic turf, past experience has shown that similar philosophies could have prevented fraud & mismanagement, therefore  ceasing the erosion of shareholder wealth.

It is also pertinent to mention that all enterprises are basically valued based on their present performance and expected long term success in achieving growth and profitability. For this purpose, there has to be a free flow of information (financial and strategic) amongst the shareholders, so that they can measure the economic potential and value of the organization’s strategies & activities. Also, since people (investors) have their money at stake in these companies, they have a right to decide on the selection of the Directors and influence the manner in which the organization should be run to achieve optimal results. Some schools of thought therefore highlight the importance of stakeholders as well as shareholders ».

Is Corporate Governance Better Across The Atlantic ?

« The European model gives importance to all stakeholders including the shareholders. The separation between ownership and management is not that clear with boards comprising of representatives of various stakeholders like majority shareholders, lenders (banks), employees, suppliers etc. The board is a two tier structure with a supervisory board comprising of Non-Executive Directors which controls decision making by the Executive Directors.

The presence of these stakeholders, who are also shareholders (owners), on the board further increases their influence in strategic management decisions. The ownership patterns are more concentrated & complex with cross-holdings being common. The relevant financial markets are less liquid and there is higher dependence on debt to fund growth and operations of the companies. The concept of audit committee is existent in the European model also, but the composition of the committee is not that stringently laid down. The Chairman & Chief Executive Officer positions may or may not be held by the same person ».

Les billets en gouvernance les plus populaires de 2012 | NACD


Quels ont été les billets les plus suivis parus sur le blogue de la  National Association of Corporate Directors (NACD) en 2012 ? Voici la liste des « posts » les plus populaires, mesurés en nombre de visiteurs différents.

Most Popular NACD Blog Posts of 2012

    1. Self-Reflection: Three Questions Boards Must Answer. Three essential questions drive the assessment proces
    2. PCAOB Weighs Pros and Cons of Mandatory Audit Firm Rotation. Alex Mandl, chairman of Dell’s audit committee, spoke on behalf of NACD at the PCAOB’s public meeting last March to share the director perspective.
    3. Five Boardroom Deficiencies: Early Warning Signals. At NACD’s Director Professionalism course in Charlotte, N.C., faculty member Michael Pocalyko listed the five boardroom deficiencies he has observed in almost every recent corporate failure.
    4. Undertaking an Honest Self-Assessment: Is Your Board Aligned? How boards conduct the assessments starting with the questions in post #1.
    5. Five Takeaways From Conference. The five takeaways from the 2012 Annual Board Leadership Conference, according to NACD’s Research team.
    6. Alphabet Soup: A Director’s Guide to Financial Literacy and the ABCs of Accounting and Auditing. Alexandra Lajoux’s guide to the seven roadblocks that impede understanding of accounting and auditing standards.
    7. An Update From the SEC. A mid-year update on SEC rules largely affecting the compensation committee.
    8. Five Guiding Points for Directors in the Digital Age of Corporate Governance. Former BD Chairman and CEO Ed Ludwig’s fundamentals for achieving sustainable long-term shareholder value creation.
    9. NACD Spearheads Alternative Solution to Mandatory Audit Firm Rotation. The collaborative effort to develop an alternative solution to PCAOB’s proposed rule mandating audit firm rotation.
    10. PCAOB’s Proposed Mandatory Audit Firm Rotation Misses the Point. NACD President and CEO Ken Daly on why mandating audit firm rotation will not necessarily improve auditor independence and objectivity.

NACD Directorship 100 Forum Focused on Reinvigorating America (virtual-strategy.com)

Guide pour la recherche d’un poste sur un C.A.


Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée. J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux porter à votre attention deux articles récents qui sont très concrets à ce propos.

Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :

  1. Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
  2. Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
  3. Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?

 L’article ci-dessous tente précisément de répondre à ces questions :

Your Complete Guide to Serving on a Board of Directors

« So here’s a question for you: Do you have a line in your resume stating you’re on a board of directors? Wait, you say. I have no experience, no connections, no way I could possibly do that! The truth is, many professionals don’t think of offering their services to a board until late into their career. But they could’ve reaped the career benefits of being on a board long before that.

Board of Directors Lineup
Board of Directors Lineup (Photo credit: OCAPA)

Don’t expect to be appointed to a public company board seat and receive $200,000 in annual compensation and stock options. When you start your search, you will find many more available positions if you’re willing to work for free. Penelope Trunk offers a series of questions to help you decide if working for free is a good option for you, including:

  1. Who are you going to work with on the board?
  2. What’s the scope of the projects you will be handling?
  3. How will you be able to leverage your experience on the board?

Bottom line: serving on a not-for-profit board can give you a taste of whether you enjoy being a board member. Are you ready to raise your game? Sitting on a board isn’t out of reach for you. You can do this ! »

 

Le deuxième article proposé a été publié le 10 janvier 2013 sur le site de 2020 Women on Boards. Il aborde les étapes concrètes à accomplir afin de se dénicher un poste sur un C.A. Vous trouverez, ci-après, le lien vers l’article ainsi qu’une liste des gestes à poser. Veuiller lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions. 

Want to get on a corporate board ?

« One of the things we learned from our National Conversation on Board Diversity on 12/12/12 is that people want more tactical information on how to get on a board of directors. So, just how do you crack the code? Here are a few tips to get you going. Make it part of your New Years’ resolution!

  1. Make your intentions known 
  2. Think about industries you know about and identify companies in those industries 
  3. Make a short list of directors 
  4. Communicate your interest 
  5. Be Informed 
  6. Network with a search firm
  7. Don’t waste anyone’s time 
  8. Be Patient »

Les administrateurs et les TI | L’approche pédagogique de PWC


PWC a récemment publié un guide pour aider les administrateurs de sociétés à mieux jouer leurs rôles de surveillance en matière de technologie de l’information (TI). Cette publication a été réalisée à la suite d’une enquête auprès de 860 administrateurs de sociétés cotées en bourse qui montrait clairement que ceux-ci étaient inconfortables avec les décisions concernant les TI.

Le guide explique la nécessité de réduire le manque de confiance des administrateurs dans le domaine des TI et propose une démarche en 6 étapes afin de les aider à mieux accomplir leurs tâches.

Great Directors
Great Directors (Photo credit: Wikipedia)
      1. Évaluation
      2. Approche
      3. Priorité
      4. Stratégie
      5. Risque
      6. Suivi

Vous trouverez sur le site ci-dessous toutes les informations utiles pour mieux appréhender la méthodologie proposée.

Directors and IT : What Works Best

Spencer Stuart Board Index 2012


Vous trouverez, sur le site de Spencer Stuart, une excellente synthèse des résultats de l’étude 2012, menée auprès des 500 entreprises du S&P. Ce rapport sur l’état de la gouvernance des sociétés américaines révèle certaines tendances significatives en ce qui concerne (1) le recrutement d’administrateurs, (2) le processus du conseil et (3)  la rémunération des membres du conseil. En général, les résultats montrent que les tendances de 2011 se concrétisent en 2012.

Spencer Stuart Board Index 2012

Voici les principales tendances :

          1. Board turnover continues to decline
          2. Restrictions on other corporate directorships more common
          3. First-timers and other corporate executives prove to be attractive pool
          4. Mandatory retirement age rising
          5. Independent board leadership becoming the norm

« This year’s report also gives special attention to the issue of female representation on boards. Despite acknowledgement by boards that diversity in the boardroom generally results in increased value for shareholders, the pace of change in the U.S. is discouraging. Women now account for just over 17% of independent directors, up from 16% in 2007 and 12% in 2002 …

… As European governments have made diversification a priority, U.S. companies have lost their lead in female representation. The S&P 500 now trails Norway (40%), Finland (27%), Sweden (26%), France (22%), Denmark (18%) and the Netherlands (18%) and ties with Germany (17%) in the percentage of women on corporate boards. Several of these countries adopted regulation or voluntary targets to increase the percentage of women serving on corporate boards, and more may follow. And, while European boards strive to meet their gender goals, many are looking to recruit experienced female executives from the U.S., particularly those with specialized expertise in highly sought-after areas such as digital media, emerging markets and finance ».

Si vous souhaitez avoir une meilleure compréhension de la portée de l’étude de 2012,  plus de détails sur le sommaire, et même la possibilité de lire l’ensemble du rapport, veuillez vous rendre sur le site de Spencer Stuart :

http://www.spencerstuart.com/

Quelles questions un futur administrateur d’OBNL devrait-il se poser ?


Dans son billet du 1er janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice d’OBNL devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes et les documents nécessaires. Il faut également obtenir des informations sur la culture organisationnelle et se faire une tête sur le climat qui règne au conseil d’administration. Notons que la plupart de ces questions sont aussi valables pour d’autres types d’organisations.

20 Questions For New Directors Asked to Join a Not-for-Profit Board in 2013

English: Frequently asked questions, 2008, 150...
English: Frequently asked questions, 2008, 150 cm x 100 cm (Photo credit: Wikipedia)

« Here are the questions I would ask before joining a NFP board. Some or many of them can apply to other types of boards. It is important to scrutinize the organization for professionalism and fit, particularly for NFPs where resources can be stretched, as your reputation and even financial assets may be at risk. Many directors I interview, when I ask for their greatest regret, they say not firing the CEO earlier, and joining the wrong board.

These questions try to address the downside of joining the wrong board ».

Je vous invite à consulter ce court billet pour connaître la nature des questions qu’un nouvel administrateur d’OBNL devrait se poser.